Minifábricas y equipos autogestionados

Rev. 0 - Abril 2007

Julen Iturbe-Ormaetxe [email protected]

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http://artesaniaenred.com/

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.5/es/

2Minifábricas y equipos autogestionados

1.1. Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y equipos autogestionadosequipos autogestionados

2.2. Concepción sistémica de la organizaciónConcepción sistémica de la organización

3.3. Producción ajustadaProducción ajustada

4.4. Mejora continuaMejora continua

5.5. Minifábricas – Unidades generadoras de valorMinifábricas – Unidades generadoras de valor

6.6. Los equipos autogestionadosLos equipos autogestionados

7.7. Las claves de la implantaciónLas claves de la implantación

Casos prácticos: Consonni S.Coop. y Arteche Hermanos, S.A.Casos prácticos: Consonni S.Coop. y Arteche Hermanos, S.A.

PROGRAMAPROGRAMA

1. Arquitectura 1. Arquitectura organizativa: por qué organizativa: por qué

minifábricas y minifábricas y equipos equipos

autogestionadosautogestionados


¿Necesitamos repensar la empresa que tenemos?

• Su sistema físico• La forma en que está organizada• Su dinámica de funcionamiento

Causa

Efecto

Aprendizaje

Modelos mentales

Aprendizaje


Pers

on

aP

ers

on

ass

Org

an

izacio

nO

rgan

izacio

nes

es

aantebajocon

contrade

desdedurante

en

entrehaciahastaparapor

segúnsin

sobretras

¿Cuáles eliges y en qué sentido?


Un nuevo contexto

Rapidez, coste y

fiabilidad

Rapidez, coste y

fiabilidad

Información justo a tiempo

= Poder

Información justo a tiempo

= Poder

Las personas, protagonistas

Las personas, protagonistas

Crecimiento y

desarrollo

Crecimiento y

desarrollo

Mundo“glocalizad

o”

Mundo“glocalizad

o”

Individualismoen red

Individualismoen red

Micromarketing y más oferta que demanda

Micromarketing y más oferta que demanda

SostenibilidadSostenibilidad

Omnipresencia de las TICs

Omnipresencia de las TICs

I*net: internet,intranet y extranet

I*net: internet,intranet y extranet

Federalismo y

subsidiariedad

Federalismo y

subsidiariedadSistemas complejos

en las fronteras del caos

Sistemas complejos en las fronteras del caos

SOCIEDAD DE LAINFORMACIÓN

SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO


El modelo de organización en el siglo XXI

Espaciodigital

Conectada

Extendida

Artesana

Espaciosocial

Autoorganiza

da


Hayedos

Jardines


Desagregación del trabajo en movimientos y tiempos.

Hay que separar destreza física y pensamiento.

La herencia de Frederick W. TaylorLa herencia de Frederick W. Taylor

Cómo incrementar la productividad en las actividades de coordinación de las tareas individuales:

la línea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales

La aportación de Henry FordLa aportación de Henry Ford+

Mando y control

CapatazEmocionalidad del miedo


La tarea individual no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el

proceso de trabajo.

El trabajo del siglo XXIEl trabajo del siglo XXI

Tareasindividuales

Actividades de

coordinación

Trabajo reflexivo de aprendizaje

¿Óptimos ¿Óptimos locales?locales?

¿Individuos ¿Individuos eficaces eficaces

generando generando procesos procesos

ineficaces?ineficaces?

Trabajo Trabajo sobre el sobre el trabajotrabajo

Mejora


Cómo lo explicó el cliente

Cómo lo entendió el jefe

de proyecto

Cómo lo diseño el ingeniero

Cómo lo planificaron

Cómo lo describió el consultor

Cómo se documentó

Cómo lo llevo a cabo producción

Cómo se le vendió al cliente

Cómo recibió soporte el

equipo

Lo que realmente el cliente quería


PERSONAS Y ORGANIZACIONESPERSONAS Y ORGANIZACIONES

PERSONAPERSONAORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL

ESQUELETO

MÚSCULOS

NERVIOS

PIEL

GRASA

ALIMENTOS y OXÍGENO

PERSONALIDAD

RECURSOS MATERIALES

PERSONAS y RECURSOS TÉCNICOS

COORDINACIÓN y DIVISIÓN DEL TRABAJO

IMAGEN EXTERNA

RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS

INFORMACIÓN y RECURSOS ECONÓMICOS

CULTURA

ESTRUCTURA

FUERZA

CONEXIÓN

SOBRANTE

ENERGÍA

IDENTIDAD

CONTACTO EXTERIOR


Aprendizaje, conocimiento y participación

Persona

Equipo

Empresa

Entorno

Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra.

Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer.

Lugar en el que deben darse las condiciones.Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor.


Número de contribuciones por persona

Tamaño del equipo

¿Umbral óptimo?

¿Es lógico que sea así?¿Es lógico que sea así?


AJUSTAR (ACT)

Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora.

REVISAR (CHECK)

Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes.

PLANIFICAR (PLAN)

Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos).

HACER (DO)

Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos.

LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCALA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA

A

C

P

D Mejora continua

“Todos hacemos PDCA”


DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓNDISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN

NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN

MEDIOCRE

BUENO

EXCELENTE

+

-

- +TIEMPO

P D C A

tE tB tM


MEJORA CONTINUA

Mantenimiento

DIRECCIÓN

MANDOS MEDIOS

TÉCNICOS

PERSONAL DE BASE Mantenimiento

Innovación

Mejora

continua

¿Quién es responsable de qué?¿Quién es responsable de qué?


ORGANIZACIÓN VERTICALORGANIZACIÓN VERTICALI+

D

PR

OD

UC

CIÓ

N

MA

RK

ETIN

G Y

VEN

TA

S

DIRECCIÓN

MERCADO

CLIENTE

LOS SILOS FUNCIONALES • La organización tradicional.

• Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos “funciones”.

• Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo.

• La cadena de mando, la jerarquía, va ascendiendo siguiendo la escala funcional.

• Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado.

• Principal defectodefecto: la la coordinación de distintas coordinación de distintas tareas, departamentos y tareas, departamentos y funcionesfunciones.


ORGANIZACIÓN HORIZONTALORGANIZACIÓN HORIZONTAL

LOS PROCESOS

• La realidadrealidad es que el trabajo se realiza a lo trabajo se realiza a lo largo de varios largo de varios procesos o flujosprocesos o flujos.

• Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores.

• El trabajo es más de equipo que de personas.

• La gestión se centra más en la mejora continua y el rediseño de los procesos y sus resultados.

• Los objetivos y metas estratégicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios.

Función A Función B Función C

Dirección

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Mercado

Cliente

T: tareas

ProductosServicios

T T T T T T

T T T T T T

T T T T T T


Un poco de humor organizativoUn poco de humor organizativo

2. Concepción 2. Concepción sistémica de la sistémica de la organizaciónorganización


DEFINICIÓN DE SISTEMADEFINICIÓN DE SISTEMA

• Sistema es una totalidadtotalidad percibida, cuyos elementoselementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamentese afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito comúnpropósito común.

• La estructura de un sistema es el conjunto de conjunto de interrelacionesinterrelaciones entre los componentes clave del sistema que generan flujosflujos y transformantransforman entradas en salidas diferentes.

• La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora percepción unificadora del observadordel observador.

• Suele ser más complicado ver los patrones de cambiomás complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos.

• El feedback (retroalimentación) es la parte del output que parte del output que realimenta los inputs del sistemarealimenta los inputs del sistema.


INPUTS TRANSFORMACIÓN

ENTORNO

FEEDBACK

OUTPUTS

DEFINICIÓN DE SISTEMADEFINICIÓN DE SISTEMA


EMPRESA

CLIENTES

INSTITUCIONES

PROVEEDORES

USUARIOS

COMPETENCIA

ADMINISTRACIÓN

ENTRANTES

COMPETIDORESPOTENCIALES

El sistema El sistema globalglobal


LA EMPRESA COMO SISTEMALA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas.

Se le aplican dos grandes leyes:

• Realimentación (de la teoría de la cibernética)

• Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería)

Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.

Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.

Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica.


LA EMPRESA COMO SISTEMALA EMPRESA COMO SISTEMA

Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.

Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:

•Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

•Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.

Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.

Minifábricas y equipos autogestionados

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)

Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T).

Objetivo de toda organización empresarial o industrial: “Ganar dinero ahora y en el futuro”. Para ello:

La organización de la fabricación y toda la empresa La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de en su conjunto sería como una cadena formada de

eslabones de distintos grosores (fortalezas).eslabones de distintos grosores (fortalezas).

Unión débilUnión débil

PROCESO EnlaceEnlace: Suceso dependiente

FortalezaFortaleza: Eslabón más débil

PesoPeso: Suma del peso de los eslabones

Minifábricas y equipos autogestionados

Unión entre eslabonesUnión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar

Eslabón más débilEslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa

Peso de la cadenaPeso de la cadena = coste operativo de toda la planta

Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la

cadena.cadena.

Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero

sí el peso de ella.sí el peso de ella.

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)

Unión débilUnión débil

PROCESO EnlaceEnlace: Suceso dependiente

FortalezaFortaleza: Eslabón más débil

PesoPeso: Suma del peso de los eslabones


Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema

Causa Acción Solución


Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema enclavado en

los condicionantes de su entorno

AcciónConsecuencias intencionales y

no intencionales


LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

Flujo deagua

Nivelactual

de agua

Diferenciapercibida

Posicióndel grifo

Nivel del agua

deseado

No hay influencias causa-efecto de una sola dirección

influencia

influ

encia

influ

encia

influencia

influencia

Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.El nivel de agua del vaso me controla la mano.

Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra

el flujo cuando el vaso está lleno.

La estructura causa la conducta.

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.


LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADRefuerzos

Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas.


Nivel del “agua”deseado

influencia

Clientessatisfechos

Comentariospositivos

Ventas

Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca

de un producto/servicio.

Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas.



Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad.

Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”.


Balance de caja

deseado

influ

encia

Superávit odéficit de caja

(“brecha de caja”)

Balancede caja

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja.

Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.

Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.

Pagar deudaso pedir máspréstamos



Las demoras

La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.


Temperaturadeseada

influ

encia

Brecha detemperatura

Actualtemperatura

del agua

Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y

conductas inadecuadas.

Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.

Posicióndel grifo

Demora


3. Producción 3. Producción AjustadaAjustada


De 1 color a más de 8.000

Máxima eficiencia productiv

a

Máxima eficiencia

global

La microsegmentación continúa…

La larga cola


LA EMPRESA TAYLORISTALA EMPRESA TAYLORISTA• Plantas con distribución funcional• Productos con bajo nivel de estandarización y

modularización• Operarios monovalentes y especialistas• Sistema de incentivación mediante primas por

actividad y eficiencia por puesto, no por equipo• Elevado número de operaciones que no añaden

valor• Elevado nivel de integración• Sistema de gestión informatizado complejo y caro• Soporte de la mejora: la ingeniería

Sistema teóricamente eficiente por puestos pero no en su globalidad


LA EMPRESA TAYLORISTALA EMPRESA TAYLORISTA• Existencia de bucles de información y respuesta

diferida• Existencia de “espirales de desinformación”• Responsabilidad casi exclusiva de un eslabón: no se

asumen responsabilidades• Alejamiento entre el punto donde se detecta un

problema y donde se decide la solución• Los departamentos no se implican en los resultados• Falta de retroalimentación• Dificultad de aprendizaje al no cerrarse el bucle

PDCAServicio ineficiente, costes elevados, problemas de calidad y desconfianza

entre el personal de base y la dirección


Producción ajustada Producción en masaMétodo de producción Por flujo Por lote

Racionalización Trabajo multifuncionalStock de material y

componentes

Operaciones Multi-función Uni-función

Materiales/componentes Menos necesarios Necesarios

Tiempos de espera Cortos Largos

Sistema de producción Pequeñas cantidades, variedadProducción en serie, poca

variedad

EquiposPocos, bajo coste, poco

rápidos, un solo usoMuchos, caros, rápidos, usos

generales

Espacio Poco espacio Mucho espacio

Enfoque A nivel de toda la empresa Centrado en línea o función

Transporte Innecesario Necesario

Calidad Cero defectos Lote por lote

Mejoras Más posibilidades Pocas posibilidades

Inventario de existencias reguladoras (material entre operaciones

Innecesario Necesario


¿Qué es la producción ajustada?

La producción ajustada se centra en eliminar el despilfarro en los procesos.

No tiene nada que ver con reducir personal.

Tiene que ver con explotar al máximo la capacidad de reducir costes y acortar el lead-time, el tiempo desde que nos llega el pedido hasta que lo recibe el cliente.

Tiene que ver con comprender qué es realmente importante para neustro cliente.


Identificar al clienteEl valor añadido siempre está determinado desde la perspectiva del cliente.

¿Quién es el cliente?, ¿qué quiere?, ¿qué le importa?

Cualquier proceso debe estar enfocado a aportar valor para el cliente. Todo lo que no le añade valor es despilfarro.

Algunas actividades sin valor añadido son obligatorios por requerimientos legales o normativos.

El proceso de generación de valor debe realizarse implicando al máximo posible al cliente.


La producción ajustada apunta a…

Satisfacer los requerimientos del cliente y reducir costes eliminando de forma

sistemática los despilfarros a través de los principios del

JUST-IN-TIME

Fabricar y distribuir lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se

necesita, a través de una reducción sistemática del tiempo


DESPILFARRO

Todo aquello que añade costo pero no añade valor al producto o

servicio

VALOR AÑADIDO

Parte del producto o servicio por la que el cliente está dispuesto a

pagar


7 tipos de despilfarro

1. Sobreproducción. Producimos más de lo necesario y antes de lo necesario.

2. Espera. Originamos tiempos muertos entre actividades.

3. Transporte de material. Movimientos innecesarios de materiales de unas zonas a otras.

4. Sobreprocesamiento. Dobles y triples manipulaciones.

5. Stocks. Generamos en exceso en vez de just-in-time.

6. Movimiento. De personas o máquinas, que no contribuyen a añadir valor.

7. Defectos y retrabajo. Debidos a la mala calidad.


4. Mejora Continua4. Mejora Continua


MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA

Alcance

ResultadosCambio de

mentalidad

Todo el negocioLocal

Poco

Nuevosparadigmas

Incrementales

Cambiosradicales

Mejora continua de procesos

Reingenieríade procesos

Reingenieríadel negocio

Transformacióngeneral

Renovaciónpermanente


• Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologías, nuevos productos, automatizaciones...

• Puntual: se produce en un momento dado.

• Específica: aparición concreta y singular.

• Extraña: gestada por pocas personas comparada con el número de quienes la aplicarán.

• Costosa: en medios materiales y humanos.

• Espectacular: énfasis en los resultados.

INNOVACIÓN

Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)

• Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucración de todas las personas.

• Habitual: se produce continuamente.

• General: puede aplicarse a todo.

• Familiar: la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla.

• No es costosa: los costes de “no calidad” que se evitan compensan con creces la inversión.

• No es espectacular: mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.

MEJORA

Actitud y avances incrementales


PATRONES DE MEJORA:ÚNICAMENTE INNOVACIÓN

Tiempo

Innovación

Mantenimiento

InnovaciónMantenimiento

Lo que debería ser el estándar

Lo que en realidad es

Lo que en realidad es


Tiempo

Innovación

Innovación

Nuevo estándar

Nuevo estándar

PATRONES DE MEJORA:INNOVACIÓN + MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA


Algunas claves para implantar dinámicas de mejora continua

A

C

P

D

A

C

P

D Mejora continua

• Cuesta tiempotiempo, años de credibilidad, dar ejemplo, confiar, dar poder

• Necesita una doble gestióndoble gestión:

• FuerteFuerte, con recursos, organización, seguimiento

• RelajadaRelajada, para desarrollar la creatividad y generar la sensación de fluidez necesaria

• Debe estar orientada estratégicamente y trabajar en lo “glocal”:“glocal”: mirando al conjunto y trabajando sobre lo cercano e inmediato

• Requiere engrase permanenteengrase permanente, un entrenamiento que consiga la máxima suavidad del conjunto.

• Necesita un plan de reconocimientosplan de reconocimientos “reconocido” y, cada vez más, a la carta (porque cada persona es diferente).

• Debe ser intensamente divulgada dentro de la intensamente divulgada dentro de la empresaempresa.

La mejora continua es delicada, hay que regarla, cuidarla y

protegerla de ataques.


Coste

de la m

ala

calid

ad

Control decalidad

Control decalidad

Control decalidad

Mejora dela calidad

Mejora dela calidad

Estándares

Estándares

Estándares

5

10

Tiempo

Pérdida crónica

TRILOGÍA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR

Planificación de la calidad


5. Minifábricas5. Minifábricas

Unidades de Unidades de generación de generación de

valorvalor


Gestión de Mejora FundamentalDirección de la Mejora

• Dirección de la Mejora• Gestión orientada al cliente• Gestión de la actividad diaria

LOS 3 EJES DE LA MEJORA DE LA LOS 3 EJES DE LA MEJORA DE LA GESTIÓNGESTIÓN

Gestión TransversalGestión de Procesos

Gestión de MantenimientoGestión de Mejora de la Actividad DiariaMINICOMPAÑIA


¿QUE ES UNA MINIFÁBRICA?

Un sistema de gestión avanzado para la mejora continua de la actividad

diaria (mantener y mejorar) que aplica los principios de calidad total (TQM) y

pretende acercar la unidad de referencia organizativa a la persona.


Máquina / Instalación

Puesto de trabajo

Célula

Línea de fabricación

Minifábrica: unidad de generación de valor

Unidad de negocio

Conceptos básicosConceptos básicos


GESTIÓN TRADICIONALGESTIÓN TRADICIONAL

1.El conocimiento se concentra en unos pocos: la dirección, los especialistas y los técnicos de apoyo.

2.Se desaprovecha el potencial y la creatividad de las personas

3.Se monopoliza la información y la toma de decisiones.

4.Se malgasta el tiempo de los niveles mejor preparados en actividades “apagafuegos”.

5.No hay sentido de grupo ni de pertenencia a un equipo.

MINIFÁBRICAMINIFÁBRICA

1.El conocimiento se extiende a todas las personas de la unidad.

2.Se utiliza el talento de todos en resolver problemas, en organizar su área de trabajo.

3.En el trabajo diario se reacciona con rapidez ante los problemas.

4.Se promueve la creatividad de los empleados.

5.Se comparten aspiraciones, metas, problemas y resultados


PERFILPERFIL

•MISIÓN

•PERSONAS

•PRODUCTOS

•CLIENTES

•MATRIZ DE POLIVALENCIA

•RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR

•DISTRIBUCIÓN Y FLUJOS

OBJETIVOS OBJETIVOS E E

INDICADOINDICADORESRES

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO YACCIONES EN CURSO

CUALITATIVOCUALITATIVOSS

CUANTITATIVCUANTITATIVOSOSCALIDAD

SERVICIO

PRODUCTIVIDAD

COMUNICACIÓN

INTERNA

CALENDARIO REUNIONES

ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA

CICLO MEJORA CONTINUAMEJORAS

DOCUMENTADAS

ACCIONES 1

ACCIONES 2

ACCIONES 3

ACCIONES 4


Minifábricas y equipos Minifábricas y equipos autogestionadosautogestionados

Lo que se pretende es definir un marco para que las personas, a través de equipos con dimensión “humana”, se comprometan con un proceso completo de trabajo y se sientan protagonistas de sus

éxitos y fracasos.

Minifábrica: unidad de generación de valor para el cliente.

Equipo autogestionado: unidad básica de trabajo y gestión


Fabricación: transformación de la materia prima y los componentes, según los requerimientos de cliente acordados.Planificación y programación: distribución de las cargas y priorización.Acopio de materiales: gestión del aprovisionamiento de materiales necesarios, según la planificación.Aseguramiento de la calidad: cumplir con los requerimientos del sistema.La gestión de las personas: actividades de desarrollo de las personas.El mantenimiento: desde una perspectiva TPM/5S.La ingeniería de proceso: diseño y mejora del proceso de transformación.La ingeniería de producto: diseño y mejora de producto.La mejora continua: introducción de mejoras aplicando metodología.La conexión con el cliente: conocer los requerimientos formales e informales del cliente.La prevención: protagonizar la seguridad en el puesto de trabajo.La gestión de residuos (medio ambiente).

La minifábrica asume:La minifábrica asume:


Cambios en el sistema físico de producción, en la distribución de responsabilidades, en la organización

Cuidado con el cambioCuidado con el cambio

¿Actitudes?Si quieres construir un barco no empieces por buscar madera, cortar

tablas, distribuir trabajo, sino que primero has de evocar en las personas el anhelo de surcar un mar ancho y libre.


Claves para el cambioClaves para el cambio

Buscar con rapidez la autonomía, la capacidad de decisión, en cada unidad.

Aclarar la organización mínima:•Equipo: objetivos claros, polivalencia, cohesión, reglas de convivencia, a quién acudir con las dudas…

•Líder: ascendencia, facilitador, dinamizador, capacidad de tracción.

Atención a la doble vía:•Cambios en la organización de la actividad cotidiana (¡afectan a toda la empresa!).

•Cambios en las actitudes.

Cualificación en las competencias esenciales requeridas para el éxito.


Papel de la direcciónPapel de la dirección

•Identificar competencias esenciales y diseñar modelo organizativo.

•Propiciar el marco para desarrollar las competencias esenciales.

•Facilitar los recursos necesarios para que las minifábricas puedan desempeñar su cometido.

•Impulsar el aprendizaje horizontal y la difusión del conocimiento y de la innovación entre las diferentes minifábricas.

•Propiciar terrenos de juego donde las minifábricas puedan desplegar iniciativas e innovar.

•Llevar a cabo una gestión de “los espacios vacíos” entre las cajas del organigrama.

•Asegurar que se dispone de aptitud y actitud para aplicar las competencias esenciales a nuevos productos/clientes.

•Decidir el desarrollo de nuevas competencias esenciales.


ApoyosApoyos

Actividades de apoyo: aquellas que no son esenciales para la actividad de la minifábrica (proveedores internos + externos)


6. Los equipos 6. Los equipos autogestionadosautogestionados


• Transferir el máximo de responsabilidades a los trabajadores, que son quienes añaden valor al producto en las actividades primarias

• Incorporar mecanismos para detectar de forma rápida defectos

• Utilizar herramientas para analizar la causa última del problema y tomar las acciones adecuadas.

SubsidiariedadSubsidiariedad

La subsidiariedad es el principio que enuncia que los asuntos deben ser resueltos en las instancias mas cercanas (o mas bajas) de autoridad. La subsidiariedad se ha definido como la idea de que una autoridad central debe tener una función subsidiaria, tomando partido en aquellos asuntos que no puedan ser llevados a cabo antes de forma eficiente a un nivel local o más inmediato. Este concepto es aplicable en los campos del gobierno, la ciencia política, cibernética y todo tipo de management. La subsidiariedad es, idealmente o en principio, una de las características del federalismo.

Definición de la wikipedia en castellano.


• Unidad elemental de gestión.

• Un grupo de trabajadores asume la responsabilidad de la gestión de un área de trabajo con un significado propio y de su mejora.

• Recibe sentido desde el cliente o, en su caso, desde la unidad de generación de valor.

• Intenso contacto entre sus miembros: contacto visual, comunicación cada a cara… siempre que sea posible.

• Interrelacionados con otros equipos, con quienes comparten objetivos de cara a los clientes.

Equipos autogestionados (I)Equipos autogestionados (I)


¿Cómo funciona un equipo ¿Cómo funciona un equipo autogestionado?autogestionado?

1.Un equipoequipo

2.Unos clientesclientes a los que entregamos unos productosproductos y serviciosservicios

3.Con capacidadcapacidad para tomar la mayor parte de las decisionesdecisiones que consideran necesarias para satisfacer satisfacer al clienteal cliente


• Necesitan un área/proceso/producto capaz de generar significado propio, diferenciador.

• Mejor si están directamente conectados con clientes externos. Si no, aclarar quiénes son sus clientes internos.

• Óptimos:

•Dimensión humana: 5-8 personas.

•Complejidad que reta la capacidad de las personas.

•Donde la persona influye en el resultado.

• Deben negociar sus relaciones (bajo un prisma común) con el resto de área que les dan apoyo.

Equipos autogestionados (II)Equipos autogestionados (II)


• Seguimiento del programa, participando (en la medida que sea posible) en su entrega.

• Cambios de serie dentro del programa.

• Gestión de los materiales en el área de trabajo, tanto consumibles como repuestos, incluyendo útiles y herramientas.

• Autocontrol de la calidad y análisis y resolución de problemas.

• Mantenimiento de primer nivel.

• 5S al completo y TPM según acordado.

• Gestión de la información: recogida de datos y análisis.

Equipos autogestionados (III)Equipos autogestionados (III)


¿Por qué?¿Por qué?Para orientarnos más al clienteorientarnos más al cliente, conseguir que las personaspersonas estén

más comprometidas con su más comprometidas con su trabajotrabajo y volcar los esfuerzos donde

hace falta.

SIMPLIFICAR EL TRABAJOSIMPLIFICAR EL TRABAJOY MEJORAR LOS Y MEJORAR LOS RESULTADOSRESULTADOS


La claveLa claveEntregar al clienteEntregar al cliente el producto con la calidadcalidad

requerida, en el plazoplazo acordado y con los menores costescostes

posibles.Por eso, los Por eso, los equipos equipos

autogestionadosautogestionados


7. Las claves de la 7. Las claves de la implantaciónimplantación


DiagnósticoImplantación

MFImplantación

EAutG

• Estrategia y estilo• Mapa flujo de

procesos – cadena de valor

• Condicionantes y factores de éxito

• Actitudes en dirección y personal de base

• Expectativas• ¿Área piloto?

1.Misión + objetivos2.Personas:

polivalencia3.Productos/cliente.4.Territorio y flujos:

gestió visual5.Comunicación interna6.Indicadores7.Gestión de la mejora8.Relaciones con

clientes y proveedores

• Diagnóstico: valor de las personas, robustez en procesos.

• Selección equipo/s piloto.

• Comunicación interna.• Proceso emergente.


El motor, lo que nos mueve en una dirección y nos da sentido.

Misión/visión de la MFMisión/visión de la MF

1. Ser original2. Dibujar un escenario deseado3. Incidir en aspectos emocionales4. Incidir en aspectos de contenido5. Ser comprensible fácilmente6. Ser fácil de recordar7. Mover a la acción8. Proporcionar más de un significado9. Desarrollar una metáfora10. Incorporar aspectos visuales

¡¡Sólo así

tiene sentido!

!


Personas Personas polivalentespolivalentes

Pers

on

as

Pers

on

as

Actividades directas e Actividades directas e indirectasindirectas

I L U

PolivalenciaPolivalencia

Poliv

ale

ncia

Poliv

ale

ncia


Formular en términos de aprender-enseñar.

Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos).

Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso.

Organizar el conocimiento


Aprender en el puesto de trabajo

Trabajo

Persona

¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional?

¿Tenemos un contrato laboralcontrato laboral, dinero por horas, o un contrato socialcontrato social, reconocimiento por aportación?


Aprender en el puesto de trabajo

Diseño que incite a aprender: gestión visualgestión visual.

Manuales de instrucciones operativasManuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos.

Aceptación del errorerror –controlado– como forma de aprendercomo forma de aprender.

PDCA aplicado: tiempo para pensartiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar.

Imprescindible la gestión de la informacióngestión de la información: disposición del disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-timetérminos just-in-time.

Divulgación de las buenas prácticasDivulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico.

Observación e imitación, formas naturales de aprenderObservación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de maestrosmaestros y recuperar el papel de aprendices?


• Es la persona en la que el equipo delega persona en la que el equipo delega ciertas funciones/actividadesciertas funciones/actividades que tienen que sacar adelante. Por tanto, es una persona elegida elegida por su equipopor su equipo.

• Es jugador/a de campojugador/a de campo, tiene actividades directas, como el resto de compañeros/as.

• Representa al equipoRepresenta al equipo ante otros equipos y ante otras partes de la organización (la empresa).

• Está al servicio de su equipoal servicio de su equipo, quienes le ayudan y en su caso, si consideran que no es la situación adecuada, hacen cambios.

• No tiene por qué ser técnicamente la persona No tiene por qué ser técnicamente la persona más cualificadamás cualificada, es más importante su papel de soporte al equipo, su labor anímicalabor anímica. No obstante, debe preocuparse por disponer de una buena cualificación técnica, reflejada en la matriz de polivalencia.

• Cada persona en el equipo tiene un papel de Cada persona en el equipo tiene un papel de especialistaespecialista (sabe más de determinadas cosas), pero todas deben ser capaces de jugar en otros capaces de jugar en otros puestospuestos, cuando lo exigen las circunstancias.

Piloto = capitán del

equipo

Equipo: entrenador, capitán y jugadores


• El equipo es el que gana y pierde los partidosequipo es el que gana y pierde los partidos. El piloto no pierde, pierde el equipo. El piloto no gana, gana el equipo.

• Existen unas reglas comunes para todosreglas comunes para todos, las cuales tenemos que cumplir, aunque también pueden proponerse cambios. Estas reglas suponen que hay que coordinarse con el resto de equipos y con otras personas de soporte en la empresa.

• El equipo tiene que resolver la mayor parte de sus equipo tiene que resolver la mayor parte de sus problemasproblemas, ya que son quienes están jugando el partido. Cuando ocurre algo, hay que solucionarlo y es responsabilidad de cada persona hacerlo. Si necesita Si necesita ayuda, la pideayuda, la pide, pero tiene que participar en la resolución del problema.

• Si un miembro del equipo sabe hacer algo como Si un miembro del equipo sabe hacer algo como especialistaespecialista (tiene U en la matriz de polivalencia) el el piloto no debe ocupar su lugarpiloto no debe ocupar su lugar. Cada miembro sabe dónde debe estar jugando la mayor parte del tiempo: es su responsabilidad.

• La pizarrapizarra (el txokotxoko) nos ayuda a comprender las tácticas y cómo organizarnos mejor para conseguir los objetivos. De vez en cuando hay que acudir a la pizarra para entender todas las actividades que asume el equipo.

Piloto = capitán del

equipo

Equipo: entrenador, capitán y jugadores


PilotoPiloto

1.1. Sabe qué hay que Sabe qué hay que producirproducir, con qué prioridades y lo comunica a su equipo.

2. Asegura los acopios acopios internosinternos.

3. Asegura la recogida de recogida de datos de producción y datos de producción y calidadcalidad.

4. Detecta junto con su equipo oportunidades de oportunidades de mejoramejora y las pone en marcha.

5. Garantiza, con su equipo, la calidad del producto y el calidad del producto y el plazoplazo.

6. Gestiona y colabora en la preparación de los preparación de los cambioscambios y mantiene, con ayuda de mantenimiento, unas instalaciones en óptimas condiciones de uso.

7. Mantiene la matriz de matriz de polivalenciapolivalencia de su equipo.

8. Realiza actividades actividades directasdirectas.

Asegura que fabricamos lo que el cliente Asegura que fabricamos lo que el cliente quierequiere


Responsable de clienteResponsable de cliente

1. Fija objetivos de ventaobjetivos de venta en su sector: crecimiento y márgenes.

2. Traslada al equipo las necesidades del necesidades del clientecliente y su nivel de su nivel de satisfacciónsatisfacción.

3.3. DocumentaDocumenta lo que sabemos para comunicarlo al cliente.

Asegura que entendemos lo que el cliente Asegura que entendemos lo que el cliente quierequiere

y fija los objetivos de facturación y y fija los objetivos de facturación y márgenesmárgenes4. Trata reclamacionesreclamaciones del

cliente con su equipo.5. Realiza las ofertasofertas y es

responsable hasta conseguir el pedido pedido.

6. Propone soluciones soluciones técnicas de producto técnicas de producto (nuevo o añadiendo (nuevo o añadiendo valor)valor) a los clientes, con la ayuda interna que sea necesaria.


Los equipos, en tiempo y lugar

tiempo

lugar

#

#

=

=

Diferente tiempoDiferente lugar

Mismo TiempoDiferente lugar

Mismo TiempoMismo lugar

Diferente tiempoMismo lugar


COMUNICACIÓN YCOMUNICACIÓN YARQUITECTURA ORGANIZATIVAARQUITECTURA ORGANIZATIVA

La organización de la empresa influye directamente en cómo se organiza la comunicación interna.

Si el organigrama es el esqueleto de la empresa, la comunicación es la fisiología, el riego sanguíneo necesario para mantenerla viva.

•Ejemplo positivo: Organización por producto Comunicación natural en torno al producto/tecnología.

•Ejemplo negativo: Organización por producto Requiere mecanismos “ad hoc” para comunicar aspectos del cliente.

La paradoja del tamaño: cuanto más grande más se perciben los beneficios de gestionar la pequeño (equipos autoorganizados, objetivos sencillos y compartidos, gestión visual).

Una organización que pretenda un control excesivo de la comunicación interna generará vías alternativas de conseguir la información.

•Ejemplo: rumores, el bar, la cafetera


EJEMPLO DE REUNIONES CON UN SISTEMA DE MINIFÁBRICAS REUNIÓN FREC. DURACIÓN ASISTENCIA OBJETIVO INFORMACIÓN

Prevención de problemas cotidianos (intercambio de relevo)

Diaria 5’ Compañeros en

puestos similares

Poner en común incidencias. Fomentar colaboración. Anticipar problemas.

Incidencias del turno anterior Acciones-tareas relevantes pendientes o previstas para el relevo.

Respuesta rápida a incidencias de calidad y programación

Diaria 20’

Responsable MF Responsables relevo

Calidad Personal base

Analizar rechazos. Cumplir entregas. Incorporar acciones correctivas y responsables.

Informes de calidad y datos de producción. Informes de entregas.

Planificación Semanal 60’ Responsables MF

Planificación Invitados

Incorporar carga de trabajo planificada. Priorizar.

Pedidos de cliente. Atrasos. Situación cargas. Incidencias.

Seguimiento de acciones

Semanal 45’


Calidad Personal base Mantenimiento

Invitados

Seguimiento acciones planning Incorporación de nuevas acciones. Proponer grupos de mejora.

Planes de acciones. Ficha de acciones registradas. Grupos de mejora.

Control de la gestión de la minifábrica

Mensual 120’


Calidad, Mantenimiento,

Dirección, Invitados

Cumplir (revisar) plan de gestión.

Indicadores y parámetros control. Información de cliente. Ejemplos mejoras.

Información minifábrica

Mensual 30’

Todas las personas de la MF, Calidad, Mantenimiento,

Dirección, Invitados

Informar sobre lo más destacado.

Indicadores y parámetros control. Información de cliente. Ejemplos mejoras.

Intercambio entre minifábricas

Trimestral 90’

Responsables MF, Dirección,

Mantenimiento, Calidad, Invitados.

Fomentar coopetición sana. Intercambiar mejoras.

Indicadores. Información de cliente. Ejemplos mejoras. Sugerencias.


Información

Just-In-Case vs. Just-In-Time: polución Just-In-Case vs. Just-In-Time: polución informativainformativaCostes de distribución digital de información Costes de distribución digital de información tendentes a 0tendentes a 0.

No hemos medido los despilfarrosdespilfarros... aunque todos sabemos que existen (búsquedas).

Sin limitación de espacioSin limitación de espacio.

¿Son posibles las fronteras en la información¿Son posibles las fronteras en la información?

Coste del espacio ha descendido brutalmenteCoste del espacio ha descendido brutalmente.

Ley de ParkinsonLey de Parkinson generalizada.


La información como recurso para los procesos

La información nono es fácilmente divisible o apropiabledivisible o apropiable.

La información nono es un recurso inherentemente escasoescaso. Puede faltar o sobrar.

La información nono se deprecia con el usodeprecia con el uso; al contrario, incluso mejora cuanto más se usa.

PersonasDineroBienesInformacióInformaciónn

DineroInformacióInformaciónn

Operaciones

InputsInputs OutputsOutputs


Minifábrica

Mantenimiento

Calidad

Sist.informaciónAdministración

Oficina técnicaIngeniería

ClienteProveedores

externos

Gestión depersonas

Otrasminifábricas

Relaciones cliente-proveedor


1S2S3S4S5S

1S2S3S4S5S

SEPARAR INNECESARIOS

SITUAR NECESARIOS

SUPRIMIR SUCIEDAD

SEÑALIZAR ANOMALÍAS

SEGUIR MEJORANDO

SEPARAR INNECESARIOS

SITUAR NECESARIOS

SUPRIMIR SUCIEDAD

SEÑALIZAR ANOMALÍAS

SEGUIR MEJORANDO

5S: Mayor productividad, 5S: Mayor productividad, mejor lugar de trabajomejor lugar de trabajo


1S1S2S3S4S5S

1S1S2S3S4S5S

SEPARAR INNECESARIOSSEPARAR INNECESARIOSSEPARAR INNECESARIOSSEPARAR INNECESARIOS

•Identificar necesarios e innecesarios.

•Deshacerse de innecesarios.

•Evitar que vuelvan a aparecer.

•Identificar necesarios e innecesarios.

•Deshacerse de innecesarios.

•Evitar que vuelvan a aparecer.


1S

2S2S3S4S5S

1S

2S2S3S4S5S

• “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.

• “Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre”.

• Todo a mano.

• “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.

• “Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre”.

• Todo a mano.

SITUAR NECESARIOSSITUAR NECESARIOS


1S2S

3S3S4S5S

1S2S

3S3S4S5S

SUPRIMIR SUCIEDADSUPRIMIR SUCIEDADSUPRIMIR SUCIEDADSUPRIMIR SUCIEDAD

•Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad.

•“No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia”.

•Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad.

•“No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia”.


1S2S3S

4S4S5S

1S2S3S

4S4S5S

SEÑALIZAR ANOMALÍASSEÑALIZAR ANOMALÍASSEÑALIZAR ANOMALÍASSEÑALIZAR ANOMALÍAS

• Se trata de detectar desviaciones o irregularidades a simple vista

• Mantiene logros de fases anteriores

• Se aplica sobre todo si hay flujo materiales

• Se trata de detectar desviaciones o irregularidades a simple vista

• Mantiene logros de fases anteriores

• Se aplica sobre todo si hay flujo materiales


1S2S3S4S

5S5S

1S2S3S4S

5S5S

SEGUIR MEJORANDOSEGUIR MEJORANDOSEGUIR MEJORANDOSEGUIR MEJORANDO

• Metodología de chequeo sistemática y periódica del cumplimiento de la implantación de las 5S.

• Mantiene y mejora logros de fases anteriores.

• Promueve la disciplina.

• Metodología de chequeo sistemática y periódica del cumplimiento de la implantación de las 5S.

• Mantiene y mejora logros de fases anteriores.

• Promueve la disciplina.


¿SE OBTIENEN RESULTADOS?¿SE OBTIENEN RESULTADOS?• Desaparición fuentes suciedad• Reducción tiempos limpieza 80%

• Reducción 60% tiempo de búsqueda

• Aumento 50% espacio


Formaciónequipo directivo

Selección delárea piloto Nombramiento

del facilitadorEquipo de

implantación

Planificación dela implantación

Reuniónlanzamiento

Panel 5S

Presentaciónresultados

ImplantaciónOtras áreas

Mejoracontinua

PROYECTO 5S


5SSeparar innecesarios

Situar necesariosSuprimir suciedad

Señalizar anomalíasSeguir mejorando

• Preparación• Pasar a la acción:

fotos, safari…• Análisis y plan de

mejora• Normalización

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CADA FASEPASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CADA FASE


• Falta compromiso dirección.• No prever dedicación.• Facilitador recién incorporado.• Saltarse pasos de la metodología.• Áreas piloto grandes o no significativas.• Pensar que el proyecto finaliza en la 5ª

S.

ERRORES A ERRORES A EVITAREVITAR


Horario Oficial

PAROS PLANIFICADOS CONTRATADOS

Pausas de comida, Descanso, Reuniones, TPM, etc.

PAROS IMPORTANTES

INTERNOS

Averías, Preparación y Ajustes, Cambio de útiles

PAROS PEQUEÑOS INTERNOS

Paros Menores, Velocidad Reducida, Huecos (ralentí)

TIEMPO PRODUC CIÓN PIEZAS

DEFECTUOSAS

Tiempo dedicado a producir las unidades defectuosas

EFICIENCIA

CALIDAD

TIEMPO OPERATIVO VALIDO

TIEMPO PROGRAMADO PARA EL TURNO

TIEMPO DISPONIBLE

TIEMPO OPERATIVO

TIEMPO OPERATIVO NETO

DISPONIBILIDAD

Tiempos de operación


T.P.M.: 5 T.P.M.: 5 ELEMENTOSELEMENTOS

•Maximizar la efectividad total del equipo.•Establecer programa de mantenimiento preventivo para toda la vida del equipo.

•Implantar en departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería.

•Involucrar a toda la plantilla.•Promocionar el mantenimiento hacia las actividades de grupos pequeños: automantenimiento.

Instalaciones en las mejores condiciones de funcionamiento

Personas entrenadas… en óptimas condiciones

de mantenimiento


PILARES DEL PILARES DEL TPMTPM

• MANTENIMIENTO PREVENTIVO

• MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

• MEJORA DE LOS EQUIPOS

• MANTENIMIENTO PREDICTIVO


ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Mapa del estado actual

Flujo del proceso

Recogida y análisis de

datos

Mapa del estado futuro

Técnicas de resolución

de problemas

Planes de acción

Imp

lan

tació

n


MAPA DE LA CADENA DE VALOR

• Visualizar el flujo del proceso.• Identificar las fuentes del despilfarro.• Proporciona un lenguaje común para todos

los departamentos.• Liga los conceptos y las técnicas de

producción ajustada.• Es la base del plan de implementación.• Muestra la unión entre flujo de materiales e

información.• Identifica oportunidades para pasar del mapa

del estado actual al mapa del estado futuro.


Ejemplo de Análisis del Flujo del Ejemplo de Análisis del Flujo del ProcesoProceso

Silo Materia Prima

18

Descarga de camión

Alimentación Maq. Z

94m

Inyección Z 3 seg

Espera 160

Descripción Dis

tan

cia

Can

tid

ad

Tie

mp

o

Ob

serv

acio

ne

sOp

era

ció

n

Tra

nsp

ort

e

Insp

ecció

n

Dem

ora

Alm

acén

DDDDDDD

Piezas en transporte

18000

Mover a zona stock 17m

……………


D

D

D

D

18’

21’

2m

1m

1m

8m

1m

1m

Resumen

18 Transportes

D

4 Ops VA.

1 Inspección

12 Esperas

2 Almacenajes

Distancia total = 211.5m

D52m

D

D

D

17’

9m

1m

1m

15m

1m

1.5m

4m

14’

Representación del flujo del proceso

D

D

3’

94m

2m

17m

D

D


• Béranger, Pierre (1988): En busca de la excelencia industrial. CDN Ciencias de la Dirección, Madrid.

• Goldratt, Eliyahu M. y Jeff Cox (1987): La meta. Taular, Madrid.• Hamel, Gary y C.K. Prahalad (1999): Compitiendo por el futuro: estrategias para crear los

mercados del mañana. Ariel, Barcelona.• Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniería de la empresa. Parramón Editores,

Bogotá.• Handy, Charles (1993): Modelo federalista: equilibrio de poder en la empresa. Harvard Deusto

Business Review, 54, pp. 40-51. • Harrington, H. James (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill, Santa Fé

de Bogotá. • Landier, Hubert (1992). Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión del cambio. Deusto,

Bilbao.• Schonberger, Richard J. (1986). World class manufacturing. The Free Press, New York.• Schonberger, Richard J. (1993). La cadena cliente-proveedor en la empresa: la estrategia común

hacia el producto. Parramón Editores. Barcelona.• Senge, Peter M. (1992): La quinta disciplina. Granica, Barcelona.• Womack, J.P. y otros (1992). La máquina que cambió el mundo. MacGraw-Hill, Madrid.• http://del.icio.us/julentxu1/minifábricas

Bibliografía básica

Minifábricas y equipos autogestionados

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