Negociacion 17

NEGOCIACION

Presentado por:

Fernando Fernández Urrizola

Que es negociación

“La negociación es el proceso por el que las partes

interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de

conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o

procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses

mutuos. Se contempla generalmente como una forma de

resolución alternativa de conflictos.”

http://www.apuntesgestion.com/estrategias-de-negociacion/

http://www.apuntesgestion.com/negociar-mejor/

http://www.apuntesgestion.com/18/10-mandamientos-negociacion/

NEGOCIACIÓN EN TODOS LOS AMBITOS DE LA VIDA

1. La Negociación Política

A Nivel nacional. Clase política. “Bienestar del pueblo”

A Nivel internacional (Diplomática) “Conflictos”

2. La Negociación comercial – financiera

Agentes económicos

Condiciones del mercado

Intereses

3. La negociación social

Sindicatos, patronales, asociaciones, negociación para resolver

conflictos.

4. La negociación privada

No Profesional

Negociación en el seno de las relaciones personales (conyugal,

hijos, padres, hermanos).

ASPECTOS IMPORTANTES A TENER PRESENTE EN LA

NEGOCIACION

1. La negociación no es una “ciencia exacta”.

2. El regateo NO es una negociación.

3. La comunicación elemento fundamental para negociar:

(convencimiento, persuasión, influencia).

4. Negociación, no sólo se refiere exclusivamente al diálogo entre las

partes es un proceso.

5. Relaciones Humanas, genera contraposición de intereses y produce

conflictos que se pueden solucionar a través de la negociación.

6. En ciertas ocasiones basta: interacción, habilidad, dialéctica, algunos

trucos, y un poco de suerte.

7. Cuando asuntos o negociar revisten complejidad, nos enfrentamos a

profesionales experimentados en asuntos de negocios, se requiere

disponer abundante información, conocer estrategias, los métodos y

procedimientos de negociación.

El Negociador

Características de un buen negociador

Para ser un buen negociador hay que tener ACTITUD…..

O No tener miedo a la negociación. Percibirla como un reto.

O Tener entusiasmo por lograr un buen acuerdo.

O Ser un gran comunicador. Saber presentar su oferta con claridad. Capta el interés del otro.

O Persuasivo. Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

O Muy observador. Identifica el estado de ánimo, intereses y necesidades del otro.

O Sociable.- Facilidad para entablar relaciones personales, para romper el hielo y crear confianza.

O Honesto y respetuoso.-

O Profesional.- No deja nada a la improvisación.

O Firme, sólido.- Sus ideas son totalmente claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables).

O Autoconfianza.- el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte.

O Ágil y resolutivo.- Capta rápidamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo y busca soluciones.

O Paciente.- Sabe esperar. No intenta cerrar acuerdos por miedo a perderlos.

O Creativo .- Encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

¿ EL NEGOCIADOR NACE O SE HACE?

Características de un buen negociador

Posicion 1 Posicion 2

PERSONA 1 PERSONA 2

SOLUCION DEL CONFLICTO

Interes Interes

8

• ¿Discutimos irracionalmente o negociamos conscientemente..?

– Primera pregunta fundamental: ¿Hay conflicto? (Si – No)

No.- Negociemos

Negociación por posiciones

“EL” “ELLA”

Pirineos

Montaña

Aire puro

Vida sana

Mediterráneo

Mar

Ejercicio

Vida sana

Posiciones

Intereses

Discusión irracional

Negociación racional- consciente

Co

mu

nic

ació

n

su

pe

rfic

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Co

mu

nic

ació

n

pro

fun

da

9

¿Cómo negociar?

Es el estilo negociador que debe usarse según las circunstancias :

Fundamentos, argumentos, demostración, coherencia, racionalidad.

FILOSOFIA NEGOCIADORA

Estilo gana-gana, conciliador positivo, participantes buscan enriquecer lo que esta en juego tiende a dar una solución conjunta a los problemas que se van presentando durante el proceso negociador.

Estilo. Gana-pierde, combativo-negativo. Lo que uno gana el otro pierde, lo que constituye un regateo de la que esta en juego.

En negociación comercial, la filosofía en que debe basarse la negociación para asegurar la competitividad debe permitir.

1. Rentabilidad, que de participación.

2. Estabilidad que de perdurabilidad.

EL PODER DEL

BATNA

MAPAUAN

MAAN

PARA INICIAR UNA NEGOCIACION DEBEMOS:

Preguntar:

¿Qué negociar? ¿Es necesario negociar? ó ¿ Existen otros medios más eficaces, seguros y/o fáciles para resolver el conflicto? Si negociamos, ¿Hay posibilidades de llegar a un acuerdo? ¿Cuándo? ¿Con quién? ¿Quién debe estar presente? ¿Quién debe ponerse en contacto con quién? ¿En qué orden? ¿Dónde reunirse? ¿Cómo formo el equipo de negociación? ¿Estrategias de negociación?

El MAPAUAN MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE A UN ACUERDO NEGOCIADO

Es la mejor posibilidad o alternativa de que se dispone en caso de no lograr el acuerdo con la otra parte.

Son las acciones que se desarrollarán si fracasan las negociaciones y respecto de las cuales no se necesita el concurso de la otra parte.

El MAPAUAN es una carta bajo la manga

El MAPAUAN

EL MAPAUAN

• Determina un nuevo tipo de poder, • Es susceptible de mejorarse y ampliarse • Necesita revisión continua • La contraparte también posee su MAPAUAN • Cuanto más fácilmente pueda abandonar la

negociación …mayor PODER tendré • El MAPAUAN debe ser secreto • Debo tratar de adivinar el MAPAUAN del oponente

EL JUEGO DEL

PODER

Tipos de poder

Produce Instrumento del poder

Acciones y/o medios

Origen o fuente

Concienti-zación

Recom-pensa

Amenaza Sufrimiento

Tensión

Coercitivo Infringe o amenaza con castigos o sanciones

Excita temores y dolores

Personalidad “status”

Visible

Objetiva

Sumisión

Negativa

Compen-sación

Intercambio

Agrado

Compensatorio Alaba y/o retribuye

Ofrece beneficios, ingresos y recompensas

Propiedad Visible

Objetiva

Sumisión

Positiva

Persuasión Argumen-tación

Persuasión

Condicionado Modifica creencias y valores

Suscita fe

Logra adhesión

Organiza-ción/ Cultura

Reflexiva

Subjetiva

Sometimiento

Aceptación

¿ ?

1. TIPOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN SEGÚN ALBRAITH JOHAN

De competir Generar demanda de lo que uno tiene puede hacer, y cuantas más los deseen (cantidad de participantes y su intensidad) mayor valor adquiere para los otros.

Conocimiento de las reales necesidades del otro

Conocimiento deseos/necesidades del otro participante puede ayudar a predecir con certeza la decisión que esta tomará

De legitimidad Emana del condicionamiento que las personas tienen de lo que esta establecido. Normado (Leyes, etc).

De arriesgarse Coraje y sentido común. Riesgos deben ser calculados.

Del compromiso Distribuir el riesgo y lograr adhesión de los otros.

De la pericia Cuando los otros perciben una mayor experiencia especialización y/o conocimientos técnicos (va desde el respeto, al temor).

De la inversión El tiempo, el dinero y la energía que una persona u

organización invirtió en una situación específica, cuanto mayor

inversión, mayor predisposición a comprometerse en el asunto.

Del premio y del

castigo

Compensación para que acepte y/o coerción, pena sino

acepta.

De la identificación Que los demás acepten y se comprometan moralmente con

uno (relación de cooperación, lealtad).

De la moralidad Basado en la ética, la justicia y la equidad.

Del precedente Asumir que los antecedentes se conservan inalterables o como

guía para casos futuros.

De la persistencia Perseverancia, insistencia e incluso obstinación.

De la persuasión Capacidad de razonamiento para influir en los demás (no solo

uso de la lógica, sino de la verborragia, la manipulación, etc.

De la actitud Tomar la negociación con calma y profesionalmente (no

emocional).

El propósito del juego de poder es amenazar o tratar de obligar al oponente a que eche pie atrás. Sin embargo, a menos que su ventaja sea decisiva, su oponente pondrá resistencia y luchará.

Su ira y la hostilidad lo inducirán a volver contraproducentes los esfuerzos que ud. haga para desarmarlo.

1. Se aferrará con más obstinación a su posición, y frustrará todo intento de cambiar el juego.

2. Opondrá mayor resistencia a cualquier acuerdo, no sólo porque ud. le exige más sino, también, porque un acuerdo en esas circunstancias equivale a aceptar la derrota.

Cuanto más le dificulte ud. el “NO”, más le dificultará el “SI”.

Esa es la paradoja del poder.

Anular el efecto de la paradoja del poder implica facilitarle a su oponente el “sí” y al mismo tiempo dificultarle el “no”.

Para facilitarle el “ sí ” se necesita una negociación encaminada a solucionar problemas; para dificultar el “no”, hay que ejercer el poder.

No se trata de optar por una de las dos cosas,

sino de UTILIZAR AMBAS.

De lo que se trata es de ejercer el poder como parte integral de la negociación, para llevar a la contraparte renuente a la mesa de negociaciones.

En lugar de usar el poder para obligar al otro a ponerse de rodillas,

utilícelo para ayudarle a entrar en razón.

¿Para qué y cuándo utilizar el MAPAUAN?

1. Como patrón de comparación del acuerdo que se quiere obtener.

2. Como herramienta de influencia dentro de la mesa de negociación.

3. Como factor de poder gravitante dentro de la mesa de negociaciones.

¿Revelar o no revelar el MAPAUAN?

¿Inventar o fingir uno?

El MAPAUAN NO debe ser revelado

a no ser que las negociaciones no estén dando el fruto

requerido.

1.Lo aconsejable es no dar a conocer el MAPAUAN, ya que la otra parte puede sentirse presionada o atemorizada y podría adoptar una actitud defensiva, posicional, o bien, al percibir una fuerza incontrastable en nuestro MAPAUAN, podría preferir dar las negociaciones por terminadas.

2. Tampoco se revelará el MAPAUAN si éste es muy malo porque, de lo contrario, se perderá fuerza en la mesa de negociaciones, ya que la otra parte sabrá que es nuestra

única oportunidad.

3. Si fuese necesario, es posible mostrar el MAPAUAN a través de una señal clara y directa, preguntando a la otra parte qué hará en caso de no llegar a acuerdo, o indirectamente, haciendo los preparativos para aplicar la alternativa y cerciorándose de que el otro se percate de ello.

No es un bluff, simplemente se respalda con acciones tendientes a concretar la real alternativa, porque de lo contrario, se pierde credibilidad.

4. Tampoco es recomendable fingir un MAPAUAN, es un comportamiento riesgoso que a lo más podría ofrecer ventajas de corto plazo.

Tarde o temprano, la otra parte podría descubrir la falsedad haciendo peligrar las relaciones a futuro y comprometiendo el resultado de negociaciones

ulteriores.

1. Tomar las alternativas como un todo, sin hacer el esfuerzo mental de identificar y evaluar correctamente cada una de las posibles soluciones que hay fuera de la mesa de negociación.

2. No ponderar adecuadamente una posición negociadora más débil al no tener MAPAUAN.

Errores comunes

¿Cómo se usa el MAPAUAN?

1. Hágale ver las consecuencias.

2. Demuestre su MAPAUAN 3. Utilice su MAPAUAN (y aplaque la reacción)

La situación

El fuerte de la negociación no es el más poderoso, es el que tenga la mejor situación de no-acuerdo. En la valoración de esta situación entran tanto los intereses directos como los ocultos.

www.eficax.com

La Reclamación de Valor.

1

“La estrategia competitiva consiste en ser diferente” Michael E. Porter.

Negociación distributiva

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

Principios Básicos.

Lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde.

El pastel no se intentar hacer más grande.

Solo se persigue la satisfacción propia.

Los principios éticos se relativizan.

Importancia fundamental de las “percepciones de las

partes.”

Saber deshacer compromisos.

Cuidar la credibilidad personal y la de nuestros argumentos .

38

Modificar las percepciones de los

otros sobre sus propias alternativas y las

nuestras.

Crear la sensación en la otra parte de la posibilidad de un acuerdo rápido, mediante el anuncio de una voluntad de

compromiso creíble e irreversible.

FUNDAMENTO DE LA RECLAMACIÓN DE VALOR

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Objeto

• Compromiso en la ZOPA.

• Anclajes de ZOPA. El Regateo.

Contexto

• Ostentación de Poder.

• Unir Asuntos Nuevos.

• Engaño.

El Negociador

• Amenazas.

• Valores Sentimentales.

• Lenguaje reclamador

TÁCTICAS PARA RECLAMAR VALOR

Concepto de ZOPA.

• Valor final de la parte que no puede ser superado.

Límite Inferior o Superior.

• Valor último por el que la parte llegaría al acuerdo.

Valor de Reserva.

• Índices generales, precio mercado, valoraciones, costes…

Valor Objetivo.

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Reclamar Valor con la ZOPA

Para Reclamar Valor con éxito hay que mostrar una cifra cercana al Valor de Reserva pero sin rebasar el Limite Inferior, consiguiendo que la

negociación gire alrededor de esa cifra.

Asuntos Nuevos

No tienen nada que ver con el objeto de la negociación

Distraer la atención de la

otra parte.

Camuflar el objeto principal

No confundir con la

CREACIÓN DE VALOR

Engaño

Sobre el objeto

Circunstancias personales

Consecuencias futuras

¿Ética?

Ostentación de Poder

Poder Legitimo y Poder Coercitivo

Poder de Recompensa

Poder Referente

Poder Experto

43

Amenazas

Creíbles

Visibles

Irreversibles

Determinantes

Valores Sentimentales

Aspectos personales

Miedos

Debilidades

Aspiraciones

Lenguaje Reclamador

Agresivo, soez, insultos

Displicente

Sospechosamente ignorante

Insultantemente amable

Dinámica óptima…

1

Empezar haciendo una exposición sesgada, para

que el contrario piense que su situación es débil y

necesita hacer grandes concesiones.

Rebatir la exposición con argumentos.

2 Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada

por la otra parte, pero defendible con argumentos

Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su

falta de sentido.

3 Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas

ante la otra parte y pedir contrapartidas. Aceptar minimizando su importancia.

4 Ir arañando concesiones parciales No ceder sin contrapartidas.

5 Desgastar al contrario, terminará por aceptar cosas

que no hubiese aceptado sin la presión psicológica. Forzar un aplazamiento al sentirse agotado

6 Partir la diferencia. Aceptar pidiendo algo a cambio.

7 En las negociaciones con peligro de ruptura es

conveniente que asistan dos negociadores y uno

haga de "bueno" y otro de "malo".

Dureza con el "malo" y prudencia con el "bueno".

8 En todo momento hay que ser duros con la empresa

de la parte contraria, pero amables con las personas

que la representan.

9 Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un

buen acuerdo

ATAQUE DEFENSA

El Modelo Tradicional del Regateo

8 10

ZAP

gv gc PRc PRv

Vendedor Comprador x

+ -

PRc = Punto de Retiro del Comprador

PRv = Punto de Retiro del Vendedor

ZAP = Zona de Acuerdo Posible

gc = ganancia del comprador

gv = ganancia del vendedor

x = Punto de Acuerdo

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Tácticas de la negociación distributiva

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Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación Anclaje

Uso de demandas excesivas Limites Precedentes Mini concesiones Compromisos en firme Demandas vinculadas Puntos focales Contraoferta Toma de posiciones Primera oferta Exorbitante Demandas falsas Serrucho Tómalo o déjalo 47

Anclaje. Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuando se ve ante el problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimado y luego ajusta el resultado alrededor de este. Se actúa así, debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.

48

Uso de demandas excesivas. Esta táctica se utiliza, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han consignado para “quemarlos” a cambio de concesiones de la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevantes, irreales; se han introducido en el proceso solo como táctica de negociación.

49

Límites. Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación. Según su naturaleza pueden ser de autoridad, de política, financieros, tecnológicos, legales. No son limites absolutos.

50

Precedentes. Se utilizan precedentes como base de los argumentos. Hay dos tipos de precedentes: 1.- los establecidos en negociaciones previas con la misma parte 2.- los establecidos en convenios logrados con terceros.

51

Miniconcesiones: La técnica del salame. Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salami, pasara cierto tiempo antes de que nos percatemos de la reducción, y si continuamos con este procedimiento llegara el momento en que todo habrá. desaparecido. Las concesiones minúsculas suman. Debemos tener cuidado y examinar cada concesión en su contexto.

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Compromisos en firme. Un aspecto crucial de todo proceso de negociación distributivo es la habilidad para convencer a la contraparte de que no podemos movernos de la posición en la que estamos ni conceder mas. Generalmente lo logramos dando la impresión “cierta o no cierta” de que el acuerdo es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial de esta persuasión.

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Demandas vinculadas. Consiste en solicitar pretensiones no relacionadas directamente, aunque la aceptación de una implique la aceptación de la otra. En el plano internacional, encontramos claros ejemplos de esta táctica. Así, el gobierno de Estados Unidos afirmó. Que las ayudas financieras y la cláusula de nación del “eje del Mal” solo desaparecerían si el gobierno comunista de Corea del Norte cesaba en sus maniobras nucleares

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Puntos focales. Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales. Así, “no menos de 1500” o “no mas de € 0,60 por hora de aumento salarial” Además de considerar por simplificación números redondos, la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales como: “Dividamos la diferencia en partes iguales”, “cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato más veloz”. Focalizar es un aspecto importante de las tácticas distributivas. Por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta razonable del comprador, centrando la atención en los números grandes. Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gramos que se multiplican por kilogramos y por cientos; el redondeo puede costarnos “hasta la camisa”.

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Contraoferta El acuerdo probablemente terminara en el punto intermedio entre dos ofertas si este esta localizado dentro del zona de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto intermedio esta cerca del nivel de aspiración. Si creemos que la contraparte esta. dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10, es mejor contraoferta r 30 y no 20, pues terminaremos mejor. Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá. que replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.

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Toma de posiciones. Una buena técnica de negociación debe sugerir un punto de partida mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial, con mayor agrado se ver. la posibilidad de un acuerdo razonable.

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Primera oferta: Demanda exorbitante. En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera oferta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero. Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide que efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta, pero flexible, oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no estar interesados en la materia presentando una oferta que salga del Zona del posible acuerdo.

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En el mundo hay dos tipos de mercados: 1.- los de alta incertidumbre 2.- los de baja incertidumbre. No hablamos de la volatilidad: los precios del café., el cacao o el azúcar suben y bajan, pero el mercado de estos productos es certero y transparente: basta leer el periódico todos los días para conocer los precios o ver CNN, Reuter o Bloomberg. Sin embargo, hay mercados más complicados, como los del cuadro pintado por mi prima, el candelabro que perteneció. a mi abuela o el coche hecho a medida En estos casos no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado de incertidumbre.

Mercado de incertidumbre.

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Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incertidumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de alta incertidumbre. La razón es clara: Podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden de no serios y se rompa el proceso. Esto puede degenerar a tal grado que nos digan: “Estamos perdiendo el tiempo, necesitamos hablar con el dueño del circo y no con los payasos”.

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Demandas falsas. Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. Consiste en proponer varios puntos en los cuales realmente no se tenga interés alguno, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.

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Serrucho. Esta técnica se emplea especialmente para provocar un cambio en la posición

de la contraparte, pues la coloca frente a una segunda opción, real o imaginaria. Su uso esta difundido en negociaciones comerciales y requiere de una tercera parte como alternativa. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea verosímil. Lo relevante es la percepción sobre la realidad, no la realidad en si misma. Por ejemplo, podemos levantarnos a la mitad de una reunión para atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente sea nuestra secretaria quien nos esta llamando. Lo importante es que nos crean.

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Tómalo o déjalo: Se basa en la técnica y estilo desarrollados por Lemuel Boulware, vicepresidente de General Electric en 1940. La gerencia de General Electric, a cargo de Lemuel Boulware hacia un serio estudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable. “Esto es lo justo y no variaremos nuestra posición”. Esta técnica hoy esta. en desuso, pues atenta contra una de las necesidades fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en si, sintiéndose artífices del mismo. Es importante anotar que en muchas áreas del comercio encontramos esta política de establecer precios fijos no negociables.

63

Tácticas que afectan a las personas en la negociación

Moldeando aspiraciones. Amenazas. Captura de valores primordiales. Rabia fingida o real. Agresividad. Inescrutabilidad. Dualidad: el rol del bueno y el malo. El uso de engaños. Exponer la yugular.

64

Moldeando aspiraciones. Normalmente, a mayor aspiración mejores resultados. En general, la norma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en función de lo que uno piensa que es posible lograr, pero ello depende de lo que la otra parte pueda concedernos como máximo. Si deseamos más de lo que la otra parte puede conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.

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Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, Un gerente que busca un aumento de sueldo escuchara a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las perdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los gerentes de mando medio.

Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar a la contraparte una impresión acorde con nuestros objetivos, habremos alcanzado el propósito fundamental: Moldear percepciones (poder, situación económica difícil, entre otras).

66

Amenazas. Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puede ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no deseable si la parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor solo si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, guerra, bloqueos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas, represalias comerciales. Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas.

En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: Una pistola solo sirve mientras no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si amenazamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no prorrogar la acción hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos terminar esclavos de nuestras amenazas, porque si no cumplimos con lo ofrecido perdemos imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.

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Captura de valores primordiales. Si una parte otorga suma importancia a alguna cosa o la desea fervientemente, entonces su rival podrá. reclamar o pedir todo el rango de negociación. Por ejemplo,: Si queremos un equipo de música digital marca Sansui y nos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinación de estos factores “deseo y exceso de efectivo” determinara que el vendedor del equipo pueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestra actitud flexible. Así, si nos sobra el dinero y queremos algo con ansiedad, es mejor delegar la negociación en terceros.

Las contratacticas más usadas para combatir la táctica de captura de

valores primordiales son:

a) Mostrar poco interés en el valor primordial, con la esperanza de

lograr .este a un bajo costo,

b) Separar la negociación de este aspecto de la negociación de los

otros, ya sea resolviéndolo en primer o en último lugar

c) Efectuar un contra compromiso de dar menos a cambio de mayor

flexibilidad en .este y otros puntos.

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Rabia fingida o real. Es una técnica común en la negociación distributiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del negociador, es muy probable que una demostración convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnica para demostrar “o pretender” la seriedad de una posición o para impresionar a los demás miembros del grupo (sindicato, directorio, gobierno).

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Agresividad. Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particularmente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. No es seguro que esta técnica realmente logre concesiones o provoque en la contraparte una menor voluntad para resistir tercamente “a causa de la vergüenza de caer en errores frente a terceros, clientes o colegas” Debemos juzgar cuando puede ser útil un comportamiento asi y medir el tipo de respuesta que puede originar. En principio, el uso de estas técnicas es infortunado, porque la agresividad genera agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchan y la negociación se nos va de las manos. Lo conveniente es escuchar gritar al agresivo, mirarlo con actitud comprensiva y volver al diálogo cuando se haya calmado.

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Inescrutabilidad. Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para la mayoría de las personas, Inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es revelar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un tema. Pero se comunica verbal y no verbalmente; esta táctica cuida de no entregar información en forma alguna. El negociador inexperto siente una gran compulsión por hablar y, con ello, inevitablemente, revela más sobre su posición de lo que cree estar revelando. El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a hablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro favor. No olvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. Asi, los japoneses pueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que causa nerviosismo. No llenemos el vacio hablando. 71

Dualidad: El rol del bueno y el malo. En las series policiales suele observarse interrogatorios donde un policía malo y duro propone cosas terribles para el acusado, en tanto que otro bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión. El doble rol del personaje agradable y del desagradable “el duro y el blando” es común pero efectivo ante todo negociador principiante. La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones, de modo que la menos extrema parezca mucho mejor. Tengamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policías, dos ejecutivos, etcétera).

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El uso de engaños. Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información relevante o dando al oponente una impresión distinta de la real. Un ejemplo del primer tipo (ocultar información). “Una anciana viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compraventa de artículos usados. No conoce el valor real del violín. El comprador le dice que es un violín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella, y considerando su difícil situación, le puede dar cien euros” Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. “Un joven escritor suscribe con su editor un contrato. Este último no menciona nada sobre la inclusión en el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casetes o software, así que si la obra es un .éxito rotundo puede producir polos, camisetas, CD o canciones sin retribución para el autor, porque nada de eso se contempla. en el contrato.

73

Exponer la yugular. Si nos enfrentamos a una situación insostenible podemos vernos obligados a usar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda según principios o normas éticas. Veamos el siguiente ejemplo: “Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y que nos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de la justicia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen. O bien: Como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armonía con sus distribuidores, páguennos aquello que consideren justo”

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Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación

El control de la agenda. El uso de vinculaciones Circunvalaciones. Hecho consumado. Simplicidad.

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El control de la agenda. La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En .esta se plasman ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda y, a través de ella, el planteamiento del marco más beneficioso para la negociación ¿Como se logra controlar la agenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo lugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a la parte sustantiva del proceso El segundo, a la parte adjetiva. Ambos son negociables. Lo que no esta. en la agenda no se discutirá en la negociación. El orden también es fundamental, pues ilustra la jerarquía de los temas. La agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos comenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que consideramos no negociables.

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El uso de vinculaciones o nexos. Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregándolos a los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro es la negociación que efectuó. Henry Kissinger con la entonces Unión Soviética. En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de grano. Los Estados Unidos trataron de continuar con su política de ventas de trigo a Rusia, pero vinculándola con la conducta soviética en el Medio Oriente y con la reducción del precio del petróleo ruso, para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relaciona con otros que no tengan conexión real con .l. Esta táctica refleja el “te doy esto si ti me das esto otro”.

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Circunvalaciones. La contraparte puede intentar sobrepasarnos, poniéndose en contacto con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición y aislarnos de todo respaldo. Esta táctica tiene enorme impacto si el apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibilidad del uso de esta táctica mediante la definición clara de roles: ¿Quien decide que?, ¿cuando?, ¿cómo? Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de esta táctica, pues es usual en todo el mundo. Asi, llamamos al ministro directamente, o nos dirigimos a el mediante carta abierta a las bases.

78

Hecho consumado. Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción que afecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentendola ante un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: Se invade una isla, se vende un lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el asentamiento de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaración de anexión territorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.

79

Simplicidad. Todos deseamos una solución sencilla, incluso si el problema es complejo. Los números redondos causan cierta fascinación. Son fáciles de recordar y atraen nuestra atención: ¿por que. molestarse en precisar 9,89 en lugar de decir sencillamente 10? Sin embargo, esta diferencia puede representar mucho dinero. Cuando hablamos de porcentajes también escondemos otros problemas, pues los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmente esta. en juego. Esta táctica también se conoce como puntos focales y efecto del redondeo.

80

Tácticas que afectan el tiempo en la negociación

Reducción del tiempo disponible. Tratar de extender el tiempo disponible. La demanda de .último minuto.

81

Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor. Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.

82

La demanda de último minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una demanda pequeña de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual. Veamos un ejemplo: Luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantias, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de ultimo minuto” en la que su gobierno exige que el 60% del contrato, se pague , via “comercio compensado”.

83

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas: a) dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato b) aceptar esta nueva condición a un alto costo. En el ejemplo, la participación de una trading company necesariamente implica precios menores y una comisión por intermediación. No es lo mismo que nos paguen en dinero que en productos. Estos productos deben revenderse a una tasa de descuento, lo que solo puede ser hecho por una trading company especializada, que cobra por ello.

84

Contratacticas propias de la negociación distributiva

85

En general, el común denominador de las tácticas distributivas es buscar confundir, desconcertar y, finalmente, descontrolar, con lo que se logra que predominen los aspectos emotivos sobre los racionales. Para neutralizar una táctica basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez explicita, pierde su capacidad de influencia. Por eso, anticipar constituye el núcleo de las contratacticas expuestas Tan importante como anticipar es escuchar atentamente, pues ello nos permite identificar los intereses de la contraparte. Para evitar repeticiones innecesarias en el discurso, es conveniente parafrasear a la contraparte, pues ello demuestra que hemos escuchado lo que dice, sin que esto signifique, necesariamente, que estemos de acuerdo con ello. 86

Un aspecto fundamental de toda contratacticas es la flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociación sobre cualquier tema concurrimos armados de un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero también de prejuicios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cuestionar estos prejuicios en función de lo que sucede realmente en el proceso.

87

¿Cuál de las múltiples contratacticas se debe utilizar? La respuesta depende de la situación específica que tengamos que enfrentar y para la cual debemos estar preparados. Esto nos lleva nuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipación. Cuanto más preparados estemos, menos necesidad de improvisación tendremos y menos posibilidades tenemos de ser sorprendidos o de caer ante tácticas distributivas.

88

89

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La Creación de Valor.

“La estrategia competitiva consiste en ser diferente”

Michael E. Porter.

5

CARACTERÍSTICAS

NEGOCIACIONES

COLABORATIVAS

El objetivo es el

acuerdo

Los participantes

son amistosos

Se confía en el otro

Se dialoga

Se da información

veraz

Se aceptan pérdidas

para lograr el acuerdo

El problema básico en una negociación radica, no en las

posiciones conflictivas que adquieren cada una de las partes

sino en los conflictos de intereses (necesidades, deseos,

preocupaciones o temores)

POSICIONES

OPUESTAS

INTERESES

ENFRENTADOS

A veces la posibilidad de consecución de un

acuerdo se debe a la complementariedad de

intereses que quedan ocultos tras posiciones

enfrentadas

POSICIONES vs INTERESES

ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN

CONTENIDO PROCESO +

¿Qué estoy negociando? ¿Cómo lo estoy negociando?

17

93

Separar a las personas del problema

Centrarse en los Intereses

Generar gran cantidad de Alternativas

Insistir en Criterios Objetivos

EMPATIA

IDEAS BÁSICAS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

94

En un proceso de Negociación Competitiva, el enfrentamiento se

establece entre personas; en un proceso de Negociación

Colaborativa lo que enfrenta a los dos negociadores es el problema

a resolver

Sea suave con las personas y duro con el problema


LAS EMOCIONES: 1º Comprender las ajenas y las propias.

2º Explicarle las emociones educadamente: quedará liberado.

3º Permita que la otra parte se desahogue.

4º No reaccione a las explosiones emocionales.

5º Tenga gestos: ¡perdón!, visitas, comidas, etc…


COMUNICACIÓN: 1º Diga usted lo que diga la otra parte oirá algo distinto.

2º Escuche activamente.

3º Comprender no estar de acuerdo.

4º Preste atención a la otra parte.

5º Hable sobre Ud. no sobre los demás.

No ser envidioso

3

PROMOVIENDO UNA RELACIÓN INTEGRADORA

No ser el primero en competir

Ser provocable

No ser demasiado inteligente

Estar dispuesto a olvidar y perdonar

Usar la sombra del futuro

CONCLUSIÓN:

Tratar a los demás como seres humanos y al

problema de acuerdo con sus circunstancias

LLEGAR A UN ACUERDO ES UNA

TAREA CONJUNTA


98

El propósito de una negociación colaborativa es cubrir los intereses

de cada una de las partes. La probabilidad de que esto ocurra

aumenta cuando ambas partes conocen lo que quiere la otra.

El primer trabajo de un negociador es informar a la otra parte de

cuáles son verdaderamente sus intereses.

Ser colaborativo no significa ser conformista

Un negociador colaborativo debe ser tan duro con los

intereses como el competitivo lo es con la posición


99

Para descubrir intereses en base a la posición tomada por

la otra parte...

Preguntarse ¿por qué?

¿Para qué?

Consiste en tratar de descubrir qué razón

empuja al otro a tomar la posición que ha

expresado

Ejemplo

“¿Cuál es su preocupación para no querer

firmar un contrato a más de un año?”

1


100


la otra parte...

Preguntar ¿por qué no?

Consiste en preguntarnos sobre nuestra

propuesta. Cuáles son las razones que

llevan a la otra parte a no aceptar

nuestra posición

Ejemplo

“¿Por qué no acepta nuestra propuesta?”

2


101


la otra parte...

Proponer soluciones

condicionadas

Consiste en proponer soluciones

formuladas de manera hipotética, De esta

manera viendo qué cosas le parecen

atractivas y cuáles no, podemos

aproximarnos a sus intereses

Ejemplo

“¿Aceptaría usted si......?”

3


102

La habilidad para inventar opciones creativas es

uno de los activos más útiles que un negociador

pueda tener

La definición del problema

forma parte del mismo

proceso de negociación

Hay que conocer todo el

problema (visión de ambas

partes)


103

Patrones justos

Valor de Mercado

Precedentes similares

Juicio Científico

Normas Profesionales

Eficiencia

Coste

Lo que un Juez decida

Tradición

Reciprocidad

Los criterios objetivos nos

ayudan a a encontrar una

solución beneficiosa para ambas

partes e independiente de la

voluntad de cada una


104

Permanezca abierto a la razón, pero cerrado a las amenazas

Las diferencias no pueden ocultarse.

No negociar diferencias basándose en las voluntades, sino en bases independientes y objetivas.

Concéntrese en las circunstancias del problema no en las voluntades de las partes.

Comprométase en una solución basada en los PRINCIPIOS no en la presión.


105

AMPLITUD

EFICIENCIA

DURADERO

Considera en toda la extensión posible los

intereses de cada parte y los intereses de

la Comunidad

Resuelve los intereses en conflicto de una

forma rápida, justa y realizable

Debe mejorar, o al menos no empeorar,

las relaciones entre las partes


106

La Clave es la EMPATIA

El otro negociador también “suele” ser un Ser Humano.

Fortalezas, debilidades, miedos y temores.

El también tiene un problema que solucionar.

El fracaso no es plato de buen gusto para nadie.

Todos perseguimos el éxito.

En el futuro le puede ocurrir a usted.

La incertidumbre es muy incomoda.

Reciprocidad

107

Hace mucho tiempo que no se ha aumentado el alquiler.

El alquiler es, ya demasiado alto

Con la crisis no puedo permitirme pagar más por la vivienda.

El apartamento necesita una mano de pintura

Conozco a gente que paga menos por un apartamento igual.

La gente joven no podemos pagar tanto

No ha cuidado el apartamento

Conozco a gente que paga más por un apartamento parecido.

La jóvenes de hoy no son de fiar

Con la crisis necesito tener más ingresos

por los alquileres.

ARRENDATARIO ARRENDADOR

E

M

P

A

T

I

A

108

Deberíamos subir el alquiler para tener a inquilinos con más clase

El barrio no vale este alquiler

Soy un inquilino perfecto. No tengo ni perros ni gatos.

El apartamento necesita una mano de pintura

Siempre pago el alquiler cuando me lo pide

Es un casero frio y distante.

No ha cuidado el apartamento

No paga el alquiler hasta que no se lo pido

Soy un casero muy discreto. Nunca me meto en la vida de los demás.

Seguro que los vecinos protestarán por la música alta.

E

M

P

A

T

I

A

4

ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL WIN-WIN

“Actitud colaboradora”: Invitar a crear. No ser el primero en exigir y cuidar el equilibrio inestable de la cooperación.

“Preparado para reaccionar”: dispuesto a competir si la otra parte se dedica a exigir.

“Dispuesto a perdonar”: después de reaccionar y posiblemente bloquear, saber desbloquear y estar dispuesto a recuperar la cooperación.

“Claro o no pretender ser demasiado inteligente”: proposiciones difíciles de descifrar o que generen desconfianza tienden a provocar exigencias poco productivas.

110

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Herramientas para Crear Valor.


Michael E. Porter.

CÓMO CREAR VALOR

Fuentes de Valor Privado basadas en las DIFERENCIAS existentes entre las partes.

Fuentes de Valor Común basadas en los INTERESES compartidos entre las partes

Fuentes de Valor Privado.

O Diferencias de interés

O Diferencias de probabilidad

O Diferencias de aversión al riesgo

O preferencias temporales

O Diferencias en capacidades y habilidades

1. Diferencias de Interés.

-INTERESES DIFERENTES

- VISIBLES

- OCULTOS

- CUANTITATIVOS

- CUALTITATIVOS

- PERSONALES

- DE LA ORGANIZACIÓN

2. Diferencias de Probabilidad

O Acontecimientos futuros

O Actuando con este tipo de diferencias es recomendable que la proposición de los acuerdos este condicionada al resultado, es decir, fijando el precio basándose en una parte fija y en otra variable.

3. Diferencias de Aversión al Riesgo.

O Actitudes diferentes O Comodidad con el riesgo.

O Prefieren la seguridad y la certeza.

O Proporción entre la incertidumbre asumida por una parte y la seguridad adquirida por la otra

O “Comprar riesgo al que desea venderlo a cambio de mejores condiciones”

4. Diferencias en Capacidades

y Habilidades

O Mero intercambio de habilidades. “Yo te doy lo que tu no tienes a cambio de que me des lo que a mi me falta y tu tienes”

O El combinación de capacidades dirigido a la consecución de una unidad.

O Ej. A y B quieren comer pero A solo tiene un huevo y B solo tiene aceite, si A y B combinan sus recursos los dos lograrán su objetivo.

O El objetivo es crear en la parte contraria la necesidad de contar con tu capacidad o habilidad.

5.Preferencias temporales

O Diferencias de edad

O Plazos de entrega mercancías

O Interés bancario

O Costes financieros

O Caducidad materias primas

NOSOTROS ELLOS

TEMA PREF.TEMP

1. 1.

2. 2.

3. 3.

TEMA PREF.TEMP

1. 1.

2. 2.

3. 3.

O Sirven para:

O Reforzar las voluntad de las partes de llegar a un acuerdo

O Relanzar el proceso negociador

O Acercar posturas encontradas

O Evitar la ruptura del proceso negociador.

O Reforzar el acuerdo alcanzado

Fuentes de Valor Común.

O Sesiones de Brainstorming para encontrar intereses comunes. El método 6.3.5

O Fases:

O 6 personas alrededor de una mesa, con un folio en blanco. Todos visibles.

O Cada uno tiene que escribir 3 ideas en su folio.

O Al cabo de 5 minutos se entrega el folio a la persona de al lado.

O El proceso se repite hasta que cada uno reciba su folio original.

O Al cabo de 30 minutos se tienen 108 posibles intereses comunes.

O Solo se trabajan con los que resultan coincidentes en un mayor numero de veces o los que se consideren más acertados.

120

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Otros aspectos a tener en cuenta.


Michael E. Porter.

Escuchar

Hacer preguntas

Resumir los puntos

importantes

Proponer y argumentar

Establecer contacto ocular

Analizar las situaciones

Prestar atención a las señales

Escribir los acuerdos

Ser asertivo

Separar a las personas de los

problemas

Centrarse en los intereses

Personalizar las peticiones

Atacar a las personas

Buscar marcarse puntos

Interrumpir cuando hablan

Reprochar a los demás

Involucrarse emocionalmente

Ser sumiso o dominante

Centrarse en las posturas

19

CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

COOPERATIVO: Nunca ven a la otra parte como

adversario sino más bien como

colaborador.

Tienden a ser más flexibles.

Se muestran interesado por las

necesidades de la otra parte.

Siempre piensan en llegar a un

beneficio común (Recíprocos).

Se caracterizan por ser más

abiertos y confiados.

Son más razonables y realistas

y recurren menos a las emociones.

21

123

Algunos Consejos más Hable más

despacio y

con más

tranquilidad

que la otra

parte No rechace

de entrada

cualquier

argumento de

la otra parte

No se deje

alterar por

amenazas e

insultos

Si le interrumpen,

deje que terminen después

retome la palabra

Todo lo que

diga debe

ser positivo,

lógico y

argumentado

Sea firme,

pero no

inflexible, y

no

acorrale al

adversario.

Procure

crear un

clima de

confianza y

cordialidad

Criterios de flexibilidad y adaptación Velocidad: ¿rápida o lenta?

Formalidad: ¿mucha o poca?

Proximidad física a la hora de hablar: ¿cerca o lejos?

Acuerdos escritos u orales: ¿cuáles son más vinculantes y completos?

Franqueza de comunicación: ¿directa o indirecta?

Marco temporal: ¿a corto plazo o más largo?

Alcance de la relación: ¿sólo negocios o lo abarca todo?

El lugar donde se supone que se hacen los negocios: ¿público o privado?

Quién negocia: ¿los de igual categoría o las personas más competentes para la tarea?

Rigidez de los compromisos: ¿cómo si estuvieran grabados sobre una roca o pensados para ser flexibles?

125

Fechas

Datos

Condiciones

Obligaciones

Precios

Emociones

Comunicación

Confianza

Reciprocidad

Coerción

El Examen de Conciencia de una Negociación

- ¿El resultado se basa en el MAPAUAN?

- ¿Se ha mejorado la relación?

- ¿Estamos ambas partes satisfechas?

- ¿Es el resultado permanente y práctico?

- ¿Se ha resuelto el problema?

- ¿Se ha creado la base de futuros acuerdos?

- ¿Hemos aprendido algo?

- Alcanzar el resultado ¿ha tenido un bajo coste de tiempo, energía y dinero?

- ¿Es consciente con otros acuerdos?

- ¿Se basa el resultado en criterios objetivos?

- ¿Satisface el resultado los intereses de terceras partes?

Asertividad

127

ASERTIVIDAD Capacidad para transmitir hábilmente opiniones, intenciones, posturas, creencias y sentimientos.

128

ASERTIVIDAD La habilidad consiste en conseguir cuatro objetivos: • Eficacia (conseguir aquello que uno se propone) • No sentirse incómodo al hacerlo

• En situaciones de conflicto, ocasionar las mínimas consecuencias negativas para uno mismo, para el otro, y para la relación.

• En situaciones de aceptación asertiva, establecer relaciones positivas con los demás.

129

Características de la asertividad: Como toda habilidad, la asertividad no es un

término dicotómico (todo – nada La asertividad no es una característica de

personalidad Todas las habilidades pueden aprenderse con

mayor o menor dificultad y en este sentido, la asertividad no es diferente.

130

Existen dos tipos de asertividad: La oposición asertiva se da cuando una persona se opone o rechaza la conducta o comentario inaceptable de otra persona y trata de conseguir una conducta más aceptable en el futuro por parte de esa persona. La aceptación asertiva es la habilidad para transmitir calidez y expresar cumplidos u opiniones a los demás cuando su comportamiento positivo lo justifica.

131

En una situación comunicativa que implique cierto conflicto, las personas podemos responder de tres maneras:

Agresiva, Pasiva y Asertiva. Por ejemplo, alguien me pide mi coche prestado y yo

no deseo prestárselo: Respuesta Agresiva: "¡no me da la gana prestártelo!" Respuesta Pasiva: "bueno... te lo presto..." Respuesta Asertiva: "lo siento, pero no acostumbro a

prestarlo"

132

Respuesta agresiva. La persona que responde con agresividad tiene como único objetivo conseguir lo que desea, sin tener en cuenta los derechos o necesidades de los demás. Suele ser una conducta destructiva. La agresividad tiene también otros resultados: 1. Produce resentimiento, deseos de venganza y agresión por parte de la otra persona. 2. Se adquiere reputación de persona agresiva y los demás comienzan a evitarte. 3. Impide que los demás nos concedan su ayuda en el futuro. 4. Se obtiene temor en lugar de respeto..

133

Respuesta pasiva Significa comportarnos como si los derechos de los demás importaran más que los nuestros. Las personas que reacciona con pasividad se comportan como si no tuvieran derecho a: 1. Tener una opinión. 2. Contribuir. 3. Ser valorados.

Los efectos del comportamiento pasivo pueden ser los siguientes: 1. No se consigue lo que deseado. 2. Se obtiene menos respeto de los demás. 3. Reduce el estrés a corto plazo, pues es más fácil dejar que los demás se salgan con la suya que oponerse a ellos cuando su comportamiento es abusivo o injusto. 134

Respuesta asertiva La respuesta asertiva pretende encontrar la

mejor solución para todos y tiene en cuenta tanto los propios derechos como los de los demás.

1. La asertividad hace que aumente la

probabilidad de satisfacer nuestras necesidades.

2. Independientemente de que se consiga o no producir un cambio en la otra persona, sabremos que hemos actuado adecuadamente.

3. La asertividad nos permite tener el control.

135

Respuesta asertiva 4. La asertividad aumenta la autoestima y la confianza en uno mismo. 5. La asertividad nos ayuda a tener más confianza en los demás, porque ayuda

a otros a exponer también sus deseos y necesidades.

6. Las personas asertivas tienen más amistades. Al tratar a las personas de un modo más justo, confían más en nosotros, nos aprecian más y desean pasar más tiempo con nosotros.

7. La asertividad reduce el estrés.

Al tener un mayor control, la persona asertiva se siente menos estresada.

No tiene que preocuparse por la posibilidad de hacer cosas que no

desea, pues sabe negarse cuando lo considera necesario. Aumenta la autoestima y la confianza en uno mismo.

136

Ser asertivo en una situación requiere cinco etapas: 1. Describir la situación. 2. Expresar los sentimientos. 3. Generar empatía por el otro. 4. Ofrecer alternativas. 5. Señalar las consecuencias de lo propuesto.

137

Ser asertivo es un camino de dos vías: 1. Mis derechos son también los de los demás. Hacer valer mis derechos sin afectar a otros. 2. Mis responsabilidades son también las de los demás. Pedir que los otros se responsabilicen de sus acciones y decisiones.

138

Algunos derechos básicos de las personas: Tengo derecho: A decir "No" A no entender algo. A cometer errores. A expresar mis opiniones y a que se me escuche. A satisfacer mis necesidades. A contribuir. A la dignidad. A tomar mis propias decisiones. A ser tratado con consideración.

139

Entre las responsabilidades se encuentran: Soy responsable de tratar a los demás honesta y justamente, respetando su dignidad. Soy responsable de mis propias acciones y sus consecuencias. Soy responsable de apoyar los derechos de los demás siempre que pueda. Soy responsable de mis propias decisiones. Soy responsable de mi propia vida.

140

LA CLAVE DE ÉXITO EN LAS NEGOCIACIONES:

El mapa no es el territorio

¿Como Aprende el Cerebro? O Absorbe todo lo que esta a su Alrededor: Lo

que ve, lo que escucha, lo que siente, huele, toca y prueba.

O El cerebro aprende con diferentes metodologias y canales que determinan el valor de sus experiencias.

O Todo lo que pasa alrededor alimenta el cerebro…..Reciclamos las vivencias dependiendo del mundo interior de las Personas.

¿Por qué somos como somos?

O Los Norteamericanos son de una Manera, los Europeos son de otra.

O Tales Características en los grupos humanos conforman un mapa mental…pero el Mapa no es en realidad un territorio, es solo una representación.

O Los seres humanos creamos una realidad individual dependiendo de la experiencia sensorial.

El mapa mental de cada ser humano depende de como se programa el

Cerebro

O Para algunas personas el mundo se ve

(Visual).

O Para otros se escucha (Auditivo).

O Para otros el mundo se siente (Sensorial).

Por lo tanto…No hay un Mapa Perfecto para

Ver la vida o hacer las cosas.

Podemos Expresar una Misma Idea de Diferentes Maneras…..

O NO LO VEO CLARO (V)

O NO ME SUENA BIEN (A)

O NO COJO LA IDEA (S)

Comunicación no verbal

Nuestros sistemas de representación sensorial se pueden

agrupar en diferentes canales:

• Visual: a través de la vista

• Auditivo: mediante el oído

• Kinestésico o cinestésico: a través del resto de los

sentidos (olfato, tacto, gusto).

En casi todas las personas uno de estos sistemas es

dominante, y se sienten más cómodos cuando se les

transmite información mediante su canal preferente.

Comunicación Verbal y no verbal

MOVIMIENTOS OCULARES:

El movimiento de los ojos de la persona sumida en la

comunicación te puede indicar en que está pensando o

recordando en ese momento: imágenes (visuales),

sonidos (auditivos) o sentimientos (kinestésicos).

Observarlo y descifrarlo te permitirá comunicarte con

esa persona de manera mejor, no sabrás, por ejemplo,

en qué imagen concretamente esta pensando pero al

menos si que lo que está ocupando su mente es una

imagen.

Mensaje no verbal Miradas en la Negociación

La PNL (Programación Neurolinguística) distingue entre 7 clases

de pensamiento en función de la posición de los ojos:

• Pensar en una imagen

construida es visualizar algo que

no hemos llegado a ver.

• Por el contrario pensar en

una imagen recordada es

visualizar algo ya visto, por

ejemplo imaginar nuestro lugar

de trabajo.

Para establecer una negociación se necesita:

• prever algunos imprevistos

• tomar una serie de decisiones en torno al

objetivo que desea alcanzar

• plena disposición para lograr lo deseado

• la existencia de un objetivo o meta a alcanzar

• la interacción entre dos personas o más

- Introducción

- Proceso de Negociación

- Modelos de P.N.L.

- Establecer un ambiente

adecuado

. Retroalimentación

. Calibración

. Sincronización

- Movimientos Oculares:

. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos

- Aprender a escuchar

Introducción

Negociación y PNL

Recordemos que todo proceso de

negociación está conformado por dos

partes muy importantes:

Se convence a otra persona a través de

argumentos que se pueden demostrar en el

momento: con algún material o documento.

La intención es que el interlocutor, cambie de

opinión o acceda con nosotros.

• convencer

• persuadir

Mapa PNL

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Proceso de Negociación

Se persuade a alguien a través de la empatía, con

ello se le pide algo que se desea que haga o que

deje de hacer; bien podría aplicarse al cierre de la

negociación.

Este proceso lo podemos llevar a cabo

por medio de la Programación Neuro

Lingüística (PNL)

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Proceso de Negociación

La PNL propone modelos que nos

permiten saber cómo se relacionan las

diferentes señales conductuales con los

procesos cognoscitivos de la persona

con la cual negociamos.

Conocer a la otra persona

• Modelo B.A.G.E.L.

• Claves de Acceso

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Modelos de P.N.L.

El Modelo B.A.G.E.L.:

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Modelos de P.N.L.

B. Body Posture: Posiciones del cuerpo.

A. Accesing Cues: señales de acceso no verbales como

son el tono y volumen de la voz, así como la forma de

pronunciar y la respiración.

G. Gestures: Gestos que permiten identificar los

procesos cognoscitivos, tales como los movimientos de

las manos, piernas, cabeza, entre otros.

E. Eye Movements: Movimientos de los ojos que

indican ciertos procesos internos.

L. Language: Patrones de lenguaje que indican ciertas

características de los procesos cognoscitivos.

1. La retroalimentación

2. La calibración

3. La sincronización o primera técnica

del espejo, incluye tres aspectos:

- la posición corporal

- los gestos

- la voz

Establecer un ambiente adecuado

Técnicas para crear un ambiente adecuado:

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

El ambiente adecuado

La retroalimentación

Es muy importante que sea congruente, es decir,

que lo que sus palabras digan, sea lo mismo que

sus gestos y movimientos corporales transmitan.

Así pues, la PNL explica que la

comunicación no verbal debe apoyar a la

expresión verbal, a fin de mostrarse

seguro y con plena confianza.

De lo contrario, sólo bloqueará la

conversación.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Nuestro cerebro percibe de manera

inconsciente, los movimientos que se

realizan.

Si son incongruentes o no apoyan lo que

se dice verbalmente, el cerebro envía

una señal de alerta y esto activa,

inmediatamente, nuestro sistema de

defensa.

La retroalimentación

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


La calibración

Unos minutos bastarán para darse cuenta de la

manera en que se mueve su interlocutor,

Sirve para hacerlo sentir en la misma línea y

transmitirle que los dos (usted y él), tienen los

mismos objetivos.

Debe reproducir los gestos y movimientos, tal y

como lo hace su interlocutor.

Consiste en observar detenidamente los

movimientos de la otra persona con la que

negociará.

El inconsciente de su

interlocutor le enviará

una señal de confort, la

cual le indicara que al

ser usted parecido a él

ambos están en el mismo

canal y que se

busca es una meta en

particular.

Negociación y PNL


La sincronización o primera técnica del espejo

Su objetivo es enfrentar a la otra persona

en su propio terreno psicológico y con ello

crear un clima de confianza que

favorecerá para que ambas partes

obtengan resultados positivos.

Debe saber que esto no lo obliga a estar

de acuerdo con la forma de pensar de su

interlocutor, sólo se trata de facilitar el

trato de estas diferencias.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


1. La posición corporal

2. Los gestos

3. La voz

- el tono de voz

- las palabras utilizadas

- el ritmo en que habla

- el volumen en que manifiesta

sus ideas

Para que funcione de una mejor manera, la

sincronización abarca tres aspectos:

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Comprobación de que están funcionando

correctamente las técnicas:

Sólo tiene que romper con la

sincronización por unos minutos:

Modifique su comportamiento:

• Haga continuos movimientos de manos

• Modifique sus gestos

• Mueva las cejas

• Frunza el ceño

• Encoja los hombros

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Si el interlocutor no preproduce los

movimientos, no trate de forzar la situación, ya

que no es el momento adecuado de hacer

propuestas, pues pueden presentarse los

siguientes escenarios: - Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


• si usted expresa sus ideas, posiblemente la

otra persona no las perciba como positivas o

como buenas.

• su interlocutor está a la defensiva porque

no está abierto a escuchar lo que usted

propone la negociación culminará sin

alcanzar ningún acuerdo.

El significado de los movimientos visuales

Se percata que la persona con la que negocia

mira hacia arriba constantemente, ello quiere

decir que mientras usted expone sus ideas, el

visualiza sus palabras en imágenes mentales.

Está construyendo su

pensamiento de modo visual.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Movimientos Oculares

Si su interlocutor mira hacia arriba pero a

la derecha de usted, el seguramente está

recordando algo.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Las palabras que se pronuncian le han traído

recuerdos en este preciso momento.

Por el contrario, si mira hacia arriba a la

izquierda de él, está construyendo su propia

representación mental de lo que usted le

habla.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Tip de actuación

Si usted ha notado estos movimientos, es

conveniente que le dé tiempo para

construir todas sus representaciones e

imágenes.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Hable de manera lenta y, de ser necesario,

guarde silencio entre idea e ideas que

exponga, esto permitirá a su interlocutor

construir la imagen que desea para

comprender lo que ustedes le dice.

Éstas palabras provocarán que usted se

coloque en el mismo canal que la persona,

lo que facilitará la negociación.

Si es el caso, entonces utilice palabras que se

relacionen con el sentido de la vista; verá que

su interlocutor se mostrara satisfecho con este

lenguaje.

Mientras usted

continúa hablando, es

necesario que observe si

la expresión de su cara

es positiva, es decir,

debe comprobar que lo

que usted dice le sea

agradable y le traiga

recuerdos igualmente

agradables.

Negociación y PNL


Por contrario, si mientras usted habla nota una

tensión o frunce ligeramente sus músculos

faciales y su rostro se oscurece lentamente,

indudablemente algo está fallando y usted debe

encontrar el momento que provocó esta reacción.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


El significado de los movimientos auditivos

Cuando los ojos de su interlocutor, se

mueven hacia un lado, esto es, en

dirección del oído derecho o izquierdo, su

interlocutor es una persona auditiva.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Este movimiento le indicará a usted que

su interlocutor le presta atención a sus

palabras, a los sonidos y a los ruidos que

escucha mientras habla con usted.

Es posible que se fije en el tono de su voz

y en la manera que expresa sus ideas

mediante su lenguaje y la rapidez o

lentitud de su hablar.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Debe poner especial atención, pues si

nota que la persona frunce el ceño o

su expresión se tensa, posiblemente

no esté comprendiendo lo que usted

dice.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


En la medida de lo posible, usted debe

intentar identificar estos gestos, ya

que ello le ayudará para saber cuándo

es momento de modificar su lenguaje.

Recuerde que ahí se encuentra la

clave, debe utilizar palabras

relacionadas con el sentido del oído.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Por otro lado, si mira hacia la derecha

de él, esto es, a la izquierda de usted, su

interlocutor está escuchando sonidos

conocidos, es decir, que ya los ha oído

antes.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Si mira hacia la izquierda de èl y

derecha de usted, busca

mentalmente sus palabras, construye

frases, seleccionan nuevas

asociaciones de sonido.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


En ciertos momentos de la negociación,

usted ve que su interlocutor dirige los ojos

hacia abajo a la derecha, frente a usted,

significa que esa persona se ha sumergido

en un diálogo interno con el mismo, por

tanto, se ha desconectado de la

conversación.

Se sugiere guardar silencio al

descubrir que la otra persona se ha

ausentado mentalmente por unos

segundos.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


El significado de los movimientos kinestésicos

Busque la manera de entrar en su

mundo a través del lenguaje, debe ser

aún más paciente y si usted es visual,

no apresure a su interlocutor, ya que

podrá derivar en una negociación

fallida.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Por otro lado, si usted es auditivo, las

cosas no serán tan difíciles, pues ambos

tardan un poco en procesar las diversas

informaciones que se originan a su

alrededor.

Si su interlocutor al hablar, baja los ojos

hacia la izquierda o derecha de usted,

podrá darse cuenta del estado interno que

está experimentando, esto es, alegría,

satisfacción, tristeza, desagrado u otro

está en contacto con sus sensaciones o

sus emociones.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Usted debe ser prudente, si ha identificado un

estado de alegría y tranquilidad, continúe

como lo ha hecho hasta ahora; no obstante, si

ha observado que su estado es de desagrado y

de inconformidad, intenté tranquilizarlo.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Utilice palabras relacionadas con el

sentido del tacto para transmitirle

confianza y seguridad.

Trate de que comprenda que usted quiere

lo mismo que él, por lo que deben buscar

acuerdos que lo lleven a alcanzar sus

objetivos.

Si se encuentra en una situación como ésta, le

sugerimos emplear la calibración y sincronización.

De esta manera podrá entrar en su mundo y

comprenderá cómo entiende el las informaciones que

usted le aporta y como las experimenta.

Poner atención en sus manos, la inclinación de su

cabeza, de su tronco, su respiración, la tensión de sus

hombros, su transpiración, entre otras características.

Éstas le mostraran parte de la realidad de su

interlocutor y de la manera en que ve al mundo.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL


Para llevar a cabo una negociación exitosa

no sólo basta con saber observar, sino que

los resultados positivos dependen en gran

medida de saber escuchar, ya que son

muchas las personas que oímos pero no

escuchamos.

Aprender a escuchar

La clave está en aprender a combinar, tanto

la observación como en la escucha, ya que

de otra forma le será imposible llegar a un

acuerdo con su interlocutor.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

• el silencio

• las preguntas abiertas

• las pautas específicas

• el replanteamiento

• los estímulos

• el resumen

Existen algunos aspectos relacionados

con el saber escuchar y que se debe

tomar en cuenta al momento de

negociar. - Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

Se muestran dispuestas a negociar y a

lograr acuerdos debido a que se tiene la

certeza de que no serán interrumpidos y,

sobre todo, la certeza de que están siendo

atendidos por usted.

El silencio

Cuando dejamos hablar a las demás

personas sin interrumpirlas, escuchar en

silencio, la mayoría de estas ofrecen una

serie de datos acerca de ellas mismas.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

Comience haciendo preguntas abiertas:

• ¿Y qué piensa acerca de…?

• ¿Qué opina de lo que sucedió en…?

• ¿Cómo piensa lograr su meta?

• ¿Así es que tiene tantos años de

experiencia en…?

Las preguntas abiertas

Si su interlocutor es una persona pocas

palabras, es necesario que le ayude a exponer

sus ideas, sobre todo si su objetivo a alcanzar

está de por medio. Para ello debe observar muy

bien, de tal manera que si él no inicia la

conversación, usted debe de hacerlo.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

Esto permitirá a su vez, trabajar con hechos o

temas específicos en la negociación:

• ¿entonces usted cree conveniente que…?

• A ver si entendí bien, lo que se desea es …

Las preguntas específicas

Se trata de preguntas que mejorarán

notablemente la negociación, pues ayudarán

a clarificar los objetivos y argumentos de su

interlocutor y, con esto mismo, usted podrá

comprender y entender lo que esta persona

le comunica.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

• a ver si entendí bien…

• ya veo, lo que se intenta decirme es que…

• entonces lo que se quiere es…

• dicho de otro modo…

El replanteamiento

No debe faltar en una negociación; la única

manera de comprobar que usted y/o su

interlocutor han comprendido y entendido lo

que han hablado.

Se trata de repetir oportunamente y de

manera muy específica todo aquello que se

acaba de decir.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

Cuando usted lo considere necesario o

cuando la negociación indique que es

pertinente, resuma o recapitule los

temas tratados; esto servirá para

descubrir en qué punto se encuentra la

discusión, además le dirá si está esta

logrando sus objetivos.

El resumen

El resumen es una manera de confirmar a

qué acuerdos se ha llegado, qué puntos

faltan por tratar y aquellos que no han

logrado tener solución.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

¿Cómo mantener una buena negociación?

1. Pregunte a la otra parte que quiere, cuáles

son los objetivos y alcanzar y cuáles son los

metas fijadas. Es importante que se tenga claro

lo que su interlocutor quiere.

2. Pregunte su interlocutor los beneficios que

le traerá alcanzar dichos objetivos. Esto le

indicará si son los mismos beneficios que

traerá a usted esta negociación o si, por lo

contrario, son beneficios distintos pero que de

todas formas también le traen cosas positivas

a usted.

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

Es importante medir las palabras utilizadas al

momento de hablar . . . de ellas dependerá el

éxito que tenga para que su propuesta sea

aceptada o no. - Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

Hay palabras con las que podemos atraer con

mayor seguridad al interlocutor, debido al tipo

de persona.

Existen algunas palabras que podrían crear

inseguridad o negatividad en dicha persona y

es importante evitarlas.

Por ejemplo frases como:

• yo propongo

• creo que es buena idea

• puedo hacerlo

• tiene que pensarlo

• es un buen momento

• no es posible

• mi propuesta es

• debe tomarlo en cuenta

- Introducción


- Modelos de P.N.L.


adecuado


. Calibración

. Sincronización


. Visuales

. Auditivos

. Kinestésicos


Negociación y PNL

Aprender a Escuchar

METODO DE NEGOCIACION DE

HARVARD

METODO DE NEGOCIACION DE HARVARD

A. Fue creado por el Profesor de la Facultad de Leyes Roger

Fisher

B. Ha debutado con éxito en las primeras negociaciones de

Camp Davis, entre Israel y Egipto, así como en los principales

temas conflictivos del mundo; los países africanos, problema

étnico Ruso, etc.

1. - POSICION CLASICA DE REGATEO

Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un

bazar.

Cada parte se compromete en una Posición y después

regatea Concesiones. Cada una adopta una Posición de

apertura Extrema y va concediendo lentamente.

1.- Compromiso o Posición Extrema

Suposiciones.- La Torta es fija y el único trabajo del

negociador es reclamar valor.

Este tipo de Regateo alienta.- Posturas extremas,

Obstinación, Decepción, Se denigra y estropea la Relación.

2.- Oferta Final

3.- Ultima Oferta

4.- Oferta última y Final

2. - HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION EN BASE

A INTERESES Utilizando los Elementos como una guía para Conducir

Negociaciones.

Comunicación

Suposiciones.- La Tarta puede agrandarse, la Negociación debe

ayudar a crear valor antes de dividir la torta, la Relación y la

Comunicación son los medios para crear y dividir valor.

Relación

Intereses

Opciones

Legitimidad

Alternativas Compromisos

• Los Siete Elementos.

A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por

cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las

posibilidades de retirarse que cada parte dispone.

B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las

partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

C. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar

a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas

opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo

podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la

naranja.

D. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación

con alguna referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá

de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

• Los Siete Elementos.

E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican

lo que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que

las promesas sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y

verificables.

F. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin

perder tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una

efectiva comunicación bilateral.

G. Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la

medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar

colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien

las diferencias.

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que no se

arrepentirá

Premisa Utilizable.- Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un

acuerdo negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr

mejores acuerdos.

1. Problema.- La gente llega acuerdos que después lamenta. Usualmente

puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o sienta

que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más

determinación o cautela.

2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las

posibilidades que hay “en la mesa”. Cuando la otra parte a) le hace una

oferta b) amenaza marcharse de la negociación, o c) Le dice “tómalo” o

“déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a veces

sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerando la

alternativa. 3. Aproximación al Problema.- Analice las alternativas de cada parte a un

acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la

negociación. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?

Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado,

compare la oferta sobre la mesa con su MAAN..

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que no se

arrepentirá

Considerar las siguientes pautas:

a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN sea realista,

si lo puede mejorar aun costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para

hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado.

b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.- Para bajar

las expectativas de la otra parte, podría ser útil contarles lo que conocemos

de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima

ni dañe su relación con la otra parte.

c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes son

atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones son

apropiadas.

B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones de

Regateo.

Premisa Utilizable.- Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones

aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado.

1. Se tiende a centrarse en las Posiciones, no en los Intereses.- Muchas

partes suponen que negociar es presentar “su” solución al principio,

defender su posición y atacar a la de la otra parte. Cada parte busca “ganar”

logrando un acuerdo que refleje su posición inicial.

2. Suponemos que todos nuestros Intereses son opuestos.- Cuando se

consideran las posiciones, las otras se oponen a las nuestras, por lo tanto

sus intereses también. Si nos defendemos entonces ellos nos atacan. Un

examen detenido de los intereses fundamentales revelará la existencia de

más intereses compartidos que opuestos.

3. Centrarnos en los intereses facilita la solución creativa de problemas.-

Cuando buscamos los intereses motivadores tras las posiciones, a

menudo podemos encontrar una posición alternativa que satisfacerá

tanto nuestros intereses como los de ellos. Ej. Frontera y recursos

minerales.

B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones de

Regateo.


a. Al prepararse Concentrarse en los Intereses.- Aclarar nuestros intereses y

tratar de entender los de ellos. Esto hará que aumente nuestra comprensión

del problema e idear soluciones creativas que satisfacerán a ambos.

b. Enfocar el análisis en los Intereses, no en las Posiciones.- Es difícil

descubrir soluciones creativas, si los intereses de cada uno no se analizan

explícitamente.

c. Pensar en las Posiciones como si fueran claves.- Si siguen hablando de

ellas a pesar de sus esfuerzos que haga en contrario, pídales ayuda para

entender que los conduce a tomar esta posición. Pregúnteles “Por Qué”.

d. Utilizar el Liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos dispuestos a

hablar de nuestras propias necesidades, deseos y temores, ¿Por qué

esperar que ellos estén dispuesto a hacerlo?

C.- Opciones: No deje “Migas” sobre la mesa.

Premisa Utilizable.- A cada parte le beneficia idear opciones par provecho

mutuo.

1. Los resultados no son tan buenos para las partes como deberían ser.-.

Con demasiada frecuencia actuamos como las hermanas que peleaban por

una naranja, al final decidieron dividirla por la mitad, una se comió la pulpa y

tiró la cáscara y la otra tiró la pulpa y usó la cáscara para una torta.

2. El juicio disyuntivo es tentador.- Con frecuencia se acepta la primera

solución sobre la cual se pueda acordar con la otra parte, sin buscar mejora

la solución. Ej. Anterior.

3. La inventiva puede parecer peligrosa.- Nuestras actividades creativas

se ven limitadas por temores razonables; con nuestro bando podemos

aparecer tontos y con el de ellos, al dar nuevas ideas podamos revelar

información que obstaculice nuestra postura de negociación.

C.- Opciones: No deje “Migas” sobre la mesa


a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la torta

no es de un tamaño fijo, a ambas partes les interesa una torta más grande;

como hacerla crecer: “es un problema compartido”.

b. Usar nuestra comprensión de los Intereses para guiar la inventiva.- Se

debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses,

no las posiciones. Recordar que va en beneficio propio crear una opción que

satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no tendrán ninguna

razón para apoyar dicha opción.

c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisión.- Arreglar sesiones de

lluvias de ideas, donde no se permitan compromisos ni críticas. Aunque

las ideas parezcan un poco locas, dedicar un poco de tiempo y después

analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas.

D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios Objetivos

como una Espada y un Escudo

Premisa Utilizable.- Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto

de persuación.

1. ¿Sobre que base decidiremos los asuntos?.-. Puede decidirse en base al

Poder (una parte fuerza a la otra) o con base a la Legitimidad (persuadir a la

parte que el enfoque propuesto es justo y adecuado, con base a normas y

criterios independientes a las partes).

2. La razón fundamental detrás del uso de la legitimidad.- Los sere

humanos parecen estar programados para desear la equidad, ninguna de

las partes quiere que se les trate injustamente.

3. Cuando podría ser útil la legitimidad.- La legislación, estudios técnicos,

derecho internacional, la reciprocidad, etc. pueden ser útil para

:Persuadir a otros sobre cuál es la respuesta apropiada y para

Protegernos contra la coación.

D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios Objetivos

como una Espada y un Escudo

4. Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.-

a. En lugar de preguntar que está dispuesta a hacer la otra parte, pregunte

cómo debe decidirse el asunto, que principios se usarán.

b. En la Preparación buscar las normas que pudieran aplicarse, en la

Negociación empezar con el argumento más favorable, y si el otro enfoque

es más apropiado no dudar en reconocerlo.

c. No ceder a la presión, sólo antes un principio. Si cedemos a la presión

ilegítima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante

un mejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y

alentamos a usarla.

E.- Compromiso: Logrando Acuerdos duraderos

Premisa Utilizable.- Abtenerse hacer compromisos sobre la sustancia hasta

el fin del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad del

resultado.

1. Problema.- La gente a menudo se encuentra encerradas en compromisos

durante las negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones

extrema y concede lentamente, por eso pasan la mayoría de su tiempo y

esfuerzo determinando si un acuerdo es posible en vez de inventar el mejor

acuerdo posible.

2. Causa.- Es la calidad de la promesa lo que más cuenta y es raro que se

pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecen requiriendo

nuevos compromisos, frecuentemente las promesas prematuras llegan a ser

promesas pobres..

3. Aproximación al Problema.- Posponga para el final los compromisos

sobre temas sustanciales, el mejor momento de hacerlos es cuando

todos los intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones estén

sobre la mesa y después de llegar a un acuerdo de la selección de

criterios para decidir los términos justos...

E.- Compromiso: Logrando Acuerdos duraderos.


a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe claramente a la

otra parte cuando usted está haciendo promesas obligatorias, cuando está

pidiendo que ellos las hagan. Se es eficaz cuando se sabe que se debe

producir. b. Realizar con anticipación preparación de posibles promesas.- Ayuda tener

uno a más borradores de acuerdo, son aceptados mejor como posibles

opciones que todos pueden criticar.

c. Aplace las promesas sustantivas para el final.- Proponga que nadie

debería hacer compromisos hasta que las partes estén de acuerdo que la

negociación ha alcanzado la etapa de promesa. Las declaraciones de

intención hechas antes deberán ser consideradas tentativas.

F.- Comunicación: El valor de escuchar y comprender

Premisa Utilizable.- Cada parte en una negociación gana, al crear y mantener

una clara comunicación en dos sentidos.

1. Problema.- Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones. La

comunicación es muchas veces enviar humo con viento fuerte. Las

comunicaciones son la sangre en la vida de las negociaciones. La mala

comunicación bloquea el proceso y causa ruptura en las negociaciones y

relaciones.

2. Causa.- Uno se concentra en decir a otras personas lo que piensa, los

otros pueden no oir su mensaje y uno no escuchar el de ellos. Cuando sus

problemas no son entendidos por otras personas, la capacidad de solución

es menor. 3. Aproximación al Problema.- Intente la comunicación en dos sentidos,

es decir ambas partes escuchan y hablan. Ningún mensaje es

verdaderamente comunicado hasta que es escuchado y entendido.

F.- Comunicación: El valor de escuchar y comprender.


a. Comunique a pesar de existir desacuerdos.-

b. Considere el consultar antes de decidir.-

d. Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar.-

c. Escuche activamente y déjele saber que está escuchando.-

e. Hable por usted mismo no por ellos.-

G.- La Relación de Trabajo: Manejando las diferencias

efectivamente.

Premisa Utilizable.- Ser incondicionalmente constructivos en las relaciones.

Algunos pueden manejar sus diferencias en forma de agresión, mediante

negociación dura y hostil, etc. La idea es a través de una buena relación

manejar cualquier problema que surja entre las partes.

1. Problema.- Las relaciones se deterioran al surgir un problema serio Ej.

Palestinos e Israelíes. Las Decisiones se toman en base a las emociones y

no a la razón.

2. ¿Por qué muchas relaciones funcionan deficientemente?

Se debe a la forma que tratamos a los otros: lógica o emocionalmente, clara

o ambiguamente, honesta o engañosamente. Es posible catalogar en 6

categorías los problemas de relación: 1) Equilibrio entre la emoción y la

razón 2) Nivel de comprensión elemental 3) Grado y naturaleza de la

comunicación 4) Grado de confianza 5) Nivel de coacción como método de

influencia 6) Grado de aceptación de legitimidad de la contraparte

negociadora.

G.- La Relación de Trabajo: Manejando las diferencias

efectivamente.

3. ¿Cómo pueden mejorarse las relaciones de trabajo?

A) Separar los problemas de relación de los problemas esenciales, sea

duro con el problema y suave con las personas.

B) Ser incondicionalmente constructivos sobre los problemas de relación.

Posibles Suposiciones

• La negociación es una batalla

• Ellos deben ir primeros

• Todo lo que importa es el resultado

• Nuestros intereses son opuestos

• La torta es fija

• Nosotros tenemos la razón, ellos están equivocados

• Ser Confiable es OK, pero el poder es lo que cuenta

Posibles Suposiciones

• La negociación es una oportunidad conjunta para

resolver un problema

• Podemos tomar la iniciativa en la negociación y

mostrarles el camino

• Como logremos el resultado puede ser tan

importante como el resultado mismo. • Nuestros intereses pueden ser similares

• Podemos aumentar la torta

• Los dos podemos tener la razón

• Ser Confiable aumenta mi poder en la negociación

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Noviembre 2004

Negociacion 17

Business

Transcript of Negociacion 17