Mejora del flujo documentario para optimizar el proceso de...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas MEJORA DEL FLUJO DOCUMENTARIO PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES EN LA UNIDAD DE TESORERÍA DE PROVIAS NACIONAL – MTC Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas DENISSE DEL PILAR CASTAÑEDA LÓPEZ Asesor: Luis Enrique Cavero Velaochaga Lima – Perú 2018
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
MEJORA DEL FLUJO DOCUMENTARIO PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE PAGO A
PROVEEDORES EN LA UNIDAD DE TESORERÍA DE PROVIAS NACIONAL – MTC
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
DENISSE DEL PILAR CASTAÑEDA LÓPEZ
Asesor:
Luis Enrique Cavero Velaochaga
Lima – Perú
2018
Índice General
Introducción ................................................................................................................ 1
Capítulo 1: Generalidades de la empresa ................................................................. 3
1.1 Datos generales ..................................................................................................... 3
1.2 Giro de la empresa ................................................................................................ 3
1.3 Ubicación de la empresa ........................................................................................ 3
1.4 Tamaño de la empresa .......................................................................................... 4
1.5 Breve reseña histórica ........................................................................................... 5
1.6 Organigrama de la entidad ..................................................................................... 5
1.7 Metas programadas ............................................................................................... 7
1.8 Productos y clientes ............................................................................................... 7
1.9 Premios y certificaciones ....................................................................................... 7
1.10 Relación de la Entidad con la sociedad ................................................................. 7
Capítulo 2: Planteamiento del Problema ................................................................... 8
2.1 Características del área analizada ......................................................................... 8
2.2 Contextualización y definición del problema ......................................................... 19
Figura 12. Diagrama de Pareto. .................................................................................. 30
Elaboración Propia ..................................................................................................... 30
2.3 Objetivos .............................................................................................................. 31
2.4 Justificación ......................................................................................................... 31
2.5 Alcances y limitaciones ........................................................................................ 32
Capítulo 3: Marco Teórico ........................................................................................ 33
3.1 Definiciones ......................................................................................................... 33
3.2 Normatividad ........................................................................................................ 39
3.3 Metodología para mejora continua ....................................................................... 41
3.4 Calidad y mejora continua en la administración pública ....................................... 45
3.5 Benchmarking para el sector público ................................................................... 45
3.6 Cuellos de botella y factor tiempo ........................................................................ 46
3.7 Modernización del archivo documental en el sector Público ................................ 46
3.8 El cambio en la entidad ........................................................................................ 47
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto ......................................................................... 49
4.1 Alternativas de solución ....................................................................................... 49
4.2 Evaluación de alternativas de solución ................................................................ 61
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida ....................................................... 67
Capítulo 5: Implementación de la propuesta .......................................................... 69
5.1 Implementación de la propuesta de solución ....................................................... 69
5.2 Cronograma ......................................................................................................... 74
5.3 Presupuesto ......................................................................................................... 76
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ...................................................... 77
6.1 Conclusiones ....................................................................................................... 77
6.2 Recomendaciones ............................................................................................... 77
Referencias ............................................................................................................... 80
Anexos....................................................................................................................... 82
Anexo 1: Tablas ........................................................................................................ 109
Anexo 2 : Figuras ...................................................................................................... 110
Resumen
El presente trabajo tiene como finalidad plantear la propuesta de una mejora del flujo
documentario para optimizar el proceso de pago a proveedores en la Unidad de
Tesorería de Provias Nacional.
Para el desarrollo de esta propuesta, primero se identificó la problemática que afecta el
proceso de pago a proveedores, observándose que la Unidad de Tesorería presenta un
hacinamiento de expedientes de pago conformadas especialmente por valorizaciones
(pagos a cuenta) que presentan gran volumen de documentación sustentatoria, con la
finalidad que se gestione su proceso de girado, otorgue la conformidad del desembolso y
finalmente transfiera los expedientes de pago completos al archivo periférico-central de la
entidad.
Esta problemática se acrecienta cuando se incumple con el pago oportuno a los
proveedores, lo que origina un perjuicio económico para la entidad ya que asume la
totalidad de los gastos por servicios arbitrales generados por dichos retrasos, que
superan los S/ 500,000 anuales.
Además, el personal de Tesorería descuida sus labores asignadas por atender a los
proveedores, quienes reclaman por retraso de sus pagos (62% de llamadas telefónicas a
la unidad de Tesorería) y en la búsqueda de expedientes pendientes de girado.
Del resultado del análisis causa-efecto se detectó que la causa principal es la falta de
espacio para acoger la documentación a trabajar; así como los recursos para un
organizado y ágil flujo documentario de los expedientes de pago.
En ese sentido, se plantea como objetivo general implementar un archivo de gestión de la
Unidad de Tesorería para optimizar el proceso de pago en la Unidad de Tesorería de
Provias Nacional.
Para dar solución a la problemática, se propone la construcción de un área para la oficina
de archivo de gestión, donde como primera alternativa se considera: que las operaciones
sean realizadas por personal idóneo contratado directamente por la entidad; y en la
segunda alternativa: tercerizar la administración de documentos como “solución Integral”
contratando a una empresa especializada.
Luego de evaluar estas alternativas, se seleccionó a la segunda alternativa: tercerizar la
administración de documentos, esto debido a que es viable económicamente y presenta
un VAN más favorable. Además, en el primer año se espera disminuir en un 50% con
respecto al año anterior el gasto por servicios arbitrales, lo que significa un ahorro para la
entidad, el personal de la Unidad de Tesorería se concentraría en las tareas que tiene
asignadas y se aplicarían buenas prácticas en lo que respecta a organización, flujo
documentario y archivo documentario.
Abstract
The purpose of this paper is to propose the proposal of an improvement of the
documentary flow to optimize the payment process to suppliers in the Treasury Unit of
Provias Nacional.
For the development of this proposal, the problem that affects the payment process to
suppliers was first identified, observing that Treasury presents an overcrowding of
payment records specially made up of valuations (payments on account) that present a
large volume of supporting documentation, with the purpose of managing the drafting
process, grant the compliance of the disbursement and finally transfer the complete
payment files to the peripheral-central file of the entity.
This problem increases when the timely payment to suppliers is breached, which causes
an economic loss for the entity since it assumes all the expenses for arbitration services
generated by these delays, which exceed S / 500,000 per year.
In addition, the Treasury staff neglects their assigned tasks by attending to the suppliers,
who complain about late payments (62% of telephone calls to the Treasury unit) and in
the search of pending records of drafts.
From the result of the cause-effect analysis it was detected that the main cause is the lack
of space to receive the documentation to work; as well as the resources for an organized
and agile documentary flow of the payment files.
In this regard, the general objective is to implement a management file for the Treasury
Unit to optimize the payment process in the Treasury Unit of Provias Nacional.
To solve the problem, we propose the construction of an area for the management archive
office, where as the first alternative it is considered: that the operations are carried out by
qualified personnel hired directly by the entity; and in the second alternative: outsourcing
document management as "Integral solution" hiring a specialized company.
After evaluating these alternatives, alternative two was selected, since it is economically
viable and has a more favorable NPV. In addition, in the first year is expected to decrease
by 50% over the previous year the expense for arbitration services, which means savings
for the entity, Treasury staff would concentrate on their assigned tasks and apply good
practices in the regarding organization, documentary flow and documentary archive.
1
Introducción
En estos últimos años, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), es el sector
que recibe unos de los presupuestos más altos del Gobierno Nacional; y para el presente
año, la unidad Ejecutora de este ministerio PROVIAS NACIONAL recibió el 50% del
presupuesto total del MTC (Consulta Amigable, Consulta de Ejecución del Gasto,
Ministerio de Economía y Finanzas, 2018)
De igual forma, para el próximo año 2019 el sector Transportes continuará siendo
prioridad por la política pública de iv) Reconstrucción con cambios y vi) Mantenimiento de
infraestructura vial, con un presupuesto de S/. 16 mil 5 millones, cifra mayor en 6% a lo
asignado este año. (Proyecto de Presupuesto Público 2019, Ministerio de Economía y
Finanzas, 2018).
En tal sentido, la gran responsabilidad de recibir un alto presupuesto también
compromete a cumplir con las medidas de eficiencia y reducción del gasto públicos
promovidos por el actual gobierno. (Decreto de Urgencia 005-2018); por esa razón que,
se debe evitar gastos superfluos, buscar ahorrar recursos innecesarios y cualquiera sea
nuestra posición dentro del sector público debemos contribuir conscientemente con estas
medidas.
Por otro lado, el Decreto Supremo N° 004-2013-PCM aprobó Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública 2021, en donde su tercer lineamiento señala que
“Una gestión Pública debe estar orientada a resultados al servicio del ciudadano: una
gestión en la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupen por
entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de
producción o actividades (como conjunto de acciones que transforman los insumos en
productos en la “cadena de valor”, como los de soporte (sistemas administrativos) que
arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus
derechos y al menor costo posible.
Bajo estos enfoques, la presente propuesta buscará proponer una mejora del flujo
documentario para optimizar el proceso de pago a proveedores en la Unidad de
Tesorería de Provias Nacional – MTC, y se ha organizado en seis capítulos de la
siguiente manera:
2
- Primer capítulo: se describe a la entidad y sus generalidades.
- Segundo capítulo: se desarrolla la situación actual del proceso de pago a
proveedores identificando su problemática, en ella se analiza, justifica y se define
el objetivo del proyecto para dar solución a la problemática presentada, así como
sus alcances y limitaciones.
- Tercer capítulo: muestra el marco teórico que sirve de soporte para el desarrollo
de la propuesta de solución, el mismo que comprende libros e informes.
- Cuarto capítulo: con mayor conocimiento del tema se desarrolla el proyecto y se
plantean dos alternativas de solución viables, los mismos que ayudaran a obtener
los resultados descritos en los objetivos específicos del proyecto.
- Quinto capítulo: detallaremos la implementación de la propuesta de solución
elegida, cronograma, presupuesto y análisis costo/beneficio que sustenta su
elección.
- Sexto capítulo: se describen las conclusiones y recomendaciones.
3
Capítulo 1: Generalidades de la empresa
1.1 Datos generales
Razón Social : Proyecto Especial de Infraestructura
de Transporte Nacional
Nombre comercial : PROVIAS NACIONAL
RUC : 20503503639
Unidad Ejecutora del MTC : 007 - 1078
Tipo de empresa : Gobierno Central
1.2 Giro de la empresa
PROVIAS NACIONAL es un Proyecto Especial del Pliego 036 del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, es la Unidad Ejecutora 007 -1078 enfocada al
sector Transportes, se encarga de las actividades de preparación, gestión,
administración y ejecución de proyectos de infraestructura de transporte
relacionada a la Red Vial Nacional; como entidad pública presta servicio a la
ciudadanía, que demanda adecuadas condiciones de las vías de transporte a
nivel nacional. (Portal web de Provias Nacional, 2018)
1.3 Ubicación de la empresa
Las oficinas de Provias Nacional se encuentran ubicadas dentro de las
instalaciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, en Jr. Zorritos
1203, Lima – Cercado, pisos N° 2, 3 ,4 ,7 del sector B, cuyo plano de ubicación
se muestra en la Figura 1.
Asimismo, la sede Central cuenta con un Archivo Central, ubicado en el distrito
de Lince, Av. José Gálvez 1839-1843-1847; un depósito documental en el
Serpentín de Pasamayo y un Archivo Periférico ubicado en los jardines del MTC,
4
que filtra y evalúa la documentación generada por la Entidad, para su custodia
en el Archivo Central. (Portal web de Provias Nacional, 2018)
Figura 1. Plano de ubicación de Provias Nacional-MTC
Fuente: Google Maps 2018.
1.4 Tamaño de la empresa
Las competencias de PROVIAS Nacional abarcan el territorio peruano y por ser
la Unidad Ejecutora más grande del MTC, la SUNAT mediante su Resolución de
Superintendencia N° 153-2002/SUNAT publicada por 31 octubre del 2002, la
califica como Principal Contribuyente.
Con respecto a su personal, PVN cuenta para este 2018 con 1,236 plazas; de
los cuales 726 plazas con el Régimen Privado DL 728 y 510 plazas con
contratos administrativo de Servicios - CAS. Los recursos humanos en Provias
Nacional, tienen la siguiente distribución: 1% personal directivo y funcionario,
61% Profesionales, 18% Técnicos y 20% Auxiliares. (Plan Operativo Institucional
de Provias Nacional, 2018)
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1.5 Breve reseña histórica
El Decreto Supremo Nº 05-94-MTC, creó el Proyecto Especial Rehabilitación
Infraestructura de Transportes - PERT, con autonomía técnica, administrativa y
financiera de carácter temporal, dentro del pliego del Ministerio de Transportes,
Comunicaciones, Vivienda y Construcción.
Posteriormente, mediante el Decreto Supremo Nº 051-2001-MTC se transfirió al
Proyecto Especial Rehabilitación Infraestructura de Transportes - PERT, los
derechos y obligaciones del Sistema Nacional de Mantenimiento de Carreteras –
SINMAC. (Portal web de Provias Nacional, 2018)
En el año 2002, en el contexto de modernización del Estado de la gestión del
Ministerio de Transportes, Comunicaciones, Vivienda y Construcción, se
consideró necesario crear el Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte
Nacional (Provias Nacional) que estaría a cargo de la construcción,
mejoramiento, rehabilitación y el mantenimiento de la infraestructura de
transportes relacionada a la Red Vial Nacional, asumiendo los derechos y
obligaciones del Programa Rehabilitación de Transportes del Proyecto Especial
Rehabilitación Infraestructura de Transportes – PERT, a efecto de procurar el
mejor cumplimiento de los objetivos y metas del Sector. (Decreto Supremo Nº
033-2002-MTC)
1.6 Organigrama de la entidad
La organización de Provias Nacional, en el tiempo se ha ido adaptando y
modificando de acuerdo a los objetivos estratégicos del MTC; por ello mediante
la Resolución Ministerial N° 138-2017 MTC/01.02 del 16 de marzo 2017 se
aprobó el organigrama de la entidad. La estructura orgánica de Provías
Nacional, está conformada de la siguiente manera:
- Órgano de Dirección: Dirección Ejecutiva.
- Órgano de Control: Órgano de Control Institucional.
- Órganos de Asesoramiento: Oficina de Asesoría Legal y Oficina de
Programación, Evaluación e Información.
6
- Órganos de Apoyo: Oficina de Administración y Oficina de Recursos
Humanos
- Órganos de Línea Unidad Gerencial de Estudios Unidad Gerencial de Obras Unidad Gerencial de Supervisión y Calidad Unidad Gerencial de Conservación Unidad Gerencial de Operaciones Unidad Gerencial de Puentes e Intervenciones Especiales Unidad Gerencial de Derecho de Vía.
Misión Institucional
Proveer a la población una infraestructura vial nacional con óptimos niveles de
servicio, a través de la preparación, gestión, administración y ejecución de
actividades y proyectos para su conservación, operación y desarrollo, basado en
el enfoque logístico como elemento articulador. (Portal web de Provias Nacional,
2018)
Visión Institucional
Un país con servicios de transportes y comunicaciones eficientes, integrado
nacional e internacionalmente, que contribuya a la competitividad de las
actividades productivas y mejore la calidad de vida de nuestra población,
especialmente de los más pobres. (Portal web de Provias Nacional, 2018)
Objetivo Estratégico Sectorial Nacional
Contar con infraestructura de transporte que contribuya al fortalecimiento de la
integración interna y externa, al desarrollo de corredores económicos, al proceso
de ordenamiento territorial y mejorar el nivel de competitividad de la economía.
(Portal web de Provias Nacional, 2018)
Objetivo Estratégico Sectorial Específico
- Ampliar la capacidad y mejorar las características de la infraestructura de la
red vial nacional.
- Garantizar la conservación de la infraestructura de los distintos modos de
transportes, con participación del sector privado y comunidad organizada,
propiciando la sostenibilidad de su financiamiento. (Portal web de Provias
Nacional, 2018)
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1.7 Metas programadas
En base al Plan Operativo Institucional (POI) 2018, Provias Nacional recibió el
presente año una asignación en el Presupuesto Institucional de Apertura - PIA
de S/ 6,761millones, lo que equivale a un incremento 4,5 % con respecto al
ejercicio anterior; los cuales serán distribuidos en correspondencia a las metas
programadas por cada unidad orgánica responsable, tal como se aprecia en la
Figura 2.
Figura 2. Metas Programadas 2018
Fuente : Plan Operativo Institucional 2018 - Provias Nacional
1.8 Productos y clientes
Servicio: Ejecución de proyectos de construcción, mejoramiento, rehabilitación
y mantenimiento de la Red Vial Nacional.
Clientes Finales: Usuarios de la Red Vial Nacional.
(Portal web de Provias Nacional, 2018)
1.9 Premios y certificaciones
A la fecha no presenta premios ni certificación alguna.
1.10 Relación de la Entidad con la sociedad
La relación de la entidad PROVÍAS NACIONAL es que se encarga de construir,
mejorar, rehabilitar y mantener en óptimo estado de conservación la red vial
nacional, controlando la aplicación de las normas de peaje y derecho de vía,
propiciando permanentemente la participación del sector privado en la
ejecución y mantenimiento de carreteras, utilizando fuentes de financiamiento
interno y externo, todo esto con el objetivo de brindar a los usuarios un medio
de transporte seguro y eficiente, de acuerdo a las políticas y estrategias
sectoriales para contribuir a la competitividad e integración económica y social
del país. (Portal web de Provias Nacional, 2018).
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Capítulo 2: Planteamiento del Problema
2.1 Características del área analizada
Provias Nacional depende del Despacho Viceministerial de Transportes, cuenta
con una Dirección Ejecutiva, un Órgano de Control Institucional, una oficina de
Recursos Humanos, una oficina de Administración, una oficina de Programación,
Evaluación e información, una Oficina de Asesoría Legal y siete unidades
gerenciales.
El presente trabajo está enfocado en la Unidad de Tesorería, el cual pertenece a
la Oficina de Administración como se aprecia en la Figura 3.
Figura 3. Organigrama de Provias Nacional.
Fuente: Portal web de Transparencia de Provias Nacional, 2018
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Oficina de Administración
La Oficina de Administración es la unidad funcional de apoyo responsable de
gestionar los procesos relacionados con los sistemas administrativos de
abastecimiento, contabilidad y tesorería; así como gobierno digital, el control
patrimonial, gestión documental y atención al ciudadano de PROVIAS
NACIONAL. Depende de la Dirección Ejecutiva. (Manual de Operaciones de
Provias Nacional, 2017).
Esta oficina tiene a su cargo nueve unidades entre ellas la Unidad de
Tesorería, tal como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Organigrama de Oficina de Administración de Provias Nacional.
Fuente: Manual de Gestión Procedimientos y Procesos Provias Nacional
La Unidad de Tesorería
La unidad de Tesorería de Provias Nacional tiene entre sus funciones:
“Administrar y dar conformidad del uso de los recursos financieros asignados a
la Entidad bajo cualquier modalidad y financiamiento, mediante las firmas físicas
y electrónicas autorizadas en el SIAF y entidades bancarias”, el mismo que tiene
relación con el presente trabajo. (Manual de organización y funciones de Provias
Nacional 2012, p.118)
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Asimismo, otras detalladas en dicho manual:
- Centralizar y administrar el manejo de todos los fondos percibidos o
recaudados.
- Planificar, dirigir y proponer estrategias y políticas de administración de los
recursos financieros en sujeción a la normatividad vigente del Sistema de
Tesorería del Estado.
- Coordinar e integrar institucionalmente la administración de tesorería con
las áreas de los otros sistemas vinculados.
- Administrar, registrar y custodiar las Carta Fianza y demás títulos valores
entregados en garantía.
- Disponer la realización de medidas de verificación del estado y uso de los
recursos financieros, tales como arqueos de fondos y/o valores,
conciliaciones, entre otros.
- Supervisar el manejo de los Fondos de las Cajas Chicas de la Sede
Central y monitorear el manejo en las Unidades Zonales con las
intervenciones directas e inopinadas.
El Sistema Nacional de Tesorería
“Conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos
orientados a la administración de los fondos públicos, en las entidades y
organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y
uso de los mismos”. (Ministerio de Economía y Finanzas, 2018)
Base legal
Para su buen funcionamiento, este sistema tiene fundamentación legal bajo las
siguientes leyes: (Portal web Ministerio de Economía y Finanzas, 2018)
- Ley N° 28112, Ley Marco de la Administración Financiera del Sector
Público y modificatorias.
- Ley N° 28693, Ley General del Sistema Nacional de Tesorería y
modificatorias.
- Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto y
modificatorias.
- Ley Anual del Presupuesto público.
- Reglamento de la Ley de Contrataciones y adquisiciones del Estado y
modificatorias.
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De forma paralela, la tesorería debe seguir complementariamente lo normado en
la Directiva de Tesorería N° 001-2007-EF/77.15 y sus modificatorias.
La Tesorería para el sector público está conformada por dos
niveles: centralizado y descentralizado; para el primer caso, la Dirección
Nacional del Tesoro Público del Ministerio de Economía y Finanzas es el órgano
rector del sistema y como tal aprueba la normatividad, crea e implementa
procedimientos y metodologías en el marco de la centralización de los fondos
públicos, ejecutando todo tipo de operaciones de tesorería que le permitan
regular y administrar los fondos que les compete.(Ley N° 28693 – Ley General
del Sistema Nacional de Tesorería)
Por otro lado, el descentralizado establece que las Unidades Ejecutoras, que es
el caso de Provias Nacional y dependencias equivalentes en las Entidades del
Sector Público, son las responsables directas de los ingresos y egresos,
encargándose de conducir la ejecución de operaciones orientadas a la gestión
de los fondos que administran las entidades, conforme a las normas y
procedimientos del Sistema Nacional de Tesorería. (Ley N° 28693 – Ley General
del Sistema Nacional de Tesorería)
Asimismo, que, las Unidades u órganos de Tesorería de las instituciones del
Estado son los responsables de la administración los fondos públicos, cuya de
designación del Director General de Administración o quien haga sus veces y el
Tesorero, debe ser acreditadas ante la Dirección General de Endeudamiento de
Tesoro Público. (Ministerio de Economía y Finanzas, 2018)
Proceso de Ejecución del Gasto
La Tesorería participa en el proceso de ejecución del gasto: Girado, Pagado y en
el Tratamiento de la Documentación Sustentatoria, que debe ser uniforme para
todas las entidades del sector público según Directiva de Tesorería Nº 001-2007
EF/77:
“Girado, obedece a la obligación de registrar en el Sistema Integrado de
Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP) los datos relacionados
con los documentos que sustentan el pago o cancelación del gasto devengado
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previamente registrado (transferencia electrónica, carta orden, o de ser el caso
el cheque por la Unidad Ejecutora o Municipalidad, de acuerdo con las
respectivas condiciones contractuales. (Art. 17°)
“….. el gasto girado con cargo a las subcuentas bancarias de gasto
autorizadas por la Dirección General de Endeudamiento del Tesoro Público
debe realizarse, registrarse y transmitirse a través del SIAF-SP dentro de los
cinco (05) días útiles de haberse registrado el devengado” (Art. 18°)
Luego, indica:
“Pagado es el acto mediante el cual se extingue en forma parcial o total,
el monto de la obligación y sólo procede siempre que esté debidamente
formalizado como devengado y registrado en el SIAF-SP, estando prohibido el
pago de obligaciones que no cumplan con los requisitos establecidos en las
Normas del Sistema Nacional de tesorería”. (Art. 14°)
Tratamiento de la Documentación sustentaría
En el artículo 51 de la Ley Marco de Tesorería N° 28693, señala que la
documentación que sustenta las operaciones de ingresos y gastos tales como
boletas, tickets, notas de abono, facturas, notas de cargo, comprobantes de
pago, vouchers, estados bancarios, entre otros, en tanto forma parte de la
sustentación de los actos administrativos relacionados con la formalización de la
determinación y recaudación de ingresos y, en su caso, de la ejecución del
gasto, debe conservarse en la Oficina General de Administración o la que haga
sus veces en la Unidad Ejecutora, dependencia u organismo, de acuerdo con
estándares que aseguren su adecuada conservación y ubicación.
De modo que, la tesorería recibe el expediente de pago que contiene todos los
documentos generados a partir de la suscripción del contrato o emisión de la
orden de compra o servicio hasta el pago, así como el entregable que es
producto o servicios medibles y verificables que el contratista entrega a la
entidad de acuerdo a las característica y plazos establecidos en las bases y
contrato; y que luego de haberse otorgado la conformidad a la prestación de un
bien o servicio, se genera el derecho de pago al proveedor, así lo estipula el
Reglamento en su artículo N° 177 de la Ley de Contrataciones D.L. 1017, como
se muestra en la figura 5.
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Figura 5. Circuito de actividades realizadas en los procesos de ejecución contractual y del
gasto. Cuanto demoran en pagar las entidades.
Fuente: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado.
Asimismo, cabe precisar que el articulo N° 181 del Reglamento de la Ley de
Contrataciones indica que el pago al proveedor no debe exceder los quince (15)
días calendarios luego de otorgada la Conformidad del bien o servicio por el área
usuario o técnica.
Bajo ese mismo escenario, la Unidad de Tesorería de Provias Nacional tiene a su
cargo Proceso de pago a Proveedores, por los siguientes conceptos: (Manual de
Gestión de Procesos y Procedimientos, 2015, p.72)
- Pago de órdenes de compra de bienes y servicios.
- Pago a contratistas por adelanto en efectivo y/o materiales.
- Pago de valorizaciones de ejecución de obras viales, conservación,
adicionales y puentes.
- Pago de liquidaciones de Ejecución de obras viales, conservación,
adicionales y puentes.
- Pago de remesas a Unidades Zonales y Proyectos.
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Personal de Tesorería en Provias Nacional
La Unidad de Tesorería se encuentra formalmente compuesta por diez (10)
colaboradores, de los cuales seis (06) participan en el proceso de girado como
se detalla en la tabla 1.
Tabla 1
Relación de personal de la Unidad de Tesorería
Fuente: Elaboración Propia
En la Figura 6, se representa el actual flujograma desarrollado para el proceso
de pago a proveedores en la Unidad de Tesorería, descrito en el Manual de
Gestión de Procedimientos y Procesos N° 28- Julio 2015.
Personal CAP N° Proceso de
Girado
Jefe de Tesorería 01 Participa
Especialista de Tesorería IV 01 Participa
Especialista de Tesorería III 02 Participa
Administrador de Garantías III 01 Participa
Asistente de Tesorería II 01 Participa
Técnico de Tesorería II 01 Participa
Personal CAS
Especialista en Tesorería 01
Girador 01
Cajera 01
Total de colaboradores 10
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Figura 6. Flujograma actual del proceso de pago a proveedores.
Fuente: Manual de Gestión de Procedimientos y Procesos Provias Nacional N° 28 - Julio 2015(vigente)
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A continuación, se describen las actividades del actual flujo documentario del proceso de
pago, las cuales proponemos mejorar:
- Actividades 1, 15, 16 y 17: el Técnico de Tesorería recibe una relación manual de
liquidaciones de pago, junto con los expedientes de pago derivados del área de
Contabilidad; en cuya lista no precisa la cantidad y sustentos que contiene cada
expediente. Ante falta de espacio, esta información contenida en anillados,
archivadores de palanca, pioners y cds, son ubicados en espacios disponibles dentro
o afuera de la oficina (debajo de escritorios, pasillos, carpas, etc.).
En la parte final del proceso, es la responsable de los depósitos de cheques de
detracciones e impuestos respectivos y de anexarlos a los expedientes de pago.
Organiza y coordina la entrega de Comprobantes de pagos, expedientes y sustentos
al Archivo Periférico de la Entidad.
- Actividades 2, 3, 4, 6, 13: el Especialista en Tesorería III revisa el contenido de la
liquidación de pago, que debe ser congruente con el expediente de pago, además de
verificar si el proveedor registra su cuenta interbancaria en el sistema de pago
(SIAF).
Si la información se encuentra conforme realiza la operación de giro, caso contrario
es devuelto al área de Contabilidad y Finanzas con la finalidad de que se levanten
las observaciones.
Bajo su responsabilidad se genera el comprobante de pago emitida por la Unidad de
Tesorería, y se registra en el sistema SIAF a la fase de girado por el monto
equivalente al neto a pagar al proveedor, asimismo las detracciones, retenciones,
cobranzas coactivas (Sunat) y penalidades a favor de la entidad.
Además de confirmar la aprobación de girado en el SIAF y estampar sello de “Pago
Aprobado” en el expediente de Pago.
- Actividad 5: El Administrador de Garantías III, participa siempre y cuando exista
vigencia de Carta Fianzas, otorgando su conformidad; en caso contrario lo devuelve
a la Especialista en Tesorería.
- Actividades 7 y 8, el Especialista de Tesorería IV revisa los datos del girado y realiza
las firmas manuales (cartas órdenes / cheques) y electrónicas en el sistema SIAF.
En caso se presente una disconformidad, se devuelve al Especialista III.
- Actividad 9, el Jefe de Tesorería revisa expediente y sustentos, firma cheques y sella
su V°B° en comprobante en señal de conformidad.
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- Actividades 10, 12 y 14, el Asistente de Tesorería II, recoge los Comprobantes de
pago y recibe las Cartas Ordenes, cheques y registra su atención para el
archivamiento en el Sistema. Asimismo, adjunta la detracción, IGV, impuestos y
estampa el sello de “Pagado”.
- Actividad 11, los expedientes y sustentos son trasladados a la Oficina de
Administración para el sello de V°B° de los comprobantes de pago por parte del Jefe
de Administración.
Transferencia de Comprobantes de pago al Archivo Central
Finalmente, concluido con el proceso de pagado, es responsabilidad de tesorería
transferir los expedientes de pago y su documentación sustentatoria, con las
conformidades de pago; debidamente organizados y completos al Archivo Central de la
entidad para su archivo ante el control y consulta de parte de entes reguladores y otros.
El puesto desempeñado
Actualmente me desempeño en la Unidad de Tesorería, cubriendo una plaza del Cuadro
de Asignación de Personal (CAP) 728 con el cargo de “Técnico en Tesorería II”, entre
mis funciones se encuentra la recepción de las liquidaciones de pago, apoyo en la
emisión de comprobantes de pago, girado de cheques, emisión de cartas ordenes, entre
otros, los mismos que están involucradas directamente en el proceso de pago a los
proveedores, especialmente por la ejecución de obras y prestaciones de servicios.
Que, basado en el Manual de Organización y Funciones (MOF) vigente y aprobado con
Resolución Directoral N° 993-2012-MTC/20 describe como mis funciones y
responsabilidades lo siguiente:
- Apoyar en el giro de cheques, cartas orden, registro de Cartas Orden Electrónica y
comprobantes de pago, relacionados al pago de remuneraciones, honorarios del
personal CAS, retribuciones económicas, subvención económica para practicantes y
Liquidación de Beneficios Sociales y sus respectivas retenciones de Ley.
- Apoyar en la formulación de comprobantes de Pago, carta orden y documentos
conexos, relacionados a los Encargos otorgados de toda fuente y concepto, bajo la
forma de remesas a las Unidades Zonales.
- Apoyar en el giro, control y pago de las liquidaciones de Beneficios Sociales a favor
de ex trabajadores.
- Elaborar los formatos T-6 Papeleta de Depósito a favor del Tesoro Público y boleas
de empoce bancario de las retenciones de las Planillas de Remuneraciones,
18
retribuciones económicas y otros, en coordinación con el Especialista de Tesorería
encargado de giros.
- Coordinar con los especialistas de Recursos Humanos sobre el destino de las
retenciones y otras informaciones que se requieran para un adecuado registro de la
fase girado correspondiente.
- Conciliar con el encargado de las Declaraciones del PDT 601 y el proceso de pago
de las Planillas de AFP, los importes a pagar, verificando que éstos se encuentren
tramitas para su pago.
- Coordinar, supervisar y dar conformidad al servicio del empastado de los
Comprobantes de Pago relacionado a Remuneraciones, honorarios del personal
CAS, retribuciones económicas y otros, informando al Jefe inmediato.
- Coordinar con el especialista encargado de las conciliaciones de tributos, sobre los
importes a pagar a favor de SUNAT y las AFP en forma periódica.
- Participar en el proceso de pago a proveedores y recaudación de multas y multas y
ventas de bases, cuando sea requerido.
- Apoyar en los trámites externos y procesos de pago con Carta Orden, transferencias
y movimientos entre cuentas.
- Apoyar en el ingreso de fechas de entregado y pagado en el SIAF y SIGA, así como
el sellado de la fecha de pagado en los Comprobantes de Pago para su posterior
envió al Archivo Central.
- Apoyar en el control de los depósitos del Régimen de Detracciones a través de las
papeletas de depósito bancario.
- Registrar en el SIGA.NET los Estados Bancarios diarios de las diferentes cuentas de
la Entidad, en coordinación con el Especialista responsable de las conciliaciones
Bancarias.
- Apoyar en el registro de la documentación del Área de Tesorería (oficios,
memorándum, informes, papeletas de depósito) en el módulo de Trámite
documentario y su archivo correspondiente.
- Realizar depósitos bancarios (cheques, giros, depósitos judiciales y efectivo) y
trámites administrativos (cartas órdenes y oficios) en las diferentes entidades
financieras.
- Apoyar en el mantenimiento actualizado de los archivos y reportes de pagos de AFP,
PDT, Cartas Orden, Notas de cargo y abono del sistema de Tesorería.
- Atender los requerimientos de telegiros, para pagos diversos y depósitos en cuenta
de trabajadores y terceros, cuando le sea requerido.
19
- Elaborar informes por incumplimiento del personal en las rendiciones de los viáticos
otorgados con cargo a los Fondos en Efectivo para su descuento por planilla de
haberes.
- Apoyar en los pagos a contratistas y proveedores, cuando lo sea requerido.
- Apoyar en el control de los comprobantes de retenciones y los depósitos de
detracción del IGV, cuando sea requerido.
- Apoyar en el control de las Ejecuciones Coactivas, ingresadas a la entidad, así como
levantamiento de estas medidas.
- Las demás que le asigne el Jefe de Tesorería.
2.2 Contextualización y definición del problema
2.2.1 Contextualización
El pago oportuno a los proveedores por entidades públicas, es una obligación y
necesidad para el Estado, ya que debe dar el ejemplo de cumplir con sus
compromisos y debe alentar la participación de la inversión privada, puesto que es
una cadena que beneficia a todos los involucrados en dichas actividades.
Ante la gran envergadura de proyectos que maneja Provias Nacional, la unidad de
Tesorería recibe mensualmente alrededor de 1,300 expedientes de pago
acompañados con un gran volumen de documentación sustentatoria (entregables)
para que se proceda con el girado y pago oportuno.
Es en este escenario, que ante la falta de espacio se presenta un hacinamiento de
esta documentación en las oficinas de la Unidad de Tesorería, pasillos y carpas
temporales de “desastres naturales” ubicadas en el jardín del ministerio, las mismas
que no brindan las condiciones necesarias para una organización, revisión
necesaria y tratamiento de los expedientes de pago.
A fin de profundizar en el análisis de la problemática en la Unidad de tesorería, se
realizó la recolección de información y evidencias de los últimos años 2017 y
2018, de la Unidad de Tesorería, los mismos que se detallan en los siguientes
párrafos.
20
En la tabla 2 se muestra la cantidad de expedientes de pago que llegan a la
Unidad de Tesorería, acompañados con un gran volumen documentación
sustentatoria (entregables), para que se procese el girado y pago correspondiente.
Tabla 2
Análisis de la Atención de Girado de Expedientes de pago en la Unidad de
Tesorería de Jul 2017 a Feb 2018.
Mes Exp. De Pago Tes. CP Girados Pendientes de Giro
jul-17 1126 1079 47
ago-17 1336 1274 62
sep-17 1458 1365 93
oct-17 1338 1272 66
nov-17 1416 1323 93
dic-17 2389 2307 82
ene-18 627 581 46
feb-18 994 930 64
Nota: Base de datos Sistema de Trámite y SIGANET de Provias Nacional
Fuente: Elaboración Propia
En la siguiente figura 7, se refleja la demora en la atención de expedientes de
pago que requieren ser trabajo, lo cual genera el reclamo de los proveedores;
existiendo un promedio mensual de 5% de expedientes de pago pendientes de
Girado por parte de la Unidad de Tesorería.
No obstante, en muchos casos ante la presión del pago y el hacinamiento de
expedientes de pago, se da cumplimiento con la fase de girado y pagado sin la
revisión y análisis necesarios que amerita un trabajo bien realizado.
21
Figura 7. Análisis de Expedientes de Pago Pendientes de atención en la Unidad de
Tesorería. Fuente: Sistema de Tramite Documentario y SIGANET de Provias
Nacional. Cálculos y Elaboración Propia.
Esta situación corrobora un estudio exploratorio elaborado por el Organismo
Supervisor de Contrataciones del Estado – OSCE “¿Cuánto demoran las entidades
en pagar? relacionados con la percepción de barreras de acceso al mercado estatal,
los proveedores señalan que las demoras en el proceso de pago los desincentiva a
participar en los procesos de selección. (Primer Estudio exploratorio OSCE, 2012).
En este estudio, también se determinó que el procedimiento de pago “no es estándar
en todos los casos”, incluso existen muchas regularizaciones en las diferentes
entidades que alteran los tiempos de pago, que son extraordinariamente mayores y
proponen adoptar las medidas correctivas correspondientes.
Consecuentemente, se muestra en la tabla 3 el resultado de seguimiento de
llamadas telefónicas a la secretaria de Unidad de Tesorería, durante el mes de
marzo del presente año, donde el 62% es el promedio semanal de llamadas por
“Reclamo” ante la demora de su pago.
22
Tabla 3
Análisis de llamadas telefónicas a la Unidad de Tesorería
Semana
Llamadas telefónicas
Reclamo % Recibidas Consulta Reclamos
05-09 marzo 82 29 53 65%
12-16 marzo 69 29 40 58%
19-23 marzo 78 31 47 60%
26-30 marzo 75 27 48 64%
Nota: Resultado de hojas de registro de llamadas telefónicas a la Secretaria de la
Unidad de Tesorería del 05 al 30 de marzo 2018. Fuente: Cálculos y elaboración
Propia.
Además, estos reclamos, genera recarga de trabajo al personal de Tesorería,
quienes deben atender de forma personal a los proveedores que se acercan para
reclamar por la demora su pago, constantes llamadas telefónicas y correos
electrónicos; descuidando de ese modo su desempeño en sus funciones asignadas y
perjudicando el clima laboral, ya que se tienen que quedar sobretiempo en la oficina
para avanzar su trabajo o en la búsqueda de expedientes de pago traspapelados o
perdidos.
Al respecto, se debe tener en cuenta que la Política Nacional del Modernización de la
Gestión Pública al 2021, indica en su objetivo específico 4 lo siguiente: “Implementar
la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las
entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los
procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas”. Además, “que
los procesos o procedimientos deben ser constantemente revisados, evaluados y
mejorados, en caso se presenten errores, quejas y reclamos de los usuarios, a fin de
identificar soluciones que los corrijan.”
23
Esta situación actual, ocasiona un mayor perjuicio económico para la entidad, ya que
Provias Nacional asume la totalidad de gastos arbitrales contratados por la
Procuraduría, ante la demanda de proveedores que solicitan el pago de sus intereses
ante el retraso de pago en la fecha estipulada en su contrato, amparados en el
artículo N° 48 de la Ley de Contrataciones del Decreto Legislativo 1017.
Cabe señalar, que el arbitraje es una forma privada de resolver una controversia, por
acuerdo de las partes se contrata a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que
dictan una decisión obligatoria; evitando acudir a los tribunales. El organismo
Supervisor de las Contrataciones del Estado indica: “La Conciliación es un
mecanismo alternativo de solución de conflictos, por el cual las partes acuden ante
un Centro de Conciliación extrajudicial a fin que se les asista en la búsqueda de una
solución consensual al conflicto”. Base legal: Artículo 5° de la Ley 26872 - Ley de
Conciliación, modificado por el artículo 1 del Decreto Legislativo 1070”. (Conciliación,
Arbitraje y Junta de Resolución de Disputas).
En la siguiente figura 8, se muestra los montos totales de los años 2016, 2017 y lo
que va al 2018 (mayo) relacionados a los gastos por servicios arbitrales que superan
el medio millón de soles, respectivamente.
Figura 8. Gasto anual de servicios arbitrales 2016, 2017 y 2018 (Mayo).
Expresado en soles. Fuente: Base de datos en SIGANET de Provias
Nacional. Cálculos y Elaboración Propia
24
Respecto a la organización de expedientes de pago y la responsabilidad de
transferirlos al Archivo Central, se genera la necesidad de contratar ordenes de
servicios (locadores) para las actividades de organización, acondicionamiento,
foliación, preparación y transferencia de expedientes de pago al archivo central;
no obstante, se contrata personal que no cuentan con el perfil idóneo, capacitado
e inexperto para este tipo de tareas, por lo que presenta una alta rotación; además
de no brindarles las condiciones apropiadas ni recursos necesarios para un buen
desempeño del servicio que realizarán a beneficio de la entidad.
Al mismo tiempo, estas contrataciones están sujetas a disponibilidad
presupuestal, dependiendo de la importancia que otorgue la alta dirección; es
decir la cantidad de locadores y la calidad discutible para este tipo de servicio es
variado con el transcurrir del tiempo.
De esta manera, la Unidad de Tesorería viene incumplimiento con la Directiva
002-2016-MTC/20 - Normas para la de Transferencia Documental reglamentada
para toda la entidad, específicamente para la Unidad Tesorería, indica que “…La
transferencia de la serie documental Comprobantes de Pago deberá estar
organizada, clasificada, ordenada, foliada y que el tiempo máximo para cumplir
con entrega no debe ser de quince (15) días hábiles; para ello, el encargado de
Comprobantes de pago de la Jefatura de Tesorería deberá entregarlos al
responsable del Archivo con el sustento y cargo correspondiente. De estar
incompleto no será recepcionado. Los Comprobantes de Pago con sustentos
voluminosos podrán ser entregados de manera individual.”
Actualmente, las transferencias de estos expedientes de pago por parte de la
Unidad de Tesorería presentan un nivel muy bajo con relación a los expedientes
de pago que recepciona; además de presentarse devoluciones de parte del
Archivo Central por no encontrarse los expedientes de pago y documentación
sustentatoria completos o en condiciones aceptables para su custodia, lo que
ocasiona un mayor hacinamiento de expedientes de pago, y todo ello bajo
responsabilidad de la Unidad de Tesorería.
En la figura 9, se muestra la comparación de Comprobantes de Pagos Emitidos
por Tesorería vs. Transferidos al Archivo Central vs Devueltos a Tesorería, cuya
diferencia es muy alta y se debe a una ineficiente administración de documentos.
25
Figura 9. Tendencia de Pago de Transferencia de C/pagos Tesoreria al Archivo
Central - Jul.2017-Feb2018. Fuente: Memorandos de Tesorería al Archivo Central.
Cálculos y Elaboración Propia.
A continuación, en la figura 10 se muestra el bajo porcentaje mensual de
transferencias realizadas desde la Unidad de Tesorería al Archivo Central,
asumiendo la responsabilidad de la documentación y las funciones de Archivo
Central para atención ante préstamos y/o consultas de entes reguladores como el
Órgano de Control Internos, la Contraloría, la Procuraduría y hasta el mismo
Congreso de la República.
0
100
200
300
400
500
600
jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17 ene-18 feb-18
N°
de
Co
mp
rob
an
tes
de
Pa
go
pre
pa
rad
os
pa
ra s
u a
rch
iva
mie
nto
jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17 ene-18 feb-18
Cant. C/P Emitidos Teso 191 227 248 227 241 406 107 169
C/P Transf AC 12 25 12 9 296 480 0 29
Devolución C/P 8 9 8 3 33 20 0 7
Tendencia de Transferencia de C/PagosTES - ARCHIVO PVN
26
Figura 10. Porcentaje de Transferencia Mensual de Comprobantes de pago y
Sustentos Tesorería- Archivo Central. Fuente: Memorandos de Tesorería al
Archivo Central. Cálculos y Elaboración Propia
Cabe precisar que, en el año 2017 el Órgano de Control Interno de la Entidad
solicito un Plan de Acción a fin de atender la siguiente recomendación: “Disponer
que la Jefatura de Administración dé las facilidades del caso y asigne los recursos
necesarios para organizar el archivo de Tesorería para un exhaustivo control de los
documentos que sustentan los pagos, caso contrario devolver bajo responsabilidad
por posibles demora en el pago”; cuyo plazo de implementación venció en Agosto
2017, no obstante, por diferentes razones políticas no se pudo dar cumplimiento a
dicha recomendación. (Ver Anexo 4)
Finalmente, considerando lo que nos indica la Política Nacional de Modernización
respecto las consideraciones para la mejora continua “Las sugerencias y aportes de
los servidores, que tienen conocimiento directo y participación en las actividades, ya
que son una fuente muy importante para identificar carencias, fallas y
oportunidades de mejora; realizamos una entrevista a la Especialista en Tesorería
Sra. Marietta Vargas, manifiesta desde su posición la problemática antes expuesta.
(Ver anexo 5)
27
Causas
Para identificar las causas que lo originan, la demora del flujo documentario de
expediente de pago en la Unidad de Tesorería, se ha elaborado la Matriz de Causa-
Efecto; así como el Diagrama de Pareto, donde se ha tomado en cuenta datos de
observación, percepción y opinión de colaboradores de la entidad.
2.2.2 Formulación del problema
Luego de realizar el análisis del diagrama causa-efecto se identificaron cuatro causas
principales que son Instalación, Equipos, Recurso Humano y Proceso; tal como lo
muestra la figura 11, que son las que originan el problema central: Demora en el flujo
documentario de expedientes de pago en la Unidad de Tesorería.
Adicionalmente, debemos comentar que la Unidad de Tesorería recibe un alto
volumen de expedientes y sustentos, lo que ocasiona un hacinamiento de
documentación en las oficinas, pasillos y tenerlos físicamente en improvisadas
carpas asignadas a “desastres naturales”, las mismas que terminan usándose como
áreas de archivo”. Todo esto conlleva a que el personal de Tesorería no cumpla a
cabalidad y con dinamismo sus funciones asignadas y le dediquen demasiado tiempo
a la búsqueda de documentos, expedientes y sustentos de pago.
28
Figura 11. Diagrama de causa – efecto de Ishikawa (Espina de pescado)
Elaboración Propia
29
En ese sentido, para lograr identificar las causas más importantes ya identificadas de la
matriz causa-efecto, se trabajó el Diagrama de Pareto, cuya regla indica que el 80% de
las consecuencias es originado por el 20% de las causas del problema.
Para ello, se listaron las causas, se les asignó una valoración basada en un acumulado,
del mismo que resulta un porcentaje y un porcentaje acumulado. Cabe precisar, que este
puntaje fue asignado por los diez colaboradores de Tesorería y diez de otras áreas
usuarias, cuyo resultado se resume en la siguiente tabla 4.
Tabla 4
Datos para análisis de Pareto.
Causas Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Falta de espacio para acoger los expedientes de pago y sustentos. 32 21% 21% No se realizan contrataciones de personal idoneo, calificado y experimentado para administración documental. 26 17% 39% No se cuenta con un software especializado para manejar los expedientes de pago. 22 15% 53% Falta de mobiliario adecuado en la oficina de Tesoreria para acoger documentación. 17 11% 65% Actual Manual del Proceso de Pago de Tesoreria, no contempla actividades que permitan el adecuado manejo del flujo documentario y alto volumen de expedientes de pago. 15 10% 75% No se cuenta con equipos de transporte para desplazar documentos. 14 9% 84% No se aplican buenas prácticas en gestión documental 10 7% 91% Alta rotación por recarga de trabajo debido al alto volumen de expedientes. 8 5% 96% Falta de capacitación para tratamiento y archivamiento de Expedientes de pago. 6 4% 100%
150 100%
Nota: Resultado de registro de valoración de 20 colaboradores de Tesorería, áreas
usuarias. Fuente: Cálculos y elaboración Propia.
A continuación en la figura 12, se muestra el diagrama de Pareto graficada en barras
(ordenadas en forma descendiente) y donde se refleja que el 75% se debe a las
siguientes causas principales:
30
Figura 12. Diagrama de Pareto.
Elaboración Propia
El resultado de este análisis se determina que las cuatro causas principales de la Unidad
de Tesorería que originan el problema son:
1. Falta de espacio para acoger los expedientes de pago y sustentos.
2. No se realizan contrataciones de personal idóneo, calificado y experimentado
para administración documental.
3. No se cuenta con un software especializado para manejar los expedientes de
pago.
4. Falta de mobiliario adecuado en la oficina de Tesorería para acoger
documentación.
31
2.3 Objetivos
Objetivo general
Mejorar el flujo documentario de Expedientes de pago en el proceso de pago a
proveedores en la Unidad de Tesorería de Provias Nacional del MTC.
Objetivos específicos
A fin de alcanzar el objetivo general, se plantea los siguientes objetivos específicos:
Analizar la situación actual del flujo documentario en el proceso de pago a
proveedores en la Unidad de Tesorería.
Identificar las causas que generan la demora del flujo documentario en el proceso
de pago a proveedores en la Unidad de Tesorería.
Plantear propuestas de solución que permita agilizar el flujo documentario de
expedientes de pago.
2.4 Justificación
De acuerdo a lo referido por el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado-
OSCE, en sus estudios exploratorios ¿Cuánto demoran las entidades en pagar?
relacionados con la percepción de barreras al acceso al mercado estatal, los proveedores
indican que las demoras en el pago los desincentiva a participar en procesos de
selección. (2013)
Del resultado de estas mediciones se concluyó que existen irregularidades en las
entidades públicas, que se presentan cuellos de botella en el proceso de pago y que la
mayor incidencia en la prolongación de tiempo de duración del procedimiento de pago se
encuentra desde la conformidad de pago, es decir desde la fase Devengado
(Contabilidad) y Girado-Pagado (Tesorería).
Mediante el presente trabajo se busca mejorar el flujo documentario para optimizar el
proceso de pago en la Unidad de Tesorería de Provias Nacional, con la finalidad de
disminuir el tiempo que genera el pago a los proveedores de la entidad, disminuir los
pagos por servicios arbitrales generados por dichos retrasos, mejorar el desempeño de
su personal y cumplir con la transferencia oportuna de comprobantes de pago al archivo
central.
32
2.5 Alcances y limitaciones
Alcances
El alcance de esta propuesta comprenderá a los trabajadores de la Unidad de Tesorería de
la Provias Nacional, así como al resto de usuarios internos y externos que están
involucrados en el proceso de pago.
Limitaciones
Se presenta limitación para el acceso a la información de la entidad ya que en su gran
mayoría los registros y controles son manuales; asimismo, los sistemas informáticos no
cuentan con información confiable, debida que en algunos casos no es obligatorio su uso;
no obstante, se solicitará información a las áreas involucradas en el proceso, se realizará
entrevista, se recabarán documentos físicos para su análisis.
33
Capítulo 3: Marco Teórico
Para el desarrollo de esta propuesta se han tomado en cuenta definiciones, normativas
que regula a las entidades del Estado e informes de especialistas en gestión pública que
nos guiaran en esta propuesta de Mejora del Flujo Documentario en el desarrollo del
proceso de pago en la Unidad de Tesorería de Provias Nacional.
3.1 Definiciones
Gestión de Procesos para el sector Público
La Política Nacional de Modernización de Gestión Pública (2013) precisa que:
Una gestión al servicio del ciudadano necesariamente deberá cambiar el
tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una
organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada
entidad, que aseguren que los bienes y servicios públicos de su
responsabilidad generen resultados e impactos positivos para el ciudadano,
dados los recursos disponibles. Los procesos son definidos como una
secuencia de actividades que trasforman una entrada o insumo (una
solicitud de un bien o servicio o ambos) en una salida (la entrega del bien o
servicio o ambos), añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena
(mejores condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad, comodidad, entre
otros. (p.32).
Esta definición considera el modelo teórico de Porter (1985), que describe el desarrollo
de las actividades generando valor al cliente final; y que los procesos pueden ser
“claves” o de “soporte”, estos últimos regulados por los sistemas administrativos
nacionales y que sirven de manera transversal a todas las actividades, como la
administración central, la gestión financiera, del personal, la infraestructura, el
equipamiento y la logística; tal como se muestra en la figura 13 definida por la
Secretaria de la Presidencia de la República.
34
Figura 13. Cadena de Valor - Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
al 2021. Fuente: Secretaria de la Presidencia del Consejo de Ministros.
Asimismo, señala que “las organizaciones modernas estudian rigurosamente cómo
optimizar, formalizar y automatizar cada uno de sus procesos internos, como parte de la
“cadena de valor”. Los recursos (insumos) esenciales para optimizar la cadena de valor
son el personal (conocimiento), la infraestructura (instalaciones), los equipos, las técnicas
y métodos, y las finanzas”. (Política Nacional de Modernización de Gestión Pública, 2013,
p.32).
Gestión de Documentos para el sector Público
“Gestión de documentos es el conjunto de tareas y procedimientos orientados a lograr
economía y eficiencia en la creación, el mantenimiento, el uso y la disposición de los
documentos de una organización durante todo su ciclo de vida y de hacer que la
información que contienen esté disponible en apoyo del quehacer de esa organización y
de los usuarios externos a ella que lo requieran” (Casas, 2007, p.7).
Asimismo, Casas (2007) indica que “los documentos son testimonio y que ningún
gobierno ni ninguna organización podrían ser responsabilizados por acto alguno si no
existen documentos que ofrezcan testimonio registrado de sus actividades. La
responsabilidad se establece cuando es posible mostrar pruebas de que los funcionarios
públicos sabían lo que hubieran debido saber, que medidas tomaron y el resultado de sus
actividades” (p. 6).
35
Con respecto a los usuarios de Documentos del Estado, Casas (2007) indica:
- Los gobiernos necesitan documentos bien gestionados para apoyar el estado de
derecho, para rendir cuentas de sus acciones y para asegurar que los intereses de
los ciudadanos estén protegidos.
- Los funcionarios ejecutivos necesitan documentos para poder formular políticas y
tomar decisiones sobre la base de una información bien organizada, precisa y
cabal.
- Los funcionarios de acción y los administradores superiores necesitan documentos
bien estructurados, completos y accesibles a efectos de tener la información.
- Los auditores y otros reguladores necesitan acceso a la información que contienen
los documentos para asegurar que los recursos han sido usados justificadamente y
con probidad, que los programas y procedimientos han sido realizados y que se
han cumplido las normas.
- Los vigilantes oficiales necesitan los documentos para determinar si las decisiones
y acciones han sido justas y equitativas.
- Los administrados necesitan tener acceso a la información que contienen los
documentos para asegurar que sus derechos y sus intereses estén protegidos y
para poder contribuir de manera informada al proceso de gobierno. (p.20)
Archivo de Gestión
Cruz define que “el archivo de gestión contiene los documentos en fase de tramitación, así
como los que son de uso frecuente para la gestión de los asuntos corrientes, están bajo la
responsabilidad y manejo directo de las unidades administrativas, de ahí que sea más
conocido como archivo de oficina” (Cruz, 2011, p. 28)
Dentro del ciclo vital de los documentos, Casas (2007) indica que los Archivos de gestión
forman parte de la fase administrativa y que “están conformados por documentos que se
usan habitualmente para la realización de asuntos corrientes de una institución o de un
individuo” (p.13)
Morante (2015), propone que cada archivo de gestión realice sus actividades de
organización documental que permitan el ingreso de los documentos al archivo principal
con tratamiento archivístico, con la finalidad de minimizar la manipulación y/o modificación
de unidades de archivamiento. Es así que, el archivo principal aplica el proceso de
organización respetando el principio de procedencia a nivel de unidades de archivamiento.
(p.3)
36
Todo esto, en concordancia con las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos
para el sector público, define que Archivo de Gestión “es el responsable de la
organización, conservación y uso de la documentación recibida o producida por una
entidad orgánica y de transferirla al Archivo Periférico o al Órgano de Administración de
Archivos.” (Resolución Jefatural N° 073-85-AGN –JUS, 1985, p. 3).
Novelle (2012) explica que “para controlar el flujo documental de una empresa es
fundamental satisfacer las necesidades expresadas e implícitas de información y uso de
los documentos, tales como:
- Recursos humanos. Número de personas, su perfil, sus habilidades, sus funciones,
formación académica.
- Recursos materiales. Locales de trabajo y locales de depósito con sus respectivas
ubicaciones, mobiliario y unidades de instalación.
- Recursos tecnológicos. Informática, programas, equipos de envío de documentos a
distancia”. (p.14)
Referente al local y equipos que debe contar un archivo la Resolución Jefatural N° 073-85-
AGN –JUS señala que “estará ubicado distante de los lugares que puedan ocasionar un
siniestro, y de lugares excesivamente húmedos. Preferir el uso de locales construidos con
material noble, evitándose el revestimiento de muros y paredes Con materiales inflamables
(tapizones, alfombras, etc.). El local de archivo debe tener básicamente dos ambientes: 1)
depósitos y 2) área de trabajo técnico y administrativo. Las instalaciones eléctricas y las
sanitarias deberán conservarse en perfecto estado. El mobiliario archivístico (estantes,
archivadores verticales, mapotecas, etc.) deben ser preferentemente de metal”. (p. 10)
Benchmarking
“Es el proceso sistemático y continúo para evaluar los productos y los procesos de las
organizaciones en cuanto a eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que son reconocidas como líderes de las mejores
prácticas, con la finalidad de realizar procesos de mejora continua”. (Instituto Uruguayo de
Normas Técnicas, 2009, p.97)
Asimismo, define el benchmarking como un tipo de estudio comparativo, entendiendo que
comparar significa examinar con el propósito de observar o descubrir semejanzas o
diferencias entre diversos enfoques o estrategias, teniendo en cuenta una cantidad
variable de dimensiones. (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas, 2009, p.97)
37
Existen tres tipos diferentes de estudios:
- Interno, cuando se efectúa la comparación de actividades similares entre diferentes
sectores de una misma organización;(benchmarking funcional)
- Con la competencia, cuando se efectúa la comparación del desempeño de una
organización con el de sus competidores directos en el mercado.
- Con el mejor de su clase, cuando se efectúa la comparación del desempeño de la
organización con el de organizaciones que son reconocidas por su excelencia en la
temática de interés. (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas, 2009, p.97)
Figura 14. Fases del Benchmarking. Fuente: Herramientas para la Mejora de la Calidad –
Instituto Uruguayo Normas Técnicas 2009.
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente”. (C. Camp, 2003, p.3).
Otra definición, Prat (1996) señala que el benchmarking es aprender de los que hacen los
mejores, relacionado a lo que queremos mejorar, sus estrategias, métodos y técnicas para
luego adaptarlo y mejorarlo en tu empresa, alcanzando de eso modelo una alta
competitividad.
38
Tercerización
Bravard (2017) define a la tercerización como “el uso contratado de los recursos, bienes y
capacidades de un tercero con niveles garantizados de los criterios de calidad, rendimiento
y valor frente al costo” (p. 25)
Asimismo, Fórneas (2008) señala que la tercerización es una herramienta de optimización
de recursos que permite a las empresas mejorar su desempeño, dedicarse a sus
actividades principales, la disminución de costos, la mejora de la calidad de los servicios, y
a simplificar sus procesos.
En el Perú, la ley N° 29245 es la que regula los servicios de Tercerización, que indica que
una empresa “principal” encarga o delega a un tercero, el desarrollo de actividades
especializadas u obras, de manera que la contratista prestadora de los servicios
contratados es responsable de los resultados de sus actividades y debe contar con sus
propios recursos financieros, técnico o materiales, y está sujeta a sus trabajadores a su
exclusiva subordinación.
Echaiz, (2008) el contrato de outsourcing obliga a la obtención de un resultado
previamente definido, motivo por el cual es importante que la empresa “cliente” determine,
de manera precisa, los estándares en los que se quieren aquellos resultados, así como los
plazos en los que se deberán llevar a cabo ciertas tareas. (p.763)
Tercerización de gestión documental
Morante (2015), indica que el problema en el manejo archivístico de la administración
pública, es la falta de disponibilidad de espacio y que para atenuar esta situación se
recomienda la implementación de un ambiente durante el proceso de transferencia
documental para el acopio temporal durante el procesamiento de validación y aprobación y
como alternativa se viene contratando a empresas que permite tercerizar esta actividad
para los documentos transferidos al archivo principal de la entidad. (p.2).
Morante explica que “no es raro observar el manejo de forma inadecuada, sin el orden ni el
cuidado requerido para la protección de la documentación, debiéndose al creciente
volumen documental anual que se genera”(2015, p.2)
39
3.2 Normatividad
Provias Nacional por ser entidad pública está sujeta a cumplir marcos legales y políticos
de Estado, Control Interno a Entidades del Estado y Transferencias del acervo
documental, entre las que se destacan:
a) Según el Decreto Supremo. N° 004-2013-PCM – Política Nacional del Modernización de la
Gestión Pública al 2021, precisa entre sus objetivos específicos: “Implementar la gestión
por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a
fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios
orientados a los ciudadanos y empresas”. (Objetivo 4, p. 21)
Asimismo, se precisa que para lograr esta política de modernización se imponen cinco
pilares centrales, que para nuestra propuesta aplica: Gestión por procesos, simplificación
administrativa y la organización institucional, tal como muestra en la figura 15.
Figura 15. Pilares de Gestión del Cambio- Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública al 2021.Fuente: Secretaria de la Presidencia del Consejo de Ministros
Gestión por procesos, en el caso de los procesos de soporte, la normativa de los
Sistemas Administrativos debe ser tomada en cuenta en el proceso de optimización,
buscando una gestión lo más ágil posible dentro de las restricciones normadas y
promoviendo de manera proactiva su mejora. Sin embargo, se pueden identificar
ventanas de oportunidad de mejora que no impliquen modificaciones normativas, sino un
mejor uso de las herramientas disponibles.” (pp. 42-43).
40
Organización institucional, la entidad debe organizarse de manera adecuada para
lograr llevar adelante eficientemente esos procesos y alcanzar los resultados esperados
en la entrega de los bienes y servicios públicos de su responsabilidad” (p. 43)
Asimismo, detalla consideraciones a tomar en cuenta para la mejora continua:
- Los procesos deben ser constantemente revisados, evaluados y mejorados.
- La evaluación será posible, si se establecen indicadores y se registran las
actividades realizadas.
- Es importante tener en cuenta que los errores, las quejas y los reclamos,
constituyen una importante oportunidad de aprendizaje, mejora e innovación, si
éstos son analizados buscando las causas raíz de los problemas, a fin de identificar
soluciones que los corrijan.
- Las sugerencias y aportes de los servidores, que tienen conocimiento directo y
participación en las actividades, son una fuente muy importante para identificar
carencias, fallas y oportunidades de mejora. (p. 8)
b) Según la Resolución de Contraloría N° 149-2016-CG, que aprueba la Directiva N° 013-
2016-CG/GPROD “Implementación del Sistema de Control Interno en las Entidades del
Estado”
El Control Interno es un proceso continuo dinámico e integral de gestión, efectuado por el
Titular, funcionarios y servidores de la entidad, diseñado para enfrentar los riesgos y dar
seguridad razonable de que se alcancen los objetivos institucionales. De esta manera se
contribuye a prevenir irregularidades y actos de corrupción en las entidades públicas”.
(p. 2)
c) Según la Ley N° 25323 – Ley del Sistema Nacional de Archivos con Decreto Supremo N°
008-92-JUS
“El Sistema Nacional de Archivos integra a las Entidades e Instituciones de carácter
público, que realizan funciones de archivo en el ámbito Nacional para alcanzar objetivos en
la defensa, conservación, organización y servicio del patrimonio documental de la Nación,
aplicando principios, normas, técnicas y métodos de archivos” (p.1)
Asimismo, en su artículo 4° señala que conservados en los archivos públicos como fuente
de información, relacionados a aspectos históricos, sociales, económicos, políticos y
legales. (p.2)
41
d) Según la directiva N° 02-2016-MTC/20 Normas para la Transferencia del Acervo
Documental de los Archivos de Gestión Periférico y de los Órganos Desconcentrados al
Archivo Central de Provias Nacional
“La documentación a transferir deberá estar previamente organizada, clasificada,
ordenada, foliada e instalada en unidades de archivamiento adecuadamente rotulada.
Además, deberá estar inventariada”. (p. 4)
“La serie documental Comprobantes de Pago se realizará quincenalmente; para ello, el
encargado de Comprobantes de pago de la Jefatura de Tesorería deberá entregarlos al
responsable del Archivo con el sustento y cargo correspondiente. De estar incompleto no
será recepcionado. Los Comprobantes de Pago con sustentos voluminosos podrán ser
entregados de manera individual.” (p. 4)
3.3 Metodología para mejora continua
Camarasa (2004) indica que “mejorar de forma permanente la calidad de los procesos, es
la garantía óptima de un resultado final satisfactorio, así pues, es objetivo prioritario
identificar los procesos críticos, revisarlos periódicamente. La mejora de la calidad, se
vale de la utilización de métodos y herramientas de mejora, para la identificación y
análisis y resolución de problemas.” (pp. 12-13).
Las diferentes metodologías utilizadas en el proceso de mejora, se aplican identificando
el problema, analizándolo y buscar soluciones a estos problemas. Es por eso que
Ishikawa (1986) preciso que aplicando herramientas sencillas se pueden resolver el 80%
de los problemas: diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa o causa-efecto, diagramas,
hoja de inspección, gráficos de control, entre otros.
Método de Ishikawa
Ishikawa (1986) introdujo este diagrama cadena de causas-efecto, diagrama de espina
de pescado o “fish-bone” que es un método gráfico que se usa para efectuar un
diagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser
controlables. (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas, 2009, p.22-25)
Metodología
Las etapas para hacer un diagrama de causas-efecto son las siguientes:
- Decidir el efecto (por ejemplo, una característica de la calidad) que se quiere
controlar y/o mejorar o un problema (real o potencial) específico.
- Colocar el efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha.
42
- Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el extremo de flechas
que se dirigen a la flecha principal (en general se considera aquí los factores de
variabilidad más comunes). Cada grupo individual forma una rama.
Como ejemplo las principales categorías consideradas son 6: dinero, máquinas,
material, métodos, mano de obra y administración. Tener presente que no todas las
6 categorías se aplican a todos los problemas. Otras categorías pueden ser: datos y
sistemas de información; ambiente; mediciones; etc.
Las categorías definidas en un diagrama de afinidades, derivado de un torbellino de
ideas, puede ser utilizadas como contribuciones para estos factores principales.
- Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un diagrama
bien definido tendrá ramas de al menos dos niveles y varias ramas tendrán tres o
más niveles
- Continuar de la misma forma hasta agotar los factores.
- Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido identificadas.
Un buen diagrama de causas-efecto es el que se ajusta al propósito para el cual se
elabora y que no tiene una forma definida. Un mal diagrama de causas-efecto es aquel que
solamente identifica efectos primarios.
43
Según, Guajardo (2003) este diagrama se utiliza:
- Para obtener la mejora de los procesos, de la calidad de los bienes y servicios Para
obtener la mejora de los procesos, de la calidad de los bienes y servicios, de la
eficiencia de las instalaciones, del servicio.
- Para lograr una reducción de costos.
- Para afrontar problemas contingentes tales como: las causas de los reclamos, de
los defectos, entre otros.
- Para establecer nuevos procedimientos operativos, puntos de control, revisiones de
procedimientos desactualizados. (p.73)
Método de Pareto
Es un clásico histograma, Vilfredo Federico Pareto (1906) quien realizó un estudio sobre la
distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la
mayor parte de la riqueza y la mayoría la menor parte de la riqueza, estableciéndose la
llamada "Ley de Pareto".
Esta teoría bajo concepto de calidad fue aplicada y generalizada por el Dr. Joseph Juran,
quien a fines de la década de los 40 comprendió que se trata de un principio de carácter
universal (La regla 80/20).
En estos casos se da el principio de «los pocos vitales y los muchos triviales» que se
conoce como principio de Pareto. Dicha proporción, en una gran mayoría de los casos, ha
resultado ser de aproximadamente un 20% para los “pocos vitales” y de un 80% para los
“muchos triviales”. Este 20% es el responsable de la mayor parte del efecto que se
produce. (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas, 2009, p.28-30)
Metodología
Previo a construir un diagrama de Pareto es necesario recolectar los hechos, las
observaciones o los resultados necesarios. Esto puede hacerse de la siguiente manera:
- cada integrante del equipo vota sobre cuáles son las categorías principales, en un
diagrama de causas-efecto (diagrama de Ishikawa). Puede ser útil que cada persona
fundamente su voto, de modo de facilitar el logro de un consenso rápidamente o dibujar
el diagrama de Pareto con los votos.
- cada persona tiene 5 votos y puede colocarlos en cualquier lugar del diagrama de
causas-efecto. Es recomendable hacer esto junto con un corte de la sesión de modo
que el moderador tenga tiempo de hacer el diagrama de Pareto con los resultados de la
votación.
44
- La misma metodología puede utilizarse dando a cada persona 100 puntos para
distribuir entre las tarjetas ordenadas, empleando la misma metodología para
ubicarlas. El principio de Pareto describe la forma en la cual ocurren las causas,
tanto en la naturaleza como en el comportamiento humano. Puede ser una
herramienta de gestión muy poderosa para enfocar los esfuerzos del personal hacia
los problemas y las soluciones que tienen el mayor potencial de rentabilidad.
- El diagrama de Pareto también puede ser utilizado para ordenar datos obtenidos de
la aplicación de otras herramientas diferentes al diagrama de Ishikawa las cuales se
describen en la unidad temática
La metodología incluye las siguientes etapas:
se selecciona los elementos a estudiar.
se selecciona la unidad de medición para el análisis, por ejemplo: cantidad de
sucesos, costos u otra medición de impacto.
se selecciona el período de tiempo en que se va a analizar los resultados
obtenidos.
se hace un listado de los elementos desde la izquierda hacia la derecha sobre el eje
horizontal, de modo que disminuya la magnitud de la unidad de medición. Las
categorías que contienen los elementos menores pueden combinarse en una
categoría denominada «otros». Esta categoría se coloca en el extremo derecho del
eje.
se construye dos ejes verticales, uno en cada extremo del eje horizontal. La escala
del eje izquierdo debería estar calibrada en la unidad de medición y su altura
debería ser igual a la suma de las magnitudes de todos los elementos. La escala
sobre el eje derecho debe tener la misma altura y calibrarse de 0 a 100 %.
se dibuja, encima de cada elemento, un rectángulo cuya altura representa la
magnitud de la unidad de medición para ese elemento.
se construye la curva de frecuencia acumulada, sumando las magnitudes de cada
elemento, de izquierda a derecha.
se usa el diagrama de Pareto para identificar los elementos más importantes para la
mejora de la calidad. (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas, 2009, p.28-30)
45
3.4 Calidad y mejora continua en la administración pública
Ríos (2009) indica que:
El mejoramiento continuo es un principio básico de la Gestión de calidad en las
Organizaciones, empresas y entidades públicas, donde la mejora continua debería
ser un objetivo estratégico permanente a fin de incrementar la ventaja competitiva a
través de la mejora de la calidad de los servicios públicos, programas estratégicos,
proyectos y obras públicas, en el mismo sentido, considerando que los mejores
niveles de calidad, se encontraban en los más bajos costos y los menores tiempos
de entrega de los servicios y productos, éstos conceptos están dejando de ser
ventajas competitivas en el presente, para pasar a ser necesidades básicas y
agregar a ellos otros paradigmas con más alto nivel, diversas técnicas o métodos
de mejora. (p. 5)
Casas (2007) precisa que la eficiencia de las instituciones se basa en el acceso oportuno
a la información cuando esta es requerida, la gestión de documentos es fundamental
para la formulación de políticas toma de decisiones, las operaciones administrativas y la
rendición responsable de la organización. (p.16)
3.5 Benchmarking para el sector público
El sector público no es ajena esta técnica, ya que en su Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública al 2021, señala claramente que para lograr una
mejorada Gestión orientada al servicio del ciudadano, se debe tener en cuenta las
mejores prácticas nacionales e internaciones (benchmark) y que a través de la
46
sistematización y el almacenamiento de la información relativa a los estándares de
trabajo que mejor funcionaron o los procesos más eficaces y eficientes, de los formatos
más amigables, los términos de referencia o el alcance de los proyectos, los contratos
más seguros, los precios y costos pactados, los perfiles profesionales que mejor se
desempeñaron, las empresas consultoras con las que se trabajó y una evaluación de su
desempeño y otros aspectos recogidos durante la gestión (p.28).
3.6 Cuellos de botella y factor tiempo
Ríos (2009) precisa que “el principio de mejora continua en los pequeños y simples
detalles de las actividades desarrolladas, tomando unos pequeños minutos de tiempo en
ellos, en mejorar el proceso o procedimiento en forma permanente, pueden solucionar
grandes cuellos de botella con el consecuente ahorro de grandes sumas de dinero” (p.2)
Asimismo, Ríos (2009) indica “que el factor tiempo es un activo administrable, la
utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento y que debe
eliminarse los cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector público debe
tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en
satisfacción del cliente” (p. 2).
3.7 Modernización del archivo documental en el sector Público
Morante (2015) indica que “hoy en día corresponde a cada entidad doblar esfuerzos para
velar por la transparencia en el sistema de archivo en el Perú, más aún en temas tan
delicados, como, por ejemplo, las contrataciones públicas del Estado” (p.1)
También, Morante (2015) precisa que:
Todo cambio funcional que desarrolle la administración pública, a través de un
nuevo marco normativo, debe también ser evaluado en cuanto a la generación de
su masa documental; en ese sentido no basta con tener un buen plan de manejo de
archivo, sino que a su vez, este debe encontrarse en constante innovación y
cambio. (p.1)
Por otro lado, Morante (2015) explica que como principales soluciones al problema de
ineficiencia de organización documental pueden ser la Capacitación continua del personal
de archivo y la implementación de nuevas tecnologías de la informática en la compilación
de documentación (p.4)
47
3.8 El cambio en la entidad
Una de las grandes limitaciones es la falta de predisposición al cambio de parte del
personal, especialmente en entidades del estado; quienes a pesar de obtener malos
resultados o bajo rendimiento no existe la iniciativa de realizar cambios.
El cambio organizacional es un fenómeno complejo. Un gerente simplemente no puede
agitar una varita mágica e implementar un cambio planeado como magia. En lugar de eso
cualquier cambio debe ser sistemático y lógico para tener una probabilidad realista de
lograr el éxito.” (Griffin R., 2011, p. 403)
Griffin (2011) recomienda la siguiente secuencia lógica para el proceso de cambio con la
finalidad de tener asegurado el éxito de dicho proceso, descrita en la figura 16.
Figura 16. Pasos en el proceso de cambio
Fuente: Griffin 2011, Administración del cambio
Asimismo, Griffin R. (2011) indica que hay que entender la resistencia que existe al cambio
cuyas razones son las siguientes:
48
Incertidumbre
Tal vez la causa más grande de resistencia al cambio por parte de los empleados, quienes
pueden volverse ansiosos y nerviosos, se preocupan por su capacidad para cumplir con
las nuevas demandas de trabajo. (Griffin, R. 2011, p. 405)
Intereses personales amenazados
Numerosos cambios inminentes amenazan los intereses personales de algunos gerentes
dentro de la organización. Un cambio podría disminuir su poder o influencia dentro de la
empresa, así que luchan contra él. (Griffin, R. 2011, p. 405)
Percepciones diferentes
Un gerente puede tomar una decisión y recomendar un plan para el cambio con base en su
propia evaluación de la situación; otros porque no están de acuerdo con la evaluación del
gerente o perciben la situación en forma distinta. (Griffin, R. 2011, p. 405)
Sentimientos de pérdida
Numerosos cambios tienen que ver con alterar los arreglos de trabajo en formas que
interrumpen las redes sociales existentes. Otros intangibles amenazados por el cambio
incluyen poder, estatus, seguridad, familiaridad con procedimientos existentes y confianza
personal (Griffin, 2011, p. 406)
Ante todo, esto, Griffin (2011) explica que se debe superar la resistencia al cambio
aplicando las siguientes técnicas: (p.406)
- Participación, los empleados deben participar en la planeación e implementación
del cambio y entender las razones.
- Educación y comunicación, educar a los empleados acerca de la necesidad y los
resultados esperados de un cambio inminente debe reducir su resistencia.
- Facilitación, realizar sólo los cambios necesarios, anunciarlos con anticipación y
permitirles tiempo para que se ajusten a las nuevas formas de hacer las cosas.
- Análisis del campo de fuerza, equilibrar las fuerzas que actúan en favor y contra del
cambio, inclinando la balanza a favor de las fuerzas que facilitan el cambio y
minimizar algunas de las fuerzas que actúan con contra del cambio.
Lo descrito en este capítulo se tomará en cuenta para la implementación de la mejora del
flujo documentario en el proceso de pago a proveedores, en la Unidad de Tesorería.
49
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto
Para el desarrollo de la presente propuesta y alineados con el Documento Orientador:
Implementación de la Gestión por Procesos en las Entidades de la administración
Pública en el marco del D.S. N° 004-2013-PCM – Política Nacional de Modernización de
la Gestión Pública, la cual nos indica que luego de analizar la información recogida en el
seguimiento del proceso, se debe determinar cuáles son los problemas y eliminar la
causa-raíz (Método de Ishikawa) para finalmente implementarse las acciones
correctivas y verificar su eficacia.
De tal manera, que cuando la entidad haya logrado los resultados planificados en los
diferentes procesos y cumpla los requisitos del ciudadano o destinatario de los bienes y
servicios, debe enfocar sus esfuerzos en mejorar el desempeño de los procesos:
simplificar el proceso, innovar el proceso, aumentar su eficiencia, mejorar su eficacia y
reducir tiempos.
Asimismo, se tendrá en cuenta las mejores prácticas (benchmark) de otras entidades
del Estado que utilizan herramientas para optimizar sus procesos, en este caso lo que
respecta a administración documental.
4.1 Alternativas de solución
Para resolver la problemática que presenta el flujo documentario en el proceso de
pago en la Unidad de Tesorería de Provias Nacional, utilizando el diagrama causa –
efecto se han identificado las causas que originan la problemática en cuestión; y
utilizando el marco teórico antes expuesto se plantean soluciones, las mismas que
se detallan en la tabla 5.
50
Tabla 5
Identificación de soluciones propuestas para cada una de las causas del problema identificadas
Marco TeóricoC1.Falta de espacio para acoger las
expedientes de pago y sustentos.
Gestión de Documentos del Sector público: el archivo de gestión
contiene los documentos en fase de tramitación más conocido como
archivo de Gestión. (Casas, 2007)
C2. Falta de mobiliario adecuado en la
oficina de Tesoreria para acoger
documentación.
Normas Técnicas del Sistema Nacional de Archivo, RJ N° 073-85-AGN-
JUS: Se debe contar con mobiliario archivistico
C3. No se cuenta con equipos de transporte
para desplazar documentos.
Normas Técnicas del Sistema Nacional de Archivo, RJ N° 073-85-AGN-
JUS: debe contar con mobiliario archivistico
C4. No se cuenta con un software
especializado para manejar los expedientes
de pago.
Instrumentos para la generación de valor en el servicio y
Modernización del archivo documental. (Morante 2015)
C5. No se realizan contrataciones de personal
idoneo, calificado y experimentado para
administración documental.
La Entidad se debe esforzar por velar por la transparencia en el sistema
de Archivo, especialmente por Contrataciones del Estado.
Modernización del archivo documental en el sector Público (Morante
2015)
C6.Falta de capacitación para tratamiento y
archivamiento de Expedientes de pago.
Capacitación continua a colaboradores de archivo para implementar
buenas prácticas a la organización (Morante, 2015)
C7. Alta rotación por recarga de trabajo
debido al alto volumen de expedientes.
Recursos humanos. Número de personas, su perfil, sus habilidades, sus
funciones, formación académica. (Novella 2012)
C8. Actual Manual del Proceso de Pago de
Tesoreria, no contempla actividades que
permitan el adecuado manejo del flujo
documentario y alto volumen de expedientes
Se tomará en cuenta la Mejora de Procedimientos: Cuellos de Botella y
factor tiempo (Rios Soria 2009)
C9. No se aplican buenas prácticas en gestión
documental
Politica Nacional de Modernización de la Gestión Pública. Directiva.
Implementación del Sistema de Control Interno en las Entidades del
Estado. Directiva N° 02-2016-MTC Normas para la Transferencia del
Acervo Documental en PVN
Proceso
Equipos
Instalación
Recurso Humano
S2. Instalación de mobiliario adecuado en la oficina de
Tesoreria y su archivo para almacenar expedientes de
trabajo en el desarrollo del proceso de pago.
S4. Controlar mediante un software informático el flujo
documentario de los expedientes de pago y sustentos
derivados a la Unidad de Tesoreria.
S6. Capacitar al personal contratado para realizar estas
labores
S8. Proponer a la Oficina de Organización y Procesos una
actualización del Manual de Procedimientos (Flujo
documentario) del Proceso de Pago.
S9. Aplicar y supervisar labores con buenas prácticas en
la gestión documental y transferencias de expedientes de
pago al Archivo Central.
S7. Contratación de personal especializado, calificado y
experimentado.
Causas identificadas Soluciones Propuestas
S5. Contratación de personal especializado, calificado y
experimentado.
S1. Construcción de una Oficina de archivo de gestión de
Tesoreria.
S3. Adquisión de medios de transporte para movilizar
voluminosos expedientes de pago con sustentos
Fuente: Elaboración Propia.
51
Como se puede apreciar en la tabla 5, las soluciones propuestas en su conjunto consideran la
modificación del procedimiento del flujo documentario del proceso de pago, para luego
sustentar la necesidad de la construcción de un archivo de gestión, la adquisición de mobiliario,
personal calificado, herramientas de software; de manera que se plantea las siguientes
alternativas de solución:
- Alternativa 1: Implementación de un archivo de gestión de la Unidad de Tesorería,
administrado directamente por la entidad.
- Alternativa 2: Tercerización de la administración de expedientes de pago - “Solución
Integral” en la Unidad de Tesorería.
4.1.1 Alternativa 1: Implementación de un Archivo de Gestión en la Unidad de Tesorería,
administrado directamente por la entidad.
Tomando en cuenta las Normas Generales del Sistema Nacional de Archivos para el sector
público, define que Archivo de Gestión “es el responsable de la organización, conservación y
uso de la documentación recibida o producida por una entidad orgánica y de transferirla al
Archivo Periférico o al Órgano de Administración de Archivos.” (Resolución Jefatural N° 073-
85-AGN –JUS, 1985, p. 3).
En ese sentido, se propone la implementación de un archivo de Gestión en la Unidad de
Tesorería, el mismo que será administrado por el personal contratado por la entidad; dicha
implementación es necesaria debido a que actualmente no se cuenta con un espacio para
el gestión de los expedientes de pago, de modo que se propone construir una oficina de
archivo en los jardines de local de la entidad, adquisición de mobiliario y equipos, un
software de registro documental que permita controlar el flujo documentario en la Unidad de
Tesorería, instalación de tres (03) estaciones de trabajo para el personal y contratar a
personal idóneo.
La implementación tiene como objetivo identificar y centralizar de forma ordenada los
expedientes de pago con sus respectivos sustentos, para que luego de concluido el proceso
de girado y otorgada la conformidad del pago, éstas se agrupen con su respectivo
comprobante, llevando un control y organización de los expedientes de pago junto con la
documentación sustentatoria.
En lo que respecta a las operaciones del archivo, es necesaria la contratación de personal
idóneo con los siguientes perfiles:
52
- 01 profesional en la carrera relacionada a gestión documental y archivo.
- 02 auxiliares con conocimiento o experiencia en Archivo.
En la siguiente tabla 6, se muestra la planificación del personal a contratar para los
próximos tres años para el archivo de gestión de la Unidad de Tesorería:
Tabla 6
Planificación de Personal a contratar para archivo de Tesorería.
Cargo/ Servicio Condición Año
2019 Año 2020
Año 2021
Responsable de Archivo de Gestión
Contrato Administrativo de
Servicios CAS 1 1 1 Servicio de Apoyo de Organización y Archivo de expedientes de pago.
Locadores de
servicio 2 2 2
Total Personal requerido 3 3 3
Fuente: Elaboración propia.
Al personal a contratar se le deberá brindar su Seguro Complementario contra Todo Riesgo -
SCTR, como exige la ley y tomando en cuenta el tipo de tareas a realizar. Además de
brindarles capacitación en la Escuela Nacional de Archiveros; así como otros gastos de
materiales necesarios para su funcionamiento, movilidad y refrigerio en caso fuera necesario,
en cumplimiento con la directiva de Caja chica. (labores fuera del horario de oficina)
Las funciones propuestas para el Archivo de Gestión serán:
Revisar y organizar preliminarmente la documentación que ingresa y sale de la Unidad
de Tesorería; así como registrarlo en el sistema informático de gestión documental, y
ubicarlo en el archivo físico de gestión.
Atender las solicitudes de préstamos y consultas de aquellos que tienen la necesidad
de revisar físicamente el expediente; además de llevar el control de los mismos.
Unificar los documentos de sustento de las liquidaciones con sus respectivos
Comprobantes de Pago.
Acondicionar los documentos de sustento de las liquidaciones, retirando los
archivadores de palanca, pioners, folders; reduciéndolos a lo mínimo posible.
Revisar los expedientes de pago, a fin de constatar que estos se encuentran
completos.
53
Preparar, foliar y ordenar los expedientes de forma ascendente.
Transferir y registrar en el sistema informático, los expedientes al Archivo Central de la
Entidad, conforme al formulario de transferencias de Comprobantes de pago al
Archivo Central de la entidad, donde se detallará la cantidad de anexos y sustentos
que contiene cada Expediente.
La implementación de un archivo de gestionado por la Unidad de Tesorería implica ventajas
y limitaciones, detalladas a continuación:
Ventajas
- Control directo de los documentos para su revisión y transferencias.
- El personal de la Unidad de Tesorería al formar parte del equipo de trabajo del
Archivo de gestión, aprenderá y reforzará sus conocimientos sobre la materia de
Archivo.
Limitaciones
- Dificultad para contratar a personal idóneo lo que genere alta rotación de personal.
- Recarga de trabajo del personal de la Unidad de Tesorería podría limitar las labores
de supervisión.
- El tiempo que tomara el proceso de contratación de personal y adquisición del
software podría afectar el inicio de las operaciones.
Presupuesto Alternativa 1
En la Tabla 7 se muestran los costos para la implementación del Archivo de Gestión de
la Unidad de Tesorería: (Ver detalle en anexos 8 -18)
54
Tabla 7
Costos de la Implementación de un archivo de Gestión en la unidad de Tesorería
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Total
Implementación del Archivo de Gestión de Tesorería Cant. P.
Unitario Costo S/. Costo S/. Costo S/. Costo S/. Costo S/.
Construcción de oficina de archivo (12mts. largo x 10 ancho) 1.00
112,662.27 Sillas para escritorio ergonómicas 3.00 150.00 450.00 Escritorios de melamine (1.20 X 0.80) 3.00 500.00 1,500.00 Mesas de trabajo 4.00 340.00 1,360.00 Equipos de computo 3.00 6,799.00 20,397.00 Impresora multifuncional 2.00 20,066.50 40,133.00 Estantes de ángulos ranurados 20.00 100.00 2,000.00 Escaleras metálicas 2.00 169.90 339.80 Carritos para transporte de documentos 3.00 650.00 1,950.00 Software de Gestión Documental Inteligente 1.00
34,456.00
Costo del proyecto 215,248.07 0.00 0.00 0.00 215,248.07
Año 0 (02 meses) Año 1 Año 2 Año 3 Total
Operaciones Mensual
S/. Anual S/. Contratación de un archivista experimentado y capacitado –
CAS 1.00 4,156.37 8,312.74 49,876.44 49,876.44 49,876.44 157,942.06
Servicios de apoyo administrativo y archivo – OS 2.00 4,000.00 8,000.00 48,000.00 48,000.00 48,000.00 152,000.00
Seguro complementario todo riesgo 2.00 480.00 960.00 5,760.00 5,760.00 5,760.00 18,240.00
Capacitación de Personal: Escuela Nacional de Archiveros 3.00 1,289.58 2,579.16 15,475.00 15,475.00 15,475.00 49,004.16
Materiales (Promedio Pecosa de almacén) 1.00 1,500.00 3,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 57,000.00
Movilidad y refrigerio, labores fuera del horario regular (S/.40 c/u, 1 vez a la semana) 3.00 600.00 1,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 22,800.00
Costo de Operaciones
24,051.90 144,311.44 144,311.44 144,311.44 456,986.22
Costo Total S/. Alternativa 1 672,234.29
Nota: Montos estimados de cotizaciones adjuntas en anexos 8-18
Fuente: Cálculos y elaboración propia.
55
En lo que respecta, a los costos de la planilla y al pago de los locadores por sus servicios prestados se ha trabajado la siguiente
tabla 8 y 9, donde se presentan los costos mensuales y anuales generados por las operaciones del archivo de la Unidad de
Tesorería:
Tabla 8
Costo Mensual de las Operaciones del archivo de Gestión en la Unidad de Tesorería
Personal CAS
Cargo Cant. Remuneración
Básica S/. Asignación Familiar S/.
Remuneración Mensual S/.
Aguinaldo S/. *
Essalud S/.
CTS S/.
SCTR S/.
Costo Empleador
S/.
Responsable de Archivo de Gestión 1 3,500.00 93.00 3,593.00 0.00 323.37 0.00 240.00 4,156.37
Total 1 3,500.00 93.00 3,593.00 0.00 323.37 0.00 240.00 4,156.37
* Personal cas: aguinaldo en julio y diciembre, no CTS (Decreto Legislativo 1057)
Locación de Servicios
Locadores Cant. Pago Mensual x
Servicio Prestado S/.
Pago Mensual x Servicios Prestados (02) S/.
SCTR S/. (02) Costo para la
Entidad S/.
Servicio de Apoyo Archivístico 2 2,000.00 4,000.00 480.00 4,480.00
Total 2 2,000.00 4,000.00 480.00 4,480.00
* Ordenes de servicio menores a 8 UIT. Sin ningún beneficio social.
Fuente: Elaboración propia
56
Tabla 9
Costo Anual de las Operaciones del archivo de Gestión en la unidad de Tesorería
Planilla por el primer año
Cargo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Total Anual S/.
Responsable de Archivo de Gestión 4,156.37
4,156.37
4,156.37
4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37
4,156.37 4,156.37 49,876.44
Total 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37 4,156.37
4,156.37 49,876.44
Contratación de órdenes de servicio anual
Servicio de Apoyo Archivo (02) 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
. 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
4,000.00 4,000.00 4,000.00 48,000.00
SCTR (02) 480.00 480.00 480.00 480.00
. 480.00 480.00 480.00 480.00
480.00 480.00
480.00 480.00
5,760.00
Total 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00 4,480.00
53,760.00
Para órdenes de servicio se ha considerado pago de SCTR por parte de la entidad.
Fuente: Elaboración propia
57
4.1.2 Alternativa 2: Tercerización de administración de expedientes de pago
“Solución Integral” del Archivo de Gestión en la Unidad de Tesorería
Al tener en cuenta, al benchmarking como “aprendizaje” de aquellos que destacan
en las mejoras de métodos y técnicas, las mismas que deberemos
implementarlas, adaptarlas y mejorarlas en nuestra entidad: Otras entidades del
Estado, sujetas a cumplir un plan Anual de Trabajo del Sistema Institucional de
Archivos (Resolución Jefatural N° 346-2008-AGN/J) e igualmente ante la
problemática común en casi todos los sectores del creciente volumen documental
y ausencia de espacio para administrar documentos; han optado por tercerizar en
servicios de:
- Implementación y Control de Archivo Central de la AATE-MTC
- Almacenamiento, custodia y administración de documentos – COFIDE
- Administración y custodia de documentos del archivo – ESSALUD
- Administración de documentos Archivos de gestión – OSCE
- Organización y descripción de la documentación pasiva – MEF
- Archivo Externo – Autoridad Portuaria Nacional – MTC
- Almacenamiento y custodia de documentos - RREE
De modo que, estas contrataciones contribuyen a fortalecer las gestiones
institucionales y mantienen organizado el acervo documental generado en otras
entidades del Estado, que dan mayor valoración a esta realidad. (Ver anexo 7).
Bajo estos modelos, se propone como segunda alternativa la tercerización de
expedientes de pago como una SOLUCIÓN INTEGRAL que va a contemplar la
administración y flujo de documentos del Archivo de Gestión en la Unidad de
Tesorería.
Es decir, encargar las actividades de gestión documentaria de los expedientes de
pago a proveedores a una empresa especializada, quienes bajo la modalidad de
servicio y dentro de las instalaciones de la entidad, organizarán, clasificarán,
foliarán e inventariarán, aplicando conocimiento y buenas prácticas de su gestión
documental.
Dicha tercerización tiene como objetivo identificar y centralizar de forma ordenada
los expedientes de pago con sus respectivos sustentos, para que luego de
58
concluido el proceso de girado y otorgada la conformidad del pago, éstas se
agrupen con su respectivo comprobante, llevando un control y organización de los
expedientes de pago junto con su documentación sustentatoria.
Cabe precisar, para esta alternativa PROVIAS NACIONAL deberá participar con la
construcción de una oficina de archivo en los jardines de local de la entidad, para
que la empresa contratada realice sus actividades.
La solución integral propuesta está basada en cinco (5) elementos principales:
1. Proceso de trabajo especializado y Software “Sistema de Gestión
Documental” propio de la empresa contratada brindado en la solución.
2. Cuatro personas capacitadas y experimentadas en este trabajo.
3. Cuatro equipos de cómputo como terminales del personal experimentado.
4. Mobiliario y estantería diseñada para el archivo documentario.
5. PROVIAS NACIONAL participará en esta solución construyendo un área
para que se instale la empresa contratada. Esta área se llamará Oficina
de Archivo.
Tomando en cuenta, las características que involucra una tercerización dentro de
las instalaciones de Provias Nacional, el servicio brindado por la empresa
contratada contemplaría, las mismas funciones descritas en Alternativa 1, es
decir la empresa contratada deberá otorgar una solución Integral en lo que
respecta a la administración de documentos.
A continuación, en la figura 17 se presenta las fases con el que contaría el
servicio de tercerización:
Figura 17. Proceso de Tercerización Propuesta para la Unidad de Tesorería
Fuente: Empresa de Tercerización.
59
Ventajas
- Mejor calidad de servicio en la administración de documentos al contar con
personal especializado – Solución Integral
- El personal de la Unidad de Tesorería se enfoque en las actividades
propias de sus funciones.
- El personal de la Unidad de Tesorería podrá adquirir nuevos conocimientos
en el uso de mejores prácticas en el tratamiento de Archivo.
- Contar con software especializado que ponga a disposición el proveedor,
el mismo que estará incluido en el servicio a contratar.
- Ahorro en tiempo y costo en la contratación de servicios de personal y
software especializado para el tratamiento de la documentación.
Limitaciones
- Debido al cambio en la forma de trabajo con personal del proveedor, se
podría afectar las actividades del personal de la Unidad de Tesorería.
- Los expedientes de los proveedores serán entregados a un tercero,
pudiendo afectar la confidencialidad de la información.
Presupuesto de la Alternativa 2
Para esta alternativa, se contratará los servicios de una empresa especializada
en el tratamiento de documentos, en tal sentido se solicitó a la empresa RANSA
ARCHIVO, empresa que brinda Servicio de Administración de Documentos, para
que realice una visita, efectúe un diagnóstico y presente una propuesta.
Dicha empresa precisó que su servicio de administración de documentos
finalizaría con la transferencia al archivo de la entidad, con un costo mensual de
S/. 15,000.00, por tanto, tomando como referencia dicha cifra, se estima que el
servicio anual equivale a S/. 180,000; en la Tabla 10 se muestra el resumen de
costos para la implementación de esta alternativa: (ver detalle en anexos 8 y 19)
60
Tabla 10
Evaluación de costos Construcción de Oficina para archivo y de Tercerización de la administración de documentos de expedientes
de pago.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Total
Costo del Proyecto de Construcción Cant. P. Unitario Costo en S/. Costo en S/. Costo en S/. Costo en S/. Costo en S/.
Construcción de oficina de archivo (12mts. largo x 10 ancho) 1.00
112,662.27 112,662.27
Costo Proyecto
112,662.27
112,662.27
Costo Anual de Operación del Archivo de Gestión
Mensual
S/. Costo en S/.
Contratación del servicio de Tercerización 1.00 15,000 30,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00 570,000.00
Costo de Operaciones
180,000.00
570,000.00
Costo Total S/. Propuesta 2 682,662.27
Nota: Montos totales de Presupuesto Detallado de Alternativa 2.
Tercerizar la Administración de Documentos de Expedientes de Pago (Solución Integral) y construcción de un área para el archivo
de la Unidad de Tesorería, Cálculos y Elaboración Propia
61
4.2 Evaluación de alternativas de solución
Para cada alternativa propuesta se ha elaborado la Tabla de costos que
considera en la primera alternativa: una inversión en la construcción de un área
para la oficina de archivo, equipos y mobiliarios, software de gestión documental,
así como recurso humano y los costos que ameriten su contratación; y en la
segunda alternativa, el costo de la tercerización de administración del flujo
documentario de expedientes de pago, por una empresa contratada.
En la tabla 11 se muestra la inversión que deberá asumir Provias Nacional para
un periodo de tres años, presentando una corta diferencia de 10,000 soles
aproximadamente.
Tabla 11
Inversión para cada alternativa para un periodo de tres años.
Alternativas Inversión S/.
Implementación del archivo de gestión de Unidad de Tesorería 672,234.29
Tercerización de administración de expedientes de pago “Solución Integral” 682,662.27
Análisis Financiero
Se ha considerado realizar para cada alternativa de solución, el cálculo del Valor
Actual Neto, que permite conocer el valor presente de un determinado número
de flujos de cajas futuro, originados por una inversión, cuya tasa es del 10%
anual establecido por Invierte Perú del Ministerio de Economía y Finanzas.
(2018)
Donde, en un horizonte de tres años, se ha estimado como ingreso el Ahorro en
servicios arbitrales con un ahorro del 50% del año anterior, tomando como
referencia el año 2017; sin embargo, hemos elegido una posición conservadora y
se ha considerado el ahorro del primer año estimado para los tres años
62
consecutivos, como se muestra en la tabla 12. Tal como se aprecia en dicha
tabla, a partir del año 2019, la proyección de gastos arbitrales se proyecta que
disminuirá en S/. 320,829.24 aproximado cada año con referencia del año
anterior.
Tabla 12
Determinación del ahorro de gasto arbitral para los próximos 3 años.
Año % Proyección de Gasto
arbitral S/. Ahorro Estimado S/.
2017 S/. 641,658.48 S/. 0.00
2018 S/. 641,658.48 S/. 0.00
2019 50% S/. 320,829.24 S/. 320,829.24
2020 50% S/. 160,414.62 S/. 320,829.24
2021 50% S/. 80,207.31 S/. 320,829.24
Nota: Gasto arbitral 50% menos del año anterior.
Fuente: Elaboración Propia
Alternativa 1 - Determinación del VAN
Los ingresos proyectados para los próximos tres años se ha considerado el ahorro
de gastos arbitrales que son de S/. 320,829.24 tal como se indica en la tabla 12.
Los egresos, para el año 0, se ha tomado el costo del proyecto total, es decir los
S/ 215,248.07 que se detallan en la siguiente tabla 13, donde considera la
construcción de la oficina de archivo, equipos de trabajo, mobiliario y software de
gestión documental y para los próximos años la inversión sería cero.
63
Tabla 13
Detalle de egresos para la alternativa 1
Implementación del Archivo de Gestión de Tesorería
Cant.
P. Unitario Costo S/.
Construcción de oficina de archivo (12mts. largo x 10 ancho)
1.00
112,662.27
Sillas para escritorio ergonómicas 3.00 150.00 450.00
Escritorios de melamine (1.20 X 0.80) 3.00 500.00 1,500.00
Mesas de trabajo 4.00 340.00 1,360.00
Equipos de computo 3.00 6,799.00 20,397.00
Impresora multifuncional 2.00 20,066.50 40,133.00
Estantes de ángulos ranurados 20.00 100.00 2,000.00
Escaleras metálicas 2.00 169.90 339.80
Carritos para transporte de documentos 3.00 650.00 1,950.00
Software de Gestión Documental Inteligente 1.00
34,456.00
Costo del proyecto 215,248.07
Fuente: Elaboración Propia.
El gasto de operaciones, suma como al egreso donde se han considerado para el
año cero sólo dos (02) meses de ejecución lo que equivale a S/ 24,051.91 y para
los próximos años si el total que suma S/. 144,311.44. como se aprecia en la
siguiente tabla:
Tabla 14 Detalle de egresos para operaciones.
Año 0
Operaciones
Mensual S/. Anual S/.
Contratación de un archivista experimentado y capacitado – CAS 1.00 4,156.37 49,876.44
Servicios de apoyo administrativo y archivo- OS 2.00 4,000.00 48,000.00
Seguro complementario todo riesgo 2.00 480.00 5,760.00 Capacitación de Personal: Escuela Nacional de Archiveros 3.00 1,289.58 15,475.00
Materiales (Promedio Pecosa de almacén) 1.00 1,500.00 18,000.00
Movilidad y refrigerio, labores fuera del horario regular (S/.40 c/u, 1 vez a la semana) 3.00 600.00 7,200.00
12,025.95 144,311.44
Fuente: Elaboración propia.
La diferencia de Ingresos-Egresos arroja como resultado:
Para el año 0: -239,999
Para los años 1 al 3: 176,517.80
La cifra resultante VAN es de S/ 181,521.51
64
Alternativa 2 - Determinación del VAN
Los ingresos proyectados para los próximos tres años se ha considerado el ahorro
de gastos arbitrales que son de S/. 320,829.24 tal como se indica en la tabla 12.
Los egresos, para el año 0, es el costo de la inversión por la construcción de la
oficina de archivo, que es de S/ 112,662.27 que se detallan en la siguiente tabla
10, y para los próximos años la inversión sería cero.
Tabla 15
Detalle de egresos para operaciones.
Costos del Proyecto de Construcción Cant.
P. Unitario
Costo en S/.
Construcción de oficina de archivo (12mts. largo x 10 ancho) 1.00
112,662.27
Costo Proyecto
112,662.27
Costo Anual de Operación del Archivo de Gestión
Mensual S/.
Costo en S/.
Contratación del servicio de Tercerización 1.00 15,000 180,000.00
Costo de Operaciones
180,000.00
Fuente: Elaboración propia.
En el egreso por Operaciones, donde se han considerado para el año cero sólo
dos (02) meses de ejecución lo que equivale a S/ 30,000 y para los próximos años
el total que la empresa tercerizadora nos cobrara por su servicio S/. 180,000.00.
La diferencia de Ingresos-Egresos arroja como resultado:
Para el año 0: -142,662.27
Para los años 1 al 3: 140,829.24
La cifra resultante VAN es de S/ 188,690.19
65
Tabla 16
Comparación de las VAN para cada una de las alternativas
Alternativa 1: Implementar un Archivo de Gestión en la Unidad de Tesorería.
Evaluación VAN
Año 0
(02 meses) Año 1 Año 2 Año 3
Ahorro en servicios arbitrales
320,829.24 320,829.24 320,829.24
Egresos 239,299.98 144,311.44 144,311.44 144,311.44
Costo de Implementación de Archivo de Gestión para la Unidad de Tesorería 215,248.07
Costos de Operación del Archivo de Gestión 24,051.91 144,311.44 144,311.44 144,311.44
Ingresos – Egresos -239,999.98 176,517.80 176,517.80 176,517.80
Valor Actual Neto (VAN) – Alternativa 1 S/. 181,521.51
Alternativa 2: Tercerizar la Administración de Expedientes de Pago
“Solución Integral” en la Unidad de Tesorería
Evaluación VAN
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ahorro en servicios arbitrales
320,829.24 320,824.24 320,824.24
Egresos 142,662.27 180,000.00 180,000.00 180,000.00
Costo del Proyecto de Construcción de Oficina para Archivo de Tesorería 112,662.27
Costos de Operación - Tercerización del Administración de expedientes de pago. 30,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00
Ingresos – Egresos -142,662.27 140,829.24 140,829.24 140,829.24
Valor Actual Neto (VAN) – Alternativa 2 S/. 188,690.19
Fuente: Elaboración propia.
66
En resumen, el resultado del Valor Actual Neto para las alternativas es:
- VAN Alternativa 1 : S/. 181,521.51
- VAN Alternativa 2 : S/. 188,690.19
Donde se obtiene que la diferencia es de S/. 7,168.68, cifra relativamente no muy alta.
Ratio Beneficio-Costo
Adicionalmente, analizaremos la relación Beneficio/Costo, que es el cociente que resulta
de dividir el valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos del proyecto
donde B/C, donde si el resultado es mayor que 1 es conveniente.
Tabla 17
Comparación de la relación Beneficio/Costo para cada una de las alternativas
Alternativa 1 : Beneficio /Costo
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingreso - Ahorro en servicios arbitrales
320,829.24 320,829.24 320,829.24
Costos (Egresos) 239,299.98 144,311.44 144,311.44 144,311.44
VA Ingresos 797,854.83
VA Costos +Año 0 598,181.17
B/C Alternativa 1 1.33
Alternativa 2 : Beneficio / Costo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingreso - Ahorro en servicios arbitrales
320,829.24 320,829.24 320,829.24
Costos (Egresos) 142,662.27 180,000.00 180,000.00 180,000.00
VA Ingresos 797,854.83
VA Costos +Año 0 590,295.63
B/C Alternativa 2 1.35
Nota: Se halló el Valor Actual Neto del ahorro y del costo respectivamente.
Fuente: Elaboración propia.
67
Para ambos casos es mayor el resulta es mayor que 1, es decir que los ingresos son
superiores a los egresos; el valor de los beneficios es mayor que los costos; no obstante
es la alternativa 2 la que presenta ligeramente un cociente mayor: por cada unidad
monetaria invertida se tendrá un retorno de la inversión de S/. 0.35.
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida
Luego de realizar la evaluación del acápite anterior, se concluye que la
Alternativa 2: Tercerización de administración de expedientes de pago del
Archivo de Gestión en la Unidad de Tesorería es la más conveniente para la
entidad, ya que presenta un Valor Actual Neto más alto y también el ratio
Beneficio/Costo con mayor retorno, lo que significa un ahorro mayor económico
para la entidad.
Sin embargo, del análisis financiero las diferencias entre las alternativas
propuestas no son muy significativas, es el sistema de trabajo y recursos
garantizados por la alternativa 2, la que contribuirá en la mejora del flujo
documentario del proceso de pago
De tal manera que superaremos puntos débiles que presenta el flujo
documentario, en el proceso de pago de la Unidad de Tesorería:
- Mejorar técnicas de trabajo en lo que respecta a la administración de
documentos.
- Ahorro en tiempo y costo en la contratación de servicios de personal y
software especializado para el tratamiento de la documentación.
- El personal de la Unidad de Tesorería se enfoque en las actividades
propias de sus funciones.
Cabe precisar que, la tercerización de la Administración de Documentos como
SOLUCIÓN INTEGRAL está basada en cinco elementos fundamentales:
1. Proceso de trabajo especializado y Software “Sistema de Gestión.
Documental” propio de empresa contratada brindado en la solución.
2. Cuatro personas capacitadas y experimentadas en este trabajo.
3. Cuatro equipos de cómputo como terminales del personal experimentado.
68
4. Mobiliario y estantería diseñada para el archivo documentario.
5. PROVIAS NACIONAL participará en esta solución construyendo un área
techada para que se instale la empresa contratada. Esta área se llamará
Oficina de Archivo.
Resultados esperados
Esta implementación traerá la aplicación de buenas prácticas en administración y
gestión documental por una empresa especializada, que con su personal
capacitado y experimentado garantizarán un mejor tratamiento de la
documentación respectiva, a diferencia de las contrataciones pasadas y actuales
por parte de la entidad, que no ha dado buenos resultados.
Al respecto, Provias Nacional al contratar a la empresa tercerizadora solicitará
como requisito para su pago el cumplimiento de un mínimo del 70% mensual de
comprobantes de pago transferidos al Archivo Central, con relación a lo derivado a
Tesorería mensualmente. (actualmente sólo se transfiere el 36%)
Consecuentemente, este servicio contratado (tercerizado) originaría una reducción
del 50% en el pago de servicios arbitrales relacionados retrasos de pago por la
Unidad de Tesorería, con respecto al año anterior,
Tabla 18
Resultados esperados de la implementación
Fuente: Elaboración Propia.
Resultados esperados Logro
Implementación de buenas prácticas en administración y
gestión documental por una empresa especializada, que
con su personal capacitado y experimentado
garantizarán un mejor tratamiento de la documentación
respectiva.
100%
Reducir el pago de servicios arbitrales relacionados
retrasos de pago por la Unidad de Tesorería, con
respecto al primer año (2017).
50%
Aumentar las Transferencias mensuales de los
Comprobantes y sustentos al Archivo Central de la
Entidad
70%
69
Capítulo 5: Implementación de la propuesta
5.1 Implementación de la propuesta de solución
Al iniciar la implementación de la propuesta se deberá presentar ante la Oficina
de Organización y Procesos de la entidad, la propuesta del rediseño del flujo
documentario del proceso de pago, donde se incorporado el Archivo de Gestión
de la Unidad de Tesorería, el mismo que participará activamente en el proceso
de pago, cumpliendo las siguientes funciones:
• Revisar y organizar preliminarmente la documentación que ingresa y sale
de la Unidad de Tesorería; así como registrarlo en el sistema informático
de gestión documental, y ubicarlo en el archivo físico de gestión.
• Atender las solicitudes de préstamos y consultas de aquellos que
tienen la necesidad de revisar físicamente el expediente; además de llevar
el control de los mismos.
• Unificar los documentos de sustento de las liquidaciones con sus
respectivos Comprobantes de Pago.
• Acondicionar los documentos de sustento de las liquidaciones, retirando
los archivadores de palanca, pioners, folders; reduciéndolos a lo mínimo
posible.
• Revisar los expedientes de pago, a fin de constatar que estos se
encuentran completos.
• Preparar, foliar y ordenar los expedientes de forma ascendente.
• Transferir y registrar en el sistema informático, los expedientes al Archivo
Central de la Entidad, conforme al formulario de transferencias de
Comprobantes de pago al Archivo Central de la entidad, donde se detallará
la cantidad de anexos y sustentos que contiene cada expediente.
70
Figura 18. Flujograma Propuesto para el proceso de pago a proveedores de Tesorería.
Elaboración Propia
71
• Actividades 1 y 2, el Asistente de Tesorería recibirá y revisará de forma
íntegra y detallada la relación de liquidaciones de pago y sus respectivos
sustentos provenientes de Contabilidad, para luego separarlos e identificarlos
con el nro. de liquidación; en caso que contenga gran cantidad de sustentos lo
reportará al Archivo de Gestión de Tesorería para que custodiado y preparado
para la posterior transferencia.
• Actividades 3 al 10, no se modificarán por su importancia y conocimiento
especialista de los profesionales involucrados.
• Actividades 11, 12, 13 y 14, el Técnico en Tesorería II, recoge los
Comprobantes de pago y recibe las Cartas Ordenes, cheques y gestiona los
pagos de detracciones, IGV e impuestos en cheque o electrónicas y estampa el
sello de “Pagado”.
• Actividad 15, 16, 17 y 18, el responsable de la Administración del Archivo de
gestión recibirá, identificará y gestionará los expedientes de pago y
documentación sustentatoria para luego ser preparados y transferidos al
Archivo Central.
Luego de contar con la aprobación de la modificación del flujo documentario en el
proceso de paso, la cual se utilizará como sustento para solicitar ante la Oficina de
Administración la Construcción de una oficina de archivo y la contratación del servicio
de Administración de Documentos de Expedientes de Pago en la Unidad de Tesorería.
Posteriormente, la Administración requerirá a Logística la contratación de estos bienes
y servicios, regidas la Ley de Contrataciones del Estado N° 30225 y la Ley Anual de
Presupuesto y que por los montos anuales indicados en tabla 17, ambas
contrataciones se darían por Adjudicación Simplificada.
Adjudicación simplificada
Según la OSCE, para este año las contrataciones del Estado estipulan que para
adquirir bienes y servicios con un valor mayor a 8 UIT hasta menos de S/ 400 000 y en
el caso de Obras menos de S/ 1 800 000, siempre y cuando no sean servicios
individuales de consultoría, el procedimiento de selección se trataría de una
ADJUDICACIÓN SIMPLIFICADA.
72
Esta modalidad sigue las mismas reglas que el concurso público, pero tiene plazos
más cortos. Con el fin de simplificar el proceso se permite la presentación de ofertas
en actos privados. (Portal web del Organismo Supervisor de Contrataciones del
Estado).
Tabla 19
Contrataciones a realizar por la Entidad.
Año 0
S/. Año 1
S/. Inversión
anual Tipo de
Contratación 1
Construcción de la oficina de archivo. 112,662.27
menor a 400,000
Adjudicación simplificada
2
Contratación del servicio Tercerización en la Administración de expedientes de pago. 180,000.00
Fuente: Elaboración propia
No obstante, se precisa que todo el desarrollo de las contrataciones es
competencia del Logística, sin embargo, estaremos en coordinación directa para
que se cumpla con la publicación exacta de los Términos de referencia (TDR) que
elaborará la Unidad de Tesorería como interesado directo de la construcción de la
oficina de administración y servicio de administración de expedientes de pago.
A continuación, en la siguiente tabla 20 se describen las actividades que la Unidad
de Tesorería deberá realizar:
73
Tabla 20
Actividades para la construcción y ejecución del servicio de Tercerización de la de
Administración de Documentos de Expedientes de Pago en la Unidad de Tesorería.
Actividades Pasos a seguir
A. Construcción de la oficina
del Archivo de la Unidad de
Tesorería.
1. Elaborar los términos de referencia para la contratación del servicio
de implementación de la oficina, en base al diseño elaborado y que
se muestra en la Figura 19.
2. Aprobación de los términos de referencia por parte de la Oficina de
Administración.
3. Realizar el estudio de mercado por parte de la Unidad de Logística.
4. Contratación del servicio para la instalación de la oficina básica de
material de drywall en una losa ubicada cerca de los jardines del
MTC, colindante con el archivo periférico del Archivo Central, dicho
servicio debe incluir la dotación del material respectivo.
5. Seguimiento y control de la ejecución del servicio de instalación de la
oficina.
6. Brindar conformidad del servicio contratado para el pago respectivo.
B. Contratación del Servicio de
Administración de
Documentos de Expedientes
de Pago en la Unidad de
Tesorería.
1. Elaborar los términos de referencia para la contratación del servicio
de implementación de la oficina.
2. Aprobación de los términos de referencia por parte de la Oficina de
Administración.
3. Realizar el estudio de mercado por parte de la Unidad de Logística.
4. Contratación del servicio para la Administración de Documentos de
Expedientes de Pago en la Unidad de Tesorería, dicho servicio debe
incluir la dotación de todo el equipamiento y material necesario para
la correcta ejecución del servicio.
C. Instalación del equipamiento
y software requerido para el
Inicio del servicio.
1. Coordinación con el Área de Servicios Generales y Tecnologías de la
Información para la instalación de los requisitos (equipos y software).
2. Ejecución de la instalación de los requisitos.
3. Pruebas de funcionamiento y levantamiento de observaciones.
D. Capacitación al personal de
la Unidad de Tesorería del
nuevo flujo de documentos a
implementar y el software
provisto por el proveedor del
servicio.
1. Convocar al personal de la Unidad de Tesorería para la capacitación.
2. Preparar los ambientes para la capacitación.
3. Efectuar la capacitación del personal en el nuevo flujo y uso del
software que provee la empresa contratada para el seguimiento de la
documentación procesada.
E. Ejecución del Servicio de
Administración de
Documentos de Expedientes
de Pago en la Unidad de
Tesorería.
1. Seguimiento y control de forma mensual durante la ejecución del
servicio.
2. Brindar conformidad del servicio contratado de forma mensual, a fin
de que se efectúe el pago respectivo.
Elaboración propia.
74
En la siguiente figura 19, se muestra el diseño del área para una oficina de
archivo (12x10) que se construirá en una zona del jardín del Ministerio, donde se
recibirán los expedientes de pago y sustentos, luego de concluido el proceso de
pago, para luego ser trabajados por el personal destacado y transferidos de
forma adecuada y oportuna al Archivo Central.
Figura 19. Diseño Propuesto del área para Archivo de Gestión de Tesorería
Elaboración Propia
5.2 Cronograma
En la siguiente figura 20, se muestra el Cronograma propuesto para la ejecución
de la Alternativa N° 2. Construcción de una Oficina de archivo y tercerización de
la administración de expedientes de pago en el Archivo de Gestión de la Unidad
de Tesorería.
75
Figura 20.Cronograma propuesto para la ejecución de la Alternativa 2.
Elaboración Propia
Actividades Pasos a seguir MES
01
MES
02
MES
03
MES
04
MES
05
MES
06
MES
07
MES
08
MES
09
MES
10
MES
11
MES
12
MES
13
MES
14
MES
15
1. Elaborar los términos de referencia
para la contratación del servicio de
implementación de la oficina, en base al
diseño elaborado y que se muestra en la
Figura 14.
2. Aprobación de los términos de
referencia por parte de la Oficina de
Administración.
3. Realizar el estudio de mercado por
parte de la Unidad de Logística.
4. Contratación del servicio para la
instalación de la oficina básica de
material de drywall en una losa ubicada
cerca de los jardines del MTC,
colindante con el archivo periférico del
Archivo Central, dicho servicio debe
incluir la dotación del material
respectivo.
5. Seguimiento y control de la
ejecución del servicio de instalación de
la oficina.
6. Brindar conformidad del servicio
contratado para el pago respectivo.
1. Elaborar los términos de referencia
para la contratación del servicio de
implementación de la oficina.2. Aprobación de los términos de
referencia por parte de la Oficina de
Administración.
3. Realizar el estudio de mercado por
parte de la Unidad de Logística.
4.Contratación del servicio para la
Administración de Documentos de
Expedientes de Pago en la Unidad de
Tesorería, dicho servicio debe incluir la
dotación de todo el equipamiento y
material necesario para la correcta
ejecución del servicio.
1. Coordinación con el Área de
Servicios Generales y Tecnologías de la
Información para la instalación de los
2. Ejecución de la instalación de los
requisitos.
3. Pruebas de funcionamiento y
levantamiento de observaciones.
1. Convocar al personal de la Unidad
de Tesorería para la capacitación.
2. Preparar los ambientes para la
capacitación.
3. Efectuar la capacitación del personal
en el nuevo flujo y uso del software que
provee la empresa contratada para el
seguimiento de la documentación
procesada.
1. Seguimiento y control de forma
mensual durante la ejecución del
servicio.
2. Brindar conformidad del servicio
contratado de forma mensual, a fin de
que se efectúe el pago respectivo.
A. Construcción de la oficina
del Archivo de la Unidad de
Tesorería.
B. Contratación del Servicio de
Administración de Documentos
de Expedientes de Pago en la
Unidad de Tesorería.
C. Instalación del
equipamiento y software
requerido para el Inicio del
servicio.
D. Capacitación al personal de
la Unidad de Tesorería del nuevo
flujo de documentos a
implementar y el software
provisto por el proveedor del
servicio.
E. Ejecución del Servicio de
Administración de Documentos
de Expedientes de Pago en la
Unidad de Tesorería.
Tercerizar la Administración de Documentos de Expedientes de Pago en la Unidad de Tesorería
76
5.3 Presupuesto
La implementación de la Alternativa 2, que comprende la construcción de una
oficina de archivo para la Unidad de Tesorería, así como la contratación bajo la
modalidad de Adjudicación Simplificada para el servicio de Administración de
documentos, asciende a un monto total de S/. 682,662.27, por un periodo de tres
años, asignados anualmente de la siguiente manera:
Tabla 21
Inversión anual de alternativa 2
Año 0
S/. Año 1
S/. Año 2
S/. Año 3
S/.
1 Construcción de la oficina de archivo
112,662.27
2 Contratación del servicio de Tercerización de administración de expedientes de pago 30,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00
142,662.27 180,000.00 180,000.00 180,000.00
Elaboración Propia.
Cabe precisar que las inversiones anuales, antes de su ejecución deben ser
aprobadas previamente por la Oficina de Planeamiento y presupuesto de la
entidad. Además, se muestra que estos montos son mucho menores a los
gastos de servicios arbitrales, que actualmente superan el medio millón por cada
año, lo que se esperamos disminuir en los próximos años de implementada la
propuesta.
De esta forma, se estarían tomando medidas que contribuyen a la eficiencia y a
la reducción de gastos innecesarios para la Entidad.
77
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones
a) Lo propuesta de la mejora del flujo documentario está basado en aplicar
buenas prácticas en gestión documental, la cual es viable normativamente
y económicamente de archivo, donde se espera en primer año una
reducción del 50% de gasto de servicios arbitrales por incumplimiento del
plazo de pago, lo que significaría ahorro para la entidad, un mejor
desempeño del personal de la Unidad de Tesorería.
b) Se identificó que el área de Tesorería recibe un alto volumen de
expedientes de pago de proveedores de diversos megaproyectos que
originan un hacinamiento de documentación, lo que genera reclamos de
los proveedores por retraso de sus pagos y que la entidad asuma la
totalidad de los gastos arbitrales por demanda de pago de intereses y se
incumpla las transferencias oportunas de los expedientes de pago al
archivo central.
c) La causa principal que motiva esta demora del flujo documentario de
expedientes de pago es la falta de espacio y un sistema de trabajo
especializado en gestión documental y archivo.
d) La Unidad de Tesorería no cuenta con un archivo de gestión que ayudaría
a organizar y administrar los expedientes de pago y su documentación
sustentatoria (entregables).
6.2 Recomendaciones
a) Realizar seguimiento y monitoreo constante de la mejora del flujo
documentario que permita realizar ajustes periódicos.
b) Se recomienda para solucionar el hacinamiento de expedientes de pago y
su falta de organización documental, concretar un espacio para la
construcción del archivo de Tesorería, donde se custodiará, organizara y
preparará los expedientes para la transferencia oportuna al Archivo
Central, brindado una solución integral a la Unidad de Tesorería.
c) De acuerdo al análisis realizado se identificó que presenta una demora en
el flujo documentario del proceso de pago a proveedores en la Unidad de
Tesorería, por eso se recomienda coordinar con la Oficina de Organización
y Procesos el rediseño sincerado del flujo documentario del proceso de
pago, considerando el alto volumen que presentan los expedientes de
78
pago, lo que permitirá optimizar el proceso de pago y así cumplir con el
pago en el tiempo establecido. Además, la asignación de recursos para la
Unidad de Tesorería. (Espacio y personal).
d) Contratar una empresa especializada en administración de documentos
que nos proporcionaran una SOLUCIÓN INTEGRAL para la administración
de documentos en la Unidad de Tesorería.
Finalmente, presentamos un resumen de las recomendaciones relacionadas al problema
y objetivos a lograr, las mismas que nos ayudarán a priorizar las acciones que están en
concordancia con la alternativa elegida.
79
Tabla 22
Recomendaciones relacionadas Problema-Objetivo
Problema Objetivos Recomendación Alto flujo documentario en
Tesorería (cuello de botella), que la
organización de Provias Nacional
no ha contemplado.
Mejorar el flujo documentario de
Expedientes de pago en el proceso
de pago a proveedores en la Unidad
de Tesorería de Provias Nacional del
MTC.
Realizar seguimiento y
monitoreo constante de la
mejora del flujo documentario
que permita realizar ajustes
periódicos.
Demora en el proceso de pago, lo
que origina el malestar de los
proveedores y personal.
Analizar la situación actual del flujo
documentario en el proceso de pago
a proveedores en la Unidad de
Tesorería
Coordinar con la Oficina de
Organización y Procesos el
rediseño sincerado del flujo
documentario del proceso de
pago, considerando el alto
volumen que presentan los
expedientes de pago.
La recarga del volumen de
expedientes de pago.
Identificar las causas que generan la
demora del flujo documentario en el
proceso de pago a proveedores en
la Unidad de Tesorería.
Solucionar el hacinamiento de
expedientes de pago y su falta
de organización documental,
concretar un espacio para la
construcción del archivo de
Tesorería.
Proveedores exigen el pago de sus
intereses por retraso de pago y
Bajo desempeño laboral del
personal de Tesorería.
Plantear propuestas de solución que
permita optimizar el flujo
documentario del proceso de pago a
proveedores en la Unidad de
Tesorería.
Contratar una empresa
especializada en administración
de documentos que nos
proporcionaran una SOLUCIÓN
INTEGRAL para la
administración de documentos
en la Unidad de Tesorería.
80
Referencias
Bravard J.L. y Morgan, R. (2007). La externalización inteligente. Una guía para entender, planificar y aprovechar las relaciones de externalización. Ediciones Deusto.
Camarasa J. (2004) La Calidad en la Administración Pública. Revista (1-20) Recuperado de https://www.educarm.es/documents/246424/461838/revista8_02.pdf/867c87b3-0024-4846-81fa-e835ae7ecbc1
Casas de Barran, A. (2007) Gestión de Documentos del Sector Público, desde una perspectiva Archivística II, Recuperado de http://www.irmt.org/documents/educ_training/spanish/IRMT_Perspectiva_Archivistica_II.pdf
Cruz, J. (2011). Administración de documentos y archivos textos fundamentales. Madrid, España. Edita: Coordinadora de Asociaciones de Archiveros.
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (2013). Normas Legales en Diario Oficial El Peruano. 1. Perú
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Fórneas, J. (2008). Outsourcing: Saque el máximo partido de sus proveedores. España: Netbiblo, S. L.
Griffin, R. (2011) Administración del Cambio, (10°ed), México: Cengage Learning Editores S.A.
Guajardo, E. (2003). Calidad Total. En Administración de la Calidad Total. México: Pax México.
Instituto Uruguayo de Normas Técnicas-IUNIT (2009), Herramientas para la Mejora de la Calidad. Recuperado de https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-de-la-calidad-curso-unit.pdf
Morante, L.(2015) Modernización del archivo documental en el sector público. Revista Actualidad Gubernamental, 81, Informe Especial,1-4
Novelle, L. (2012) Archivos de Empresa. Nociones básicas sobre historia, contenido y gestión. Recuperado de http://eprints.rclis.org/17327/1/NOVELLE%20L%C3%93PEZ%20L.%20Archivos%20empresa.pdf
Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (2014), ¿Cuánto tiempo tardan las
entidades en efectuar el pago a proveedores? Medición de la Oficina de estudios económicos. Recuperado de http://portal.osce.gob.pe/osce/sites/default/files/Documentos/Publicacion/Estudios/2013/Estudio%20Duracion%20de%20Pago%202014_Vs%20FINAL%207.pdf
Ríos S. (2009) Gestión de Calidad y mejora continua en la Administración Pública, Revista Actualidad Gubernamental,11, Informe Especial,1-6
Prat, José María (1996), Benchmarking, un método para aprender de las mejores empresas, España: Ediciones Juan Granica
81
Secretaria de Gestión Pública – PCM: Guía de Simplificación Administrativa y Determinación de Costos de Procedimientos Administrativos y Servicios Prestados en Exclusividad. Recuperado de http://sgp.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2015/12/Guia_SAyCostos_GL.pdf
82
Anexos
Anexo 1: Manual de Organización y Funciones MOF
Funciones de Técnico de Tesorería II
Resolución Directoral N° 993-2012-MTC/20
83
84
Anexo 2: Carta de Auditoría que solicitan documentación de expedientes
de pago.
85
Anexo 3: Respuesta de Tesorería a Auditoría que solicitan documentación de
expedientes de pago.
86
Anexo 4: Plan de acción para la implementación de Recomendaciones del Informe de Auditoria -2017
87
Anexo 5: Entrevista a Especialista de Tesorería IV
Entrevista a la Sra. Marietta Vargas Giraud por el tema de mejorar el flujo
documentario en la Unidad de Tesorería
1. ¿Sra. Marieta identifica Ud. algún problema en el proceso de pago a
proveedores de la entidad?
Existe una demora adicional en los pagos a proveedores, debido a la falta
de espacio en nuestras oficinas y al personal de apoyo que a veces
contamos y otro tiempo ya no, soy consciente que ante la presión, no se
realiza un buen trabajo de revisión para el girado.
2. ¿Cuál cree que puede ser la solución para dicho problema?
La solución contratar una personal de apoyo fijo, que nos ayude a trasladar
documentos o filtrar los documentos que realmente se necesitan para el
proceso de giro.
3. ¿Cree Ud. que la creación de un archivo de gestión ayudaría en mejorar
dicho proceso?
La ventaja de un archivo transitorio es que el expediente es revisado por la
Unidad de Tesorería, lo que el mismo estaría debidamente documentado y
en caso de existir algún documento faltante se puede ubicar más
fácilmente.
4. ¿Cuál cree que podría ser el mejor indicador para refleje el estado del
proceso de pago a proveedores?.
El tiempo en que se realiza el pago, de acuerdo a los Términos de
Referencia deben efectuarse en un plazo de diez días, situación que no se
está cumpliendo.
5. ¿Cuál cree Ud. que es el impacto que tiene en la entidad el desempeño del
actual proceso?.
Las empresas, profesionales o técnicos contratados que nos da un
servicio, distraen su tiempo en: Hacerle seguimiento a su expediente para
poder cobrar y eso da mala imagen a nuestra unidad de Tesorería, porque
la gente desacredita nuestro trabajo.
88
6. Si tendría que elegir entre una solución contando con personal contratado
directamente o mediante una empresa, ¿Cuál elegiría?.
Debería ser personal CAS el que se encargue del Archivo, de este modo
tienen una responsabilidad directa y de no cumplir se ven expuestos a
sanciones, en el caso de los contratados muchas veces no le dan la
importancia de que el archivo de los documentos es proceso delicado, ya
que de no estar debidamente sustentado cada pago que realiza Provias
Nacional, somos responsables administrativa y legalmente.
Si tercerizar nos va a facilitar nuestro trabajo, se hacen responsables del
trabajo encomendado y es más beneficioso para la Provias Nacional, yo
apoyo esa propuesta.
Gracias Marietta, por tu tiempo.
89
Anexo 6: Consolidado de Llamadas telefónicas a Tesorería
HOJA DE REGISTRO
LLAMADAS TELEFÓNICAS A TESORERIA
MES DE MARZO 2018
Semana 1
Día Fecha Llamadas telefónicas
Recibidas Consulta Reclamo
Lunes 05-mar 15 5 10
Martes 06-mar 18 7 11
Miércoles 07-mar 22 5 17
Jueves 08-mar 17 8 9
Viernes 09-mar 10 4 6
82 29 53
Semana 2
Día Fecha Llamadas telefónicas
Recibidas Consulta Reclamo
Lunes 12-mar 13 5 8
Martes 13-mar 12 4 8
Miércoles 14-mar 16 9 7
Jueves 15-mar 12 7 5
Viernes 16-mar 16 4 12
69 29 40
Semana 3
Día Fecha Llamadas telefónicas
Recibidas Consulta Reclamo
Lunes 19-mar 10 5 5
Martes 20-mar 18 8 10
miércoles 21-mar 15 5 10
Jueves 22-mar 17 8 9
Viernes 23-mar 18 5 13
Semana 4
Día Fecha Llamadas telefónicas
Recibidas Consulta Reclamo
Lunes 26-mar 12 2 10
Martes 27-mar 17 7 10
miércoles 28-mar 13 6 7
Jueves 29-mar 18 8 10
Viernes 30-mar 15 4 11
75 27 48
90
Anexo 7: Relación de Entidades del Estado contratan servicio de administración, custodia de archivo (tercerización)
91
Anexo 8: Cotización de la construcción de un área para la Oficina de archivo de gestión
92
93
Anexo 10: Cotización de seguro complementario contra todo riesgo – SCTR
94
Anexo 11: Cotización de software de gestión documental
Oficina : JR. SUECIA NRO. 1220 - LIMA
e-mail: [email protected]
RUC: 10454392022
CLIENTE:
TRABAJO: Software de Gestión Documental Inteligente - “Smart Document Management”
DIRECCION:
Estimados:
Mediante la presente le hacemos llegar nuestra propuesta económica para los trabajos en mención:
P.U. P.T.
A.1 S/. 3,000.00
A.1.1 3,000.00
A.2 S/. 8,200.00
A.2.1 1,500.00
A.2.2 1,000.00
A.2.3 1,200.00
A.2.4 1,500.00
A.2.5 1,000.00
A.2.6 2,000.00
A.3 S/. 6,000.00
A.3.1 2,000.00
A.3.2 1,500.00
A.3.3 2,500.00
A.4 S/. 5,500.00
A.4.1 2,500.00
A.4.2 3,000.00
A.5 S/. 6,500.00
A.5.1 3,000.00
A.5.2 3,500.00
Subtotal S/. 29,200.00
IGV S/. 5,256.00
Total S/. 34,456.00
NOTA:
La validez del presupuesto es de 30 dias calendarios
No se consideran Vicios Ocultos
Tiempo de Ejecucion: 30días
FORMA DE PAGO
A tratar
Cuenta: BCP CTA. AHORRO SOLES 191 25880627 0 46, A NOMBRE DE GUEVARA RANILLA, JHON ARLINTON
CCI 0021 9112 5880 6270 4651
Modelado del Negocio
Modelo de Casos de Uso del Negocio y Modelo de Objetos del Negocio
Realización de los diagramas de secuencia
PRESUPUESTO 2018-2802
PROVIAS NACIONAL
DESCRIPCION
Implementación
JR. Zorritos N° 1203
13 de agosto de 2018
Realización del modelo de datos
ITEM
Análisis / Diseño
Realización de casos de uso
Definir misión de pruebas
Desarrollar el material de apoyo
Realización de los diagramas de clases
Estructurar el modelo de implementación
Planificar la integración
Validar estabilidad de componentes
Implementación
Planificar la implantación
Especificación de casos de uso
COSTOS
Implementar componentes
Realizar prototipos
Pruebas
95
Anexo 12: Cotización de Impresora
Anexo 13: Cotización de computadoras
96
Anexo 14: Cotización de Escritorios
Anexo 15: Cotización de Medios de transporte para documentación
97
Anexo 16: Cotización de Escalera de Aluminio
Anexo 17: Cotización de Mesas de trabajo
98
Anexo 18: Cotización de Capacitación de Gestión de Documentaria y Archivo: Escuela Nacional de Archivos.
It. Cursos Costo S/. Costo Total
S/. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 Curso Básico de Archivo 450.00 1,800.00 2 2
2 Curso Intermedio de Archivo 1,460.00 5,840.00 2 2
3 Curso Avanzado de Archivo 1,770.00 3,540.00 2
4 Archivo de Gestión 235.00 705.00 3
5 Organización Documental 250.00 750.00 3
6 Conservación Documental 235.00 705.00 3
7 Curso de Especialización: Gerencia en la Administración de Archivo 635.00 635.00 1
8 Capacitaciones a medida : archivo de valorizaciones y planos 1,500.00
Total 15,475.00
99
100
Anexo 19: Propuesta de tercerización de Administración de Documentos y Gestión
Documental
101
102
Anexo 20: Normativa para la Transferencia del Acervo Documentario en PVN
103
Anexo 21: Panel Fotográfico
Foto 1: Edificio de la Sede Central del Ministerio de Transportes realiza sus operaciones
en los Pisos N° 2-3-4-7
104
Foto 2
Foto 3
Foto 2 y 3: Sustentos de Liquidaciones de pago de valorizaciones, ubicados en
pasillos de las oficinas
105
Foto 4
Foto 5
Fotos 4 y 5: Acumulación de comprobantes de pago de proveedores y sustentos en un
espacio disponible del jardín (carpas provisionales)
106
Foto 6: Locadores que apoyan en la ordenación, foliación en condiciones no adecuadas.
Foto 7: Carpa provisional N° 01, en el jardín del MTC
107
Foto 8: Carpa provisional N° 02, en el jardín del MTC
Foto 9: Vista panorámica de documentación en condiciones no favorables
108
Foto 10: Expedientes de pago y sustentos cubiertos por plástico a falta de espacio en
carpas provisionales de Tesorería
109
Anexo 1: Tablas
Tabla 1 Relación de personal de la Unidad de Tesorería .................................................14
Tabla 2 Análisis de la Atención de Girado de Expedientes de pago en la Unidad de
Tesorería de Jul 2017 a Feb 2018. ..................................................................................20
Tabla 3 Análisis de llamadas telefónicas a la Unidad de Tesorería ..................................22
Tabla 4 Datos para análisis de Pareto. ............................................................................29
Tabla 5 Identificación de soluciones propuestas para cada una de las causas del
problema identificadas .....................................................................................................50
Tabla 6 Planificación de Personal a contratar para archivo de Tesorería. ........................52
Tabla 7 Costos de la Implementación de un archivo de Gestión en la unidad de Tesorería
........................................................................................................................................54
Tabla 8 Costo Mensual de las Operaciones del archivo de Gestión en la Unidad de
Tesorería .........................................................................................................................55
Tabla 9 Costo Anual de las Operaciones del archivo de Gestión en la unidad de Tesorería
........................................................................................................................................56
Tabla 10 Evaluación de costos Construcción de Oficina para archivo y de Tercerización
de la administración de documentos de expedientes de pago. ........................................60
Tabla 11 Inversión para cada alternativa para un periodo de tres años. ..........................61
Tabla 12 Determinación del ahorro de gasto arbitral para los próximos 3 años. ..............62
Tabla 13 Detalle de egresos para la alternativa 1 ............................................................63
Tabla 14 Detalle de egresos para operaciones. ...............................................................63
Tabla 15 Detalle de egresos para operaciones. ...............................................................64
Tabla 16 Comparación de las VAN para cada una de las alternativas .............................65
Tabla 17 Comparación de la relación Beneficio/Costo para cada una de las alternativas
........................................................................................................................................66
Tabla 18 Resultados esperados de la implementación ....................................................68
Tabla 19 Contrataciones a realizar por la Entidad. ...........................................................72
Tabla 20 Actividades para la construcción y ejecución del servicio de Tercerización de la
de Administración de Documentos de Expedientes de Pago en la Unidad de Tesorería. 73
Tabla 21 Inversión anual de alternativa 2 ........................................................................76
Tabla 22 Recomendaciones relacionadas Problema-Objetivo .........................................79
110
Anexo 2 : Figuras
Figura 1. Plano de ubicación de Provias Nacional-MTC .................................................... 4
Figura 2. Metas Programadas 2018 .................................................................................. 7
Figura 3. Organigrama de Provias Nacional. ..................................................................... 8
Figura 4. Organigrama de Oficina de Administración de Provias Nacional. ....................... 9
Figura 5. Circuito de actividades realizadas en los procesos de ejecución contractual y del
gasto. Cuanto demoran en pagar las entidades. ............................................................. 13
Figura 6. Flujograma actual del proceso de pago a proveedores. ................................... 15
Figura 7. Análisis de Expedientes de Pago Pendientes de atención en la Unidad de
Tesorería. Fuente: Sistema de Tramite Documentario y SIGANET de Provias Nacional.
Cálculos y Elaboración Propia. ........................................................................................ 21
Figura 8. Gasto anual de servicios arbitrales 2016, 2017 y 2018 (Mayo). ........................ 23
Figura 9. Tendencia de Pago de Transferencia de C/pagos Tesoreria al Archivo Central -
Jul.2017-Feb2018. Fuente: Memorandos de Tesorería al Archivo Central. Cálculos y
Elaboración Propia. ........................................................................................................ 25
Figura 10. Porcentaje de Transferencia Mensual de Comprobantes de pago y Sustentos
Tesorería- Archivo Central. Fuente: Memorandos de Tesorería al Archivo Central.
Cálculos y Elaboración Propia ......................................................................................... 26
Figura 11. Diagrama de causa – efecto de Ishikawa (Espina de pescado) ...................... 28
Figura 12. Diagrama de Pareto. ...................................................................................... 30
Figura 13. Cadena de Valor - Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al
2021. Fuente: Secretaria de la Presidencia del Consejo de Ministros. ............................ 34
Figura 14. Fases del Benchmarking. Fuente: Herramientas para la Mejora de la Calidad –
Instituto Uruguayo Normas Técnicas 2009. ..................................................................... 37
Figura 15. Pilares de Gestión del Cambio- Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública al 2021.Fuente: Secretaria de la Presidencia del Consejo de Ministros . 39
Figura 16. Pasos en el proceso de cambio ...................................................................... 47
Figura 17. Proceso de Tercerización Propuesta para la Unidad de Tesorería ................. 58
Figura 18. Flujograma Propuesto para el proceso de pago a proveedores de Tesorería. 70
Figura 19. Diseño Propuesto del área para Archivo de Gestión de Tesorería ................. 74
Figura 20.Cronograma propuesto para la ejecución de la Alternativa 2. .......................... 75
