Estrategia y Organización Empresarial

Economía de la empresa: Estrategia y Organización

Función empresarial y creación de empresas

Carlos Guallarte

Contenido

Introducción: Función y competencias directivas

Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)

Tareas de dirección.

Conclusiones de las investigaciones empíricas.

Cambio de énfasis de la función directiva: nuevas orientaciones.

Las tres herramientas del desarrollo

Mejora las APTITUDES

Su modelo es el trabajo, la experiencia

Mejora las APTITUDES

Su modelo es el trabajo, la experiencia

Cambia lasACTITUDESSu modelo es la vida misma, los

premios y castigos

Cambia lasACTITUDESSu modelo es la vida misma, los

premios y castigos

Aumenta los CONOCIMIENTOS

Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura

Aumenta los CONOCIMIENTOS

Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura

INFORMACIÓN

FEEDBACK PRÁCTICA

Las habilidades que requiere el directivo

Alta dirección

Supervisión

Gerencia media

Técnicas

Dirección

Liderazgo

Relaciones

Interpersonales

Conceptuales Ejecutivas

Master Desarrollo Local y Regional CGN

5

- Término de comparación.- Comprobación.- Desviación.- Análisis de causas.- Medidas correctivas.

Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados


- Aspectos humano.- Aspecto técnico-administrativo.- Aspecto técnico-científico.

- Objeto- Persona- Tiempo- Espacio



- Estructura organizativa.- Circuitos administrativos.


- Previsión o pronóstico.- Plan de acción- Presupuesto

- Objetivos- Instrumentos- Principios y valores

CONDUCCIÓNHUMANA

- Formar y/o mantenerun equipo decolaboradores

- Motivar- Dar instrucciones- Estimular la

creatividad- Valorar

comportamiento yrendimiento

- Fomentar equipos.- etc.

POLITICA

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

COORDINACIÓN

INFORMACIÓN/COMUNICACIÓN

CONTROL


6

DIVISIÓN DEL TRABAJO

E S P E C I A L I Z A C I Ó N

D I F E R E N C I A C I Ó N

I N T E R D E P E N D E N C I A

MODELO ESTABLE

COORDINACIÓNPOR PLAN

MODELO INESTABLE

COORDINACIÓN PORRETROINFORMACIÓN

Objetivos.

Planes.

Presupuestos.

Descripciones puestos

de trabajo.

Normas de actuación.

Línea jerárquica.

Reuniones.

Comités

Organos coordinadores

(jefes de proyecto, jefes

de Producto, etc.)


7

FR

EC

UE

NC

IA D

EL U

SO

DE

FO

RM

AS

DE

CO

OR

DIN

AC

IÓN

Mucha

Nula

BAJO MEDIO ALTO

GRADO DE INCERTIDUMBRE

Reuniones sobre la marcha

Contactos directoslaterales informales

Planes

Normas

Línea jerárquica

Reuniones programadas


8

Tipos de control

AMBITO DEL CONTROL

ORIGEN DEL CONTROL

INDIVIDUAL DE CADA JEFE

GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN

INTERNO

• Control de tareas o funciones.• Control del comportamiento.• Control de objetivos o resultados.

• Control presupuestario o de gestión.• Control estratégico.• Auditoria interna.• Inspección.• Intervención.• Control indirecto.

EXTERNO

• Censura de cuentas.• Auditoria general (de marketing, de la estructura organizativa, etc.)

Fuente: J.Mª Veciana


9

GRADO DE CONOCIMIENTO

DEL PROCESO

POSIBILIDAD DE MEDICIÓNDE RESULTADOS

ALTO BAJO

ALTO

•Control de resultados y/o de comportamiento.

•Control de objetivos / resultados

BAJO

Control de:• Tareas•Comportamiento.

•Control indirecto o cultura organizativa.

Sistemas de control. Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979).

Sistemas de control


10

• Por parte de los directivos

– Aversión general al control.– Falta de conciencia y hábito de control.– Falta de capacidad de enjuiciamiento.– Miedo a tener que dar "feedback" negativo.– Miedo a perder el aprecio de los colaboradores.– Ámbito de supervisión demasiado grande.– Falta de tiempo.

• Por parte de los colaboradores

– Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza.– Creen que se reduce su libertad de actuación.– Miedo a que se descubran ineficiencias.

. Fuente: Veciana

Resistencias al control

La investigación de Mintzberg (1973)

1. El trabajo de los directivos es muy similar.2. La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no

estructurado), caracterizado por: rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación y discontinuidad.

3. El directivo es tanto un generalista como un especialista.• Generalista en la organización: como tal es el eje central del

flujo de la información y el tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos)

• Especialista como directivo: tiene que saber hacer determinadas cosas (roles y aptitudes)

4. El poder del directivo deriva de su información (poder de experto) y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores.

5. El principal riesgo del directivo es la superficialidad.

La investigación de Barlett y Ghoshal (1997)

• Directivo de nivel operativo: – El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un

«ejecutor de planes operativos» al propio de un «empresario».– Las principales tareas o actividades de este directivo son:

• Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.• Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.• Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad.

– Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo, intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante.

• Director general:– Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la

ejecución sumisa de planes.– Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura

radicalmente descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo.

– Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa que estabilice y motive.

Comportamientos de un buen jefe (Veciana)

1. Fija objetivos concretos y razonados.2. Define y delega tareas, atribuciones y

responsabilidades.3. Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.4. Mantiene informados a sus colaboradores.5. Deja participar a sus colaboradores en el análisis de

problemas y toma de decisiones.6. Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y

fomenta el trabajo en equipo.7. Aborda los problemas y conflictos.8. Busca la retroinformación y está abierto a la

comunicación.9. Sabe escuchar.10. Expresa reconocimiento.11. Razona sus decisiones.12. Dedica tiempo a sus colaboradores.

Comportamientos de un buen colaborador (Veciana)

1. Toma decisiones (actúa y decide con autonomía)2. Desarrolla iniciativa y creatividad.3. Participa activamente en las reuniones de grupo.4. Asume la responsabilidad de sus objetivos.5. Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer

circunstancias buenas y malas.6. Solicita información y ayuda cuando las necesita.7. Saber escuchar.8. Tiene interés en su perfeccionamiento profesional

continuado.9. Muestra lealtad.10. Actúa con compañerismo.

Aptitud:

T1: Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias y problemas

• Capacidad creativa, intuición, imaginación, capacidad de relacionar.

• Orientación y apertura al entorno, talante cosmopolita

• Técnicas de análisis del entorno (escenarios, análisis de vulnerabilidad, análisis de impactos cruzados, etc.), técnicas de creatividad, técnicas de análisis de la estrategia.

Actitud:

Conocimientos:

Aptitud:

T2: Analizar problemas

• Capacidad analítica

• Investigadora (científica)

• Análisis económico-financiero, contabilidad de costes, análisis de inversiones, marketing, etc.

Actitud:

Conocimientos:

Aptitud:

T3: Coordinar/integrar

• Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad de integrar

• Orientación equilibrada, flexibilidad.

• Teoría de la organización (tipos de estructura, organización matricial, por proyectos, patologías de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.).

Actitud:

Conocimientos:

Aptitud:

T4: Dirigir procesos en el pluralismo

• Capacidad interpersonal.

• Orientación a la persona. Tolerancia.

• Proceso y dinámica de grupos, proceso de comunicación, conducción de reuniones, psicología de la personalidad, técnicas de negociación, etc.

Actitud:

Conocimientos:

Aptitud:

T5: Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre

• Capacidad emocional.

• Espíritu emprendedorPreferencia por la acción.Aceptación del riesgo.Tolerancia de la ambigüedadOptimismo.

• ?

Actitud:

Conocimientos:


20

Análisis y formulación de la estrategia

El concepto de estrategia El proceso de formulación de la estrategia Diagnóstico externo: análisis del sector y de la

competencia. Diagnóstico interno: análisis de recursos y capacidades. Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la

ventaja competitiva. Estrategia corporativa: ámbito de la empresa.

CONTENIDO


21

Elementos de éxitoMADONNA GIAP & EJERCITO DE

VIETNAM DEL NORTE

OBJETIVOS Ser una estrella.Alcanzar la fama mundial

Reunificar Vietnam bajolas normas del comunismo

CONOCIMIENTO DELENTORNO

Detecta tendenciasemergentes en la culturapopular

Profundo conocimiento delterreno.Debilidades de lapolítica de EE.UU.

VALORACION DERECURSOS

Límites de su talentonatural.Confia en sus fortalezas(relaciones públicas,contactos y recursosexternos)

Debilidades económicas ymilitares.Fortaleza política.

IMPLANTACION Trabajo duro. Control.Liderazgo, atención aldetalle

Control estricto.Compromiso con el largoplazo. Propaganda eficaz.Liderazgo.


22

¿Qué es la estrategia?

Es el modelo, diseño o formulación de los principales objetivos, metas o propósitos y los planes, medidas o cursos de acción (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio está o quiere estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews).


23

Fuentes de rentabilidad superior

¿En qué sectores

deberíamos estar?

¿Cómo debemos competir?

Estrategiade negocio

Estrategia corporativa

Ventaja competitiva

Atractivo del sector

¿Cómo hacer dinero?

Tasa de beneficios

sobre el nivel

competitivo


24

Niveles de estrategia y estructura de la organización


Estrategia denegocio

Estrategiasfuncionales

M arke tin g

P rod u cc ió n

F in an zas

R ecu rsosH u m an os

I+ D

D ivis ió n A

M arke tin g

P rod u cc ió n

F in an azas

R ecu rsosH u m an os

I+ D

D ivis ió n B

S ed e C en tra ld e la

C orp orac ió n


25

El proceso de formulación de la estrategia

Diagnóstico interno

Fortalezas y debilidades

Competencias distintivas

Alternativasestratégicas

Evaluación y selección de estrategia

Implementación de la estrategia

Responsabilidad social

Valoresdirección

Diagnóstico externo

Oportunidades y amenazas

Factores clave de éxito


26

El papel del análisis

• El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da respuestas

• El análisis ayuda a identificar y comprender los temas principales

• El análisis facilita la superación de la complejidad• El análisis puede estimular la flexibilidad y la

innovación apoyando el aprendizaje


27

Diagnóstico externo

Delimitación del entorno específico Análisis de la estructura del sector

Forma del mercado Fuerzas competitivas (de Porter) Ciclo de vida del sector

Segmentación: Segmentación de demanda Segmentación de oferta ( grupos estratégicos)

Análisis de competidores

Contenido Contenido


28

Objetivos del análisis sectorial• Comprender que la estructura del sector influye en

la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad

• Valorar el atractivo del sector• Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad

futura• Identificar oportunidades de cambio sectorial para

mejorar la rentabilidad• Identificar los factores clave de éxito


29

Del análisis del entorno al análisis sectorial

• El entorno sectorial es el núcleo del macroentorno• El macroentorno impacta en la empresa mediante

sus efectos en el entorno sectorial

ENTORNO SECTORIAL

ProveedoresCompetidores

Clientes

Economía nacional/internacional

Tecnología

Gobierno

Entorno natural

Demografía

Estructura social


30

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

COMPETIDORES EN EL SECTOR

Rivalidad entrelas empresas

PROVEEDORES

Poder de negociación

ENTRANTESPOTENCIALES

CLIENTES

Amenaza

de nuevos entrantes

Poder de negociación

SUBSTITUTIVOSAmenaza

de sustitución


31

Amenaza de sustitución

El aumento de la presión competitiva por

productos substitutivos depende de:– La propensión de los compradores hacia los

productos substitutivos– La relación precio-prestaciones de los

productos substitutivos


32

Amenaza de entrada

Depende de la fortaleza de las barreras

Fuentes de barrera de entrada:– Inversión necesaria– Economías de escala– Economías de experiencia– Ventajas absolutas en coste– Diferenciación del producto– Acceso a canales de distribución– Barreras legales y administrativas– Represalias


33

Economías de escala: curva de costes a largo plazo en una fábrica

Coste unitario de

producción

Tamaño mínimo eficiente de planta

Unidades de producción por período

Fuentes de economías de escala:

• Relaciones técnicas input/output

•Indivisibilidades

•Especialización


34

Economías de escala en publicidad: bebidas no alcohólicas en EE.UU.

A pesar de la gran competencia entre marcas líderes (Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas más pequeñas las que asumen los costes más altos por unidad de venta

Gasto en publicidad ($por caja)

0,2

0,10

0,08

0,060,050,040,03

0,02

10 20 50 100 200 500 1000

Schweppes

Tab

Diet Pepsi

Sprite

Seven Up

Coca ColaPepsi


35

LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA

• Economías de escala en la oferta: – Coste fijo producir información alto y hundido.– Coste variable o de reproducción muy bajo.– La política de precios no puede estar orientada a costes

marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los clientes potenciales.

• Economías de red (Economías de escala por el lado de la demanda):– Son tanto más atractivos cuantos más usuarios los utilizan.– Costes de sustitución y barreras de entrada. Fuerte tendencia

a la concentración (winner takes most).


36

LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA

• Economías de alcance en complementos:– La tecnología permite ampliar la oferta de servicios que

complementan a la propia transacción comercial original: Empaquetamiento a coste marginal casi despreciable, pero generan gran valor para el cliente y diferencian.

• Costes de transacción: – Reducidos.– Transparencias de los mercados.– Coordinación a gran escala de consumidores comienza a

ser posible.


37

Rivalidad entre competidores establecidos

Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia:

• Concentración

• Diversidad de competidores

• Diferenciación del producto

• Exceso de capacidad y barreras de salida

• Condiciones de costes


38

Poder de negociación de los compradores

Sensibilidad al precio

– Coste del componente sobre el coste total

– Grado de diferenciación

– Intensidad de la competencia entre compradores

– Importancia de la calidad

Poder relativo de negociación

– Tamaño y concentración relativa compradores/ /suministradores

– Información de los compradores

– Posibilidad de integración hacia atrás


39

Aplicación del análisis sectorial Aplicación del análisis sectorial

• Predicción de la rentabilidad sectorial

• La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la rentabilidad futura

• Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los impactos probables en la competencia y rentabilidad

• Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial

• ¿Qué factores hacen descender la rentabilidad?

• ¿Cuáles son susceptibles de cambio?


40

Identificación de los factores clave de éxito

Identificación de los factores clave de éxito

Análisis de la demanda¿Quiénes son nuestros

clientes?¿Cómo eligen entre ofertas

distintas?

Análisis de la competencia

• Factores que la dirigen• Tamaño de los competidores• Intensidad• ¿Cómo mejorar la posición?

Requisitos previos¿Qué desean los clientes?

Habilidad para sobrevivir a la competencia

FACTORES CLAVES


41

Segmentación: etapasSegmentación: etapas

•Identificar variablesy categorías clave

Variables de segmentación

Seleccionar 2 o 3 más significativas

Identificar categorías x variables

•Construir matriz de segmentación

•Analizar atractivo de los segmentos

•Factores Clave de Éxito (FCE)x segmentos

•Atractivo del alcance amplio o reducido

Economías de alcanceFCE similaresVentajas diferenciación


42

Criterios de segmentación: características de clientes y productos

Criterios de segmentación: características de clientes y productos

COMPRADORES

Industriales

Domésticos

TamañoSectorSofisticación técnicaFabricante de originales/reposición

DemografíaNivel de vidaOportunidad de compra

Canales de distribución

TamañoDistribución / agenteExclusivo / no exclusivoGeneralista / especialista

Zona geográfica

PRODUCTOS

Tamaño físicoNivel de precioCaracterísticasTecnología / diseñoMateria primaPrestacionesServicios pre y post venta


43

Modelo de análisis de la competenciaModelo de análisis de la competencia

OBJETIVOS:• ¿Cuales son las metas de los competidores actuales?• ¿Son sus resultados acorde conesas metas?• ¿Es probable que cambien sus metas?

ESTRATEGIA:¿Cómo compite la empresa ahora?

SUPUESTOS:Sobre el sector y sobre él mismo

RECURSOS Y CAPACIDADES:Fortalezas y debilidades

PREVISIONES

• Cambio de estrategia de los competidores

• Reacciones a las iniciativas de nuestra

estrategia


44

Características Previsión Prospectiva

Visión Parcial (ceteris paribus) Global (nada es igual)

Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas

Relaciones Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas

Explicación El pasado explica el futuro El futuro, razón del presente

Futuro Único Múltiple e incierto

Actitud hacia el futuro

Pasiva y adaptativa Activa y creativa (futuro deseado)

Técnicas Estadísticas, econométricas Escenarios, delphi, impactos cruzados

Característica de la previsión y prospectivaCaracterística de la previsión y prospectiva


45

DIAGNÓSTICO INTERNO

Objetivos: determinar puntos fuertes y débiles. Competencias (recursos y capacidades) distintivas.

Técnicas de análisis y diagnóstico Análisis funcional Perfil estratégico de la empresa La cadena de valor Análisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera;

productividad; satisfacción y motivación del personal; crecimiento. Análisis de recursos y capacidades Benchmarking

CONTENIDO


46

Justificación de la estrategia basada en los recursos

• En entornos muy cambiantes, los recursos y

capacidades son una base más sólida para la

estrategia que el mercado

• Los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad


47

Relación entre Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva

RECURSOSTANGIBLES INTANGIBLES HUMANOSFinancieros Tecnológicos Habilidades y Físicos Reputación conocimientos

Cultura especializados Comunicación Motivación

Ventajacompetitiva

Factores clave de éxito del sectorESTRATEGIA

CAPACIDADESORGANIZATIVAS


48

Valoración de los recursosRECURSOS CARACTERÍSTICAS INDICADORES

Financieros Capacidad deendeudamientoGeneración de fondos

Pasivo/CapitalRating financieroCash-flow neto

Físicos Planta y equiposTerrenos, edificiosMaterias prima

Valor de mercadoEscalaAlternativas

Humanos Formación,experienciaadaptación, lealtad,compromiso

CualificacionesRetribuciones(niveles)

Tecnología Patentes, copyrightsKnow-how, I+D,técnicos

Nº de patentesIngresos porRoyalty, gastosI+D

Reputación Marcas, lealtadclientes ysuministradores

Reconocimiento demarca, premio pormarca


49

Clasificación funcional de las capacidades organizativas

FUNCION CAPACIDAD EJEMPLOSDireccióncorporativa

MIS

I+D

Fabricación

Diseño

Marketing

Ventas yDistribución

Control EstratégicoControl financieroMotivación ycoordinación deUnidades de Negocio

Velocidad derespuestaInvestigación,Innovación,DesarrolloVolumen eficiente,mejoras continuas,flexibilidadCapacidad de diseño

Gestión de marcas

Promoción-reputaciónServicio al cliente

HansonExxonGeneralElectricShellABBAmerican AirlinesMerck,AT&TSony, 3M

Nucor,MotorolaBenettonApple,SwatchProcter &Gamble,PepsicoAmericanExpress,Microsoft,The Gap,Glaxo


50

Potencial de generación de beneficios de los rec. y capacidades

ESCASEZ

MOVILIDAD

RÉPLICA

DCHOS. PROPIEDADPOSIBILIDAD DE

APROPIACIÓN

POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O CAPACIDAD

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA

DURACION

PODER DE NEGOCIACIÓN

GRADO DE INCORPORACIÓN

RECURSOS


51

Esquema para el análisis de los recursos y capacidades

3. Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades

4. Seleccionar la estrategia

2. Identificar capacidades: ¿qué puede hacer la empresa?

1. Identificar recursos y fortalezas y debilidades relativas de la empresa

ESTRATEGIA

POTENCIAL PARA MANTENER LA

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES

RECURSOS

5. Identificar y cubrir las carencias de recursos


52

La cadena de valor: Mckinsey “Business System”

Tecnología Producto Diseño Fabricación Marketing Distribución Servicio


53

La Cadena de Valor de Porter

Actividades de infraestructura. Servicios generales

Gestión de los Recursos Humanos

Desarrollo tecnológico

Aprovisionamiento

LogísticaInterna

Producción LogísticaExterna

Marketing y Ventas

ServiciosPostVentas

Act

ivid

ades

de

apoy

o

Actividades primarias

Margen

Margen


54

Cadena de valor (restaurante franquiciado)

• Actividades principales:– Ventas y atención al cliente.

– Producción: cocina.

– Almacén y recepción de mercancías.

• Actividades de apoyo:– Compras.

– Recursos humanos.

– Marketing.

– Gestión económico-financiera.

– I+D

– Calidad


55

Concepto de

negocio

Determinación de necesidadesestructurales

Definición de Áreas operativas

Área de servicio Área de producción Área de mercancías

Operativa y organización de servicio/cocina/recepción mercancías

Diseño zona servicio:

-Sala principal y anexos.

-Tipología mesas y sillas.

-Distribución de espacios

-Ubicación de centros operativos: office, armarios, mesas auxiliares, etc

Diseño zona producción:

-Distribución de partidas y central de la cocina.

-Ubicación maquinaria de cada zona

Diseño zona almacén y recepción:

-Ubicación almacén.

-Cámaras frigoríficas.

-Zona de recepción y control entradas.

Dimensionamiento plantilla

Exig

enci

as

legale

s/in

genie

ría

H. Ezcurra de la Vega


56

Estrategia de negocio

Fuentes genéricas de ventaja competitiva: Liderazgo en costes Diferenciación

En situaciones especiales: Según fase del ciclo de vida Según sectores o industrias:

Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive) 2ª BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen)

En relación a los competidores: colusiva, cooperación, liderazgo, seguidor


57

Fuentes de ventajas competitivas

Ventaja Competitiva

Ventaja en costes

Ventaja en diferenciación

Producto

similar

a coste más bajo

Sobreprecio por

un producto único


58

Reducción de costes: nuevos enfoques

REESTRUCTURACIONCORPORATIVA

Cambios drásticos (estratégicos yorganizativos) para adaptarnos a loscondiciones de los años 90Clave:- Reducir capacidad- Outsourcing- Reducir staff administrativos

REINGENIERIA DEPROCESOS

Replanteamiento y redisño de los procesosEjemplos:-Agrupación de puestos de trabajo- Orden natural del proceso- Minimizar etapas- Crear responsables de proyectos- Operaciones centralizadas ydescentralizadas a la vez


59

Naturaleza de la Diferenciación

Algo único valorado por los compradores como más que una oferta a bajo precio. ( M.Porter )

CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES

DIFERENCIACION TANGIBLE

Características observables tamaño, color, materiales, etc.. funcionamiento embalaje servicios complementarios

DIFERENCIACION INTANGIBLE

Características no observables y subjetivas relacionadas con la imagen, status, exclusividad, individualidad

RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE

La diferenciación no acaba en el producto, sino que abarca también a la relación entre la empresa y el cliente.


60

Diferenciación y Segmentación

DIFERENCIACION cómo compite la empresa en el mercado.SEGMENTACION mercado dónde compite la empresa

¿ ¿ La diferenciación implica segmentación ?No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciación :

EN MERCADOS MASIVOS Atributos comunes entre los diferentes clientes (McDonald’s, Honda)

EN MERCADOS SELECTIVOS Atributos que distinguen a los diferentes grupos de consumidores ( BMW, Harley - Davidson )


61

Identificación del potencial de Diferenciación: óptica de la Demanda

EL PRODUCTO ¿ Qué necesidades satisface el producto ?

¿ Cuáles son sus principales atributos?

LOS CLIENTES

¿ Cuáles son sus criterios de elección ?

¿ Cuáles son los factores de motivación ?

Modelos de preferencia de los

clientes en relación con los atributos

¿ Qué sobreprecio se puede cargar por cada atributo ?

¿Cuáles son los factores demográficos, socioeconómicos y psicosociales que se correlacionan con el comportamiento del consumidor

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE

DIFERENCIACION

Seleccionar la posición del producto en relación con los atributos del mismo Seleccionar el grupo objetivo de clientes Asegurar la compatibilidad entre cliente / producto Evaluar los costes y beneficios de la diferenciación


62

Cadena de Valor y Diferenciación

ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ENTRADAS LOGISTICAS PRODUCCION

SALIDAS LOGISTICAS

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS

Calidad de componentes y materiales

Producción sin defectos. Variedad

Entrega rápida. Proceso eficiente de los pedidos

Construcción de la reputación de la marca

Apoyo técnico al cliente. Créditos a los clientes. Disponibilidad de repuestos.

MIS que apoya las capacidades de respuesta rápida

Formación para ofrecer un servicio de excelencia al cliente

Características únicas del producto. Rápido desarrollo de nuevos productos.

Ven

tas

del s

ecto

r

Tiempo

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Factores de la evolución sectorial : Crecimiento de la demanda Creación y difusión del conocimiento

Modelo del ciclo de vida

¿ Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?

Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnología - mantienen las características de los sectores emergentes ( farmacéuticos , semiconductores, ordenadores ). Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades básicas --- alcanzan el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construcción, confección). Otros regeneran su ciclo de vida.

Ventas

Motocicletas

Ventas

Televisores

El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos

1900 `30 ` 50 `70 ´90 1930 ´50 ´70 ´90

........

B&NColor

PortátilHDTV ?

Evolución de la estructura del sector y la competencia durante el ciclo de vida

INTRODUCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

DEMANDA

TECNOLOGIA

PRODUCTOS

PRODUCCION

COMERCIO

COMPETENCIA

FACTORES CLAVE DE EXITO

Compradores de mayor poder adquisitivo

Aumento de la penetración

Mercados de masas por reposición

Compradores selectivos

No estandar. Rápida innovación en productos

Desaparecen algunas

tecnologíasI nnovación incremental

Difusión del conocimiento

técnico

Amplia variedad. Estandarizados Productos “ commodity”

Series cortas, mano de obra

especializada

Falta de capacidad, producción masiva Descualificación

Exceso de capacidad

La fabriación va pasando de los países avanzados a los más pobres

Pocas empresas EntradaReestructuración y

consolidaciónGuerras de

precios, salidas

Innovación de productos

Procesos tecnologicos, diseño a

gran escala

Eficiencia en costes

Redución de costes generales. Racionalización. Costes más bajos


66

SECTORES FRAGMENTADOS

Bajas barreras de entrada Ausencia de economías de escala o aprendizaje Costes de transporte elevados Costes inventarios elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas

No ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores Costes de indirectos bajos Importancia de la imagen local o contactos locales Etc.

Cómo competir:

1. Concentración: reescribir las reglas del juego

introduciendo cambios estructurales en el sector:

Crear economías de escala o experiencia

Estandarizar diversas necesidades del mercado

Franquicia

Adquisiciones para alcanzar masa crítica

No razones estructurales: las empresas existentes

carecen de recursos, son miopes o complacientes;

falta de atención por parte de empresas externas.

2. Intrínsecamente fragmentado:

Créetelo. No cometer errores estratégicos pretendiendo

introducir ventajas competitivas no sotenibles.

Eficiencia en costes: en la ejecución de la estrategia, forma

de hacer superior, coordinación más ajustada, un esfuerzo

constante por reducir costes en aspectos aparentemente

poco importantes.

Buscar un pequeño plus (Ej. 3%).

Flexible para adecuarse a los ciclos.

Cuidado con la tentación de crecer.


67

Estrategia CorporativaÁmbito de la empresa: tendencias

Ámbito Geográfico: Globalización. Concentraciones: Fusiones y adquisiciones.

• Simultáneamente, búsqueda de las ventajas del tamaño reducido: flexibilidad y velocidad de respuesta Tamaño: donwsizing

• Rediseño incremental: Reducción de personal.

• Rediseño radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas.

– Reenfoque: refocusing. Ámbito de producto: desinversión en negocios periféricos y

concentración en las competencias esenciales. Ámbito vertical: outsourcing (org. virtual o en red ).


68


Producto-mercado: Penetración, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, diversificación y desinversión (gestión de cartera): Horizontal (mismo tipo de producto):

Ambito geográficoInternacionalización Grupos de clientes Segmentación Amplitud de la línea de productos Especialización

Vertical (fabricar o comprar) Hacia delante Hacia atrás

Diversificación Relacionada No relacionada

Crecimiento interno-externo (integración de sociedades, participación en sociedades, cooperación-alianza de empresas)

Estrategias para entrar y para salir


69

Tendencias recientes I.V.

• Modalidades intermedias entre mercado e internalización:– Diseño de relaciones verticales: contratos a largo plazo e “integración casi

vertical”– Redefinición de relaciones con proveedores (más cooperación)– Más subcontratación (outsourcing), no sólo de componentes (+

distribución, servicios)– Difusión de la franquicia– Tendencia al outsourcing estratégico, con relación estrecha y a largo plazo

(partnership)– Cooperación tecnológica– Redes de empresas (networks) y corporación virtual

Los límites entre la empresa y el mercado se difuminan


70

Formas diferentes de relación verticalGrado de compromiso AltoBajo

For

mal

izac

ión

Bajo

Alto

Pedidos y ventas puntuales

Relación informal proveedor cliente Asociación

proveedor/ cliente

Joint

Venture

Integración vertical

Contratos a largo plazo

Acuerdos de agencia

Franquicias


71

DIVERSIFICACIÓN

Grandes opciones estratégicas: Especialización: Economías de experiencia y de

escala– “Zapatero a tus zapatos” porque “quien mucho

abarca, poco aprieta”

Diversificación: Economías de alcance y de escala– “No pongas todos los huevos en la misma cesta”


72

DIVERSIFICACIÓN

Motivos de la diversificación: Reducir el riesgo (variabilidad de resultados, riesgo

de insolvencia). ¿De quién? Mantener elevadas tasas de crecimiento Mantener el roi o el crecimiento cuando se está en

un sector poco prometedor Colocar excedentes financieros Aumentar el poder de mercado (lucha de precios,

mantenimiento de espacios reservados) Otros motivos: diversificación ventana (presente

nuevas áreas, tecnologías), diversificación imagen.


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DIVERSIFICACIÓN

Motivo central: Reforzar la ventaja competitiva en los sectores en

los que está o en los que pretende estar Sinergias, economías de alcance, interrelaciones

entre los distintos negocios de la empresa, compartir actividades de la cadena de valor.


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DIVERSIFICACIÓN

Sinergias: De ventas: marca, canal distribución, publicidad,

conocimiento de los clientes, mercado geográfico común, red de servicio compartida, etc.

Operativa: utilización de activos tangibles infrautilizados, compras concentradas, proceso de fabricación similar, etc.

Financiera y de inversiones: utilización conjunta de plantas de producción, I+D, etc.

De dirección


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DIVERSIFICACIÓN

Opciones para materializar estas economías de alcance: Venta en el mercado Acuerdos de cooperación Diversificación

Criterios básicos: Costes de transacción Creación de un mercado interno de capital Control e información a través de la estructura corporativa


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DIVERSIFICACIÓN

3 test esenciales (Porter): Test de atractividad del sector Test de costes de entrada Test de posibilidades de mejora de

ventaja competitiva

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