LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA

LA ORGANIZACINSe refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.ORGANIZACIN EMPRESARIALA la organizacin empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son: Organizacin lineal. Organizacin funcional. Organizacin Staff. Organizacin divisional. Organizacin matricial. ORGANIZACIN LINEALEsta organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin, Mooney concluy que el principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar, es que hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinadosLa denominacin lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y nicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea Sistema de organizacin linealCaractersticas de la organizacin lineal La organizacin lineal en general se presenta con las siguientes caractersticas: Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las caractersticas tpicas de las organizaciones militares. Lneas formales de comunicacin: en la comunicacin entre los rganos o cargos existe la organizacin, son afectadas nicamente a travs de las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo pose dos terminales de comunicacin: uno orientado al rgano superior es decir el del mando y otro exclusivamente al cargo de los subordinados. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, uno invariablemente del rgano o cargo subordinado con su superior y as sucesivamente hasta la cspide de la organizacin, Aspecto piramidal: a medida que sube en la escala jerrquica disminuye en nmero de cargo u rganos de cierta manera. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms se aumenta la generalizacin de la centralizacin visin global de la organizacin y a medida que disminuye en el mbito jerrquico, ms aumenta la especializacin y la delimitacin o las responsabilidades de la visin especfica de cargo o funcin.LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas. Esto indica que la organizacin funcional no cumple con el principio de unidad de mando. En la organizacin funcional, cada obrero pasara a responder ante varios jefes. Sin embargo cada jefe solo supervisara a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cada obrero buscara en cada situacin problemtica, a aquel jefe que podra resolver su problema. Evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin seria limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no para resolver problemas como la rotura de una maquinaria.Caractersticas Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especializacin. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos interferencias. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista una determinada funcin y, como hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un problema. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la organizacin. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

ORGANIZACIN STAFFEs el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.ORGANIZACIN DIVISIONAL La forma divisional es ms que una organizacin integrada una serie de entidades semiautnomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del ncleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la lnea media, que se denominan por lo general divisiones, la administracin que las rene se denomina sede central. Caractersticas Elimina economas de escala en los departamentos funcionales Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos Elimina la competencia a profundidad y especializacin tcnica Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las lneas de productos Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable Lleva a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros Significa una gran coordinacin entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes Es mejor en grandes organizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

ORGANIZACIN MATRICIALAutoridad dual. De manera que la cadena de mando se vuelve funcional (productos/servicio) y departamentalizacin por funciones.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquizacin. que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin. divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.

b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo de los objetivos.

Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos, que designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas, de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado

CULTURA ORGANIZACIONALPuede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.Matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara

La cultura es algo muy estable en las empresas, y no se modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar valores, smbolos, conductas, etc.No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cul consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmsfera psicolgica particular, la cual est ntimamente relacionada a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.

LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA

La organizacin de una empresa individual y/o EMPRESA .S.A., EMPRESA S.R.LIMITADA, es la ms simple, ya que una empresa con socios familiares se puede Organizar, describir y elegir la manera de hacer con el fin de realizar un objetivo mensurable. De que manera llegarn a producir un resultado y qu recursos materiales, humanos y financieros se utilizarn.

Primero 4 puntos importantes:Planeacin: Qu se va a hacer?Organizacin: Cmo se va a hacer?Direccin: Qu y/o como se esta haciendo?Control: Cul es el resultado?

EMPRESA: conjunto organizado de recursos materiales y humanos que, bajo la direccin del empresario, Pretende lograr los objetivos propuestos ya que una buena organizacin, adecuada a la empresa, es capaz de multiplicar varias veces la capacidad productiva.

Organizar consiste en definir el diseo y el mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinacin de las funciones (o roles) que debe desempear cada persona integrante de la compaa,

Rol organizacional: papel que cada persona desempea en el conjunto de la empresa. Notas importantes a tener en cuenta en su diseo:

Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades homogneas; esto es, definir los departamentos, secciones, reas, talleres, En que se va a dividir la empresa.Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable, dotndole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su grupo.

Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.Tipos de organizacin atendiendo a su estructura.

FORMAL:

Las personas tienen y persiguen efectivos comunes. Ala autoridad de cada miembro est delimitada Es flexible, abierta a los cambios. Cumple el principio del objetivo Cumple el principio de la eficiencia

INFORMAL:

No perciben conscientemente objetivos comunes Constituidas por individuos que se relacionan habitualmente Deben tener encuenta por los organizadores Pueden constituir grupos de presin Las organizaciones deben ser flexibles en el sentido de tener capacidad para adaptarse a los cambios que pueden producirse en su entorno.

LA FUNCIN ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN.La organizacin, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan hbitats de determinados grupos de personas que tienen encomendadas distintas tareas de decisin con caractersticas comunes.

ALTA DIRECCIN

Funciones estratgicas con mayor nivel de responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo.

NIVEL INTERMEDIO

Funciones de ejecucin directa, control y planificacin general, programacin de actividades.

NIVEL DE GESTIN

Desarrollo de los programas, ejecucin y control de los procesos de actividad.Comit: grupo de personas a quien se encarga un cierto asunto para que decidan sobre l como grupo.Formal se establecen como parte de la estructura de la organizacin, con capacidad para la toma de decisiones.Informal sin delegacin de autoridad, constituido para analizar algn asunto por iniciativa propia de una persona o de un grupo.

EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

El organigrama de una organizacin es una representacin grfica de sus distintos componentes, as como de su distribucin y de su orden.

Staff proyectoGerenciaStaff asesorasStaff recursos humanosDireccin comercialDireccin de productosDireccin administrativaComprasVentasIngenieraFabri-cacinConta-bilidadFacturacinCrditosPersonalServicios funcionalesEnsambladoTesoreraAnlisis del mercadoEmpleados de ventasControl de calidadEmpleados de comprasPublicidadAlmacn

ORGANIZACIN FINANCIERA

Las alternativas que tienen las empresas para obtener recursos financieros.Ser funcin de los responsables de la organizacin de finanzas decidir como organizar los recursos financieros y como organizar las inversiones, en reas del cumplimiento de los objetivos de la empresa.

LA ORGANIZACIN DE LAS INVERSIONES ECONMICAS.

Para poder tomar decisiones que permitan organizar las inversiones de la empresa es preciso que los responsables de tal tarea sean capaces, mediante los adecuados mtodos analticos, de enjuiciar la viabilidad de ciertas inversiones y compararlas con otras inversiones alternativas, Acorto plazo: aquel que no supera los 365 das o ao natural.Alargo plazo: cualquier horizonte superior a un ao.

Cuando las empresas emplean dinero en comprar algo, lo comprado tiene que contribuir en mayor medida de lo que ha costado a la generacin del beneficio de la empresa; es decir, las inversiones deben ser rentables,

EL CRITERIO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Toda inversin lleva consigo un inters y un riesgo, tambin existe el inters sin riesgo.

VAN > 0 El Valor de los flujos de caja obtenidos de la inversin es mayor que el desembolso inicial,Inversin a considerar.VAN = 0 Econmicos para aceptar o rechazar la inversin.

VAN < 0 Los flujos de caja generados por la inversin son mayores entonces es rechazado

LA ORGANIZACIN DE LAS FUENTES FINANCIERAS DE LA EMPRESA FINANCIERAS PROPIAS.

Cuando se tramita la constitucin de una empresa esta comienza a funcionar con los recursos aportados por los socios, recursos financieros generados por la entidad.Autofinanciacin

FUENTES DE FINANCIACIN AJENASEl concepto de recursos ajenos hace referencia a todos aquellos de carcter financiero que la empresa puede conseguir de personas e instituciones ajenas.Hay que hacer notar que todos los recursos, tanto los propios como los ajenos tienen un costo.

PRSTAMOS Y CRDITOS.

Un prstamo se define como una operacin financiera en la que intervienen agentes, de una parte un prestamista, que suele ser una institucin financiera.

ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

Planta de produccin: localizacin geogrfica de las instalaciones. Inversin de los elementos permanentes.Adquisicin de materias primas y productos auxiliares.Niveles de inventario.El valor del terrenoLos costos de transporte de las materias primasEl coste de personalLos costos asociados a las cargas fiscales locales o comunitariasCostos de servicio e infraestructuras

ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La organizacin de los recursos humanos se ocupa de la seleccin del personal, de su incorporacin a la empresa y de sus remuneraciones.

SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONALPara cubrir nuestras necesidades previstas, en cuanto al personal de la empresa observamos dos posibilidades distintas:El personal que ya est en la empresaEl mercado externo.

La promocin del personalLa promocin interna puede estimular poderosamente a los trabajadores, pero si la poltica de promocin interna est mal diseada puede tener aspectos muy negativos.La organizacin de los recursos humanos es tarea muy importante para el logro de los objetivos globales de la empresa.

SeleccinSolicitud a todos los posibles candidatos de la informacin que la empresa juzgue de importancia para el puesto de trabajo a desempear.Entrevistas personales entre algn responsable de la empresa y los candidatos.

La contratacin del personal.

La vinculacin del personal a la empresa se manifiesta mediante un contrato de trabajo, los elementos fundamentales que debe contener son:Ala obligacin para el trabajador de prestar un determinado servicio a la empresa.Del compromiso del trabajador de someterse a la direccin de la empresa.La obligacin del empresario de pagar a cambio de los servicios prestados una remuneracin que, normalmente, ser en dinero.

.RECOMENDACIONES PARA LA ORGANIZACIN 1.- Esta empresa deber apegarse a los lineamientos establecidos de acuerdo la ley que rige 2.- Cuando esta empresa se vea en la necesidad de diferir de las polticas contables, 3.- La aplicacin de las polticas contables debern ser uniforme en la informacin mensual, trimestral y anual 4.- La empresa deber dictaminar al cierre del ejercicio anual en diciembre, sus estados financieros a travs del auditor externo.5.- Durante el desarrollo de la auditoria externa, cualquier salvedad que resultase en la empresa, deber ser autorizada por la direccin de contralora, 6.- La seleccin de los despachos de auditoria externa la llevara a cabo la direccin de contralora.

TIPOS DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS Persona Natural Corresponde a la forma ms simple de constitucin Desde el punto de vista del patrimonio este tipo de empresas responde con todo el patrimonio de la persona natural. Microempresa Familiar.La Microempresa Familiar es una empresa que pertenece a una o ms personas naturales que realizan sus actividades empresariales. Que la actividad econmica que constituye su giro se ejerza en la casa habitacin Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) Toda persona natural se encuentra autorizada para emprender .Las empresas individuales de responsabilidad limitada (E.I.R.L.), son personas jurdicas, con patrimonio propio, distinto al del titular, siempre de carcter comercial y estn sometidas a las normas del Cdigo de Comercio cualquiera que sea su objeto; pudiendo realizar toda clase de operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las sociedades annimas (Art. 2 Ley N 19.857). Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la publicacin en el Diario Oficial y la Inscripcin en el Registro de Comercio. Desde el punto de vista patrimonial, ste queda limitado al sealado en la respectiva escritura.Puede obtenerse mayor informacin relativa al tema de las E.I.R.L. en el sitio Web Legislacin, opcin Circular N 27, de 2003.Sociedades de Responsabilidad Limitada Este tipo de empresas est constituido por varias personas naturales o personas naturales y jurdicas. Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la publicacin en el Diario Oficial y la Inscripcin en el Registro de Comercio. Desde el punto de vista patrimonial, ste queda limitado al sealado en la respectiva escritura. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas.

ORGANIGRAMAS, CUADRO DE ORGANIZACIN U ORGANOGRAMAS.DEFINICION.El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.

Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc.; por tanto, resulta muy conveniente que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin conozcan cules son los diferentes tipos de organigramas que existen y qu caractersticas tiene cada uno de ellos.

Finalidad del organigrama1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo

En forma general un organigrama sirve para:

1. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.2. Comunicar la estructura organizativa.3. Reflejar los cambios organizativos.

Contenido del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.

1. Nombre del funcionario que formul las cartas.2. Fecha de formulacin.3. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).4. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.2. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. 3. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.4. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.5. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.6. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.7. Figura Geomtrica con un recuadro: indica condicin especial o autnoma.8. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.9. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.10. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMASEl uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS: Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.

CONTENIDO:

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, ests son sus principales contenidos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

Requisitos:

Precisin. En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Vigencia. Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de

CLASES DE ORGANIGRAMAS1 Segn la forma como muestran la estructura sona) Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayorb) Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.c) Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser

a) Verticales: son aquellos estructuras con cuya representacin grafica1. Tiende a ordenar y desplazar los niveles de autoridad de arriba hacia abajo, atendiendo de acuerdo al orden jerrquico y al principio de autoridad

b) Organigrama Horizontal. Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan a la estructura sin mayores alteraciones, pero con una disposicin, en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este tipo de organigrama tiene algunas variaciones con respecto al vertical, las cuales consisten en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin recuadros o figuras geomtricas (rectngulos o cuadrados). No pueden ser colocados los nombres en recuadros. Tambin es usual describir las funciones de las unidades ms importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.

c) Organigrama Escalar: no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres

d) Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera

Organigrama matricial.La organizacin matricial une grupos de puestos mediante un sistema pluri-lineal de flujos de informacin (rdenes, instrucciones). En general una lnea de articulacin y de informacin se estructura segn actividades, la otra se estructura segn objetos. Es decir, une por un lado una organizacin funcional, y por otro lado una organizacin divisional. El esquema que la representa tiene la forma de matriz, y de ah la denominacin. En el caso de ms lneas (p.ej., actividades funcionales, objetos, reas geogrficas) se denominara estructura tensorial.

FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UNA EMPRESALA GERENCIA.

Al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de: Prever Planear Organizar Integrar Dirigir y Controlar

Adems, debe recordarse que a la alta direccin de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por: Estructuras organizacionales ms giles. Apalancamiento por medio de un excelente servicio. Aprovechamiento de las ventajas competitivas. Madurez en el mercado. Diversificacin de productos.

PERFIL PARA EL GERENTE DEL SIGLO XXI:1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen.2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo.3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.

4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:

FUNCIN BSICALa Gerencia General es la principal instancia ejecutiva, tcnica y administrativa del Consejo de la Judicatura y le corresponde ejercer funciones de direccin, gestin, supervisin y coordinacin con los dems rganos dependientes.

DESIGNACINEl Gerente General ser designado por 10 aos por mayora absoluta de los votos del Plenario del Consejo de la Judicatura. El cargo ser convocado pblicamente y se efectuar la correspondiente seleccin por concurso de mritos.REQUISITOSPara ocupar el cargo de Gerente General, se requiere: 1. Ser ciudadano boliviano. 2. Poseer ttulo profesional universitario en las ramas econmica, financiera, de administracin o ingeniera comercial. 3. Contar con experiencia, no menor de cinco aos, en funciones ejecutivas similares, ya sea instituciones pblicas o privadas. 4. No estar comprendido en las causas de incompatibilidad que seala la ley, en relacin a parentesco, deudas al Estado u otros. AUTORIDAD QUE EJERCEEjerce autoridad de lnea sobre la Gerencia de Administracin y Finanzas; Gerencia de Recursos Humanos; y Gerencia de Servicios Judiciales.

Ejerce autoridad funcional sobre los Delegados del Consejo de la Judicatura en la Corte Suprema de Justicia, el Tribunal Constitucional, el Tribunal Agrario Nacional, las Cortes Superiores de Distrito, Proyectos Especiales y la Unidades de Planificacin, Seguimiento y Control.SUPLENCIAEn caso de impedimento temporal, se establece el siguiente orden de prelacin para la suplencia del Gerente General: Gerente de Administracin y Finanzas, Gerente de Recursos Humanos y Gerente de Servicios Judiciales.FUNCIONES Y ATRIBUCIONES Tomar las decisiones ms relevantes de la empresa; fijar sus objetivos, proyecciones y expectativas, y hacer un seguimiento de la productividad de la misma Representar legalmente a la empresa; supervisar y dirigir el trabajo generalNo soy Gerente aun, mas me ofrecieron el cargo, voy a graduarme como analista de Organizacin y Sistemas

Consejo El Gerente desempea y ejerce las siguientes funciones especficas: 1. Organizar, dirigir, supervisar y coordinar las actividades operativas del Consejo de la Judicatura y proponer polticas generales operacionales; la estructura orgnica y los reglamentos institucionales, a efecto de alcanzar sus fines y objetivos. 2. Supervisar y dirigir la elaboracin de los planes estratgicos de largo plazo, los planes operativos anuales; los presupuestos de funcionamiento e inversin y los estados financieros de la entidad, proponer sus modificaciones, ajustes y actualizaciones, y presentarlos a consideracin del Plenario del Consejo de la Judicatura, para su correspondiente aprobacin, y ejecucin una vez aprobados. 3. Coordinar y supervisar las actividades de los Gerentes de rea, Directores administrativos y Financieros de la Corte Suprema de Justicia, el Tribunal Constitucional, el Tribunal Agrario Nacional, Delegados del Consejo de la Judicatura en las Cortes Superiores de Distrito, Gerentes Tcnicos y Unidades Administrativas de Proyectos, y presentar informes peridicos sobre las actividades de stas, al Plenario del Consejo. 4. Actuar como Secretario del Plenario del Consejo con derecho a voz. 5. Presidir el Comit de Planificacin Institucional General. 6. Organizar, dirigir, supervisar y coordinar las actividades de la Unidad de Planificacin, Seguimiento y Control. 7. Coordinar y presentar al Plenario del Consejo, los informes sobre asuntos especficos encomendados a las distintas gerencias de la institucin. 8. Aprobar la formulacin del presupuesto anual y dirigir y controlar su ejecucin. 9. Presentar al Plenario del Consejo de la Judicatura la memoria anual, balance general y ejecucin presupuestaria, para su consideracin y aprobacin. 10. Participar en los comits de adquisiciones, contrataciones y cualquier otro que se conforme para fines administrativos, financieros y servicios judiciales de acuerdo a las normas vigentes y reglamentaciones especficas. 11. Ejecutar las dems funciones que en el mbito de su competencia, le asigne el Plenario del

GERENTE DE RELACIONES PBLICASRELACIONES PBLICASSon un conjunto de ciencias, actos y tcnicas que a travs de un proceso de comunicacin institucional estratgica y tctica, tiene por objeto mantener, modificar o crear una imagen de personas o instituciones, para obtener una opinin favorable del publico que se relaciona.PblicoAl que apuntan las relaciones publicas. Este pblico es al que realmente le interesa un determinado producto. Los clientes pueden ser reales o potenciales: Reales: son aquellos que consumen un determinado producto de una empresa. Dentro de los reales se encuentran los cautivosPropagandaLos elementos de la campaa. Actos, apariciones relaciones, medios, cierre.GERENTE DE VENTAS Se le denomina, en otros casos, como Gerente o Director Comercial. Su campo de actuacin se dirige hacia la colocacin de los productos o mercancas, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los mercados. Depende, por tanto, de l toda la estructura comercial de la empresa. En ocasiones, integra en su campo las actividades de marketing y de estudio o prospeccin de mercados. Tambin las de publicidad. Esto conlleva funciones tales como: La investigacin comercial o de mercados El marketing La planificacin comercial Las previsiones de ventas El anlisis de los precios La formacin de vendedores y comerciales Las polticas y tcnicas de promocin de ventas La distribucin Publicidad Organizacin de la red de ventas Gestin de la comercializacin Estudio y conocimiento de la competencia El Gerente de Ventas es otra pieza clave en el organigrama de la empresa. De nada vale fabricar o disponer de buenos productos para la venta o servicios para prestar si no se venden o no se saben vender. El Gerente de Ventas mira al cliente, lo busca y est prximo a l. Vive del cliente. Por eso, lo tiene que cuidar y tratar. Lo debe de fidelizar. Y siempre, estar buscando nuevos clientes, abriendo campos nuevos y horizontes que vayan asegurando el maana, el futuro. El Gerente de Ventas ha de ser una persona dinmica y abierta. Que sepa escoger bien a su gente, a la que enviar al exterior a tratar con los clientes y regresar con los pedidos bajo el brazo. Pero, tambin, ha de ser una persona prxima a la Gerencia o Direccin General de la empresa, para seguir sus directrices y para mantenerlo informado. Tambin ha de desarrollar funciones y experiencias de: Gestin de su personal Organizacin Mando Direccin Econmicas Conocimiento tcnico de lo que ha de vender Es importante la conjuncin de unas habilidades comerciales y de relaciones pblicas, con una personalidad de equilibrio emocional y motivadora, plena de trabajo en equipo, juntamente con el mejor conocimiento de lo que tiene entre manos para vender. GERENTE DE MARKETING Este puesto, cuando existe y no est contenido dentro del mbito del Gerente de Ventas o Comercial, cubre el campo de actuacin de una actividad de la empresa destinada a facilitar el camino de la venta. El marketing tiene su razn de ser en llegar a abrir nuevos mercados o ampliar los existentes. Estar constituido por las tcnicas y mtodos que se utilicen para alcanzar esa finalidad. Por tanto, llevar consigo actividades tales como: Conocimiento de los productos o servicios objeto de la actividad de la empresa Conocimiento del mercado y del sector en que opera la empresa Prospeccin o investigacin de mercados Tcnicas de marketing Estudios de mercado de nuevos productos Anlisis de la competencia Prospeccin de ventas para fijar volmenes de fabricacin o compras Estudios de puntos dbiles y fuertes de la empresa Si bien el marketing va dirigido, fundamentalmente, al apoyo de la venta y a que sta vaya en la direccin ms adecuada, ofrece a la direccin muchos datos que le sirvan para la toma de decisiones estratgicas y para corregir el rumbo. Pensemos en el lanzamiento o no de nuevas lneas de produccin o de actividad, en la necesidad de nuevas campaas de publicidad o en la de comprimir los costes de produccin ante el distanciamiento de los de la competencia. Debiera ser el Gerente de Marketing un buen colaborador del Gerente de Ventas y del Gerente de la empresa. GERENTE DE PRODUCCIN El Gerente de Produccin es responsable de la coordinacin y supervisin de todos los detalles administrativos, econmicos y tcnicos de la produccin. El gerente de produccin supervisa todas las acciones del grupo de produccin.A veces se le denomina de Fabricacin. Esto tiene que ver bastante con la actividad, manufacturera o no, de la empresa. El trmino Produccin es ms amplio y sirve tanto para empresas fabriles, como comerciales y de servicios. El Gerente de Produccin es el mximo responsable de la parte de la empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la que la empresa se dedica. Podr ser fabricar algo, vender, prestar determinados servicios, distribuir productos o cualquier otra. Esa actividad o actividades es la que Produccin ha de sacar adelante. Sin Produccin no hay empresa. Todo lo dems, teniendo importancia muy grande, es colateral y est al servicio o es complemento para llevar a cabo la actividad o actividades que son la razn de existir de la empresa. Por tanto, el Gerente de Produccin suele tener a su cargo, por lo general, la mayor parte de la plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa. Pensemos en una empresa que se dedica a la produccin de truchas, en una fbrica, en unos astilleros, en una central elctrica, en una red de ventas o en una agencia de seguros o de viajes, por poner varios ejemplos. Produccin ocupa un amplio territorio de la empresa. Independientemente de cmo se estructure ese departamento internamente, diversas funciones o reas le son propias. Podra ser el caso de: Planificacin Oficina Tcnica Mtodos y tiempos Talleres Secciones productivas Administracin de la produccin Almacenes de materias primas Almacenes comerciales Almacenes de productos terminados Mantenimiento Control de Calidad Bajo el mando y supervisin del Gerente de Produccin estaran aspectos de la vida de la empresa tales como: La maquinaria y las instalaciones de la empresa o de los talleres Los procesos de produccin o fabricacin, en empresas manufactureras. Los procesos comerciales o de prestacin de servicios, en empresas no fabriles. El mando y gestin del personal a su cargo El flujo y distribucin de las materias primas y de los materiales o mercancas dentro de la empresa. Los mtodos de trabajo La planificacin de la produccin La gestin de los procesos de produccin o fabricacin La gestin de los productos semiterminados y terminados El control de stocks y la gestin de almacenes El control de calidad de la produccin Los servicios de mantenimiento y reparacin. La investigacin e innovacin tecnolgica El diseo de productos o servicios La prevencin de riesgos laborales La proteccin del medio ambiente en la empresa Todas estas funciones, van conformando una idea de lo que ha de ser objeto del trabajo de un Jefe de Produccin. Ese trabajo comporta la aplicacin de conocimientos, experiencias y factores de naturaleza: Tcnica Econmica Mando Psicologa Industrial y Laboral Direccin La figura del Gerente de Produccin es, por lo general, de amplio espectro ya que ha de ocuparse de temas muy diversos. Por este motivo, no es lo mejor estar muy polarizado hacia uno slo de esos factores en ausencia de todos los dems. En muchas ocasiones esto es as por las circunstancias o porque no hay otra solucin y ello comporta el aprendizaje del interesado, apresuradamente, en los temas de los otros campos citados. Este es el caso de un Ingeniero, sin experiencia anterior como Jefe o Gerente de Produccin, quien habr de aadir a sus conocimientos tcnicos los de ndole econmica o de direccin, por poner un ejemplo. Lo contrario ocurrira con un Economista, un Abogado o un Licenciado en otras ramas universitarias, con respecto a los aspectos tcnicos. Un buen Gerente de Produccin deber compendiar los conocimientos y experiencias, antes sealados, y profundizar en ellos. Cada da tendr ocasin de ir saltando, permanentemente, de unos a otros sin que le sea fcil refugiarse detrs del funcionamiento o reparacin de una mquina o sentarse en el despacho detrs de planos y papeles, huyendo de la dinmica que le rodea. LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones bsicas: la produccin y la mercadotecnia. La funcin de la produccin consiste en proveer los productos y los servicios. La funcin de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La funcin de la administracin de produccin consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura 1 indica el flujo esquemtico de las actividades involucradas en la produccin en su forma ms concisa.En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi -terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

Figura 1 Flujo esquemtico de las actividades involucradas en la produccin.

El objetivo del gerente de produccin y de las actividades de produccin en una empresa comercial es la maximizacin del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a travs de las actividades de produccin. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de produccin deben maximizar la creacin del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos, y los costos de produccin, los salarios, el costo de materiales y de energa, etc.

El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCINUn sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creacin del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema estn los inputs. En el otro extremo estn los outputs. Conectando a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura 2 representa un sistema de produccin simplificado.La fabricacin de cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de produccin. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la produccin de truchas involucra cierto tipo de inputs tales como alimento, jaulas, alevinos, cabos, redes, y trabajadores, as como otros factores de la produccin. Despus que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son alimentar, limpiar, estabular y seleccionar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como: truchas comerciales. Despus de las operaciones de acabado ocurre una inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son despachados a los consumidores.

Figura 2 Un Sistema Simplificado de Produccin.

A pesar que los sistemas de produccin varan con las distintas industrias y compaas, el concepto de un sistema de produccin puede ser aplicado a cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la produccin, el sistema de produccin es un punto de enfoque digno de discusin, ya que es aplicable a cualquiera situacin de produccin.GERENTE DE FINANZAS Quin ocupe la posicin, tendr bajo su responsabilidad la organizacin del rea, incluyendo las siguientes funciones: Planeamiento econmico y financiero; Desarrollo y recomendacin de las polticas y procedimientos en el rea; Elaboracin del presupuesto de la compaa a corto y mediano plazo, seguimiento y monitoreo; Anlisis de la evolucin del negocio, con propuestas y diagnsticos, detectando riesgos y oportunidades; Anlisis de la situacin financiera, elaborando informes y recomendando las operaciones ms convenientes. A veces se le denomina Gerente o Director Econmico- Financiero. Este mbito del organigrama es muy amplio y diverso en funciones y tareas. De hecho a veces se subdivide y separa en: Administracin Finanzas o Econmico- Financiero Contabilidad O integra otras como: Personal o RRHH Auditoria Interna Informtica En cualquier caso, su campo es el de toda la Administracin de los recursos humanos y materiales, los que al final acaban concretndose en recursos econmicos y documentos o justificantes en soportes papel o informatizado. Dicha Administracin puede tener unos lmites muy amplios, casi adentrndose en el de Produccin, Comercializacin y otros, o puede tenerlos muy restringidos. Sea como sea, son habituales entre las tareas y funciones del Gerente de Administracin o Finanzas: Contabilidad Costes Gestin y previsin de tesorera Cobros y pagos Relacin con clientes y proveedores Administracin general Gestin de los RRHH Elaboracin y control de presupuestos Auditora Interna Relaciones Laborales Relacin con asesoras externas fiscales, contables y/o laborales Seleccin de personal Poltica salarial Su perfil ir, normalmente, por una formacin de Economista, Abogado o Titulado en Relaciones Laborales. Pero como sucede en todos los puestos de la empresa, con mucha frecuencia otras titulaciones o trayectorias profesionales, dentro o fuera de la empresa, todo es cuestin de preparacin, experiencia, vala personal, capacidades para aprender y transmitir, liderazgo y otras variables que entran en juego. Asimismo este gerente cuenta con dos personas de entera confianza que se desempean en diferentes jefaturas que son:-ADMINISTRACION: se encarga de la organizacin, planificacin, marca los objetivos, etc.

-CONTABILIDAD: administra los gastos e ingresos de la empresa (facturas).

CONCLUSIONES

Lo que debemos de tener en cuenta para la organizacin de una empresa es saber mas que nada las funciones que desempearan cada uno de sus trabajadores.

desde el personal obrero, tcnico, jefes de departamento y gerentes, todos ellos cumplen una funcin especifica pero a la vez muy importante que traer como consecuencia el progreso de la empresa

Si bien es cierto de que las empresas se organizan de acuerdo a la cantidad de socios o como persona individual, no es indispensable tener un directorio, ya que en una empresa el mismo gerente general suele ser el dueo.

Los directorios se conforman por accionistas encabezados por un presidente, pero no obstante las gerencias con las que cuenta la empresa deben de tener reuniones mensuales para saber el progreso o declive de las negociaciones que se realicen.

Las palabras mas importantes en una empresa son: vision y mison lo cual antecede como una carta de presentacion

Mision= es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin Vision= se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad

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