Taller Negociacion
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NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICANEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS PLANES A LA ACCIÓN
• ACCOUNT PLAN
• GESTIÓN INFLUÉNCIA
• Venta transaccional – Venta Estratégica – Venta Consultiva
• Venta compleja (SPIN)
• Fases a gestionar:
• Preparación
• Toma de contacto
• Sondeo / Investigación
• OBJECIONES
• Cierre
• Seguimiento
CLIENTE
CDM
PLANIFICACIÓN ACCIÓN
CLIENTE
- 1996: Rizzolati y sus monos
- Se activan cuando realizamos una acción o la vemos realizar…
- … pero también con la intención de realizarla
- Autismo comercial vs Empatía comercialEmpatía comercial
NEURONAS ESPEJO“¿POR QUÉ BOSTEZO CUANDO TU BOSTEZAS?”
“En toda relación, las personas se sienten motivadas a elevar sus recompensas y a
reducir sus costes ”
Recompensas
Costes
INTERCAMBIO SOCIAL
Un problema se caracteriza por la existencia de una
“desviación insatisfactoria entre los objetivos previstos y
los reales”
Un conflicto, por su parte, se caracteriza por una “diferencia
de intereses -o derechos- entre las personas que se
relacionan”
PROBLEMA VS CONFLICTO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Arbitraje Mediación
Negociación
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Intereses comunes o complementarios
Motivación por el acuerdo
Autonomía reconocida recíprocamente
Objetivos específicos
NEGOCIAR REQUIERE…
INFLUENCIA ANTES QUE NEGOCIACIÓN
Área de acuerdo final
Nosotros Ellos
Zona de intercambio
Zona de intercambio
Posiciónmás favorable
Posición más favorable
Punto deruptura
Punto deruptura
EL “TERRENO DE JUEGO”
Nosotros EllosNosotros Ellos
Caso 1
Posiciónmás favorable
Límite
Campo de discusión
LímitePosición más favorable
Nosotros EllosNosotros Ellos
Caso 2
Posiciónmás favorable
Límite
Campo de discusión
LímitePosición más favorable
Nosotros EllosNosotros Ellos
Caso 3
Posiciónmás favorable
Límite
Campo de discusión
LímitePosición más favorable
Nosotros EllosNosotros Ellos
Caso 4
Posición más favorableLímite
Campo de discusión
LímitePosición más favorable
UN MÍNIMO DE INTERESES COMUNES
CINCO FORMAS PERSONALES DE ENFRENTAR EL CONFLICTO
Firme
No cooperador
Maleable
Cooperador
Fir
meza
Cooperación
Competición Colaboración
AcomodaciónEvitación
Compromiso
Soluciones de urgencia Certeza máxima
Acciones impopularesAutoprotección
Intereses comunes Integración perspectivas
Buscar implicación
Soluciones provisionales Metas excluyentes
Poderes empatados Inversión de futuro Soluciones rápidas
Asuntos triviales Poder insuficiente
Efectos más negativos que positivos Reducir tensiones
Recoger información
Corregir errores Gesto “buena voluntad
Reservas socialesEvitar la ruptura
Desigual Poder Igualado
Puntual Relación Continuada
Incierta Información Objetiva
Una Número de variables Muchas
Competitivo Tendencia hacia Colaborador
LA SITUACIÓN CONDICIONA LA FORMA DE ENFRENTAR EL CONFLICTO
• Evaluación y seguimiento
• Adquisición compromisos
• Tratamiento diferencias
• Presentación propuestas
• Preparación
DESARROLLO
FASES DE LA NEGOCIACIÓN
SATISFACER NECESIDADES MÁS QUE DESEOS
ESTABLECER METAS AMBICIOSAS PERO ALCANZABLES
El poder es contingente: no existe más que en relación con una situación dada
Poder: conjunto de medios materiales e inmateriales, movilizables por A en su relación con B, con vistas a obtener que los términos del intercambio sean favorables a su proyecto
IDENTIFICAR LAS RELACIONES DE PODER
Poder personal(carismático ode referencia)
Poder experto
Poder del tiempo
Otras alternativas posibles a
un acuerdo negociado (MAAN)
Poder organizacional: Poder jerárquico o
legítimo Poder de la imagen
Poder situacionalo coyuntural
PRINCIPALES FUENTES DE PODER
CONOCER EL ALCANCE Y LA FUERZA DEL PODER DE CADA PARTE
… Y CONOCER MI M.A.P.A.N.(MEJOR ALTERNATIVA AL PROCESO DEL ACUERDO NEGOCIADO)
DESARROLLAR OPCIONES Y UNA ESTRATEGIA DE CONCESIONES
Su problema no es mi problema
Soluciones únicas
Juicio prematuro
“Pastel” inamovible
GENERACIÓN DE OPCIONES: PRINCIPALES OBSTÁCULOS
PLANTEAR LOS TEMAS DE FORMA VENTAJOSA
PONER EN VALOR
GESTIONAR LA RELACIÓN INTERPERSONAL
GESTIONAR HÁBILMENTE LA INFORMACIÓN
EL QUE ESCUCHA MAL
EL QUE ESCUCHA BIEN
Toma notas “al dictado”. Escucha datos
4 - Escuchar lo esencial
Escucha ideas: significados, tendencias
Tiende a discutir cada desacuerdo
3 - Priorizar el todo
No juzga hasta no haber comprendido perfectamente
Se desentiende si la forma de expresión es deficiente
2 - Centrarse en el mensaje
Evalúa el contenido y deja pasar los errores de expresión
1 - Encontrar áreas de interés
Se desentiende ante temas aburridos
Busca oportunidades; se pregunta “¿qué significa esto para mí?”
LAS 10 REGLAS DE ORO DEL ARTE DE ESCUCHAR - I
EL QUE ESCUCHA MAL
EL QUE ESCUCHA BIEN
Reacciona ante palabras de carga emotiva
8 - Dominar los sentimientos
Interpreta las palabras de carga emotiva y no se queda atrapado en ellas
Se distrae con facilidad. Se dedica a fantasear
7 - Evitar distracciones
Lucha contra las distracciones, se concentra. Escucha “entre líneas”
Finge atención pero no se esfuerza
6 - Esforzarse por conectar
Se esfuerza y muestra actividad en toda su persona
5 - Ejercitar la mente
Se desentiende de los temas difíciles
Toma los temas complicados como ejercicio intelectual
LAS 10 REGLAS DE ORO DEL ARTE DE ESCUCHAR - II
Matizaciones aplicadas a una declaración de posiciónMensaje, que ha de ser recibido e interpretado por el que lo recibe
La señal no es un movimiento de la parte que la envía, es una invitación a moverse a la otra parte
SEÑALES
“Me resulta extraordinariamente difícil cumplir ese plazo”
Pero no es imposible
“No estoy autorizado para negociar este aspecto”
“Nuestra empresa nunca negocia los precios”
“Nuestros lineales no están preparados para un pedido de este tipo”“En este momento, no estamos dispuestos a negociar este punto”
Hable con mi jefe
Negociamos lo que damos por esos precios
Sería necesario prepararlos
Podemos discutirlo mañana
“Nuestro precio para esa cantidad es X”
Para otras cantidades, otros precios
EL LENGUAJE OCULTO DE LAS SEÑALES
Nunca tendrá una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión
Las palabras sólo contribuyen a la
transmisión de un mensaje en
aproximadamente el 7%
El tono de voz, entre el 20 y 30%
El lenguaje corporal entre el 60 y el 80%
Es imposible la no comunicación
SEÑALES NO VERBALES
El rostro y los ojos
Las manos
Brazos y piernas
LA EXPRESIÓN CORPORAL
“...los negociadores no son representantes abstractos de la otra parte, sino personas que pueden experimentar en el transcurso de la negociación las más variadas emociones”
Sustantivos
Relacionales
INTERESES EN LA NEGOCIACÓN
Para gestionar sus efectos resulta esencial:
Condicionan la percepción de la situación Dificultan la comunicación
Separar los problemas de las personas
No ceder en temas sustantivos buscando mejorar la relación
LAS EMOCIONES INFLUYEN EN EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Se argumenta para:
ARGUMENTO: la razón que sostiene un punto de vista
mover las expectativas del otro mover sus posiciones
(persuadirlo a actuar)
LA ARGUMENTACIÓN
Logos
Pathos
Ethos
CONVENCER: INCITAR A LA ACCIÓN
Argumentos sobre intereses o valores
No interrumpir
Es inútil cuando se trata de:
Y puede ayudar el....
Argumentos objetivos
Asegurarse de haber entendido con exactitud la postura del otro
No formular enmiendas a la totalidad:Ponderar ventajas o beneficiosAislar limitaciones o desacuerdos. Y
minimícelos
Se utiliza frente a:
LA REFUTACIÓN DE ARGUMENTOS
De apertura
De argumentación o discusión
De desviación de los “asaltos” del adversario
De cierre de acuerdos
LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
Cañonazo
Fuera de los límites
Globo sonda
La "puesta a remojo"
El explorador
El bazar árabe
TÁCTICAS DE APERTURA
Salami
El compromiso
El regateo
El bueno y el malo
El judoka
El buldog
TÁCTICAS DE ARGUMENTACIÓN O DISCUSIÓN
El cambio de tema
La evitación
La desactivación
El edredón
La esfinge
TÁCTICAS DE DESVIACIÓN DE ATAQUES
Tómelo o déjelo
Frente ruso
TÁCTICAS DE CIERRE DE ACUERDOS
Ideológicas
Emocionales
Tácticas
RAZONES DE LOS BLOQUEOS
Aparcar
Añadir Cambiar Opciones
Nuevos criterios de valoración
Personas
Condiciones aportaciones
Forma futuras soluciones
Tipo de convenio Especificaciones o
plazos El negociador
SOLUCIONES A SITUACIONES DE BLOQUEO O DE RUPTURA
EL CIERRE
Expectativas insuficientemente satisfechas
No haber recuperado asuntos “aparcados”
Intentar “colar” un gol en el último momento
¿POR QUÉ NO LLEGA A PRODUCIRSE EL CIERRE?
Si no ha obtenido todo lo que pretendía -o al menos los objetivos obligatorios-
Si no observa que su adversario aprecia lo que ha obtenido
Si los términos de un posible acuerdo están aún mal precisados
CUÁNDO NO CERRAR
Premura por alcanzar un acuerdo
Miedo a no acordar
Ritos y hábitos del sector
LAS TRAMPAS DEL CIERRE
Interés por
alcanzar acuerdo
s
Transcurso del tiempo
EL MOMENTO DEL CIERRE - I
Su “paquete de oferta” cubre suficientes necesidades del contrario
Ha transcurrido tiempo “suficiente” sin nuevos logros
El tiempo se invierte únicamente en revisar lo ya acordado
EL MOMENTO DEL CIERRE – II
Comprobación detallada de lo acordado
Qué obtendrá cada parte
Consiga la aprobación (por escrito, si es posible)
Despídase cortésmente pero no demore la partida
A qué se obliga cada uno
TRAS EL CIERRE
No se consigue lo que se acuerda
sino lo que se practica
SEGUIMIENTO DE COMPROMISOS
• El transcurso del tiempo hace posible:El olvido de los acuerdos y el recuerdo de los deseos no satisfechos
La aparición de nuevos intereses
No participaron en las negociacionesTienen sus propios objetivos
NO CUMPLIR RESULTA FÁCIL POR CUÁNTO…
¿Se ha resuelto el conflicto de intereses?
¿Están ambas partes satisfechas con los resultados alcanzados?
¿El resultado es mejor que nuestra <<Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado>>?
•¿La evaluación del resultado se basa en criterios objetivos?
•¿El resultado es consistente con otros acuerdos anteriores?
Alcanzar el acuerdo, ¿ha tenido un bajo coste de tiempo, energía, dinero, etc.?
¿Hemos aprendido algo útil para próximas negociaciones?
EVALUACIÓN: LOS RESULTADOS
¿Se ha mejorado la relación?
¿Se ha creado la base de futuros acuerdos?
¿Satisface también el resultado los intereses de terceras partes?
EVALUACIÓN: LA RELACIÓN
