Monografia Las Personas y Las Organizaciones

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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ELABORADO POR:

- DE LA O HINOSTROZA, Naycone

- OJEDA MATEO, Marco

- SULLA PAUCAR, Jonatan

CTEDRA : GESTIN DE PERSONAL I

SEMESTRE : VI

CATEDRTICO : Lic. JOSE PONCE DE LEON

HUANCAYO - PERU

2015

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DEDICATORIA

Este trabajo est dedicada a todas las

personas que luchan por la educacin en

nuestro pas y el mundo, puesto que es la

nica herramienta para salir del mal que

aqueja a toda nacin: la pobreza.

ii

3

AGRADECIMIENTOS

A nuestros padres, por ser el apoyo ms grande durante nuestra educacin universitaria,

por brindarnos de su apoyo en cada situacin en la que nos encontremos y sobre todo por

la comprensin que nos brindan da a da.

A dios por brindarnos la oportunidad de vivir, por permitirnos gozar de nuestra juventud

y guiarnos por el camino que ha trazado para nosotros.

A nuestros amigos, por ser parte de nuestro vivir en los momentos tristes y alegres, por

apoyarnos y siempre estar ah para darnos una mano.

A nuestros maestros quienes comparten sus conocimientos para convertirnos en grandes

profesionales, por su tiempo, dedicacin y por su pasin a la actividad de docente.

iii

4

RESUMEN

Las personas y organizaciones se encuentran en una interaccin continua y compleja; las

persona pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones en las que dependen

para vivir, y las organizaciones se componen de personas sin las que no existiran .Sin las

personas y sin las organizaciones no existira el rea de Recursos Humanos (RH).

Las personas constituyen el ms valiosos recurso de la organizacin .El dilema del rea

de RH es tratar a las personas como tales (dotadas de caractersticas propias de la

personalidad, motivacin, valores personales, etc.) o como recursos (dotados de

habilidades, capacidades, conocimientos, etc.). La segunda opcin est ganando terreno.

Como las organizaciones constan de personas, el estudio sobre ellas es fundamental para

el rea de RH.

Las personas se agrupan para formar organizaciones por medio de las cuales puedan

lograr objetivos comunes imposibles de alcanzar individualmente .Las organizaciones

que alcanzan esos objetivos compartidos, es decir, las que tienen xito, tienden a crecer.

Ese crecimiento exige ms personas, cada una con objetivos individuales. Esto provoca

un creciente distanciamiento entre los objetivos organizacionales (comunes a los que

formaban parte de la organizacin) y los objetivos individuales de los nuevos

participantes. Para superar el posible conflicto potencial entre estos objetivos , la

integracin entre personas y organizacin se complica y dinamiza .Esa interaccin

funciona como proceso de reciprocidad basado en un contrato psicolgico lleno de

expectativas mutua que rigen las relaciones de intercambio entre personas y

organizaciones.

iv

5

ABSTRAC

People and organizations are in a continuous and complex interaction; Them person they

skip the greater part of their time in the organizations they depend in to live, and

organizations consist of people they would not exist without .Sin people and the

resourceful area would not exist without the organizations.

People constitute the organization's most valuable resource. The dilemma of RH's area is

treating people as you cut down trees ( endowed of own characteristics of the personality,

motivation, personal moral values, etc.) Or like resources ( endowed of abilities,

capacities, knowledge, etc.). Second option is gaining ground. As organizations consist

of people, the study on them is fundamental for RH area.

People form a group to form organizations which they can achieve common impossible

objectives of being enough individually by means of themselves. The organizations that

the ones that have success, tend to grow attain those objectives shared, that is,. That

growth demands more people, each with individual objectives. This provokes an

increasing separation between the organizational objectives ( common the ones that they

formed part of the organization to ) and the new all-comers's individual objectives. In

order to surpass the possible potential conflict between these objectives, the interpersonal

integration and organization becomes complicated and expedites. That interaction works

like process of reciprocity once a full mutual psychological contract of expectations was

based on that the interpersonal exchange relationships and organizations are in effect.

v

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INTRODUCCIN

El concepto tradicional de RH , que an se practica en muchas empresas y

organizaciones, un producto tpico de la era industrial , cuando las empresas se

consideraban conjuntos integrados y coordinados de recursos financieros,

tecnolgicos, materiales e incluso humanos - reunidos para alcanzar objetivos

organizacionales imposibles de lograr de manera aislada individual. En realidad, ese

concepto es producto de una poca en que las organizaciones eran tpicamente fsicas y

concretas, y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma mecnica. As, incluso

a las persona se les trataba como recursos, igual que al resto de los recursos

organizacionales, de manera uniforme estandarizada, afn de ajustarlas a las demandas y

requisitos de la empresa.

Eso fue antes, pero la denominacin perdura como especie de marca registrada del rea.

Ahora en plena era de la informacin, concepto de RH cambio de manera radical. Hoy en

da ya no se considera alas persona como meros recursos inertes, sujetos estticos y

pasivos de la administracin, sino socios activos y proactivos del negocio. Ella son el

alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo de la compaa, y portan las habilidades

bsicas de la organizacin indispensable para su competitividad y sustentabilidad.

vi

7

INDICE

DEDICATORIA ................................................................................................. ii

AGRADECIMIENTO ........................................................................................ iii

RESUMEN .......................................................................................................... iv

ABSTRAC ........................................................................................................... v

INTRODUCCION .............................................................................................. vi

INDICE DE CONTENIDO ............................................................................... vii

INDICE DE FIGURA ........................................................................................ x

INDICE DE TABLAS ........................................................................................ x

CAPITULO I

Organizacin

1.1. Concepto de las organizaciones.....................................................................

1.1.1. La complejidad de las organizaciones ..........................................

1.2. Las diferentes eras de la organizacin ...........................................................

1.2.1. Era de la industrializacin clsica .................................................

1.2.2. Era de la industrializacin neoclsica ...........................................

1.2.3. Era de la informtica .....................................................................

1.3. Las organizaciones como sistemas sociales ..................................................

1.4. Las organizaciones como sistemas abiertos ..................................................

1.4.1. El enfoque de Katz y Kahn ...........................................................

1.4.2. El enfoque de Tavistock: el sistema socio tcnico........................

1.4.3. Los participantes en las organizaciones ........................................

1.4.4. Racionalidad de las organizaciones ..............................................

1.5. Niveles organizacionales ...............................................................................

1.5.1. Nivel institucional .........................................................................

1.5.2. Nivel intermedio ...........................................................................

1.5.3. Nivel operacional ..........................................................................

vii

8

1.6. Las organizaciones y el ambiente ..................................................................

1.6.1. Ambiente en general o macroambiente.........................................

1.6.2. Ambiente de trabajo o microambiente ..........................................

1.6.3. Dinmica ambiental ......................................................................

1.6.4. Complejidad ambiental .................................................................

1.7. Concepto de eficacia organizacional .............................................................

1.7.1. Medidas de eficacia organizacional ..............................................

1.8. Capital humano y capital intelectual .............................................................

CAPITULO II

Las personas

2.1. Qu son las personas para la organizacin? ................................................

2.2. Variabilidad humana .....................................................................................

2.3. Cognicin humana .........................................................................................

2.3.1. Teora de campo de Lewin ............................................................

2.3.2. Teora de la disonancia cognitiva .................................................

2.4. La compleja naturaleza humana ....................................................................

2.5. La motivacin humana ..................................................................................

2.5.1. Ciclo motivacional ........................................................................

2.5.2. Jerarqua de las necesidades segn Maslow .................................

2.5.3. Teora de los dos factores de Herzberg ........................................

2.5.4. El modelo contingencial de la motivacin de Vroom ...................

2.5.5. Teoras de las expectativas ............................................................

2.5.6. Clima organizacional ....................................................................

2.6. Comunicacin ................................................................................................

2.6.1. Percepcin .....................................................................................

2.6.2. Barreras de la comunicacin .........................................................

2.7. La conducta en la organizacin .....................................................................

2.8. Capital humano ..............................................................................................

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CAPITULO III

Las personas y las organizaciones

3.1. Reciprocidad entre el individuo y organizacin ...........................................

3.2. Relaciones de intercambio .............................................................................

3.2.1. Concepto de incentivos y contribuciones .....................................

3.3. Cultura organizacional ..................................................................................

3.3.1. Clima organizacional ....................................................................

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBIOGRFICAS

ANEXOS

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NDICE DE FIGURAS

NDICE DE TABLAS

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CAPITULO I

Las organizaciones

La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas.

Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones:

ms que esto, significa administrar los dems recursos con las personas. Por tanto,

organizaciones y personas son la base fundamental de la ARH

1.1. Concepto de las organizaciones

La vida de las personas conforma una afinidad de interacciones con otras

personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo,

el ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes.

Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que cooperar

unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr

algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una

organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,

formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para

la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse

Estn dispuestas a actuar conjuntamente, y

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Desean obtener un objetivo comn.

La disposicin de contribuir con accin quiere decir, ante todo, disposicin de

sacrificar el control de su propio comportamiento, en beneficio de la

coordinacin. Con el paso del tiempo, esta disposicin de participar y

contribuir a la organizacin varia de una persona a otra, y aun en la misma

persona.

Esto indica que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el

aporte individual cambia enormemente, no solo en funcin de las diferencias

individuales de los participantes, sino tambin del sistema de recompensas

otorgadas por la organizacin para aumentar las contribuciones.

Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a

satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En

sntesis, las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos

que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones

individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar

estas limitaciones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la

capacidad fsica no son las que impiden la consecucin de muchos objetivos

humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera

eficaz.

1.1.1. La complejidad de las organizaciones

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,

comerciales, organizacionales de servicios (bancos, universidades,

hospitales, transito, etc.), organizaciones militares, publicas

(ministerios), etc., que pueden orientarse hacia la produccin de

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bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) o

hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades

especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o

conocimiento, planeacin y control del trnsito, etc.). de la misma

manera, existen organizaciones manufactureras, econmicas,

comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas, etc.

Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y son parte integral

del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra,

satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en

la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas

viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y

sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las

organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de

pensar y sentir de sus miembros.

La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas

en extremo. Al observarlas con cuidado, reflejan diversas actividades

susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos, los

pequeos grupos, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores

y las actitudes existen bajo un patrn muy complejo y

multidimensional. Aunque esta complejidad dificulta la actividad del

administrador, constituye la base para comprender los fenmenos

organizacionales.

Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho

que se refleja en el aumento de personal, se incrementa el nmero de

niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre

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las personas con sus objetivos individuales y la cpula de la

organizacin, con sus objetivos organizacionales. Dicho

distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los

objetivos de los miembros y los objetivos de la direccin.

Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones

complejas, poseen ciertas caractersticas que explicaremos a

continuacin.

Complejidad. Las organizaciones difieren de los grupos y las

sociedades por la complejidad estructural, que nace de las

diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las

organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde

una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a

medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para

mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la

complejidad vertical. Por tal razn, muchos autores se refieren

a organizaciones altas y organizaciones planas, segn tengan

muchos o pocos niveles verticales, respectivamente. Mientras

que en las pequeas empresas la interaccin se realiza persona

a persona, en las grandes organizaciones existen numerosos

niveles intermedios dedicaos a coordinar e integrar las labores

de las personas; de este modo, la interaccin se torna indirecta.

Anonimato. El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no

en las personas; importa que la actividad se realice, no quien

lo ejecuta.

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Rutinas estandarizadas. Para procedimientos y canales de

comunicacin. No obstante el ambiente impersonal o

despersonalizado, las grandes organizaciones tienden a formar

grupos informales que mantienen una accin personalizada

dentro de ellas.

Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la

organizacin informal, paralela a la organizacin formal.

Tendencia a la especializacin y la proliferacin de

funciones. Pretende separar las lneas de autoridad formal de

las de competencia profesional o tcnica.

Tamao. Caracterstica determinante de las grandes

organizaciones. El tamao est dado por el nmero de

participantes y dependencias que conforman la organizacin.

Las organizaciones son una de las ms complejas y notables

instituciones sociales que el hombre ha construido. Las

organizaciones de hoy difieren de las de antao y, posiblemente,

maana y en el futuro lejano presentaran diferencias mucho mayores.

No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferirn en tamao

y estructuras organizacionales. Las organizaciones varan en cuanto a

tipos de actividades y tecnologas diferentes para producir bienes o

servicios de diversos mercados, y a consumidores distintos. Adems,

las organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan

variadas restricciones y contingencias de acuerdo con el tiempo y el

espacio y reaccionan ante estas mediante estrategias y

comportamientos diferentes para alcanzar resultados distintos. A los

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factores anteriores se debe que haya diversidad de organizaciones y

que sean muy complejas.

Cuadro 1.1. Ejemplos de organizaciones

Empresas manufactureras

Bancos y financieras

Escuelas y universidades

Tiendas y comercio

Iglesia

Hospitales y laboratorios

Radio y televisin

Empresas periodsticas

Empresas de consultora

Empresas de auditoria

Cinematgrafos y teatros

Empresas de publicidad

Clnicas

Restaurantes

Centros comerciales

1.2. Las diferentes eras de la organizacin

En todo momento, las organizaciones experimentan cambios y

transformaciones constantes. Las organizaciones presentan caractersticas

diferentes en su estructura y en sus procesos, ya sea introduciendo nuevas

tecnologas, modificando sus productos o servicios, alterando el

comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos

cambios provocan impactos constantes en la sociedad y la vida de las personas,

y aceleran las variaciones ambientales que estudiaremos a continuacin.

Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases

diferentes: la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin

neoclsica y la de la informacin.

1.2.1. Era de la industrializacin clsica (1900- 1500). Representa un

periodo de medio siglo de intensificacin de la industrializacin

iniciada con la Revolucin Industrial. En este periodo, la estructura

organizacional se caracteriz por ser piramidal y centralizada, por la

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departamentalizacin funcional, por el modelo burocrtico, por la

centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento

de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el

comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional imperante

se orientaba hacia el pasado y propenda a la conservacin de las

tradiciones y los valores tradicionales. A las personas se les consideraba

recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como

maquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepcin de los tres

factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.

Debido a esta concepcin, la administracin de personas se denominaba

relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa; el

hombre era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba

cambiando, aunque lo haca despacio: los cambios eran relativamente

lentos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles.

1.2.2. Era de la industrializacin neoclsica (1950- 1990). Comenz a

finales de la segunda guerra mundial, poca en que el mundo empez a

cambiar con mayor intensidad. Los cambios se aceleraron, fueron ms

intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales

se desplazaron del campo local al regional y luego al internacional, y se

volvieron ms frecuentes; se acentu la competencia entre las empresas;

el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal,

utilizado en las estructuras organizacionales, se volvi inflexible y lento

para estar a tono con los cambios que ocurran en el ambiente. Las

organizaciones intentaron establecer nuevos modelos de estructura que

les permitiera innovar ms y adaptarse a las nuevas condiciones. As

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surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y

tradicional estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin

funcional un esquema lateral de departamentalizacin por productos o

servicios para agilizar el funcionamiento, proporciono una mejora

necesaria en la arquitectura de la organizacin, no fue suficiente porque

no acabo los vicios de la estructura funcional. No obstante, sus ventajas

se aprovecharon para fragmentar las grandes organizaciones en

unidades estratgicas de negocios fciles de administrar, y ms agiles.

La cultura organizacional dejo de privilegiar las tradiciones pasadas y

empez a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a

la innovacin. La vieja concepcin de relaciones industriales fue

reemplazada por la de administracin de recursos humanos: las

personas como recursos vivos y no como factores materiales de

produccin. La tecnologa experimento un increble e intenso desarrollo

y comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus

participantes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a

velocidades muchos mayores.

1.2.3. Era de la informtica (o del conocimiento) 1990.

poca en que vivimos en la actualidad. Su caracterstica principal son

los cambios rpidos, impredecibles e inesperados. Drucker fue el

visionario que anticipo esa vigorosa transformacin mundial. La

tecnologa permiti adelantos imprevistos y convirti el mundo en una

aldea global. La informacin de un lugar otro del planeta tarda solo

milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin provoco la

globalizacin de la economa: la economa internacional se volvi

19

mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo ms

intensa y el mercado de capitales solo necesito segundos para migrar de

un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversin,

aunque fueron transitorias. La estructura matricial de la organizacin

fue insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad y capacidad de

innovacin y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y

aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de

cambios frecuentes. Los procesos organizacionales se volvieron ms

importantes que los rganos que conforman las organizaciones. Los

rganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino

transitorios; los cargos y las funciones se definen y redefinen

constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa; los

productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y

demandas de los clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y

exigentes. E las organizaciones ms expuestas a los cambios

ambientales, la estructura predominante prescindieron de los rganos

estables y recurri a equipos internacionales de trabajo con actividades

provisorias orientadas hacia misiones especficas y objetivos definidos.

La organizacin del futuro funcionara sin lmites de tiempo, espacio ni

distancia; se dar un uso diferente al espacio fsico; las oficinas

unipersonales darn paso a locales colectivos de trabajo, y las funciones

de retaguardia sern realizadas por los empleados e sus casas. Tambin

existir la organizacin virtual conectada electrnicamente, sin

papeleo, que funcionara mejor y extra ms cerca del cliente. El recurso

ms importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento.

20

Aunque el dinero contina siendo importante, lo ms importante es el

conocimiento, sobre todo como utilizarlo y aplicarlo rentablemente.

El empleo comenz a migrar intensamente del sector industrial al sector

de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual

marco el camino hacia la era de la pos industrializacin fundamentada

en el conocimiento y habilidades intelectuales, se convirtieron en la

base principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos

humanos dio paso a un nuevo enfoque: la administracin de personas,

puesto que estas dejaron de ser simples recursos (humanos)

organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de

inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones,

percepciones, etc. La cultura organizacional experimento un fuerte

impacto del mundo exterior y empez a privilegiar el cambio y la

innovacin orientados hacia el futuro y el destino de la organizacin.

Los cambios rpidos que se producen sin continuidad con el pasado

crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.

En consecuencia, la administracin de personas es la manera como las

organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta

era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben

ser administradas pasivamente, sino como seres inteligentes y

proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y

conocimientos que ayuden a administrar los dems recursos

organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva

concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de

personas, sino en la administracin con las personas, quienes sern la

21

riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las

personas, ocupara el lugar de la moneda financiera en el maana y ser

el principal recurso de la organizacin. No obstante, ser un recurso

muy especial que no deber ser tratado como mero recurso

organizacional.

Cuadro 1.2. Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX

Industrializacin

clsica

Industrializacin

neoclsica

Era de la

informacin

Periodo 1900- 1950 1950- 1990 Post. 1990

Estructura

organizacional

predominante

Funcional,

burocrtica,

rgida,

centralizada,

piramidal e

inflexible.

nfasis en los

rganos

Matricial. Hace

nfasis en la

departamentalizacin

por productos o

servicios o unidades

estratgicas

Fluida y flexible,

totalmente

descentralizada.

Mantiene redes de

equipos

interfuncionales

Cultura

organizacional

Teora X.

centrada en los

valores y las

tradiciones del

pasado. nfasis

en el

mantenimiento

del statu quo.

Valora la

experiencia

Transicin. Centrada

en el presente, en lo

actual. nfasis en la

adaptacin al

ambiente.

Teora Y. centrada

en el destino

futuro. nfasis en

el cambio y la

innovacin.

Valora el

conocimiento y la

creatividad

22

Ambiente

organizacional

Esttico,

previsible, pocos

cambios,

graduales,

escasos desafos

ambientales

Intensificacin de los

cambios; ms rapidez

en estos

Cambiable,

imprevisible y

turbulento.

Cambios grandes e

intensos

Modo de tratar

a las personas

Como factores

materiales

(fsicos) de

produccin y

estticos, sujetos

a rgidas normas

y reglamentos de

control.

Como recursos

organizacionales que

deben ser

administrados.

Como seres

humanos

proactivos,

dotados de

inteligencia y

habilidades que

deben ser

desarrolladas.

Relaciones

industriales.

Administracin de

recursos humanos.

Administracin de

personas.

1.3. Las organizaciones como sistemas sociales

En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en

organizaciones; por tanto, esta moderna sociedad industrializada se caracteriza

por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor

parte de su tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir,

aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos los

productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva ms amplia, las

organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)

intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.

Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un propsito definido, y

que se planean para conseguir algunos objetivos; adems, se reconstruyen (se

reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran

23

o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor

esfuerzo. Una organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada, sino

un organismo social vivo y cambiante.

Existen organizaciones dedicadas especficamente a conseguir ganancias para

auto sostenerse con los excedentes financieros y permitir el retorno a la

inversin o capital, y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener

ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en

organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin nimos de lucro. Las

empresas son un buen ejemplo del primer caso y, por tanto, cualquier

definicin de empresa debe tener en cuenta ese objetivo. Empresa es toda

iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos

(financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.), cuyo propsito es

lograr el auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la produccin y

comercializacin de bienes o servicios. El auto sostenimiento es un objetivo

obvio, pues garantiza la continuidad y permanencia del proceso. Las ganancias

representan la retribucin del proceso en s, y es el estmulo primordial que

garantiza la libre iniciativa de mantener o aumentar el tamao de la empresa.

1.4. Las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones son sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos,

relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar

determinados objetivo o propsito. Todo sistema requiere materia, energa o

informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas

(inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos

recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y

transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.

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Un sistema puede definirse como:

a) Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema).

b) Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de

comunicaciones cuyos elementos son interdependientes),

c) Que desarrollan una actividad (finalidad del sistema),

d) Operando con datos, energa o materia ( que constituyen los insumos o

entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema),

e) Unidos al ambiente que rodea el sistema ( con el cual interacta

dinmicamente),

f) Para suministrar informacin, energa o materia (que conforman las

salidas o resultados de la actividad del sistema).

Figura 1.1 El sistema y sus cuatro componentes esenciales

Por consiguientes, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

a. Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del

ambiente circundante. Las entradas (inputs) proporciona al sistema los

recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin.

b. Procesamiento u operacin. Es el ncleo del sistema; transforma las

entradas en salidas o resultados. Regularmente, lo constituyen

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subsistemas (u rganos o partes) especializados en procesar cada clase

de recurso o insumo recibido (al ambiente externo.

c. Salidas o resultados. Son el producto de la operacin del sistema.

Mediante estas salidas (outputs), el sistema enva (exporta) el producto

resultante al ambiente externo.

d. Retroalimentacin. Es la accin que las salidas ejercen sobre las

entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin

(feedback) constituye, por tanto, una accin de retorno. La

retroalimentacin es positiva cuando la salida (por mayor) estimula y

ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es

negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada

para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentacin sirve para

lograr que el sistema funcione dentro de determinados parmetros o

lmites. Cuando el sistema no llega a esos lmites, ocurre la

retroalimentacin positiva; la retroalimentacin negativa tiene lugar

cuando el sistema sobrepasa tales lmites.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea

a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su

existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente. Aunque el ambiente

es una fuente de recursos e insumos, tambin lo es de contingencias y amenazas

para el sistema.

Los sistemas se clasifican en cerrados y abiertos segn el modo como

interactan con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas

en relacin con el ambiente externo, los cuales son bien conocidas y guardan

entre si una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue

26

una salida determinada (efecto); por esta razn, el sistema cerrado tambin se

denomina mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo

constituyen los motores, las mquinas y la mayor parte de la tecnologa

inventada por el hombre. Hay una clara separacin entre el sistema y el

ambiente, es decir, las fronteras del sistema estn cerradas. No existe un

sistema totalmente cerrado (que sera hermtico) ni uno totalmente abierto (que

se disipara). Todo sistema depende, en alguna medida, del ambiente; el

cerrado obedece a las leyes de la fsica en esta interrelacin.

El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el

ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de

causa y efecto son determinadas. Por esta razn,, el sistema abierto tambin se

denomina orgnico. Son ejemplos de este tipo de sistema las organizaciones en

general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos, especialmente el

hombre. En las organizaciones, la separacin entre el sistema y el ambiente no

est bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.

El sistema es abierto en la medida en que realiza transacciones (entradas y

salidas) con el ambiente que lo rodea. En otras palabras, el sistema abierto tiene

una gran interdependencia con el ambiente, la cual no obedece a las leyes

deterministas de la fsica.

El enfoque del sistema abierto concibe el sistema social como una relacin

dinmica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos

modos y elabora productos. Al recibir insumos en forma de materiales, energa

e informacin, el sistema evita el proceso de entropa, caracterstico de los

sistemas cerrados. El sistema es abierto no solo en la relacin con su ambiente,

sino tambin consigo mismo o internamente, lo cual hace que las

27

interacciones entre sus componentes afecten el sistema como un todo. El

sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes

internos para adaptarse al ambiente.

La organizacin puede considerarse como unos modelos genricos de sistema

abierto. El sistema est en continua interaccin con el ambiente y adquiere un

estado estable o equilibrio dinmico en la medida en que mantiene su capacidad

de transformacin de energa o trabajo. Sin el flujo continuo de entradas,

transformacin y flujo de salida, no podra sobrevivir. Por consiguiente, el

sistema social o el biolgico es primordialmente un proceso continuo de

reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir suficientes

recursos para mantener las operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente

cantidad de recursos transformados (productos) para continuar el ciclo:

La idea de considerar la organizacin como sistema abierto es antigua. Herbert

Spencer afirmaba:

Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes

rasgos fundamentales:

En el crecimiento

En la forma de hacerse ms complejos a medida que crece

En el hecho de que, al hacerse ms complejo, sus componentes necesitan

mayor interdependencia.

Su vida tiene mayor duracin, comparada con la de sus componentes.

En ambos casos existe una creciente integracin, paralela a una creciente

heterogeneidad.

28

Miller y Rice afirma que toda empresa puede verse como un sistema abierto

que tiene caractersticas en comn con un organismo biolgico. Un sistema

abierto solo existe, y solo puede existir, si intercambia materiales con su

ambiente, es decir, recibe materiales, los transforma, mediante procesos, toma

parte de estos productos transformados para su sostenimiento interno y

exporta el resto. Directa o indirectamente, intercambia los resultados (salidas)

para lograr nuevos insumos (entradas), incluidos los recursos adicionales

necesarios para sostenerse. Esos procesos de importacin-conversin-

exportacin representan el trabajo que la empresa debe realizar para vivir.

La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar

simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin se presentan como

subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas

interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera

que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de ella.

De igual modo, la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el

ambiente es dinmica.

En 1957, ya McGregor mostraba las caractersticas de una organizacin:

Una organizacin empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor;

la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero,

as como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son los

productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la

organizacin. De la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los

subsistemas de la organizacin. Puesto que la naturaleza de la organizacin

empresarial vara de acuerdo con el medio que lo rodea, se dice que es sistema

29

orgnico y adaptable. Sin embargo, la adaptacin es activa, pues la

organizacin y el ambiente se afectan mutuamente: la organizacin coopera

con el ambiente, de la misma manera como individuo coopera con aquella. Es

sistema es dinmico, porque soporta cambios constantes resultantes de la

interaccin entre subsistemas, y de estos con el sistema ambiental mayor. La

organizacin empresarial es un sistema socio tcnico que no solo es un

conjunto de edificios, fuerza laboral, dinero, mquinas y procesos, sino

tambin una organizacin de personas que aplican varias tecnologas. Esto

significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas

opcionales de la organizacin, sino una propiedad intrnseca. El sistema existe

en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las relaciones

humanas y el comportamiento determinan las entradas, las transformaciones

y las salidas del sistema.

1.4.1. El enfoque de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizacin ms amplio y

complejo, basado en la teora de sistemas. De acuerdo con este

modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas

de un sistema abierto.

Importacin-transformacin-exportacin de energa. La

organizacin obtiene insumos del ambiente y necesita nuevos

suministros energticos de otras instituciones, de otras personas o

del ambiente material. Puesto que toda estructura social depende

de los insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es

autosuficiente o independiente. La organizacin procesa y

transforma los insumos en productos acabados, servicios

30

prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada, etc. Estas

actividades ocasionan cierta reorganizacin de los insumos. Los

sistemas abiertos exportan (salida o outputs) ciertos productos o

resultados hacia el ambiente. El ciclo importacin-

procesamiento-exportacin constituye la base de interaccin del

sistema abierto con el ambiente.

Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa

tiene carcter cclico. El producto que la organizacin exporta

hacia el ambiente sirve como fuente de energa para la repeticin

de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta en

el ambiente regresa a la organizacin para la repeticin de sus

ciclos de eventos. Como los eventos se hallan estructurados, antes

que las cosas, la estructura social es un concepto ms dinmico

que esttico. Las actividades estn organizadas en ciclos de

eventos que se repiten y se combinan. El funcionamiento de un

sistema consta de ciclos sucesivos de entradas, transformaciones

y salidas.

Entropa negativa. Proceso por el cual todas las formas

organizadas tienen al agotamiento, la desorganizacin y

finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos

necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa,

manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Este

proceso reactivo de obtencin de nueva energa se conoce como

entropa negativa o negentropia.

31

Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y

proceso de codificacin. En forma de insumos, los sistemas

vivos reciben materiales que contienen energa, los cuales se

transforman por la accin del trabajo. Adems, reciben inputs

informativos que proporcionan a la estructura algunos indicios

acerca del ambiente y de su propio funcionamiento, en relacin

con l.

Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. El sistema

abierto procura mantener cierta constancia en el intercambio de

energa con el ambiente la recibida y la enviada- para evitar el

proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. As, los

sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio: flujo

constante de energa desde el ambiente externo y salida contina

de productos del sistema, que mantiene constantes la razn de

intercambio de energa y relaciones entre las partes. El estado de

equilibrio puede observarse con claridad en el proceso

homeosttico que regula la temperatura corporal. Aunque la

temperatura y la humedad externas varen, la temperatura del

cuerpo se mantiene invariable. No obstante que el sistema tiende

a la homeostasis por naturaleza, se mantiene el principio bsico

de sostenimiento del carcter del sistema: el equilibrio casi

estacionario propuesto por Kurt Lewin. De acuerdo con este

concepto, los sistemas responden a los cambios o se anticipan a

ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entradas de

energa en la naturaleza de esas estructuras. Las variaciones de

32

este ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su

nivel original. De la misma manera, los sistemas vivos, muestran

un crecimiento, o expansin, el cual maximizan su carcter

bsico, tomando ms energa de la que necesitan para las salidas,

con el objeto de garantizar la supervivencia y conseguir algn

margen de seguridad, ms all del nivel inmediato de existencia.

Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto,

tiende a la diferenciacin, es decir, a la multiplicacin y

elaboracin de funciones que conllevan tambin la multiplicacin

de papeles y la diferenciacin interna. Los patrones difusos y

globales se sustituyen por funciones ms especializadas,

jerarquizadas y altamente diferenciadas. La diferenciacin es una

tendencia hacia la complejidad de la estructura.

Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse

a partir del principio de equifinalidad propuesto por Von

Bertalanify: partiendo de diferentes condiciones y por distintos

caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A

medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos que

regulan sus operaciones (homeostasis), es posible reducir la

cantidad de equifinalidad. No obstante la equifinalidad

permanece, ya que el sistema tiene varios caminos para producir

cierto resultado, es decir, existen varios mtodos para alcanzar un

objetivo. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de

condiciones diferentes y empleando medios distintos.

33

Lmites o fronteras. La organizacin, como sistema abierto que

es, presenta lmites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema

y el ambiente, las cuales definen el radio de accin y el grado de

apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del

ambiente.

Figura 1.2. La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/ informacin/ energa

1.4.2. El enfoque de Tavistock: el sistema socio tcnico

Otra manera de estudiar un sistema abierto es dar importancia a su

proceso de transformacin cuando las organizaciones estn, de una

manera u otra, inmensas en el proceso de manejo de recursos. Por

consiguiente, algunos autores conciben la organizacin como un

sistema socio tcnico.

34

Las organizaciones cumplen una doble funcin; tcnica (relacionada

con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda

de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de

interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El

sistema tcnico o tecnolgico depende de los requerimientos tpicos de

las tareas que la organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo

con la empresa y estn determinados por la especializacin del

conocimiento y por las habilidades exigidas para operar determinados

modelos de mquinas, por los equipos y las materias primas utilizadas

y por la disposicin fsica de las instalaciones. La tecnologa determina

casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin

necesita: ingenieros y especialistas para la tecnologa computarizada,

o mano de obra para la ejecucin de construcciones civiles. Los

conocimientos, la experiencia, la calificacin personal, las habilidades

y destrezas son factores que dependen de la tecnologa que la empresa

utiliza. El sistema tcnico no puede estudiarse aisladamente, pues l es

responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Para operar

el sistema tcnico, se necesita un sistema social compuesto de personas

que se relacionan e interactan profundamente. Ninguno de ellos

sistema tcnico y social- puede mirase de manera aislada, sino en el

contexto de la organizacin en conjunto. Las modificaciones

realizadas en uno de ellos repercuten en el otro.

35

Figura 1.3 El sistema socio tcnico como resultante de/ la interaccin entre el sistema

El modelo socio tcnico de Tavistock lo propusieron en un principio

los socilogos y psiclogos del Instituto Tavistock, de Londres, Trist

y sus colaboradores afirman que toda organizacin consta de un

combinacin administrada de tecnologa y de personas, de modo que

ambas se relacionan recprocamente. Adems de considerarse como

un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, la

organizacin tambin se ve como un sistema socio tcnico

estructurado. El sistema socio tcnico lo constituyen tres subsistemas

principales:

Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la

tecnologa utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras

variables tecnolgicas.

Sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura

organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el

sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y

otros elementos proyectados para facilitar los procesos

administrativos.

36

Sistema social o humano, relacionado en primer lugar con la cultura

organizacional, los valores y las normas, y la satisfaccin de las

necesidades personales. En el sistema social tambin estn incluidos

la organizacin informal, el nivel motivacional de los miembros y sus

actitudes individuales.

Figura 1.4 El sistema socio tcnico

1.4.3. Los participantes en las organizaciones

Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos

que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida

que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que

se van independizando y aun diferenciando de las personas que las

fundaron. Tradicionalmente, solo se reconocan como participantes de

las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus

empleados. Sin embargo, la organizacin moderna (incluye formas

diversas de organizacin: iglesias, clubes, universidades, hospitales,

37

adems de industria y comercio) se define como un proceso

estructurado en que los diferentes individuos interactan para lograr

objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en

la organizacin. Desde esta perspectiva, los miembros de la

organizacin son:

a. Los gerentes y empleados

b. Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, capital,

crditos, financiacin, etc.)

c. Clientes y usuarios

d. El gobierno

e. La sociedad

Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboracin-

competencia. Como se muestra en la figura, la estrategia de

colaboracin relacin con cada miembro es contraria a la

estrategia de competencia relacin contra cada miembro).

Tanto la organizacin como sus miembros estn involucrados en una

adaptacin mutua. Aunque se busca un equilibrio entre los individuos

y la empresa, este no podr alcanzarse por completo, ya que las

necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de modo

que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos

los miembros (internos y externos) inciden en la adaptacin y en el

proceso de toma de decisiones (y viceversa). Los consumidores

pueden influir en las decisiones de mercadeo, en tanto que los

accionistas y los acreedores lo hacen en las decisiones del rea

financiera. Esto diferencia a las empresas de los organismos vivos,

38

puesto que los limites son flexibles y no estn bien definidos y se

mantienen en expansin y contraccin constante, incluyendo ciertos

grupos de miembros o excluyendo otros, segn el correspondiente

proceso de adaptacin y de toma de decisin. En la figura se

ejemplifican las dos situaciones.

Los objetivos organizacionales

La organizacin consta de una serie de componentes proyectados para

alcanzar un objetivo particular, de acuerdo con un plan determinado.

En esta definicin hay tres puntos importantes: propsito u objetivo

hacia el cual se proyecta el sistema; el proyecto o disposicin de los

componentes, y las entradas de informacin, energa y materiales,

destinadas a hacer funcionar la organizacin

Toda organizacin tiene alguna finalidad, alguna nocin del porqu

de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben

definirse la misin, los objetivos y el ambiente interno que necesitan

los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no

tiene nocin de cul es su misin y hacia dnde se dirige, corre el

riesgo de ir a la deriva y sern las condiciones del momento las que

determinen que debe hacer. Estar obligada a aceptar lo que otros

decidan y no lo que ella determina.

Los objetivos son:

Los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energas y

recursos. Si la organizacin es un medio de lograr los fines mediante

la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que

39

representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces

se representan como definidos por la accin, los objetivos tambin

influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien

establecidos, sirven como elemento vital en la legitimacin de la

accin.

Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos

especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Para una

organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe

alcanzarse. Vistos as, los objetivos empresariales tienen muchas

funciones.

a. Dado que se refieren a una situacin futura, sealan la

orientacin que la empresa debe seguir y establecen para la

actividad de los participantes.

b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones

de una empresa, incluida su existencia.

c. Sirven como estndar para que las personas que pertenecen a la

organizacin, as como las que no pertenecen a ella, puedan

comparar y evaluar el xito de la organizacin, es decir su

eficiencia e incluso de sus miembros.

d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la

productividad de la empresa, de sus organismos e incluso de sus

miembros.

Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin,

propsito, misin, estndar, directriz, blanco, cuotas de resultados.

40

Estos vocablos significan regularmente un estado de cosas que

algunos miembros consideran deseables para la empresa y, por tanto,

procuran dotarla de los medios y recursos necesarios para alcanzarlos

a travs de estrategias, tcticas u operaciones determinadas.

Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos

oficiales: estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o en

los pronunciamientos pblicos de los dirigentes para ayudar a

entender la conducta y las decisiones que toman los miembros de la

empresa. En general, los objetivos naturales de una empresa son:

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

Proporcionar empleo productivo para todos los factores de

produccin.

Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de

los recursos.

Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.

Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus

necesidades humanas bsicas,

1.4.4. Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y

objetivos que se desean alcanzar. En el contexto de la teora de la

burocracia, esto significa eficiencia: una organizacin es racional si se

escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados,

aunque solo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los

individuales. Sin embargo, el hecho de que una organizacin sea

41

racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten de

manera racional en lo que se refiere a sus aspiraciones y objetivos

personales. Por el contrario, cuanto ms racional y burocrtico se

vuelva la organizacin, mas automticamente trabajaran sus miembros

que actuaran como simples engranajes de una mquina y se olvidaran

del propsito y significado del comportamiento. La racionalidad se

logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de

los participantes en la bsqueda de la eficiencia. La administracin

cientfica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir

y aplicar la mejor manera (The best way) de ejecutar el trabajo

empresarial.

La racionalidad se emplea en muchas situaciones: cuando el problema

implica una reduccin de medios para obtener un fin determinado

(utilizacin mnima de recursos) o cuando los fines deseados

determinan la forma de comportamiento de un sistema (adecuacin de

recursos). En este caso se busca lograr el objetivo especfico con los

recursos disponibles y de la manera ms eficiente. La eficiencia se

relaciona con la utilizacin de los recursos para obtener un fin u

objetivo. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los

medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia de la

eficiencia, sino de la eficacia.

Cuadro 1.3 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia

Eficiencia Eficacia

42

nfasis en los medios

Hacer correctamente las cosas

Resolver problemas

Salvaguardas los recursos

Cumplir tareas y obligaciones

Capacitar a los subordinados

Conservar las maquinas

Asistir a los templos

Rezar

Jugar futbol con arte

nfasis en los resultados y fines

Hacer las cosas correctas

Lograr objetivos

Utilizar los recursos de manera optima

Utilizar resultados y agregar valor

Proporcionar eficacia a los

subordinados maquinas disponibles

practicar los valores religiosos

Ganar el cielo

Ganar el campeonato

Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las

cosas, transita hacia la eficiencia (utilizacin adecuada de los recursos

disponibles); cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los

resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en

realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia (logro de

los objetivos mediante los recursos disponibles).

Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. Una organizacin

puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa;

puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz,

aunque sera mucho ms ventajoso si la eficacia estuviese

43

acompaada de la eficiencia. Tambin puede ocurrir que no sea

eficiente ni eficaz; el ideal es una empresa eficiente y eficaz.

Cuadro 1.4 Posibles relaciones entre eficacia y eficiencia

EFICIENCIA

(utilizacin ptima de los recursos disponibles)

Baja Alta

EFICACIA

(alcance de los

objetivos

organizacionales)

Baja Escaza recuperacin de la

inversin, pues los recursos

no se utilizan bien (

desperdicio de materiales, de

equipos, de mano de obra y

tiempo; altos costos de

operacin)

Dificultad para lograr los

objetivos empresariales (lo

que repercute en la prdida

de mercado, bajo volumen

de ventas, reclamos de los

consumidores, grandes

perjuicios)

Alta recuperacin de la

inversin, pues los recursos

se utilizan intensiva y

racionalmente; asi, el

desperdicio es menor (

gracias a la buena

planeacin de los mtodos

y procedimientos). Lo cual

redunda en bajos costos

operacionales.

Sin embargo, hay

dificultades para lograr los

objetivos empresariales.

No obstante que las cosas

estn bien hechas, el xito

empresarial es precario.

Alta La actividad operacional es

deficiente y los recursos se

utilizan precariamente. Los

mtodos y procedimientos

conducen a un rendimiento

inadecuado e insatisfactorio.

La actividad se ejecuta

bien; los desempeos

individuales y

departamentales son

buenos, pues los mtodos y

procedimientos son

racionales. Las tareas se

44

Se alcanzan los objetivos

empresariales, aunque el

desempeo y los resultados

pudieran ser mejores. La

empresa obtiene ventajas en

el medio (mantenimiento o

ampliacin del mercado, del

volumen de ventas

pretendido, de la satisfaccin

del consumidor, de la

ganancia estimada).

ejecutan bien, se realizan

de la mejor manera, a

menor costo, en el menor

tiempo y con mnimo

esfuerzo.

La actividad entrega

resultados productivos para

la empresa, pues se ejecuta

en forma estratgica y

tctica para la obtencin de

los objetivos deseados. Las

tareas se ejecutan bien para

alcanzar los resultados

previstos y asegurar la

supervivencia, la

estabilidad y el

crecimiento.

1.5. Niveles organizacionales

No toda la organizacin se comporta como un sistema abierto que interacta

con el ambiente, sino parte de ella. La estructura y el comportamiento

organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la

tecnologa son variables independientes. El ambiente genera desafos externos

a la organizacin, en tanto que la tecnologa le impone retos internos. Para

enfrentar unos y otros, las empresas se desdoblan en tres niveles

organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tamao. Dichos niveles son:

1.5.1. Nivel institucional.

Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est compuesto

de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se

45

denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se

establecen los objetivos de la organizacin, as como las estrategias

necesarias para lograrlos. Este nivel es perifrico y est orientado

hacia el exterior, ya que mantiene la interfaz con el ambiente.

Funciona como un sistema abierto y debe enfrentar la incertidumbre

porque no tiene poder o control sobre los eventos ambientales ni

mucho menos capacidad de proveer con razonable precisin los

eventos ambientales futuros.

1.5.2. Nivel intermedio.

Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En el se

encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado

entre el nivel institucional y el nivel operacional, permite la

articulacin entre estos dos niveles. Se encarga de que las decisiones

tomadas en el nivel institucional ( en la cima) sean adecuadas a las

operaciones realizadas en el nivel operacional ( la base de la

organizacin). Corresponde a la lnea de medio campo y est

conformado por los mandos medios, es decir, las personas y rganos

encargados de transformar en programas de accin las estrategias

acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales. Debe

enfrentarse con dos componentes bien diferentes: un sujeto a la

incertidumbre y al riesgo, que encara un ambiente externo cambiante

y complejo (nivel institucional), y otro orientado a la lgica y la

certeza, ocupado en la programacin y ejecucin de las tareas bien

definidas y delimitadas ( nivel operacional). El nivel intermedio

amortigua los impactos y vaivenes de la incertidumbre trada del

46

ambiente por el nivel institucional, y los absorbe y digiere para traer

al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos de

trabajo establecidos con rigidez, que este ltimo deber seguir para

ejecutar con eficiencia las tareas bsicas de la organizacin.

1.5.3. Nivel operacional.

Denominado nivel o ncleo tcnico, se halla localizado en las reas

internas inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms

bajo; all se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones.

Abarca la programacin y ejecucin de las actividades diarias de la

empresa. En este nivel se hallan las maquinas, las instalaciones fsicas,

las lneas de montaje, las oficinas y los puntos de venta, que

constituyen la tecnologa predominante en la organizacin. Incluye el

trabajo fsico relacionado directamente con la fabricacin de

productos o prestacin de servicios de la organizacin, cuyo

funcionamiento debe seguir determinadas rutinas y procedimientos

programados con regularidad y continuidad que garanticen la

utilizacin total de los recursos disponibles y la mxima eficiencia de

las operaciones. Dicho nivel, orientada hacia las exigencias impuestas

por la naturaleza de la tarea y la tecnologa empleada para ejecutarla,

funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la

organizacin.

De este modo, las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos

que enfrentan la incertidumbre proveniente de las restricciones y

contingencias externas impuestas por el ambiente, las cuales penetran

a travs del nivel institucional, que busca la eficacia tomando

47

decisiones que tratan de aprovechar las oportunidades ambientales,

defenderse de las amenazas y neutralizar las restricciones y

contingencias del ambiente, para alcanzar resultados satisfactorios.

Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, teniendo en

cuenta que el nivel operacional funciona en trminos de certeza y

previsibilidad, y opera la tecnologa de acuerdo con criterios de

racionalidad. Este nivel busca la eficiencia en las operaciones

ejecutadas dentro de los programas, rutinas y procedimientos

estandarizados, cclicos y repetitivos, para alcanzar resultados

ptimos.

Los tres niveles se hallan articulados y no presentan lmites bien

definidos. Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo

organizacional.

1.6. Las organizaciones y el ambiente

Una vez diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta conocer

el contexto en que existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no

se encuentran solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas

abiertos, operan en un ambiente que las envuelven y cien. Llamamos ambiente

a todo lo que rodea a una organizacin. De este modo, ambiente es el contexto

dentro del cual existe la organizacin y el sistema. Desde un punto de vista ms

amplio, ambiente es todo lo que existe alrededor de una organizacin. Como el

ambiente es vasto, amplio, genrico y difuso, resulta difcil avanzar en tal

contexto. Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos

48

estratos ambientales: el ambiente en general (microambiente) y el ambiente

laboral o ambiente de trabajo (microambiente).

1.6.1. Ambiente en general o macroambiente

El ambiente est formado por todos los factores econmicos,

tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos,

etc., que se representan en el mundo y en la sociedad en general. Estos

factores forman un campo dinmico compuesto por un torbellino de

fuerzas que se cruzan, cocan, se juntan, se repelen, se multiplican, se

anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, e

consecuencia inestabilidad y cambio, as como complejidad e

incertidumbre respecto de las situaciones que se producen. El

escenario ambiental influye poderosamente en todas las

organizaciones con un efecto mayor o menor, y crean condiciones ms

o menos favorables. Por tanto su efecto es genrico y abarca a todas

las organizaciones.

1.6.2. Ambiente de trabajo o microambiente

El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano e inmediato a la

organizacin. Por tanto, es el ambiente especfico de cada

organizacin; cada una tiene su propio ambiente de trabajo, del cual

obtiene sus entradas y en el que se coloca sus salidas o resultados. As,

en el ambiente de trabajo estn las entradas y las salidas del sistema,

es decir, los proveedores de recursos (materiales financieros, tcnicos,

humanos y de servicio), por un lado, y los clientes o consumidores,

49

por otro. Sin embargo, la organizacin no es duea absoluta de todo

lo que lo rodea. En su ambiente de trabajo estn sus competidores (que

le disputan tanto las entradas como las salidas) y las entidades

reguladoras (sindicatos, instituciones fiscalizadoras, etc.) que

imponen condiciones, restricciones y limitaciones a la actividad

organizacional.

En el ambiente de trabajo es donde la organizacin crea su nicho de

operaciones y establecer su dominio. ste define las relaciones de

poder y de dependencia respecto de los factores ambientales que

acabamos de describir. Por tanto, el ambiente de trabajo ofrece

recursos, medios y oportunidades. Sin embargo, tambin impone a las

organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,

desafos, contingencias y amenazas. Es un arma de doble filo. La

organizacin que tiene xito es aquella capaz de coordinar el trabajo

de individuos y grupos que realizan tareas, de forma que le permite al

sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las

demandas y obtener ventajas de las oportunidades que surgen en el

ambiente.

La primera caracterstica del ambiente es la complejidad; la segunda

es el cambio constante. De ambas se deriva la tercera caracterstica, la

incertidumbre que tiene la organizacin respecto de lo que ocurre en

el ambiente. Con el advenimiento de la tecnologa, la informacin y

la globalizacin de los mercados, el mundo se convirti en una enorme

aldea global. La competencia paso de regional a nacional, luego en

internacional ahora en mundial. Los fenmenos locales influyen en

50

cualquier parte del mundo con una rapidez increble. Si antes la

competencia se encontraba en la esquina, ahora se halla en pases que

ni siquiera conocemos. Si antes era local o municipal, ahora es global

y mundial. Es fcil trabajar en un ambiente limitado y reservado; lo

difcil es atrapar una gallina en un terreno abierto. Las

organizaciones no estn preparadas para procesar informacin con el

fin de hacer mapas, percibir e interpretar sus ambientes y conocerlos

adecuadamente para guiarse en sus decisiones y acciones.

1.6.3. Dinmica ambiental

El ambiente de trabajo tambin se aborda respecto a su dinamismo, es

decir, desde el prisma de la estabilidad versus inestabilidad. Cuando

el ambiente se caracteriza por pocos cambios, se les denomina

ambiente estable o esttico. Cuando se caracteriza por cambios

rpidos o imprevistos se le denomina ambiente mutable, variable o

inestable.

51

1.6.4. Complejidad ambiental

El ambiente tambin se analiza en cuanto a su complejidad, desde el

continuum homogeneidad versus heterogeneidad. Cuando la

organizacin produce un solo producto o servicio, su ambiente de

trabajo es simple y homogneo, pues se orienta a un exclusivo tipo de

competidores, clientes, proveedores y entidades reguladoras. Pero

cuando la organizacin produce varios productos, su ambiente de

trabajo se vuelve complejo y heterogneo, con una diversidad de

proveedores, clientes, competidores y entidades reguladoras. Si la

organizacin modifica sus productos o servicios, su ambiente de

trabajo tambin vara.

1.7. Concepto de eficacia organizacional

La bibliografa sobre eficacia organizacional es abundante y por lo general

comprende indicadores contables en trminos de utilidad, ventas facturacin,

gastos o criterios perecidos. Puedes abarcar tambin otros indicadores

financieros, como costo por unidad, porcentaje de utilidad sobre ventas,

crecimiento del valor en almacn, utilizacin de la fbrica y del equipo,

relacin entre capital y utilidades, etc. Son, en general, unidades de medicin

muy simples que no reflejan todo; adems, se refiere al pasado y no se ocupan

del presente ni del futuro de la organizacin. Y lo peor es que enfocan en los

activos tangibles y no consideran los activos intangibles de la organizacin.

As, no es correcto medir la eficacia administrativa solo son ndices

ecoomicos.se necesitan otros criterios para evaluar de manera adecuada la

eficacia administrativa.

52

La eficacia administrativa lleva la eficacia organizacional. Esta se alcanza

cuando se renen tres condiciones esenciales:

4. Logro de los objetivos organizacionales.

5. Mantenimiento del sistema interno.

6. Adaptacin al sistema externo

Para que una organizacin logre eficacia, debe poner atencin al mismo tiempo

en estas tres condiciones esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con la

complejidad de los requisitos que posee a organizacin como sistema abierto.

La eficacia y el xito organizacional constituyen un problema complejo en

virtud de sus mltiples relaciones con los socios. La eficacia significa la

satisfaccin de los grupos de inters (Stakeholders).

1.7.1. Medidas de eficacia organizacional

53

La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo en virtud

de sus mltiples relaciones con sus socios. Hay un conjunto de

intereses y satisfacciones en juego, mucho de los cuales entren en

conflicto entre si y son hasta cierto punto antagnicos. As, la tarea de

la administracin es mantener en equilibrio entre esos competentes.

Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:

1. Produccin: representa la capacidad de producir las salidas

organizacionales en cantidad y calidad.se relaciona con los productos

que consumen los clientes de la organizacin y no considera la

eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfaccin de

necesidades de la sociedad, alivio de pacientes, graduacin de

estudiantes, etctera.

2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas.es un

indicador que se expresan en trminos y porcentajes o ndices de

costo/producto o costo/tiempo.es un criterio de corto plazo

relacionado con todo el ciclo entrada proceso salida. Resalta el

elemento entrada y el elemento proceso. Entre los indicadores de

eficacia se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o sobre

los activos, costo unitario, costo por producto, costo por cliente, tasa

de ocupacin, tiempo de paro, ndice de desprecio. La eficiencia es

aqu un elemento que predispone a la eficacia.

3. Satisfaccin: la organizacin es un sistema social que tiene prestar

atencin a los beneficios otorgados a sus grupos de inters

(funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicio) la

54

organizacin satisface las demandas del ambiente a travs del

responsabilidad social, tica, voluntarismo, etc. Los indicadores de

satisfaccin incluyen. Las actitudes de los funcionarios rotacin,

ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfaccin del cliente, etctera.

4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organizacin

responde a los cambios inducidos externa e internamente.es el tiempo

de reaccin y de repuesta de la organizacin a los cambios

ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administracin

de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en la propia

organizacin. Problema en los indicadores de produccin, eficiencia

o satisfaccin pueden ser seales para cambiar de prcticas o de

polticas. Tambin el ambiente puede demandar resultados diferentes

o proporcionar entradas distintas, lo cual exige un cambio. Si la

organizacin no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre

peligro. No existen medidas de adaptabilidad especfica y concreta.

Estas medidas estn dadas por respuesta a cuestionamiento. Sin

embargo, la administracin puede instrumentar medidas que

favorezcan el sentido de disposicin al cambio.

5. Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella misma para

incrementar su desarrollo y su capacidad de realizacin .el desarrollo

se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus

activos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo del

personal, con varios enfoques psicolgicos. Los conceptos modernos

del aprendizaje organizacional sirve para aumentar la capacidad de

aprender e innovar, lo que garantiza el desarrollo y, en consecuencia,

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el aumento de la produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptacin y

supervivencia.

6. Supervivencia: toda la organizacin necesita invertir en ella misma

para aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo. La

supervivencia depende de todos los criterios ya enumerados.

1.8. Capital humano y capital intelectual

Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenan xito eran las que

incrementaban su capital financiero (convertido en edificios, fbricas,

maquinas, equipos, inversiones financieras) y hacan que creciera) y se

expandiera. La imagen de xitos organizacional se representaba por el tamao

de la organizacin y de sus instalaciones fsica, por el patrimonio contable,

sobre todo, por su riqueza financiera. Las organizaciones trataban de acumular

activos tangibles, fsico y concretos como base de su xito, fuerza y poder de

mercado. La acumulacin de recursos financieros y materiales era uno de los

objetivos organizacionales ms importante. Eso ya paso.

Hoy las organizaciones que tienen xito son extremadamente agiles e

innovadoras, y por esta razn no dependen se su tamao, en otras palabras, el

que una organizacin hoy en da sea grande no significa que tenga xito.

Existen organizacin es pequeas que logran un xito enorme y son ms

rentable de organizaciones ms grande. A qu se debe? La razn es sencilla:

innovacin es la capacidad de una organizacin de proporcionar productos y

servicios creativos e innovadores que transforman a los que ya son obsoletos e

intiles.es la capacidad de una organizacin de adelantarse a las dems

56

conquistado clientes y consumidores ofrecerles mayor satisfaccin por sus

compras.

En la era de la informacin, el capital financiero deja de ser el recurso ms

importante de una organizacin. Otros activos intangibles e invisibles toman

rpidamente su lugar para relegarlo a un plano segundario. Nos referimos al

capital intelectual. El capital intelectual de la organizacin consta de activos

intangibles, como los siguientes:

1. Capital interna: comprende la estructura interna de la organizacin,

conceptos, modelos y sistema administrativos y de cmputo. La estructura

interna y las personas constituyen lo que por lo general conocemos como

organizacin. Adems tambin la cultura o el espiritual organizacional forman

parte integral de esta estructura

2. Capital externa: comprende la estructura externa de la organizacin, es

decir, las relaciones con clientes y proveedores, as como marcas, registradas,

patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos se determina por

el grado de satisfaccin con que la empresa soluciona el problema de sus

clientes.

3. Capital humano: es el capital de gente, talentos y competencias

(habilidades). La competencia de una persona es la capacidad de actuar en

diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No

basta tener personas, se necesita una plataforma que sirva de base y un clima

que impulse a esa persona y utilice sus talentos. De este modo, el capital

humano consta sobre todo del talento y la competencia de las personas. Su

57

pleno aprovechamiento requiere una estructura organizacional adecuada y una

cultura democrtica e impulsora

As, organizacin, cliente y persona y constituyen el trpode del capital

intelectual. El conocimiento es fundamental en este conjunto. El capital fsico

se deprecia con el uso, pero el valor del conocimiento de una persona no

disminuye, se complementa con el de los dems.

Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en

verdaderas organizaciones de conocimiento o agencias de conocimiento y de

aprendizaje por qu? Para trasforman en verdaderas organizaciones de

conocimiento rentable mediante su procedimiento en nuevos productos,

servicios, procesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e

innovacin. Muchos autores ya han descrito el ambiente en que se trabajara en

el futuro. Algunos le llaman tercera ola, sociedad de la informacin, sociedad

del conocimiento o era pos capitalista. Quizs la era virtual o era del

conocimiento se caractericen por la maquina inteligente y la irracionalidad. De

cualquier manera hoy en el da el conocimiento constituye el recurso

productivo ms importante de las organizaciones, y la tendencia es que cada

vez cobre mayor importancia para el xito de la organizacin.

58

CAPITULO II

Las personas

2.9. Qu son las personas para la organizacin?

Las organizaciones no funcionan por s mismo, dependen de las personas para

dirigirlas, controlarlas, hacerles operar y funcionar. Todo institucin est

constituida por ellas, en quien basa su xito y continuidad; por ello, estudiarles

es un aspecto bsico, en especial del rea de los Recursos Humanos (RH). Sin

organizacin ni personas no habra RH. En esta ltima hay dos formas de ver

a las personas: en cuanto tales (con caractersticas propias de personalidad,

aspiraciones, valores, actitudes motivaciones y objetivos individuales) y como

recursos (con habilidades, capacidades destrezas y conocimientos necesarios

para la tarea organizacional).

En el rea de R.R.H.H, debe valorar a las personas como tales y no solo como

recursos organizacionales importantes, y romper as con la tradicin de tratarlas

como simples medios de produccin (recursos o insumos). Hasta hace poco se

les trataba como objetos, como recursos productivos, semejante a las maquinas

59

o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que deban

administrarse. Se observ que esa visin limitada y retrgrada ocasionaba

resentimientos y conflictos laborales, adems de un gradual distanciamiento y

de las personas de sus tareas en la organizacin. Como consecuencia se

presentaban problemas de calidad y productividad, que se enfrentaban como si

solo concerniera a la gerencia y a la direccin, pero no a las personas. Y como

la gerencia y la direccin constan de un porcentaje muy pequeo de integrantes

de la organizacin, esos problemas los analizaban y resolva una minora que

tena otras muchas cosas que hacer. La tendencia actual que todas las personas

en todos los niveles sean administradores, o solo realizadores de sus tarea

Monografia Las Personas y Las Organizaciones

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