Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento

de la Educacin

CURSO: Administracin de proyectos

DOCENTE:

ALUMNOS:

GESTION DE TIEMPO

DEL PROYECTO

CAPITULO I

PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA

Es el proceso de establecer las polticas, los procedimientos y la documentacin necesarios

para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El

beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se

gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

El plan de gestin del cronograma es un componente del plan para la direccin del proyecto.

Segn las necesidades del proyecto, el plan de gestin del cronograma puede ser formal o

informal, de carcter detallado o ms general, e incluye los umbrales de control apropiados.

El plan de gestin del cronograma define la forma en que se informar sobre las

contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarn las mismas. El plan de

gestin del cronograma puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera

de gestionar el cronograma.

1.1. PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA: ENTRADAS

PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO

La informacin del plan para la direccin del proyecto que se utiliza para el desarrollo

del plan de gestin del cronograma incluye.

Lnea base del alcance:

La lnea base del alcance incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y

de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las

actividades, estimar la duracin y gestionar el cronograma.

Otra informacin: Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo

otras decisiones del plan para la direccin del proyecto relacionadas con el

cronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.

ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

El acta de constitucin del proyecto define el resumen del cronograma de hitos y los

requisitos de aprobacin del proyecto que influirn en la gestin del cronograma del mismo.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar la Gestin del

Cronograma incluye:

La cultura y la estructura de la organizacin, que pueden ambas influir en la gestin del

cronograma.

La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la planificacin del

cronograma.

El software de gestin de proyectos, que proporciona la herramienta de programacin y

diferentes alternativas para gestionar el cronograma.

Informacin comercial de dominio pblico, tal como informacin sobre productividad de

los recursos, que a menudo se encuentra disponible en bases de datos comerciales que

realizan ese seguimiento.

Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Los activos de los procesos de la organizacin que influyen en el proceso Planificar la

Gestin del Cronograma incluyen:

Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar.

La informacin histrica.

Las herramientas de control del cronograma.

Las polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como informales.

Las plantillas.

Las guas para el cierre del proyecto.

Los procedimientos de control de cambios.

Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgos, las

definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.

1.2. PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA: HERRAMIENTAS Y

TECNICAS

JUICIO DE EXPERTOS

Sobre la base de la informacin histrica, el juicio de expertos aporta una perspectiva

valiosa sobre el entorno, as como informacin de proyectos similares realizados con

anterioridad. El juicio de expertos tambin puede orientar sobre la conveniencia o no de

combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferencias entre ellos.

En el momento de desarrollar el plan de gestin del cronograma, debera utilizarse algn

tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un rea de aplicacin, en un rea de

conocimiento, en una disciplina, en una industria, etc., segn corresponda para la actividad

que se est llevando a cabo, a la hora de desarrollar el plan de gestin del cronograma.

TCNICAS ANALTICAS

El proceso Planificar la Gestin del Cronograma puede involucrar la seleccin de opciones

estratgicas para la estimacin y la programacin del proyecto, tales como: metodologa de

programacin, herramientas y tcnicas de programacin, enfoques de estimacin, formatos

y software de gestin de proyectos. El plan de gestin del cronograma puede asimismo

precisar formas de ejecucin rpida o intensificacin el cronograma del proyecto, como por

ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual que otras decisiones

relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a los

riesgos del proyecto.

Las polticas y los procedimientos de la organizacin pueden influir sobre las tcnicas de

programacin que se utilicen en estas decisiones. Las tcnicas pueden incluir, entre otras,

la planificacin gradual adelantos y retrasos anlisis de alternativas, y mtodos de revisin

del desempeo del cronograma.

REUNIONES

Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificacin para desarrollar el plan

de gestin del cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al

director del proyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del

proyecto, determinados interesados, personas que ostenten responsabilidades de

planificacin o ejecucin del cronograma y cualesquiera otras, segn las necesidades.

1.3. PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA: SALIDAS

PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA

Un componente del plan para la direccin del proyecto que establece los criterios y las

actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Segn

las necesidades del proyecto, el plan de gestin del cronograma puede ser formal o informal,

de carcter detallado o ms general, e incluye los umbrales de control apropiados.

Por ejemplo, el plan de gestin del cronograma puede establecer lo siguiente:

Desarrollo del modelo de programacin del proyecto. Se especifican la metodologa y

la herramienta de programacin a utilizar en el desarrollo del modelo de programacin.

Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizar para hacer

estimaciones realistas sobre la duracin de las actividades y que puede contemplar una

cantidad para contingencias.

Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que

se utilizarn en las mediciones (tales como las horas, das o semanas de trabajo del personal

para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilmetros o yardas cbicas para

medidas de cantidades).

Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La EDT/WBS establece el marco

para el plan de gestin del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y

cronogramas resultantes.

Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto. Se define el proceso que se

utilizar para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de

programacin a lo largo de la ejecucin del mismo.

Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variacin para el monitoreo del

desempeo del cronograma, que establezcan una variacin permitida, previamente

acordada, antes de que sea necesario tomar una accin. Los umbrales se expresan

habitualmente como un porcentaje de desviacin con respecto a los parmetros

establecidos en la lnea base del plan.

Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentacin de los

diferentes informes relativos al cronograma.

Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los

procesos de gestin del cronograma.

CAPITULO II

2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Es el proceso de identificar y documentar las acciones especficas que se deben realizar para

generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de los

paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimacin,

programacin, ejecucin, monitoreo y control del trabajo del proyecto

En este proceso se encuentran implcitas la definicin y la planificacin de las actividades

del cronograma de modo que se cumplan los objetivos del proyecto Los paquetes de trabajo

se descomponen normalmente en componentes ms pequeos denominados actividades,

que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.

2.1. Definir las Actividades: Entradas

2.1.1 Plan de Gestin del Cronograma

El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo

constituye una entrada fundamental para el plan de gestin del cronograma

2.1.2 Lnea Base del Alcance

La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto,

que se documentan en la lnea base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera

explcita a la hora de definir las actividades.

2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definirlas Actividades

incluyen, entre otros:

Cultura y estructura de la organizacin

Informacin comercial de dominio pblico almacenada en bases de datos comerciales, y

Sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS).

2.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Definir las

Actividades incluyen, entre otros:

La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene informacin histrica

relativa a las listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares

caractersticas.

Procesos estandarizados.

Plantillas que contengan una lista de actividades estndar o una parte de una lista de

actividades de un proyecto previo.

Polticas, procedimientos y guas existentes relacionados con la planificacin de las

actividades, ya sean formales o informales, tales como la metodologa de programacin, que

se han de tener en cuenta a la hora de definir las actividades.

2.2. Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas

2.2.1 Descomposicin

La descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto

y los entregables del mismo en partes ms pequeas y manejables. Las actividades

representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo. El proceso Definir

las Actividades establece las salidas finales como actividades y no como entregables, que es

lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS. La lista de actividades, la EDT/WBS y el

diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manera secuencial o de manera

simultnea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base para el

desarrollo de la lista final de actividades.

2.2.2 Planificacin Gradual

La planificacin gradual es una tcnica de planificacin iterativa en la cual el trabajo a

realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un

nivel ms alto. Durante la planificacin estratgica temprana, en que la informacin est

menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que

se conozca.

2.2.3 Juicio de Expertos

Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el

desarrollo de enunciados de alcance de proyecto detallados, EDT/WBS y cronogramas del

proyecto, pueden aportar su experiencia a la hora de definir las actividades.

2.3. Definir las Actividades: Salidas

2.3.1 Lista de Actividades

La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del

cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada

actividad, el identificador de la misma y una descripcin del alcance del trabajo, con el nivel

de detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo

que deben realizar. Cada una de las actividades debera tener un ttulo nico que describa

su ubicacin dentro del cronograma, aun cuando ese ttulo de actividad se muestra fuera del

contexto del cronograma del proyecto.

2.3.2 Atributos de las actividades

A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a

cabo el trabajo de las mismas, y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a dicho

trabajo. Los atributos de las actividades amplan la descripcin de la actividad, al identificar

los mltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada

actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, estos

atributos incluyen el identificador de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS y la

etiqueta o el nombre de la actividad; una vez terminadas, pueden incluir cdigos de

actividad, descripcin de actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras,

relaciones lgicas, adelantos y retrasos ,requisitos de recursos, fechas obligatorias,

restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades se pueden utilizar para identificar

a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geogrfica o el lugar donde debe

realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de

actividad, tal como por ejemplo el nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas

de la expresin en ingls level of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado. Los

atributos de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar,

ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma segn diferentes criterios

en los informes. El nmero de atributos es diferente en funcin del rea de aplicacin.

2.3.3 Lista de Hitos

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en

un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si stos son

obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en informacin

histrica. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma, presentan

idntica estructura e idnticos atributos, pero tienen una duracin nula, ya que representan

un momento en el tiempo.

CAPITULO III

3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la

definicin de la secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia teniendo en

cuenta todas las restricciones del proyecto. El Grfico 6-7 muestra las entradas,

herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 6-8 representa el diagrama de

flujo de datos del proceso.

Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al menos un

predecesor, con una relacin lgica entre ellos de final a inicio o de inicio a inicio, y con al

menos un sucesor, con una relacin lgica entre ellos de final a inicio o final a final. Se deben

disear las relaciones lgicas de manera que se genere un cronograma del proyecto realista.

Podra ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar

un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciacin puede llevarse a cabo

mediante la utilizacin de un software de gestin de proyectos o mediante tcnicas

manuales o automatizadas.

Secuenciar las Actividades: Entradas

Plan de Gestin del Cronograma

El plan de gestin del cronograma identifica el mtodo y la herramienta de programacin a

utilizar en el proyecto, lo que marcar la manera en que se podrn secuenciar las

actividades.

Lista de Actividades

La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma necesarias para llevar

a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciacin de las actividades se ve

afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.

Atributos de la Actividad

Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o

definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.

Lista de Hitos

La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos especficos, hecho que puede

influir en la manera en que se secuencien las actividades

Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripcin del alcance del producto, que

incluye las caractersticas del producto que pueden afectar a la secuenciacin de las

actividades, tales como la disposicin fsica de una planta que se va a construir o las

interfaces entre sistemas en el mbito de un proyecto de software. La secuenciacin de las

actividades se puede ver afectada asimismo por otra informacin incluida en el enunciado

del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos del proyecto. Aunque

estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por regla general se suele

revisar la descripcin del alcance del producto para corroborar su exactitud.

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Secuenciar las

Actividades incluyen, entre otros:

Las normativas gubernamentales o industriales,

El sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS),

La herramienta de programacin, y

Los sistemas de autorizacin de trabajo de la organizacin

Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Secuenciar

las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de la base

corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodologa de programacin, polticas

tanto formales como informales relacionadas con la planificacin de actividades,

procedimientos y guas, tales como la metodologa de programacin, a tener en cuenta a la

hora de establecer relaciones lgicas, y plantillas que se pueden utilizar para agilizar la

preparacin de conjuntos de actividades del proyecto. La informacin relacionada con los

atributos de las actividades de las plantillas tambin puede incluir otra informacin

descriptiva til para la secuenciacin de las actividades.

Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Mtodo de Diagramacin por Precedencia

El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es una tcnica utilizada para

construir un modelo de programacin en el cual las actividades se representan mediante

nodos y se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones lgicas para indicar la

secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los

mtodos de representacin de un diagrama de precedencia. Este es el mtodo que utilizan

la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos. El PDM incluye cuatro tipos

de dependencias o relaciones lgicas. Una actividad predecesora es una actividad que

precede desde el punto de vista lgico a una actividad dependiente de la misma en un

cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera

lgica despus de otra actividad en un cronograma. El Grfico 6-9 ilustra estas relaciones,

que se definen a continuacin:

Final a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no

puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La

ceremonia de entrega de premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera

(predecesora) no haya concluido.

Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no

puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario

terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edicin

(sucesora).

Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no

puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el

cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos

(predecesora).

Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar

hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de

seguridad (sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno

(predecesora).

Determinacin de las Dependencias

Se pueden caracterizar las dependencias a travs de los siguientes atributos: obligatoria o

discrecional, interna o externa, como se describe a continuacin. La dependencia tiene

cuatro atributos, pero slo se pueden aplicar dos simultneamente, de la siguiente forma:

dependencias obligatorias externas, dependencias obligatorias internas, dependencias

discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.

Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las

requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las

dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones fsicas, como en un proyecto de

construccin, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan

construido los cimientos; o en un proyecto de electrnica, en que es necesario haber

construido el prototipo para poder probarlo. En ocasiones se utilizan las expresiones lgica

dura o dependencias duras para referirse a las dependencias obligatorias. Las

dependencias de tipo tcnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del proyecto,

durante el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son

obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignacin de

restricciones de cronograma en la herramienta de programacin.

Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se

denominan en ocasiones lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Las

dependencias discrecionales se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores

prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada o de algn aspecto poco comn del

proyecto, en donde se desea establecer una secuencia especfica, aunque existan otras

secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse

exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden

limitar las opciones posteriores de programacin. Cuando se emplean tcnicas de ejecucin

rpida, se debe revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible

modificacin o eliminacin. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciacin de

las actividades, determina qu dependencias son discrecionales.

Dependencias externas. Las dependencias externas implican una

relacin entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al mbito del mismo. Por

regla general estas dependencias estn fuera del control del equipo del proyecto. Por

ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega

del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de construccin,

pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluacin del impacto ambiental antes

de iniciar la preparacin del emplazamiento. El equipo de direccin del proyecto, durante

el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son externas.

Dependencias internas. Las dependencias internas implican una

relacin de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general estn bajo el

control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una mquina

mientras no la haya ensamblado, se trata de una dependencia interna obligatoria. El equipo

de direccin del proyecto, dura

Adelantos y Retrasos

Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con

respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construccin de

un nuevo edificio de oficinas, puede programarse el comienzo de la preparacin del jardn

dos semanas antes de la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes. Esto

se representara como una relacin lgica final a inicio, con un adelanto de dos semanas, tal

y como se muestra en el Grfico 6-10. El adelanto se representa a menudo como un valor

negativo de un retraso en el software de programacin.

Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con

respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redaccin tcnica puede

comenzar a editar el borrador de un documento extenso 15 das despus de haber

comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como una relacin lgica inicio a inicio

con un retraso de 15 das, tal y como muestra el Grfico. Como muestra el Grfico , el retraso

se puede representar en un diagrama de red del cronograma del proyecto; tal es el caso de

la relacin entre las actividades H e I, como indica la nomenclatura SS+10 (inicio a inicio

ms 10 das de retraso) aunque no se muestra la desviacin en relacin con una escala de

tiempo. El equipo de direccin del proyecto determina las dependencias que podran

requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relacin lgica. No deberan

utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lgica de la programacin. Deberan

documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionados con las mismas.

Secuenciar actividades: Salidas

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representacin grfica de las

relaciones lgicas, tambin denominadas dependencias, entre las actividades del

cronograma del proyecto. El Grfico 6-11 muestra un diagrama de red de un cronograma de

proyecto. La elaboracin de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede

llevar a cabo de forma manual o mediante la utilizacin de un software de gestin de

proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o ms actividades

resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripcin de la

metodologa bsica que se ha utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia

inusual de actividades en la red debera describirse ntegramente por escrito.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

Listas de actividades,

Atributos de las actividades,

Lista de hitos, y

Registro de riesgos.

CAPITULO IV

4. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y caractersticas de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duracin de manera ms precisa. El Grfico 6-12 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 6-13 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

El proceso Estimar los Recursos de las Actividades est estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costo. Por ejemplo:

Un equipo de diseo de un automvil deber estar familiarizado con las tcnicas de ensamblado automtico ms recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratacin de un consultor, el envo de un diseador a un seminario de robtica o la incorporacin en el equipo de proyecto de alguna persona del departamento de produccin.

4.1. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas

4.1.1. Plan de Gestin del Cronograma

El plan de gestin del cronograma identifica el nivel de exactitud y las unidades de medida a utilizar para la estimacin de los recursos.

4.1.2. Lista de Actividades La lista de actividades identifica las actividades que necesitarn recursos.

4.1.3. Atributos de la Actividad Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que se utilizar para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.

4.1.4. Calendarios de Recursos Un calendario de recursos es un calendario que identifica los das y turnos de trabajo en que cada recurso especfico est disponible. La informacin sobre los recursos (como personas, equipos y material) potencialmente disponibles durante un perodo planificado de actividad se usa para estimar la utilizacin de los recursos. Los calendarios de recursos especifican cundo y por cunto tiempo estarn disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecucin del mismo.

Esta informacin puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto. Este conocimiento incluye la consideracin de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, as como las diferentes ubicaciones geogrficas de las que provienen los recursos y cundo pueden estar disponibles.

4.1.5. Registro de Riesgos Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la seleccin y disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto, que se describen en la Seccin 11.5.3.2, de Planificar la Respuesta a los Riesgos.

4.1.6. Estimacin de Costos de las Actividades El costo de los recursos puede influir en la seleccin de los mismos.

4.1.7. Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localizacin y las habilidades de los recursos.

4.1.8. Activos de los Procesos de la Organizacin Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:

Polticas y procedimientos relativos a los recursos humanos, Polticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisicin de

suministros y equipos, e Informacin histrica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos

similares en proyectos anteriores. 4.2. Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Tcnicas

4.2.1. Juicio de Expertos

A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificacin y estimacin de recursos puede aportar dicha experiencia.

4.2.2. Anlisis de Alternativas Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante mtodos alternativos. Estos mtodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaos y tipos de mquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automticas) y las decisiones de hacer o comprar los recursos

4.2.3. Datos de Estimaciones Publicados Numerosas organizaciones publican peridicamente los ndices de produccin actualizados y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes pases y en diferentes ubicaciones geogrficas dentro de esos pases.

4.2.4. Estimacin Ascendente La estimacin ascendente es un mtodo de estimacin de la duracin o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimaciones y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias entre s, y esto puede afectar a la asignacin y al uso de los recursos. Si

existen dependencias, este patrn de uso de recursos se refleja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.

4.2.5. Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos, tal como una herramienta de software para programacin, ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, as como a realizar estimaciones de los mismos. Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrn definir las estructuras de desglose de recursos, su disponibilidad y sus tarifas, as como diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimizacin del uso de recursos.

4.3. Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas

4.3.1. Recursos Requeridos para las Actividades Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y cada perodo de trabajo. La cantidad de detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en funcin del rea de aplicacin. La documentacin de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la base de estimacin de cada recurso, as como los supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos a asignar, su disponibilidad y en qu cantidad se utilizan.

4.3.2. Estructura de Desglose de Recursos La estructura de desglose de recursos es una representacin jerrquica de los recursos por categora y tipo. Algunos ejemplos de categoras de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formacin u otra informacin relevante para el proyecto. La estructura de desglose de recursos es til para organizar y comunicar los datos del cronograma del proyecto, junto con informacin sobre la utilizacin de recursos.

4.3.3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

La lista de actividades, Los atributos de las actividades, y Los calendarios de recursos.

CAPITULO V

5. Estimar la Duracin de las Actividades Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de

perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos

estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario

para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada fundamental para el

proceso Desarrollar el Cronograma.

5.1 Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas Plan de Gestin del Cronograma: El plan de gestin del cronograma define el mtodo utilizado

y el nivel de exactitud junto con otros criterios necesarios para estimar la duracin de las

actividades, incluido el ciclo de actualizacin del proyecto.

Lista de Actividades: La lista de actividades identifica las actividades que requerirn estimaciones

de duracin.

Atributos de la Actividad: Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de

datos que se utilizar para estimar las duraciones necesarias para cada una de las actividades de

la lista de actividades.

Recursos Requeridos para las Actividades: Los recursos requeridos para las actividades que

se han estimado tendrn un efecto sobre la duracin de las actividades, puesto que el grado con

el que los recursos asignados a cada actividad cumplen con los requisitos tendr una influencia

significativa sobre la duracin de la mayora de las actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos

adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede producirse una disminucin del

desempeo o de la productividad debido a que se incrementarn las necesidades de comunicacin,

de formacin y de coordinacin, lo que redundar en una duracin estimada mayor.

Calendarios de Recursos: Los calendarios de recursos influyen sobre la duracin de las

actividades del cronograma en trminos de la disponibilidad de recursos especficos, el tipo de

los recursos y los recursos con atributos especficos. Por ejemplo, cuando se asigna personal a

una actividad con dedicacin completa, por lo general se espera que un perfil experto complete

la actividad en menos tiempo que un miembro relativamente menos experimentado.

Enunciado del Alcance del Proyecto: A la hora de estimar la duracin de las actividades se han

de tener en cuenta los supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto. Los

ejemplos de supuestos incluyen, entre otros:

Las condiciones existentes.

La disponibilidad de informacin.

La frecuencia de presentacin de informes.

Registro de Riesgos: El registro de riesgos proporciona una lista de riesgos, junto con los

resultados del anlisis de riesgos y de la planificacin de la respuesta a los riesgos.

Estructura de Desglose de Recursos: La estructura de desglose de recursos es una estructura

jerrquica de los recursos identificados, por categora y tipo de recurso.

Factores Ambientales de la Empresa: Los factores ambientales de la empresa que pueden

influir en el proceso

Estimar la Duracin de las Actividades incluye, entre otros:

Las bases de datos de estimaciones de duracin y otros datos de referencia. Las mtricas de productividad. La informacin comercial publicada. La ubicacin de los miembros del equipo.

Activos de los Procesos de la Organizacin: Los activos de los procesos de la organizacin

que pueden influir en el proceso Estimar la Duracin de las Actividades incluyen, entre otros:

La informacin histrica relativa a la duracin. Los calendarios del proyecto. La metodologa de programacin. Las lecciones aprendidas.

5.2 Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Juicio de Expertos: El juicio de expertos, guiado por la informacin histrica, puede proporcionar

informacin sobre la estimacin de la duracin o duraciones mximas recomendadas, procedente

de proyectos similares anteriores. El juicio de expertos tambin puede utilizarse para determinar si

es conveniente combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferencias entre ellos.

Estimacin Anloga: La estimacin anloga es una tcnica para estimar la duracin o el costo

de una actividad o de un proyecto mediante la utilizacin de datos histricos de una actividad o

proyecto similar. La estimacin anloga utiliza parmetros de un proyecto anterior similar, tales

como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad, como base para estimar los mismos

parmetros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de estimar duraciones, esta

tcnica utiliza la duracin real de proyectos similares anteriores como base para estimar la

duracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, que en ocasiones se

ajusta en funcin de las diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. La

estimacin anloga de la duracin se emplea a menudo para estimar la duracin de un proyecto

cuando se dispone de escasa informacin de detalle sobre el mismo.

Estimacin Paramtrica: La estimacin paramtrica es una tcnica de estimacin en la que

se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duracin sobre la base de los datos histricos

y los parmetros del proyecto. La estimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre

datos histricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construccin) para calcular una

estimacin de los parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duracin.

Las duraciones de las actividades pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la

cantidad de trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por

ejemplo, en un proyecto de diseo, la duracin de una actividad puede estimarse multiplicando

el nmero de planos por la cantidad de horas de trabajo necesarias para cada plano; o para una

instalacin de cable, multiplicando los metros de cable por la cantidad de horas de trabajo

necesarias para instalar cada metro de cable. Si, por ejemplo, el recurso asignado es capaz de

instalar 25 metros de cable por hora, la duracin requerida para instalar 1.000 metros sera de

40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).

Con esta tcnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticacin

y de los datos que utilice el modelo. La estimacin paramtrica de tiempo puede aplicarse a un

proyecto en su totalidad o a partes del mismo, en conjunto con otros mtodos de estimacin.

Estimacin por Tres Valores: La exactitud de las estimaciones de la duracin de una actividad

por un nico valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este

concepto se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT). El mtodo

PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado de duracin de una actividad:

Ms probable (tM). Esta estimacin se basa en la duracin de la actividad, en

funcin de los recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de

las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de

otros participantes y de las interrupciones.

Optimista (tO). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del mejor

escenario posible para esa actividad.

Pesimista (tP). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del peor

escenario posible para esa actividad.

Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones: Los enfoques grupales, tales como la tormenta de

ideas o las tcnicas Delphi o tcnicas de grupo nominal, son tiles para involucrar a los miembros

del equipo en la mejora de la exactitud de la estimacin y del compromiso con las resultados de

las estimaciones que se produzcan. Mediante la participacin en el proceso de estimacin de un

grupo estructurado de personas cercano a la ejecucin tcnica del trabajo, se obtiene

informacin adicional y se obtienen estimaciones ms precisas. Adems, cuando las personas

se involucran en el proceso de estimacin se incrementa su compromiso con la consecucin de

los resultados estimados.

Anlisis de Reserva: Las estimaciones de la duracin pueden incluir reservas para

contingencias en el cronograma global del proyecto, denominadas en ocasiones reservas de

tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Las reservas para

contingencias consisten en la duracin estimada dentro de la lnea base del cronograma que

se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la organizacin, para los cuales se han

desarrollado respuestas de contingencia o mitigacin

5.3 Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas Estimaciones de la Duracin de las Actividades: Las estimaciones de la duracin de las

actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que

se necesitaran para completar una actividad.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Los documentos del proyecto susceptibles

de actualizacin incluyen, entre otros:

Los atributos de las actividades.

Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimacin de la duracin de las

actividades, como los niveles de habilidad y disponibilidad, as como una base de

estimaciones para las duraciones.

CAPITULO VI

6. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones,

los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin

del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones,

recursos, disponibilidad de los recursos y relaciones lgicas en la herramienta de programacin,

sta genera un modelo de programacin con fechas planificadas para completar las actividades

del proyecto.

El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo. Se utiliza

el modelo de programacin para determinar las fechas planificadas de inicio y fin de las actividades

del proyecto, as como los hitos del mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada.

El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y la revisin de las estimaciones de duracin

y de recursos para crear el modelo de programacin del proyecto que establezca un cronograma

aprobado del mismo, que pueda a su vez servir como lnea base con respecto a la cual se pueda

medir el avance.

6.1. Desarrollar el Cronograma: Entradas

a) Plan de Gestin del Cronograma El plan de gestin del cronograma identifica la metodologa y la herramienta de

programacin a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera

en que se debe calcular el mismo.

b) Lista de Actividades La lista de actividades identifica las actividades a incluir en el modelo de programacin.

c) Atributos de la Actividad Los atributos de las actividades proporcionan los detalles para la construccin del

modelo de programacin.

d) Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Los diagramas de red del cronograma del proyecto contienen las relaciones lgicas de

predecesoras y sucesoras que se utilizarn para calcular el cronograma.

e) Recursos Requeridos para las Actividades Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de

recursos identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo

de programacin.

f) Calendarios de Recursos Los calendarios de recursos contienen informacin sobre la disponibilidad de los

recursos a lo largo del proyecto.

g) Estimaciones de la Duracin de las Actividades Las estimaciones de duracin de las actividades son valoraciones cuantitativas de la

cantidad probable de perodos de trabajo que se necesitarn para completar una

actividad que se utilizar para calcular el cronograma.

h) Enunciado del Alcance del Proyecto El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones que pueden

causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.

i) Registro de Riesgos El registro de riesgos proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identificados

que pueden afectar al modelo de programacin y sus caractersticas.

j) Asignaciones de Personal al Proyecto Las asignaciones de personal al proyecto especifican qu recursos se asignan a cada

una de las actividades.

k) Estructura de Desglose de Recursos La estructura de desglose de recursos proporciona los detalles necesarios para que se

pueda realizar el anlisis de los recursos y el reporte organizacional.

l) Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa incluyen, entre otros:

Estndares,

Canales de comunicacin, y

Herramienta de programacin que se utilizar para el desarrollo del modelo de

programacin.

m) Activos de los Procesos de la Organizacin Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso

Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros: metodologa de programacin y

calendario(s) del proyecto.

6.2. Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

a) Anlisis de la Red del Cronograma El anlisis de la red del cronograma es una tcnica que se utiliza para generar el

cronograma del proyecto. Emplea diversas tcnicas analticas, tales como el mtodo

de la ruta crtica, el mtodo de la cadena crtica, el anlisis Qu pasa si? y tcnicas

de optimizacin de recursos para calcular las fechas de inicio y finalizacin, tempranas

y tardas, de las partes no completadas del proyecto

b) Mtodo de la Ruta Crtica El mtodo de la ruta crtica se utiliza para estimar la duracin mnima del proyecto y

determinar el nivel de flexibilidad en la programacin de los caminos de red lgicos

dentro del cronograma. Esta tcnica de anlisis de la red del cronograma calcula las

fechas de inicio y finalizacin, tempranas y tardas, para todas las actividades, sin tener

en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un anlisis que recorre hacia adelante

y hacia atrs toda la red del cronograma como muestra el Grfico. En este ejemplo el

camino ms largo incluye las actividades A, C y D, y por lo tanto la secuencia A-C-D

constituye la ruta crtica. La ruta crtica es la secuencia de actividades que representa

el camino ms largo a travs de un proyecto y determina la menor duracin posible del

mismo. El mtodo de la ruta crtica se utiliza para determinar el nivel de flexibilidad en

la programacin de los caminos de red lgicos dentro del modelo de programacin.

Para cualquiera de los caminos o rutas del cronograma, la flexibilidad se mide por la

cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede retrasarse o extenderse

respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalizacin del proyecto

ni violar restriccin alguna del cronograma, lo que se denomina holgura total. Una

ruta crtica CPM se caracteriza generalmente por el hecho de que su holgura total es

igual a cero. Tal y como se implementa en la secuenciacin del PDM, los caminos

crticos o rutas crticas pueden tener holgura total positiva, nula o negativa, segn las

restricciones aplicadas. Cualquier actividad que se encuentre en la ruta crtica se

denomina actividad de la ruta crtica. Se produce una holgura total positiva cuando el

recorrido hacia atrs se calcula a partir de una restriccin del cronograma posterior a

la fecha de finalizacin temprana calculada durante el recorrido hacia adelante. Se

produce una holgura total negativa cuando se viola, por duracin y por lgica, una

restriccin relativa a las fechas tardas. Las redes de cronograma pueden tener varias

rutas cercanas a la(s) crtica(s). Una vez calculada la holgura total de un camino o ruta

de red puede determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo que se puede

retrasar una actividad del cronograma dentro de un mismo camino o ruta de red sin

retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad subsiguiente inmediata

dentro de dicha ruta de red.

c) Mtodo de la Cadena Crtica El mtodo de la cadena crtica (CCM) es un mtodo que se aplica al modelo de

programacin y que permite al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta

del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las

incertidumbres del proyecto. La ruta crtica con restricciones de recursos se

conoce como cadena crtica.

Una vez que se han determinado las actividades colchn del cronograma, las

actividades previstas se planifican sobre la base de las fechas ms tardas posible de

inicio y finalizacin segn la programacin. En consecuencia, en lugar de gestionar la

holgura total de las rutas de red, el mtodo de la cadena crtica se concentra en

gestionar las duraciones restantes de los colchones en funcin de las

duraciones restantes de las cadenas de tareas.

d) Tcnicas de Optimizacin de Recursos Los ejemplos de tcnicas de optimizacin de recursos que se pueden utilizar para

ajustar el modelo de programacin en funcin de la demanda y de la provisin de

recursos incluyen, entre otros:

Nivelacin de Recursos. Es una tcnica en la cual las fechas de inicio y finalizacin se ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con

el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible. La

nivelacin de recursos a menudo provoca cambios en la ruta crtica original,

generalmente aumentndola.

Equilibrio de Recursos. Es una tcnica que ajusta las actividades de un modelo de programacin, de modo que las necesidades de recursos del

proyecto no excedan ciertos lmites de recursos predefinidos. Al contrario de

la nivelacin de recursos, en el equilibrio de recursos la ruta crtica del proyecto

no se modifica, y la fecha de finalizacin no se puede retrasar.

e) Tcnicas de Modelado Las siguientes son algunas de las tcnicas de modelado:

Anlisis de Escenarios Qu pasa si...? El anlisis de escenarios Qu pasa si...? es un proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de

predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto.

Consiste en realizar un anlisis de la pregunta Qu pasa si se produce la

situacin representada por el escenario X?. Los resultados del anlisis del

escenario Qu pasa si? pueden usarse para evaluar la viabilidad del

cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes

de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones

inesperadas.

Simulacin. La simulacin implica calcular mltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes conjuntos de supuestos sobre las actividades,

generalmente mediante el uso de distribuciones de probabilidades construidas

a partir de estimaciones por tres valores para tener en cuenta la incertidumbre.

f) Adelantos y Retrasos Los adelantos y retrasos son refinamientos del proyecto. Los adelantos se utilizan slo

en determinadas circunstancias para adelantar una actividad sucesora con respecto a

una actividad predecesora, y los retrasos se utilizan slo en determinadas

circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurra un determinado lapso de

tiempo entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o a los recursos.

g) Compresin del Cronograma Las tcnicas de compresin del cronograma se utilizan para acortar el calendario del

proyecto sin modificar el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las

restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.

Las tcnicas de compresin del cronograma incluyen, entre otras:

Intensificacin. Es una tcnica utilizada para acortar la duracin del cronograma con el menor incremento de costo posible mediante la aportacin

de recursos. La intensificacin slo funciona para actividades que se

encuentran en el camino o ruta crtica, en las que los recursos adicionales

permiten acortar la duracin. La intensificacin no siempre resulta una

alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.

Ejecucin rpida. Es una tcnica de compresin del cronograma en la que

las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a

cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duracin. Un ejemplo de esto

sera la construccin de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los

planos arquitectnicos. La ejecucin rpida slo funciona si las actividades

pueden solaparse para acortar la duracin del proyecto.

h) Herramienta de Programacin Las herramientas automatizadas de programacin contienen el modelo de

programacin y aceleran el proceso de programacin mediante la generacin de

fechas de inicio y finalizacin basadas en las entradas de actividades, los diagramas

de red, los recursos y las duraciones de las actividades a travs del anlisis de la red

del cronograma. Una herramienta de programacin se puede utilizar en combinacin

con otro software de gestin de proyectos, as como con mtodos manuales.

6.3. Desarrollar el Cronograma: Salidas

a) Lnea Base del Cronograma Una lnea base del cronograma consiste en la versin aprobada de un modelo de

programacin que slo se puede modificar a travs de procedimientos formales de

control de cambios y que se utiliza como base de comparacin con los resultados

reales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la lnea base del

cronograma, con fechas de inicio de la lnea base y fechas de finalizacin de la lnea

base. Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la lnea base se

comparan con las fechas reales de inicio y finalizacin para determinar si se han

producido desviaciones. La lnea base del cronograma es un componente del plan para

la direccin del proyecto.

b) Cronograma del proyecto El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programacin que presenta

actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. El

cronograma del proyecto debe contener, como mnimo, una fecha de inicio y una fecha

de finalizacin planificadas para cada actividad. Tambin puede desarrollarse un

modelo de programacin objetivo del proyecto con fechas de inicio y finalizacin

objetivo definidas para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede

representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o

cronograma de hitos, o bien en forma detallada.

Diagramas de barras. Estos diagramas, tambin conocidos como diagramas de Gantt, presentan la informacin del cronograma con la lista de

actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las duraciones

de las actividades se representan en forma de barras colocadas en funcin de

las fechas de inicio y de finalizacin. Los diagramas de barras son

relativamente fciles de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a

la direccin.

Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de

barras, pero slo identifican el inicio o la finalizacin programada de los

principales entregables y las interfaces externas clave.

Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el

nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo y

normalmente denominados diagramas de lgica pura, o con el formato de

diagrama de red del cronograma que incluye una escala temporal, y que en

ocasiones se denomina diagrama lgico de barras. Estos diagramas, con la

informacin de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lgica de

la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro

de la ruta crtica del proyecto. Estos diagramas incorporan una escala de

tiempos y unas barras que representan la duracin de las actividades con las

relaciones lgicas. Est optimizado para mostrar las relaciones entre

actividades, y puede aparecer cualquier nmero de actividades en secuencia

en una misma lnea del diagrama.

c) Datos del Cronograma Los datos del cronograma para el modelo de programacin del proyecto es el conjunto

de la informacin necesaria para describir y controlar el cronograma. Entre los datos

del cronograma del proyecto se incluirn, como mnimo, los hitos del cronograma, las

actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentacin de

todos los supuestos y restricciones identificadas. La informacin suministrada a

menudo como informacin detallada de apoyo incluye, entre otra:

Requisitos de recursos por perodo de tiempo, a menudo presentados en

formato de histograma de recursos;

Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin

nivelacin de recursos, con o sin fechas obligatorias; y

Programacin de las reservas para contingencias.

Entre los datos del cronograma se podran incluir asimismo elementos tales como

histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja y cronogramas de pedidos y

entregas.

d) Calendarios del Proyecto Un calendario del proyecto identifica los das y turnos de trabajo disponibles para las

actividades del cronograma. Distingue entre los perodos de tiempo, en das o

fracciones de das, disponibles para completar las actividades programadas y los

perodos de tiempo no disponibles. Un modelo de programacin podra requerir ms

de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes perodos de trabajo

para algunas actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto. Los

calendarios del proyecto son susceptibles de actualizacin.

e) Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin

incluyen, entre otros:

La lnea base del cronograma.

El plan de gestin del cronograma.

f) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

Recursos requeridos para las actividades. La nivelacin de recursos

puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de los tipos

y cantidades de recursos necesarios. Si el anlisis de nivelacin de recursos

modifica los recursos requeridos para el proyecto, estos ltimos son

actualizados.

Atributos de las actividades. Los atributos de las actividades se actualizan

para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otra revisin

surgida del proceso Desarrollar el Cronograma.

Calendarios. El calendario de cada proyecto podra consistir en mltiples calendarios, calendarios de proyecto, calendarios de recursos individuales,

etc., como base para la programacin del proyecto.

Registro de riesgos. Puede surgir la necesidad de actualizar el registro de riesgos para reflejar las oportunidades o las amenazas identificadas al

establecer los supuestos de la programacin.

CAPITULO VII

7. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto

para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la lnea base del cronograma a fin

de cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar

desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar

el riesgo.

La actualizacin del modelo de programacin requiere conocer el desempeo real hasta la fecha.

Un cambio cualquiera de la lnea base del cronograma nicamente se puede aprobar a travs del

proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, Controlar el Cronograma, como componente

del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, se ocupa de:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto,

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma,

Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado, y

Gestionar los cambios reales conforme se producen.

En caso de que se utilice algn enfoque gil, el proceso Controlar el Cronograma se ocupa de:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto mediante la comparacin de la

cantidad total de trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo

completado para el ciclo de tiempo transcurrido,

Llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones programadas para registrar las

lecciones aprendidas) de cara a corregir y mejorar procesos si fuera necesario,

Volver a priorizar el trabajo pendiente (pila),

Determinar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los entregables (velocidad) en

tiempo por iteracin (duracin acordada del ciclo de trabajo, normalmente dos semanas o

un mes),

Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y

Gestionar los cambios reales conforme se producen.

7.1. Controlar el Cronograma: Entradas

a) Plan para la Direccin del Proyecto El plan para la direccin del proyecto contiene el plan de gestin del cronograma y la

lnea base del cronograma. El plan de gestin del cronograma describe cmo se

gestionar y controlar el cronograma del proyecto. La lnea base del cronograma se

utiliza como base para comparar con los resultados reales a fin de determinar si es

necesario un cambio, una accin correctiva o una accin preventiva.

b) Cronograma del proyecto El cronograma del proyecto se refiere a la versin ms reciente del cronograma, con

anotaciones para indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las

actividades comenzadas a la fecha de corte indicada.

c) Datos de Desempeo del Trabajo Los datos de desempeo del trabajo consisten en la informacin sobre el avance del

proyecto, como por ejemplo qu actividades se han iniciado, su avance (p.ej., duracin

real, duracin pendiente y porcentaje fsicamente completado), y qu actividades se

han completado.

d) Calendarios del Proyecto Un modelo de programacin podra requerir ms de un calendario del proyecto para

permitir considerar diferentes perodos de trabajo para algunas actividades a la hora

de calcular los pronsticos del cronograma.

e) Datos del Cronograma Los datos del cronograma se revisarn y actualizarn en el proceso Controlar el

Cronograma.

f) Activos de los Procesos de la Organizacin Los activos de los procesos de la organizacin que influyen en el proceso Controlar el

Cronograma incluyen, entre otros:

Las polticas, procedimientos y guas existentes, formales e informales,

relacionados con el control del cronograma;

Las herramientas de control del cronograma, y

Los mtodos de monitoreo e informacin a utilizar.

7.2. Controlar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

a) Revisiones del Desempeo Las revisiones del desempeo permiten medir, comparar y analizar el desempeo del

cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y finalizacin, el porcentaje

completado y la duracin restante para completar el trabajo en ejecucin. Entre las

diferentes tcnicas que se pueden utilizar, se incluyen:

Anlisis de tendencias. El anlisis de tendencias analiza el desempeo del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeo est mejorando

o se est deteriorando. Las tcnicas de anlisis grfico son valiosas pues

permiten comprender el desempeo a la fecha y compararlo con las metas de

desempeo futuras, en trminos de fechas de finalizacin.

Mtodo de la ruta crtica. Comparar el avance a lo largo de la ruta crtica puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La variacin en la ruta

crtica tendr un impacto directo en la fecha de finalizacin del proyecto. La

evaluacin del avance en las actividades de rutas cercanas a la crtica podra

identificar riesgos del cronograma.

Mtodo de la cadena crtica. La comparacin entre la cantidad de colchn restante y la cantidad de colchn necesario para proteger la fecha de entrega

puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La diferencia entre el

colchn requerido y el colchn restante puede determinar si es adecuado

implementar una accin correctiva.

Gestin del valor ganado. Las medidas de desempeo del cronograma, tales como la variacin del cronograma (SV) y el ndice de desempeo del

cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la desviacin con

respecto a la lnea base original del cronograma. La variacin de la holgura

total y de la finalizacin temprana son tambin componentes fundamentales

de la planificacin de cara a evaluar el desempeo del proyecto en el tiempo.

Los aspectos importantes del control del cronograma del proyecto se incluyen

la determinacin de la causa y del grado de desviacin con relacin a la lnea

base del cronograma, la estimacin de las implicaciones de esas desviaciones

para completar el trabajo futuro y la decisin con respecto a la necesidad de

emprender acciones correctivas o preventivas. Por ejemplo, un retraso

importante en una actividad que est fuera de la ruta crtica puede tener un

efecto mnimo en el cronograma del proyecto global, mientras que un retraso

menor en una actividad crtica o casi crtica puede requerir una accin

inmediata. Para proyectos que no gestionan el valor ganado, se pueden

realizar anlisis de variaciones similares, mediante la comparacin entre las

fechas programadas de comienzo y finalizacin de las actividades, y as

identificar desviaciones entre la lnea base del cronograma y el avance real del

proyecto. Se puede realizar un anlisis ms detallado para determinar la causa

y el grado de desviacin con respecto a la lnea base y la necesidad o no de

acciones correctivas o preventivas.

b) Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos para programacin permite hacer un seguimiento

de las fechas planificadas en comparacin con las fechas reales, informar sobre las

desviaciones en el avance con respecto a la lnea base y pronosticar los efectos de los

cambios en el cronograma del proyecto.

c) Tcnicas de Optimizacin de Recursos Las tcnicas de optimizacin de recursos implican la programacin de las actividades

y los recursos necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad

de los recursos como el tiempo.

d) Tcnicas de Modelado Las tcnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base

del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programacin con el plan

para la direccin del proyecto y la lnea base aprobada.

e) Adelantos y Retrasos El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el anlisis de la red para encontrar

maneras de volver a alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto. O bien,

un equipo de redactores tcnicos puede ajustar el momento de editar el borrador de un

documento grande antes de que el documento est finalizado, mediante la eliminacin

o la disminucin del tiempo de retraso.

f) Compresin del Cronograma Las tcnicas de compresin del cronograma se utilizan para encontrar maneras de

volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la

ejecucin rpida o la intensificacin del cronograma para el trabajo restante.

g) Herramienta de Programacin Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de programacin para

reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. La herramienta

de programacin y los datos de apoyo del cronograma se utilizan en combinacin con

mtodos manuales u otro software de gestin de proyectos para realizar el anlisis de

la red del cronograma y generar un cronograma actualizado del proyecto.

7.3. Controlar el Cronograma: Salidas

a) Informacin de Desempeo del Trabajo

Los valores calculados de los indicadores de desempeo en el tiempo SV y SPI para

los componentes de la EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas

de control, se documentan y comunican a los interesados.

b) Pronstico del Cronograma Los pronsticos del cronograma son estimaciones o predicciones de condiciones y

eventos en el futuro del proyecto, basados en la informacin y el conocimiento

disponibles en el momento de realizar el pronstico.

Los pronsticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la informacin de

desempeo del trabajo suministrada a medida que se desarrolla el proyecto. La

informacin se basa en el desempeo pasado del proyecto y en el desempeo previsto

para el futuro e incluye indicadores de valor ganado que podran tener impacto sobre

el proyecto en el futuro.

c) Solicitudes de Cambio El anlisis de la variacin del cronograma, junto con la revisin de los informes de

avance, los resultados de las medidas de desempeo y las modificaciones del alcance

o del cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambio de la

lnea base del cronograma y/o de otros componentes del plan para la direccin del

proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisin y tratamiento por

medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Las acciones preventivas

pueden incluir cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de

variaciones negativas del cronograma.

d) Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin

incluyen, entre otros:

Lnea base del cronograma. Los cambios de la lnea base del cronograma se incorporan como respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas

relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de las

actividades o en las estimaciones de la duracin de las actividades. La lnea

base del cronograma se puede actualizar para reflejar los cambios originados

por las tcnicas de compresin del cronograma.

Plan de gestin del cronograma. El plan de gestin del cronograma se puede actualizar para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el

cronograma.

Lnea base de costos. La lnea base de costos puede actualizarse para reflejar solicitudes de cambio aprobadas o cambios originados por las tcnicas

de compresin del cronograma.

e) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

Datos del cronograma. Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para reflejar las duraciones restantes aprobadas y

las modificaciones aprobadas del cronograma. En algunos casos, los retrasos

en el cronograma del proyecto pueden ser tan graves que se deber

desarrollar un nuevo cronograma objetivo, con fechas de inicio y finalizacin

previstas, para proporcionar datos realistas a fin de dirigir el trabajo y medir el

desempeo y el avance.

Cronograma del proyecto. Se generar un cronograma actualizado del

proyecto a partir del modelo de programacin completado con los datos

actualizados del cronograma para reflejar los cambios del mismo y gestionar

el proyecto.

Registro de Riesgos. El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos que contiene tambin son susceptibles de ser actualizados sobre la

base de los riesgos que pueden surgir como consecuencia de la aplicacin de

tcnicas de compresin del cronograma.

f) Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin Los activos de los procesos de la organizacin susceptibles de actualizacin incluyen,

entre otros:

Las causas de las variaciones,

Las acciones correctivas seleccionadas y su justificacin, y

Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.