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i REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO AVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA MODELO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO PARA UN MUNICIPIO SANITARIO. CASO MUNICIPIO JOSÉ ANTONIO PÁEZ. ESTADO YARACUY. AÑO 2004 Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Gerencia Empresarial Autor : Dra. Beatriz Guzzetta Tutor: Prof. Lídice Sánchez Barquisimeto, Noviembre de 2005
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO AVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
MODELO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO PARA UN MUNICIPIO SANITARIO. CASO MUNICIPIO JOSÉ
ANTONIO PÁEZ. ESTADO YARACUY. AÑO 2004
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Gerencia Empresarial
Autor: Dra. Beatriz Guzzetta Tutor: Prof. Lídice Sánchez
Barquisimeto, Noviembre de 2005
ii
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento al Dr. Eduardo Lapi Garcia, Gobernador
del Estado Yaracuy (2000-2004), por haberme permitido
realizar esta Especialización por medio del convenio con la
UCLA.
A la UCLA, por contribuir con mi preparación.
En fin, a todos los que colaboraron para hacer posible que
saliese a la luz este trabajo.
Gracias…….
iii
DEDICATORIA
A Dios Nuestro Señor, por ser luz y guía en el
camino
A mi mami, por estar siempre conmigo, el merito
le pertenece
A mi papa, que es mi guía y ejemplo, el triunfo es
tuyo
A mis padrinos, que siempre estarán en mi
corazón
A todos mis familiares y amigos, que hicieron
posible este gran sueño
Mil Gracias…….
iv
INDICE GENERAL
pp. ÍNDICE DE CUADROS…....................................................................... v ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………….. vi RESUMEN….......................................................................................... vii INTRODUCCIÓN……………………………………………………………. 1 CAPÍTULOS
I: PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN...................................
3
Caracterización del Problema............................................. 3 Objetivos de la Investigación..................................................... 10 Justificación.............................................................................. 10 Alcance y delimitación..............................................................
12
II: MARCO TEÓRICO..................................................................... 13 Antecedentes de la Investigación............................................. 13 Bases Teóricas........................................................................ 16 Definición de Variables………………………………………….. 43 Glosario de Términos..............................................................
47
III: MARCO METODOLÓGICO.......................................................
50
Diseño de la Investigación........................................................ 50 Población y Muestra................................................................. 51 Técnicas e Instrumento de recolección de Datos............. 53 Procedimiento de la Investigación..........................................
53
IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN Y DE RESULTADOS………..
56
Diagnóstico de la Situación Actual………………………….
56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................ 76
Conclusiones…………………………………………………… 76 Recomendaciones……………………………………………..
79
VI: LA PROPUESTA ……………………………………………….. 80
v
Presentación…………………………………………………… 80 Fundamentación…………………………………………………… 81 Objetivos de la propuesta ……………………………………….. 81 Contenido de la propuesta………………………………………… 81 Estudio de Viabilidad ……………………………………………. 82 Propuesta …………………………………………………………... 85
REFERENCIAS...................................................................................... 100
ANEXOS................................................................................................. 103
A: Matriz de Análisis FODA............................................................... 104
B: Matriz PEEA……………………………………………………………….. 106
vi
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO
pp.
1: Matriz FODA……………………………………………………….. 38
2: Matriz de estrategias básicas…………………………………….. 40
3: Operacionalización de la Variable............................................. 45
4: Cuadro Metodológico................................................................. 46
5: Población…………………………………………………………….. 52
6: Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades…………………….. 57
7: Elementos jerarquizados ………………………………………….. 59
8: Proyección Externa: Oportunidades y Amenazas…………….. 60
9: Elementos externos jerarquizados ………………………………. 62
10: Primeras Causas de Consulta. Municipio José A. Páez. Año 2003………………………………………………………………….
70
11: Primeras Causas de Consulta. Municipio José A. Páez.
Primer semestre 2004………………………………... 72
12: Tasas de Morbilidad por 10.000 habitantes: Años 2003 y Primer Semestre 2004……………………………………………
74
vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO
pp.
1: Modelo de Gerencia Estratégica ………………………………….. 19 2: Representación Gráfica de las diez primeras causas de
consulta en el Municipio Páez. Año 2003……………………….
71 3: Representación Gráfica de las diez primeras causas de consulta
en el Municipio Páez. Primer Semestre 2004…………………….. 73
4: Análisis comparativo de las tasas de morbilidad: 2003-primer semestre 2004………………………………………..
75
viii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
MODELO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO PARA UN MUNICIPIO SANITARIO. CASO MUNICIPIO JOSÉ ANTONIO PÁEZ.
ESTADO YARACUY. AÑO 2004
Autor: Dra. Beatriz Guzzetta Tutor: Prof. Lídice Sánchez
Fecha: Septiembre de 2005
RESUMEN La investigación tuvo como objetivo diseñar un plan de desarrollo
estratégico para el Municipio Sanitario José Antonio Páez del Estado Yaracuy, para lo cual se desarrolló un estudio del tipo proyecto factible, sustentado en una investigación de campo, en la cual se definió como población a los integrantes de los equipos de salud del Municipio y sus establecimientos adscritos, siendo la muestra igual a la misma, para un total de diecinueve (19) personas, las cuales participaron en sesiones de trabajo de grupo a fin de identificar primeramente los elementos FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), los cuales combinados convenientemente mediante la aplicación de los métodos referenciados en las bases teóricas permitieron el diseño de las estrategias de desarrollo para el Municipio Sanitario. Estos resultados se vaciaron en una matriz de análisis que fue el instrumento a utilizar. Entre las principales conclusiones se destaca que existen algunas dificultades que fueron diagnosticadas como parte del presente estudio, mediante las técnicas de la Gerencia Estratégica, pero las mismas pudieran comenzar a solucionarse en función de la aplicación del Plan Estratégico propuesto, el cual ha surgido del trabajo en equipo de sus integrantes, quienes identificaron y jerarquizaron los elementos FODA y las estrategias diseñadas y, por tanto, debe garantizar a corto y mediano plazo los objetivos planteados. Descriptores: Gerencia Estratégica, Sector Salud, FODA
1
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de la Administración Pública en el mundo están
experimentando cambios muy significativos. En la mayoría de los países
de la región se han puesto en práctica procesos de modernización de las
estructuras de los servicios que prestan los gobiernos, transformándolas
en modelos abiertos que facilitan la gestión.
En este sentido, las reformas también se han venido aplicando al
sector salud, llevando a una nueva definición de la función de los entes
rectores, actividades en las cuales también Venezuela y en particular el
Estado Yaracuy ha participado en forma directa.
De esta manera, en el presente trabajo de investigación se aborda el
estudio de un Modelo de desarrollo estratégico para una organización de
salud, en este caso se aplica al caso del Municipio Sanitario José Antonio
Páez del Estado Yaracuy, considerando que en esta entidad de salud, se
han venido aplicando nuevas formas de prestación de los servicios, así
como un nuevo modelo de prestación de los servicios.
Para cumplir con los objetivos previstos en la investigación, la misma
se estructura, en Introducción, seis capítulos, Referencias y Anexos: En el
Capítulo I, El Problema, se realiza la descripción de la problemática que
enfrenta el sector salud en Venezuela y se plantea la situación actual del
Municipio Sanitario José Antonio Páez, en cuanto a la necesidad de
utilizar métodos de la Gerencia Estratégica para su desarrollo
organizacional, exponiéndose los objetivos, general y específicos de la
investigación, así como la justificación de la misma.
En el Capítulo II, Bases Teóricas, se presentan los antecedentes
investigativos del tema seleccionado, las bases conceptuales que
sustentan el abordaje del problema, el sistema de variables, y la definición
de los principales términos utilizados.
El Capítulo III, Marco Metodológico, contiene los elementos relativos
2
al tipo y diseño de la investigación, así como la determinación de la
población y muestra, instrumentos y técnicas de recolección de datos, así
como el procesamiento de la información.
En el Capítulo IV, Resultados, se expone el análisis e interpretación
de la información obtenida a través de la aplicación de las técnicas
definidas con los integrantes de la muestra seleccionada, así como el
análisis de los datos recolectados en el desarrollo del proceso de
investigación.
Por su parte, en el Capítulo V, se presentan las conclusiones a las
que se arriba como resultado del estudio realizado, y las recomendaciones
que constituyen la solución al problema planteado, para finalizar con el
Capítulo VI, que presenta la propuesta realizada como resultado de la
investigación, consistente en el Modelo de Desarrollo Estratégico para el
Municipio Sanitario José Antonio Páez del Estado Yaracuy.
3
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Caracterización del Problema
La transformación profunda del sector salud que se ha llevado a cabo
en el Estado Yaracuy, ha permitido que se garantice la calidad de los
servicios, se humanice el trato hacia el usuario y se logre la armonía en un
ambiente de satisfacción, tanto para el usuario como para el prestador del
servicio. Se está logrando que los centros de salud del Municipio presten
un servicio eficiente y eficaz con especial consideración a la dignidad
humana, se ha comprometido a la sociedad civil organizada en la
dirección, administración y control de los centros de salud. Se ha
trabajado con equidad y justicia social, y se ha logrado mayores niveles
de salud del pueblo con sus comunidades. Se les ha atendido en los
diferentes programas que los protegen de las enfermedades y se han
utilizado medidas de prevención y mantenimiento para el pleno disfrute de
la salud de la población.
El sistema de Salud ha venido realizando importantes reformas, con
los avances de la Descentralización de la Salud a cargo del Instituto
Autónomo de la Salud del Estado Prosalud-Yaracuy en el año 2000, el
Estado Yaracuy que anteriormente estaba dividido en cinco Distritos
Sanitarios, formados por un equipo de Salud para cada uno de los
Distritos siendo el Municipio “José Antonio Páez “junto al Municipio
“Peña “el Distrito Sanitario numero tres, queda dividido en catorce
Municipios Sanitarios con un equipo de Salud para cada uno de ellos, y
contando con la Ley de Salud del Estado Yaracuy (2000)
4
La Descentralización de la Salud más que un hecho eventual ha sido
un proceso permanente, ya que desde los inicios se ha trabajado en
conjunto con la Participación ciudadana para llegar a las comunidades.
Para lograr que la comunidad sea participe es necesario: El
autoconocimiento, es decir que conozcan sus problemas; la autoestima,
que crean en los que se está haciendo, y la autorregulación, que se
corresponde con el saber hasta donde se va llegar. Todo esto para
brindarle al paciente (usuario), un mayor beneficio, la población ha
adquirido un mayor protagonismo que suele expresar como fuerte presión
o demanda al sector para su atención, claramente conceptualizada como
un derecho independiente del paciente: usuario, beneficiario, cliente; todos
confluyen en valorizar su atención su opinión y satisfacción como una
variable de resultado del proceso de atención.
El equipo de Salud del Municipio José Antonio Páez esta integrado
por un Medico Coordinador con su secretaria, una Enfermera
Coordinadora, un Coordinador de Personal, un Asistente a Inspector
Sanitario, una Trabajadora Social, un Contralor de Insumos o Almacenista,
y un Contralor Sanitario.
Para el momento de inicio de la investigación y según información
aportada por las autoridades del Municipio (2004), esta organización
sanitaria atiende a una población de dieciséis mil ochocientos dieciséis
(16.816) habitantes y sanitariamente está formado por: un Centro de
Medicina Familiar (C.M.F.) el cual tiene una emergencia que funciona las
24 horas del día, tres Centros de Atención Medico Solidaria (C.A.M.S.), y
cuatro Ambulatorios Rurales tipo I, cada uno de estos formado por su
personal asistencial adecuado para cada uno de ellos.
El C.M.F está integrado por: un medico coordinador, varios médicos
rurales, un medico de familia, medico pediatra, una enfermera
coordinadora y personal de enfermería, un medico cardiólogo (itinerante,
cada quince días), un medico venereólogo, un medico veterinario, una
5
promotora social, un odontólogo, un asistente de odontología, un técnico
de registro y estadística (este personal se localiza en el área de
emergencia que funciona las 24 horas del día, se tiene en cuenta que el
C.M.F., está dividido en dos infraestructuras: una en la cual se atienden
las emergencias, se ingresa al paciente pedíatra que amerite permanecer
en observación, sala de parto, consultas de odontología, entre otras
cosas, y otra que es el área integral el cual tiene el personal de consulta y
personal de enfermería entre otros), además cuenta con personal de
mantenimiento, personal de limpieza, vigilantes y chofer. Así mismo
tiempo se cuenta con un Laboratorio el funciona en horas de la mañana en
el área de emergencia. El horario varia, de 8 am a 1 pm, y de 8 am a 3
pm. En los actuales momentos se cuenta con dos ambulancias en el área
de emergencia, totalmente equipadas y con su personal paramédico
adiestrado. Este centro de salud se localiza en el área urbana.
Los C.A.M.S., están integrados por un medico y su enfermera, junto
al personal de limpieza y voluntarios del mismo. Con un horario de 8 am a
4 pm, estos centros de salud se localizan tanto en el área urbana como
rural.
Los Ambulatorios Rurales tipo I, se localizan en las áreas rurales
dispersas y cuenta con un médico dos veces a la semana y auxiliar de
enfermería de lunes a viernes, el cual tiene el horario de 8 am a 3 pm.
El C.M.F., y los C.A.M.S., son manejados por una ONG
(Organización no gubernamental), la cual se encarga de administrar los
recursos que le destina Prosalud para un mejor manejo del centro.
Además la ONG del C.M.F. también se encarga de cualquier gasto que
pueda ocasionarse en los ambulatorios rurales. Estos recursos están
destinados para el pago de personal, compra de material de limpieza, de
oficina, gasolina o cualquier arreglo o compra que se pueda suscitar.
Estos recibos son rendidos a Pro salud mensualmente y es ratificado o
avalado por el medico coordinador del municipio.
6
El Municipio Sanitario “José Antonio Páez”, atiende a la población
con un programa de “Atención Integral”, esto quiere decir que se ve al
paciente como un todo, en todos sus aspectos, por así decirlo se “pasea”
al paciente por los diferentes programas que pertenecen a “Atención
Integral”, dichos programas de acuerdo con el documento del Ministerio de
Salud y Desarrollo Social, MSDS (2001), el cual norma la aplicación de
esta estrategia de atención en la red ambulatoria son los siguientes:
Programa de atención al niño y al adolescente, este incluye los siguientes:
a) Atención al Lactante y Preescolar, atendiendo niños de 0 a 6 años,
teniendo en cuenta que los niños de 0 a 4 años tienen el programa de
control de enfermedades diarreicas (CED), al mismo tiempo se supervisan
las sales de rehidratación oral (UROC), al igual que se pasean por el
programa de asma;
b) Atención en Salud Escolar, el que es atendido por la Red de Salud
Escolar del municipio que es un programa que pertenece a la política de
estado del gobierno regional. En el cual la clínica móvil de salud escolar
se traslada a la escuela atendiendo a niños de 1, 3, y 6 grado, además de
los atendidos en la red ambulatoria del municipio. La red escolar va cada
dos meses a la misma escuela, teniendo en el municipio un total de 13
escuelas;
c) Atención al adolescente;
d) Atención al Adulto de 19 a 59 años y
e) Atención a la Tercera Edad, que incluyen los mayores de 60 años,
a estos pacientes se le pasea por los programas de diabetes,
cardiovascular, programa integrado de Tuberculosis (TBC) y asma, entre
otros.
También se tiene el programa de Atención Integral a la Mujer y Salud
Reproductiva, los cuales a su vez incluyen: atención materna, atención
postnatal, y planificación familiar. Se cuenta con el programa de
Prevención y Control de Cáncer de Cuello Uterino; de Control de
7
Enfermedades de Transmisión Sexual y Sida; de Salud Mental; de
Inmunización; de Educación sanitaria el cual incluye charlas, talleres,
capacitación y asesorías; se realiza la actividad de Visitas Domiciliarias a
los pacientes que lo ameriten. Además se cuenta con el programa de
Zoonosis, que engloban: rabia, leptospirosis, brucelosis, y encefalitis
equina venezolana. Concomitantemente están el programa de
enfermedades endémicas, la cual trata de, parasitosis intestinal, control de
malaria, control de esquistosomiasis, enfermedad de chagas, y muy
importante en esta época el control del dengue; programa de dermatología
sanitaria, el cual tiene a su vez como sub-programas, el hansen y la
leishmaniasis. Al unísono se desarrolla el programa de fauna, que incluye
el control de Aedes Aegyptis, la Erradicación Malaria, Enfermedad de
Chagas, Control de Esquistosomiasis y Control de Roedores y oros
vectores.
Y por ultimo pero no menos importante que los anteriores está el
programa de Control de Higiene de los Alimentos y el de Salud Oral.
Es importante señalar que de acuerdo con el MSDS (2001), el
Modelo de Atención Integral en Salud:
...surge como una estrategia para cambiar la forma como estaba estructurada la organización médica del país, caracterizada por una fragmentación de los servicios y enfocada a la atención de la enfermedad y no de la salud. La concepción de este nuevo modelo no se da de manera fortuita, existían ya algunos antecedentes intentando integrar la atención. Para los años 60 se pretendió hacerlo pero de manera burocrática, se redujo al envío de una comunicación solicitando que se integrara la atención, nunca se dio por falta de conducción. (p. 5)
De este modo, desde su surgimiento el Modelo de Atención Integral
se ha ido consolidando, incorporando acciones que garanticen su
verdadero propósito de prestar un servicio cada vez más eficiente a la
población que acude a los centros de salud.
8
Sin embargo, a pesar de que en el Municipio sanitario José Antonio
Páez, se ha avanzado n la implementación de estas actividades, de
acuerdo con información recopilada en la etapa exploratoria de la
investigación, pudo comprobarse que no existe un plan de desarrollo
estratégico, que pudiera permitir a los directivos del equipo de salud de
esta instancia, fijar las metas a las cuales se desea arribar en el futuro
cercano, de forma de conocer cuáles son sus aspectos positivos y
negativos, tanto internos como externos, y de esta manera, programar
acciones que permiten un perfeccionamiento de la atención en salud.
En este orden de ideas, pudo conocerse, que para el año 2003 el
municipio atendió un total de 25.614 consultas, distribuidas en los diversos
programas, entre ellos se refieren algunos como: 6.279 niños de 0 a 6
años, 3.227 escolares, 2.738 adolescentes, 9.394 adultos y 1.377 adultos
de tercera edad.
Estos pacientes fueron atendidos en los diversos programas que
maneja el municipio, entre ellos se refiere, planificación familiar que asistió
a un total de 537 usuarias planificadas con 1.115 citologías realizadas en
el programa de cáncer de cuello uterino; 3.748 en odontología; 22.582
actividades de educación sanitaria, así como se realizaron 5.699 visitas a
pacientes que así lo ameritaban.
Asimismo, en la vigilancia epidemiológica se atendieron 462 casas
tratadas con larvicidas, se realizaron 865 visitas para el control de Aedes,
no presentándose ningún caso de dengue a nivel del municipio.
Al indagar acerca del funcionamiento del municipio, pudo conocerse
que los lineamientos de salud para el mismo vienen del nivel regional, ya
que la salud como se refirió anteriormente está descentralizada.
De este modo, el equipo de salud del municipio reporta semanal o
mensualmente en forma manuscrita o por la red informática o radial al
ente de salud Prosalud, las actividades administrativas realizadas, al igual
que las ONG(s).
9
El material medico quirúrgico le es suministrado directamente de los
proveedores, los cuales son contratados por el Instituto Autónomo de la
Salud Prosalud- Yaracuy, y éste a su vez se encarga de distribuirlos a los
diferentes centros de salud del municipio, según sus requerimientos. El
personal que se encarga de recibir el material de los proveedores es el
contralor de insumos o almacenista y es el responsable de su distribución
para las diferentes áreas de salud. Los recursos para diversos programas
tales como el de diabetes, cardiovascular, enfermedades endémicas,
fauna nociva, etc., derivan del nivel M.S.D.S. Central, llámese a estos
recursos medicamentos o material a utilizar como por ejemplo el abate en
el programa de control de fauna nociva.
En el año 2003 hubo un déficit de estos recursos para tales
programas y en los actuales momentos está más acentuado ya que el
nivel Central no distribuye lo suficiente, por tales motivos se ha realizado
una planificación para poder atender a toda la población en general.
Cada uno de los miembros del personal de salud, participa y está
comprometido con el Municipio para poder llevar a cabo los diversos
programas que se han venido señalando anteriormente, esto con el fin de
brindarle a la comunidad una mejor calidad de vida con valores
orientadores como: equidad, solidaridad, gratuidad, universalidad,
humanización y la participación ciudadana.
Como resumen de la caracterización del problema en estudio, puede
plantearse que en el Municipio Sanitario José Antonio Páez del estado
Yaracuy, se encuentran creadas las condiciones organizativas y
estructurales para pasar a formas gerenciales superiores en el desarrollo
de su gestión, por lo que se plantean las siguientes interrogantes que da
inicio a la investigación:
¿Cuáles son desde el punto de vista del análisis interno, las
Fortalezas y Debilidades del Municipio Sanitario José A. Páez del
10
estado Yaracuy?
¿Cuáles son desde el punto de vista de la proyección
externa, las Amenazas y Oportunidades del Municipio Sanitario
José A. Páez del estado Yaracuy
¿Será factible elaborar el Plan estratégico del Municipio Sanitario José
A. Páez del estado Yaracuy?
Objetivo General
Diseñar un plan de desarrollo estratégico para el Municipio
Sanitario José Antonio Páez del Estado Yaracuy
Objetivos Específicos
- Determinar, a través del análisis interno, las Fortalezas y
Debilidades del Municipio Sanitario José A. Páez del estado
Yaracuy
- Determinar, a través de su proyección externa, las Amenazas
y Oportunidades del Municipio Sanitario José A. Páez del
estado Yaracuy
- Demostrar la factibilidad de la propuesta
- Elaborar el Plan estratégico del Municipio Sanitario José A. Páez
del estado Yaracuy.
Justificación
11
En el Estado Yaracuy, como en otras entidades regionales
de Venezuela, se lleva a cabo un programa de atención integral en
salud, el cual engloba al individuo como un todo, en conjunto. Es
por ello que el presente trabajo se justifica en primera instancia, a
partir de la necesidad de este municipio pueda contar con un plan
que le permita la proyección del desarrollo de su gestión desde el
punto de vista estratégico, definiéndose las principales áreas en
las cuales debe centrarse la atención, a partir del análisis interno y
la proyección externa que se realice en la etapa de diagnóstico del
estudio.
La justificación práctica de la investigación, se sustenta en la
necesidad de un constante perfeccionamiento del grado de
competencia profesional, los cuales avalan la fundamentación de
un proyecto que garantice y consolide un modelo de desarrollo
estratégico que tenga como valor agregado la asimilación de
nuevas tecnologías, enfoques y modelos de actuación que den
respuesta a las demandas y necesidades de salud de la población,
el cual se realiza sobre la base del análisis FODA para toda la
actividad del Municipio Sanitario y estudiando el sustento técnico
de la planificación estratégica en el Sector Salud.
Por otra parte, la necesidad de profundizar en los aspectos
conceptuales, definen la importancia teórica de la investigación, ya
que toda la información que se recopila puede servir de sustento
en el futuro como un punto de partida para acometer otros trabajos
en éste u otros municipios, lo que también explica la importancia
metodológica, ya que el estudio podrá servir de antecedente para
otros investigadores que también realicen sus proyectos en esta
temática.
Finalmente se refiere la trascendencia de la investigación, ya
que su realización permitirá obtener datos de gran envergadura
12
para el análisis del cumplimiento de las metas establecidas en el
sector salud del municipio, perfeccionando su gestión integral y así
lograr ser el municipio mas saludable del Estado Yaracuy.
Alcance y Delimitación
La investigación ha sido delimitada geográficamente al territorio del
Municipio José Antonio Páez del estado Yaracuy, el cual se encuentra
ubicado al centro-este del territorio del estado Yaracuy, teniendo como
límites al norte el Municipio Urachiche del estado Yaracuy, al sur, el
Municipio Simón Planas del estado Lara, al este los municipios Urachiche y
Nirgua del estado Yaracuy y al oeste el Municipio Peña también del estado
Yaracuy.
El período de tiempo seleccionado para la información estadística
obtenida es el año 2003 y el primer semestre del 2004.
El alcance de los resultados esperados para la investigación es la
elaboración efectiva del plan de desarrollo estratégico del Municipio
sanitario Páez, lo cual comprende la definición de los elementos
estratégicos básicos, tales como misión, visión y objetivos estratégicos,
así como las estrategias de acción derivadas de los elementos FODA:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Con relación a los objetivos del presente estudio, se realizó la
revisión bibliográfica en busca de trabajos que le hayan antecedido y
sirvieran de base y orientación para el desarrollo de la investigación.
Primeramente se cita a Milla y Otero (2000), quienes presentaron
una ponencia al II Encuentro Nacional del Consejo Nacional de Ciencia y
Técnica, CONICYT, en el cual se reflejaron los resultados de la
investigación titulada “Desarrollo estratégico de la Coordinación de
Enfermería de Prosalud Yaracuy”, en el cual el objetivo final planteado
fue obtener las estrategias de desarrollo para la actividad que ejerce esta
coordinación en los diferentes centros de salud del estado Yaracuy.
La metodología utilizada se basó en el enfoque de las estrategias
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
identificando los elementos correspondientes que debía enfrentar esta
coordinación en su trabajo diario y, a partir, de los mismos, y mediante la
aplicación de un Método Estratégico Básico, fue posible diseñar las
estrategias necesarias para el desarrollo de esta importante gerencia.
En el trabajo práctico desarrollado, se aplicaron métodos de
dinámica de grupos, para con los propios protagonistas de la actividad,
determinar las vías de desarrollo más adecuado, obteniéndose como
resultados la formulación de 17 estrategias básicas que debían aplicarse
en diferentes circunstancias y escenarios.
La utilidad de esta investigación con relación a la presente está en
que en la misma se aplica una metodología de desarrollo estratégico a
una organización de salud, lo cual permitirá obtener experiencias en
15
cuanto a como formular los lineamientos básicos del estudio que se
realiza.
Asimismo, Lugo (2001), elaboró un estudio monográfico, titulado
“Problemática en la ejecución de modelos de Planificación Estratégica
desarrollados en otros países para aplicarlos en Venezuela” en el cual
formuló como objetivos analizar esta problemática con vistas a
determinar sus ventajas y limitaciones.
La metodología utilizada consistió en un estudio de tipo
monográfico, sustentado en una investigación documental, en el cual se
obtiene como resultado que la planificación estratégica puede ser
entendida como un estilo gerencial que se manifiesta en la conciencia de
la necesidad de que la organización actúe en función de su entorno, se
amolde a él, cree valores y a su vez establezca un norte, un rumbo o una
dirección que permitan al ente que la ejecute, lograr una posición sólida
a través de ventajas competitivas.
Como resultado del trabajo realizado en esta investigación, se tiene
que el autor concluye que no es posible la aplicación de la Planificación
Estratégica en forma indiscriminada, sin analizar y adecuar los alcances
de su aplicación, por o que cualquier intento de desarrollo de estrategias
en organizaciones venezolanas debe ser contextualizado a las
condiciones concretas del país, región y empresa especifica en el cual se
plantea la aplicación.
El aporte y utilidad de este estudio para el presente está en que
alerta acerca de que si no se aplica correctamente la Gerencia
Estratégica, se corre el peligro de que la misma no sea efectiva sino que
afecte en sentido negativo la actividad de la organización.
Finalmente, se cita a Rumbos (2002), quien realizó un proyecto de
grado titulado “Propuesta de plan estratégico para optimizar el
funcionamiento del centro ambulatorio Chivacoa del Seguro Social”.
La investigación estuvo enmarcada en un Proyecto Factible con
16
base en un estudio de campo de carácter descriptivo, y tuvo como
objetivo el diseño de un plan estratégico para optimizar el funcionamiento
del Centro Ambulatorio Chivacoa del Seguro Social. Para la elaboración
del plan, se evaluó primeramente la situación interna del Centro, a partir
de un diagnóstico realizado mediante la aplicación de técnicas y un
instrumento de recolección de datos. Los sujetos de estudio fueron los
cinco (05) jefes de los departamentos del centro, a quienes se les aplicó
un cuestionario que permitió caracterizar la situación presentada por la
institución en cuanto a la ausencia de un plan estratégico que permitiera
optimizar su funcionamiento integral. Los resultados obtenidos le
permitieron a la institución disponer de un documento donde se plasma
la estrategia a seguir para direccionar su desarrollo hacia el logro de sus
objetivos fundamentales.
La utilidad de esta investigación ha sido la oportunidad de contar
con una aplicación práctica de la aplicación de técnicas de desarrollo
estratégico a una organización de salud, así como el sustento teórico el
cual resultó importante a los efectos del presente estudio.
Antecedentes de la Situación
El Municipio Sanitario José Antonio Páez, fue creado como tal en el
año 2000, ya que anteriormente la organización de la estructura de salud
del estado era por distritos, perteneciendo el área geográfica de este
municipio al Distrito Número 3 radicado en Peña.
Así, desde su creación esta organización de salud se orienta al
desarrollo de políticas preventivas en el área de su actividad, utilizando
como enfoque de actuación el Modelo de Atención Integral en Salud, de
acuerdo con los lineamientos del Instituto Regional Prosalud Yaracuy.
Como consecuencia del proceso de descentralización de la salud en
el estado, Prosalud Yaracuy ha venido implementando la utilización de
17
nuevas técnicas y modernas herramientas que permiten a todas las
entidades adscritas un desarrollo organizacional acorde con los tiempos
actuales.
En particular en la red ambulatoria del estado, a la cual pertenece el
Municipio sanitario Páez, se tienen algunas experiencias que pueden
sentar antecedentes a la situación que se investiga.
Durante los años 2001 y 2002, fueron desarrollados un conjunto de
cursos y talleres bajo la denominación Escuela de Participación
Ciudadana del estado Yaracuy, en la cual para cada municipio sanitario,
se realizaron actividades de capacitación a los equipos de salud
municipales y miembros de las Organizaciones No Gubernamentales,
ONGs, bajo las formas de dinámica de grupos, obteniéndose como
resultado de estas actividades, la formulación de algunos elementos
estratégicos vitales para el Municipio Sanitario Páez, entre los que se
encuentran un diagnóstico de los problemas que fueron identificados, así
como la misión y objetivos centrales de la salud en el mismo.
Hasta donde ha sido posible investigar, es éste el principal
antecedente que se tiene en el Municipio Sanitario Páez, acerca de un
intento por la formulación de una estrategia de desarrollo para el mismo,
y aunque los resultados que fue posible revisar se encuentran en forma
global, resulta interesante considerarlo como una base que sustenta el
estudio que se realiza.
Bases Teóricas
Entre las bases teóricas principales que serán consideradas en la
investigación se cita a Fred R. David en su libro “La Gerencia
Estrategica” (2000), y a Henry Mitzberg y James Brian Quinn con la
compilación “El Proceso Estratégico” (1998).
Con referencia a las temáticas que serán abordadas en este
18
sustento, se considera oportuno estructurar estas bases de la forma
siguiente: Conceptos sobre estrategia, Modelo de Gerencia Estratégica,
Planificación Estratégica y Desarrollo Organizacional.
Concepto de Estrategia
El concepto de estrategia abarca aquellos aspectos que se
delimitan en las organizaciones con vistas al logro de determinados
niveles de desarrollo. De acuerdo con Mintzberg (1998), “ no hay ninguna
definición universalmente aceptada acerca de qué es la estrategia” (p. 3),
aunque Brian (1998), precisa que en el campo de la administración,
“...una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.” (p. 5).
De este modo y contextualizando su significación a la actividad de
la administración, el concepto de estrategia lleva a los términos claves de
metas y políticas, por lo que la gerencia estratégica se podría entender
como un enfoque orientado a la toma de decisiones organizacionales
efectivas sobre la base de las metas y políticas trazadas por la
organización.
En este orden de ideas, es oportuno citar a Luthans (1998), quien
define la gerencia estratégica como:
La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de planes, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias, alternativas, su análisis y la decisión de cual escoger.(p. 56)
De acuerdo con esto, el proceso de gerencia estratégica se puede
19
describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre en una
organización, lo cual incluye, de manera especial, la identificación de
aquellos elemento internos y externos que afectan la actividad de la
misma.
Modelo de Gerencia Estratégica
Todo modelo es una representación esquemática de la realidad. En
particular, David (2000), propone un modelo de Gerencia Estratégica que
abarca toda la empresa y analiza que éste: “Abarca toda la empresa. Va
más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidiana concentrándose
en el crecimiento y desarrollo global de la organización. La estrategia se
preocupa por el bosque, no por los árboles”. (p. 17), lo cual significa que
cuando se elabora un modelo estratégico de una organización, debe
enfocarse la visión global, de la misma, de modo de proyectar su
integralidad en base a la interrelación de sus componentes y lograr así el
desarrollo deseado.
Así, este autor propone un modelo de gerencia estratégica que se
muestra en el Gráfico 1:
20
Gráfico 1: Modelo de Gerencia Estratégica
Fuente: David, F. (2000), p. 20
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIA
Identificar misión actual,
objetivos y estrategias
Auditoria Externa
Fijar misión
Auditoria Interna
Identificar amenazas
Identificar oportunidades
Identificar debilidades
Identificar fortalezas
RETROALIMENTACIÓN
Fijar objetivos
Fijar estrategias
Fijar metas: 1.Gerencia 2.Mercadeo 3. Finanzas 4.Producción 5.Investigación y desarrollo
Fijar políticas: 1.Gerencia 2.Mercadeo 3.Finanzas 4.Producción 5.Investigación y desarrollo
Asignar recursos
Medir y evaluar
resultados
RETROALIMENTACIÓN
21
Como se observa en la figura anteriormente expuesta, el modelo
parte de la identificación de la situación actual de la organización,
enfocándose hacia la utilización de sus fortalezas internas para
aprovecharse de sus oportunidades externas y así eliminar las debilidades
y neutralizar las amenazas.
Por otra parte, se aprecia, que el modelo es dinámico ya que
cualquier cambio en sus componentes esenciales se encadena con los
restantes que a su vez, dependen cada uno del otro como indican las
flechas, en un proceso de permanente retroalimentación.
De este modo, un modelo de Gerencia Estratégica, no constituye una
fórmula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque práctico y
claro para la evaluación de estrategias a partir de las condiciones
existentes en las empresas y mediante la selección y aplicación de
soluciones reales.
Considerando que un modelo conceptual es aquel que presenta una
idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado
mediante la generalización de particularidades, es posible caracterizar los
modelos de gerencia estratégica. Evoli (2001) plantea al respecto, que las
principales características de un modelo de gerencia estratégica son:
Premisas de Planeación, en el sentido de lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductoria, postulado o implicado...; Formulación de Planes, con referencia a los conceptos y la formulación de estrategias maestras y de programas...; Implementación y Revisión, la cual consiste en la gama de actividades directivas que se deben ejecutar, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control..., y, finalmente, los Flujos de Información y Normas de Evaluación y Decisión, los que deben transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación, así como en cuanto a las normas de decisión, las que se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. (p. 3)
22
De acuerdo con el autor, pudieran compararse las etapas antes
planteados respecto al modelo presentado antes, y se encuentran los
puntos de coincidencia del proceso de gerencia estratégica en paralelo
con los formulados en el mismo. En efecto las premisas de planeación y la
formulación de planes, constituyen la fase de Formulación de la estrategia,
la implementación, revisión y flujos de información caracterizarían a la
etapa de Ejecución y, finalmente las normas de evaluación y decisión se
identifican con la fase final de Evaluación, durante la cual es preciso tomar
decisiones que pudieran variar la estrategia prevista modificándola en
función de las nuevas condiciones que a veces se presentan en el
entorno.
Con vistas a la generalización de los conceptos antes planteados es
importante presentar algunos elementos relacionados con los modelos de
Gerencia Estratégica en forma resumida a partir de la información de los
autores consultados (David, 2000, Mintzberg, 1998 Hampton, 1998 y Evoli,
2001). Un modelo de Gerencia Estratégica entonces, se puede sintetizar
en doce pasos:
- Establecer objetivos, estrategias y la misión actual.
- Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar
amenazas y oportunidades ambientales.
- Realizar investigaciones con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
- Fijar la misión de la organización.
- Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto
de generar y evaluar alternativas factibles.
- Fijar objetivos.
- Fijar estrategias.
- Fijar metas.
- Fijar políticas.
23
- Asignar recursos.
- Análisis internos y externos para estrategias actuales.
- Medir resultados y tomar las medidas respectivas del caso.
Los elementos antes planteados, constituyen una generalización de
las actividades que deben desarrollarse como mínimo cuando se quiere
aplicar un Modelo de Gerencia Estratégica, lo cual no significa que deba
ser necesariamente una receta, pues precisamente el mérito de la
gerencia estratégica es que da la oportunidad a las organizaciones de
aplicar su potencial creativo en pos del logro de los objetivos
empresariales. Arape (1999) se pronuncia sobre la necesaria flexibilidad
que debe tener la Gerencia Estratégica y plantea que:
Toda estrategia planeada, es decir, lógica y racionalmente concebida, puede ser drásticamente modificada por cambios en el entorno que imposibilitan su éxito o viabilidad; por lo que pueden emerger estrategias al momento que se implementa en el menor tiempo posible, sin pasar por las fases usuales de formulación formal. (p. 17)
De acuerdo con esto, no puede pensarse que la mera aplicación de
estas etapas o el desarrollo de las actividades planteadas, conducirán a
una estrategia efectiva, pues para ello es necesario que la aplicación del
Modelo que en definitiva se seleccione, sea flexible y adecuado a las
características propias de la organización en cuestión y, sobre todo,
considerando que el elemento planificación resulta vital para el logro de
los objetivos previstos en la organización cualesquiera que esto sean.,
siendo interesante el análisis en tres etapas, esto es, formulación de
estrategias, ejecución de estrategias y evaluación de estrategias. A
continuación se profundiza en el contenido del modelo:
24
Formulación de estrategias
En la etapa de formulación de estrategias, deberán identificarse la
misión, objetivos y estrategias actuales de la organización. De acuerdo
con David (2000), “este es el punto de partida lógico, pues las misiones,
objetivos y técnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategias opcionales
y aun dar lugar a nuevos cursos de acción futura” (p. 17), por lo que esta
acción inicial deberá ser cumplimentada en todos los casos.
Asimismo, Hampton (1998) establece que “el proceso de formular la
estrategia es parte de la planificación estratégica” (p. 184), lo que indica que
se requiere profundizar también en este concepto con vistas a la
investigación que se realiza.
Como parte de la formulación de la estrategia, se realiza el
establecimiento de la misión de la organización, las líneas de acción que se
deben abordar, la forma de asignar recursos y si es necesario ampliar las
actividades la búsqueda de nuevos proveedores, entre otros aspectos.
Es relevante destacar que las etapas de formulación y ejecución son
diferentes, ya que en la primera solamente se identifican los elementos que
deben ser tomados en cuanta par el diseño como tal de la estrategia a
seguir, mientras que en al fase de ejecución se procede realmente a
implementar la misma.
En este sentido, Andrews (1993), distingue la formulación y la ejecución
con dos expresiones: “Formulación es decidir qué hacer; implantación: lograr
resultados.
Ejecución de estrategias
En la ejecución de estrategias, deberán fijarse las metas y las políticas
para las distintas actividades y funciones que debe realizar la organización, de
modo que sean motivantes para el cumplimiento de los objetivos planteados y
25
así alcanzar la misión fijada para la organización. David (2000), expone que
esta etapa: “implica la reestructuración y reorganización de actividades
internas en tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos por lograr los
objetivos planteados.” (p. 229).
De acuerdo con este planteamiento, en la etapa de ejecución, deberá
actuarse en forma operativa, enfocando los esfuerzos hacia el cumplimiento
de la estrategia que anteriormente ha sido formulada.
Evaluación de estrategias
En relación con la etapa de evaluación de la estrategia ejecutada, el
modelo propuesto por David (2000), presenta como acción la medición y
evaluación de resultados, lo cual de acuerdo con este autor: “permite la fijación
de puntos de referencia de progreso y un control más efectivo” (p. 303), por lo
que esta evaluación deberá realizarse sobre la base de los aspectos
formulados como parte de la estrategia, estableciendo los puntos que servirán
de referencia para el control acorde con los análisis interno y externo que se
han realizado acerca de la organización.
Asimismo, Rumelt (1998) destaca la importante de esta etapa planteando
que: “sin un proceso de evaluación de la estrategia, no puede ser formulada
una estrategia ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes.” (p. 61), lo
cual reafirma el carácter dinámico del modelo por cuanto la evaluación lleva al
ajuste de la estrategia e incluso la formulación de una nueva.
Proceso Administrativo
Los elementos de la administración tomados en su conjunto, constituyen,
según Chiavenato (2001) “el proceso administrativo, que se encuentra en
cualquier nivel jerárquico o en cualquier área o actividad de la organización” (p.
13).
26
Asimismo, Spice (2000), establece que las fases del proceso
administrativo son “planeación, organización, dirección y control” (p. 1). A
continuación se explica cada una:
Planeación
De acuerdo con Welsch, Hilton y Gordon (1999), la planeación “es el
proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de
acción para lograrlos”.(p. 1) La planeación implica que la alta gerencia
establezca con suficiente antelación las metas y acciones que
determinarán el éxito futuro de la organización y que basan sus decisiones
en algún método o plan específico y no en simples corazonadas o
decisiones al azar o de última hora. Los planes presentan los objetivos de
la organización y establecen los procedimientos más idóneos para
lograrlos, además los planes son las guías para que:
1. La organización obtenga y comprometa los recursos que se
requiere para alcanzar sus objetivos.
2. Los miembros de la organización desempeñan actividades
congruentes con los objetivos y procedimientos elegidos
3. El avance de los objetivos pueda ser controlado y medido de tal
manera que cuando no se obtengan resultados satisfactorios, pueden
tomarse medidas correctivas para subsanar cualquier insatisfacción que
se presente.
En este sentido, la planeación es la fase de la administración que
permite que la organización proyecte los resultados que desea lograr.
Organización
Para Spice (2000), “La organización comprende el establecimiento de
una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las
27
personas que integran la empresa.” (p. 2). Esto significa que mediante
esta fase es posible ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que
puedan alcanzar las metas propuestas.
En este orden de ideas, se cita a Koontz (1999), quien señala:
... Los individuos que trabajan en grupo para alcanzar algún objetivo, deben desempeñar roles, un rol significa que lo que la empresa hace tienen un propósito u objetivo definido; la actividad está en un área en la que saben como encajar el objetivo de su trabajo en el esfuerzo colectivo. (p. 69).
Este autor señala que dentro de una organización las personas que
trabajan en grupo deben desempeñar sus funciones orientados a un objetivo
en común, esto es con la participación de todos.
Dirección
Según Spice (2000) “la dirección es la función administrativa que trata
de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria
y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su
unidad funcional.” (p. 3).
De acuerdo con este concepto, dirigir implica influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. En este sentido, la
dirección hace posible que los gerentes se relacionen con las personas
que trabajan con ellos. Al respecto plantea Koontz (1999) que la dirección
“...es influir en las personas para que orienten su entusiasmo hacia el
logro de los objetivos de la organización y el grupo, lo cual está
relacionado con el aspecto predominantemente interpersonal de la
administración.” (p. 72).
Es así, como los dirigentes hacen que los trabajadores de la organización
se identifiquen con la posición que adopte la alta gerencia para poder
28
realizar una gestión exitosa. Esta identificación logra un ambiente de trabajo
idóneo lo cual lleva a los empleados a tener un mejor desempeño en
beneficio directo de la organización.
Control
El control es una fase decisiva para el éxito de los procesos de la
organización. Según Rojas (1998) el control “permite a la organización
funcionar y ejercer adecuadamente el proceso de gestión.” (p. 5), lo cual
significa que esta fase facilita la realización de las restantes, siendo por tanto
la fase que permite determinar si se están produciendo o no los resultados
deseados y así adoptar las medidas correctivas para alcanzarlos.
La alta gerencia, gracias al control, puede mantener a la organización
en buen camino. Además, las organizaciones modernas consideran el control
y, en especial el control de la calidad como la herramienta que las lleva al
éxito.
De acuerdo con los anteriormente expuesto, las fases administrativas
son un elemento importante en el logro del mejor desempeño de las
organizaciones, en especial, en las organizaciones públicas, en las cuáles se
hace preciso cumplir con las mismas para obtener óptimos resultados.
Planificación Estratégica
Una vez definidos los conceptos básicos relativos a la Gerencia
Estratégica y los procesos administrativos, es preciso conceptualizar los
elementos centrales de la Planificación, ya que esta tiene necesariamente
que ir unida al desarrollo de la estrategia pues como ya ha sido planteado, la
planeación constituye la primera etapa del desarrollo de estrategias.
La Planificación es la organización y ejecución de las acciones que
tienden a la obtención de un fin. Ahumada (1999), establece con respecto a
29
Planificación, que es: “Una metodología para la toma de decisiones, para
escoger entre alternativas que se caracterizan porque permiten verificar la
prioridad, factibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos
más eficientes”. (p 13)
Lo anterior resulta válido en el contexto de que se interprete
adecuadamente el término metodología, pues el mismo no constituye una
aplicación dogmática, sino más bien una guía para la acción. Lo más
importante en esta definición está dado por el hecho de que el autor define a
la planificación como instrumento de toma de decisiones, lo cual a juicio de la
investigadora, es el aspecto central de la misma, incluso en su relación con
los objetivos del presente proyecto.
Asimismo, Hampton (1998), define la Planificación o planeación como
elemento que permite “reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la
organización y decidir como conviene situarla o posicionarla en su ambiente,
como hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y como se afrontarán los
riesgos y oportunidades del ambiente”. ( p. 23).
Esto significa que a una organización el desarrollo de un proceso de
planificación le permite el análisis de los elementos que le dieron origen, y
cómo interrelacionarse con el entorno que le rodea, en el cual está ubicada la
empresa. Entre las principales corrientes de Planificación, pueden citarse la
Planificación Administrativa, la cual está fundamentada en la búsqueda de
soluciones futuras, sin proponer cambios profundos al interior de su
estructura.
Por su parte, la Planificación Normativa es, en la práctica, una
planificación del desarrollo en la cual juega un papel determinante el Estado,
de tal manera que cualquier análisis o aplicación depende de la naturaleza y
características del ente. Existe una racionalidad de fines y otra racionalidad
de medios. La primera propicia posibilidades de cambios profundos, la
segunda es más bien una planificación factible de sectorizarse próxima a
técnicas de planificación administrativa. De aquí que existe la posibilidad de
30
estudiarse como una técnica o como un proceso social transformador.
Finalmente, la corriente de planificación objeto del presente estudio,
la Planificación Estratégica, supone la presencia de fuerzas opositoras o
competitivas y tiene como finalidad producir cambios profundos o
sustituciones en la estructura del sistema, de modo de darle a las
acciones que de ella se derivan un carácter estable y permanente.
La Planificación Estratégica pondera la situación y luego actúa, crea
cambios de situación mediante la dispersión y concentración de fuerzas;
averigua los planes de la competencia y sabrá qué estrategia será eficaz
y cual no.
Es preciso señalar que no siempre mediante la Planificación
Estratégica es posible lograr los objetivos previstos con su desarrollo,
pues existen múltiples interpretaciones, algunas de ellas que constituyen
falsas propuestas que en cierto sentido vulgarizan este proceso.
Mitnzberg (1994), analiza este peligro y plantea que:
La Planificación Estratégica, tal y como se ha practicado hasta ahora, realmente ha sido programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias, o visiones, que ya existen. Cuando las compañías comprenden la diferencia entre Planificación Estratégica y pensamiento estratégico, pueden regresar a lo que debería ser el proceso de elaboración de estrategias: captar todo lo que el gerente conoce de diferentes fuentes (tanto sus puntos de vista por experiencias personales y las de otros a través de la organización y los datos exactos aportados por la investigación de mercado e instrumentos similares) y luego sintetizar lo que ha aprendido en una visión de la dirección que debe seguir la empresa. (p. 1)
Los planteamientos anteriores resultan importantes en el contexto
de la presente investigación, con vistas a evadir los posibles errores que
pudieran presentarse de acuerdo con lo planteado por el autor. En este
sentido, es preciso identificar las diferencias antes descritas a fin de
desarrollar en las organizaciones el pensamiento estratégico necesario
31
que permita que la aplicación de modelos de Gerencia y Planificación
Estratégica, permitan lograr el cambio requerido.
Con relación al Pensamiento Estratégico, Ferrer y otros (2000)
exponen que “El pensamiento estratégico es la forma de ver el futuro, de
anticiparse a los acontecimientos, de tener conciencia de lo impredecible”
(p. 3)
Esto significa que no basta el diseño de un Plan, sino se prevé en el
mismo las nuevas condiciones que aun no ejercen su influencia pero que
afectarán el futuro. Luego entonces, se hace necesario definir las formas
para estructurar un modelo de Planificación Estratégica, debe citarse a
Lorange y Vancol (1999), quienes afirman que:
Todo negocio cuenta con una planificación de estrategias, aunque el proceso formal varíe enormemente de una empresa a otra, un sistema de Planificación Estratégica sólo es un proceso estructurado, es decir diseñado, que organiza y coordina las actividades de los gerentes. No existe un sistema universal por la simple y sencilla razón de que el tamaño, la diversidad de las operaciones, la organización de las empresas y el estilo eficiente, necesita el diseño de situaciones. Debe tomar en cuenta la situación específica de la empresa, especialmente con base a las dimensiones del tamaño y la diversidad. (p. 102).
Esto significa que en cuanto a la aplicación de la Planificación
Estratégica se debe respetar la diversidad, esto es cada organización
tiene sus propias características y deben considerarse las mismas en
cuanto al proceso formal de desarrollo del plan. En general, las empresas
grandes difieren de las empresas pequeñas en siete puntos básicos:
Comunicación de objetivos, examen del medio ambiente, punto de vista de
los gerentes subordinados, papel del proyectista de la empresa y conexión
entre planificación y presupuesto y desarrollo de los sistemas.
En particular, existe pocas referencias bibliográficas al tema de la
gerencia y planificación estratégica en organizaciones públicas, y menos
32
todavía si se trata de instituciones de salud. La bibliografía disponible
aborda en forma cuantiosa el tema en sentido general haciendo especial
énfasis en la aplicación y experiencias en las empresas privadas.
Por consiguiente, en el contexto de la presente investigación, se
asume que los enfoques generales sustentados por diferentes autores
para la empresa privada resultan útiles a los fines de la organización
pública de salud, realizando el estudio de las técnicas que deberán ser
utilizadas con vistas a su adaptación en las condiciones del Municipio
Sanitario Páez del estado Yaracuy.
En particular Kast y Rosenzweig (1999) enfocan la situación de la
gerencia general en distintos tipos de organizaciones, y, con referencia a
la salud destacan que “...la complejidad y la forma en que estos centros
son afectados por los cada vez más acelerados adelantos tecnológicos”
(p. 594), lo cual explica el hecho de que no muchos autores aborden tan
compleja problemática.
Por ora parte, estos mismos autores sustentan que el sistema
administrativo de un centro de salud es complejo, ya que la diversidad de
poder y la estructura de autoridad: “crean una dispersión de las decisiones
de planeación y control en la organización” (p. 618)
Es por ello, que en la presente investigación, deberá abordarse con
sumo cuidado lo relativo la organización interna del Municipio Sanitario ya
que se considera es la base sobre la cual se proyectará su estrategia,
evaluando de antemano su grado de complejidad como sistema
administrativo.
De acuerdo con el modelo expuesto en la figura 1, las etapas de
formulación y ejecución deben ser profundizadas de acuerdo con los
objetivos del estudio que se realiza, para lo cual a continuación se
abordarán una serie de conceptos integrados al mismo:
33
Misión y Objetivos
Con relación al modo de estructurar el sistema de Planificación
Estratégica, uno de los elementos importantes lo constituye el
establecimiento de la misión de la misma.
La misión de una organización puede ser considerada como la razón
de ser de la misma, como plantea Koontz (1999) “ la función o tarea
básica que la sociedad les asigna” (p. 72).
Cuando se define la misión de la empresa, estas deben enmarcarse
dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Estos
principios son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratégico de la empresa.
Por otra parte, David (2000), plantea que: “La misión revela el
concepto de una organización, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma propone satisfacer”. (p.
79). De acuerdo con esto, la misión define la estrategia de la organización,
es la razón de la existencia de la organización y la base fundamental para
determinar, evaluar, revisar y modificar otros factores tales como:
estructura, roles, sistemas de información, tecnologías, recursos humanos.
La misión debe cumplir con los requisitos de claridad, concordancia,
acuerdo y adecuación a las condiciones de la organización.
Por otra parte, y en la fase final de formulación de la estrategia, luego
de realizados los análisis internos y externos, deberán ser establecidos los
objetivos, los que se derivan de la misión en el sentido de ser, de acuerdo
con lo planteado por Hampton (1998) “los fines que trata de alcanzar la
organización por medio de su existencia y operaciones” (p. 147)
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo
que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Son
declaraciones acerca de la dirección y la índole de la organización y
normalmente deben ser específicos, así como medibles para ser
34
alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo determinado.
En el proceso de establecimiento de los objetivos para una
organización dada, la elección de una serie de programas de actividades
automáticamente determina los objetivos del rendimiento de cada unidad
funcional.
Entonces, en cierto sentido el establecimiento de objetivos
funcionales es un proceso que va de arriba hacia abajo. Los gerentes de
divisiones proponen programas de actividades, pero el director con su
amplia perspectiva del negocio, determina cuáles serán los programas y
los objetivos para sus subordinados funcionales.
En una organización grande con una serie de actividades
relativamente diversificadas, las limitaciones de la capacidad a nivel
empresarial dictan más o menos el enfoque de abajo hacia arriba. Las
diferentes unidades subordinadas inician gran parte del proceso de
planeación de los objetivos puesto que de ellos se extraen una serie de
condiciones específicas de cada actividad.
Posteriormente, después de que los gerentes y directivos centrales
y de las unidades adscritas han adquirido experiencia en la extracción de
objetivos que le son mutuamente aceptables, la proposición anual de los
objetivos de cada subdivisión estará más limitada que en años
anteriores.
La experiencia acumulada de las negociaciones de muchos años
para establecer objetivos, mejora la eficiencia del proceso. La gerencia
de la empresa puede contribuir a alimentar este desarrollo con la
creación de un sistema que mantenga un equilibrio adecuado de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una de las maneras de lograr este
equilibrio es detener la formulación explícita de los objetivos de la
empresa por un año o mientras que se le solicita al gerente de división,
que recomiende objetivos para su división.
De acuerdo con esto, para la elaboración, desarrollo y ejecución de
35
un plan estratégico se debe ante todo validar la misión y objetivos de la
organización, de modo que la misma constituye un norte acerca de cómo
debe enfocarse el trabajo.
Visión
De acuerdo con Doyle (1998)” la visión no es un cristal
transparente...es lo que la organización quiere ser en un futuro... pero
viviéndolo en el presente que se analiza.” (p. 14), lo que indicaría la
importancia de las técnicas de visualización para la proyección de la
visión de una organización.
En este orden de ideas, expone Chiavenato (2001):
La visión es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, delo que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la visión como el proyecto que les gustaría ser dentro de cierto período; por ejemplo cinco años. De esta manera, la visión organizacional indica cuáles son lo objetivos que deben alcanzarse en los próximos cinco año para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organización pretende transformar. (p. 50)
Es por ello, que como parte de la formulación de la estrategia de
desarrollo de una organización, debe tenerse en cuenta el
establecimiento de la visión que sus miembros desean alcanzar en el
futuro cercano.
Diagnóstico de la situación actual
En este proceso de determinación de la misión, visión y objetivos, la
calidad del diagnóstico es fundamental pues es precisamente en esta
etapa en la que se produce el proceso de validación de la misión y
objetivos, formulación de la visión e identificación de los elementos
36
positivos y negativos que ejercen su influencia real y potencialmente en
el desarrollo de la organización.
El diagnóstico no es más que el proceso consistente en la
identificación de las situaciones por las que atraviesa en ese momento la
organización, es como una fotografía que muestra los efectos
acumulados que se traducen en puntos fuertes y débiles en el presente.
Hampton (1998), refiere: ”El análisis y diagnóstico, la elección,
realización y evaluación deben guiarse y diseñarse para que contribuyan
al logro de la misión y los objetivos.” (p. 210), por lo que deberán
seleccionarse técnicas que permitan tales acciones.
En este sentido, la mayoría de los autores que abordan el tema de
la Planificación Estratégica, proponen la utilización de la Matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), como elemento
central de esta fase central.
En el modelo referenciado anteriormente, propuesto por David
(2000), en la primera etapa de formulación de estrategias, se reflejan las
auditorías interna y externa de las cuales expone este autor que la
auditoría Interna consiste en “identificar y evaluar debilidades y
fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa... se
analizan las consecuencias o efectos estratégicos de importantes
conceptos.” (p. 139).
Por consiguiente, el estudio de evaluación interna consistirá en
determinar las fortalezas y debilidades que presenta la organización. Por
otra parte, la auditoría externa consiste de acuerdo al autor antes
mencionado:
Recolección y evaluación de información económica, social, cultural, demográfica, geográfica, política, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organización. Así mismo, se presenta un marco práctico par obtener, organizar y analizar información del ambiente. (p. 96)
37
En este sentido, las organizaciones son sistemas abiertos, que se
encuentran en permanente interacción con el entorno, por lo que la
influencia de éste es importante a los efectos de lograr el desarrollo de la
estrategia seleccionada.
Por otra parte, los elementos relativos a la caracterización del
ambiente interno y externo, pueden ser determinados a partir de la
utilización de la técnica conocida como la matriz FODA, Fortalezas (F),
Oportunidades (O), Debilidades (D) y Amenazas (A), la cual se expone a
continuación
Matriz FODA
La matriz FODA como método de Planificación Estratégica,
responde a la interrelación que se establece para una organización dada
entre los elementos componentes de la misma, o dicho en otros
términos, las que en un periodo dado ejercen su influencia sobre la
organización.
Existen diferentes criterios en cuanto a la forma de definir los
elementos que forman la matriz FODA. Algunos autores, como García y
Cano (2000) plantean que “Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la
organización y sus productos, mientras que las Oportunidades y
Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no
tiene control alguno.”, lo cual significa que se hace una separación entre
lo interno de la organización y lo externo del entorno, identificándose los
elementos FODA con este enfoque.
Por su parte, otros autores como Glagovsky (2000), difieren de este
enfoque y argumentan que:
38
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece...el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos... (p. 65)
De acuerdo con los dos enfoques antes planteados, pudiera
argumentarse que, por una parte, los elementos de la FODA se asocian
en parejas a las situaciones internas de la empresa o externas del
entorno, pero por otra el establecer esta diferenciación resulta difícil. En
este sentido la autora utilizará el criterio de Montero y Martínez (1998),
los cuales plantean la conveniencia de:
Asumir las fortalezas y debilidades como elementos positivos y negativos del presente, de la realidad de la empresa,... mientras que las oportunidades y amenazas son factores latentes, que aun no ejercen su acción directa, aunque pudieran convertirse en fortalezas y debilidades respectivamente si no se neutraliza su efecto negativo ( p 17)
Este enfoque pudiera complementarse en correspondencia con el
de David (2000), que se resume a partir de que este autor considera las
fortalezas y debilidades como elementos internos y las amenazas y
oportunidades como externas, por lo que un enfoque acorde a los fines
de la presente investigación sería considerar las fortalezas y
debilidades como aspectos del presente interno del municipio y las
amenazas y oportunidades como elementos latentes del entorno.
De acuerdo con esto, lo importante sería la identificación de los
elementos de la matriz FODA tal y como se presentan en el Cuadro 1,
en la interrelación positiva y negativa, presente y futura, o interna y
externa, adaptado a las condiciones concretas de la organización de
que se trate. No es conveniente, a juicio de este autor, encerrar la
39
matriz en un solo concepto que marque las diferencias entre lo que
pertenece a la organización y lo que no se le atribuye a la misma,
resultando más adecuado asumir las amenazas y oportunidades como
elementos positivos y negativos que se encuentran latentes, pero
pudieran activarse en cualquier futuro próximo ejerciendo entonces su
acción directa sobre la organización.
Cuadro 1: Matriz FODA
Interno Presente
Externo Futuro
Positivo Fortalezas Oportunidades
Negativo Amenazas Debilidades
Fuente: Adaptado a partir de Montero y Martínez (1998).
Por su parte, este enfoque se complementará con el sustento
expuesto por David (2000), en cuanto a los pasos para construir esta
matriz:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves. (p. 194)
Es así, que como resultado de esta primera fase, el proceso de
elaboración de la matriz a partir de la identificación de sus elementos, se
dispondrá de un listado adecuadamente ordenado de los cuatro aspectos
que constituyen la base para la formulación de la estrategia junto a la
misión y objetivos diseñados, y podrá pasarse, entonces a la formulación
de las estrategias como tal.
40
Estrategias F.O.D.A.
La utilización del método de la matriz F.O.D.A. para la formulación
de estrategias se ha ido generalizando a lo largo de los años, aunque
también en este sentido y de acuerdo a los planteamientos de la
necesaria flexibilidad en la aplicación de la Planificación Estratégica,
existen diferentes formas de realizarlo.
Según David (2000), “La etapa comparativa del marco analítico
formulación de estrategias incluye la matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)”. (p. 26). La matriz DOFA
(FODA) es una importante herramienta de formulación de estrategias que
conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, las llamadas
estrategias FO, DO, FA y DA. En las estrategias FO ( Fortalezas-
Oportunidades) se combinan las fortalezas internas o presentes de una
organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas
futuras. Las estrategias FA ( Fortalezas-Amenazas) se basan en el uso
de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas potenciales. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas
externas. Las estrategias DA (Debilidades-Amenazas) tienen como
objetivo derrotar las debilidades y eludir las amenazas. Se intenta
minimizar las debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter
defensivo pues un gran número de amenazas y debilidades pueden llevar
a la empresa a una posición muy inestable. Finalmente en las estrategias
DO (Debilidades-Oportunidades), se pretende aprovechar las
oportunidades con vistas a la eliminación de las debilidades.
Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA o DA
para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO.
Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de
vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a
41
amenazas graves luchará por evitarlas y concentrarse más en las
oportunidades.
Por otra parte, existen criterios de otros autores los cuales a pesar
de que combinan los elementos de la matriz FODA, en igual forma
plantean otra denominación y enfoque diferente para la matriz de
estrategias.
En particular, Montero y Martínez (1998) analizan la matriz de
estrategias básicas como se muestra en el Cuadro 2:
Cuadro 2: Matriz de estrategias básicas
Amenazas Oportunidades
Fortalezas Estrategia FA:
Defensiva
Estrategia FO:
Ofensiva
Debilidades Estrategia DA:
Supervivencia
Estrategia DO:
Neutralizadora
Adaptado a partir de: Montero y Martínez (1998)
Si se analizan los conceptos contenidos en el Cuadro 2, se tiene
que es fácil ver que efectivamente la denominación de cada una de las
estrategias planteadas es adecuada. En efecto la estrategia FA permite
“defenderse” con las fortalezas de las posibles amenazas del entorno en
el futuro, mientras que la FO combina elementos positivos en ambos
momentos por lo cual posibilita el desarrollo de una ofensiva ante el
proceso que enfrenta la organización.
Por su parte la estrategia DA, se considera de Supervivencia, pues
en los elementos que combina, la organización debe hacer frente a sus
propias debilidades en conjunto con las potenciales amenazas.
42
Finalmente, las estrategias DO pretende neutralizar las debilidades
actuales que afectan a la empresa con las oportunidades potenciales que
pudieran ejercer su curso de acción.
Por otra parte, el enfoque de estos autores no difiere grandemente
al antes citado de David (2000), ya que finalmente se determinan las
mismas estrategias.
Para construir una matriz FODA se deberá partir, por tanto, de la
lista de las fortalezas claves, debilidades decisivas, oportunidades
importantes y amenazas determinantes, para luego comparar las
fortalezas presentes internas con las oportunidades futuras externas y
registrar las estrategias FO, combinar las debilidades con las
oportunidades y formular las estrategias FA resultantes, y, luego concluir
con el diseño de las estrategias DA y DO para poder seleccionar cual
sería la estrategia pivote que determinaría el desarrollo de la
organización. Como plantea Otero (1998): “ La estrategia pivote o estrategia
madre es aquella sobre la cual se fundamentan las restante estrategias...
constituye el elemento clave para el logro de los objetivos planteados al
modelo de Planificación Estratégica aplicado. ( p. 6)
En este sentido, es preciso identificar primeramente los elementos de la
matriz FODA, a continuación formular las estrategias y, finalmente decidir
cual seria la estrategia pivote que se recomienda utilizar, utilizando criterios
de jerarquización sobre la base de la influencia de cada factor y estrategia en
las condiciones concretas de la organización dada.
Para la aplicación del Método Estratégico Básico, se seleccionan, del
total de elementos FODA identificados, aquellos que influyen en mayor
medida en la situación de la organización. De acuerdo con Otero (1999), “la
jerarquización permite que el análisis FODA se centre en aquellos elementos
más importantes para el diseño de las estrategias organizacionales” (p. 15),
lo cual significa que los elementos finalmente seleccionados, serán aquellos
que más interesa a la empresa, para desarrollar su estrategia de desarrollo.
43
Asimismo, David (2000), propone otras herramientas útiles a los efectos
del desarrollo de estrategias organizacionales, a partir de los elementos de la
Matriz FODA, en particular, las matrices de evaluación del factor externo y
del factor interno, las cuales se definen por este autor de la forma que se
resume a continuación:
La matriz de evaluación del factor externo, es una de las técnicas que
se utilizan como parte de la auditoría externa en gerencia estratégica, la cual
d acuerdo con el autor antes mencionado (Ob. Cit.), “habrá que utilizar de
nuevo juicios de tipo subjetivo; por ello, esta herramienta de formulación de
estrategia no debe usarse en forma indiscriminada “ (p. 125).
Es así, que para la determinación de esta matriz, deben ponderarse los
elementos ambientales (externos), esto es las amenazas y oportunidades de
la matriz FODA, mediante valores que oscilan entre 0 (sin importancia) y 1,0
(muy importante) a cada factor, los que posteriormente se multiplicarán por
un índice de importancia en una escala de 1 a 4, que representará una desde
una amenaza importante (1), a una oportunidad importante (4), para la
organización.
De esta manera, una vez aplicado el método de ponderación y
sumados los resultados obtenidos para cada variable, será posible
determinar si el balance es positivo (oportunidad), o negativo (amenaza).
En otro orden de ideas, la matriz de evaluación del factor interno, es de
acuerdo con David (2000), “...el paso final de la auditoría interna de Gerencia
Estratégica... suministra una base para analizar las relaciones internas entre
las áreas funcionales de una empresa” (p. 175).
Su determinación se hace de manera similar a la matriz externa pero
‘ponderando en este caso, las fortalezas y debilidades, de forma tal de
asignar valores entre 1 y 4 en función de que el elemento evaluado sea una
debilidad importante (1) , o una fortaleza importante (4), y determinando en
igual forma si el valor resultante indica fortaleza o debilidad.
Estas matrices pueden complementarse, igualmente con la Matriz de
44
Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA), la cual de acuerdo con
David (2000), “es la segunda herramienta en importancia en la etapa 2... que
muestra si en la organización se necesitan estrategias agresivas,
conservadoras defensivas o competitivas” (p. 197).
Siguiendo a este autor, el diagrama de una matriz PEEA se debe trazar
en cuatro cuadrantes como sigue:
De esta forma, y de acuerdo con los valores que asuman en la
combinación de los factores: Fortaleza financiera (FF); Fortaleza de la
Industria (FI); Estabilidad ambiental (EA) y Ventaja competitiva (VC), así será
el tipo de estrategia que más conviene a la organización.
Definición de Variables
De acuerdo con los objetivos de la investigación, las variables de la
misma deberán reflejar los fines que se persiguen, por lo que éstas han sido
definidas de la siguiente forma:
• Fortalezas y Debilidades del Municipio Sanitario José A. Páez
del estado Yaracuy
FF
EA
FI VC
CONSERVADORA AGRESIVA
COMPETITIVA DEFENSIVA
45
• Plan estratégico del Municipio Sanitario José A. Páez del
estado Yaracuy
De acuerdo con las orientaciones metodológicas recibidas, cada una de
estas variables deberán ser operacionalizadas con el fin de presentar un
cuadro metodológico en el que se expresen sus dimensiones e indicadores,
así como las fuentes que deben ser consultadas y el instrumento a utilizar en
cada caso.
A continuación, en los cuadros 3 y 4, se expone esta información:
46
Cuadro 3
Operacionalización de la Variable
Variables Dimensiones Indicadores
Fortalezas
Análisis Interno
Debilidades Oportunidades
Fortalezas y Debilidades del Municipio Sanitario José A. Páez del estado Yaracuy
Proyección externa Amenazas
Misión Visión
Elementos estratégicos
Objetivos Factores claves
Plan estratégico del Municipio Sanitario José A. Páez del
estado Yaracuy
Formulación de la estrategia
Estrategias FODA
Fuente: Guzzetta, B. (2004)
47
Cuadro 4:
Cuadro Metodológico
Variable General Variables
Específicas Dimensiones Indicadores Fuentes Instrumentos
Fortalezas
Análisis Interno Debilidades
Oportunidades
Matrices de
análisis estratégico
Fortalezas y
Debilidades del Municipio Sanitario José A. Páez del estado Yaracuy
Proyección externa Amenazas
Equipo de Salud del Municipio y
los establecimientos
adscritos
Misión
Visión
Elementos estratégicos
Objetivos Factores claves
DESARROLLO ESTRATÉGICO
PARA EL MUNICIPIO
SANITARIO JOSÉ ANTONIO PÁEZ DEL ESTADO
YARACUY
Plan estratégico del Municipio Sanitario José A. Páez del estado Yaracuy
Formulación de la estrategia
Estrategias FODA
Equipo de Salud del Municipio y
los establecimientos
adscritos
Tormenta de Ideas.
Fuente:. Guzzetta, B. (2004)
48
Glosario de Términos
Ambiente: Es el medio físico, económico y humano dentro del cual habita
el sistema.
Autoridad: Tipo de relación cuya característica principal es el poder de
exigencia que tiene una unidad de mayor jerarquía con otra de menor
jerarquía, en cuanto al cumplimiento de sus funciones.
Análisis FODA: Proceso mediante el cual se analizan las fortalezas y
debilidades internas de un programa u organización, así como las
oportunidades y amenazas que existen con relación al mismo
Contexto Externo: Se refiere a las condiciones que prevalecen en el país
o región que afectan el desarrollo del programa de planificación familiar,
tales como: cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de
financiamiento y suministros y demografía.
Control interno: Metodología general de acuerdo con la cual se lleva a
cabo la administración dentro de una organización dada: así mismo,
cualquiera de los numerosos medios para supervisar y dirigir las
operaciones en general de una empresa.
Estrategias: Métodos que la organización va a usar para suministrar
servicios y desarrollar actividades para lograr sus objetivos.
Evaluación: Proceso mediante el cual se reúne y analiza información
para determinar si un programa lleva a cabo las actividades que planteó
y el contexto en que está logrando sus objetivos (por medio de estas
actividades). La evaluación es una herramienta que se utiliza para
conocer si el programa es lo más efectivo posible o si deben realizarse
modificaciones.
49
Gerencia estratégica: Proceso que consiste en el enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización.
Jerarquización: Proceso mediante el cual se seleccionan los
elementos de una matriz FODA que más influyen en la actividad de una
organización, así como con referencia a las estrategias diseñadas.
Metas: Es la concreción de objetivos en resultados cuantificables y
que deben alcanzarse en plazos determinados. En consecuencia, es
un logro calificado en cuanto a cantidad, calidad o ambos y al tiempo en
que ha de ser conseguido.
Modelo: Es la representación de un sistema y es analítico si describe
su funcionamiento, o normativo si expresa como deberá funcionar.
Metodología: Medios y procedimientos mediante los cuales un
programa o enfoque se pone en ejecución, tales como: la capacitación
en servicios contra la capacitación formal.
Objetivos: Son las metas o fines por los cuales se lucha. Se
caracterizan por ser razonables y deseables.
Plan: Puede ser definido como el conjunto de propuestas de acción que
el decisor considera necesario ejecutar para enfrentar los problemas
que considera importantes para su gestión. El diseño del plan pasa por
la definición de objetivos y diseño de propuestas de acción.
Planificación: Proceso continuo de análisis de datos, tomas de
decisiones y formulación de planes para el futuro, con miras a lograr los
objetivos del programa.
Planificación Estratégica: Proceso de aplicación de herramientas y
técnicas para planear a largo plazo, en un período de tres a cinco años.
Este proceso incluye la fijación de objetivos generales, estrategias y
objetivos específicos para el programa
50
Problema: Un problema constituye una determinada realidad cuyos
resultados son insatisfactorios para un decisor específico en un
momento dado. Para su análisis es necesario primero la identificación
del problema, selección de problemas según su prioridad, identificación
de los decisores involucrados y causas y consecuencias de él.
50
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño de la Investigación
El diseño de una investigación, constituye el plan general que
asume el investigador para obtener respuestas a sus interrogantes,
comprobar las hipótesis de investigación y efectuar la medición de las
variables. De acuerdo con Cabrera y Martínez (2003): “El diseño de la
investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador adopta
para generar información exacta e interpretable. Los diseños son
estrategias con las que intentamos obtener respuestas a preguntas
como: Contar, medir y describir.” (p. 6)
De este modo un diseño de investigación estipula la estructura
fundamental y especifica, así como la naturaleza global de la
intervención y el tipo de resultados que se obtendrá.
En este sentido, los elementos básicos que definirán el diseño serán
las interrogantes de investigación, los objetivos y las variables, ya que
cuando el investigador se plantea realizar un estudio suele tratar de
desarrollar algún tipo de comparación, en el cual deberá especificar la
naturaleza de las comparaciones que habrían de efectuarse, y las
fuentes de obtención de la información requerida para ello, especificando
los pasos que habrán de tomarse para controlar o medir las variables y
debe, además, precisar el ambiente en que se realizará el estudio.
Esto quiere decir que el investigador debe decir dónde habrán de
llevarse a cabo las intervenciones y la recolección de datos, ésta puede
ser en un ambiente natural como el hogar, la calle o el centro laboral de
51
los sujetos, para aquellas investigaciones de tipo no experimental, o en
un ambiente de laboratorio, con todas las variables controladas, en el
caso de las experimentales, sujetas al control del investigador
Es así, que en el diseño de este estudio y considerando todos los
factores antes expuestos, se decidió un diseño no experimental de
campo y teniendo como resultado un proyecto de modalidad factible,
todo lo cual se fundamenta a continuación:
De acuerdo con Cabrera y Martínez (2003), en un estudio de
campo, al diseñar la investigación, “...el investigador debe decir qué
información se dará a los sujetos, es recomendable revelar a los sujetos
el propósito de la investigación, y obtener su consentimiento.” (p. 8).
Los estudios de campo se definen según el criterio de Sabino
(1999), como: “...los diseños que se refieren a los métodos a emplear
cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad,
mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo" (p. 89).
Por consiguiente la investigación se diseñó fundamentada en un
estudio de campo, y la información resultante fue analizada por la
investigadora con el propósito de elaborar la propuesta de plan
estratégico del Municipio Sanitario José Antonio Páez del estado
Yaracuy.
Población y Muestra
En una investigación como parte del proceso metodológico, debe
determinarse el universo de unidades que aportarán la información para
la misma, así como aquellas que serán sujetos de observación y análisis.
En este caso, se definió como población a los integrantes de los equipos
de salud del Municipio y sus establecimientos adscritos ya que son ellos
los que pueden contribuir a que el diseño de la estrategia de desarrollo
52
sea la más adecuada, además que por estar involucrados en la misma
deben participar en su formulación a fin de sentirse comprometidos en
esta tarea.
Acerca de la población, afirma Balestrini (1997), que ésta se
concibe como: “...cualquier conjunto de elementos de los cuales
pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y
para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la
investigación.” (p. 122), lo cual justifica la selección realizada, y la cual
estuvo constituida como se expone en el Cuadro 5:
Cuadro 5
Población
Categoría de Trabajador
Municipio Establecimientos de salud
Total
Médico Coordinador 1 3 4
Enfermeras 1 8 9
Trabajador social 2 0 2
Inspector de Salud
Pública
1 0 1
Administrativos 3 0 3
Total 8 11 19
Fuente Municipio Sanitario Páez (2004)
Por otra parte, se consideró oportuno que la muestra fuera igual a la
población, ya que por las características de la investigación, era
conveniente recabar información de todos los integrantes de los equipos
de salud, por lo que la muestra estuvo constituida en forma intencional
53
por un total de 19 personas, no aplicándose criterios probabilísticos para
la misma.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Sobre la base de lo planteado por Arias (1999), quien define las
técnicas de recolección de datos como “las distintas formas o maneras
de obtener información.” (p. 53), se determinó que debían ser utilizadas
técnicas de dinámica de grupos a fin de recolectar la información
necesaria para el desarrollo de la investigación, en este caso, se
emplearon las herramientas sustentadas en el Marco Teórico acerca de
la Matriz FODA y el desarrollo de elementos estratégicos, para lo cual se
diseñaron los instrumentos requeridos que permitieron la recolección de
esta información y su posterior análisis.
Procedimiento de la investigación
Como procedimiento de ejecución de la investigación se considera
la siguiente cobertura:
1. Diagnóstico
2. Formulación
3. Viabilidad
Diagnóstico
Durante el diagnóstico se realizaron sesiones de trabajo de grupo
con los integrantes de la muestra seleccionada a fin de identificar
primeramente los elementos FODA (Fortalezas, Oportunidades,
54
Debilidades y Amenazas), los cuales combinados convenientemente
mediante la aplicación de los métodos referenciados en las bases
teóricas permitieron el diseño de las estrategias de desarrollo para el
municipio sanitario. Estos resultados se vaciaron en una matriz de
análisis que fue el instrumento a utilizar. (Anexo A).
Posteriormente, se celebraron otras sesiones de grupo para definir
en forma colectiva, la misión, visión, objetivos y factores claves, lo que
fue complementado con las estrategias diseñadas, así como los
elementos de la Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acción
(PEEA), utilizándose como instrumento, una guía de observación en la
que se reflejaron los aspectos antes señalados. (Anexo B).
El análisis de los datos se realizó de acuerdo con lo planteado por
Arias (1999), quien sustenta que es: “el punto donde se describen las
distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan
“(p. 53), por lo que en la presente investigación fue necesaria la utilización de
técnicas de análisis de datos adecuadas a las condiciones en que se
desarrolló la misma.
Considerando las características de la investigación realizada, el
análisis de la información obtenida del proceso de diagnóstico, debió
hacerse mediante métodos cualitativos, siguiendo lo planteado por Denis
(2000), “Los estudios cualitativos se fundamentan en enfoques micro y en la
búsqueda de significados contextuales” (p. 4), por lo que los datos
recopilados de los equipos de salud en base a las técnicas aplicadas, fueron
analizados en el contexto de la organización en cuestión y complementada
con los resultados de la observación directa.
En este sentido se tomó en cuenta, también, lo planteado por
Hernández y otros (1998), en cuanto a que el análisis cualitativo consiste en
“...reducir datos, pero teniendo sumo cuidado en no perder información, ni
descartar datos valiosos” (p. 579).
55
Formulación
Una vez obtenidos los resultados anteriormente expuestos, se formuló
el modelo de desarrollo estratégico del Municipio Sanitario Páez, el cual
contiene los aspectos referidos en el cuadro de variables, como dimensiones
de análisis y formulación.
Viabilidad
Asimismo, el análisis de factibilidad supone que se demuestre si el
modelo diseñado consiste realmente en un modelo posible de llevar a la
práctica, para lo cual se tuvieron en cuenta los criterios de Jiménez, (2001)
en cuanto a “determinar de manera científica la viabilidad del proyecto” (p.
31).
56
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Diagnóstico de la Situación Actual
Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades
Para el cumplimiento del primer objetivo específico planteado para la
investigación realizada, debió desarrollarse un diagnóstico mediante el
análisis interno de las fortalezas y debilidades que se presentan en el
municipio, para lo cual, tal y como fue expuesto en el marco metodológico, se
celebraron sesiones de trabajo en grupos con los 19 integrantes de los
equipos de salud del municipio y de los establecimientos de salud, a fin de
identificar estos elementos:
Primeramente, fueron listadas mediante el aporte de cada integrante del
grupo, las fortalezas y debilidades, que a juicio de los mismos, afectan
actualmente la actividad que debe desarrollar el Municipio Sanitario en
relación con la atención integral, obteniéndose los resultados que se
exponen en los Cuadros 6 y 7:
57
Cuadro 6: Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades
ELEMENTOS Ponderación Clasificación Resultado ponderad
o 1. Existe voluntad política en el equipo de salud
0,1 4 0,4
2 Compromiso institucional en áreas estratégicas
0,1 4 0,4
3 Participación del Equipo de Salud en los Procesos de perfeccionamiento institucional.
0,1 4 0,4
4.Control y evaluación sistemática de la información estadística
0,05 3 0,15
5.Avances logrados en la descentralización
0,1 4 0,4
6.Cálculo oportuno de los requerimientos para el buen funcionamiento.
0,05 3 0,15
7.Estrategia 0,1 4 0,4
58
de atención integral en desarrollo, con resultados en el mejoramiento de los indicadores de gestión y proceso 8. Falta de recursos financieros en las cantidades requeridas.
0,1 1 0,1
9. Reposos recurrentes del personal asistencial.
0,03 1 0,03
10. Personal asistencial calificado.
0,1 4 0,4
11. Personal no calificado en los establecimientos.
0,05 2 0,1
12. Toma de decisiones oportunas.
0,1 4 0,4
13. No existencia de normas y procedimientos a nivel del municipio
0,02 2 0,04
TOTAL 1 3,37 Fuente: Sesión de grupos realizada
Para la realización del análisis interno, se procedió a explicar el
método a aplicar a los integrantes del grupo seleccionados como
59
muestra de la investigación.
A continuación fueron listados todos los elementos que el grupo
consideró podían estar afectando la actividad del Municipio sanitario en
el orden interno, los cuales a continuación fueron analizados
asignándoles un valor de 0 a 1 como elemento de ponderación de forma
tal que la suma fuera igual a 1, como se expone en el cuadro 7.
Posteriormente y mediante consenso se asignaron valores de
clasificación de acuerdo con lo expuesto por David (2000):
Clasificación:
1) Debilidad Importante
2) Debilidad Menor
3) Fortaleza Menor
4) Fortaleza Importante
De esta forma, se determinó un resultado ponderado total igual a
3,37, el cual constituye una fortaleza, de acuerdo con lo planteado por
el autor antes mencionado.
Finalmente como elemento de selección y jerarquización, se
determinó un valor medio mínimo igual a 0,4 para las fortalezas y un
valor medio mínimo de 0,15, para las debilidades, obteniéndose
entonces los elementos correspondientes a fortalezas y debilidades que
se exponen en el Cuadro 7:
60
Cuadro 7: Elementos jerarquizados
ELEMENTOS Resultado
ponderad
o
Tipo
de
ele
men
to
1. Existe voluntad política
en el equipo de salud 0,4 F
2 Compromiso institucional
en áreas estratégicas 0,4 F
3 Participación del Equipo
de Salud en los Procesos
de perfeccionamiento
institucional.
0,4 F
5.Avances logrados en la
descentralización 0,4 F
6.Cálculo oportuno de los
requerimientos para el
buen funcionamiento.
0,15 F
7.Estrategia de atención
integral en desarrollo, con
resultados en el
mejoramiento de los
indicadores de gestión y
proceso
0,4 F
8.Falta de recursos
financieros en la
cantidades requeridas
0.1 D
10. Personal asistencial 0,4 F
61
calificado.
11. Personal no calificado
en los establecimientos. 0.1 D
12. Toma de decisiones
oportunas. 0,4 F
Fuente: Cuadro 6
Estos elementos internos, a la vez que sirven para caracterizar la
situación del Municipio Sanitario serán tomados como base para la
elaboración de las estrategias de desarrollo como parte de la propuesta
que será hecha al equipo de salud a este nivel de dirección.
Asimismo, se procedió en forma similar para la proyección externa,
identificándose las oportunidades y amenazas del entorno que pudieran
estar afectando la actividad de la institución. La información obtenida en
forma primaria se presenta en el Cuadro 8:
Cuadro 8: Proyección Externa: Oportunidades y
Amenazas
ELEMENTOS Ponderación Clasificación Resultado ponderad
o 1. Huelgas sindicales.
0,05 2 0,1
2. Decisiones autocráticas del Gobierno Nacional.
0,2 1 0,2
3. Insuficiente asignación financiera
0,1 1 0,1
4. Cambio de gobierno
0,2 1 0,2
5. 0,05 2 0,1
62
Dificultades para la aprobación de proyectos por los organismos nacionales 6. Apoyo del MSDS de acuerdo con los resultados
0,05 4 0,2
7. Voluntad política regional en el fortalecimiento de los programas sociales.
0,1 4 0,4
8. Comunidades agrupadas en ONG’s.
0,05 4 0,2
9. Proceso de descentralización.
0,1 4 0,4
10.ONG’s entrenadas en técnicas modernas
0,1 3 0,3
TOTAL 1 2,2 Fuente: Sesión de grupos realizada
En este caso, se procedió en forma similar y para la realización de
la proyección externa, primeramente se identificaron todos los
elementos que desde el entorno podían estar afectando al Municipio
Sanitario.
A continuación se procedió a asignar los valores de ponderación y
clasificación, para posteriormente multiplicando ambos obtener los
63
resultados ponderados.
En este caso, y de acuerdo con lo expuesto por David (2000):
Clasificación:
1 Amenaza importante
2 Amenaza menor
3 Oportunidad menor
4 Oportunidad importante
Así, fue posible obtener un resultado ponderado total igual a 2,2, el
cual constituye una amenaza, de acuerdo con lo planteado por el autor
antes mencionado, por lo que se concluye que existen factores externos
amenazantes para la actividad del municipio, los que ejercen su fuerza
en forma directa.
En este caso, también se utilizaron criterios de selección y
jerarquización, mediante el proceso de fijar un valor medio mínimo igual
a 0,3 para las oportunidades y de 0,1 para las amenazas, obteniéndose
entonces los elementos correspondientes a amenazas y oportunidades
ya jerarquizadas que se exponen en el Cuadro 9:
64
Cuadro 9: Elementos externos jerarquizados
ELEMENTOS Resultado
ponderad
o
Tipo
de
ele
men
to
1. Huelgas sindicales. 0,1 A
2. Decisiones autocráticas
del Gobierno Nacional. 0,2 A
3. Insuficiente asignación
financiera 0,1 A
4. Cambio de gobierno 0,2 A
5. Dificultades para la
aprobación de proyectos
por los organismos
nacionales
0,1 A
7. Voluntad política
regional en el
fortalecimiento de los
programas sociales.
0,4 O
8.Comunidades agrupadas
en ONG’s. 0,2 O
9.Proceso de
descentralización. 0,4 O
10.ONG’s entrenadas en
técnicas modernas 0,3 O
Fuente: Cuadro 8
De acuerdo con los resultados anteriormente expuestos, fue
65
posible la elaboración de la matriz de análisis estratégico FODA, la cual
se presenta a continuación:
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES • Existe voluntad política
en el equipo de salud • Compromiso institucional
en áreas estratégicas • Participación del Equipo
de Salud en los Procesos de perfeccionamiento institucional.
• Avances logrados en la descentralización
• Cálculo oportuno de los requerimientos para el buen funcionamiento.
• Estrategia de atención integral en desarrollo, con resultados en el mejoramiento de los indicadores de gestión y proceso
• Personal asistencial calificado.
• Toma de decisiones oportunas.
• Falta de recursos financieros en la cantidades requeridas
• Personal no calificado en los establecimientos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Voluntad política regional en el fortalecimiento de los programas sociales.
• Comunidades agrupadas en ONG’s.
• Proceso de descentralización.
• ONG’s entrenadas en técnicas modernas
• Huelgas sindicales. • Decisiones autocráticas
del Gobierno Nacional. • Insuficiente asignación
financiera • Cambio de gobierno • Dificultades para la
aprobación de proyectos por los organismos nacionales
66
Como puede analizarse en el cuadro anteriormente expuesto, con
relación a los elementos internos se obtuvieron resultados de fortaleza,
mientras que para la proyec ción externa, existen más amenazas que
oportunidades además que como pudo comprobarse mediante el
cálculo de los resultados ponderados, éstos son mayores en cuanto a
su valor para los elementos negativos del entorno, por lo cual en las
estrategias que se propongan a la Dirección del Municipio Sanitario,
deberán considerarse estas situaciones a fin de tomar las medidas
pertinentes que permitan potenciar las fortalezas eliminar las
debilidades neutralizar las amenazas y utilizar las oportunidades, todo
lo cual será presentado en la propuesta de Plan estratégico que será
diseñada.
Por otra parte, como parte del análisis estratégico que era
necesario realizar para la caracterización de los elementos que incide
en la actividad del Municipio Sanitario, se identificaron con el grupo
seleccionado, los elementos que permitieron la elaboración de la matriz
de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA).
MATRIZ PEEA
Para la construcción de la Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de Acción (PEEA), primeramente fueron adaptados los
conceptos centrales de identificación de los elementos a partir de los
planteamientos de David (2000) y de acuerdo con los criterios acordados por
el grupo mediante consenso, arribándose a los siguientes cuatro elementos:
• Fortaleza Presupuestaria
• Ventajas Competitivas
67
• Estabilidad en los suministros
• Fortalezas del Municipio
De acuerdo con esto, se listaron los aspectos que el grupo consideró
debían ser considerados en cada grupo de elementos, de la siguiente forma:
Posición Estratégica Interna
Fortalezas Presupuestarias:
Autogestión
Presupuesto propio y definido
Garantía del pago de los compromisos
Ventajas Competitivas
Modelo de atención integral exitoso.
Centros de salud descentralizados
Trabajo con las comunidades
Resultados en la gestión
Posición Estratégica Externa
Estabilidad en los suministros
Elaboración de Plan operativo
Métodos exitosos de abastecimiento
Eliminación de niveles intermedios
68
Fortalezas del Municipio
Voluntad para el cambio
Trabajo en equipo
Preparación del personal asistencial
Participación comunitaria
Con esta información ya consensuada por el grupo, se procedió a la
construcción de la matriz, para lo cual y de acuerdo con lo sustentado por
David (2000), se asignaron valores entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada
uno de los elementos de las dimensiones identificadas como Fortaleza
Presupuestaria y Fortalezas del Municipio, de la siguiente forma:
Fortalezas Presupuestarias:
Elemento Valor
asignado
Autogestión +2
Presupuesto propio y definido +3
Garantía del pago de los
compromisos +3
Fortalezas del Municipio
Elemento Valor asignado
Voluntad para el cambio +4
Trabajo en equipo +4
Preparación del personal
asistencial
+3
Participación comunitaria +4
69
De igual forma, y acorde con el sustento bibliográfico, se procedió con
los dos restantes grupos de elementos identificados: Para la estabilidad en
los suministros y las ventajas competitivas, se asignaron por consenso,
valores entre –1 (el mejor) y –6 (el peor) a cada una de las variables que
comprenden estas dimensiones:
Ventajas Competitivas
Elemento Valor asignado
Modelo de atención
integral exitoso.
-4
Centros de salud
descentralizados
-3
Trabajo con las
comunidades
-4
Resultados en la gestión -5
Estabilidad en los suministros
Elemento Valor asignado
Elaboración de Plan operativo
-2
Métodos exitosos de abastecimiento
-4
Eliminación de niveles
intermedios
-5
Una vez establecidos estos resultados en cada una de las dimensiones
de la Matriz, se procedió por la investigadora a calcular resultados promedio
para cada una de las mismas, aplicando el criterio de la media aritmética
70
simple y obteniéndose los siguientes resultados:
Dimensión Promedio
Fortalezas Presupuestarias: 2,67
Fortalezas del Municipio 3,75
Ventajas Competitivas -4,0
Estabilidad en los suministros -3,67
Estos valores permiten la elaboración de un gráfico representativo de la
Matriz PEAA, para lo cual a continuación se presentará la matriz con todos
sus elementos y valores calculados:
Matriz PEEA
FORTALEZAS PRESUPUESTARIAS (FP)
FORTALEZAS DEL MUNICIPIO
(FM) Autogestión
Presupuesto propio y
definido
Garantía del pago de los compromisos
+2
+3
+3
Voluntad
para el
cambio
Trabajo en
equipo
Preparación
del personal
asistencial
Participación
comunitaria
+4
+4
+3
+4
Promedio +2,67 Promedio +3,75 VENTAJAS COMPETITIVAS
(VC) ESTABILIDAD EN LOS SUMINISTROS (ES)
Modelo de -4 Elaboración -2
71
atención
integral
exitoso.
Centros de
salud
descentrali
zados
Trabajo
con las
comunidad
es
Resultados en la gestión
-3
-4
-5
de Plan
operativo
Métodos
exitosos de
abastecimiento
Eliminación de niveles intermedios
-4
-5
Promedio -4 Promedio -3,67
De acuerdo con estos resultados y mediante la aplicación del modelo
de David (2000), fue posible la elaboración del gráfico que muestra el perfil
estratégico del Municipio Sanitario José A. Páez:
Primeramente se calcularon los valores de los ejes para el gráfico:
EJE X 3,75+(-4) = -0,25
EJE Y 2,67+(-3,67) = -1,00
72
Gráfico 1: Perfil de Estrategia
Como se observa en el gráfico anteriormente expuesto, el vector
direccional construido apunta hacia el cuadrante inferior izquierdo
(negativo), esto es, el perfil de estrategia defensivo, de acuerdo con lo
planteado por David (2000), la organización tiene “problemas
financieros en una industria muy inestable” (p. 200), lo que adaptado a
las condiciones concretas del Municipio Sanitario significaría problemas
presupuestarios en un entorno inestable en relación con el Sector
Salud.
Datos de Funcionamiento
Como parte del proceso de observación que fue desarrollado en la
etapa de diagnóstico de la investigación realizada, se obtuvo la
información correspondiente a los resultados de la actividad del
(-0,25
Agresivo
-0
-1
Competitivo Defensivo
Conservador
73
municipio durante el año 203 y primer semestre del 2004, la cual se
encuentra contenida en los Informes EPI de Epidemiología los que
reflejan la morbilidad, esto es el total de casos atendidos en cada
patología considerada.
A partir de los datos totales, se determinaron las diez primeras
causas de consulta, con el objetivo de obtener las patologías de mayor
incidencia en la población del municipio durante el período analizado:
Cuadro 10: Primeras Causas de Consulta. Municipio José A. Páez.
Año 2003
Enfermedad Total de Casos
Síndrome viral (virosis) 2.980
Traumatismo y envenenamiento
1.825
Diarreas total 1.372
Rinofaringitis aguda total 1.304
Cefalea 1.240
Piodermitis 1.091
Heridas 895
Amigdalitis aguda 708
Helmintiasis 668
Dermatitis 654
Fuente: EPI 15: Municipio Páez. Año 2003
74
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
SINDROME VIRAL (VIROSIS)
TRAUMATISMO Y ENVENENAMIENTO
DIARREAS TOTAL
RINOFARINGITIS AGUDA TOTAL
CEFALEA
PIODERMITIS
HERIDAS
AMIGDALITIS AGUDA
HELMINTIASIS
DERMATITIS
Gráfico 2: Representación Gráfica de las diez primeras causas de consulta en el Municipio Páez. Año 2003
Fuente Cuadro 10
En el año 2003, entre las primeras causas de consulta en el Municipio
Sanitario Páez, lo más relevante fue la presencia de la dermatitis en el listado
elaborado, lo cual requirió de atención en cuanto a los medicamentos
necesarios para esta patología.
Por otra parte, las restantes causas de consulta presentan un
comportamiento similar al de otros municipios del estado en ese año, al igual
que al propio Páez en períodos anteriores o posteriores, como puede
apreciarse del análisis realizado para el primer semestre del año 2004, el
cual se presenta a continuación:
75
Cuadro 11: Primeras Causas de Consulta. Municipio José A. Páez.
Primer semestre 2004
Enfermedad Casos
Síndrome viral (virosis) 1.639
Traumatismo y envenenamiento 1.095
Diarreas total 823
Cefalea 744
Rinofaringitis aguda total 717
Piodermitis 655
Heridas 492
Amigdalitis aguda 460
Helmintiasis 367
Infección Urinaria 350
Fuente: EPI 15: Municipio Páez. Primer Semestre 2004
76
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
1
Síndrome viral (virosis)Traumatismo y envenenamientoDiarreas totalCefaleaRinofaringitis aguda totalPiodermitisHeridasAmigdalitis agudaHelmintiasisInfección Urinaria
Gráfico 3: Representación Gráfica de las diez primeras causas de consulta
en el Municipio Páez. Primer Semestre 2004
Fuente Cuadro 11
Como se observa la posición relativa de las diferentes causas
listadas experimentó algún cambio en relación con el año anterior,
entrando a formar parte de las diez primeras causas la infección
urinaria y no considerándose por presentar valores menores la
dermatitis.
Con el objetivo de obtener índices que permitan la comparación de
ambos períodos con el propósito de que esta información sirva también
de sustento a la elaboración de la propuesta de plan estratégico para el
Municipio Sanitario, fueron calculadas las tasas de incidencia de cada
patología en relación con la población de cada año.
De acuerdo con datos obtenidos de Epidemiología Regional, la
población del Municipio Páez en el año 2003, fue de 15.584, mientras
que en el año 2004, aumentó a 16.816.
En cada caso se obtendrán las tasas dividiendo el total de casos
presentados por la población del período en cuestión y expresándola en diez
77
mil habitantes
Cuadro 12: Tasas de Morbilidad por 10.000 habitantes: Años 2003 y
Primer Semestre 2004
Enfermedad
Tasa 2003
X 10.00
0 hab.
Tasa 2004
x 10.00
0 hab
Síndrome viral (virosis) 1.772 2.159
Traumatismo y
envenenamiento 1.085 1.442
Diarreas total 816 1.084
Cefalea 737 980
Rinofaringitis aguda total 775 945
Piodermitis 649 862
Heridas 532 648
Amigdalitis aguda 421 606
Helmintiasis 397 484
Infección Urinaria -- 461
Dermatitis 389 --
Fuentes: Epidemiología Regional y Cuadros 11 y 12
78
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
Traum
atismo y
enven
enam
iento
Diarrea
s total
Cefalea
Rinofari
ngitis
agud
a total
Piode
rmitis
Heridas
Amigd
alitis a
guda
Helminti
asis
Dermatit
is
Tasa 2003
Tasa 2004
Gráfico 4: Análisis comparativo de las tasas de morbilidad: 2003-
primer semestre 2004
Del análisis del cuadro y gráfico anteriores, puede concluirse que
durante el primer semestre del año 2004, las tasas de morbilidad o
incidencia de las diferentes patologías seleccionadas en la población
del Municipio José Antonio Páez, aumentaron en todos los casos, por lo
que deberán tomarse medidas mediante el plan estratégico que será
elaborado a fin de lograr un mayor control sobre las mismas, en
beneficio de los habitantes de todo el municipio.
76
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
De acuerdo con la investigación realizada, puede concluirse que la
planificación estratégica introduce en las organizaciones públicas una forma
moderna y mejor de gerenciar, la que está básicamente dirigida a mejorar la
comunicación y coordinación entre los distintos niveles de la organización,
conocer más la organización y mejorar las habilidades administrativas.
El establecimiento de un plan estratégico gerencial hace que
paulatinamente los gerentes y supervisores asuman estas técnicas como la
forma habitual de identificar el futuro deseado, al emprender acciones,
monitorear el progreso y a la vez tomar medidas basadas en las condiciones
ambientales.
El proceso de elaboración del plan estratégico gerencial facilita el
trabajo en equipo, lo que permite generar y maximizar las competencias
relativas a la toma de decisiones, la colaboración y el respeto, así como las
normas que se desean promover en la organización.
La Planificación Estratégica genera fuerzas de cambio, y ayuda a las
organizaciones a tomar el control sobre si mismas, lo cual evita que actúen
automáticamente sin tener espacio para la reflexión.
La ejecución de este plan estratégico permite operacionalizar la visión
de la institución en acciones concretas y estas a su vez en actividades
coherentes, que al ser ejecutadas en su conjunto llevarían a la organización
como un todo al cumplimiento de los objetivos estratégicos (futuro deseado).
En el Municipio Sanitario José Antonio Páez adscrito a Prosalud
Yaracuy existen algunas dificultades que fueron diagnosticadas como parte
del presente estudio, mediante las técnicas de la Gerencia Estratégica, pero
77
las mismas pudieran comenzar a solucionarse en función de la aplicación del
Plan Estratégico propuesto, el cual ha surgido del trabajo en equipo de sus
integrantes, quienes identificaron y jerarquizaron los elementos FODA y las
estrategias diseñadas y, por tanto, debe garantizar a corto y mediano plazo
los objetivos planteados.
Por otra parte, en el presente trabajo se ha comprobado la importancia
de la utilización de las técnicas matriciales tales como la FODA y la PEEA,
como herramientas dirigidas al establecimiento de estrategias que permiten
que la organización logre este futuro deseado y sea más eficiente y efectiva
en su trabajo diario.
De acuerdo con toda la información obtenida, por medio de las sesiones
de grupo realizadas y directamente a través de la técnica de observación, y
los datos estadísticos recolectados, pueden plantearse las siguientes
conclusiones del proceso desarrollado:
− Existe voluntad política en el equipo de salud, así
como compromiso institucional en áreas estratégicas
− Se conoció del desarrollo de la estrategia de atención
integral, la cual presenta resultados en el
mejoramiento de los indicadores de gestión y proceso
− Existencia de personal asistencial calificado
− No obstante también se identificaron como elementos
negativos, entre otras debilidades y amenazas, que no
existe un Manual de Normas y Procedimientos propio del
Municipio Sanitario, así como falta de recursos
financieros en las cantidades requeridas.
− Igualmente pudo conocerse que se producen
Reposos recurrentes del personal asistencial, así
como la existencia de personal no calificado en los
establecimientos.
78
− Otro elemento identificado que influye negativamente
en el quehacer del Municipio Sanitario son las
huelgas sindicales.
− Como otros elementos negativos se detectaron
dificultades para la aprobación de proyectos por los
organismos nacionales
− Entre los aspectos positivos también se conoció que
ha existido un desarrollo adecuado del proceso de
descentralización y que las ONG’s se encuentran
entrenadas en técnicas modernas
− Esta propuesta es Viable, si se cumple con las
premisas establecidas en el trabajo realizado.
− Finalmente, es preciso señalar que mediante la
investigación realizada fue posible elaborar el plan
estratégico del Municipio Sanitario José A. Páez del
estado Yaracuy, demostrándose, además su viabilidad
técnica y económica.
En opinión de la autora, y al considerar los resultados del diagnóstico
realizado, se estima es posible y necesaria la aplicación de la Planificación
Estratégica al Municipio Sanitario José Antonio Páez del Estado Yaracuy, y a
tal efecto se formulan las siguientes recomendaciones:
79
Recomendaciones
De acuerdo con el trabajo realizado, y los resultados obtenidos en el
desarrollo del mismo, se considera oportuno realizar las recomendaciones
que a continuación se exponen, considerando que como ha sido destacado
durante todo este proyecto de investigación, en toda institución bien
organizada deben existir estrategias dirigidas a establecer medidas que le
permitan responder eficientemente ante las dificultades que se puedan
producir, tanto en el entorno como en el interior de la institución, es por ello
que se recomienda lo siguiente:
- Contratar un experto que sea el facilitador del proceso de
aplicación de la propuesta, realizando las necesarias
inducciones con todo el personal par garantizar su éxito
- Materializar lo antes posible la práctica y las estrategias
propuestas para ejecutar de manera adecuada el
proceso gerencial de la organización.
- Ejecutar las estrategias propuestas en esta investigación
para el alcance de los objetivos y el correspondiente
mejoramiento de las funciones de la institución.
- Diseñar manuales de normas y procedimientos que
compaginen con las estrategias y necesidades del
municipio.
- Entrenar e informar a todo el personal de la organización
el contenido de las propuestas planteadas, para así lograr
una identificación más plena con la organización.
- Una vez puesto en práctica el diseño de las estrategias,
se sugiere la revisión y evaluación periódica a fin de
adaptarlas o modificarlas de acuerdo con los diferentes
cambios que se generen en el ambiente donde se
desenvuelve.
80
- Realizar estudio de factibilidad para ejecutar este
proyecto en el Municipio Sanitario José A. Páez y en todo
el Estado Yaracuy.
CAPITULO VI
LA PROPUESTA
Presentación
El Plan Estratégico para optimizar el funcionamiento del Municipio
Sanitario José Antonio Páez del Estado Yaracuy, fue concebido con la
finalidad de dar un aporte positivo referente al funcionamiento del
centro en cuestión, cumpliéndose, por otra parte, los objetivos de la
investigación realizada.
Los principales elementos de partida que se obtuvieron del
diagnóstico y que dan origen a la propuesta son los siguientes:
- Insuficiente asignación financiera
- Personal no calificado en los establecimientos
- Huelgas sindicales.
- Decisiones autocráticas del Gobierno Nacional.
- Cambio de gobierno
- Dificultades para la aprobación de proyectos por los
organismos nacionales
Tomando en cuenta las situaciones antes descritas, fue analizada
la necesidad de presentar a los directivos del Municipio, el desarrollo de
una propuesta basada en la Planificación Estratégica, la cual
81
representa un enfoque objetivo y sistemático, pues al fundamentarse en
la organización de la información cualitativa y cuantitativa, permite la
toma de decisiones pertinentes a la situación que se presente en forma
más integral.
Justificación y Fundamentación
La propuesta de Plan Estratégico que se expone, se fundamenta
en el criterio de que el Municipio Sanitario Páez, del Estado Yaracuy,
necesita de un proyecto que optimice las funciones del mismo,
mediante la aplicación y análisis de la matriz FODA Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para el diseño sistemático de
las estrategias de desarrollo de la organización, así como oras técnicas
propias de este enfoque moderno.
Objetivo General de la Propuesta
Diseñar un Plan Estratégico dirigido a optimizar el funcionamiento
del Municipio Sanitario José Antonio Páez, de Yaracuy.
Objetivos Específicos
- Definir los elementos gerenciales propios del funcionamiento
del Municipio: Misión, visión, valores objetivos y políticas
- Diseñar las estrategias de desarrollo requeridas para el
fortalecimientos de la acción municipal
- Proponer las acciones estratégicas que es necesario realizar
en la consolidación del plan propuesto
82
Contenido de la Propuesta
A los efectos de facilitar su comprensión, la propuesta ha sido
estructurada de la forma siguiente:
- Elementos Gerenciales
- Estrategias que deben ser aplicadas a partir de la combinación de
los elementos FODA
Estudio de Viabilidad
Análisis de Costos de la Propuesta
La evaluación de proyectos forma parte del proceso de
planificación. La evaluación es una manera de verificar la racionalidad
de las acciones planteadas, midiendo el cumplimiento, o perspectiva de
cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidas y la
capacidad para alcanzarlos.
De acuerdo al Manual del Participante en Formulación y
Evaluación de Proyectos de Ciencias, Tecnología e Innovación (2001):
La evaluación es una actividad que tiene como finalidad, maximizar la eficacia de los programas y proyectos en la obtención de sus objetivos, y la eficiencia en la asignación de los recursos para la consecución de los mismos.” (p.90)
En este sentido, se debe solicitar cotizaciones de los expertos que
van a asesorar en la implantación de las acciones del Plan Estratégico
con el objetivo de medir el menor costo por unidad de beneficio
cubierta. El desarrollo de las alternativas en sus aspectos físico-
técnicos básicos, arrojará información sobre los requerimientos de
83
instalación, operación y sobre los cronogramas de aplicación de
recursos.
Esto permite cuantificar, valorar y distribuir en el tiempo los
beneficios y costos esperados de cada alternativa, brindando
información sobre la conveniencia de una alternativa, permitiendo
compararlas para seleccionar la mejor.
Para la definición de los beneficios, deben considerarse sólo los
incrementales, es decir, aquellos que se alcanzan con el proyecto. Son
costos del proyecto todos los bienes y recursos en los que es necesario
incurrir para implantar y poner en operación la solución tecnológica
propuesta (Alternativas), con el fin de generar el flujo de beneficios
esperados. Entre ellos se tienen los costos de operación que son
aquellos inherentes al proceso, tales como los insumos y materiales
necesarios y mano de obra (horas hombre a utilizar para la ejecución de
los lineamientos de la propuesta)
En la presente propuesta, se estima utilizar solamente tecnologías
blandas, por lo que el costo de inversión se circunscribe al personal
necesario para realizar la actividad y los pasajes y viáticos que se
necesitarán al contratar los expertos para desarrollar las alternativas.
Una vez definida la tecnología básica y el dimensionamiento de la
propuesta para cada alternativa se debe elaborar el presupuesto para
determinar el valor de los costos del proyecto. El presupuesto asociado
a un proyecto es el instrumento que mide su costo. En el presupuesto
se relaciona cada uno de los conceptos e costos y las cantidades a
utilizar de éstos, los precios unitarios y la vida útil del proyecto, lo que
permitirá determinar el costo total del mismo.
De acuerdo con las cotizaciones solicitadas a expertos consultores
en esta área, se ofertaron los siguientes montos por asesoría:
84
Estimación de los Recursos Necesarios
Para la aplicación de la propuesta de Planificación Estratégica en
el Municipio Sanitario José Antonio Páez del Estado Yaracuy, se
solicitaron tres cotizaciones a expertos consultores en esta tarea, las
cuales ofertaron los siguientes montos en asesoría:
Cuadro 11
Cotizaciones
Alternativas Total Costos
Alternativa 1 3.880.202,00
Alternativa 2 3.300.000,00
Alternativa 3 5.611.930,00
Fuente: Cotizaciones de expertos
De acuerdo con estas propuestas, y con vistas a evaluar la
factibilidad económica, se hizo necesario el análisis del contenido
técnico de cada alternativa, con vistas a la selección de aquella que
resulte factible en las condiciones de ejecución de la propuesta.
Estudio Técnico
Como parte del estudio técnico, fueron analizadas las condiciones
en las cuales se desarrollará en cada caso, el proceso de diseño del
plan estratégico, concluyéndose en que la Alternativa 2 era la más
completa desde el punto de vista técnico, ya que la misma comprende
la participación activa de todo el personal adscrito al Municipio
Sanitario, además que el cronograma de actividades se extiende por un
período que es posible de realizar considerando las múltiples
ocupaciones del personal que debe participar.
85
Por consiguiente, se seleccionó la alternativa 2 para la implementación
de la propuesta teniendo por tanto la misma un costo de Bs. 3.300.000,00, el
que es factible de asumir con recursos propios de Prosalud Yaracuy, que es
el ente rector que financia toda la actividad de la salud en el territorio del
Estado, con lo cual queda demostrada la factibilidad de la propuesta.
85
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO AUTÓNOMO DE LA SALUD DEL ESTADO YARACUY PROSALUD YARACUY
PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO PARA EL MUNICIPIO SANITARIO JOSÉ ANTONIO PÁEZ
DEL ESTADO YARACUY
JUNIO 2005
86
PRESENTACIÓN
El documento que a continuación se presenta, constituye el Plan de
Desarrollo Estratégico del Municipio Sanitario José Antonio Páez, el cual
es una institución pública adscrita a Prosalud Yaracuy, que se ocupa de
gerenciar todos los servicios de salud en el territorio de esta entidad
municipal.
El presente Plan fue elaborado mediante un amplio proceso
participativo, en el cual intervinieron todos los integrantes tanto de la
estructura del Municipio como tal, como de los centros de salud adscritos
al mismo, los cuales aportaron las opiniones que sirvieron de punto de
partida para identificar las diferentes situaciones que actualmente se
producen en la entidad, tanto en el orden positivo como negativo, a fin de
que las estrategias que finalmente fueron elaboradas permitieran
potenciar las fortalezas, utilizar plenamente las oportunidades y eliminar
las debilidades, neutralizando al mismo tiempo las posibles amenazas
del entorno.
De acuerdo con esto, el Plan se ha estructurado de la siguiente
forma:
- Presentación
- Elementos gerenciales
- Estrategias
87
ELEMENTO GERENCIALES
MISIÓN
CUMPLIR LAS TAREAS ASIGNADAS POR
PROSALUD YARACUY, MANTENIENDO
UN ESTADO SALUDABLE EN TODOS
LOS HABITANTES DEL MUNICIPIO,
MEDIANTE TAREAS DE PREVENCIÓN
MANTENIMIENTO Y RESTITUCIÓN DE LA
SALUD DE LOS MISMOS.
VISIÓN
SER UN MUNICIPIO MODELO EN
CUANTO A LA ORGANIZACIÓN,
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
ASIGNADAS Y SALUD DE LOS
CIUDADANOS QUE HABITAN EN EL
MISMO CUMPLIENDO TODAS LAS
TAREAS REQUERIDAS PARA ELLO
88
VALORES
Los valores en que se sustenta toda la actividad del Municipio
Sanitario Páez son los siguientes:
-Establecer una gerencia moderna para lograr un exitoso plan
estratégico, convirtiéndose así en la principal fortaleza de la
organización.
-Un equipo humano decidido a dar batalla por la salud del
pueblo Yaracuyano, con entusiasmo y confianza que se
derivan del compromiso del Municipio Páez, solidario por una
causa justa, la salud.
-Lograr altos niveles de organización en equipo, que va a
permitir la toma de decisiones en forma colectiva y oportuna.
-Ser un modelo de gestión participativa en pro de distribuir el
poder y así fortalecer la dignidad humana y ambiente
democrático.
OBJETIVOS
Entre los objetivos que deben caracterizan al Municipio Sanitario
José Antonio Páez, se encuentran:
- Administrar los recursos humanos, económicos y sociales del
sector salud en pro de la población del Municipio
- Asumir el liderazgo del sector salud con la integración
89
orgánica y administrativa de los centros de salud adscritos
- Desarrollar acciones con énfasis en la programación de la
salud.
- Implantar un sistema de supervisión, adiestramiento,
evaluación, entre otros, a fin de corregir fallas.
- Incorporar efectivamente a la comunidad con plena
participación en el proceso de reforma de la actividad de salud
que se desarrolla en el Municipio
- Articular los diferentes sectores, específicamente el sistema
educativo, de tal manera, que la educación para la salud no
solo sea tema de contenido curricular sino de rutina escolar en
todos los centros educativos del municipio
- Formar los recursos humanos dirigidos a las reales
necesidades del municipio, con el desarrollo continuo de planes
de capacitación de los equipos locales de salud.
- Planificar y ejecutar programas tendientes a prevenir
enfermedades propias de la zona.
90
POLÍTICAS
Dentro de las políticas en las que se sustenta la acción del
Municipio Sanitario Páez, se pueden citar las siguientes:
- Combatir las desigualdades sociales, concentrando los
recursos y las atenciones en los más necesitados.
- Buscar la equidad, considerando las ventajas sociales y
económicas de la población al momento de asignar recursos
financieros y humanos.
- Disminuir el exceso e ineficiente gasto de personal y al mismo
tiempo fortalecer la red de centros ambulatorios del Municipio.
- Desarrollar una política de atención encaminada a lograr la
propia autonomía de los establecimientos de salud,
administrados y dirigidos por fundaciones públicas sin fines de
lucro.
- Involucrar a las demás instituciones con o sin fines de lucro
para que cooperen con el bienestar físico, mental, económico y
social en beneficio de la población del municipio y sus
visitantes.
91
ESTRATEGIAS
A partir de los elementos FODA identificados mediante las dinámicas de
grupo desarrolladas con los diferentes actores que participan del proceso en
el Municipio y sus centros adscritos, fue posible diseñar las estrategias que
se propone deben ser desarrolladas, sobre la base del sustento teórico
revisado. A continuación se plantean las mismas:
FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Existe voluntad
política en el equipo de salud
F2. Compromiso institucional en áreas estratégicas
F3. Participación del Equipo de Salud en los Procesos de perfeccionamiento institucional.
F4. Avances logrados en la descentralización
F5. Cálculo oportuno de los requerimientos para el buen funcionamiento.
F6. Estrategia de atención integral en desarrollo, con resultados en el mejoramiento de los indicadores de gestión y proceso
F7. Personal asistencial calificado.
F8. Toma de decisiones oportunas.
D1. Falta de recursos financieros en la cantidades requeridas
D2. Personal no calificado en los establecimientos.
92
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Voluntad política regional en el fortalecimiento de los programas sociales.
O2. Comunidades agrupadas en ONG’s.
O3. Proceso de descentralización.
O4. ONG’s entrenadas en técnicas modernas
A1. Huelgas sindicales. A2. Decisiones
autocráticas del Gobierno Nacional.
A3. Insuficiente asignación financiera
A4. Cambio de gobierno
A5. Dificultades para la aprobación de proyectos por los organismos nacionales
Estos elementos FODA ya jerarquizados fueron obtenidos en la
etapa de diagnóstico de la investigación realizada como resultado del
trabajo de grupo, definiéndose en esta etapa de elaboración de la
propuesta las estrategias necesarias de acuerdo con la combinación de
todos los elementos FODA identificados por el grupo, de la siguiente
forma:
Amenazas Oportunidades
Fortalezas Estrategia FA: Defensiva
Estrategia FO: Ofensiva
Debilidades Estrategia DA: Supervivencia
Estrategia DO: Neutralizadora
Aplicando los conceptos anteriores a la Matriz FODA elaborada, se
obtiene la matriz de estrategias que se expone a continuación:
93
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Amenazas: A6. Huelga
s sindicales. A7. Decisio
nes autocráticas del Gobierno Nacional.
A8. Insuficiente asignación financiera
A9. Cambio de gobierno
A10. Dificultades para la aprobación de proyectos por los organismos nacionales
Oportunidades: O5. Voluntad política
regional en el fortalecimiento de los programas sociales.
O6. Comunidades agrupadas en ONG’s.
O7. Proceso de descentralización. ONG’s entrenadas en
técnicas modernas
Fortalezas: F9. Existe voluntad
política en el equipo de salud
F10. Compromiso institucional en áreas estratégicas
F11. Participación del Equipo de Salud en los Procesos de perfeccionamiento institucional.
F12. Avances logrados en la descentralización
F13. Cálculo oportuno de los requerimientos para el buen funcionamiento.
F14. Estrategia de atención integral en desarrollo, con resultados en el mejoramiento de los indicadores de gestión y proceso
F15. Personal asistencial calificado.
Toma de decisiones oportunas
Estrategias FA: Defensiva
E1, E2, E3
Estrategias FO: Ofensiva
E4, E5
94
Debilidades: El Centro funciona sólo 12
horas. Existen trabajadores que se
niegan a realizar sus labores.
Escasa preparación y entrenamiento del recurso humano.
Manual de normas y procedimientos inexistentes.
Baja capacitación del personal de mantenimiento lo que implica que se contrate personal externo.
Carencia de un plan estratégico en el área de recursos humanos
Estrategia DA: Supervivencia
E6, E7, E8
Estrategia DO: Neutralizadora
E9
Cada una de las estrategias elaboradas, se definen a continuación:
Estrategias FA: Resultan de la combinación de Fortalezas con
Amenazas
E1: Demostrar a las autoridades de salud a nivel nacional y
regional, así como a los gremios y sindicatos, las fortalezas del Municipio
Sanitario, considerando los avances logrados en la descentralización y el
compromiso institucional en áreas estratégicas, así como la existencia de
voluntad política en el equipo de salud, a fin de neutralizar las amenazas
de decisiones autocráticas por parte del gobierno nacional.
E2: Lograr una mayor participación del equipo de salud en los
procesos de perfeccionamiento institucional, mediante el adiestramiento
oportuno y manteniendo informado al personal, con el fin de garantizar
la aprobación de los proyectos que se presenten a los organismo
nacionales
95
E3: Neutralizar las huelgas y paros decretados por los Gremios y
Sindicatos, con la toma de decisiones oportunas y la participación del
personal que se encuentra altamente calificado, sosteniendo reuniones
de trabajo y mayor comunicación con los gremios afectados.
Estrategias FO: Resultan de la combinación de Fortalezas y
Oportunidades
E4: Expandir los servicios hacia las comunidades del municipio
considerando que las mismas se encuentran agrupadas en ONG’s las
cuales se encuentran entrenadas en técnicas modernas y el compromiso
institucional en áreas estratégicas.
E5: Divulgar los resultados de la estrategia de atención integral en
el municipio a fin de lograr fortalecer los programas sociales.
Estrategias DA: Combinación de Debilidades y Amenazas
E6: Lograr la realización de actividades encaminadas a una mayor
capacitación del personal de los establecimientos ambulatorios del
Municipio sanitario destacando la necesidad del apoyo del nivel nacional
en el logro de los objetivos definidos para la salud a nivel comunitario.
E7: Preparar al recurso humano en forma integral y sensibilizarlo
con lo noble de la labor que realiza el trabajador de la salud, evitando así
las huelgas y paros decretadas.
96
Estrategias DO: Combinación de Debilidades y Oportunidades
E8: Propiciar un Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos, que
garantice la realización de talleres de formación integral, así como la
asesoría técnica y administrativa necesaria para la elaboración de
proyectos que puedan ser aprobados por los organismos nacionales y
regionales.
E9: Que las propias comunidades manifiesten las necesidades
ocales, sustentado en hechos y cifras que permitan la ampliación del
presupuesto asignado al Municipio Sanitario.
De la aplicación de este método, se obtuvieron, durante la fase de
diagnóstico, los valores correspondientes a los Resultados Ponderados
para cada elemento de la Matriz FODA diseñada, los cuáles, a su vez,
sirven de base para la jerarquización de los mismos con vistas al análisis
de su influencia sobre cada una de las estrategias elaboradas Estos
valores son los siguientes:
Fortalezas Resultado Ponderado
(P/10)*I
Debilidades Resultado Ponderado
F1 0,4 D1 0,1
F2 0,4 D2 0,1
F3 0,4
F4 0,4
97
F5 0,15
F6 0,4
F7 0,4
F8 0,4
Amenazas
Resultado Ponderado
(P/10)*I
Oportunidades Resultado Ponderado
A1 0,1 O1 0,4
A2 0,2 O2 0,2
A3 0,1 O3 0,4
A4 0,2 O4 0,3
A5 0,1
A partir de los valores correspondientes a los resultados
ponderados, se valoraron las estrategias diseñadas de la forma en que
se muestra en el Cuadro, para lo cual se sigue el criterio de distribuir
puntos de 1 a 10 para la determinación del puntaje de aceptación, en
función de cómo cada elemento FODA analizado influye en la estrategia
que se evalúa.
De acuerdo con estos resultados se calcula el puntaje total como el
producto del resultado ponderado de cada elemento FODA por el puntaje
de aceptación antes determinado. En todos los casos el grupo
seleccionado como sujetos de estudio, determinó por consenso, el
puntaje de aceptación a asignar.
Cuadro 12: Valoración de las Estrategias
100
Notas al Cuadro:
- RP: Resultado Ponderado: Se toma de los cuadros
correspondientes a los elementos FODA obtenidos del proceso
de diagnóstico
- PA: Puntaje de Aceptación: Asignado por el grupo por consenso.
(Valores entre 1 y 10)
- PT: Puntaje total. Suma de RP y PA
De acuerdo con la puntuación obtenida por cada estrategia, se
recomienda la aplicación como estrategia base de la estrategia E9, la
cual consiste en que las propias comunidades manifiesten las
necesidades locales, sustentado en hechos y cifras que permitan la
ampliación del presupuesto asignado al Municipio Sanitario.
101
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104
ANEXOS
105
ANEXO A
MATRIZ DE ANÁLISIS FODA
106
MATRIZ DE ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
AMENAZAS OPORTUNIDADES
107
ANEXO B
MATRIZ PEEA
108
MATRIZ PEEA
FORTALEZA PRESUPUESTARIA (FP)
FORTALEZA ORGANIZATIVA (FO)
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC)
