Tema III

EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Introducción

Hay consenso en afirmar que la gran transformación empresarial tuvo lugar entre 1890 y 1910, como consecuencia de la segunda revolución industrial, promotora de cambios que superaban los enfoques existentes.

Parafraseando a Adam Smith, Alfred Chandler dijo que “la mano invisible de la gerencia” diseñó la nueva empresa basada en la especialización y en la estructura funcional.

Las organizaciones funcionales (1890-1925) coincidieron con los avances tecnológicos que permitieron la fabricación de bienes en grandes volúmenes, que requirieron un aprovechamiento máximo de la especialización y de la integración horizontal.

Cuando la organización funcional no pudo soportar el crecimiento organizacional y la incorporación de nuevos productos, surgieron los departamentos de compras, ventas y finanzas, dando lugar a la organización descentralizada (1925-1960).

Conforme fue aumentando la complejidad, surgió la organización matricial (1960-1980), para equilibrar la necesidad de una gerencia funcional centralizada, con la gerencia de producción descentralizada.

Puesto que las organizaciones seguían creciendo, aparecieron las estructuras contingentes (1980-1990), para dar flexibilidad a las organizaciones en materia de estrategia y dirección.

La última etapa de está evolución (1990-...) son las redes dinámicas, que presentan formas innovadoras para responder a los cambios rápidos.

He aquí un esquema de la evolución organizacional:

PERÍODO ENFASIS EN ÉPOCAS DE ADMINISTRACIÓN

1890-1910 ---- Organizaciones Funcionales

1910-1930 Estructura Organizaciones Descentralizadas1930-1950 Productividad

1950-1970Sistemas

Organizaciones MatricialesEstrategias

1970-1990Cultura Organizaciones de

ContingenciaInnovación

1990-2010 Complejidad Redes Dinámicas en Constante Cambio

Crecimiento y Crisis

En general, las organizaciones en crecimiento, tomando en cuenta la “edad” y el tamaño, pasan por cinco etapas de desarrollo, cada una de las cuales incluye un lapso de crecimiento relativamente tranquilo, que culmina en crisis, a partir de la cual surge otra etapa estructural.

Etapas de Crecimiento: Etapas de evolución

Etapas de revolución

Grande

Tomañode laOrganización

Pequeña

Joven Edad de la Organización Madura

1ª. Fase 2ª. Fase 3ª. Fase 4ª. Fase 5ª. Fase

¿Crisis?

Crisis de Papeleo

Crisis de Control

Crecimiento a través de Colaboración

Crisis de Autonomía

Crecimiento a través de Coordinación

Crisis de Liderazgo

Crecimiento a través de Delegación

Crecimiento a través de DirecciónCrecimiento

por Creatividad

La primera etapa se caracteriza por el crecimiento a través de la creatividad. La estructura no es definida. Hay paternalismo y produce una crisis de liderazgo.

Para superar la crisis, la empresa comienza la etapa de crecimiento por medio de la dirección. Aquí se produce la crisis de la autonomía, cuya solución se encuentra en la descentralización.

La siguiente etapa es la de crecimiento por medio de la delegación, pero ésta lleva a la crisis del control.

Para recuperar el control, se inicia la nueva fase de crecimiento por medio de la coordinación.

Esta nueva etapa produce la crisis del papeleo, cuya solución es la colaboración.

Especificaciones del Diseño de la Organización

Los cambios en las estructuras organizacionales son fruto o de la filosofía vigente en esa época o de una crisis de la estructura. Es decir, cada tipo de estructura fue desarrollado empíricamente para satisfacer necesidades específicas.

Una estructura organizacional, para que sea efectiva, debe satisfacer especificaciones mínimas:

• Dirección de la visión: La estructura debe promover el trabajo hacia los resultados, más que a la especialización como fin autónomo.

• Comprensión de la tarea: Cada empleado y cada administrador debe saber cuál es su tarea, pero al mismo tiempo la estructura debe posibilitar a todos la comprensión de la tarea común.

• Economía: La estructura debe ser simple para poder coordinar y supervisar eficazmente el desempeño de la gente, favoreciendo la motivación y el autocontrol.

• Estabilidad y adaptabilidad: Aún en situaciones de turbulencia, la estructura debe proporcionar cierta seguridad, sin volverse rígida. Una organización sobrevive sólo si se adapta a nuevas situaciones, pero sin sobresaltos.

• Autorrenovación: La organización debe preparar a su personal para que acceda a cargos superiores, por lo que no debe haber tantos niveles administrativos que no permitan a un joven llegar a los niveles superiores.

Estructuras típicas

• La Estructura Simple: Es la estructura que le da el emprendedor a su negocio en la etapa fundacional, en la cual lo que más importa es la creatividad y no tanto la especialización de funciones. En general, todas las empresas pasan por esta fase, desde una pequeña tienda de barrio hasta los gigantes como Microsoft o Apple.

Este tipo de negocios inicia con el empresario y uno o dos colaboradores, que se van “especializando” de acuerdo con el crecimiento: bodega, producción, contabilidad...

Ventajas:

• El emprendedor imprime su filosofía al negocio y lo orienta de acuerdo con sus objetivos.

• El empleado se adapta fácilmente a los requerimientos del fundador.

• Por su tamaño, la administración resulta económica.

Desventajas:

• El emprendedor exige jornadas de trabajo largas, con salarios modestos, y no se preocupa por transmitir su visión.

• La asignación de tareas es informal y no favorece la especialización que podría favorecer el crecimiento.

• La Estructura Funcional: Es la estructura orientada a producir servicios o productos en gran volumen y a bajo costo. Lo cual lleva a departamentos especializados.

Esta estructura tuvo su apogeo entre 1890 y 1920, pero su vigencia se extiende hasta nuestros días. Ejemplo de ello es Wal-Mart. Muchos las definen “burocracias mecánicas”.

En este tipo de Empresas hay 7 áreas, de las cuales 4 son básicas: I&D, Producción, Comercialización y Finanzas; y 3 de servicios: Recursos Humanos, Relaciones externas y Secretarías (Derecho, Auditoría...).

Fortalezas:• Especialización y productividad.• Ahorro de costos en bienes y servicios.• Elevado control sobre las actividades.

Debilidades:• Concentración de poder.• Poca comprensión de la visión en los diferentes

niveles.• Poca flexibilidad.• Dificultad en medir el aporte de cada área o

región.

Forma Divisional

A partir de la I Guerra Mundial, se inició el proceso de descentralización. Ejemplo de ello fue la G. M. con Albert Sloan, y DuPont y General Electric.

Cada producto o mercado establece su propia unidad de negocios y en la Sede Central se crea un staff que controla las actividades y finanzas de cada división.

El diseño característico de este tipo de organización es el agrupamiento por mercado: por clientes, productos, localización, etc... En este caso, el control se deja a los responsables de cada mercado y la Gerencia General realiza un control a posteriori.

Los factores que influyen para adoptar esta forma de organización son el tamaño la madurez o edad de la organización y la expansión y el sistema técnico. Es decir, la estructura organizacional aparece en la tercera fase del desarrollo.

Fortalezas:

• Asigna los recursos en forma eficiente.• Confiere capacidad de reacción.• Concentra la visión y el esfuerzo en los

resultados.• Sitúa la toma de decisiones en el lugar más

adecuado.• Prepara futuros líderes.

Debilidades:

• Es difícil medir cuánta centralización y cuánta descentralización son convenientes.

• Existe el peligro que los Gerentes divisionales maximicen los resultados a corto plazo.

• Si las metas de rendimiento son muy altas, se puede descuidar I&D.

• Se pueden perder los beneficios de la especialización, como en: compras, I&D...

Análisis Comparativo

Estructura Funcional Estructura Divisional

* Se centra en la tarea. * Se centra en los resultados.

* Se enfoca a los procesos. * Se enfoca en los mercados.

* Favorece la especialización. * Atiende mejor mercados y productos.

* Se fija en la interdependencia de los procesos. * Se fija en el flujo de diversos trabajos.

* Tiene dificultad en medir las áreas funcionales.

* Mide adecuadamente las unidades de negocios .

* Tiende a ser burocrática por el alto grado de especialización.

* Es menos burocrática y más orientada a resultados.

Hay que notar que las necesidades y problemas actuales de las organizaciones impulsan a buscar nuevas soluciones, como ya se mencionó.