Hospitales Autogestionados desde los procesos€¦ · Hospitales Autogestionados desde los procesos...
16
Hospitales Autogestionados desde los procesos Cuadro de Mando para Hospitales Autogestionados Dr. Emilio Santelices C. M.B.A Depto. Desarrollo Estratégico Gabinete Ministerio Salud
Transcript of Hospitales Autogestionados desde los procesos€¦ · Hospitales Autogestionados desde los procesos...
Hospitales Autogestionados desde los procesosCuadro de Mando para Hospitales Autogestionados
Dr. Emilio Santelices C. M.B.A
Depto. Desarrollo Estratégico
Gabinete Ministerio Salud
Temas Estratégicos
• Sustentabilidad Financiera
• Eficiencia Operacional
• Gestión Clínica
• Excelencia en la Atención
PERSPECTIVA USUARIOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
OBJETIVOS MEDICION METAS INICIATIVA
TEMA ESTRATEGICO: EFICIENCIA OPERACIONAL
CONTROL DE COSTOS OPERACIÓN
ESTANDARIZACIÓN Y OPTIMIZACIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN
REDUCIR TRAMITES ADMINISTRATIVOS Y COBRANZA
IDENTIFICACIÓNOPTIMIZACIÓN PROCESOS CRITICOS
3
Construyendo Mapa Estratégico Hospitales Autogestionado
PERSPECTIVA USUARIOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
OBJETIVOS MEDICION METAS INICIATIVA
TEMA ESTRATEGICO: SUSTENTABILIDAD FINANCIERA
CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO
OPTIMIZAR REGISTRO INFORMACIÓN
CONTROL COSTOS POR PRESTACIONES
IMPLEMENTAR PROCEOSS DE COSTEO Y CARGOS POR CC
4
Construyendo Mapa Estratégico Hospitales Autogestionado
INICIO
ENTRENAMIENTO
MAPAESTRATEGICO
DEFINICIONDE METASESTRATEGICAS
DEFINICIONDE MATERIASESTRATEGICAS
OCTUBRE, 2010 - NOVIEMBRE 2010
Estado 1: Implementación
PLANIFICACIONY ENTENDIM.
ENTRENAMIENTOBSC
EVALUACION
RECOMENDACIONES
RE -ALIMENTACION
DICIEMBRE, 2010 - MARZO 2011
SUPLEMENTACION
Estado 2: Realimentación, Automatización y Despliegue
PERSPECTIVA CIUDADANOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
Agregar valor al usuario
Satisfacción de la demanda de
atención
Control de procesos
financieros críticos
Estandarizar y optimizar los
sistemas de información
Fortalecer procesos de
calidad
Control presupuestario
Disminuir costos no
calidad
Aumentar compromiso,
motivación y eficiencia del
personal
Fortalecer y optimizar los
procesos clínicos críticos
Proporcionar atención de
calidad, segura y digna
Usar de manera
eficiente los recursos
Fortalecer y optimizar los
procesos de apoyo y
logísticos
Mejoramiento de la
productividad
Equipo de calidad
Sustentabilidad Financiera
Excelencia de la Atención
Equipo de gestión clínica
Generación de rutas y guías
clínicas relevantes
Control de la variabilidad de
guías clínicas
EficienciaOperacional
Gestión Clínica
BSC Hospitalario
Articulaicón de la Red
Asistencial
Objetivos Metas
Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre
objetivos estratégicos
IniciativasIndicadores
Tema Estratégico: Seguridad de la Comunidad
Aprendizaje
AumentarPercepcionSeguridad
Aumentar Adm. De Información
Fondos Seguridad
Reducir Crimenes
Usuario
Interna
Racionalizarinteracciones
Entre ciudadanos
Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito
Cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia
El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria
Programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos
Componentes del BSC
8
PERSPECTIVA USUARIOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
OBJETIVOS MEDICION
% DE COBERTURA DE
EGRESOS CODIFICADOS
POR GRD
METAS
≥ 50 %≥ 70%
INICIATIVA
ESTANDARIZAR LOS REGISTRO
CLÍNICOS CODFICAR EN
LAS LICENCIAS GRD LAS FICHAS DE LOS EGRESOS
HOSPITALARIO
ESTANDARIZAR Y OPTIMIZAR
LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Ejemplo de BSC Hospitales Autogestionados
Página 26
Satisfacción de la demanda de
atención
Control de procesos
financieros críticos
Estandarizar y optimizar los
sistemas de información
Control presupuestario
Perspectiva:
Aprendizaje y
Desarrollo
Nombre indicador: % de cobertura de egresos codificados por GRD (A.1.2)
Responsable: Encargado GRD
Estrategia:
Sustentabilidad
Financiera
Objetivo: Estandarizar y optimizar los sistemas de información
Descripción:
Este indicador permite codificar los egresos hospitalarios generados en el Establecimiento y
obtener diversa información relacionada, por ejemplo;
Tipo de ingreso,
Estadía del paciente
Complejidad (case mix) del Hospital
Etc.
Sólo será aplicable para aquellos Establecimientos que cuenten con el sistema GRD operativo
en el periodo correspondiente a la evaluación.
Frecuencia de
medición: Mensual
Reporte: Trimestral
Tipo de unidad:
Porcentaje
Polaridad: Los valores altos son buenos
Fórmula: Número de egresos codificados GRD / Número de egresos del Establecimiento en el
periodo x 100
Fuente de datos: Los datos para este indicador los proporciona la unidad GRD en un reporte
mensual.
Calidad de los
datos: Alta
Recolector de datos: Personal interno del Hospital
Línea de base: Sin
línea base
Meta: ≥ 50% de los egresos para Hospitales con sistema en
funcionamiento desde 2011 y ≥ 70% de los egresos para aquellos
Establecimientos con el sistema implementado con anterioridad al 2011.
Razonamiento meta: El utilizar GRD permite obtener información relacionada con la gestión
clínica del Establecimiento, adicionalmente en conjunto con la utilización de WinSIG permite
obtener el costeo por egreso hospitalario.
Iniciativas: 1. Estandarizar los registros clínicos.
2. Codificar en las licencias GRD las fichas de los egresos hospitalarios.
3. Realizar análisis de los datos codificados y generar reportes.
Página 26
PERSPECTIVA CIUDADANOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
Agregar valor al usuario
Satisfacción de la demanda de
atención
Control de procesos
financieros críticos
Estandarizar y optimizar los
sistemas de información
Fortalecer procesos de
calidad
Control presupuestario
Disminuir costos no
calidad
Aumentar compromiso,
motivación y eficiencia del
personal
Fortalecer y optimizar los
procesos clínicos críticos
Proporcionar atención de
calidad, segura y amable
Usar de manera
eficiente los recursos
Fortalecer y optimizar los
procesos de apoyo y
logísticos
Mejoramiento de la
productividad
Equipo de calidad
alineados
Sustentabilidad Financiera
Excelencia de la Atención
Equipo de gestión clínica
conformado
Generación de rutas y guías
clínicas relevantes
Control de la variabilidad de
guías clínicas
EficienciaOperacional
Gestión Clínica
BSC Hospitalario
Objetivos Metas
Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre
objetivos estratégicos
IniciativasIndicadores
Tema Estratégico: Seguridad de la Comunidad
Aprendizaje
AumentarPercepcionSeguridad
Aumentar Adm. De Información
Fondos Seguridad
Reducir Crimenes
Usuario
Interna
Racionalizarinteracciones
Entre ciudadanos
Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito
Cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia
El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria
Programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos
Componentes del BSC
12
PERSPECTIVA USUARIOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
OBJETIVOS MEDICION
% DE UTILIZACIÓN
DE PABELLONES QUIRÚRGICOS
METAS
≥ 75%
INICIATIVA
PROGRAMA-CIÓN Y GESTIÓN
DE TABLA QUIRÚRGICA
MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTI-VIDAD
Ejemplo de BSC Hospitales Autogestionados
Página 55
Agregar valor al usuario
Aumentar compromiso,
motivación y eficiencia del
personal
Fortalecer y optimizar los
procesos clínicos críticos
Usar de manera
eficiente los recursos
Fortalecer y optimizar los
procesos de apoyo y
logísticos
Mejoramiento de la
productividad
Perspectiva: Financiera Nombre indicador: % de utilización de los pabellones quirúrgicos (B.3.3)
Responsable: Encargado
pabellón quirúrgico
Estrategia: Eficiencia
Operacional
Objetivo: Mejoramiento de la productividad
Descripción:
Se definirá como % de utilización de horas de pabellones quirúrgicos, el tiempo medido en
horas, en que se utiliza el conjunto de recursos humanos y materiales de manera organizada en
un recinto físico determinado para proporcionar acciones anestésicas, diagnósticas y
terapéuticas de tipo quirúrgico, de acuerdo a las necesidades del paciente.
El número de horas disponibles se debe calcular respecto del número de pabellones electivos
en trabajo, no a la dotación de pabellones (no incluye pabellones de urgencia general ni de
urgencia obstétrica).
Frecuencia de medición: Mensual
Reporte: Trimestral
Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos
son buenos
Fórmula: Horas de pabellón utilizadas en el periodo / Horas de pabellón disponibles en el
periodo X 100
Fuente de datos: DEIS (REM 21)
Calidad de los datos: Alta Recolector de datos: Personal interno del Hospital
Línea de base: Acumulada a
Diciembre de 2010
Meta: ≥ 75%
Razonamiento meta:
Una utilización apropiada de la capacidad instalada da cuenta del uso eficiente de los recursos
Iniciativas: 1. Programación y gestión de tabla quirúrgica.
2.
3.
Página 55
¡¡¡LA CLAVE ES HACER
DE LA ESTRATEGIA EL
TRABAJO DIARIO DE
TODOS!!!
Transformando La Estrategia en Acción
Preguntas.
