Parte III: Elementos de diseño de sistema abiertoTeoría y Diseño OrganiacionalRichard Daft

Presentación: Dr. Carlos Castro Q.

Concepto de entorno externo

Se define como todos los elementos que están fuera de la organización y tienen el potencial para afectarla en una o todas sus partes.

Para comprenderlo es necesario recordar que el dominio de una organización es el campo que elige para actuar; corresponde al nicho de la organización.

Entorno de tareaComprende los sectores con los que la organización se

relaciona en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas; incluye los sectores:

• Industrial• Insumos• RH• RF• Mercado• Tecnológico• Económico• Gubernamental• Sociocultural• Internacional

Entorno de Tarea

Gubernamental Sociocultural

Sectores

Entorno

Industrial Insumos RH RF

Internacional, global

Mercado Tecnológico Económico

Industrial Insumos RH RF

Influencia

• Necesidad de información acerca del entorno; y,

• Necesidad de recursos del entorno. Las organizaciones tienen que enfrentar

con éxito la incertidumbre del entorno para ser efectivas.

La incertidumbre incrementa el riesgo de que fallen las respuestas de una organización y se dificulte estimar los costos y las probabilidades asociadas con las alternativas de decisión.

El entorno y la incertidumbre

Simple y estable: poca incertidumbre

Complejo y estable: moderada

incertidumbre

Simple e inestable: moderada

incertidumbre

Complejo e inestable: mucha

incertidumbre

Como enfrentar un entorno cambiante• Incrementando puestos y departamentos• Favoreciendo la comunicación

interdepartamental• Mediante la diferenciación y la integración• Planeamiento, pronósticos y capacidad de

respuesta• Implementando procesos administrativos

orgánicos con una organización interna mucho más espontánea , con flujos libres y mucho más adaptable.

Diferencias entre procesosMecanicista Orgánico

Las tareas se dividen en partes especializadas

Los empleados contribuyen a las tareas comunes del departamento

Las tareas son rígidas Las tareas se ajustan en equipos de trabajo

Hay una estricta jerarquía Menos control y pocas reglas

Conocimiento y control centralizados en las jerarquías más altas

Conocimiento y control de las tareas puede estar en cualquier lugar

Comunicación vertical Comunicación horizontal

Dependencia de los recursos externos

Las organizaciones dependen del entorno pero luchan por controlar los recursos que les provee ese entorno tratando de minimizar o al menos neutralizar la dependencia.

La vulnerabilidad de la organización se incrementa si otros controlan los recursos vitales por lo que prefieren ser lo más independientes que les sea posible.

Como influir en los recursos externos

Estableciendo relaciones formales

Influyendo en los sectores clave

Adquirir participación en la propiedad

Cambiar el lugar de los negocios o dominio

Formar joint venture, empresas conjuntas y sociedades

Emprender actividades políticas

Comprometer a los principales participantes

Unirse en asociaciones comerciales

Reclutar ejecutivos Evitar las actividades ilegales

Usar publicidad y relaciones públicas

Relaciones InterorganizacionalesSon transacciones de recursos, flujos y vínculos

relativamente perdurables entre dos o más organizaciones. Eran consideradas un “mal necesario” para poder obtener lo que la organización requería.

En los últimos años han ido evolucionando hacia ecosistema organizacional conformado por la interaccción de una comunidad de organizaciones y su entorno. Es así como organizaciones competidoras pueden ahora establecer áreas de mutua cooperación que redunda en beneficios mutuos.

Procesos horizontales

En el nuevo mundo de los ecosistemas organizaciones prevalecen los procesos horizontales en sustitución de las estructuras verticales.

Los gerentes aprenden a ver y apreciar el entorno de abundantes oportunidades que surge de relaciones de cooperación con otras organizaciones participantes del ecosistema.

Roles de operación vs roles de cooperaciónLos gerentes más tradicionales son diestros en

el ejercicio de los roles de operaciones, que establecen una autoridad vertical tradicional y tienen la responsabilidad de los resultados de la empresa a través, principalmente, del control directo de las personas y recursos. Por su parte, los roles de cooperación no tienen esa autoridad directa sobre socios o colegas horizontales aunque sí mantienen la responsabilidad por el logro de resultados concretos.

Cadenas de suministroEs el manejo de la secuencia de proveedores y compradores que abarca desde las etapas del procesamiento, desde la obtención de las materias primas o insumos hasta la distribución de los productos terminados entre los consumidores.

Cadena de Suministro

Redes de Colaboración• Compartir riesgos al entrar en mercados

nuevos• montar nuevos y costosos programas• mejorar el perfil organizacional en industrias

o tecnologías especificas Constituyen un requisito para: • acrecentar las innovaciones• solución conjunta de problemas• elevar los niveles de desempeñoEstas redes de colaboración son imprescindibles

también para entrar en el difícil mundo de la competencia globalizada

Comparación relaciones interorganizacionales

Tradicional Redes de Colaboración

Baja dependencia Alta dependencia

Suspicacia y compentencia Confianza y compromiso

Medidas detalladas de desempeño Medidas flexibles de desempeño

Precio, eficacia y utilidades propias Equidad, trato justo y mutuas utilidades

Información limitada y retroalimentación

Enlaces electrónicos para compartir información importante, constante retroalimentación

Solución legal de conflictos Coordinación estrecha y diálogo permanente

Participación mínima Participación en diseño y producción

Contratos a corto plazo Contratos a largo plazo

Contratos que limitan la relación Permenente asistencia comercial

Ecología Poblacional

Se centra en la diversidad y la adaptabilidad de un población de organizaciones . Tales conceptos son tomados de las teorías biológicas de la selección natural; de ahí lo de ecología poblacional.

Por su parte una población de organizaciones es un grupo de organizaciones dedicadas a actividades similares con esquemas parecidos de aprovechamiento de recursos y de resultados.

Formas y nichos

• Una forma organizacional es la tecnología, la estructura, los productos, las metas y el personal

• Un nicho es un dominio de necesidades y recursos

Organizaciones con un nicho amplio que ofrecen una amplia gama de productos o servicios son generalistas

En tanto aquellas que trabajan con un conjunto más reducido de productos o servicios o que sirven a un mercado estrecho son especialistas.

Elementos

• Variación: aparición de nuevas y diversas formas

• Selección: determina si una nueva forma de organización es apta para sobrevivir

• Retención: es la conservación e institucionalización de formas organizacionales previamente seleccionadas por su adaptación al medio.

InstitucionalismoEl entorno institucional expresa las maneras en que

la sociedad se toman como las correctas para organizarse y conducirse.

La legitimidad se define como la percepción general de que los actos de una organización son deseables, convenientes y apropiados en el entorno del sistema de normas, valores y creencias.

La similitud institucional o isomofirmo institucional, es la aparición de una estructura y un enfoque comunes en organizaciones de un mismo campo.

Estrategia Global

Extraordinarios avances en las comunicaciones, las tecnologías y los transportes han creado un nuevo panorama caracterizado por la alta competencia globalizada.

Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para impulsar a las empresas de un enfoque doméstico a un enfoque global.

Factores

•Economía de escala: altos niveles de producción con un racional aprovechamiento de los recursos o factores de producción para reducir costos

• Economías de alcance: gran diversidad de bienes y servicios son vendidos en gran variedad de países y regiones

• Factores de producción a bajo costo

Etapas de la evolución internacional

Características

Domestica Internacional Multinacional Global

Orientación estratégica

Domestica Exportadora Multinacional Global, apátridas

Etapa de desarrollo

Participación extranjera inicial

Posicionamiento

Explosión Global

Estructura Doméstica con un Dpto. de Exportac.

Domestica con División Internacional

Producto geográfico a nivel mundial

Matricial

Potencial de mercadeo

Doméstico, moderado

Grande y multidoméstico

Muy grande y multinacional

Global

Alianzas estratégicas

• Licenciamiento: otorgamiento de licencia o patente a socios extranjeros

• Joint venture: entidad separada creada por dos o más empresas activas como patrocinadoras.

• Consorcios: grupos de empresas independientes como proveedores, clientes o hasta competidores que se unen para compartir capacidades, recursos, costos y accesos a mercados.

Estrategias

•Globalización: el diseño del producto, la manufactura y la estrategia de marketing están estandarizadas en todo el mundo

• Multidoméstica: la competencia en cada país se maneja en forma independiente de la competencia en otros países en que participa la empresa.

Estructura

• División Internacional• Global Divisional por producto

• Global por División Geográfica

• Matricial Global

Matricial Global La necesidad de tomar decisiones rápidas para

atender demandas locales sin perder la identidad global condujo, en los últimos años, a una proliferación de las estructuras matriciales. Esta forma de organización permite a cada profesional especializarse en un único aspecto fundamental del negocio, y luego coordinarse con expertos en otras áreas. De esta forma, en teoría, la empresa debería ser capaz de construir equipos excelentes en las distintas facetas del negocio.

Principios para una matriz efectiva • No debe ser solo un disfraz que esconde las

estructuras tradicionales de poder• No se trata de cambiar de lugar las “cajitas

departamentales” sino hacerlas funcionar en forma coordinada a través de la necesaria y constante comunicación

• La estructura debe ser realmente matricial: por ej. :  doble sombrero temporal, líneas punteadas, matrices sólo por proyectos

• Debe tener un doble reporte completo para efectos de control

Logra la rápida coordinación • Comparte los RH• Conveniente para decisiones complejas• Favorece el desarrollo de habilidades funcionales• Mejor para organizaciones de tamaño medio

Provoca una percepción de autoridad dual• Requiere altas habilidades interpersonales y

mucha capacitación • Consume mucho tiempo en reuniones• No funciona bien si no hay relaciones

multidisciplinarias• Requiere mucho esfuerzo para mantener el

equilibrio de poder

Estructura matricial : ventajas y desventajas

Desafíos• Complejidad y diferenciación

• Necesidad de integración

• Transferencia de conocimientos e innovación

Modelo • Activos y recursos dispersos por todo el mundo en operaciones altamente especializadas

vinculadas por medio de relaciones interdependientes

•Estructuras flexibles y cambiantes•Unificación y coordinación a través de una

“cultura institucional” con misión, visión y valores compartidos y un estilo propio de administración fundamentado en la confianza y la comunicación permanente.