Pensar Globalmente Actuar Localmente

7/16/2019 Pensar Globalmente Actuar Localmente

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“Para competir con otros paísesA rgentina necesita tomar algu-nas medidas. En primer lugardebe convertirse a una econo-mía impulsada por las export a-ciones. Luego debe identificaraquellas industrias que constitu-yen su mejor futuro en los mer-

cados globales...” Cuál es el pa-pel del marketing durante la re-cesión, o cuál debería ser la es-trategia para obtener re c u r s o sen países como Argentina, sonalgunos de los interro g a n t e sque Kotler responde con su ha-bitual claridad en la siguientee n t re v i s t a .Philip Kotler es reconocido mun-dialmente como la mayor autori-dad en marketing, es autor devarios best-sellers, entre ellos:

Principles of Marketing, publica-do en español con el título M e r-c a d o t e c n i a, que se utiliza comotexto de estudio en todas lasuniversidades del mundo.Kotler obtuvo su maestría en laUniversity of Chicago y el docto-rado en el MIT, ambos en econo-mía, recibió además un post-doctorado en matemáticas en laUniversidad de Harv a rd. Es con-sultor de empresas tan impor-

tantes como General Motors,IBM, Apple, AT & T, General Elec-tric y Merck, entre otras.Ha recibido diversos premios deentidades como la AmericanMarketing Association y la Euro-pean Association of MarketingConsultants, por su valiosa con-tribución al marketing.



— Una de las características distinti-vas de esta era de la historia de lasempresas es la globalización. ¿Quées la globalización?— Globalización significa dos cosas.

Desde el punto de vista d e la deman -

da, sugiere un a umento de los estilos

de vida globales y expectativas más

altas en torn o d e la calidad , el servi-

cio y el valor . Desde el pun to d e vista

de la oferta, significa q ue serán m ás

las empresas que habrán de compe-

tir en cada mercado , siempre que seproduzca la liberalización. La impli-

cancia clave es que las compañías de-

ben a chicarse y orientarse más hacia

el mercado y no depender del pro-

teccionismo. Las empresas inteligen -

tes pondrá n el énfa sis en los produc-

tos y nichos del mercad o, terceriza-

rán las ofertas que puedan producir-

se mejor en otra pa rte y formarán

alianzas más allá d e las fronteras na-

cionales.

— ¿Cómo deberían organizarse lasempresas para el marketing global?¿Tienen que ser altamente centraliza-das o descentralizadas?— A mí me gusta pensar que tod os

los mercados son locales y que los

gerentes locales conocen mejor q ue

nad ie su mercad o. Si su sueldo de-

pende en parte de las ganancias de-

rivad as del mercado local, ha bitual-

mente hacen lo cor recto para ese

mercado . Sin embargo , esto es frus-

trante para los gerentes de producto

de la casa central, que creen que susproductos merecen más atención

que la q ue el gerente local de ese

país les está prestando. Además, los

gerentes nacionales no necesaria-

mente pueden ver lo que está más

allá de los planes globales sobre los

prod uctos. Las empresas siempre van

a enfrentar el dilema de tener que

decidir cuánto poder le dan al ge-

rente local frente a los gerentes glo-

bales de prod ucto.

— ¿Cómo influye el tipo de produc-to en la decisión centralización ver-sus descentralización global?— Algunos productos pueden ven-

derse en for ma estand arizada y esto

f a v o rece una estrategia centraliza-

da . Por ejemplo, Nikon pued e po-

ner en el mercado una determ i n a-

da cá mara de 35 mm y vender la en

casi tod o el mund o sin n ecesidad

de ada ptación alguna. H asta la es-

trategia de comunicaciones puede

ser bastante uniforme en todas par-tes. En ca mbio, los producto s ali-

menticios, tales como las sopas, por

ejemplo, re q u i e ren un sabor, un

packaging y una ad aptación de las

comun icaciones a los difere n t e s

m e rcados; por lo tanto, muchas

más cosas q uedan acá a discre c i ó n

del geren te local. Tam bién es ma-

yor el pod er de d ecisión qu e tienen

con relación a l uso de los fondos

para las promociones de ventas y li-

q uidaciones locales.

— ¿Cómo deberían las empresas deun país pensar en la globalización y enel impacto que tendrá sobre ellas?— El fenómen o de la globa lización y

de las empresas globalmente o rienta-

das está ocurriend o a una velocida d

vertigino sa. Estas empresas suminis-

trará n sus productos desde aq uellos

lugares del mund o en los que pue-

dan obtener el ma yor valor, ya sea en

función d el costo, la calidad o la ve-

locidad. Ninguna industria seguirá

manteniendo a sus clientes si nopuede seguir ofreciendo lo más va-

lioso para los consumidores globales.

Al mismo tiempo , varias regiones del

mundo se están tornando más inte-

grad as y más protectoras. Los miem-

bros de una región buscan condicio-

nes preferenciales en los otros miem-

bros de la región. P ero las preferen-

cias comerciales no pued en d urar

mucho si se produce un deterioro

sustan cial del valor.

— Algunas de las grandes multina-cionales están tratando de cambiarsus marcas locales por marcas globa-les. ¿Cree usted que funciona?— La empresa Mars ha sido la má s

agresiva en este sentido. En Inglate-

rra, su golosina llamada Marathon

cambió su no mbre po r Snickers, con

el que se la conoce en Estad os Uni-

do s, y su produ cto Treet pasó a lla -

marse M&M, ado ptan do una vez el

nomb re q ue utiliza en Estados Un i-

dos. Una empresa puede ahorrar

Pensar globalmente,

actuar localmenteLas nuevas tendencias del marketing analizadas por Philip Kotler, el especialista más importante del mundo.



mucho dinero en publicidad y pac-

kaging adoptan do una marca global

o, por lo menos, para toda Europa.

También significa que quienes viajan

a d iferentes países pueden recono -

cer fácilmente la m arca. P ero, al mis-

mo tiempo, significa que la compa -

ñía está abandonando un nombre

local en el cual ha invertido much o

capita l local. P&G , por ejemplo, ven-

de el mismo shampú con tres nom-bres diferentes: Pert en Estados Un i-

dos, Vidal Sasson en Francia y Rejoy

en Japón . El costo d e convertir a

Pert en la marca global requerirá

una gran inversión para educar a los

usuarios de las otras marcas para q ue

conozcan y acepten el cambio de

nombre. Además existe el problema

aleatorio de que ese nombre global

sea difícil de pronunciar o lleve im-

plícita un a a sociación n egativa en los

demá s idiomas.

— ¿Cómo están manejando las em-presas norteamericanas las operacio-nes internacionales?— En el pasado, la s empresas nor-

teamericanas man ejaba n sus opera-

ciones globales instalando un de-

pa rtamen to d e exportaciones o una

división internacional. U ltimamen-

te, algunas empresas, entre ellas

P rocter & G amb le, h an creado com-

pañías regionales. Existen Procter &

G amble para Europa, Procter &Gamble para Asia, y así sucesiva-

men te. Esto permite a las em pre s a s

localizar sus ofertas en lugar de tra-

tar d e vend er productos idénticos

en to das par tes. Al mismo tiempo,

los acuerdos regionales están uni-

dos por m edio de estrategias comu-

nes y platafor mas compartidas para

la fab ricación, la adq uisición y la

distribución. Me gusta el lema de

ABB: “U na em presa globa l, local en

todas parte s ” .

— ¿Cuál es el papel que juega laimagen de un país en la venta de susproductos?— Todos los países tienen imágen es

q ue afectan el éxito comercial del

país en el exterior. Seguramente n o

nos interesará comprar una línea aé-

rea de Borneo ni tomarnos las vaca-

ciones en Sarajevo. C uand o los paí-

ses descubren q ue su imagen a ctual

es una desventaja, necesitan tomarmedidas para cor regir esa situación,

especialmente si no es real, o si ha

dejado d e ser real para ese país.

Camb iar la ima gen lleva tiempo y sa-

le caro. La tarea requiere pensar con

creatividad cuáles con los puntos

fuertes de ese país y “construir una

marca na cional” sólida d urante un

largo período.

— ¿Cree usted más en un manage-ment centralizado o descentralizado?— Com o sistema, la descentralizaciónes mejor, siempre que el negocio ten-

ga geren tes de alta calidad y sistemas

claves en plena vigencia, especialmen-

te en lo relativo a la determinación

de la m eta global, la form ulación de

estrategias y los incentivos de mana-

gement. Dos de las compañías más

descentralizadas con mejor manage-

ment son Johnson & Johnson y

EG&G , compañía s en las que la ma -

yoría de sus empresas individuales

son muy indepen dientes y disfrutan

de un liderazgo técnico o de merca-

do y de una buena t asa de rentabili-

dad sobre el capital invertido.

Yo estoy a favor del enf oq ue “d escen-

tralizado” para administrar las gran-

des corporaciones. Los gerentes son

los q ue mejor con ocen su propio ne-

gocio. Cuando deben obtener la

aprobación superior, la toma de de-cisiones se demora y no necesaria-

mente mejora la calidad de esa deci-

sión. Este fue el problema de IB M

antes de su reciente descentraliza -

ción. Este sigue siendo hoy el proble-

ma de G eneral Motors.

— En el umbral del año 2000, ¿cuál esla importancia de vincular las ventascon el marketing para las empresas?— El marketing y las ventas deben

estar diná micamente relacionad os y

ser respetuosos el uno del otro. Elmarketing fija el rumbo investigando

a fondo las oportunidades y propor-

cionando un marco a la estrategia

global. Para que esto funcione, las

ventas deben participar en el diseño

de la estrategia porque, de lo contra-

rio, podrían no tener éxito. El mar-

keting d ebe reconocer a las ventas

como un cliente interno y esforzarse

por satisfacer sus necesidad es y pers-

pectivas sobre la base de los desafíos

del mar keting.

— ¿Qué organizaciones lo han im-presionado por ser especialmenteexitosas e incluso creativas?— Me mara villan las empresas que

han aprendido a hacer de la innova-

ción una “rutina” , porque están per-

manen temente construyendo el futu-

ro. Entre ellas cabría mencionar a 3M

y Son y, cuya cultura y procedimiento s

innovadores podrían servir de

“benchm ark” para otras empresas.

Disney Company es otro ejemplo deempresa d otada , porque se hace pre-

sente todos los años con una nueva

película que se convierte en platafor-

ma de lanzamiento para vender vi-

deos, remeras, juguetes, licencias so -

bre lo s persona jes de sus dibujitos ani-

mado s y ofrece un amplia variedad de

oportunidades para ganar dinero.

Siento predilección por las empresas

visionarias, lo cual significa para mí

aquellas compañías que han sido ca-

paces de reinventar su industria. Y

La descentraliza-ción es mejor,siempre que el ne-gocio tenga geren-tes de alta calidad.

Las empresas suministrarán sus productos desde aquellos lugaresdel mundo en los que puedan obtener mayor valor, ya sea en función del

costo, la calidad o la velocidad.



entre ellas vienen a mi mente los

nomb res de B ody Shop, Federal Ex-

press, los relojes Swatch , el C lub Me-diterranée, Dell Computer, C NN,

Virgin Air, Benetton, Ikea y Purdue

Chicken. Por supuesto q ue muy

pronto aparecen los imitadores y las

ganancias de la empresa terminan

por alcan zar un n ivel normal, pero

han sido empresas de vanguard ia en

la teoría y práctica d el marketing.

— ¿Quién es el mejor comercializa-dor dentro de las empresas dedicadasal “business-to-business (empresas

que proveen a empresas) y por qué?— Algunas empresas son realmente

important es en el marketing del “bu-

siness-to-business”. Ent re e llas yo ele -

giría a G eneral Electric, 3M, DuPon t

y Xerox.

— ¿Qué hace falta para que unamarca sea fuerte?— Con justicia se ha denominado al

marketing “el arte de crear una mar-

ca”. Una marca es mucho más que

un nombre. Si sólo sirve como iden-

tificado r, no es realmente una ma r-ca. Ha y una diferencia notable entre

una marca profunda y una poco pro-

funda, y la tarea de los especialistas

en mar keting consiste en do tar a la

marca de asociaciones más sólidas.

Existen cinco d imensiones que ha-

cen que una marca sea fuerte. Una

marca debe hacernos pensar en cier-

tos atributos, tales como el tamañ o o

las características del producto. En

segundo lugar, la marca debe sugerir

con firmeza uno o má s beneficios

claves. Por ejemplo, Volvo lleva im-

plícito el con cepto de seguridad

mientras que Apple significa rela-ción am istosa con el usuario. En ter-

cer lugar, si la marca fuera una per-

sona tendría mos q ue poder visuali-

zar las características de esa persona.

Apple tendría unos veinte años e

IBM, unos sesenta. En cuarto lugar,

la marca debe sugerir algo con res-

pecto al sistema de valores de la em-

presa: ¿es una co mpañ ía innovadora ,

tiene capacidad de respuesta frente

al cliente o tiene una conciencia so-

cial? Finalmente, un a ma rca fuerte

sugiere una imagen de los usuariosde esa marca: ¿son jóvenes y entu-

siastas o mayores y más arraigados?

Los especialistas en marketing deben

desarrollar estos cinco factores para

que la marca sea fuerte.

— ¿Cuáles son los caminos claves pa-ra que una empresa logre una venta- ja a través del marketing?— Hasta no hace mucho, la alta cali-

dad y el buen servicio eran los facto-

res claves del éxito co mpetitivo. Esto

El marketing debe

reconocer lasventas como uncliente interno y esforzarse por satisfacer susnecesidades.



se debía a q ue las empresas carecían

de ellos. Sin embargo, h oy la calidad

y el servicio han pasado a ser mone-

da corriente. Sin alta calidad y buen

servicio, una empresa pierde. Con

alta ca lidad y buen servicio un a em-

presa no necesariamente gana, aun-

que es esperable que así sea. Las em-

presas deben aprender a competirde maneras nuevas, lo cual incluye la

capacidad para d esar rollar y entre-

gar prod uctos con m ayor rapidez, así

como para ganar a través de un me-

jor diseño y estilo de producto y pa-

ra aumentar la oferta con más bene-

ficios, y ademá s la capa cidad para

construir una relación de largo pla-

zo, mutuamente rentable, con el

cliente, y así sucesivamente.

— ¿Quiénes son sus favoritos, en lo

que se refiere al marketing?— Entre los actuales innovadores yo

me in clino por Nike, Absolut Vodka,

Wal-Mart y Amway. Nike es una em-

presa de alta tecnología que diseña za-

patillas de buen rendimiento para to-

do fin. Absolut Vodka logró d iferen-

ciar un producto “ no d iferenciable”,

el vodka, a través de una p ublicidad y

un packagin g crea tivos. Wal-Mart creó

una estrategia basada en ofrecer “pre-

cios bajos todos los días” unid a a un

ser vicio de primera calida d. Amway esuna empresa pionera en los sistemas

de ventas de niveles múltiples, y equi-

pó a los individuos para q ue fueran

distribuidores que a su vez contratar an

subdistribuidores, etc.

— ¿Qué herramientas pueden utili-zar los pequeños minoristas paracompetir con las grandes organiza-ciones como Wal-Mart?— Los pequeño s minoristas que en-

frent an la co mpeten cia de Wal-Mar t

o de otras empresas masivas de estetipo tienen dos recursos principales.

Un o es avanzar h acia la comercializa-

ción de especialidades o superespe-

cialidades, y por este medio ofrecer

una variedad mayor de un producto

y ganar experiencia con un grupo

focalizado de clientes. La segunda

consiste en que el minorista se dis-

tinga por el servicio al cliente, basa-

do en una relación más íntima con

él. El pequeño minorista n o puede

competir con los costos o los preciosporq ue Wal-Mart es excelente desde

el punto de vista operaciona l, pero sí

puede superar a Wal-Mart en un co-

nocimiento más íntimo de sus clien-

tes, pudiendo no sólo satisfacer sus

necesidades sino adelantarse a ellas.

— Todas las empresas dicen que “elcliente es la prioridad Nº 1”. ¿Es unabuena señal de que las empresas se es-tán orientando más hacia el mercado?— Lo q ue se debe hacer es imple-

mentar las actitudes destinad as a

atend er al cliente, y no sólo ha blarde ellas. Esto requiere una serie de

pasos. La empresa debe medir su

imagen y el nivel de satisfacción de

sus clientes en relación con la ima-

gen y el nivel de satisfacción de los

clientes que tiene la competencia.

La compañía d ebe desar rollar un

mapa de servicios que m uestre tod os

los puntos de interacción en tre su

personal y los clientes, poniendo el

énfasis en aquellos puntos en los que

hay ruptura o desilusión en el clien-te. También se debe desarro llar un

programa de capacitación q ue cam-

bie las actitudes del personal e inclu-

ya incidentes críticos y dramatización

de fun ciones (role-playing). La em -

presa debe monitorear en forma

continua los niveles de satisfacción

del cliente para poder ident ificar

problemas y observar mejoras.

— Se dice que los consumidores hoyson muy sensibles en cuanto al pre-

cio y, en consecuencia, los especialis-tas en marketing no pueden hacerotra cosa que bajar los precios. ¿Estáde acuerdo?— No creo que los consumidores es-

tén hoy más sensibilizados por el

precio, sino po r el valor. Cua ndo

compran por el precio es porque las

diferencias son mínimas entre los

producto s de alto y de bajo precio.

Las empresas que pued en crear y co-

municar má s valor pod rán man ejarse

con un precio más alto. Esto signifi-ca identificar cuidad osamente al seg-

mento de mercado y comprender

cuáles son sus necesidades tot ales en

relación con el producto.

— ¿Qué opina de los mandos me-dios de las empresas y de su relacióncon los clientes?— El gerente general pro n u n c i a

discursos sobre la importancia de

esta focalización hacia el cliente.

Sin embargo, el men saje no logra

p rend er en las ment es de los gere n-tes de nivel interm edio o inferior,

especialmente si están acostumbra-

dos a una fuerte demanda de los

p rod uctos d e la empresa. Los gere n-

tes están malcriad os y se sient en

omn ipotent es. Sé de una empre s a

líder en inversiones cuyos ana listas

se sienten com o una prima d onn a,

demora n en contestar las llamada s

telefónicas o hacer esperar mucho a

los clientes, y exh iben algun os otro s

aspectos de una desatención bené-

Me maravillan las empresas que hanaprendido a hacer de la innovación una“rutina”, porque están permanentemente

construyendo el futuro.



vola. Es muy probable que a esta al-

tura ya alguna empresa de la com-

petencia esté obteniendo excelentes

resultados por h aber d esarro lla do

una mejor reputación en la aten-

ción al cliente. Este banco de inver-

siones está lentam ente perd i e n do

su part icipación en el merc ad o.

— ¿Cree usted que la mejor formade organización de una compañía esa través de las funciones?— Las empresas se ha n o rgan izado

funcionalmente, con paredes diviso -

rias entre las funciones. Cada depar -

tamento busca ma ximizar su propio

interés y no el interés general de la

compañ ía. H oy las empresas inteli-

gentes comienzan por definir sus

procesos comerciales básicos para

luego reingenierizarlos para que fun-

cionen con mayor ra pidez y eficien-cia. Cada proceso está a cargo de un

dueño del proceso que trabaja con

un equipo multifuncional para po-

der a segurar que el proceso sea efi-

ciente. Yo apoyo fervientemente este

nuevo enfoque.

— ¿Podría describirnos las principa-les tendencias del marketing en ladécada del ‘90?— a) Las empresas están avanzando

hacia un marketing de relaciones,

alejado del marketing orientado a

las transacciones. En lugar d e buscar

la venta fácil, quieren maximizar el

valor d el cliente para toda la vida.b) Significa que las empresas están

poniendo el énfasis en la retención y

satisfacción del cliente y no en

atraerlo.

c) También significa que las empre-

sas están haciendo hincapié en “a u-

mentar la participación en los clien-

tes” y no sólo la “ participación en el

mercado”.

d) De esto se deduce q ue las compa-

ñías están desarro lland o sistemas de

marketing con b ases de d atos sobre

los clientes, en los q ue pueden guar-

dar gran cantidad de información

sobre cad a un o d e ellos, informa-

ción de carácter demográfico, ante-

cedentes de las transacciones, hob -

bies, preferencias, etc.

e) Las fuerzas de ventas hoy cuentan

con computadoras laptop, máquinas

de fax, teléfonos celulares, rad iolla-madas, etc., todo lo cua l suma eficien-

cia a sus actividades. Esto se denomi-

na automatización de las ventas.

f) El poder está cambiand o de ma -

no s, pasó d e los fabricantes a los mi-

noristas de gran envergadura que

ahora están incorporand o las ventas

de ma rcas de los nego cios de a lta cali-

dad a precios menores. Los fabrican-

tes están buscando la manera de pre-

servar la fuerza de su marca frente al

poder creciente de los minoristas.

g) La publicidad está adoptand o unenfoque más amplio denominado

Comun icaciones de Marketing Inte-

gradas en el qu e se combinan la pu-

blicidad, la promoción de ventas,

las relaciones públicas y el marke-

ting dire c t o .

Existen otros procesos, pero son de-

masiados como para incluirlos aq uí.

Digamos que hay un cambio de pa-

rad igma en el marketing y q ue los lí-

deres del futuro serán q uienes prac-

tiquen el marketing de mañana y no

el marketing de a yer.

— ¿Cuál diría usted que es el papeldel marketing durante la recesión?¿Qué tipo de ayuda pueden ofrecerlos consultores en marketing cuandocaen las ventas y el poder adquisiti-vo? ¿Nos puede dar ejemplos?— Durante un a época de recesión las

empresas tiene tres líneas de defensa:

Podrían tratar de bajar los precios pa-

ra aumentar el atractivo de su pro-

ducto. Esto será necesario especial-

mente si la competencia baja sus pre-

cios. Si simultáneament e la compañía

puede reducir sus costos, podría lle-

gar a m antener su margen. Pero es

menos importante preser var el mar-

gen que la participación en el merca-

do. Si la reducción d e precios permi-

te proteger esa participación, enton-

ces está plenamente justificada.

Deberían co nsiderar el lanzamiento

de una línea de productos más eco-

nómica (como alternativa a la reduc-

ción de los precios de sus actuales

productos). Los clientes que necesi-

tan menor calidad, menos atributoso servicios responderán a estas nue-

vas marcas.

Podrían aumentar el presupuesto de

su promoción de ventas. Duran te

una recesión, los consumidores bus-

can el ahor ro. Y el ahor ro puede pa-

sar por centavos menos en promo -

ciones, descuentos, cupones u otras

altern ativas similares.

En cuanto al marketing industrial,

las empresas deben traba jar en con-

junto con sus clientes para encontra rformas de reducir los costos del

cliente, no necesariamente a tra vés

de red ucciones de precios sino de

una manera óptima para utilizar los

productos de la compañía u operar

sus negocios.

— Y las empresas, ¿cómo deberíanenfrentar la recesión?— La recesión m und ial subraya una

vez más la d elicada interdependen -

cia q ue existe entre las economía s

del mundo. Un viejo refrán dice quecuando Estados Unidos estornuda,

el resto d el mundo se resfría. Co n

una recesión, las empresas aprenden

con verdadero sufrimiento que no

deben expandirse demasiado duran -

te los buenos tiempos a través de

préstamos exagera dos. La s empresas

pueden perd er sus mercado s de la

noche a la mañana. La compañía de-

be vigilar especialmen te sus gastos

generales, que tienden a mantenerse

constantes aun cua ndo las ventas se

Sin alta calidad y buen servicio, unaempresa pierde. Con alta calidad y

buen servicio una empresa nonecesariamente gana.

Los gerentesestán malcriados y se sientenomnipotentes.



derrumban. Al primer síntoma de

una recesión, una firma debe recu-

rrir a la reingeniería de valor y de

gastos generales. Debe analizar cui-

da dosamente su mix de segmentos

de ma rketing, su mix de productos y

su mix de marketing y hacer los ajus-

tes que resulten necesarios.

— ¿Pueden las empresas seguir ofre-ciendo buenos servicios en esta era

del “downsizing” (achicamiento)?— Hay dos tendencias que corren

por caminos opuestos: la necesidad

de a tender m ejor a l cliente y el achi-

camiento actual de personal en las

empresas. Esto significa que menos

cantidad de gente tiene que absor-

ber ma yor trabajo. La con secuencia

es que los clientes reciben menos

servicios y no más. En m edio de este

dilema, las empresas deben comen-

zar a encon trar las diferencias entre

sus clientes. No todos los clientes sig-

nifican ganancias para la compañía.

Las empresas tienen q ue definir

quiénes son sus clientes importantes

y asegurarse de q ue se los atienda in-

cluso m ejor q ue an tes.

— ¿Cuál debería ser la estrategia pa-ra obtener recursos en países comoArgentina?— Para co mpetir con otros países en

la captación de inversiones, Argentina

necesita tomar algunas medidas pre-vias. En primer lugar, debe co nvertirse

a un a economía impulsada por las ex-

portaciones. Luego debe ident ificar

aquellas industrias que constituyen su

mejor futuro en los mercados globa-

les, par tiendo de los recursos y las

áreas claves. Luego debe determinar

q ué canales alimentad ores y empresas

e industrias relacionadas se sentirían

proactivamente a traído s hacia la Ar-

gentina, buscand o identificar las nece-

sida es cambian tes de los clientes. Des-

pués deberá decidir qué beneficios

motivarían a las multinacionales y los

inversores a elegir la Argentina. Por

ejemplo, uno de los grandes activos

con los que cuenta es su población

culta, y esto significará una fuerte

atracción para muchas empresas que

busquen empleados calificado s. Tam-

bién q uiero enfatizar q ue los inverso-res extranjeros dan mucha importan-

cia a la estabilidad política y a la efi-

ciencia com ercial cuando eligen sus

alternativas de inversión.

— ¿Qué consejo les daría a quienes es-tán a cargo de la economía brasileña?— Brasil necesita construir una “vi-

sión m ixta de la industria” por me-

dio del análisis de los acontecimien-

tos y las tendencias mundiales. Ade-

más debe decidir qué pro ductos y

servicios brasileños podrían compe-tir mejor en la economía mundial.

El punto de partida está en exami-

nar las fortalezas y debilidad es de

Bra sil. Sus forta lezas incluyen sus re-

cursos y sus recursos constituyen la

clave con respecto a las industrias

que deberían desarrollarse. Cuand o

resulte posible, Brasil debe tra tar de

agregar valor a su materia prima en

lugar de exportarla como tal.

— ¿Cuáles diría usted que son losverdaderos desafíos que enfrentamos? Es decir, si usted fuera hoy un ge-rente de marketing de 35 años, ¿cuá-les serían las cosas que debe apren-der, con las que debe ponerse a tonoo para las que debe desarrollar habili-dades, con el propósito de prepararsepara enfrentar estos desafíos?— Los gerentes de m arketing de a lto

nivel necesitan tanto un cerebro dere-

cho altamente desarrollado como uno

izq uierdo. El lado izquierdo d el cere-

bro es su parte intuitiva, por medio dela cual puede llegar a co mprender a

sus clientes y a las fuerzas del merca-

do; con él piensan como un cliente.

El lado derecho es su parte racional,

la q ue le permite convertir la informa-

ción en visión. Podríamos explicar es-

to de la siguiente manera: los mejores

especialistas en marketing son quizá

los que tienen tanto un lado femeni-

no como un lado masculino. q

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