Pdd. Manual de Coaching

Todo lo que das a otro te lo estás dando a ti mismo

Cómo mejorar el rendimiento de las personas

Juan Pablo Villa , , lose Angel Caperan

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, conmnicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

©Juan Pablo Villa Casal y José Ángel CaperánVega, 2010 ©para la edición en lengua castellana, Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com)

. Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2010

ISBN: 978-84-96998-31-5 Depósito legal: B-5.093-2010 Diseño cubierta: XicArt Maquetac;,ión: Zero Preimpresión, S.L. Impreso por: Publidisa Impreso en España - Printed in Spain

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Componentes del coaching

En el capítulo 3 el lector ...

• Definirá cuál es el papel del coach y cuál el del coachee. • Identificará las diferentes etapas de un programa de coaching, sus

objetivos y su distribución temporal. • Conocerá el método socrático de afrontamiento dt¡¡ una sesión de

coaching, su origen y su aplicación práctica. • Ilustrará el conocimiento introductorio adquirido hasta ahora sobre el

coaching con la lectura del plan de acción de un caso real.

ELCOACH

El coach o entrenador es aquel que dinamiza y acompaña en su aprendizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. El trabajo del coach es estimular y facilitar, a través de una m.etodología científica, válida y fiable a la autorreflexión del coachee de manera que diseñe y se comprometa a un plan de acción fruto de la sinergia del trabajo de ambos.

26 Componentes del coaching

ELCOACHEE

El coachee o pupilo es la persona a la que se le aplica esta práctica. El coachee no debe recibir las soluciones del coach, sino que debe aprender por sí mismo; el coach es un facilitador.

PROCESO DE COACHING

El proceso de coaching se puede describir como un acuerdo mutuo suscrito entre coach y coachee, bajo unos principios ético-profesionales consistentes en lograr unos objetivos profesionales y personales, definidos previamente de común acuerdo mediante un plan de trabajo basado en:

• Evaluación, diagnóstico y planteamiento de objetivos: empleo de herramientas como tests, development center, evaluaciones 360°, así como una entrevista de evaluación del perfil del coachee en profundidad.

• Entrenamiento, plan de acción, aplicación y feedback: desarrollo de sesiones socráticas y autorreflexión, con ejercicios de apoyo que incluimos en la última parte de este manual, y puesta en práctica de acciones de mejora inmediatas.

• Postevaluación y seguimiento: evaluación de los resultados que demuestren al cliente o coachee que se van alcanzando los objetivos inicialmente planteados por ambas partes. Así como realizar un seguimiento de los progresos y vicisitudes de los coachees en su práctica diaria del plan de acción.

DURACIÓN

Cada proceso de coaching es distinto pero el tiempo mínimo aconsejable para obtener resultados es de tres a seis meses, distribuyendo el número de sesiones en función de la etapa del programa de coaching en la que se encuentra.

1. Evaluación, diagnóstico y planteamiento de objetivos: una sesión presencial semanal.

Manual de coaching 27

2. Entrenamiento, plan de acción, aplicación y feedback: empezaremos por una sesión presencial semanal para pasar a una cada quince días en la fase de feedback con seguimiento a distancia (on line) · semanal.

3. Postevaluación y seguimiento: una sesión presencial mensual, con seguimiento a distancia ( on line) semanal.

LA SESIÓN DE COACHING

Las sesiones de coaching constan de diálogos entre coach y coachee de una duración de entre 60 y 90 minutos (el número de sesiones depende de los objetivos que se quieran conseguir), donde el coach gt1Ía al cliente o coachee, por medio de preguntas estratégicamente planteadas hacia sus objetivos y deseos, ayudándole a clarificar sus ideas y la búsqueda de recursos y soluciones. Esta metodología ha de seguir las pautas del método socrático.

EL MÉTODO SOCRÁTICO O LA MAYÉUTICA

SóCRATES O EL PRIMER COACH DE LA HISTORIA

El"método socrático: se define~ 'como la lieterbdirección a tr~vés de pre- •· ' ' ' . . . . ·. . . '. ,/ · .. ' ·' .'· . ' .• •. .' .' . ' ~ . . ·. :. ·". . . : ' .. ·. '. ·.. ··:"

,guntas y gerieracion de opCiones posibles, el coachee tofnadecisiones a partir de u11a información desprqvistél c:Je prejuicios, cómpléjos, sub-' jetividadeE¡ y ~stados dé ánimo. · . · . · · > . ·· · · · •.

La mayéutica fue el método utilizado por Sócrates para que sus discípulos alcanzaran la virtud, definiendo virtud como aquello que encamina nuestro ser y hacer para obtener la felicidad. La persona se hace consciente de la posesión de herramientas para desarrollar su virtud, no se le dan herramientas, el coach se las redescubre en sus manos.

Sócrates no dejó nada escrito, ya que consideró que la palabra tenía más fuerza que la escritura.Y por eso toda su enseñanza filosófica fue oral. Por esto no podemos saber nada-directamente de Sócrates-sino-sólo-p-or lo que han dicho otros de él. Entre las fuentes que hablan de Sócrates po-


dríamos encontrar ejemplos que servirían como muestra de distintas opiniones acerca de un proceso de coaching: desde discípulos breves como

'Jenofonte que tachaban la filosofía socrática como vulgar y ramplona, hasta discípulos como Platón que definían a Sócrates como sabio y genio, casi santo.

La actitud con la que llega un pupilo a un programa de coaching es clave pues no se trata de un trabajo unidireccional, el coach no trabaja para el coachee, ambos trabajan juntos y los dos con la misma intensidad y la misma disposición hacia la mejora, hacia la virtud. Si estuviéramos hablando de coaching vital ... hacia la felicidad, si estuviéramos hablando de coaching ejecutivo ... hacia el alto rendimiento.

Iremos más allá del nombre o etiqueta que se le ha puesto, coaching, un nombre atractivo y «marketiniano» que quizá no deja ver la repercusión histórica que ha tenido el diálogo socrático desde la Antigüedad hasta nuestro siglo XXI.

Yo no puedo enseñarles nada; sólo puedo ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos, lo cual es mejor que traspasarles mí propia sabiduría.

SócRATES. Filósofo griego

PRÁCTICA DEL MÉTODO SOCRÁTICO

Para comprender lo que Sócrates pensó sobre el hombre y la sociedad hay que conocer el método de filosofar que utilizó y al que se concede gran importancia. Este método se conoce como método socrático, y consta de dos partes: la ironía y la mayéutica.

Para introducir al lector en sendos métodos, hemos de explicar que los griegos distinguían entre dos tipos contrapuestos muy corrientes: el ·eiron y el aladson. El eiron es el individuo que, sabiendo mucho, aparenta ser ignorante y pregunta a los demás. El aladson es el fanfarrón, el individuo que sabe muy poco pero aparenta saber mucho.

Sócrates actuaba como un eiron, un modesto irónico, y de ahí que esa actuación se conozca con el nombre de iron{a socrática.

El procedimiento de Sócrates era el siguiente:


• Primero aplicaba la ironía:

Se acercaba a su futuro interlocutor y, después de alabar su sapiencia, le preguntaba tal o cual cosa, por ejemplo: ¿Qué es para ti la virtud? Su interlocutor daba una respuesta y Sócrates alababa esa respuesta. Entonces proponía un ejemplo concreto que, conforme a esa respuesta, debía ser algo virtuoso y, sin embargo, se veía claramente que no lo era. El interlocutor entonces daba una nueva respuesta y pasaba lo mismo ... Y así llegaba el momento en que su interlocutor tomaba conciencia que no sabía nada, y que la conciencia de la propia ignorancia es el primer paso para aprender.

• Después aplicaba la mayéutica:

Sócrates pen~aba que todo hombre puede llegar a pensar por sí mismo sobre cualquier tema a condición de que se le.ayude.Y cuando a su interlocutor le ha convencido de su ignorancia le conduce a la definición de,· en este caso, la virtud.

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El coaching de Sócrates, e! coaching efectivo, cuyas conclusiones y decisiones son fruto de la acción de)a propia persona, es la herramienta que lleva al pupilo al conocimiento de sí mismo. ·

Todo el mundo tenem.os herramientas para lograr una vida virtuosa, en términos socráticos. En los grandes caserones suele haber algún cuartucho lleno de trastos con la bombilla fundida; los trastos se encuentran más fácilmente a medida que los cachivaches están más cerca de la puerta. Los seres humanos tenemos nuestro almacén de herramientas a oscuras, sin bombilla que nos deje verlas, cogerlas y utilizarlas con rapidez.Además, algunos tienen sus herramientas en el fondo de la habitación porque las han ido empujando sin querer en anteriores búsquedas frustradas.

Unos ven mejor que otros en la oscuridad y logran mayor eficacia, en la vida y en el trabajo, que el resto que tienen más torpeza en la búsqueda a ciegas de esas herramientas. Acaban concluyendo que realmente no las tienen, que viven en desigualdad de condiciones, que son unos desdichados.

Es más fácil encontrar cualquier cosa en la oscuridad cuando se tiene


un guía que tiene un método organizado, para que el tiempo invertido sea menor y la imagen de uno mismo como buscador de virtud no se vea desmerecida ni sujeta a desánimos.

No valen excusas, ni vencerse a palabras· escépticas y de catastrofismo del pupilo. Todo el mundo dispone de herramientas para ser mejor. Un ejemplo de método para llegar hasta ellas lo exponemos en este manuaL

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Manual de coaching

•·) 1.0 PROCESO O(:\ '.· A.f:'RENDIZAJE (G.A.P,) '

. · 'COACH & COACHEE DIÁLOGO INTERIOR

. HERRAMIENTAS RR:HH. ··.METAS/OBJETIVOS

COMPONENTES DE COACHING

CASO: EL DILEMA DE ANTONIO

Antonio es encargado de una sección de laminado con 24 operarios dentro de una fábrica de bienes de equipo. En las sesiones de coaching Antonio nos comentaba que quería desarrollar la autonomía e iniciativa de sus subordinados, pues cualquier incidencia en la sección por intrascendente que fuera se la consultaban antes de intentar resolverla ellos solos. También se pasaba mucho tiempo en la línea de producción explicando y repitiendo procesos y secuencias para que algunos operarios aprendieran a manejar las máquinas correctamente y sin errores se despilfarraba material y en ocasiones debía parar la línea a pesar de que habían recibido un curso sobre el manejo de las máquinas y herramientas de su sección antes de incorporarse al puesto . Antonio trazó el siguiente plan de acción con la ayuda de su coach:

A. Mejorar los aprendizajes de los operarios B. Mejorar la toma de decisiones para la resolución de incidencias

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A. APRENDIZAJE en el puesto Objetivo: Que el operario adquiera por sí mismo las habilidades necesarias en el manejo de la maquinaria y se reduzcan las consultas un 50% en el plazo de dos meses, mediante el proceso que se indica a continuación (ver cuadro adjunto)

1."' Paso: Acompañar al operario en el puesto. 2. 0 Paso: Explicación teórica en el puesto, exponiendo verbalmente los pasos y requisitos. 3. er Paso: Demostración mediante una demostración de cómo se realiza el proceso. 4. 0 Paso: Solicitar feedback al operario (preguntas, dudas, aclaraciones, repetición). 5. o Paso: Tutorización y observación. «Ahora inténtalo tú», bajo la observación del encargado. 6. o Paso: Feedback de apoyo y correctivo mientras el operario ejecuta. 7. o Paso: Automatización y creación del hábito. Nuevas repeticiones del proceso hasta su automatización sin errores. 8. o Paso: Reinicio. En caso de que el operario a los pocos días volviera a plantear dudas similares se reinicia el proceso desde el primer paso.

VOLVER AL 1.0'

PASO

A las pocas semanas se redujeron el número de consultas a la mitad. El secretó es que Antonio descubrió que por medio de la tutorización y el acompañamiento se asegura el aprendizaje de habilidades en los operarios y no por explicaciones solamente verbales o por hacerlo él mismo.

Era el operario quien debía practicar una y otra vez recibiendo feedback de apoyo hasta que lograse interiorizar el proceso y ganar autoconfianza.

Manual de coaching

B. MEJORAR la toma de decisiones de los operarios Objetivo: Lograr que los operarios propongan el 50% de las soluciones ante las anomalías e incidencias en la línea de laminado.

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1."' Paso: Desarrollar el análisis de problemas. Hacer que el operario describa el problema y la situación con la máxima información y datos posibles que tenga a su alcance. r-IL[ ___ v_o_Lv~P~~~~~~L_,_._·'--~1 2. 0 Paso: Involucrar al operario en la búsqueda de soluciones. Preguntar al operario: ¿Qué has hecho tú para solucionarlo? ¿Qué crees que se puede hacer? ¿Por qué no lo has intentado? ¿Qué necesitas? 3. er Paso: Volver al primer paso si el operario no ha respondido ni propuesto ningu~ na solución por él mismo. Debemos lograr que aporte alguna idea o posible solución al respecto antes de intervenir nosotros. 4. 0 Paso: Apoyo con intervención del mando. Solamente cuando el operario ha intentado por sí mismo, ideado o buscado una posible solución es cuando podemos intervenir. ¿Qué crees que puedo hacer yo? ¿Qué quieres que haga?

1-GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: La solución aportada se incorpora al Manual de calidad con el nombre del operario que la sugirió al objeto de reconocer y recompensar.

Este método basado en la metodología socrática logró reducir la mayor parte de las visitas de Jos operarios al despacho de Antonio por los problemas e incidencias que debían resolver por sí mismos en su puesto.

El método buscaba que los operarios desarrollaran más su iniciativa y responsabilidad y quitarles el hábito de trasladar al mando cualquier incidencia. Antonio tuvo que aplicar una y otra vez con autodisciplina el método socrático con su equipo.

Por último, Antonio recogió las soluciones de los operarios a las incidencias y problemas más frecuentes en el Manual de calidad y de procedimientos con referencia expresa a la persona que la había desarrollado, logrando así reconocer y recompensar estas nuevas actitudes.

Hoy su sección es la mejor en productividad y calidad de la fábrica. Un año después, Antonio reconoce que podría no pasar por la fábrica durante unas semanas y que no pasaría nada; todos saben lo que tienen que hacer, cómo hacerlo y además las incidencias Y problemas más frecuentes se encuentran descritas y capitalizadas en el Manual de calidad y procesos de la sección.


Resumeh:;\>:::'"'11 ~', . ·'· ... ·

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1 ;:~~] Los. dos actores' que inten/ienen .en .un programa .. cje,coaching son ~~ .... ''

. ' cOéichee y su coaqh ., P9r un lado, la persona que se inmisquye en este >:[i't prpces9 de aut6conocimientpy q.E)sarrollo y, pot; 9t~o)ado, la persona;,;i

.. ··que'actuarád,E), ~4í~y,a ~pvez,'d~.1 E)8PE3Í9~;p~, su.pupi!P;'',¡:;,, .. ~~ ,1

, ... ):,: .~~~~;:~' Todo programa de coaphif)g. ha de cumplir un .esquema deétrabajo · '.\

.. que co.ordine el plariteamieht6 de bbjetivos; la distribución de las se;:'1.11 ;'

, ,, '1 ' ' ', ' '''1 " ',,,,' •• ' :" '' '>/':>'.

sienes, el horario y la duración. , .. , . · La basE) del poaching es el diálogo socrático que debe ser. llev·a~

do de manera magistral por el coach a lo largo de todo el programa. Para ello, el coaqh ha de tener una amplia experiencia en el campo del' desarrollo. y aunar un nivel competencia! alto ~n todo el espectro de .·h~bilidadesdirectivas,de manera que ~us intervenci~nes estratégicas sean claves en la toma de conci.encia.pel.coachee so.brE).SU potencial y.

, . pasos para desarrollarlo. . · · · ·· · 1.

Este manual presenta, asimjsmo, un compeqdio de herramientas .· de apoyo en las sesiones de coaching; ·organi~acjas por competencias; ,.'· 1

.· para facilitar a~coach .la labor de h~cervisibJede mane;afacil el proce-•u~;i sb cje.intr6spe6da'h Ci 8ú Pljpiloy la obtención de conclusiones y diseño 1 J de planes de mejora. · ·· · · 1 • :

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11

El proceso de coaching

En el capítulo i i el lector ...

Identificará las cuatro fases que debe seguir todo programa de coaching ejecutivo que se inicia en una empresa:

i. Valoración y diagnóstico de las necesidades 2. Diseño 3. Puesta en marcha 4. Seguimiento y evaluación

Conocerá en qué consiste el compromiso triangular.

Analizaremos el proceso de coaching y sus respectivas fases, con independencia del tipo de cliente (ejecutivo, vital o de equipo) o del entorno en el que se desarrollará.

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90 El proceso de coaching

LAS PRINCIPALES FASES DE UN PROCESO DE COACHING

1. a FASE.VALORACIÓNY DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

En esta fase, probablemente la más importante, trataremos de identificar las necesidades de nuestro cliente: si se trata de desarrollo de competencias, bajo rendimiento o alineamiento de equipo. Intentaremos identificar correctamente el GAP (Plan de Acción Global)

Errores o incidencias que se pueden producir:

• Pensar que con un proyecto de coaching por sí solo ~e pueden solucionar otro tipo de problemas no abordables desde esta metodolo-

gía. • En ocasiones el cliente desconoce lo que es el coaching. • El cliente suele tener una necesidad o problema pero no sabe defi-

nirlo. • Fijar resultados y retorno de la inversión demasiado rápidos o es-

pectaculares.

No debemos olvidar que el cambio de comportamientos y actitudes de las personas se produce «poco a poco» y que la experiencia demuestra que como máximo se pueden mejorar o desarrollar dos o tres competen-

cias al año. En esta primera fase, deberemos analizar al cliente, su contexto, los

problemas de rendimiento y las posibles causas antes de diseñar el pro-

yecto. En el coaching ejecutivo es conveniente realizar entrevistas con los

superiores, revisar las evaluaciones de desempeño de las personas que van a recibir coaching e identificar las expectativas del cliente en el proyecto.

2. a FASE. DISEÑO

Una vez recopilada la información y los problemas o necesidades, viene la fase de diseño del proyecto de coaching; en esta fase nos centraremos en elaborar y planificar los procesos, secuencias, hitos e indicadores:


• Los objetivos que alcanzar según el acrónimo MARTE (Medible, Alcanzable, Relevante, Temporal, Específico).

• La duración o cronograma del proyecto que recomendamos debe ser acorde con el objetivo inicial o necesidad.

• El número de sesiones. • Los indicadores de medición que vamos a emplear para evaluar

nuestra intervención, que serán tanto cuantitativos como cualitativos.

Generalmente utilizaremos como indicadores de progresos las revisiones de desempeño que realicen sus mandos sobre los coachees en el futuro un tiempo después del programa de coaching. Recomendamos utilizar la actividad n. 0 2 del Manual de herramientas y prácticas.

EL COMPROMISO TRIANGULAR

En un proyecto de coaching ejecutivo contratado por una empresa po~emos tener un hándicap de desconfianza de los coachees, es decir, que s1endo contratado el coach desde la dirección de la empresa o el departamento de recursos humanos, algunos empleados pueden pensar que se trata de una evaluación de desempeño encubierta.

Estamos ante una relación triangular, donde el compromiso de respeto y confidencialidad no sólo debe ser entre coach y coachee sino también con la organización (sugerimos aplicar el Contrato Talent que hemos incluido en la 3° parte).

ORGANIZACIÓN EMPRESA

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Por este motivo, en los proyectos de coaching ejecutivos contratados por un cliente para sus directivos o personas claves consideramos fundamental añadir:

- Un plan de comunicación interna, donde se expondrá y se asegurará a los potenciales coachees, además de todo lo anterior, el respeto al coachee y a la confidencialidad de las sesiones.Así como la necesidad de su implicación en el logro de los resultados.

Complementando a un programa definido de coaching, en ocasiones a nuestro cliente se le podrá aconsejar la combinación de varias metodologías y herramientas: formación, auditorías de clima laboral, outdoor training, assessment center, 360°, etc., para lograr el éxito del proyecto

3. a FASE. PUESTA EN MARCHA

En esta fase arrancamos el proyecto e implementamos lo que hemos diseñado:

• Firma de contrato de coaching. Consideramos necesaria la firma de un contrato de confidencialidad y compromiso entre coach y coachee para garantizar a éste la confidencialidad de las sesiones, cómo se resolverán las incidencias y de qué y quién depende realmente el logro de los objetivos que se plantean. En la tercera parte de este manual se expone un ejemplo de un contrato de coaching.

• Desarrollo de sesiones de una duración de entre 60 y 90 minutos. El tiempo depende de los objetivos que se quieran conseguir. Cada proceso es distinto pero básicamente el mínimo aconsejable para obtener resultados es de 6 a 10 sesiones.

• Uso de herramientas de apoyo. El coach puede complementar su


trabajo con herramientas de apoyo como tests, assessntent center, actividades y supuestos.

• Plan de desarrollo individual. De cara a facilitar la puesta en práctica de las habilidades adquiridas, al finalizar cada sesión se elabora un plan de trabajo con el coachee. Se consensúa la realización de una serie de acciones directamente relacionadas con el desarrollo de las sesiones de coaching que deberá llevar a cabo en su día a día.

.' J.)n .erro,r grave en. esta fas;e ~s qu~ .nunca pebemos obliga~ a nuestro ·• coaqhee a rEij'llj,4ar acciones que no desee ni .esté convencido de su ne-<;qf?Sid$d,. ·f: <.

PLAN DE TRABAJO MEJORA

INDIVIDUAL

JNDI()ADOR

• Control de progresos y feedback. El coach en cada sesión revisa con su coachee los resultados de las acciones que ha puesto en práctica; se analiza lo sucedido, los cambios que se han generado, y se redefinen las técnicas y estrategias ajustándolos a la realidad con una orientación eminentemente aplicada.

4. a SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

A. Seguimiento Durante el proceso corresponde al cliente la reportación de los avances y resultados del proyecto.

En el coaching ejecutivo se reporta a dos niveles:

a) Coachee:sr:rsava:nl':-es y progresos individuales. b) Organización: evolución general del programa; participación;


ajuste temporal y el logro de resultados en función de los objetivos

inicialmente previstos.

Cuándo reportar Durante el proceso: evolución; participación de los coachees e incidencias

que se deban subsanar. Al final: resultados del proceso; cambios esperados; nivel en la adquisición de las competencias entrenadas; mejora motivacional, etc. Sin embargo, nunca se revelará lo tratado en las sesiones de coaching entre coach y

coachee.

B. Evaluación La medición y retorno de inversión corresponde a nuestro cliente, es nuestro deber, en función de los objetivos inicialmente fijados, colaborar

con éste en la medición de los resultados.

Qué podemos evaluar

• Mejora motivacional • Reducción de la rotación no deseada

• Mejora del rendimiento • Cambios de comportamiento • Reducción de conflictos • Adaptación al cambio • Adquisición y aplicación de nuevas competencias

Cuándo Recomendamos que para evitar el ifecto de recencía, se evalúen los cambios

pasados dos o tres meses desde la finalización del coaching.

Herramientas para evaluar En función del GAP inicial, entre las herramientas que nuestro cliente

puede emplear para la evaluación de progresos destacamos:

• Evaluación de rendimiento y desempeño. • Evaluaciones de clima laboral, encuestas de satisfacción de clientes,

etc. • Destaca sobremanera la aplicación de la evaluación 360°, que es la

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más recomendable y fiable. En la aplicación de esta herran'lienta el coach ha de. manejar con destreza la distribución forzada de los resulta~1os haCia pu~tuacio~es bajas y altas, sobre todo en equipos de trabclJO de pequeno tamano para eliminar sesgos.

1.a FASE DE DIAGNÓSTICO

3.a PUESTA EN MARCHA

4.o SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

• Entrevistas Cliente • Diagnóstico de Naturaleza

de los Problemas • Identificación del G.A.P.

• Selección de Objetivos • Selección de Metodologías (Coaching,

Formación, etc.) • Plan de Trabajo:

- N.o de Sesiones de Coaching (Cronograma, Hitos, Indica. de Evaluación Otras Herramientas de RR.HH.) '

• Plan de Comunicación • Compromisos

• Contrato de Coaching (Coach y Coachee)

• Desarrollo de Sesiones • Plan de Desarrollo • Reporter al Cliente y Coachees de

progresos

96 El proces~ de coaching

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Cuando introducimos el coaching en un'a empresa por primera vez y, sq~', ,, , .'·· bre .. tp,QQ¡ sl no tiene e0perierciáE;~f'l e~te ,~ITibítp~ ,Eils a9~.olutarnE?nte re .. · sariq.[tlQ8traral·.QI!~p)e•lop •. proc~8,oS+bá~Jpo?d~ ~~ta ~etqqo1~9fa.,,pe.',un

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i'rnientas,.d~evaluaéi9p .. ynasYde·des~rrpllootras;'que'permiteqal c¡¡entf2l/,';' Gonocer los Pasqs que deben seguir ~antp(,)oach c;omo coapb.eey, a su ¡ vez, sujetar los objetivos a la evaluaQipnde progresosyjpstifiQaciótJ c;jíilléil inversión. .··· . ·. · . · · ·· ·· ' 'i < ,. • ..... , •••.•• , .. ••··'··· · ... ·· ·· .. ·.· · ..... · · ··. · ·.·.· .. :... : .~

De esta manera. alejamos la i.dea deabstracción .e iqtangibiliqad del coaching y cumplirnos así lo? griteríos obJniyos y mesurables que t0g0 cJiel1te l?olk;ita a .. lahoraqe arriesgarse con lq. contra~acióq.de un. servicio

12

Principios ineludibles del coaching


Conocerá las leyes inmutables que rigen todo programa de coaching que esté sujeto al cumplimiento de objetivos y a su evaluación de resultados. Estas leyes se recogen en términos de principios ineludibles del coaching:

1. Confidencialidad 2. Confianza y sinceridad 3. Compromiso con la acción 4. Ajuste a la realidad 5. Objetividad

1. o PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD

En todo programa de coaching es absolutamente obligatorio, e inherente a su ejecución, cumplir con la confidencialidad de la información personal y profesional que el pupilo smninistra a su coach para el desarrollo del trabajo entre ambos.

En la exposición-de-resultados a la persona responsable en-ningún-caso-- -se entrará en juicios de valor hacia nuestro coachee. Siempre se orientarán

98 Principios del coaching

las conclusiones en positivo y las instrucciones para el desarrollo de colaboradores deben ceñirse a fomentar las competencias claves del puesto y del equipo. Nunca daremos pie a la confirmación de la incompetencia prejuzgada ni a entrar en el efecto «halo» sobre el coachee u otros que supongan facilitar la comparación entre compañeros de equipo.

2. o PRINCIPIO DE CONFIANZA Y SINCERIDAD

A raíz de garantizar la confidencialidad, el coach debe desarrollar, a lo largo de las sesiones, un estilo de comunicación que facilite la apertura del coachee. Tanto el tono de voz, la velocidad en el discurso y la exactitud en el juego de preguntas y respuestas permiten distinguir un buen coach de

uno excelente. Ha de quedar claro a nuestro coachee que el objetivo es su desarrollo

personal y profesional y que su aporte trasciende a la empresa o a su co

yuntura actual. No es suficiente conseguir que el coachee se sienta a gusto en su

oportunidad de exponer todo su sentir que hasta ahora no le había puesto voz. El coach debe llevar a su pupilo más allá de la simple exposición de datos, opiniones y alternativas de decisión. El coach debe educar a su pupilo en un estilo de pensamiento eficaz que garantice una maduración personal ante temas sobre los que primaba el desorden y la

improvisación.

3.0 PRINCIPIO DE COMPROMISO CON LA ACCIÓN

El coaching profesional ha mantenido y realzado su aceptación al no quedarse en palabras o meras «reuniones motivadoras». Todo programa de coaching debe desembocar en un plan de desarrollo que permita la consecución de los objetivos que el coach consensuó con la empresa que contrató el servicio. El coachee se compromete a llevar a la práctica el producto de las sesiones de coaching del que él mismo es

creador.


4. 0 PRINCIPIO DE AJUSTE A LA REALIDAD

Los objetivos previos, acordados con la empresa, y el plan de desarrollo, tanto el individual (que recibe el coachee) como el de equipo (que recibe el responsable del equipo), deben responder afirmativamente a estas preguntas:

' ' ', ·. . . .. ' (

SÍ .·· 0J3JETIVO O ME1A NO

¿Se han cumplido y se cumplen los principios de confidencialidad, confianza y compromiso con la acción?

¿Está el objetivo vinculado a la mejora del rendi-miento del coachee en su equipo de trabajo o em-presa?

¿El objetivo es claro? ¿Puede explicarlo el coachee con sus palabras?

¿Es realista con la cultura organizacional y los re-cursos disponibles?

¿Se puede medir y cuantificar?

¿Es estimulante? ¿Supone un desafío?

¿Ha sido definido conjuntamente por el coach y el coachee?

¿Se han establecido pasos diferenciados para lle-vario a cabo?

¿Se han establecido revisiones periódicas para dar feedback de progresos?

¿Necesitará el coachee entrenamiento específico para llevar a cabo este objetivo?

¿Se ha fijado un plazo de tiempo para-obtener re- -----

sultados?

100 Principios del coaching

5. 0 PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD

El coach no debe caer en las redes de su propio coachee, es decir, compartir juicios de valor u opiniones subjetivas hacia sí mismo o hacia su equipo. El coach debe mantener una objetividad escrupulosa de manera que su pupilo vea en él un espejo neutro sobre el que reflejar las debilidades o virtudes de sus propias opiniones.

6

El profesional de personas

y profesionalmente persona.

Coach y coachee


• Conocerá cuáles son los puntos de intervención mediante un programa de coaching en las dimensiones personal y profesional de un pupilo.

• Identificará la interiorización de los cambios como la meta de todo coaching y el feedback de progresos como la herramienta de sostenibilidad de esas mejoras.

• Descubrirá el origen del uso del coaching como herramienta de desarrollo de equipos de trabajo, partiendo del conocimiento de las debilidades y fortalezas de otras formas de adaptación a los cambios.

Hoy en día en la economía del conocimiento, la revolución tecnológica y la globalización actual es dificil que nuestros superiores,jefes y mandos tengan respuestas y soluciones para todo. La complejidad exige equipos y personas que se autogestionen, adquieran habilidades y conocimiento más rápido que nunca, que asuman y tomen cada día nuevas decisiones sobre problemas y dificultades desconocidas hasta la fecha, producidas por la celeridad de los cambios y la complejidad de los mercados.

Empecemos por una pregunta a los directivos de las empresas, o a los empresarios autónomos que luchan en un mercado más dificil cada día, pero en el que a su vez seducen, muchas veces sin premio, a clientes o potenciales clientes cada dia más-exigentes que tiene-n-nuest-r0-éxite-yautoestima en sus manos.

56 El profesional de personas y profesionalmente persona ...

¿Qué le parece la idea de establecer una carrera universitaria de Cómo ser mejor persona y un excelente prifesíonal? ¿Y de cómo convertir a sus colaboradores en mejores profesionales, en personas comprometidas e involucradas en el proyecto empresarial?

Muchos directivos estarían dispuestos a pagar a sus colaboradores estos estudios y qué decir ya de cuántos colaboradores harían colectas para enviar a su jefe. Pero los resultados no suelen ser los esperados. ¿Cuántos millones de euros se gastan en España en formación continua y qué resultados se consiguen?

La formación tradicional en el aula, bien a distancia y 1 o teleformación, logran resultados del nivel de aprendizaje a nivel cognitivo, pero para que se produzca un cambio es necesario incidir no sólo en el nivel de conocimientos sino también en los valores, emociones y nuevos comportamientos. La formación tradicional no incide con suficiente intensidad en este nivel de aprendizaje.

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METODOLOGÍAS E IMPACTO EN EL DESARROLLO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y COMPETENCIAS

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Conocimientos Habilidades Competencias

Cursos teóricos, Alto Bajo Bajo e-learning

Entrenamiento en el Medio Alto Medio puesto

Elaboración y Medio Medio Medio resolución de casos

Simulaciones, Bajo Alto Medio dinámicas de grupo in/

out door

Rol play Bajo Medio Medio

Rotación de puesto Medio Alto Medio

Promoción interna Medio Medio Alto

Evaluación del Medio Alto Alto desempeño

Coaching Medio Alto Alto

Mentoring Bajo Alto Medio

El círculo del aprendizaje se va cerrando promoviendo los eslabones más débiles en el desarrollo de competencias personales y profesionales: la interiorización y el feedback de progresos.


ADQUISICIÓN -CONOCIMIENTO

FEEDBACK

PRÁCTICA

COMPRENSIÓN

INTERIORIZACIÓN

Describimos tres oportunidades de desarrollo para aprender a ser personas profesionales:

- Aprender a través de la formación tradicional - Aprender a través de la experiencia - Aprender a través de la instrucción y el adiestramiento

APRENDER A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN TRADICIONAL.

El aprendizaje en la formación tradicional se basa exclusivamente en la asimilación de conocimientos e información. Tiene la ventaja de ser económico y fácil de encontrar, y la desventaja de la falta de extrapolación de conocimientos, bien muy generales, bien muy específicos, a la realidad que exige un tratamiento previo y personal de esos conocimientos teóricos. La formación tradicional no garantiza la educación de un espíritu crítico que permita al individuo discernir cuándo, cómo y en qué medida aplicar la teoría.

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APRENDER A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA (HACERSE A SÍ MISMO)

Es la más habitual, la persona aprende por sí misma, por ensayo y error, a resolve.r las distintas situaciones que se le van presentando. Tiene ventajas e inconvenientes:

Ventajas de aprender a través de la experiencia:

• La persona se curte en afrontar los errores por sus propios medios. • La imagen de sí mismo se refuerza, su autoestima, puesto que supe

rar obstáculos y conseguir finalmente el objetivo fortalece nuestro ego.

Inconvenientes:

• Puede ocurrir que las experiencias en las que nos veamos envueltos no sean lo suficientemente ricas ni adecuadas a nuestros objetivos.

• El tiempo que requiere intentarlo, caerse, levantarse y volver a intentarlo puede ser excesivo en los an1.bientes competitivos.

• La persona que ha crecido a base de una travesía solitaria por la experiencia suele tener una imagen de sí misma en ocasiones sobrevalorada que puede tender a desmerecer los logros de otros que no han elegido el camino más largo. Lo que puede conllevar en ocasiones a una actitud rígida ante las opiniones de otros.

APRENDER A TRAVÉS DE LA INSTRUCCIÓN Y EL ADIESTRAMIENTO

La figura del maestro o mentor es clave para que la persona despunte a mayor velocidad que el resto de sus competidores presentes o futuros. Pueden darse dos opciones:

• Encontrar el maestro adecuado por pura suerte. Bien porque nos busque estratégicamente, en este caso existe un interés personal que no suele repercutir de manera positiva en el pupilo, por ejemplo los cazadores de talentos deportivos que buscan un beneficio a largo plazo en términos de derechos de formación y contratos de traspaso. O bien por encontrar una excusa de desarrollo personaTuel propio maestro que modela al pupilo por curiosidad cuasi romámica,


por ejemplo, el entrenador que moldea al pupilo desde joven hasta que llega a cuajar como gran estrella.

• Buscar al maestro adecuado por pura estrategia personal del aprendiz, lo que ya permite un punto de partida fértil para absorber el conocimiento y encaminarse sin demora a la práctica solitaria.

Sin embargo, el encontrar (o ser encontrado) un maestro no garantiza que nuestro desarrollo sea mejor que el autodidacta. Ese maestro debe tener una serie de características en su manera de enseñar:

• Debe favorecer la independencia del pupilo de manera que no se eduquen unas formas de hacer que estén condicionadas al consejo o tutela permanente del eterno maestro.

• Hacer al pupilo responsable de sus decisiones, no desligar el aprendizaje de la responsabilidad que se deriva de sus decisiones.

• El pupilo ha de llegar por sí mismo a las conclusiones finales y tomar decisiones.

• El maestro le muestra lo que hay, lo que la mirada parcial del pupilo no alcanza a ver, le dice en voz alta lo que tiene ante sí, todas las posibles opciones, debate con su pupilo sobre las virtudes, defectos, oportunidades y amenazas de cada opción.

• Asimismo el maestro ha permitido al pupilo indagar, preguntarse sobre sí mismo y conocer todas las respuestas que le tengan a él como sujeto de cualquier pregunta. Lo que se ha publicitado en demasía como Conócete a ti mismo sin realmente procurar herramientas ni técnicas que permitan este objetivo.


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Pdd. Manual de Coaching

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