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Ruta de AprendizajeFondos Rurales Autogestionados Propiedad de sus Miembros la Experiencia de México 7 - 14 Marzo de 2009

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Ruta de Aprendizaje:Fondos Rurales Autogestionados

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CAJA DEPAC POBLANA SC DE RL, COOPERATIVA FINANCIERA PUEBLA, PUE., MEXICO¿POR QUÉ ES CAJA DEPAC POBLANA, UNA COOPERATIVA DE SERVICIOS FINANCIEROS?Hablar sobre el mundo de las microfinanzas puede parecer un tema un tanto cuanto complejo, técnico y posiblemente difícil de digerir. Se nos olvida que las finanzas y la economía forman parte de la vida cotidiana del ser humano, quién en su lucha por sobrevivir y aspirar a un mejor nivel de vida, hace uso de los diferentes mecanismos financieros que le permitan adquirir bienes materiales, hacer frente a emergencias familiares o simplemente ir consolidando su negocio, su pequeño gran proyecto de vida.

Sin haber una definición universalmente aceptada, el concepto de finanzas populares suele entenderse como el acceso a servicios financieros que los bancos no dan: crédito y ahorro para la mayoría de los pobres. Tales servicios se tienen que instaurar a partir de fondos generados localmente, sin subsidio externo.

Desde los mecanismos más sencillos y populares como la compra de artículos en “abonos chiquitos”, autofinanciamientos, tandas, acudir a la vecina que presta dinero, aunque cobre intereses muy altos, participar en bancos comunales y/o en cajas de ahorro parroquiales, hasta otros más complejos y formalmente legalizados como las cooperativas de servicios financieros y las sociedades financieras populares, están englobados bajo el concepto genérico de microfinanzas o finanzas populares.

Es en este contexto en el que debemos enmarcar el trabajo desempeñado por Caja Depac Poblana S.C. de R.L., la cuál a través de una metodología propia basada en dos pilares: privilegiar el ahorro pagándolo a tasa real y el otorgamiento de crédito de manera oportuna y rápida, se erige como una alternativa real y replicable para combatir la pobreza en el país.

CAJA DEPAC POBLANA S.C. de R.L. es una Cooperativa de Servicios Financieros, que al aglutinar valores propios como el respeto irrestricto a la dignidad de la persona y la caracterización básica inherente al movimiento cooperativista: autorresponsabilidad, autoayuda y autoadministración; conforma un excelente ejemplo, de lo que un grupo social, con un objetivo común, que comparten valores comúnes y que cuenta con la organización interna adecuada y definida, respetando leyes, reglas y procedimientos, puede llegar a ser y hacer.

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CAJA DEPAC POBLANA ... la recompensa a nuestro esfuerzo.Antecedentes (Todo tiene un principio).Los antecedentes de Caja Depac Poblana S.C. de R.L. (CDP), se inscriben en la actividad realizada por Central de Servicios para el Desarrollo de Puebla A.C, ONG constituida en 1971 por empresarios para promover el desarrollo rural del estado de Puebla, México. Para su operativa, la referida Asociación consolidó un “pool” de avales empresariales que garantizaran ante la banca privada operaciones crediticias generadoras de nuevos proyectos, a realizar por pequeños grupos campesinos.

En su desarrollo, la Central se cuestionó sobre la necesidad de integrar a su modelo operativo la autogestión local, avizorando como área de oportunidad, el transitar hacia un modelo de financiamiento popular ( ahorro y crédito), basado en dos aspectos fundamentales: a) proporcionar al sector rural un sistema de crédito ágil y adaptado a sus necesidades, en las áreas de producción, comercio y consumo personal, y b) implementar mecanismos de ahorro individual y colectivo que pagaran tasa real, para fomentar la capitalización de personas y grupos rurales de bajo ingreso económico.

Es este el momento de concepción de Caja Depac Poblana; a partir de aquí todos los esfuerzos se encausarán al nacimiento y consolidación de la Cooperativa, contando con el respaldo de ADRAI, ONG belga.

De manera esquemática se enlista la historia de CDP: Década 1990 – Entorno Social:

• Amplios sectores de la población en pobreza y en pobreza extrema, con alta dependencia a subsidios y ayudas externas, situación agravada en el sector rural.

• Abandono de la banca comercial al sector rural y al de micros y pequeñas empresas.

• 1992. Convenio con ADRAI-Bélgica. Aportación de Fondo de Garantía, supeditado a iniciar una experiencia de ahorro y crédito popular autogestiva.

• 1994- 1996. Búsquedas de “alternativas legales” para el Programa de Ahorro “Guardar”. Evaluación por parte de ADRAI.

• 1997. Consulta a los grupos de ahorro y acuerdo de constituirse en Cooperativa.

• 1998. Nace Caja Depac Poblana S.C. de R.L.

• 1999. Bifurcación DEPAC – Caja Depac Poblana.

• 2000 -2001. Rumbo a la consolidación y nuevos retos. • Operación Programa FOMMUR, Secretaria de Agricultura. • Emisión de la Ley de Ahorro y Crédito Popular (LACP).

• 2002. Expansión CDP. Apertura de 6 sucursales más.• Operación Programa FINAFIM, Secretaria de Economía.

• 2003. Etapa de robustecimiento y consolidación de CDP.


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• 2004. Afiliación de CDP a FMEAC –Federación Mexicana de Entidades de Ahorro y Crédito.• Convenio PATMIR-SAGARPA-DID para el Plan de Desarrollo Trienal CDP.

• 2005. Afiliación de CDP a L@ Red de la Gente.• Prórroga Condicionada – LACP.

• 2006 - “Preparación de terreno” para obtener autorización de la Comisión

• Nacional Bancaria y de Valores – transitar hacia Entidad Regulada.

La esencia de nuestra organización se expresa en su Filosofía Corporativa, que marca las principales directrices, para encauzar nuestras actividades diarias en el trabajo.

MISIÓN:Proporcionar Servicios Financieros óptimos, acorde a las necesidades e instrucciones de los socios, a efecto de facilitar con ello su capitalización.

VISIÓN:Ser una Institución Financiera líder, de propiedad compartida, autosuficiente, competitiva y con alma social; caracterizada por un servicio humano de respuesta rápida en un ambiente de equidad y participación creativa.

La Cooperativa basa su modelo de operación en dos pilares fundamentales:

1.- AHORRO:Implementar mecanismos de ahorro individual y colectivo, que paguen tasa real, para fomentar la capitalización de personas y grupos rurales de bajo ingreso económico.

2.- CRÉDITO:Proporcionar a sus socios un sistema de crédito ágil y adaptado a sus necesidades, en las áreas de producción, de microindustria, de la artesanía, del consumo personal, etc.

El sector de la Cooperativa es el RURAL (85% de sus socios), pues debido a las características propias del sector: escasos niveles de ingreso, dispersión geográfica y falta de información, este ha sido marginado de la banca formal y requiere de la oportunidad de contar con servicios financieros accesibles y a la medida de sus necesidades.

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Algunas Cifras de CDP a agosto 2009

Pesos Mex DólaresActivo Total:Cartera de Crédito:Pasivo total:Captación Total:Ahorro Corriente:Capital Contable:

81,37169,54475,75573,07625,4245,616

6,2595,3505,8275,6211,956432

No de socios: 9,262No de agencias:

(5,229 mujeres y 4,033 hombres)11 No de empleados: 36


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SMB RuralSISTEMA MICROBANCOS RURALES

Características de los Microbancos rurales en MéxicoNoviembre 2009

SISTEMA MICROBANCOS RURALESEl sistema Microbancos se integra por tres niveles: 1) el Microbanco (sucursal); 2) la Red Regional de Microbancos; y 3) el Corporativo nacional.

El Microbanco ( sucursal Inter-comunitaria):

El Microbanco (sucursal), es la unidad básica de atención a los socios. Se ubica en una micro- región en la cual existen los medios de comunicación territorial que comunican a un conjunto de 30 a 50 localidades rurales. Generalmente, en las micro-regiones atendidas por un Microbanco inter-comunitario, existe cierta identidad territorial, étnica y productiva. En el área de influencia de esta unidad de servicios, existe un número mínimo de 1,500 a 2,500 socios potenciales y las operaciones de negocios que se realizan con estas personas permite la viabilidad económica para sostener los costos integrados del Microbanco.

En el Microbanco se integra un equipo de operadores, formado por un Ejecutivo de Microbanco, una Cajera y uno o más Oficiales de Servicios Financieros (OSF). El número de OSF depende de la cantidad de socios y la dimensión territorial Microbanco.

El territorio de un Microbanco se subdivide en rutas de atención, las cuales son asignadas a un OSF para la promoción de los servicios. Dependiendo de la proximidad o lejanía de las localidades, se establecen ventanillas de atención temporal en puntos estratégicos de comunicación o de comercio, para proporcionar los servicios a un grupo de comunidades remotas.

Comunidad

Comunidad

Comunidad Comunidad

ComunidadMicrobanco

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Con un número mínimo de 20 socios, se organiza una asamblea de socios en la cual se nombra a un Comité “de socios del Microbanco”. En las comunidades rurales se realiza una Asamblea de Comunidad y se nombra a un Comité Local. En localidades con menor cohesión comunitaria y mayor densidad de población, se realizan asambleas de barrio o colonia y en estas asambleas de socios se nombra a un Comité de Barrio o de Colonia. En las zonas de alta concentración de población o donde existen usuarios organizados, se realizan las asambleas de socios por sector productivo o de servicios, por ejemplo: productores organizados de café, productores organizados de maíz, organización de artesanos, de comerciantes, de transportistas, etc. Los socios organizados por rama productiva o actividad económica, en su asamblea nombran un Comité de Sector. Las asambleas de comunidad, barrio, colonia o sector, se reúnen de manera regular (semanal, mensual, etc), dependiendo de sus propios acuerdos y reglamento de funcionamiento interno.

Los Comités Locales, de Barrio, de Colonia, o de Sector nombrados en sus respectivas asambleas, se integran por 2-3 representantes: un Presidente, un Secretario, y un Vocal, quienes representan a sus miembros, promueven el crecimiento del grupo de socios, promueven los servicios del Microbanco, ayudan a validar la calidad moral de los solicitantes de crédito y apoyan las acciones de recuperación de créditos morosos.

Al menos una vez al año, los Comités locales, de barrio o de sector participan en una asamblea general de delegados en el Microbanco, para evaluar los resultados operativos y financieros que presenta el equipo técnico, además de nombrar a un Comité de Sucursal que los representará en la Red regional de Microbancos.

Para la organización de los trabajos técnicos, el Ejecutivo del Microbanco realiza al menos una reunión de trabajo con el equipo de OSF, donde se programan las actividades de promoción de los servicios para cada ruta de atención a los socios.

Para el otorgamiento de los créditos, se realiza al menos una sesión semanal de Comité de Crédito. Este Comité está integrado por los OSF y el Ejecutivo de Microbanco y al menos un representante del Comité del Microbanco. Se trata de reunir el conocimiento técnico con la experiencia del campo para una mejor toma de decisiones.

La Red regional de Microbancos:

Microbanco5

Microbanco1

Microbanco4

Microbanco3

Microbanco2

Red de Microbancos,

S.C.


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La Red Regional de Microbancos es una Sociedad Civil que le da abrigo legal a un conjunto de Microbancos inter-comunitarios para atender a la población meta en una región con identidad, actividades económicas y territorio común. Este territorio se caracteriza generalmente por contar con un centro económico regional y un conjunto de micro-regiones vinculadas a mercados de trabajo, de comercio o de productos.En los centros económicos regionales, generalmente se cuenta con servicios bancarios y vías de comunicación por las cuales fluyen personas, productos y mercancías. En el centro económico regional generalmente se ubica la sede de una Red de Microbancos, con el objetivo de tener acceso a las bóvedas bancarias y ubicarse en el lugar estratégico del comercio y los servicios.Dependiendo de la densidad poblacional o potencial productivo existente en la región, la Red regional de Microbancos, se integra por 2 a 5 Microbancos (sucursales).Al menos una vez al año, se realiza la asamblea general de Comités de Microbanco, en la cual se nombra a un Consejo de Administración (5-7 personas) y un Consejo de Vigilancia (3 personas).La red regional de Microbancos es orientada estratégicamente entonces por un órgano directivo (Consejo de Administración) y es dirigida por un dispositivo técnico (Gerente regional y auxiliar administrativo). Su funcionamiento es vigilado por un Consejo de Vigilancia, el cual se respalda en los trabajos de supervisión que realiza la Dirección de Inspección de SMB rural y la FEDRURAL.La Red regional de Microbancos es dirigida por un Gerente Regional y cuenta con el apoyo de un responsable administrativo-contable. El Gerente Regional es el encargado de estructurar y dirigir las estrategias comerciales de los Microbancos que tiene asignados en la región y asegurar el cumplimiento de las metas comerciales. El responsable administrativo-contable tiene por misión principal, asegurar la provisión de los insumos necesarios para la operación de los Microbancos (viáticos, gastos de oficina, pago de sueldos, etc.), así como ordenar los expedientes del personal y la información de los gastos, inversiones y transferencias de dinero.Para la organización de los trabajos de los Microbancos y la evaluación de resultados, el Gerente regional realiza al menos una reunión tri-mestral con los Ejecutivos de Microbanco. Pero realiza acciones de supervisión y acompañamiento al personal de cada Microbanco al menos dos veces por mes.

La red nacional de Microbancos SMB Rural:

Red Regional de Microbancos S.C.

Red Regional de Microbancos S.C. Red Regional de

Microbancos S.C.




SMB SOFINCO regulada

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SMB Rural es una Sociedad Anónima de Capital Variable, en la cual se encuentran asociados 5 Redes regionales de Microbancos inter-comunitarios: FINRURAL, S.C., FINCOAX, S.C., Kaxa taón, S.C., Zihualtme Kimpantya Tekitice, S.C. y CREDIMICH, S.C. y la Asociación Mexicana de Uniones de Crédito del Sector Social, A.C.

En SMB rural, se realizan asambleas semestrales con los Consejos de Administración de cada una de las personas morales que la integran y nombran a un Consejo de Administración y un Consejo de Vigilancia. El Consejo de Administración de SMB rural está integrado por los 5 presidentes de los Consejos de administración de las redes de Microbancos, además de la representación de la AMUCSS, en su calidad de socio fundador.

Cada tres meses sesiona el Consejo de Administración de SMB rural y sus acuerdos son ratificados en las sesiones de Consejo de Administración de cada red de Microbancos para su aplicación.

Como órgano ejecutor de los acuerdos tomados en el Consejo de Administración de SMB rural, se cuenta con un Corporativo nacional, integrado por un Director General, un Director Operativo, un Director de Administración y Finanzas y un Director de Recursos Humanos.

Para el funcionamiento del Consejo de Vigilancia, SMB rural contará con una Dirección de Inspección, como brazo ejecutor de la inspección y vigilancia en todos los niveles de la institución.

La Dirección General de SMB rural tiene por mandato principal, encargarse de dirigir el funcionamiento del sistema Microbancos y asegurar el cumplimiento de la misión institucional, poponiendo estrategias comerciales, políticas y normas de funcionamiento. Para lograr los objetivos estratégicos de SMB rural, la Dirección General distribuye las actividades específicas de cada una de las Direcciones corporativas bajo su mando y transfiere los poderes necesarios a los Gerentes Regionales para el cumplimiento de las metas económicas y sociales de la institución.

Para una mejor coordinación de las acciones del corporativo con las redes de Microbancos, la Dirección general cuenta con el apoyo de un staff de gestión común y participa en las sesiones de Consejo de Administración de las redes regionales de Microbancos, apoyando su funcionamiento y capacitando a los consejeros de administración y vigilancia.

Para el funcionamiento del corporativo, la Dirección General dirige y coordina la junta semanal de directores, en la cual se coordinan las acciones del corporativo para la atención de las necesidades de cada una de las redes regionales de Microbancos.

Para la planeación de las operaciones y el presupuesto de gastos e ingresos, se realizan trabajos de planeación con los Gerentes regionales a partir de una evaluación anual de resultados operativos y financieros del cierre del ejercicio anterior. El presupuesto y los resultados operativos y financieros, son monitoreados y evaluado el desempeño por red regional, por Microbanco y por OSF en forma mensual y se realizan ajustes a los planes anuales cada seis meses.

La Dirección de Operaciones es la encargada de dirigir las acciones operativas necesarias para el cumplimiento de las metas operativas y comerciales de los Microbancos. Para ello, cuenta con tres unidades de trabajo: unidad de Productos, unidad Comercial, unidad de Coordinación de regiones. La Dirección de Operaciones es la responsable de coordinar las acciones y estrategias operativas y comerciales con los Gerentes Regionales y a través de ellos, con los Ejecutivos de Microbanco, los OSF y las cajeras.


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La Dirección de Administración y Finanzas es la encargada de organizar el gasto, administrar el dinero y los recursos materiales, analizar los costos y tarifas, analizar los riesgos institucionales, controlar el uso adecuado de los recursos, administrar la liquidez, procurar los fondos financieros necesarios para asegurar las operaciones de los Microbancos, y proveer de la información oportuna y confiable para la toma de decisiones. Para ello cuenta con cuatro unidades de trabajo: unidad de Administración, unidad de Contabilidad, unidad de Control de Gestión, unidad de Soporte Informático. Para el cumplimiento de su misión de trabajo, la Dirección de Administración y Finanzas coordina las actividades y tareas necesarias con el auxiliar administrativo-contable regional, así como con las cajeras y los Ejecutivos de los Microbancos, para garantizar la provisión de los recursos económicos y materiales necesarios, así como asegurar la confiabilidad de la información.

La Dirección de Recursos Humanos es la responsable del reclutamiento, selección, capacitación- formación y desarrollo del personal de SMB rural. Para la realización de su cometido, se coordina con la Dirección Financiera y las áreas administrativas de los Microbancos en las tareas administrativas del cálculo de la nómina y el pago de los salarios del personal. Para el reclutamiento y selección del personal, se apoya en los responsables de las áreas demandantes de personal (ejecutivo de Microbanco, Gerente Regional, Directores del Corporativo y Director General). Para la capacitación y entrenamiento del personal se respalda en los mismos operadores y asesores del Sistema Microbancos, los cuales se constituyen en los especialistas internos a los cuales se les prepara como instructor profesional certificado. Cuando las necesidades de entrenamiento del personal rebasa las capacidades internas de SMB rural, la Dirección de Recursos Humanos, se proveé de capacidades externas mediante la contratación de expertos y asesores externos. La Dirección de Recursos Humanos realiza ejercicios para mejorar el ambiente laboral y administra el plan de carrera para la promoción de los empleados hacia nuevas responsabilidades.

ESTRUCTURA DIRECTIVAConsejo de Administración de SMB RURAL

C. Urbino Martínez Cortés, PRESIDENTE (FINCOAX)C. Rolando Cruz López, VICEPRESIDENTE (FINRURAL) C. Isabel Cruz Hernández, SECRETARIA (AMUCSS)C. Javier Toledo Lemus, CONSEJERO (CREDIMICH)C. Emilio Herrera Martínez, CONSEJERO (KAXA TAÓN) C. Francisco Monterrubio, CONSEJERO (ZIHUALTME)

Consejo de Vigilancia de SMB RURAL

C. Amando Hernández Alvarado, COMISARIO (CREDIMICH) C. Ofelia Cortes de la Cruz, COMISARIO (ZIHUALTME)

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ESTRUCTURA CORPORATIVOMartín Zuvire, Director GeneralFrancisco Félix, Director de OperaciónAlejandro Fernández, Coordinador de Productos y metodologías crediticias Oscar , Coordinador ComercialJulio Ceballos, Coordinador de RegionesFrederic Bunge, Director de Administración y Finanzas Nora Palomec, Contadora generalMarisol González, Administradora General Gildas Michaud, Analista FinancieroIsrael García, Responsable de SistemasGeorgina Silva, Director de Recursos HumanosAlma Reyes, Coordinadora de staff Gestión Común y Desarrollo Social


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Asamblea General nacional

Consejo Admin. Consejo Vigilencia

Director General

Dir. Financiero Dir. Operación Dir. Recursos Humanos

Dir. Inspección

Asamblea delegados locales Comité MB

Asamblea local de socios Comité Local

Ejecutivo MB

OSF Cajera

Cons Admon SC Regional

Gerente Regional

Organigrama generalSistema Microbancos

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OSF Cajera Volante administrativo



Ejecutivo de Microbanco



Administrador Auxiliar Contable

Gerente Regional

INDICADORES OPERATIVOS Y FINANCIEROS (Julio 2009)• no de sucursales (Microbanco): 20

• personas morales (redes regionales): 5

• no de comunidades con alto nivel marginación: 550

• no de socios: 24,200, 55% mujeres

• total activos: $98 millones

• ahorradores: 17,000

• ahorro (monto): $71 millones

• no prest. activos : 8,200

• cartera (monto): $48 millones

• no empleados: 120

• autosostenibilidad operacional (redes de MB ́s): 93%


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RED NACIONAL DE MUJERES RURALES, MEXICOResponsable: Nuria Costa Zona visitita, Zapotitlan de las Salinas, Puebla

La RENAMUR es una asociación civil que agrupa a diversas organizaciones regionales que trabajan con mujeres rurales en programas de microcrédito, ahorro, desarrollo productivo y humano en varios estados de la República, con el fin de mejorar las condiciones de vida de las mujeres rurales.

La RENAMUR representa un esfuerzo para construir una estrategia nacional de participación activa de las mujeres en el desarrollo rural de México. Nos hemos propuesto fortalecer nuestras capacidades locales y transitar a esquemas organizativos superiores.

Sus objetivos son: en lo General:

Alcanzar procesos de empoderamiento y asociación cooperativa para el fortalecimiento de la participación y organización comunitaria, regional y nacional, desarrollando el potencial que representamos las mujeres como agentes activas para la transformación de la sociedad rural.

Y en lo Específico:

Desarrollar la capacidad de propuestas de desarrollo integral que dignifiquen la calidad de vida de las mujeres rurales y sus familias.

• Impulsar y consolidar el emprendimiento productivo, la cultura de pago, inversión y ahorro con grupos solidarios de mujeres.

• Integrar los servicios, herramientas y metodologías, que faciliten los procesos de empoderamiento de las mujeres.

• Activar la capacidad de gestión y movilización social ante diversas instancias y todos los niveles.

• Visibilizar y revalorar la importancia de las mujeres indígenas y rurales frente al conjunto de la sociedad mexicana.

ANTECEDENTES DE LA RENAMURA partir del año de 1999 y mediante el apoyo del Fondo de Microfinanciamiento para Mujeres Rurales, inicialmente operado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural (SAGAR) durante el período 1999-2000 y en la actualidad por la Secretaría de Economía (SE), se estableció un procesos de organización y capacitación que dio lugar a la integración de organismos regionales que han desarrollado una experiencia en la operación de un esquema de microcréditos, ahorro y desarrollo microempresarial con mujeres rurales En el marco de estas acciones se generó la integración de la Red Nacional de Mujeres Rurales (RENAMUR) A.C., en la cual participan alrededor de 70, 000 mujeres, de las cuales poco más de 50,000 trabajan como socias en Grupos Solidarios, a las cuales se les han proporcionado más de 140 mil microcréditos por un monto que rebasa los 160 millones de pesos para inversión microempresarial diversa en el periodo 2000-2003, con un 97% de recuperación (ver cuadro anexo) y con más de once millones de pesos en ahorro propio de las mujeres.

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La estrategia impulsada busca promover servicios financieros innovadores y de desarrollo productivo generador de empleo e ingresos para mujeres rurales, a partir del fomento organizativo y de capacidades locales así como del diseño de servicios financieros adecuados a las condiciones de las mujeres rurales, que incorporen criterios para la sostenibilidad y desarrollo de institucionalidad financiera, con el criterio de que las acciones en servicios financieros debe centrarse en el fortalecimiento a la cultura del ahorro y la movilización del mismo directamente por parte de las mujeres rurales, con modelos operativos y administrativos adecuados.

La intención principal de la estrategia ha sido desarrollar y fortalecer capacidades locales y nuevos esquemas de servicios financieros rurales, asociados al ahorro de las propias beneficiarias, de modo tal que se generen procesos de empoderamiento y asociación cooperativa en los que las mujeres rurales como protagonista, desarrolle el potencial que representan para la transformación de la sociedad rural a través del fortalecimiento de la asociación productiva y la organización comunitaria, regional, estatal, nacional e incluso internacional.

Aunque una parte importante de nuestro quehacer se ha centrado en estrategias de microcrédito y ahorro, la RENAMUR ha impulsado la idea de que el microfinanciamiento debe ser considerado un medio y no un fin en sí mismo, por lo que su estrategia establece tres ejes de acción: a) servicios financieros rurales innovadores; b) fortalecimiento institucional y desarrollo humano y social y c) fortalecimiento productivo y comercial.

FORTALECIMIENTO PRODUCTIVO Y COMERCIALLa RENAMUR se ha propuesto impulsar una estrategia productiva que permita articular los esfuerzos de emprendimiento de las mujeres a partir de identificar sus proyectos y las líneas productivas prioritarias y con mejores posibilidades de insertarse en una estrategia de fortalecimiento, agregación de valor y de agronegocios.

Se llevarán a cabo diagnósticos productivos que nos permitirán contar con un padrón de grupos, actividades, necesidades, potenciales productivos e información en general, para impulsar una estrategia que considere, entre otras cosa

SERVICIOS FINANCIEROS PARA MUJERES RURALES (sefimur)La intención principal de este aspecto de la estrategia de la RENAMUR es la de desarrollar y fortalecer capacidades locales y nuevos esquemas de servicios financieros rurales, asociados al ahorro de las propias beneficiarias, de modo tal que se generen procesos de empoderamiento y asociación cooperativa en los que las mujeres rurales ocupen, un papel protagonista que desarrolle el potencial que representan como agentes activas para la transformación de la sociedad rural.


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Objetivos Particulares del Fondo SEFIMUR.• Priorizar el fomento y movilización del ahorro y visualizar el financiamiento como un medio y no

como un fin.

• Impulsar la transición y articulación de esquemas crediticios y de ahorro informales a esquemas financieros formales.

• Vincular la actividad de ahorro y financiamiento a estrategias de desarrollo regional autogestivo y sustentable.

• Generar oportunidades para impulsar acciones locales que propicien la diversificación de alternativas para la elevación de ingresos, generación de excedentes y procesos de reinversión productiva.

• Desarrollar procesos de capacitación y aprendizaje colectivos.

• Fomentar las acciones de solidaridad y cooperación de la sociedad rural para desarrollar alternativas autogestivas de desarrollo.

• Invertir en procesos de capacitación, apoyo metodológico, seguimiento, sistematización, evaluación y readecuación, para consolidar experiencias innovadoras, de servicios financieros y de ahorro rural con enfoque de género.

• Articular esfuerzos gubernamentales y no gubernamentales.

• Coadyuvar en el análisis para la adecuación de políticas nacionales en materia de servicios financieros para la población que no tiene acceso a ellos.

Más información en www.renamur.org.mx

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ESTUDIO DE CASO: TOSEPANTOMINCaja de Ahorro y Préstamof.- Objeto social:

• Fomentar y estimular el ahorro entre sus socios.

• Otorgar préstamos oportunos y accesibles a sus socios con garantías flexibles.

• Aumentar el nivel de vida de los socios de la caja.

• Cooperar con la comunidad para poyar propuestas comunitarias de beneficio social, a fin de mejorar el nivel de vida de sus socios.

• Formar parte de otras sociedades o asociaciones que agrupen a nivel estatal, regional y nacional a las propias cajas solidarias, contribuyendo a su sostenimiento económico y el de sus futuros organismos técnicos.

• Adquirir bienes muebles e inmuebles para el desarrollo del objeto social.

• Celebrar cualquier acto jurídico, contrato o convenio con los distintos organismos públicos o privados.

• Suscribir títulos de crédito en términos de lo dispuesto por el artículo noveno de la ley general de títulos y operaciones de crédito.

g.- Actividades: Captación de Ahorros, Otorgamiento de Créditos, Pago de Remesas y Seguros de Vida.

h.- Número de Socios: 12,583 mayoritariamente indígenas (náhuats y totonacos).

i.- Zona de influencia: De acuerdo a la clasificación que ha realizado la SEDESOL sobre las Microrregiones, la “Tosepantomin” atiende a la población que vive en la Sierra Nororiental de Puebla y está considerada como de atención prioritaria por el Gobierno Federal.

j.- Municipios atendidos: Actualmente los socios de la “Tosepantomin” viven en 180 comunidades que pertenecen a los municipios de Ayotoxco, Cuetzalan del Progreso, Hueytamalco, Jonotla, Tuzamapan de Galeana, Tlatlauquitepec, Tenampulco, San José Acateno, Zoquiapan, Zapotitlán de Méndez, Caxhuacan, Atlequizayán, Zongozotla, Ixtepec, Huehuetla y Hueytlalpan. Los tres últimos municipios están considerados entre los 150 más pobres del País.

k.- Actividades que se financian: Agropecuarias, comerciales, de servicio y viviendas.

l.- Principales cultivos que se financian: Pimienta y café orgánicos, pimienta y café convencionales, maíz, plátano, vainilla y cítricos.


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MISIÓNOfrecer a nuestros socios los servicios financieros que les permitan mejorar la calidad de vida de sus familias.

Nos interesa atender a los niños, jóvenes, mujeres y hombres que nunca han recibido créditos bancarios.

Nos esforzamos porque nuestros socios se sientan orgullosos de su Cooperativa por la calidad de los servicios que les ofrecemos, por el trato respetuoso que les damos y por la confianza que nos tienen y les tenemos.

VISIÓNSer el organismo financiero más exitoso en la Sierra Nororiental de Puebla porque ofrece servicios financieros adaptados a las necesidades de la población, porque se mantiene sin cartera vencida y porque logra la autosuficiencia.

VALORESSEGURIDAD

Lo más importante para nosotros es que el dinero depositado por nuestros ahorradores esté seguro.

ATENCIÓN AL CLIENTE

Nos interesa que nuestros socios estén satisfechos con los servicios que les ofrecemos.

HONESTIDAD Y TRANSPARENCIA

Directivos y trabajadores deben mostrar honestidad a toda prueba, con libros abiertos e información de estados financieros en todo momento.

TRABAJO EN EQUIPO

Los Grupos Solidarios responden por los préstamos y también por sus recuperaciones. Todo el personal de la caja colabora para coordinarse en el trabajo.

CAPACITACIÓN

La cultura del pago y del ahorro se adquiere con la práctica y con la capacitación permanente, misma que es de suma importancia para todo el personal.

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ALGO DE HISTORIA Y LOGROSAl igual que en el resto del País, las familias campesinas de la Sierra Nororiental de Puebla nunca han sido sujetas de crédito atractivos para la banca comercial y difícilmente tienen alternativas cercanas que les ofrezcan servicios financieros acordes a sus necesidades. Ante esta situación, en junio de 1998, los socios de la Cooperativa “Tosepan Titataniske”, Organización Indígena que nació en 1977, decidieron formar la “Tosepantomin” (que significa dinero de todos, en náhuat). La figura jurídica que se adoptó fue la de Sociedad Civil y se constituyó con un capital inicial de $636,000.00 aportado por 1,266 socios de 41 comunidades, pertenecientes a cinco municipios. Desde 2004 se ha dado un proceso de expansión a niveles tales que actualmente son atendidos 12,553 socios de 180 comunidades pertenecientes a 16 municipios, a través de las sucursales establecidas en las cabeceras municipales de Ayotoxco de Guerrero, Cuetzalan del Progreso, Hueytamalco, Ixtepec y Acateno.

Desde sus inicios, la “Tosepantomin” ha promovido la cultura del ahorro entre sus socios y la respuesta ha sido positiva, de tal manera que éstos habían sido la única fuente financiera para otorgar los créditos demandados durante buena parte de la vida de la “Tosepantomin”. Sin embargo, durante los últimos años la demanda crediticia se ha incrementado a tal grado que los ahorros captados no han sido suficientes para satisfacer dicha demanda, por lo mismo ha tenido que recurrir a la banca para obtener financiamientos descontados de FIRA. Actualmente tiene una línea de crédito autorizada por $14’000,000.00

De acuerdo a la Ley de Ahorro y Crédito Popular, la Tosepantomin cumplió con todos los requisitos y obtuvo la PRÓRROGA CONDICIONADA (actualmente tiene calificación A) bajo la supervisión de la Federación Regional de Cooperativas de Ahorro y Préstamo Centro Sur de Cuernavaca, Morelos. Para lograr lo anterior, se vio obligada a profesionalizar sus estructuras administrativas, estandarizar su operación, diseñar una imagen corporativa y adoptar un sistema informático automatizado. Para realizar algunas de estas adecuaciones la “Tosepantomin” ha contado, desde 2004, con la asesoría de Desarrollo Internacional Desjardins (DID), de Canadá.

El propósito principal de la Tosepantomin es el de Ofrecer a sus socios los servicios financieros que les permitan mejorar la calidad de vida de sus familias, ofreciéndoles servicios de calidad y dándoles un trato respetuoso.

Entre los factores claves del éxito de la “Tosepantomin”, destacan las atractivas tasas de interés que ofrece, la agilidad en la operación de sus servicios, la atención personalizada a sus socios a través de un equipo de promotores comunitarios y la transparencia mediante la información mensual a sus socios, sobre sus estados de resultados.

La Tosepantomin atiende a la población económicamente activa que se dedica a las actividades agrícola, comercial, de transporte, de la construcción y la manufactura. Actualmente le brinda atención al 77% de su población objetivo.

Para lograr la autosuficiencia financiera y generar excedentes, la Tosepantomin ha mantenido como estrategias la mezcla de recursos ahorrados por los socios y el financiamiento externo con intereses competitivos, así como el otorgamiento de créditos con calidad utilizando la metodología de los grupos solidarios y llevando un plan de seguimiento que garantice sus recuperaciones.


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Entre las actividades que generan mayores ingresos en la región destacan la producción de café y pimienta orgánicos (productos de exportación) y convencionales, así como la producción de vainilla, cítricos, plátano y maíz. Entre las actividades comerciales están el acopio, transformación y venta de los cultivos anteriores, la compra venta de productos básicos y de materiales para la construcción. Entre las actividades de vivienda están el mejoramiento y la construcción de viviendas.

La siguiente grafica muestra el crecimiento de los activos que la Tosepantomin ha tenido en los últimos años y su proyección para 2009.

La “Tosepantomin” ha logrado que sus socios desarrollen las culturas del ahorro y del pago. En tan sólo once años ha incrementado en más de cincuenta veces los montos de ahorros captados y de créditos otorgados, respecto al primer año de operaciones, manteniendo baja la tasa de morosidad. Otro logro significativo es el aumento en diez veces el número de personas asociadas en el mismo lapso de tiempo.

La “Tosepantomin” ha logrado avanzar, en gran medida, teniendo como base dos grandes pilares estratégicos: El acercamiento a los socios a través de los Promotores Comunitarios y el otorgamiento de créditos a través de Grupos Solidarios.

Desde el principio la “Tosepantomin” se dedicó a captar ahorros para ofrecerlos como créditos. Ha sido preocupación constante adaptar los servicios y productos financieros a las necesidades de la población. En la actualidad ofrece cinco productos de ahorro (infantil, jubilación, compromisos y festividades, inversión y cuenta corriente) y cuatro de crédito (productivo, vivienda, credimujer y emergencia). Además se otorgan los servicios de seguros de vida. La “Tosepantomin” forma parte de la Red de la Gente desde 2005. Actualmente, en coordinación con BANSEFI y como integrante de la Red de la Gente, también se realizan pagos de remesas.

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SERVICIOS Y PRODUCTOS ACTUALES DE LA TOSEPANTOMIN

Servicio Producto Características principales

Ahorro

Cuenta corriente Tasa de interés anual del 8%, disponible en cualquier momento.

Compromisos y obligaciones

Tasa de interés anual del 9%, disponible en días anteriores a la fecha del evento. Destinado para realizar ahorros planeadas con la finalidad de cubrir los costos de algún evento programado.

InfantilTasa de interés anual del 9%, disponible en cualquier momento. Diseñado para promover la cultura del ahorro entre los menores de edad.

JubilaciónTasa de interés anual del 13%. Diseñado para que el socio pueda formar su propio ahorro para el retiro y así disminuir su dependencia de otras personas.

InversiónTasa de interés anual del 10 al 12%, disponible a 28, 84 y 168 días. La tasa de interés está en función del monto depositado y los plazos fijados.

Crédito

Vivienda

Tasa de interés del 18% anual, con plazo de recuperación de un año. Es de uso exclusivo para el mejoramiento de la vivienda o la autoconstrucción. Para responder por el crédito se requieren garantías moral y prendaria.

EmergenciaTasa de interés del 34% anual, con plazo de recuperación variable. Está destinado para que el socio pueda responder ante contingencias y siniestros inesperados.

Proyectos Productivos

Tasa de interés del 18 al 24% con plazo de recuperación variable que va de cuatro meses hasta un año. Es destinado para socios individuales o personas morales que se dedican a actividades agropecuarias (de producción, comercialización e industrialización).

Comercial

Tasa de interés del 34% anual, con plazo de recuperación variable que va de cuatro meses hasta un año. Se destina para financiar actividades comerciales y de servicios en pequeños negocios (tiendas, talleres, tortillerías, restaurantes, etc.).

CredimujerTasa de interés del 24% anual, con plazo de recuperación de un año. Destinado para mujeres o grupos de mujeres que se dedican a alguna actividad productiva.

Seguro de vidaCosto de la prima anual de $25.00 hasta $250.00, brindando una cobertura que va desde los $10,000.00 hasta los $100,000.00, respectivamente.


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La Corporación PROCASUR es una organización global especializada en cosechar y escalar innovaciones locales. La misión de la organización es fomentar el intercambio de conocimientos locales para terminar la pobreza rural. Al compartir las innovaciones a través de variadas herramientas y metodologías para la gestión del conocimiento local, la organización conecta instituciones globales con talentos locales, y proporciona plataformas estructuradas de aprendizaje necesarias para difundir y escalar innovación. Procasur ha facilitado oportunidades de aprendizaje en más de 30 países en África, Asia, y América Latina y el Caribe, influyendo en la vida y el sustento de miles de talentos locales en todo el mundo. Para conocer más, visite www.procasur.org.

América Latina y el Caribe

Heriberto Covarrubias 21 Of. 705 Ñuñoa, casilla 599.

Santiago, Chile.Tel: +56 2 23416367

http://americalatina.procasur.org

África

Shelter Afrique Building, 2nd Floor, Mamlaka Road, off Nyerere Road. P.O.

Box 25965 - 00100 Nairobi, Kenia.Tel: +254 20 2716036

http://africa.procasur.org

Asia y Pacífico

209/34 Moo 10, Chiang Mai-Hangdong Road, T. Padad, A.Muang, Chiang Mai

50000 Tailandia.Tel: +66 53272362

http://asia.procasur.org

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