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Ganadores 2005

Metalsa, S. de R. L.

Categoría GIIng. Jesús Theurel Potey

Director GeneralApodaca, NL.

Tel. (81) 8369 7400

Perfil de la Organización

En 1956 se funda Metalsa, bajo el nombre de Manufacturas Metálicas Monterrey, empresa dedicada principalmente a la fabricación de artículos metálicos para la industria de la construcción. En 1961, se asocia con A.O. Smith (E.U.), e inicia la producción de partes estructurales para automóviles y camiones. Durante 1974, se conforma el grupo Proeza en el que Metalsa se integra como la empresa más grande de la División Automotriz del recién creado corporativo. En la evolución de la empresa, la cultura de Metalsa se formaliza en 1987, siendo de los eventos más relevantes de la empresa de surgir y adoptar nuestra filosofía: Calidad como Forma de Vida, misma que ha sido nuestro impulso para el crecimiento.

De acuerdo a la estrategia de la empresa, Metalsa adquiere Premecna e inicia operaciones en 1988 en la planta de San Luis Potosí, desde la que abastece las armadoras del centro de México. Una vez consolidadas las ope-raciones en México, Metalsa busca la in-ternacionalización y se asocia con Tower Automotive en 1997, de esta forma logra la entrada al mercado norteamericano, abriendo oficinas en Detroit (capital de la industria automotriz), y logrando así, mejorar las capacidades de diseño y co-municación con el cliente.

Para avanzar en su diversificación, en el 2000, Metalsa adquiere una planta en

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Roanoke, Virginia, a partir de lo cual se convierte en líder de la industria de chasises o largueros para camiones, logrando una mayor variedad de productos y ampliando su portafolio de clientes. En el 2004, su portafolio sigue creciendo, participando ahora con las armadoras Asiáticas.

Actualmente Metalsa se caracteriza por un crecimiento firme y sostenido apoyado en la innovación de productos y procesos, además es reconocida como compañía líder en calidad y productividad en la manufactura de partes automotrices. Atiende principalmente el mercado automotriz en Nortea-mérica teniendo como clientes a líderes como DaimlerChrysler, Ford, GM, Nissan, Toyota, VW entre otros. Metalsa cuenta con plantas ubicadas en las ciudades de Apodaca, Saltillo y San Luis Potosí en México; en E.U.A cuenta con una planta en Roanoke, Virginia y un centro técnico en Detroit, Michigan y centros de secuenciados en el norte y sur de Estados Unidos.

Recientemente con la necesidad estratégica de globalizarse se han abierto oficinas en Shangai, Chi-na y Tokio, Japón.

Organización

Metalsa está organizada por Unidades Estratégicas de Negocios (UEN´s) –Camiones, Estructuras Inferiores de Vehículos y Estructuras Superiores de Vehículos– en las que se producen largueros de camión, chasises o bastidores para camioneta, así como módulos de suspensión, sistemas metálicos de combustible y estampados estructurales para autos y camionetas . Domina todos los elementos de la cadena de valor, logrando una participación interactiva con el Cliente en cada etapa del desa-rrollo de las plataformas.

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A su vez como centros de soporte para las UEN´s, Metalsa cuenta con cinco centros de conoci-miento (CC´S) donde se administran las áreas de Tecnología de la Información, Desarrollo Estratégi-co, Administración y Finanzas, Globalización y Desarrollo Humano logrando así formar una estructu-ra horizontal, brindar mayor agilidad a nuestros procesos y darle esbeltez a la organización.

Cultura

Desde hace dos décadas, Metalsa adopta la calidad como requisito en todas sus operaciones, trans-formándola en una forma de vida. Hoy en día la cultura de calidad e innovación son factores esencia-les en su modelo de operación. Este modelo sintetiza la esencia de una cultura enfocada al desarrollo integral de las personas, basada en un liderazgo que esta comprometido en el competir mediante el servicio, innovación y productividad, que a través de la mejora continúa han contribuido al posicio-namiento de la empresa a nivel internacional.

Así Modelo Metalsa (MM) es el resultado de exponenciar nuestro Sistema de Operación Metalsa (SOM) por la cultura Calidad como Forma de Vida (CFV) facilitando el crecimiento y permanencia de la empresa.

Visión y Misión

El Modelo Metalsa logra su Misión buscando contribuir al desarrollo y la creación de negocios en la industria automotriz, proporcionando productos y servicios con calidad diferenciada, a precio competitivo, promoviendo el desarrollo integral del personal.

La misión nos ayuda cumplir nuestra Visión de lograr ser la mejor opción en la industria automotriz en Norteamérica para nuestros:

• Clientes, al exceder sus expectativas y desarrollar productos de valor agregado.• Personal, al ofrecer oportunidades para su desarrollo integral, además de una compensa-

ción atractiva.

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• Proveedores, al establecer reglas claras, negociaciones ganar-ganar que permitan el de-sarrollo y crecimiento conjunto

• Accionistas, al incrementar constantemente el valor de la compañía.

Modelo de Gestión de Tecnología

El rumbo principal de Metalsa se plantea en su planeación estratégica, y su funcionamiento se apoya en diez gestiones o prácticas, éstas diez gestiones forman lo que en Metalsa se le denomina como El Sistema Operativo Metalsa (SOM).

Una de ellas, la Práctica de Innovación, se conceptualiza como un modelo amortiguado, por la analogía que existe con un sistema masa-resorte-amortiguador, donde precisamente dicho sistema se encarga de amortiguar la respuesta ante perturbaciones. En la práctica, esto quiere decir que la di-rección de planeación estratégica lejos de seguir el rumbo ideal planeado, tiende a desviarse ya que existen factores fuera de nuestro control como es el entorno y competencia que perturban dicho rumbo convirtiéndose en amenazas serias, y entonces surge la necesidad de reaccionar ante estas amenazas. Por otro lado, también se busca que la gestión de innovación convierta las oportunidades en negocios.

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De esta forma nuestra gestión de innovación tiene dos propósitos fundamentales:

• Detectar amenazas y reaccionar a tiempo.• Detectar oportunidades y convertirlas en ventajas competitivas y/o negocios (plataformas).

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Para llevar a cabo ambos objetivos es necesario desarrollar diversas funciones tecnológicas tales como vigilancia, planeación, alineación, habilitación, protección e implementación de la tecnología.

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1. Vigilancia de Plataformas y Tecnologías

La Planeación Estratégica es la forma cómo se asegura que la Visión se lleve a cabo, además gracias a ella, se detectan cambios en la industria y en el negocio, y se busca el crecimiento identificando las plataformas a futuro y analizando a nuestros clientes y competidores.

Análisis de Entorno• Automotriz• OEM´s• Competidores• Mercado

Definición de Estrategias-Plataformas

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Análisis UENs• Post mortem• Casos de éxito• Participación de mercado• Evaluación de OEM

•Ambición Estratégica• Misión• Visión

Impulsos y Objetivos por Cliente

Análisis de Entorno• Automotriz• OEM´s• Competidores• Mercado

Definición de Estrategias-Plataformas

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Análisis UENs• Post mortem• Casos de éxito• Participación de mercado• Evaluación de OEM

•Ambición Estratégica• Misión• Visión

Impulsos y Objetivos por Cliente

Una de las inquietudes de la Dirección de la empresa es que cada una de las estrategias debe tener un frente tecnológico. Por lo que se creó una matriz donde se empaten nuestras estrategias comer-ciales, con las necesidades tecnológicas y el resultado es un frente o proyecto que nos asegure la permanencia y el crecimiento, donde a su vez, se indica cómo está nuestra situación tecnológica comparada con la competencia.

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2. Planeación de Tecnología

Una vez identificadas las plataformas potenciales, el siguiente paso es conocer las necesidades del cliente explícitas y no explícitas. La responsabilidad de identificar las necesidades del cliente se en-cuentra compartida entre Crecimiento y Tecnología, sin embargo la responsabilidad de asegurar que exista el conocimiento y la implementación de los quehaceres para ganar dicha plataforma es enteramente responsabilidad de Tecnología.

Misión / VisiónAmbición / Temor

Apuesta EstratégicaTriángulo (Plataformas)Necesidades Operativas

Entorno Científico y Tecnológico:• Industria• Universidades• Centros Técnicos• Asociaciones

Necesidades del Mercado:• Clientes• Gobierno• Sociedad

Avances en la Gestión Tecnológica

FrentesTecnológicosFrentes

Tecnológicos

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Misión / VisiónAmbición / Temor

Apuesta EstratégicaTriángulo (Plataformas)Necesidades Operativas

Entorno Científico y Tecnológico:• Industria• Universidades• Centros Técnicos• Asociaciones

Necesidades del Mercado:• Clientes• Gobierno• Sociedad

Avances en la Gestión Tecnológica

Entorno Científico y Tecnológico:• Industria• Universidades• Centros Técnicos• Asociaciones

Necesidades del Mercado:• Clientes• Gobierno• Sociedad

Avances en la Gestión Tecnológica

FrentesTecnológicosFrentes

Tecnológicos

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Metodología de los Frentes Tecnológico

Además de tener bien clara la voz del cliente y las plataformas por ganar, dos cosas son importantes para poder tomar un rumbo tecnológico definido.

• Dónde se encuentra nuestros principales competidores• Cuál será el alcance de mis proyectos tecnológicos

El primer punto se refiere principalmente a nuestra competencia y el segundo punto se refiere al al-cance que se debe dar a los proyectos tecnológicos en el sentido de recursos y de alcance necesario para poder efectuar una buena cotización y obtener el negocio; es un “conocimiento interno”.

La vigilancia de la principal competencia así como la definición y alcance de los proyectos necesarios implican una gran cantidad de información que requiere ser administrada para su análisis y unifica-da para su síntesis. La síntesis de la vigilancia se lleva a cabo mediante un “Mapa Tecnológico” en el que se engloban nuestra posición actual, la de los competidores, el límite científico y los proyectos tecnológicos necesarios para alcanzar la posición deseada.

Este mapa efectúa un proceso de síntesis de la vigilancia tecnológica, misma que da un rumbo or-ganizado a los proyectos tecnológicos, Esta información abundante pero sintetizada, es suficiente para llevar a cabo una discusión de posibilidades técnicas de manera organizada permitiendo así observar tanto el panorama general como el detalle técnico.

Por otro lado, el análisis o desglose de cada uno de sus elementos, forma un universo de base de datos de conocimiento conocido como la ruta del explorador y su organización se lleva a cabo en una herramienta virtual conocida como “Cuarto de Guerra Virtual” (VWR).

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3. Alineación de la gestión de tecnología con las otras áreas de la organización

Para llevar a cabo este esfuerzo cultural en toda la organización se ha formado una comunidad tec-nológica formada por varias entidades las cuales a continuación se mencionan.

• El consejo de Innovación/Tecnología• Los Exploradores• El Centro de Desarrollo de Ventajas Competitivas (reciente)• El Foro

3.1 El Consejo de Tecnología

Es el responsable ante Proeza de que la práctica o gestión de innovación avance hasta su máximo nivel en toda la organización éste se encuentra formado por un grupo de 13 miembros, mismos que son escogidos para representar a las diversas áreas clave para su operación tales como UENS, áreas de Conocimiento, Planeación estratégica, Centro Tècnico, Mentores Tecnológicos y Proeza.

Este Consejo es la parte central de la comunidad tecnológica, que funge como facilitador de la ges-tión tecnológica misma, en el sentido de observar situaciones adicionales que el mismo equipo de trabajo por su naturaleza podría descuidar, tales como

• Impartir pláticas de innovación a toda la organización• Asegurarse que el conocimiento esté documentado• Enlace con Área de Desarrollo Humano• Enlace entre Metalsa y Proeza• Enlace entre Metalsa y Gobierno• Enlace entre Metalsa y Universidades/Centros de Investigación.

Impartir pláticas de innovación a toda la organización: Dado que la innovación se persigue como cultura mas que sólo como gestión, el consejo transmite los principales conceptos me-diante una plática a toda los integrantes que tiene relación directa dentro de todas las opera-ciones de Metalsa, este universo engloba personal administrativo, sindicalizado, temporal y de planta, así como principales proveedores.

Asegurarse de que el conocimiento este documentado: facilitando a los exploradores un repo-sitorio donde se centralice el conocimiento incluyendo sus bitácoras, que en este caso serían bitácoras virtuales sin desestimar las bitácoras físicas, llamado Cuarto de Guerra Virtual.

Enlace con Área de Desarrollo Humano (DH): En Metalsa se tiene claro que un explorador mal seleccionado, es una fuente potencial de un desperdicio enorme, por lo que es responsabilidad del Consejo definir claramente el perfil tanto técnico como psicológico del explorador; ésta información es proporciona a Desarrollo Humano quien lleva a cabo las contrataciones.

Enlace entre Metalsa y Proeza: Recibe lineamientos generales de Proeza y comparte el avance de la práctica. una entidad similar al consejo de innovación en el grupo Proeza, se encarga de transmitir la cultura de innovación al resto de las empresas. Enlace entre Metalsa y Gobierno: El Consejo se asegurara de la continuidad de Metalsa en el RENIECYT, obtención de fondos sectoriales, Premio Nacional de Tecnología etc.

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Enlace entre Metalsa y Universidades/Centros de Investigación: Liga con los Centros de Inves-tigación/Universidades, toda vez que pudieran existir temas de conocimiento por desarrollar en los que se necesita el apoyo de universidades y centros de investigación.

3.2 Los exploradores

Son los responsables del “Frente Tecnológico”, entendiéndose como tal, el desarrollo de conoci-miento en un quehacer estratégico del negocio. Los exploradores siguen la Ruta Exploración para pasar de un nivel profesional a un nivel competitivo o de líder. La Ruta de Exploración es la guía que el explorador debe seguir para asegurarse que los proyectos que proponga generen un ventaja competitiva de una manera formal y estructurada. El conocimiento generado en las primera cuatro etapas solamente permiten lograr el desarrollo de proyectos profesionales. Con las etapas de la segunda fase ya es posible para el explorador desarrollar Proyectos Innovado-res. El VWR (Cuarto de Guerra Virtual) es el miedo que permite almacenar el conocimiento generado por los exploradores para transmitirlo a las otras áreas de la organización.

Elementos:

Libros y Papers.- La documentación necesaria para poder entender la materia de una manera general

Catálogos.- Aquellos relacionados con desarrollo deseado, de competencia, proveedores, cen-tros de investigación, etc.

QFD (Quality Function Deployment).- Método de diseño de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a características de diseño técnicas y operativas que satisfacen las demandas y expectativas del mercado.

Normas.- Requerimientos de seguridad, diseño, etc.

Patentes.- Documentos legales que adjudica la titularidad de un invento a su creador o a su causahabiente

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Análisis Morfológico.- Consiste en descomponer un concepto o problema en sus elementos esencia-les o estructuras básicas para asociarlos y compararlos con lo ya existente

Benchmark.- Identificar que está haciendo mi competencia y saber cómo competir

Expectativas del Cliente.- Identificadas en la relación día a día con el cliente.

Modelos.- Se identifican las variables que repercuten en el diseño de experimentos

Expertos en la materia.- Para facilitar la curva de aprendizaje

3.3 Centro de Desarrollo de Ventajas Competitivas (Centro Técnico)

El Centro de Desarrollo de Ventajas Competitivas en Michigan, EUA, opera bajo una iniciativa cen-tralizada que tiene como objetivo el de agilizar el desarrollo de nuestras ventajas competitivas vía integración de expertos (conocimiento) a los temas actuales, que pueden ser estar enfocados a:

• Desarrollo de Frentes Tecnológicos mediante la solución a problemas puntuales que re-quieren un conocimiento profundo y tiempo para su asimilación,

• Desarrollo de Temas de Preocupación para Metalsa• Desarrollo de Conocimiento de Clientes mediante la colaboración con ellos y nuestro per-

sonal técnico para retroalimentar necesidades de nuevos programas (plataformas de ve-hículos) o tendencias dentro de nuestros clientes.

3.4 Enlace con Dirección General de Metalsa (Foro de Innovación)

Así se asegura que el esfuerzo de la gestión tecnológica se difunda en toda la organización, esto lo hace mediante un foro innovación donde participa el grupo más numeroso formado por explora-dores, líderes de proyecto, asesores tecnológicos, invitados especiales y sobre todo la alta dirección.

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4. Habilitación de tecnologías y recursos

En Metalsa el área tecnológica es la que ejecuta el diseño de experimentos propuesto y desarrolla pilotos con base en las hipótesis iniciales de variables requeridas por el cliente. Con el diseño de experimentos buscamos la mejor solución para desarrollo conocimiento más preciso de las métricas de los nuevos productos y procesos, que afectaran la cotización final propuesta al cliente.

EnsambleEstampado

PinturaLogísticaCalidad

ITPIng. Avanzada

PrototiposValidación

ClienteProducto

Final

Metalsa

EquipoDiseño

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PinturaLogísticaCalidad

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PrototiposValidación

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Metalsa

EquipoDiseño

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Una vez adquirida, el negocio buscará implementar las tecnologías planteadas en la cotización y preparar la operación definiendo las necesidades de personal y sus perfiles para su posterior contratación.

Asignación de exploradores

Definición de hipótesis conceptual:• Planteamiento problema• Solución potencial• Impacto al Negocio

Validación Hipótesis

Monitoreo Tecnológico

Validación de Proyecto

y Recursos

Transferencia de Tecnología a Piso

Frentes Tecnológicos

SINO

NO

Seguimiento Matriz de alineación Tecnológica

SI

Ruta del explorador• Catálogos, libros • QFD• Análisis de normas y patentes• Mapas morfológicos• Estado del Arte • Expertos• Modelación

• Mapa Tecnológico

Validación de Hipotesisprototipos

NO

SI

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Asignación de exploradores

Definición de hipótesis conceptual:• Planteamiento problema• Solución potencial• Impacto al Negocio

Validación Hipótesis

Monitoreo Tecnológico

Validación de Proyecto

y Recursos

Transferencia de Tecnología a Piso

Frentes Tecnológicos

SINO

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Seguimiento Matriz de alineación Tecnológica

SI

Ruta del explorador• Catálogos, libros • QFD• Análisis de normas y patentes• Mapas morfológicos• Estado del Arte • Expertos• Modelación

• Mapa Tecnológico

Validación de Hipotesisprototipos

NO

SI

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5. Protección del patrimonio tecnológico de la organización

La protección de la tecnología es indispensable sobretodo cuando ésta se encuentra en desarrollo. Una de las políticas de Metalsa es mantener los desarrollos como secreto industrial ya que no siem-pre es conveniente tener en dominio público los avances realizados o mientras se está tramitando la patente, por lo cual se tienen controles de acceso restringido a las áreas donde se realizan pruebas, y en el caso de laboratorios virtuales, se restringen los privilegios al personal.

Univ. yCentrosTecn..

Proveedores

Clientes

Empleados

ConveniosConfidencialidad

y PropiedadIntelectual

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•Proyectos•Desarrollo•Tecnológicos

•Proyectos•Desarrollo•Tecnológicos

NO

¿ Novedad –Propiedad ?

¿ Manteneren Secreto?

¿ Tipo dePropiedad?

Secretoindustrial

Documentar VWR

SI

SI

Patente / Diseño

Industrial

Marca /Derecho de

Autoría

Tramitar

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Proveedores

Clientes

Empleados

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¿ Novedad –Propiedad ?

¿ Manteneren Secreto?

¿ Tipo dePropiedad?

Secretoindustrial

Documentar VWR

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Patente / Diseño

Industrial

Marca /Derecho de

Autoría

Tramitar

Además de los accesos restringidos, se cuenta con firma de cartas de confidencialidad con emplea-dos, clientes y proveedores, en particular aquéllos que nos ayudan en el desarrollo tecnológico.

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En las área de TI Metalsa, contamos con sistemas de monitoreo de red para rastreo de información que entra y sale de la empresa así como de prevención de intrusos a acceder a nuestra red. Toda la documentación tecnológica se documenta en el sistema denominado Virtual War Room (VWR), el cual cuenta con accesos restringidos de acceso y escritura.

5.1 Conocimiento adquirido

Conservar el conocimiento es clave para el crecimiento en Metalsa, se ha desarrollado diversos sistemas en la empresa para la asegurar el talento y su correcta difusión y conservación del co-nocimiento. En su búsqueda por tener a la gente correcta en el lugar correcto y evitar pérdida de conocimiento.

En el área de recursos humanos se ha diseñado un Plan de Desarrollo de Talento (PDT). Donde en el PDT busca que cada una de nuestras personas tenga opciones para sustituirle y desarrolla esas habilidades necesarias en la persona para poder sustituir al mismo de manera que no exista nunca un vacío de conocimiento, y no se pierda el conocimiento previamente adquirido.

Replanear el Concepto Inventivo buscando que existan elementos diferenciadores y característica novedosas?

No

Hay algúnconceptoinventivo

De potencial Tecnológico?

Si

DocumentarConclusiones

Determinar el Concepto:Tipo de Invención

+ Problema a Resolver+ Formas de Resolver el Problema

Investigación o Búsqueda del Arte Previo en Oficinas de Patentes de los países donde se piense usar y explotar el posible invento

ExisteArte

Previo (Patentes)?

Definición de las palabras claves del Concepto Inventivo

Hacer Análisis Morfológico de Patentes Existentes vsConcepto Metalsa

En espera para aclaración de cualquierpunto de la patente

Asignación de Patenteo No asignación de Patentes

Redacción dePatentes

No

ElConcepto resulto

novedoso, de aplicación

industrial y no

obvio?

Existe al menos 3

elementos diferenciadores

y al menos1 característica

novedosa?

DocumentarConclusiones

No

Si SiNo

Si

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Replanear el Concepto Inventivo buscando que existan elementos diferenciadores y característica novedosas?

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Determinar el Concepto:Tipo de Invención

+ Problema a Resolver+ Formas de Resolver el Problema

Investigación o Búsqueda del Arte Previo en Oficinas de Patentes de los países donde se piense usar y explotar el posible invento

ExisteArte

Previo (Patentes)?

Definición de las palabras claves del Concepto Inventivo

Hacer Análisis Morfológico de Patentes Existentes vsConcepto Metalsa

En espera para aclaración de cualquierpunto de la patente

Asignación de Patenteo No asignación de Patentes

Redacción dePatentes

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ElConcepto resulto

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industrial y no

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Existe al menos 3

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DocumentarConclusiones

No

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Por su lado, el Consejo administra todo el conocimiento en el VWR asegurando que los exploradores documenten toda la información relacionada a su proyecto. Aquí están todos los frentes y proyectos tecnológicos que se están desarrollando Este acervo de conocimiento sirve para futuros proyectos y consolidar toda la información en un depositario seguro.

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Todos los procesos y el conocimiento adquirido es administrado por el Sistema Educativo Metalsa, aquí, se almacena y evalúa su contenido continuamente para asegurar que exista la formación y capacitación necesaria para cumplir con los objetivos planteados y es la base de la Universidad Metalsa con la intención de consolidar los esfuerzo realizados e institucionalizar la propuesta educativa de la empresa.

•Proceso

•Necesidades de entrenamiento

•Resultados del proceso

•Manuales

•Facilidades

•Rol funcional

•Competencias

•Feedback

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SistemaEducativoMetalsa

Entrenamiento

AuditoriaEvaluación

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•Rol funcional

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Los beneficios que se han obtenido del sistema son:

• Mayor velocidad de respuesta ante contingencias• Reducciones Gastos• Reducciones en costos de operación• Menor personal requerido• Menores desperdicios

Además de una educación estructurada que esta directamente ligada con las necesidades de creci-miento de Metalsa.

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6. Implantación de la innovación

Una vez desarrollada, adaptada o adquirida la tecnología, haciendo equipo el área de Tecnología y Operaciones, ésta es llevada a piso. El área de Tecnología debe asegurar que los parámetros de des-empeño de las nuevas tecnologías se sigan comportando igual que en sus fases experimentales al estar en ambientes de producción Esta tecnología deberá ser el nuevo estándar en las cotizaciones futuras con los clientes.

Por su parte el área operativa tiene como responsabilidad recibir e implementar dichas tecnologías y ponerlas a operar bajos los estándares establecidos en el área técnica y sobre la marcha mejorar su desempeño. El conocimiento deberá ser transferido a las áreas operativas mediante el involu-cramiento en las fases iniciales del desarrollo de la nueva tecnología y a través cursos, manuales y talleres de trabajo.

•Proyecto Nuevo•Incorporacionestecnológicas

•Necesidades de Cliente y Operación

Se definen necesidades

entrenamientopara implementar

proyecto

Sedesarrolla

matriz y manuales deentrenamientopara operarios

EntrenamientoEnfocado a

cada operación

•Proveedores•Universidades•Consultores•Escuelas técnicas•Asociaciones internacionales

MatrizOperativaMatriz

Operativa

MatrizEspecialistasMatriz

Especialistas

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•Proyecto Nuevo•Incorporacionestecnológicas

•Necesidades de Cliente y Operación

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•Proveedores•Universidades•Consultores•Escuelas técnicas•Asociaciones internacionales

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7. Impacto de la gestión tecnología en los Resultados de la Organización

En Metalsa el desarrollo de tecnología ha sido un proceso evolutivo. Para lograr ser un jugador clave en el mercado automotriz se han realizado varios avances hasta lograr lo que hoy tenemos como el Modelo Amortiguado.

A principios de los 90, se creó formalmente la Administración de Tecnología con el fin de entender los modelos tecnológicos que estuvieran de acuerdo al crecimiento de Metalsa. Este proceso ha per-mitido consolidar nuestros esfuerzos tecnológicos . El desarrollo tecnológico se vive en la empresa, y cada una de nuestras estrategias tiene como objetivo concretar algún negocio, de manera que la tecnología es el medio para lograr las metas de crecimiento de la empresa.

Esto ha traído como beneficio pasar de una empresa maquiladora a ser una empresa que aporta propuestas de valor agregado al cliente (ver recuadro).

ManufacturaCalidad

TotalDiseño Prototipos Validación

Propuestas de Valor Agregado

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TotalDiseño Prototipos Validación

Propuestas de Valor Agregado

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7.1 Impacto en las Ventas

El hecho de tener las capacidades para ofrecer propuestas de valor agregado, ha permitido que Me-talsa incursione en nuevos mercados. En los últimos tres años Metalsa ha logrado conseguir los re-emplazos de sus negocios actuales y además ha logrado un crecimiento constante.

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7.2 Desarrollo Tecnológico

Metalsa ha invertido en el desarrollo tecnológico para dar una propuesta de valor real al cliente, sin perder de vista la eficiencia operativa. Actualmente se tienen cinco patentes y una en trámite, aproximadamente 25 proyectos de Innovación, en todos los procesos de la empresa: operaciones, materiales, manufactura y simulación.

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Estos beneficios han representados la participación en nuevas plataformas, ya que a los clientes les importa contar proveedores que aporten ideas innovadoras.

Nuestro Modelo de gestión tecnológica ha sido redituable para el negocio ya que hemos tenido un desempeño financiero por encima de la industria. Además nos ayudado a tener un crecimiento sostenido y con una situación financiera sana.

7.3 Impacto en nuestra comunidad

Metalsa está comprometida con la comunidad en donde opera, por lo que ha desarrollado planes para apoyarla, de manera directa e indirecta. Personal de Metalsa y Metalsa apoyan directamente instituciones de beneficencia, educativas y de salud.

Para Metalsa la familia es muy importante por lo que realiza esfuerzos para fomentar la convivencia familiar contamos con programas como:

• Día del Niño• Día de la Familia• Posada Metalsa• ANSPAC (asociación que trabaja para optimizar el nivel moral, social y cultural de las fami-

lias mexicanas )• Carrera 10K Metalsa• Pases para diversos centros de Entretenimiento• Becas para hijos de empleados con buen rendimiento escolar

En Metalsa estamos comprometidos a controlar todas nuestras actividades, productos y servicios para prevenir la contaminación, así como a cumplir con los requisitos legales y otros que sean solici-tados. Nuestros objetivos y metas con establecidos con base en los aspectos ambientales significa-tivos y revisados periódicamente, contamos con certificaciones ISO-14000 2005 . Además apoyamos el desarrollo de áreas verdes y el desarrollo sustentable mediante los siguientes programas:

• Proceso para residuos peligrosos. Coprocesamiento de Residuos Peligrosos, para evitar el pasivo ambiental en un confinamiento.

• Empresa Limpia (2006)• Donación de camión de bomberos a la comunidad (protección civil) San Nicolás

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• Programa de reciclaje de PET y latas de aluminio generando recursos para la donación de árboles al municipio de Apodaca.

• Uso de agua de pozo suavizada para el uso de baños• Apoyo a escuelas para reciclaje de residuos sólidos municipales• Reutilización de agua para el uso en procesos de manufactura, pintura y riego de jardines• Separación de basura, donación de latas, proceso para el manejo y reciclaje de chatarra o

papelería.

7.4 Premios y Certificaciones

• Nissan 1993, 1999, 2002, 2003,2005 “Quality Master Award”• Nissan 1993,1999 “Excellence Award”• Nissan 1994 “Cero Defects Award”• GM 2002, 2003 “Service Parts Operation Award” • DaimlerChrysler 2000 “Gold Award”• Volkswagen 2002, 2003, 2004 “Group Award”• Ford “Q1 Preferred Quality Award”.• QS-9000 ; ISO-14000 2005; TS 16949• Premio Nuevo Leon a la Calidad• Estímulos Fiscales (2002,2003,2004,2005)• Premio Nacional de Tecnología versión 2005

Premio Nacional de Tecnología 2005

El PNT nos ha permitido hacer una evaluación a conciencia o replanteamiento de nuestro modelo de ges-tión tecnológica y a su vez nos ha permitió identificar áreas de oportunidad en el mismo, tales como:

1) Evaluar el retorno de la inversión en tecnología2) Ligar nuestras ventas a nuestros desarrollos tecnológicos3) Impulsar con más vigor la política de protección intelectual4) Formalizar el proceso de pronóstico tecnológico

El crecimiento sostenido de Metalsa ha sido gracias a su cultura de trabajo y a su modelo de gestión tecnológica que le ha permitido ofrecer productos, procesos y servicios que le agregan valor a nues-tros clientes.