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“Para competir con otros paísesA rgentina necesita tomar algu-nas medidas. En primer lugardebe convertirse a una econo-mía impulsada por las export a-ciones. Luego debe identificaraquellas industrias que constitu-yen su mejor futuro en los mer-
cados globales...” Cuál es el pa-pel del marketing durante la re-cesión, o cuál debería ser la es-trategia para obtener re c u r s o sen países como Argentina, sonalgunos de los interro g a n t e sque Kotler responde con su ha-bitual claridad en la siguientee n t re v i s t a .Philip Kotler es reconocido mun-dialmente como la mayor autori-dad en marketing, es autor devarios best-sellers, entre ellos:
Principles of Marketing, publica-do en español con el título M e r-c a d o t e c n i a, que se utiliza comotexto de estudio en todas lasuniversidades del mundo.Kotler obtuvo su maestría en laUniversity of Chicago y el docto-rado en el MIT, ambos en econo-mía, recibió además un post-doctorado en matemáticas en laUniversidad de Harv a rd. Es con-sultor de empresas tan impor-
tantes como General Motors,IBM, Apple, AT & T, General Elec-tric y Merck, entre otras.Ha recibido diversos premios deentidades como la AmericanMarketing Association y la Euro-pean Association of MarketingConsultants, por su valiosa con-tribución al marketing.
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— Una de las características distinti-vas de esta era de la historia de lasempresas es la globalización. ¿Quées la globalización?— Globalización significa dos cosas.
Desde el punto de vista d e la deman -
da, sugiere un a umento de los estilos
de vida globales y expectativas más
altas en torn o d e la calidad , el servi-
cio y el valor . Desde el pun to d e vista
de la oferta, significa q ue serán m ás
las empresas que habrán de compe-
tir en cada mercado , siempre que seproduzca la liberalización. La impli-
cancia clave es que las compañías de-
ben a chicarse y orientarse más hacia
el mercado y no depender del pro-
teccionismo. Las empresas inteligen -
tes pondrá n el énfa sis en los produc-
tos y nichos del mercad o, terceriza-
rán las ofertas que puedan producir-
se mejor en otra pa rte y formarán
alianzas más allá d e las fronteras na-
cionales.
— ¿Cómo deberían organizarse lasempresas para el marketing global?¿Tienen que ser altamente centraliza-das o descentralizadas?— A mí me gusta pensar que tod os
los mercados son locales y que los
gerentes locales conocen mejor q ue
nad ie su mercad o. Si su sueldo de-
pende en parte de las ganancias de-
rivad as del mercado local, ha bitual-
mente hacen lo cor recto para ese
mercado . Sin embargo , esto es frus-
trante para los gerentes de producto
de la casa central, que creen que susproductos merecen más atención
que la q ue el gerente local de ese
país les está prestando. Además, los
gerentes nacionales no necesaria-
mente pueden ver lo que está más
allá de los planes globales sobre los
prod uctos. Las empresas siempre van
a enfrentar el dilema de tener que
decidir cuánto poder le dan al ge-
rente local frente a los gerentes glo-
bales de prod ucto.
— ¿Cómo influye el tipo de produc-to en la decisión centralización ver-sus descentralización global?— Algunos productos pueden ven-
derse en for ma estand arizada y esto
f a v o rece una estrategia centraliza-
da . Por ejemplo, Nikon pued e po-
ner en el mercado una determ i n a-
da cá mara de 35 mm y vender la en
casi tod o el mund o sin n ecesidad
de ada ptación alguna. H asta la es-
trategia de comunicaciones puede
ser bastante uniforme en todas par-tes. En ca mbio, los producto s ali-
menticios, tales como las sopas, por
ejemplo, re q u i e ren un sabor, un
packaging y una ad aptación de las
comun icaciones a los difere n t e s
m e rcados; por lo tanto, muchas
más cosas q uedan acá a discre c i ó n
del geren te local. Tam bién es ma-
yor el pod er de d ecisión qu e tienen
con relación a l uso de los fondos
para las promociones de ventas y li-
q uidaciones locales.
— ¿Cómo deberían las empresas deun país pensar en la globalización y enel impacto que tendrá sobre ellas?— El fenómen o de la globa lización y
de las empresas globalmente o rienta-
das está ocurriend o a una velocida d
vertigino sa. Estas empresas suminis-
trará n sus productos desde aq uellos
lugares del mund o en los que pue-
dan obtener el ma yor valor, ya sea en
función d el costo, la calidad o la ve-
locidad. Ninguna industria seguirá
manteniendo a sus clientes si nopuede seguir ofreciendo lo más va-
lioso para los consumidores globales.
Al mismo tiempo , varias regiones del
mundo se están tornando más inte-
grad as y más protectoras. Los miem-
bros de una región buscan condicio-
nes preferenciales en los otros miem-
bros de la región. P ero las preferen-
cias comerciales no pued en d urar
mucho si se produce un deterioro
sustan cial del valor.
— Algunas de las grandes multina-cionales están tratando de cambiarsus marcas locales por marcas globa-les. ¿Cree usted que funciona?— La empresa Mars ha sido la má s
agresiva en este sentido. En Inglate-
rra, su golosina llamada Marathon
cambió su no mbre po r Snickers, con
el que se la conoce en Estad os Uni-
do s, y su produ cto Treet pasó a lla -
marse M&M, ado ptan do una vez el
nomb re q ue utiliza en Estados Un i-
dos. Una empresa puede ahorrar
Pensar globalmente,
actuar localmenteLas nuevas tendencias del marketing analizadas por Philip Kotler, el especialista más importante del mundo.
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mucho dinero en publicidad y pac-
kaging adoptan do una marca global
o, por lo menos, para toda Europa.
También significa que quienes viajan
a d iferentes países pueden recono -
cer fácilmente la m arca. P ero, al mis-
mo tiempo, significa que la compa -
ñía está abandonando un nombre
local en el cual ha invertido much o
capita l local. P&G , por ejemplo, ven-
de el mismo shampú con tres nom-bres diferentes: Pert en Estados Un i-
dos, Vidal Sasson en Francia y Rejoy
en Japón . El costo d e convertir a
Pert en la marca global requerirá
una gran inversión para educar a los
usuarios de las otras marcas para q ue
conozcan y acepten el cambio de
nombre. Además existe el problema
aleatorio de que ese nombre global
sea difícil de pronunciar o lleve im-
plícita un a a sociación n egativa en los
demá s idiomas.
— ¿Cómo están manejando las em-presas norteamericanas las operacio-nes internacionales?— En el pasado, la s empresas nor-
teamericanas man ejaba n sus opera-
ciones globales instalando un de-
pa rtamen to d e exportaciones o una
división internacional. U ltimamen-
te, algunas empresas, entre ellas
P rocter & G amb le, h an creado com-
pañías regionales. Existen Procter &
G amble para Europa, Procter &Gamble para Asia, y así sucesiva-
men te. Esto permite a las em pre s a s
localizar sus ofertas en lugar de tra-
tar d e vend er productos idénticos
en to das par tes. Al mismo tiempo,
los acuerdos regionales están uni-
dos por m edio de estrategias comu-
nes y platafor mas compartidas para
la fab ricación, la adq uisición y la
distribución. Me gusta el lema de
ABB: “U na em presa globa l, local en
todas parte s ” .
— ¿Cuál es el papel que juega laimagen de un país en la venta de susproductos?— Todos los países tienen imágen es
q ue afectan el éxito comercial del
país en el exterior. Seguramente n o
nos interesará comprar una línea aé-
rea de Borneo ni tomarnos las vaca-
ciones en Sarajevo. C uand o los paí-
ses descubren q ue su imagen a ctual
es una desventaja, necesitan tomarmedidas para cor regir esa situación,
especialmente si no es real, o si ha
dejado d e ser real para ese país.
Camb iar la ima gen lleva tiempo y sa-
le caro. La tarea requiere pensar con
creatividad cuáles con los puntos
fuertes de ese país y “construir una
marca na cional” sólida d urante un
largo período.
— ¿Cree usted más en un manage-ment centralizado o descentralizado?— Com o sistema, la descentralizaciónes mejor, siempre que el negocio ten-
ga geren tes de alta calidad y sistemas
claves en plena vigencia, especialmen-
te en lo relativo a la determinación
de la m eta global, la form ulación de
estrategias y los incentivos de mana-
gement. Dos de las compañías más
descentralizadas con mejor manage-
ment son Johnson & Johnson y
EG&G , compañía s en las que la ma -
yoría de sus empresas individuales
son muy indepen dientes y disfrutan
de un liderazgo técnico o de merca-
do y de una buena t asa de rentabili-
dad sobre el capital invertido.
Yo estoy a favor del enf oq ue “d escen-
tralizado” para administrar las gran-
des corporaciones. Los gerentes son
los q ue mejor con ocen su propio ne-
gocio. Cuando deben obtener la
aprobación superior, la toma de de-cisiones se demora y no necesaria-
mente mejora la calidad de esa deci-
sión. Este fue el problema de IB M
antes de su reciente descentraliza -
ción. Este sigue siendo hoy el proble-
ma de G eneral Motors.
— En el umbral del año 2000, ¿cuál esla importancia de vincular las ventascon el marketing para las empresas?— El marketing y las ventas deben
estar diná micamente relacionad os y
ser respetuosos el uno del otro. Elmarketing fija el rumbo investigando
a fondo las oportunidades y propor-
cionando un marco a la estrategia
global. Para que esto funcione, las
ventas deben participar en el diseño
de la estrategia porque, de lo contra-
rio, podrían no tener éxito. El mar-
keting d ebe reconocer a las ventas
como un cliente interno y esforzarse
por satisfacer sus necesidad es y pers-
pectivas sobre la base de los desafíos
del mar keting.
— ¿Qué organizaciones lo han im-presionado por ser especialmenteexitosas e incluso creativas?— Me mara villan las empresas que
han aprendido a hacer de la innova-
ción una “rutina” , porque están per-
manen temente construyendo el futu-
ro. Entre ellas cabría mencionar a 3M
y Son y, cuya cultura y procedimiento s
innovadores podrían servir de
“benchm ark” para otras empresas.
Disney Company es otro ejemplo deempresa d otada , porque se hace pre-
sente todos los años con una nueva
película que se convierte en platafor-
ma de lanzamiento para vender vi-
deos, remeras, juguetes, licencias so -
bre lo s persona jes de sus dibujitos ani-
mado s y ofrece un amplia variedad de
oportunidades para ganar dinero.
Siento predilección por las empresas
visionarias, lo cual significa para mí
aquellas compañías que han sido ca-
paces de reinventar su industria. Y
La descentraliza-ción es mejor,siempre que el ne-gocio tenga geren-tes de alta calidad.
Las empresas suministrarán sus productos desde aquellos lugaresdel mundo en los que puedan obtener mayor valor, ya sea en función del
costo, la calidad o la velocidad.
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entre ellas vienen a mi mente los
nomb res de B ody Shop, Federal Ex-
press, los relojes Swatch , el C lub Me-diterranée, Dell Computer, C NN,
Virgin Air, Benetton, Ikea y Purdue
Chicken. Por supuesto q ue muy
pronto aparecen los imitadores y las
ganancias de la empresa terminan
por alcan zar un n ivel normal, pero
han sido empresas de vanguard ia en
la teoría y práctica d el marketing.
— ¿Quién es el mejor comercializa-dor dentro de las empresas dedicadasal “business-to-business (empresas
que proveen a empresas) y por qué?— Algunas empresas son realmente
important es en el marketing del “bu-
siness-to-business”. Ent re e llas yo ele -
giría a G eneral Electric, 3M, DuPon t
y Xerox.
— ¿Qué hace falta para que unamarca sea fuerte?— Con justicia se ha denominado al
marketing “el arte de crear una mar-
ca”. Una marca es mucho más que
un nombre. Si sólo sirve como iden-
tificado r, no es realmente una ma r-ca. Ha y una diferencia notable entre
una marca profunda y una poco pro-
funda, y la tarea de los especialistas
en mar keting consiste en do tar a la
marca de asociaciones más sólidas.
Existen cinco d imensiones que ha-
cen que una marca sea fuerte. Una
marca debe hacernos pensar en cier-
tos atributos, tales como el tamañ o o
las características del producto. En
segundo lugar, la marca debe sugerir
con firmeza uno o má s beneficios
claves. Por ejemplo, Volvo lleva im-
plícito el con cepto de seguridad
mientras que Apple significa rela-ción am istosa con el usuario. En ter-
cer lugar, si la marca fuera una per-
sona tendría mos q ue poder visuali-
zar las características de esa persona.
Apple tendría unos veinte años e
IBM, unos sesenta. En cuarto lugar,
la marca debe sugerir algo con res-
pecto al sistema de valores de la em-
presa: ¿es una co mpañ ía innovadora ,
tiene capacidad de respuesta frente
al cliente o tiene una conciencia so-
cial? Finalmente, un a ma rca fuerte
sugiere una imagen de los usuariosde esa marca: ¿son jóvenes y entu-
siastas o mayores y más arraigados?
Los especialistas en marketing deben
desarrollar estos cinco factores para
que la marca sea fuerte.
— ¿Cuáles son los caminos claves pa-ra que una empresa logre una venta- ja a través del marketing?— Hasta no hace mucho, la alta cali-
dad y el buen servicio eran los facto-
res claves del éxito co mpetitivo. Esto
El marketing debe
reconocer lasventas como uncliente interno y esforzarse por satisfacer susnecesidades.
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se debía a q ue las empresas carecían
de ellos. Sin embargo, h oy la calidad
y el servicio han pasado a ser mone-
da corriente. Sin alta calidad y buen
servicio, una empresa pierde. Con
alta ca lidad y buen servicio un a em-
presa no necesariamente gana, aun-
que es esperable que así sea. Las em-
presas deben aprender a competirde maneras nuevas, lo cual incluye la
capacidad para d esar rollar y entre-
gar prod uctos con m ayor rapidez, así
como para ganar a través de un me-
jor diseño y estilo de producto y pa-
ra aumentar la oferta con más bene-
ficios, y ademá s la capa cidad para
construir una relación de largo pla-
zo, mutuamente rentable, con el
cliente, y así sucesivamente.
— ¿Quiénes son sus favoritos, en lo
que se refiere al marketing?— Entre los actuales innovadores yo
me in clino por Nike, Absolut Vodka,
Wal-Mart y Amway. Nike es una em-
presa de alta tecnología que diseña za-
patillas de buen rendimiento para to-
do fin. Absolut Vodka logró d iferen-
ciar un producto “ no d iferenciable”,
el vodka, a través de una p ublicidad y
un packagin g crea tivos. Wal-Mart creó
una estrategia basada en ofrecer “pre-
cios bajos todos los días” unid a a un
ser vicio de primera calida d. Amway esuna empresa pionera en los sistemas
de ventas de niveles múltiples, y equi-
pó a los individuos para q ue fueran
distribuidores que a su vez contratar an
subdistribuidores, etc.
— ¿Qué herramientas pueden utili-zar los pequeños minoristas paracompetir con las grandes organiza-ciones como Wal-Mart?— Los pequeño s minoristas que en-
frent an la co mpeten cia de Wal-Mar t
o de otras empresas masivas de estetipo tienen dos recursos principales.
Un o es avanzar h acia la comercializa-
ción de especialidades o superespe-
cialidades, y por este medio ofrecer
una variedad mayor de un producto
y ganar experiencia con un grupo
focalizado de clientes. La segunda
consiste en que el minorista se dis-
tinga por el servicio al cliente, basa-
do en una relación más íntima con
él. El pequeño minorista n o puede
competir con los costos o los preciosporq ue Wal-Mart es excelente desde
el punto de vista operaciona l, pero sí
puede superar a Wal-Mart en un co-
nocimiento más íntimo de sus clien-
tes, pudiendo no sólo satisfacer sus
necesidades sino adelantarse a ellas.
— Todas las empresas dicen que “elcliente es la prioridad Nº 1”. ¿Es unabuena señal de que las empresas se es-tán orientando más hacia el mercado?— Lo q ue se debe hacer es imple-
mentar las actitudes destinad as a
atend er al cliente, y no sólo ha blarde ellas. Esto requiere una serie de
pasos. La empresa debe medir su
imagen y el nivel de satisfacción de
sus clientes en relación con la ima-
gen y el nivel de satisfacción de los
clientes que tiene la competencia.
La compañía d ebe desar rollar un
mapa de servicios que m uestre tod os
los puntos de interacción en tre su
personal y los clientes, poniendo el
énfasis en aquellos puntos en los que
hay ruptura o desilusión en el clien-te. También se debe desarro llar un
programa de capacitación q ue cam-
bie las actitudes del personal e inclu-
ya incidentes críticos y dramatización
de fun ciones (role-playing). La em -
presa debe monitorear en forma
continua los niveles de satisfacción
del cliente para poder ident ificar
problemas y observar mejoras.
— Se dice que los consumidores hoyson muy sensibles en cuanto al pre-
cio y, en consecuencia, los especialis-tas en marketing no pueden hacerotra cosa que bajar los precios. ¿Estáde acuerdo?— No creo que los consumidores es-
tén hoy más sensibilizados por el
precio, sino po r el valor. Cua ndo
compran por el precio es porque las
diferencias son mínimas entre los
producto s de alto y de bajo precio.
Las empresas que pued en crear y co-
municar má s valor pod rán man ejarse
con un precio más alto. Esto signifi-ca identificar cuidad osamente al seg-
mento de mercado y comprender
cuáles son sus necesidades tot ales en
relación con el producto.
— ¿Qué opina de los mandos me-dios de las empresas y de su relacióncon los clientes?— El gerente general pro n u n c i a
discursos sobre la importancia de
esta focalización hacia el cliente.
Sin embargo, el men saje no logra
p rend er en las ment es de los gere n-tes de nivel interm edio o inferior,
especialmente si están acostumbra-
dos a una fuerte demanda de los
p rod uctos d e la empresa. Los gere n-
tes están malcriad os y se sient en
omn ipotent es. Sé de una empre s a
líder en inversiones cuyos ana listas
se sienten com o una prima d onn a,
demora n en contestar las llamada s
telefónicas o hacer esperar mucho a
los clientes, y exh iben algun os otro s
aspectos de una desatención bené-
Me maravillan las empresas que hanaprendido a hacer de la innovación una“rutina”, porque están permanentemente
construyendo el futuro.
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vola. Es muy probable que a esta al-
tura ya alguna empresa de la com-
petencia esté obteniendo excelentes
resultados por h aber d esarro lla do
una mejor reputación en la aten-
ción al cliente. Este banco de inver-
siones está lentam ente perd i e n do
su part icipación en el merc ad o.
— ¿Cree usted que la mejor formade organización de una compañía esa través de las funciones?— Las empresas se ha n o rgan izado
funcionalmente, con paredes diviso -
rias entre las funciones. Cada depar -
tamento busca ma ximizar su propio
interés y no el interés general de la
compañ ía. H oy las empresas inteli-
gentes comienzan por definir sus
procesos comerciales básicos para
luego reingenierizarlos para que fun-
cionen con mayor ra pidez y eficien-cia. Cada proceso está a cargo de un
dueño del proceso que trabaja con
un equipo multifuncional para po-
der a segurar que el proceso sea efi-
ciente. Yo apoyo fervientemente este
nuevo enfoque.
— ¿Podría describirnos las principa-les tendencias del marketing en ladécada del ‘90?— a) Las empresas están avanzando
hacia un marketing de relaciones,
alejado del marketing orientado a
las transacciones. En lugar d e buscar
la venta fácil, quieren maximizar el
valor d el cliente para toda la vida.b) Significa que las empresas están
poniendo el énfasis en la retención y
satisfacción del cliente y no en
atraerlo.
c) También significa que las empre-
sas están haciendo hincapié en “a u-
mentar la participación en los clien-
tes” y no sólo la “ participación en el
mercado”.
d) De esto se deduce q ue las compa-
ñías están desarro lland o sistemas de
marketing con b ases de d atos sobre
los clientes, en los q ue pueden guar-
dar gran cantidad de información
sobre cad a un o d e ellos, informa-
ción de carácter demográfico, ante-
cedentes de las transacciones, hob -
bies, preferencias, etc.
e) Las fuerzas de ventas hoy cuentan
con computadoras laptop, máquinas
de fax, teléfonos celulares, rad iolla-madas, etc., todo lo cua l suma eficien-
cia a sus actividades. Esto se denomi-
na automatización de las ventas.
f) El poder está cambiand o de ma -
no s, pasó d e los fabricantes a los mi-
noristas de gran envergadura que
ahora están incorporand o las ventas
de ma rcas de los nego cios de a lta cali-
dad a precios menores. Los fabrican-
tes están buscando la manera de pre-
servar la fuerza de su marca frente al
poder creciente de los minoristas.
g) La publicidad está adoptand o unenfoque más amplio denominado
Comun icaciones de Marketing Inte-
gradas en el qu e se combinan la pu-
blicidad, la promoción de ventas,
las relaciones públicas y el marke-
ting dire c t o .
Existen otros procesos, pero son de-
masiados como para incluirlos aq uí.
Digamos que hay un cambio de pa-
rad igma en el marketing y q ue los lí-
deres del futuro serán q uienes prac-
tiquen el marketing de mañana y no
el marketing de a yer.
— ¿Cuál diría usted que es el papeldel marketing durante la recesión?¿Qué tipo de ayuda pueden ofrecerlos consultores en marketing cuandocaen las ventas y el poder adquisiti-vo? ¿Nos puede dar ejemplos?— Durante un a época de recesión las
empresas tiene tres líneas de defensa:
Podrían tratar de bajar los precios pa-
ra aumentar el atractivo de su pro-
ducto. Esto será necesario especial-
mente si la competencia baja sus pre-
cios. Si simultáneament e la compañía
puede reducir sus costos, podría lle-
gar a m antener su margen. Pero es
menos importante preser var el mar-
gen que la participación en el merca-
do. Si la reducción d e precios permi-
te proteger esa participación, enton-
ces está plenamente justificada.
Deberían co nsiderar el lanzamiento
de una línea de productos más eco-
nómica (como alternativa a la reduc-
ción de los precios de sus actuales
productos). Los clientes que necesi-
tan menor calidad, menos atributoso servicios responderán a estas nue-
vas marcas.
Podrían aumentar el presupuesto de
su promoción de ventas. Duran te
una recesión, los consumidores bus-
can el ahor ro. Y el ahor ro puede pa-
sar por centavos menos en promo -
ciones, descuentos, cupones u otras
altern ativas similares.
En cuanto al marketing industrial,
las empresas deben traba jar en con-
junto con sus clientes para encontra rformas de reducir los costos del
cliente, no necesariamente a tra vés
de red ucciones de precios sino de
una manera óptima para utilizar los
productos de la compañía u operar
sus negocios.
— Y las empresas, ¿cómo deberíanenfrentar la recesión?— La recesión m und ial subraya una
vez más la d elicada interdependen -
cia q ue existe entre las economía s
del mundo. Un viejo refrán dice quecuando Estados Unidos estornuda,
el resto d el mundo se resfría. Co n
una recesión, las empresas aprenden
con verdadero sufrimiento que no
deben expandirse demasiado duran -
te los buenos tiempos a través de
préstamos exagera dos. La s empresas
pueden perd er sus mercado s de la
noche a la mañana. La compañía de-
be vigilar especialmen te sus gastos
generales, que tienden a mantenerse
constantes aun cua ndo las ventas se
Sin alta calidad y buen servicio, unaempresa pierde. Con alta calidad y
buen servicio una empresa nonecesariamente gana.
Los gerentesestán malcriados y se sientenomnipotentes.
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derrumban. Al primer síntoma de
una recesión, una firma debe recu-
rrir a la reingeniería de valor y de
gastos generales. Debe analizar cui-
da dosamente su mix de segmentos
de ma rketing, su mix de productos y
su mix de marketing y hacer los ajus-
tes que resulten necesarios.
— ¿Pueden las empresas seguir ofre-ciendo buenos servicios en esta era
del “downsizing” (achicamiento)?— Hay dos tendencias que corren
por caminos opuestos: la necesidad
de a tender m ejor a l cliente y el achi-
camiento actual de personal en las
empresas. Esto significa que menos
cantidad de gente tiene que absor-
ber ma yor trabajo. La con secuencia
es que los clientes reciben menos
servicios y no más. En m edio de este
dilema, las empresas deben comen-
zar a encon trar las diferencias entre
sus clientes. No todos los clientes sig-
nifican ganancias para la compañía.
Las empresas tienen q ue definir
quiénes son sus clientes importantes
y asegurarse de q ue se los atienda in-
cluso m ejor q ue an tes.
— ¿Cuál debería ser la estrategia pa-ra obtener recursos en países comoArgentina?— Para co mpetir con otros países en
la captación de inversiones, Argentina
necesita tomar algunas medidas pre-vias. En primer lugar, debe co nvertirse
a un a economía impulsada por las ex-
portaciones. Luego debe ident ificar
aquellas industrias que constituyen su
mejor futuro en los mercados globa-
les, par tiendo de los recursos y las
áreas claves. Luego debe determinar
q ué canales alimentad ores y empresas
e industrias relacionadas se sentirían
proactivamente a traído s hacia la Ar-
gentina, buscand o identificar las nece-
sida es cambian tes de los clientes. Des-
pués deberá decidir qué beneficios
motivarían a las multinacionales y los
inversores a elegir la Argentina. Por
ejemplo, uno de los grandes activos
con los que cuenta es su población
culta, y esto significará una fuerte
atracción para muchas empresas que
busquen empleados calificado s. Tam-
bién q uiero enfatizar q ue los inverso-res extranjeros dan mucha importan-
cia a la estabilidad política y a la efi-
ciencia com ercial cuando eligen sus
alternativas de inversión.
— ¿Qué consejo les daría a quienes es-tán a cargo de la economía brasileña?— Brasil necesita construir una “vi-
sión m ixta de la industria” por me-
dio del análisis de los acontecimien-
tos y las tendencias mundiales. Ade-
más debe decidir qué pro ductos y
servicios brasileños podrían compe-tir mejor en la economía mundial.
El punto de partida está en exami-
nar las fortalezas y debilidad es de
Bra sil. Sus forta lezas incluyen sus re-
cursos y sus recursos constituyen la
clave con respecto a las industrias
que deberían desarrollarse. Cuand o
resulte posible, Brasil debe tra tar de
agregar valor a su materia prima en
lugar de exportarla como tal.
— ¿Cuáles diría usted que son losverdaderos desafíos que enfrentamos? Es decir, si usted fuera hoy un ge-rente de marketing de 35 años, ¿cuá-les serían las cosas que debe apren-der, con las que debe ponerse a tonoo para las que debe desarrollar habili-dades, con el propósito de prepararsepara enfrentar estos desafíos?— Los gerentes de m arketing de a lto
nivel necesitan tanto un cerebro dere-
cho altamente desarrollado como uno
izq uierdo. El lado izquierdo d el cere-
bro es su parte intuitiva, por medio dela cual puede llegar a co mprender a
sus clientes y a las fuerzas del merca-
do; con él piensan como un cliente.
El lado derecho es su parte racional,
la q ue le permite convertir la informa-
ción en visión. Podríamos explicar es-
to de la siguiente manera: los mejores
especialistas en marketing son quizá
los que tienen tanto un lado femeni-
no como un lado masculino. q
© Gestión
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