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UNIVERSIDAD CONTINENTAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

ALUMNO:

ALUMNO :

CARLOS ALFREDO GARCIA RIVERA

HUANCAYO – PERU

MARZO 2015

“EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION”

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ÍNDICE

CAPÍTULO I: IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA

1.1 INTRODUCCION

1.2 CONCEPTO

1.2.1 FLUJO DE CAJA

1.2.2 ELABORAR UN FLUJO DE CAJA

1.2.3 NOPCAF

1.3 CASO PRACTICO

1.4 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

1.5 CONCLUCIONES

CAPÍTULO II: LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO. LAS SITUACIONES DEL

MERCADO DE RH. EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL MERCADO

DE RH

2.1 INTRODUCCION

2.2 CONCEPTO

2.2.1 LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

2.2.2 LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

2.2.3 EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

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2.3 CASO PRACTICO

2.4 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

2.5 CONCLUCIONES

CAPÍTULO III: EL ISEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LOS TRES NIVELES DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL. LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y LAS

NO ADAPTABLES. ADAPTACION ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA DE LA

ORGANIZACIÓN.

3.1 INTRODUCCION

3.2 CONCEPTO

3.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

3.2.2 TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.2.3 LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y NO ADAPTABLES

3.2.4 SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

3.3 CASO PRACTICO

3.4 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

3.5 CONCLUCIONES

CAPITULO IV: PROCESO DELA COMUNICACIÓN

4.1 INTRODUCCION

4.2 CONCEPTO

4.2.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACION

4.2.2 LA COMUNICACIÓN Y LA ADMINISTRACION

4.2.3 PROPOSITO DE COMUNICACION

4.2.4 TIPOS DE LA COMINICACION

4.3 CASO PRACTICO

4.4 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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4.5 CONCLUCIONES

CAPÍTULO V: ANALISIS DE LA COMPETENCIA. VOLUMENES. TIEMPO. EFICIENCIA.

CLIENTES. EMPLEADOS.

5.1 INTRODUCCION

5.2 CONCEPTO

5.2.1 ANALISIS DE LA COMPETENCIA

5.2.2 VOLUMENES, TIEMPO, EFICIENCIA, CLIENTES, EMPLEADOS

5.2.3 EL VALOR DEL CLIENTE

5.2.4 IMPORTANCIA DEL SERVICIO EL CLIENTE

5.3 CASO PRACTICO

5.4 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

5.5 CONCLUCIONES

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CAPÍTULO I: IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA

INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigación pretende mostrar lo primordial del Flujo

de Caja, es que se encuentre en el marco de un Plan Estratégico de la

empresa, que significa eso, que la empresa no está reaccionando a los

embates financieros o comerciales, o de decisiones antojadizas de un Gerente

o Dueño de empresa, sino a que, la empresa primero planificó lo que será el

año, considerando información histórica y presente, evaluando el marco legal,

comercial, competitivo e interno, para luego plantear Grandes Objetivos, que

tendrán impacto Económico (capacidad de generar Utilidades o Pérdidas) y

Financiero (capacidad de pagar compromisos), todo esto desemboca en un

Presupuesto, que es reflejo de lo que desea alcanzar la empresa, y lo cual se

compara mes a mes con el dato real; Ventas, Costos, Gastos de

Administración y Ventas, Inversiones, Contrataciones, obtención de

financiamiento, y más.

Si la Gerencia ha planteado sus grandes objetivos con metas y lo ha plasmado

en un Presupuesto, también es posible proyectar un Flujo de Caja, y no tan

sólo un Balance y Resultado.

Estos reportes, sumados a decisiones alineadas al Plan Estratégico, se ven

reflejadas en el Flujo de Caja, el cual combina los datos Contables Reales y,

dependiendo del horizonte o tiempo que se proyecte, implica ingresar datos de

presupuesto, como es la cobranza proyectada y los pagos proyectados.

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De esta manera, el Flujo está inmerso en una Estrategia, y no es un reporte

que muestra efectos de causas que no podemos gestionar, por falta de

Planificación y orden.

1. FLUJO DE CAJA

El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los

flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un

período dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta,

el cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc.

Ejemplos de egresos o salidas de dinero, son el pago de facturas, pago

de impuestos, pago de sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de

deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los ingresos y los

egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un

importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo

significa que los ingresos del período fueron mayores a los egresos (o

gastos); si es negativo significa que los egresos fueron mayores a los

ingresos

El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado

para determinar:

• Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente

poseer liquidez. Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun

siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.

• Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos

son la base de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de

retorno.

• Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se

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entienda que las normas contables no representan adecuadamente la

realidad económica.

Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:

1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como

resultado de las actividades económicas de base de la compañía.

2. Flujos de caja de inversión: efectivo recibido o expendido considerando

los gastos en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro.

(Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)

3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como

resultado de actividades financieras, tales como recepción o pago de

préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

2. ELABORAR UN FLUJO DE CAJA

Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y

filas. En las columnas se disponen los períodos, por lo general, meses; y

en las filas los ingresos y las salidas de dinero.

• ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad

productiva o de servicios, o producto de la venta de activos

(desinversión), subvenciones, etc.

• SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario

para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y

fijos.

Para su elaboración es útil usar una plantilla de cálculo.

La fórmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:

+Ingresos afectos a Impuestos - Gastos no desembolsados = Utilidad

Antes de Impuestos (BAI) - Impuestos = Utilidad después de Impuestos

(BDI) + Ajustes por gastos no desembolsados (Amortizaciones y

provisiones) - Ingresos no afectos a Impuestos + Beneficios no afectos a

Impuestos = Flujo de Caja.

CÁLCULO DEL FLUJO DE CAJA PERSONAL

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Teóricamente, calcular el flujo de caja de una persona no debería ser

difícil, siempre que se disponga de las cifras exactas de ingresos y de

gastos. En la práctica, resulta un proceso más complejo porque se

generan más beneficios y gastos de los que quedan impresos en facturas

y cuentas corrientes; por ejemplo, el interés que nos da nuestro dinero,

nuestras inversiones, los gastos de dichas inversiones, etc. Por eso llevar

una cartera de ingresos y gasto diario y actualizado dará al final de mes

las cifras que se buscan. Calcular el flujo de caja y obtener el gráfico de

movimientos durante periodos de tiempo largos nos dará una visión global

de dónde se genera nuestro dinero y a qué se destina a largo plazo,

cuándo son las épocas en que se generan más gastos y cuándo más

beneficios, y lo más importante:

Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones

Mejora del flujo de caja

Cuando hablamos de mejorar el flujo de caja nos referimos a mejorar el

resultado final del cálculo. En nuestro caso lo haremos a escala

doméstica pues a escala empresarial son muchos los factores que entran

en juego. La forma principal de hacerlo es reduciendo los costos, aunque

en el caso empresarial también ha de tenerse en cuenta la mejora del

rendimiento de las inversiones por ejemplo, un aspecto muy importante

entre los muchos que hay.

1. Lo primero y más importante de todo sería no perder de vista ningún

movimiento tanto a la alza como a la baja de nuestra caja, para poder

así llevar un cálculo exacto.

2. Intentar reducir o refinanciar el interés con el banco en el caso de que se

estuviera con un crédito o una hipoteca y observar los bancos de la

competencia lo que cobran por los servicios que nosotros utilizamos más

a menudo. Por ejemplo las fusiones bancarias habitualmente traen

consigo revisiones de costos que no van a nuestro favor o no son tan

favorables como con la anterior entidad.

3. Reducir nuestro gasto con la tarjeta de crédito, reduciendo así los

astronómicos valores de las comisiones que pagamos por usarla.

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4. Hacer tus transferencias tú mismo desde el cajero o automatizarlas en el

caso de que hagas transferencias habitualmente.

5. Reducir esos costos que tienes y podrías evitarte llevando el desayuno

de casa en vez de ir a la cafetería, intentar aprovechar los descuentos o

épocas de rebajas para hacer tus compras o gastos, usar la tarifa

telefónica que se adapte mejor a tu horario.... en definitiva pequeñas

cosas que suman al final del ejercicio.

3. NOPCAF

El NOPCAF «Flujo de Efectivo Neto de Trabajo», representa el total de

los flujos de efectivo de una empresa en un periodo dado, que por lo

general es anual. Este indicador es utilizado principalmente en la

valuación de empresas, y es una de las variables para determinar el EVA

(Economic Value Added, por sus siglas en ingles), o Valor Económico

Agregado, así como el VPN(Valor Presente Neto).

Lo importante de esta herramienta es poder controlar las entradas

(ingresos) y salidas (egresos) de dinero de la empresa. Para calcular el

saldo que posee tu empresa en un periodo determinado debes restar el

total de ingresos menos el total de egresos. Esto te permitirá saber si es

que falta dinero en la empresa y si es necesario un financiamiento para

poder continuar con las operaciones de la misma.

4. CASO PRACTICO

En un nuevo proyecto se estima producir y vender 50.000 unidades

anuales de un producto a $500 cada una durante los 2 primeros años y

a $600 a partir del 3º año. Las proyecciones de ventas se

incrementarían a partir del 6º año en un 20%.

El estudio técnico definió una tecnología óptima para un tamaño de

50.000 unidades de: Terrenos $12mill., obras físicas $60 mill.y

maquinarias $48 mill. Los costos de fabricación para un volumen de

hasta 55.000 son: Mano de obra $20, materiales $35 y costos indirectos

$5. Sobre este nivel de producción es posible importar directamente los

materiales a un costo unitario de $32.

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Una de las maquinas cuyo valor es $10 mill., debe reemplazarse cada 8

años por otra similar y podría venderse en $2,5 mill. Para satisfacer el

incremento de ventas debe ampliarse la inversión en obras civiles 12

mill. y maquinarias 8 mill.

Los costos fijos de fabricación se estiman en 2.000.000, sin incluir

depreciación. La ampliación de la capacidad hará que los costos se

incrementen en $200.000.

Los gastos de administración y ventas se estiman en $800.000 anuales

los 5 primeros años y en $820.000 cuando se incremente el nivel de

operación. Los gastos de venta variables corresponden a comisiones del

2% sobre las ventas.

La legislación vigente permite depreciar las obras físicas en 20 años y

todas las máquinas en 10 años. Los activos intangibles se amortizan

linealmente en 5 años.

El capital de trabajo es equivalente a seis meses de costo total

desembolsable.

Los gastos de puesta en marcha ascienden a $2.000.000, dentro de los

que se incluye el costo del estudio de viabilidad, que asciende a

$800.000.

La tasa de impuestos a las utilidades es de 15% y la rentabilidad exigida

al capital invertido es de 12%.

SOLUCIONa) Ingresos afectos a impuesto: ingresos esperados por la venta de los

productos y por la venta de la máquina que se reemplaza al final del 8º

año..

b) Egresos afectos a impuestos: costos variables resultantes del costo de

fabricación unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de

fabricación, la comisión de ventas y los gastos fijos de administración y

ventas.

c) Gastos no desembolsables: la depreciación, la amortización de

intangibles y el valor de libro del activo que se vende. La amortización de

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intangibles corresponde al 20% anual del total de activos intangibles

posibles de contabilizar, incluyendo el costo del estudio. El valor de libro

es el saldo por depreciar del activo que se vende al término del 8º año.

Como tuvo un costo de $10 millones y se deprecia en 10 años, su valor

libro corresponde a $2 millones. La depreciación se muestra a

continuación:

d) Calculo de impuestos: 15% de las utilidades antes del impuesto.

e) Ajuste por gastos no desembolsables: se suman la depreciación, la

amortización y el valor libro.

f) Egresos no afectos a impuesto: desembolsos que no son

incorporados en el Estado de Resultado en el momento que ocurren y

que deben ser incluidos por ser movimientos de caja.

En el momento cero se anota la inversión en terrenos, obras físicas y

maquinarias ($120.000.000) más la inversión relevante en activos

intangibles ($2.000.000 se excluye el costo del estudio por ser un costo

comprometido independientemente de la decisión que se tome respecto

de hacer o no el proyecto).

En el momento 5 (final del 5º año), la inversión para enfrentar la

ampliación de la capacidad de producción a partir del 6º año, y en el

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momento 8, la inversión para reponer el activo vendido. La inversión en

capital de trabajo se calcula como el 50% (medio año) de los costos

anuales desembolsables y se anota primero en el momento 0 y luego, el

incremento en los momentos 2 y 5.

g) Valor de desecho: se calculó por el método económico, dividiendo el

flujo del año 10, sin valor de desecho, menos la depreciación anual entre

la tasa de retorno exigida.

A continuación se muestra el resultado del flujo de caja del proyecto.

FLUJO DE CAJA PURO

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CONCLUSIONES

Todas las empresas emiten informes periódicos para diagnosticar cuál es la

salud financiera de la empresa, identificar los problemas y tratar de resolverlos

con la mayor diligencia posible. En este sentido, el flujo de caja constituye un

indicador esencial para conocer cuál es la liquidez de la empresa en un

momento determinado.

El flujo de caja representa matemáticamente la diferencia entre los cobros y los

pagos de una empresa en un período de tiempo determinado. Ejemplos de

cobros son las ventas, el cobro de deudas, alquileres, intereses de préstamos,

etc. y ejemplos de pagos son el pago de facturas, el pago de impuestos,

amortizaciones de deuda, etc. La diferencia entre ambos conceptos constituye

el flujo neto, indicador de gran importancia para medir la liquidez de toda

compañía y determinar la viabilidad de un proyecto empresarial.

Evidentemente, si el saldo de este indicador es positivo significa que los cobros

del período han sido superiores a los pagos del mismo, mientras que si el saldo

es negativo los pagos han sido superiores a los cobros. En general, la

importancia del flujo de caja radica en que constituye un excelente indicador

para determinar la liquidez de una empresa, proporcionándonos una

información clave para dar respuesta a preguntas como:

¿Cuánta mercancía necesitamos?

¿Podemos comprar al contado o tenemos que aplazar el pago?

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¿Debemos cobrar al contado o podemos aplazar los cobros?

¿Podemos pagar las deudas pendientes en la fecha de vencimiento o

debemos solicitar una refinanciación?

¿Podemos utilizar el excedente de dinero en nuevas inversiones?

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

David, F. (1994). Dirección Estratégica. México: Prentice Hall.

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CAPÍTULO II: LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE

TRABAJO. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RH.

EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO

Y EL MERCADO DE RH

INTRODUCCIÓN

La importancia que tienen los recursos humanos en la sociedad actual, y más concretamente en las empresas, es cada vez mayor. En el presente tema veremos la relación que se ha establecido entre los trabajadores y la empresa, realizando una visión histórica de cómo se ha llegado a este punto. También comentaremos levemente cómo se produce la gestión de los Recursos Humanos en la actualidad, para empezar a tener nociones que posteriormente desarrollaremos en los siguientes temas.

Que la gestión de los recursos humanos es cada vez más importante para la empresa no es un secreto para nadie. Cada vez más, contar con el equipo humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de cualquier empresa.

El mercado de trabajo está constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

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1. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

Es el conjunto de uno o más procedimientos o actividades vinculados, que colectivamente realizan un objetivo de trabajo o meta táctica, en el contexto de una estructura organizada definiendo reglas funcionales y relaciones.

Los últimos cambios en la organización del trabajo son reflejados debido a los cambios globales en los flujos económicos, sociales y laborales; esto debido a la incorporación de tecnología y procesos distintos dependiendo de la jerarquía.

La palabra proceso también se relaciona con la producción de bienes y servicios originados a partir de la fuerza de trabajo destinados a la satisfacción de las necesidades de la sociedad. Referente al término trabajo dentro del contexto económico social se designa como una de las principales actividades humanas y sociales y uno de los principales factores del proceso de producción, también denominado "proceso de trabajo".

Podemos definir que le proceso de trabajo no se refiere más que a la relación que el hombre y la comunidad mantiene con la naturaleza a través de las distintas maneras de llevar a cabo el trabajo, referido a ello están las herramientas e instrumentos que se pueden utilizar para desempeñarse satisfactoriamente y generar servicios en beneficio a la sociedad. Cuando hablamos de los beneficios que obtiene la sociedad a partir de los servicios hablamos también de una dinámica social que demanda un estilo de vida digno.

Sin embargo, el Capitalismo primitivo generaba importantes desigualdades sociales y conflictos laborales, que se utilizan para desarrollar el modelo de trabajo.

Las empresas necesitaban crear un clima de estabilidad que les aseguraba la continuidad en el tiempo, que incrementara la cantidad de empleos y generar mayores recompensas. Para potenciar este cambio fue fundamental el modo en que las empresas organizaran su trabajo

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desde el punto de vista interno. Las situaciones conflictivas no suelen ser productivas.

La seguridad se refiere a un trabajo estable, conocer el puesto de trabajo y la empresa, saber a donde lleva ese trabajo, hacia donde va en un momento determinado. Invertir en seguridad es invertir en motivación.La organización del trabajo no es un invento de la sociedad industria, ha existido siempre, pero en este momento es cuando se volvió más complejo, se hace más difícil la forma de organizar las tareas dentro de una empresa.

La organización no es una estrategia propia de las empresas que producen en el mercado, sino que también se acaba exportando a fundaciones, escuelas, partidos políticos, etc...

Con la organización del trabajo se persigue alcanzar una mayor racionalidad de los medios disponibles para conseguir fines específicos, bienes económicos.

No invertir en Recursos Humanos, hace que se pierda la productividad, no habrá un buen reparto de trabajo. En todos los grupos hay un personaje que es conocido como el más respetado, al que todos siguen, el líder, al igual que existen “marginados” que prefieren trabajar solos, que no se unen a ningún grupo. Cuando hay que comunicar algo, se hará a través de la figura del líder.

Esta búsqueda de orden se extiende de la empresa al gobierno y luego a la sociedad civil; la racionalidad del tiempo permite a la gente pensar en su vida y organizar su futuro.

2. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Que la gestión de los recursos humanos es cada vez más importante para la empresa no es un secreto para nadie. Cada vez más, contar con el equipo humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de cualquier empresa. El trabajo es escaso, la competencia alta, las oportunidades no abundan y el trato personal se convierte en el elemento estrella para diferenciarse de los demás. Sin dejar de lado la formación profesional (siempre estará presente, otra cosa es que lo esté en mayor o menor medida) otras características del trabajador empiezan a cobrar mayor protagonismo.

La capacidad para transmitir confianza y seguridad, la iniciativa ante problemas, el manejo en situaciones de estrés, la toma de decisiones, la capacidad de asumir responsabilidades, etc se convierten en atributos muy demandados por las empresas de hoy en día. La habilidad para

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trabajar en grupo, para crear buen ambiente en el trabajo o para crear un entorno de competitividad sana en el que cada trabajador pueda sacar lo mejor de si mismo se convierten en el centro de toda gestión de recursos humanos.

¿Qué avances y nuevas tendencias podemos esperar para este año del campo de los recursos humanos? Principalmente transmitir al equipo humano la capacidad de responder a nuevas necesidades de un entorno cada vez más dinámico e impredecible. Se trata de dar el paso que finalmente y de forma radical cambie las funciones tradicionales del área de Recursos Humanos. Nuevos retos como trabajar hacia el entusiasmo y compromiso del equipo ante la situación de incertidumbre laboral, adaptar la organización a las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías, tener la habilidad de responder de forma ágil a situaciones imprevistas o atraer talento conformarán los objetivos principales de cualquier área de recursos humanos de este año.

¿Cómo trabajar hacia esos objetivos? Según opinión de un servidor, que se ha pasado las últimas tres mañanas leyendo artículos y buscando información por la red, estas serán las tres tendencias principales en las que cualquier área de recursos humanos deberá centrarse durante 2014.

3. EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de individuos, más o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.

El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos está constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y en determinado lugar.

El mercado de trabajo está constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.

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a. El reclutamiento es más demorado, su rendimiento es más bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en número suficiente o dentro del patrón de calidad esperado.

b. Así los criterios de selección se hacen más flexibles y menos exigentes.

c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la política salarial de las empresas.

d. Hay una intensificación en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra.

e. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios.

f. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitución se hace demorada y arriesgada.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos.

3. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como:

a. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadísimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento.

b. Así, los criterios de selección puede tornarse más riguroso y más exigentes

c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de búsqueda de empleo.

d. Hay una intensificación en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el número de candidatos en relación con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situación se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las empresas. Esa situación conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

a. Dificultad para obtener empleo

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b. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento

c. Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drásticas y severas.

d. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes

e. Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento

f. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.

3. Oferta mayor que la demanda. Situación de disponibilidad de empleos, hay más oportunidades de empleos a disposición de los candidatos que los recursos humanos disponibles.

a. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan.

b. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.

c. Las exigencias de las empresas se hacen más flexibles y elásticas, eliminando pequeñas barreras que podrían impedir la admisión de personal

d. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones saláriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactúan recíprocamente y tienen una continua y mutua influencia.

4. CASO PRACTICO

El departamento de recursos humanos del gigante de internet analiza el bienestar de los “googlers” con un riguroso criterio científico que lo ha llevado a ser el mejor empleador de Estados Unidos

Hace unos años, el departamento de recursos humanos de Google notó un problema: muchas mujeres estaban abandonando la empresa. Al igual que en la mayoría de las empresas de software de Silicon Valley, Google está integrada en su mayoría por hombres y los ejecutivos llevan tiempo dando prioridad a aumentar el número de empleadas.

Pero el hecho de que las mujeres se fueran de Google no era solo un problema de equidad de género, sino que estaba afectando a los recursos

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humanos. A diferencia de la mayoría de los sectores de la economía, el mercado de los empleados de tecnología de primer nivel es extremadamente estrecho. Google lucha por los trabajadores potenciales con Apple, Facebook, Amazon, Microsoft y hordas de startups, por lo que la salida de cada empleado desata un costoso y lento proceso de reclutamiento.

Después estaba el problema de la felicidad. Google monitorea el bienestar de sus empleados a tal grado que puede parecer absurdo para aquellos que trabajan fuera de Mountain View.

La tasa de deserción entre las mujeres sugería que podría haber algo mal en la máquina de la felicidad de la compañía.  Y si existe alguna señal de que la alegría entre losgooglers está en decadencia, es obligación del departamento de recursos humanos de Google el averiguar por qué y cómo solucionarlo.

Bebés Google

Google llama a su departamento de recursos humanos “operadores de personas”, aunque la mayoría de la gente en la firma usa la sigla en inglés POPS. El grupo está liderado por Laszlo Bock, un hombre de voz suave de 40 años que llegó a Google hace 6 años.

Bock dice que cuando POPS investigó el problema de las mujeres, nació otro problema: las mujeres que acababan de parir dejaban la empresa en un porcentaje que duplicaba la tasa de salida promedio. En ese entonces, Google ofrecía el plan de maternidad estándar de la industria. Después de que una mujer tenía un bebé, se le otorgaban 12 semanas de licencia paga.

Así, en 2007, Bock cambió el plan. Las madres pasaron a tener cinco meses de descanso con remuneración completa y todos los beneficios, y se les permitió administrar ese tiempo como quisieran. Esto incluía la posibilidad de irse de licencia un poco antes de la fecha del parto o reintegrarse antes y guardar algo de tiempo para cuando el bebé fuera más grande. Además, Google comenzó a ofrecer siete semanas libres a los empleados que acababan de ser papás.

Grandes y pensados beneficios

Los espléndidos planes de licencia por maternidad y paternidad de Google probable que no te sorprendan. Los beneficios de los que la compañía se vanagloria (comida gourmet gratuita, servicio de lavandería en la oficina) son legendarios en el mundo empresarial y han impulsado una cultura de cada vez mayores lujos para los trabajadores de alta tecnología.

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Esta semana, por cuarto año consecutivo, Google fue nombrada como la mejor empresa para trabajar por la revista Fortune. Microsoft fue la número 75, mientras que Amazon, Facebook y Apple ni siquiera están en la lista.

A veces la generosidad de Google puede parecer excesiva, noble pero un desperdicio desde la perspectiva de las ganancias. En agosto, por ejemplo, Forbes publicó un beneficio de Google hasta entonces desconocido: cuando un empleado muere, la compañía paga a su cónyuge o pareja estable la mitad del sueldo del difunto durante una década.

Sin embargo, sería un error concluir que Google reparte tales gratificaciones solo para ser amable. POPS supervisa rigurosamente una serie de datos sobre cómo los empleados responden a los beneficios y raras veces desperdicia el dinero. El plan de maternidad de cinco meses de ausencia, por ejemplo, fue una victoria para la empresa. Después de que comenzara a regir, la tasa de deserción de Google para las nuevas madres pasó a estar dentro del promedio del resto de la empresa. “Hubo una reducción del 50%, ¡fue enorme!”, dice Bock.

Lo que es más, la felicidad (medida por Googlegeist, una encuesta anual que realizan a los empleados) aumentó también. Y, lo mejor de todo para la empresa, la nueva política de licencia era rentable. Bock dice que si se toma en cuenta el ahorro en los costos de contratación, la concesión de cinco meses de licencia para las madres no cuesta a Google más dinero.

Ingeniería de recursos humanos

El cambio en la licencia maternal es un ejemplo de cómo POPS ha ayudado a Google a convertirse en el mejor empleador de Estados Unidos. Según Bock, su departamento de recursos humanos funciona más como un riguroso laboratorio de ciencia antes que la sala de molestos controladores que la mayoría de nosotros imaginamos cuando pensamos en recursos humanos. En su corazón, POPS funciona como un sofisticado seguimiento de datos de los empleados, un esfuerzo por ganar certeza empírica acerca de cada aspecto de la vida de los trabajadores de Google. No se trata solo sobre el nivel adecuado de remuneración y beneficios, sino también sobre esos detalles que parecen triviales como el tamaño y forma óptimos de las mesas de la cafetería.

En los dos últimos años, Google hasta ha contratado científicos sociales para estudiar su organización. Los científicos (parte de un grupo conocido como PiLab, abreviatura de People & Innovation Lab) realizan docenas de experimentos en los empleados en un esfuerzo por saber la mejor manera de manejar una gran empresa. Una pregunta, por ejemplo, es: Si usted

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quiere darle a alguien un aumento, ¿cómo lo haría para maximizar su felicidad? ¿Con un bono en efectivo? ¿Con acciones? ¿Un aumento de sueldo? ¿Más tiempo libre?

Algunas de las lecciones de recursos humanos de Google no se aplican a otras empresas. La empresa detrás del buscador ha sido increíblemente rentable durante la mayor parte de su historia y muchos de sus problemas son atípicos. Google se da el lujo de preocuparse acerca de la mejor manera de darle a su gente más dinero en lugar de, por ejemplo, la manera ideal para despedirlos.

Sin embargo, algunos de los hallazgos de POPS, como la forma de capacitar a un núcleo mayor de los gerentes y de mejorar las entrevistas de trabajo, se aplican a la mayoría de las otras empresas. Y entre los gigantes de la tecnología, muchos de los cuales también son muy rentables y se enfrentan a algunos de los mismos problemas que Google, la compañía de búsquedas es la única que intenta responder a sus cuestiones de recursos humanos científicamente.

“Tomamos miles de decisiones que afectan a las personas todos los días: a quién tendríamos contratar, cuánto deberíamos pagar, qué deberíamos promover y qué dejar de lado”, dice Prasad Setty, quien dirige el análisis de personas de POPS. “Lo que tratamos de hacer es llevar el mismo nivel de rigor a las decisiones vinculadas con gente que empleamos con las decisiones de ingeniería. Nuestra misión es hacer que todas las decisiones que abarcan personas se basen en datos”, agrega.

5. CONCLUSIONES

La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos.

24

6. BIBLIOGRAFIA

- Arthur, J.B. (1994): "Effects of human resource systems on manufacturing

performance and tunover". Academy of Management Jorrnal Vol. 37 pp.

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Journal of Management Studies, 36 (4), pp. 443-463.

25

CAPÍTULO III: EL ISEBERG DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL. LOS TRES NIVELES DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL. LAS CULTURAS

ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y LAS NO

ADAPTABLES. ADAPTACION ESTABILIDAD Y

SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN.

INTRODUCCIÓN

La cultura organizacional se refiere a la forma en la que los empleados se

comportan dentro de una organización, o sea, lo que estos acostumbrar a

hacer, de la manera en que lo hacen y porque. 

La cultura puede definirse como Un patrón integral de conocimiento humano,

creencia y comportamiento que depende de la capacidad para el pensamiento

simbólico y el aprendizaje social. Esta misma definición puede aplicarse a la

organización pero con un sentido orientado hacia la misma. La cultura

organizacional va a depender algunas veces del trabajo o producto que esta le

sirva a la sociedad.

26

La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la

que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la

experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la

organización.

1. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura

original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en

el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de

la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un

comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se

muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

La cultura organizacionales el  conjunto de normas, hábitos y valores, que

practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su

forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas

organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o

cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en

consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y

aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos

los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en

los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y

funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se

acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un

27

establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma

escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos

pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de

la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una

organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez,

puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo

llaman antivalores).

La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva

en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da

significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y

las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organización. Las

organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros

perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En

primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los

comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido

de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un

compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del

individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura

es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al

proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los

empleados.

2. TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Schein (1988) los niveles de la cultura organizacional se dividen de

la siguiente manera:

28

Nivel 1: Artefactos y creaciones. En el nivel superior, el más visible de

la cultura organizacional, comprende el ambiente físico de organización

compuesto por las producciones culturales del grupo social como

instalaciones, tecnología utilizada, su arquitectura, los muebles, los

equipos, el lenguaje utilizado, la indumentaria y los sistemas formales

establecidos por la dirección como objetivos, estrategia, políticas,

estructuras y procedimientos que guían el patrón de comportamiento

visible. Son fácilmente perceptibles para un observador y ocupan la parte

“superior” del sistema cultural, pero son difíciles de interpretarse, ya que

el análisis de este nivel puede ser engañoso, debido a que muchas veces,

no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos.

En este nivel se puede observar la manifestación de la cultura reflejando

los valores del grupo social que dirige a la organización y que son

declarados en forma explícita para guiar las conductas de todos los

integrantes, pero no se define su esencia.

Nivel 2: Valores e ideología. Los valores determinan las formas de

pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de

referencia para evaluar los comportamientos. Cuando estos valores son

aceptados y compartidos por los miembros del grupo social, se van

convirtiendo en creencias y presunciones básicas, que configuran la

mente colectiva del grupo social condicionando la forma de ver las cosas,

y por supuesto gran parte de estos valores son establecidos por los

directivos de la organización formalmente como parte del nivel 1 de la

cultura organizacional.

Estos valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la

empresa (responsabilidad, honestidad, justicia, equidad, respeto, cortesía,

tolerancia, unidad, eficiencia, eficacia, sentido de pertenencia, y otros) y

que se integran en la ideología o filosofía de una organización como guías

o recursos que permiten actuar ante la incertidumbre de eventos

intrínsecamente incontrolables o difíciles, solo pueden ser identificables a

través de entrevistas con los miembros- claves de la organización,

corriéndose el riesgo que en la observación de este nivel se pueda

mostrar un resultado idealizado o racionalizado, es decir, que las

29

personas expongan como les gustaría que fuesen los valores y no como

efectivamente son, debido a que es una interpretación personal de los

patrones del nivel 1.

Nivel 3: Supuestos y premisas básicas. Está compuesto por los

supuestos inconscientes, que manifiestan más confiadamente la forma

como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son

construidos a medida que se soluciona eficazmente un problema y que

generalmente al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un

presentimiento o un valor, llegando gradualmente a ser entendida como

una realidad.

En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que

guiaron las acciones de miembros de la empresa en la solución de

problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del

tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose en

“verdaderas”, volviéndolos inconscientes. Por tanto Estos supuestos se

van arraigando en la mente de los integrantes de manera tal que se

vuelven inconscientes y sus miembros las consideran como indiscutibles

para orientar la conducta, reflejando los rasgos distintivos aprendidos a

través de la experiencia grupal, por ende forman parte de la cultura

informal de la organización y que son compartidos por los integrantes, en

el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la

unidad social que se identifica como “la organización”.

El conocimiento de estos niveles es importante ya que se puede observar

si la cultura organizacional es funcional o positiva al proporcionar una

fuerte cohesión entre sus miembros, al ser flexible y que contribuya a

estimular la motivación, el compromiso y la creatividad hacia los cambios

necesarios para la adaptación de la organización a nuevas condiciones y

desafíos del entorno, y determinar en el extremo opuesto, una cultura

organizacional disfuncional apoyada en creencias, convicciones y valores

que producen comportamientos no alineados con la estrategia y afectan

negativamente el buen desempeño, lo cual puede manifestarse en

30

conflictos, decisiones erráticas o equivocadas y potenciales pérdidas.

3. LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y NO

ADAPTABLES

Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin

dudas, los

Valores: el conjunto de creencias que la organización tiene sobre

determinadas conductas específicas y sobre los fines u objetivos de su

existencia.

Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes

actúan en cada organización, y a partir de ella establecen planes y

estrategias. Son los principios básicos que deben ser cumplidos si se

quiere sobrevivir en esa organización. Los valores dirigen a las

organizaciones.

Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes

de la organización principalmente por medio de la Comunicación- surge

de la historia organizacional, las decisiones de sus miembros, las

acciones cotidianas y el día a día de la entidad. A lo largo del tiempo,

algunos de esos elementos devienen en valores simbólicos que operan

a manera de acuerdos tácitos entre los miembros y que configuran

marcos de evaluación, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo

esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado.

Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que, en la

medida que los valores de una organización estén en concordancia con

los valores de la justicia natural que los miembros y socios estratégicos

tienen como característica inherente, la organización se verá más

fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificación más rápida

y más comprometida de sujetos con la organización, su Visión y su

Misión.

31

Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se

pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes:

- Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

- Creencia en una calidad superior.

- El cliente es primero.

- Creencia en la innovación.

- Creencia en la comunicación honesta.

- Excelencia a través del mejoramiento continuo.

- Sentido de pertenencia a la organización.

- Cada uno se siente dueño de la organización.

- Respeto mutuo.

- Integridad.

- Trabajo en equipo.

- Igual oportunidad para todos.

- Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.

- Conducta ética responsable.

- Protección ambiental.

- Desarrollo de habilidades de liderazgo.

- Liderazgo participativo.

-

4. SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Una vez superada la creación de la empresa, con todos los trámites y

pegas que ya conocemos, el emprendedor puede encontrarse en una

extraña situación.

Ya no hay problemas administrativos que resolver, ya no hay gobierno al

que culpar; es como el barco que se ha alejado de la costa y ahora sólo

avista mar por todos los lados.

Después de todo, la empresa sólo se crea una vez, pero sobrevivir en el

mercado es algo que debe hacerse cada día. En esta etapa es cuando

más útil va a resultar el Plan de Empresa. Ahora es cuando mostrará su

utilidad como herramienta de planificación y, sobretodo, de trabajo.

32

Sin otros referentes a la vista, el Plan de Empresa es la carta de

navegación en este nuevo medio. 

Según los estudios realizados, dado un conjunto de nuevas empresas,

por ejemplo 100 nuevas empresas, estadísticamente irán fracasando por

diversos motivos a un ritmo de un 10% anual. Así el primer año

sobrevivirán un 90%; el segundo, sólo quedarán el 80%. A los 5 años, tan

sólo el 50% de las nuevas empresas seguirán en funcionamiento.

Independientemente de la validez estadística de estos estudios, lo

importante es darse cuenta de que crear la empresa, con todas sus

dificultades, no es más que el primer paso de la aventura. Y que haber

creado la empresa y llegar a los 12 meses de vida, por ejemplo, no es

mayor garantía de éxito.

Sólo demuestra que una vez se pudo crear una empresa en unas

condiciones determinadas, pero no dice nada del futuro.

Peligros que pueden surgir.

En este nuevo entorno la nueva empresa deberá encarar una serie de

peligros que pueden afectar gravemente al proyecto. Conocer algunos de

ellos es una buena manera de, al menos, verlos venir para poder obrar

con un cierto margen de maniobra.

Muchos de los peligros que pueden surgir en el nuevo proyecto se

caracterizan por una falta en alguno de los aspectos claves de la

empresa. A continuación, se comentan algunos de estos peligros.

Falta de recursos.

Falta de control de costes.

Falta de control de tesorería.

Falta de ventas.

Exceso de ventas.

Falta de delegación.

Falta de motivación

Factores que ayudan a sobrevivir.

33

Recursos.

Formación.

Información.

Supervivencia, éxito y fracaso.

Finalmente, conviene caer en la cuenta de un pequeño detalle:

supervivencia no equivale a éxito.

La supervivencia es sólo un requisito previo para alcanzar el éxito

(entendido como el cumplimiento de los objetivos establecidos). Pero se

puede sobrevivir y, sin embargo, sentir que el proyecto ha fracasado.

Si no se cumplen los objetivos que inicialmente se perseguían

(crecimiento, cuota de mercado, nivel de beneficios, etc. los que sean) la

supervivencia en sí no habrá aportado nada al proyecto.

Análogamente, el fracaso en un proyecto no debe ser el fin de la ambición

emprendedora de una persona. Las historias acerca de algunos de los

emprendedores de más éxito demuestran que muchos de ellos

alcanzaron éxito, después de haber fracasado en anteriores aventuras. 

5. CASO PRACTICO

En el caso de mercado de bebidas gaseosas, Coca Cola y Pepsi tienen

juntas la mayor cuota de mercado y donde predomina claramente la

competencia imperfecta. Si el precio medio de las gaseosas de otros

productores del mercado es de U$ 0.75, Pepsi puede ser capaz de fijarlo

en U$0.70 u U$0.80 y seguir siendo una empresa viable. Difícilmente

podría fijarlo en U$0.40 o U$0.05 la lata, ya que a esos precios

seguramente quebraría. Vemos entonces, como se mencionó

anteriormente, que el competidor imperfecto tiene, al menos, un cierto

grado de maniobra para fijar su precio.

6. CONCLUSIÓN

La cultura es lo que no define como personas en el mundo, la cultura

organizacional es lo que dice quiénes somos en una determinada

34

empresa y esta viene dada por el reglamento y la visión de la empresa.

Este comportamiento de los colaboradores de una empresa viene dado

por la actitud de la misma hacia la sociedad y es esto lo que define como

también será la productividad de esta.

7. BIBLIOGRAFIA

- Lador, G. (n.d.). Cultura organuzacional. Retrieved from Monografias:

- Campbell, A. y Kiran, T. (1990). La Misión de los negocios. Ed. Díaz de

Santos, Madrid.

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de la vida organizacional. Fondo Educativo Interamericano. México.

- Robbins, Stephen P. (1996). Comportamiento organizacional: teoría y

práctica. Prentice-Hall Hispanoamericana. México.

35

CAPITULO IV: PROCESO DELA COMUNICACIÓN

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación pretende mostrarnos todo lo referente al

proceso de comunicación: La comunicación es el proceso en que intervienen

dos autores auxiliados por unos medios para que el mensaje objeto de la

comunicación circule desde el origen hasta el destino. La comunicación es un

elemento dinámico. Los teóricos entienden la comunicación como un proceso

que establece una relación de las personas entre si y las organizaciones

sociales de forma que la comunicación influyen la vida del ser humano tanto en

36

el aspecto individual como en su dimensión social. No hay ningún acto de

comunicación en el cual no haya persuasión. Detrás del acto de comunicar hay

una intencionalidad. La información existe aunque no sea comunicada, es una

información trasmitida y recibida. 

Se mostrara también un caso práctico donde aún faltan acomodar algunos

puntos para poder realizar una comunicación 100% efectiva dentro de la

organización.

1. ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

La comunicación es el fluido vital de una organización y los errores de una

comunicación han producido, en más de una organización, Sin una

comunicación efectiva entre los gerentes y sus colaboradores, el patrón

de las relaciones, dentro de lo que llamamos organizaciones, no le servirá

de mucho a nadie.

La diferencia entre una comunicación efectiva y una inefectiva puede

radicar en el grado en que las partes que se comunican manejen

debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicación: las

diferencias de percepción, las emociones, las incongruencias entre la

comunicación verbal y la no verbal y la confianza previa de las partes.

Todos los factores relacionados con la comunicación interpersonal se

aplican también en la comunicación dentro de la organización; no

37

obstante hay varios elementos muy singulares de las organizaciones, que

influyen en la efectividad de la comunicación, tales como la estructura, la

autoridad y el diseño de los trabajos.

2. LA COMUNICACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

Según Bartoli, (1992), la comunicación es uno de los principios más

importantes de las actividades administrativas. Sin ella, no se pueden

intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e

información de su mente a otras mentes. La efectividad de esta

transmisión, lo que el gerente sabe, piensa y cree, determina y condiciona

las realizaciones administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de

otra persona estimula la comunicación. Es una propensión humana

universal.

El entendimiento es el objetivo de la comunicación. Esto enfatiza la

necesidad de conocer el tema. De estar consciente o de averiguar lo que

sabe el receptor respecto de él, y anticipar las preguntas y las respuestas.

El gerente astuto sabe que la gente está influida por muchos factores y

los toma en cuenta al interactuar con ella. La comunicación es

esencialmente una transmisión humana y toda persona que desea

comunicarse con otra se enfrenta a la influencia e importancia del

comportamiento humano. Siendo sensible a las necesidades y

sentimiento de la otra persona, es una parte importante del esfuerzo de la

comunicación. La sencilla verdad es que la comunicación, es difícil entre

dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. Siempre está

presente la necesidad de comunicarse con efectividad. Toda oportunidad

es una ocasión para mejorar la capacidad administrativa. De manera

específica, la comunicación capacita al gerente para obtener datos para la

toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qué

acciones son necesarias.

La comunicación es un medio, no es un fin. Hace posible el proceso

administrativo y sirve como lubricante para su operación uniforme. La

comunicación ayuda a que la planeación administrativa sea bien

ejecutada, que se ejecute con eficiencia la organización administrativa.

38

El éxito de la comunicación es el resultado y no la causa de la

administración competente. Se concibe que uno pudiera ser un

comunicador excelente, pero un mal gerente. Sin embargo, un gerente

competente casi siempre es un buen comunicador en realidad, la

comunicación nunca debe ser considerada como una actividad

independiente.

Al respecto James A y F. Stoner (1998) en su libro Administración, define

a la comunicación de esta manera “Es el intercambio por medio de las

palabras, cartas, símbolos o mensajes, y también como la manera por la

cual el miembro de una organización comparte con otro significado y

comprensión”, (p.12

3. PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

Según Scott y Terence, (1976): "La primera consideración en la

comunicación administrativa es determinar el propósito exacto en

términos de la respuesta del receptor", (p. 21).

Según Jennings, (1998), identificaron cuatro principales objetivos que

sirven el proceso de comunicación en las organizaciones:

Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales por los

subordinados al permitirle discutir actitudes, resolver ambigüedades

respecto a los puestos, y arreglar conflictos entre los grupos y los

individuos.

Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales motivando,

controlando y evaluando el desempeño del personal. La comunicación es

la principal herramienta del líder para persuadir a los seguidores y obtener

su cooperación. Asignar tareas, emitir órdenes, elogiar el desempeño y

criticar los errores implica cierto grado de comunicación efectiva.

Proporcionar los datos necesarios para tomar decisiones. La

comunicación es la función vital de la información para resolver los

39

problemas sencillos o complejos y tomar decisiones precisas para influir

de manera positiva en el desarrollo organizacional.

Clasificar las responsabilidades de tareas, identificar los puestos de

autoridad y definir responsabilidades para el desempeño. Los

organigramas, programas de información y los procedimientos Standard

de operación intentan encausar las decisiones y proporcionar un conducto

formal de comunicación para el control administrativo de las

organizaciones.

4. TIPOS DE COMUNICACIÓN

La comunicación en la organización es de diferentes tipos, cada uno con

características especiales que son necesarias para distinguir parasu uso

apropiado. Dada la gran importancia de este proceso, es especial, como

motivador del trabajo, ya que la buena comunicación estimula el sentido

de participación y el interés por el trabajo de cada uno de los individuos

que componen una organización, Koontz y O`Donnnel (1979).

A continuación se destacan los tipos de comunicación:

La Comunicación Ascendente y Descendente en las Organizaciones:

En las Organizaciones se tienen diferentes niveles jerárquicos que se

comunican entre sí, la comunicación descendente es aquella que fluye de

los altos niveles jerárquicos a los inferiores. La comunicación ascendente

es aquella que fluye de los niveles inferiores hacia la alta gerencia. La

comunicación descendente se traduce, generalmente, en instrucciones,

órdenes y notas sobre lo que debe hacerse para el cumplimiento del

trabajo. La comunicación ascendente, generalmente, son informes,

sugerencias y quejas relacionadas con la ejecución del trabajo.

La Comunicación Oral: Es aquella con la cual se comunican dos

interlocutores. Este es uno de los tipos de comunicación más importante

que debe utilizar aquellas personas que dirija un grupo de trabajo. Un

dirigente debe demostrar una gran capacidad y eficiencia para expresarse

y dar las instrucciones ante sus subordinados. La comunicación verbal

tiene la ventaja de ser muy rápida, de permitir un intercambio cara a cara,

40

que propicia la amistad y a la vez estimula la claridad y el entrenamiento

de la información entre las personas.

La comunicación escrita: es aquella que se expresa por medio de las

palabras escritas. Es de gran valor en las organizaciones, especialmente

cuando se requiere de información a disposición, para consultas

posteriores, cuando se desea almacenar datos o detalles sobre una

operación. Toda información escrita deberá estructurarse de una manera

clara y sencilla, de manera que su mensaje sea bien presentado y fácil de

entender. Las cualidades que toda buena comunicación escrita debe

tener son que la información sea clara, completa, concisa y correcta. La

comunicación tiene la desventaja de fluir con mayor lentitud que la

comunicación verbal, por lo tanto, no se adecua a los procesos de la

organización cuando son necesarias las instrucciones para obtener

cambios rápidos que modifiquen el comportamiento organizacional. En

este caso, si se utiliza para dar órdenes, esta llegarían tarde y las

respuestas o feedback para el control tampoco llegaría a tiempo.

La Comunicación Formal: Es aquella que utiliza los canales establecidos y

estructurados en la organización para transmitir la información. Estos

medios normales son las reuniones departamentales, los informes

escritos, los carteles, las cartas, las revistas de la empresa y otros que

planifican dentro de la organización pueden ser definidos en el

organigrama de la empresa. El organigrama describe las líneas oficiales

de autoridad, poder, responsabilidad de la organización a la vez que

define los canales comunicacionales regulares. La estructura formal de la

organización afecta el comportamiento de los individuos, especialmente

en la comunicación. Si la estructura de la organización no existiera las

relaciones entre supervisor y los subordinados serian diferentes. Una

persona no se comunica con su supervisor de igual forma como lo haría

con una persona que se encuentre a su nivel. Esta modificación de la

conducta varía según el nivel de dependencia del subordinado con

respecto al jefe. Si sus asensos y futuro en la empresa dependen mucho

del jefe, la comunicación del subordinado tendera a impresionar en la

41

forma más favorable. Como consecuencia, la información formal

ascendente artificiosamente adaptada.

La comunicación informal es aquella que nace de la organización

informal, en virtud de los intereses grupales y personales de los diferentes

individuos que componen la organización. Por medio de ella se satisfacen

las necesidades de comunicación insatisfechas en la organización formal.

Tiene la ventaja de ser directo, rápido y flexible. Aunque no tiene acceso a

las fuentes oficiales de información, se ha comprobado que su grado de

certeza y confiabilidad es muy alto. Las investigaciones han demostrado

que tres cuarto de la comunicación informal tienen un elevado índice de

certidumbre. Sin embargo, este tipo de comunicación es peligroso,

cuando se presta al rumor malintencionado de la comunicación

deformada.

5. CASO PRACTICO

Las entidades financieras de nuestro país tienen una gran gama de

demanda en el ámbito financiero, por esta razón su nómina de personal

supera los miles de personas, esto ha permitido el prestigio y la

aceptabilidad de estas; no obstante al recurso humano no se le ha dado la

importancia que tiene dentro de toda organización, en el sentido de

prestarle el adiestramiento necesario en cuanto al manejo de las

relaciones interpersonales, esencial en este tipo de empresa, en tanto que

se aprecia la existencia de problemas en el ámbito de la comunicación,

específicamente entre el supervisor y supervisados del área del

departamento de Fideicomiso del Banco Continental.

Es importante para cualquier organización el proceso de la comunicación

entre sus empleados, ya que permite fluidez de la información y simplifica

los procesos administrativos, además de mejorar las relaciones

interpersonales de los trabajadores

Para conocer los aspectos más relevantes del problema que intervienen

en el desempeño de las funciones del referido departamento por ende en

la empresa, observaremos el desarrollo de las labores del área de

Fideicomiso y su incidencia en la respuesta rápida y oportuna

42

que deben obtener los clientes, al momento de solicitar cualquier tipo de

información propia del área. Al igual se analizarán los sistemas de

información a fin de visualizar su aprovechamiento de manera eficiente y

eficaz; además si están acordes al desarrollo y crecimiento que requiere

el departamento.

En la organización estudiada, constantemente existen fallas en la

comunicación interpersonal entre el supervisor y los supervisados, por

cuanto se presentan diversas situaciones que influyen negativamente en

el desempeño del trabajo diario, y por supuesto en la atención al cliente:

entre ellas podemos mencionar: (a) falta de coordinación en la asignación

de tareas que deben realizar los analistas; (b) imposibilidad por parte de

los analistas de emitir opiniones referentes a cualquier problema o

interrogante dentro del área, a fin de dar una respuesta rápida y oportuna

a los clientes; (c) saturación de líneas telefónicas, toda vez que el

personal cuenta con una sola línea, la cual no es suficiente para atender

el volumen de clientes propio de esta entidad; (d) la ubicación inadecuada

de la gerencia del departamento de Fideicomiso de la precitada entidad

financiera, con relación a la de los analistas que laboran para dicho

departamento, por cuanto la primera está ubicada en el piso tres (3),

mientras que el grupo de analistas se encuentran destacados en el piso

uno (1), evidenciándose lo inaccesible de la comunicación, al tener que

desplazarse entre un piso y otro, ya que a través de la comunicación

telefónica es imposible.

Lo antes planteado ocasiona a su vez una serie de trastornos que

paralizan o retrasan procedimientos importantes dentro del área y por

consiguiente para la empresa; además de ocasionar el descontento de los

clientes y la falta de motivación de los analistas.

Lo más negativo de esta situación es que continuamente se observa que

el gerente del área asigna el trabajo a sus empleados sin justificación ni

razón lógica, por tal motivo éste actúa agresivamente ante cualquier

nueva sugerencia o duda que presenten los empleados.

Igualmente no permite opiniones sobre cambios para ser más funcional el

trabajo, sus respuestas son vagas e inconsistentes.

43

Todo esto ha traído como consecuencia que el trabajo se considere una

carga pesada y poco estimulante.

6. CONCLUSIONES

La comunicación corporativa abarca todo un sistema a través del cual se

transmite y distribuye la identidad de la empresa y sus trabajadores, a sus

clientes, al público en general.

La palabra Corporativa sugiere la integración de los medios y mensajes a

los fines de la empresa. Además la Comunicación lo que busca entonces

es reforzar por vía oral, impresa, audiovisual esos valores para asegurar

un mayor bienestar y maximizar la productividad dentro de la misma a

través de canales de comunicación bidireccionales, y al mismo tiempo se

logra informar a públicos de sus políticas, planes y beneficios abocados

hacia la comunidad.

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- Kopelman, R., (1988). Administración y Organización para la nueva

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- Stoner, J. (1998). Administración. Caracas: Mc. Graw Gill.

- Tereay, G. (1983). Principios de la Administración. México: Mc Graw Hill.

- Hodgetts, R., y Steven, A. (1994). Comportamiento en las

Organizaciones.

CAPÍTULO V: ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

VOLUMENES. TIEMPO. EFICIENCIA. CLIENTES.

EMPLEADOS.

INTRODUCCION

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Cada día es más importante conocer nuestros competidores, ya que al tener un

punto de referencia se pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en

los que nos encontrábamos en notable desventaja

Muchas veces al emprender una idea de empresa, pensamos en cómo

satisfacer al cliente, cómo hacer para vender más, como conseguiremos

recursos, etc., y dejamos a un lado un factor muy importante que es el de

determinar quienes son nuestros competidores, cómo actúan y cuáles son sus

características. Ayudarla cuando se necesite.

Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quiénes

son sus competidores y qué están haciendo. Es recomendable que identifique

el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar

mercado, ya que con esta información podrán determinarse, con mayor

facilidad, las estrategias de posicionamiento que deberá seguir su empresa

para entrar y desarrollarse en el mercado.

Amigo empresario y/o comerciante detallista, el siguiente manual ha sido

preparado especialmente para usted, léalo con mucha atención y trate de

entender cada tema descrito. Esto que va a realizar se llama: Análisis de la

competencia. Los temas se han preparado con una explicación breve de cada

punto e ilustraciones para facilitarle su comprensión. Habrá un instructor que le

ayudará a resolver todas las dudas que llegue a tener durante el curso

1. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que

para planear estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una

compañía debe averiguar todo lo posible de las que directamente

compiten con ella. Esto con el fin de determinar en qué se aventaja a

algunas y en qué nos encontramos rezagados con respecto a otras.

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Por tal razón al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es

decir, determinar quiénes son las empresas que están en capacidad de

"robar" clientes potenciales a la compañía.

Para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung, Sony es su

enemigo número uno y para Mercedes, BMW es su eterno contrincante.

Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso es

determinar sus principales objetivos, es decir, qué buscan en el mercado

y qué motiva su comportamiento. Recordemos que no siempre la finalidad

de una compañía es maximizar sus utilidades, muchas veces algunas

sólo quieren satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelación,

pudiendo haber tenido más utilidades utilizando otras estrategias.

Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores

y mientras más parecidas sean éstas a las de la compañía, más rivalidad

existirá. Coca-Cola y Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio,

atacan casi siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura es

casi idéntica en todo el mundo. El objetivo por lo tanto es estudiar

detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad,

mezcla del producto, servicios, precios, distribución, publicidad, ventas,

etc.) y recolectar información que servirá para el desarrollo del producto

propio de una compañía.

Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinará si

han servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se

medirá la fuerza y la debilidad de un competidor y se atacará donde exista

la posibilidad de actuar o se compararán los puntos fuertes de la

competencia con los propios y se tratará de mejorar.

2. VOLÚMENES, TIEMPO, EFICIENCIA, CLIENTES, EMPLEADOS

Administración y gerencia son conceptos que están estrechamente

relacionados, ya que la definición de uno involucra la función del otro. La

administración implica la coordinación y la supervisión de actividades

laborales, garantizando que estas sean cumplidas con eficiencia y

eficacia. Esta misma es la función principal del gerente, quien debe estar

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en permanente contacto con los empleados de una organización. He aquí

la variable más importante relacionada con la lealtad de los empleados y

la productividad de una empresa: la calidad de la relación entre los

empleados y sus jefes directos, ya que como parte de la función del

gerente, esta ayudar a otros a realizar su trabajo. Existe una clasificación

de gerentes según los niveles organizacionales. En la base de la pirámide

están los gerentes de primera línea, quienes dirigen el trabajo del

personal involucrado con la producción de la empresa, o con el servicio al

cliente. Estos suelen tener cargos como supervisores, gerentes de turno,

gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Le

siguen los gerentes de nivel medio, quienes dirigen el trabajo de los

gerentes de primera línea, y suelen llamarse gerentes regionales, líderes

de proyecto, gerentes de tienda o gerentes de división. En el nivel

superior están los gerentes de nivel alto, responsables de tomar

decisiones en las organizaciones, de establecer planes y objetivos que

afectan a toda la empresa.

Existen dos conceptos importantes que envuelven la administración.

Eficiencia (medios) y Eficacia (fines). La eficiencia apunta a la obtención

de resultados haciendo uso de la menor cantidad de recursos “hacer bien

las cosas”. La eficacia apunta a la realización de actividades que lleven al

logro de los objetivos “hacer las cosas correctas”.

Según Henry Fayol, siendo la administración la función principal de un

gerente, este debe ejecutar cuatro funciones claves: Planeación,

organización, dirección y control. En la planeación el gerente debe definir

objetivos, establecer estrategias en el mejor tiempo posible para lograrlos

y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. En la

organización el gerente debe acordar y estructurar el trabajo para cumplir

las metas de la empresa. En esta función se determinan las tareas a

realizar y quien las llevará a cabo, como se agruparán, quien le reportará

a quien y donde se tomarán las decisiones. La función de dirección la

ejecuta el gerente al trabajar con el personal, y a través de ellos cumplir

con los objetivos. El gerente motiva, ayuda a resolver conflictos, influye en

las acciones del personal, escogen canales de comunicación efectivos y

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lidian con el comportamiento del personal. El gerente dirige. La última

función de la administración o del gerente es el control. Teniendo los

objetivos y planes establecidos (planeación), tareas y acuerdos

estructurales definidos (organización), gente contratada, entrenada y

motiva (dirección), es necesario que haya una evaluación para observar si

todo marcha según lo planeado y asegurarse que los objetivos están

siendo cumplidos, que el trabajo se está llevando a cabo de la manera

que debe ser. En la función de control, el gerente debe realizar un

seguimiento y evaluar el rendimiento, el cual debe compararse con los

objetivos establecidos. En caso que los objetivos no se cumplan, el

gerente debe reajustar el trabajo. El proceso de seguimiento,

comparación y corrección es la función de control.

3. EL VALOR DEL CLIENTE

En la mayoría de los casos, se desconoce el valor objetivo y mensurable

de un cliente. Muchos confunden la clasificación de los clientes con su

valor, considerándolos de acuerdo a la envergadura económica de sus

compras a lo largo del tiempo.

Éste es un concepto erróneo, debido a que si una empresa sólo valora a

sus clientes por lo que van a aportar durante un determinado tiempo,

puede caer en la trampa de crear una cultura de servicio orientada a

buscar constantemente clientes nuevos más que a retener a los actuales.

En realidad, el valor objetivo y mensurable de un cliente es, lo que le

costará a la empresa reemplazarlo por otro de las mismas características

de consumo. Dicho valor es el resultado de sumar lo invertido en tiempo,

folletos, publicidad y promociones, entre otros, para conquistar a un nuevo

cliente que sea capaz de reemplazar al perdido. En función de esta

perspectiva para determinar el valor de un cliente, las empresas pueden

comprender fácilmente el concepto de que siempre es mejor y menos

costoso invertir en esfuerzos para mantener a un cliente que, reemplazar

o recuperar a uno perdido. El costo de reposición es casi siempre mayor

al que se puede invertir en acciones de retención, debido a que para

atraer a un cliente nuevo hay que recomenzar todo un costoso proceso de

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seducción. Además, se suma el hecho de que los clientes no tienen un

comportamiento de compra en común. Algunos compran más que otros. A

veces sucede que el cliente que abandonó a la empresa es del segmento

de clientes que más compra, y puede ser que se necesite más de un

nuevo cliente para reemplazarlo. En consecuencia, la inversión para

atraer a los nuevos reemplazantes será aún mayor que la que se requería

para mantenerlo como cliente de la empresa.

4. IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional

para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la

venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que

mantener uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito

la actuación de la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben

de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las

finales menores costos de inventario.

Malcom Peel, por ejemplo, destaca entre los principales puntos del

servicio al cliente que "La Dirección ejecutiva debe ser responsable

funcional de todos los aspectos del servicio al cliente "; "La formación

debe ser especial en todo el personal que esté en contacto con el cliente

", "El vestuario tiene que ser impecable de quienes entren en contacto con

el cliente " y "La autoridad expresa, debe en el personal de las sucursales

para solucionar problemas de servicio"; puntos en los cuales descansan

las principales situaciones que caracterizan al servicio al cliente.

5. CASO PRACTICO

“EFICACIA Y EFICIENCIA”

En la casa de modas CHANEL llegó un nuevo diseñador quien pasó a

tomar el mando de la misma. Este nuevo diseñador llegó con muchas

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ideas nuevas e innovadoras, las cuales quería poner en práctica

inmediatamente. Durante los cuatro meses siguientes a su llegada se

presentaron distintos casos referentes a la eficacia y a la eficiencia.

Dichos casos se presentan a continuación:

*Ni Eficaz ni Eficiente

Durante el primer mes el diseñador propuso como meta a la casa de

modas producir 60 bolsas tejidas y un total de dos metros de hilo por

bolsa. Pasado el mes, el gerente presentó su informe al diseñador y se

descubrió que no se habían logrado producir las 60 bolsas durante el

mes; además se utilizó 1.5 metros más de hilo y trabajaron dos personas

por bolsa, en lugar de una.

*Eficaz pero no Eficiente

Durante el segundo mes de trabajo el diseñador propuso como la

siguiente meta producir 40 playeras, utilizando solo un metro de tela y

trabajando una sola persona por playera. Al final del mes, nuevamente el

gerente presentó su informe al diseñador y se observó que se había

logrado producir las 40 playeras, pero tuvieron que utilizar un metro de

tela más por playera y además, tuvieron que trabajar tres personas por

playera.

*Eficiente pero no Eficaz

En el transcurso del tercer mes el diseñador propuso como nueva meta

producir 50 mascadas utilizando para su producción cuatro metros de tela

y trabajando una persona por mascada. Finalizando el mes, de nueva

cuenta el gerente entregó su reporte y se descubrió que si se habían

utilizado solo cuatro metros por mascada y trabajado una persona por la

misma, pero no lograron producir más que 35 mascadas.

*Eficaz y Eficiente

Para el cuarto mes el diseñador propuso como una meta más producir 20

pares de zapatos, utilizando seis metros de piel por par y trabajando dos

personas por el mismo. Acabado dicho transcurso de tiempo, el gerente

informo que si se habían logrado producir los 20 pares de zapatos,

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utilizando la cantidad de materia que se había asignado así como también

la mano de obra designada, dentro del tiempo establecido y los

volúmenes deseados.

BIBLIOGRAFÍA

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Shingo – Edit. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1990