La verdadera utilidad del feedback - Miguel Antezana
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23 EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 9 DE NOVIEMBRE DE 2009 Gerencia Miguel Antezana [email protected] E n una ocasión ante- rior destacamos la comunicación como la actividad humana por naturaleza, ya que es la que mejor realiza el hombre desde que nace. Asimismo, mencionamos la retroalimentación -o feedback- como la base del proceso me- diante el cual las personas ad- quieren, comparten y generan conocimientos. Hemos notado que con fre- cuencia el feedback no pasa de ser una noción, no solamente a nivel de los estudiantes univer- sitarios, sino inclusive entre los profesionales que trabajan la gerencia y el área comunicacio- nal. Conceptualmente, es un re- torno, es una respuesta a través de la cual se recaban informa- ciones, comentarios, sugeren- cias, luego de haberse emitido un mensaje o tras haber realiza- do una acción. Esto en términos generales y desde el punto de vista de la ad- ministración, pues el feedback es un término utilizado en otros campos como la cibernética, la mecánica, la ingeniería electró- nica, entre otros. Origen Quien utilizara por primera vez el término -con la connotación comunicacional-gerencial a la que nos referimos- fue Norbert Wiener, matemático estadouni- dense que es considerado el pa- dre de la cibernética. En 1948 publica su libro Ci- bernética o el control y comuni- cación en animales y máquinas y acuña el feedback desde una vi- sión cibernética. Wiener trabajó durante la Se- gunda Guerra Mundial para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en un proyecto que te- nía como objetivo guiar a la arti- llería antiaérea de forma auto- mática mediante el empleo de un radar. Específicamente, la tarea de Wiener era predecir la trayecto- ria de los bombarderos y con ella orientar adecuadamente los disparos de las baterías, me- diante correcciones que se ba- sarían en las diferencias exis- tentes entre la trayectoria pre- vista y la real. Como resultado de los descu- brimientos realizados en este proyecto, Wiener aporta a la cien- cia el concepto de feedback o re- troalimentación, así como de cantidad de información. De esta manera, el matemático se convierte en precursor de la “Teoría de la Comunicación” y es mencionado también por sus aportes a la psicología cognitiva. La verdadera utilidad del “feedback” La crítica es un buen punto de partida para la retroalimentación. En el ámbito empresarial hablar de “lo malo” es más útil que regodearse en lo bueno Visión limitada Cuando se habla de temas de admi- nistración, gerencia y comunica- ción, la palabra feedback suele ser utilizada amplia y constantemente; sin embargo, la idea de lo que englo- ba es sumamente limitada y le quita el valor y provecho que implica el proceso de retroalimentación. Recordemos que la comunica- ción es un proceso bidireccional y hasta multidireccional que permi- te el enriquecimiento de todos los involucrados, pues ubica los men- sajes transmitidos en un paso in- termedio y previo a un resultado final mejorado, consensuado y aceptado por los participantes. El feedback no culmina al recibir una respuesta de la otra parte (re- ceptor del mensaje), sino que ape- nas se está iniciando el proceso re- troalimentador. El feedback no culmina al recibir una respuesta por parte del receptor del mensaje La retroalimentación se completa luego del aprovechamiento real de la data recibida completa luego del aprovecha- miento real de la data recibida. Veamos un ejemplo aplicado al campo empresarial. Un supervisor, jefe de área, tie- ne por costumbre reunirse con el personal a su cargo todos los lunes a primera hora en largas sesiones de “planificación y revisión” de lo hecho en la semana. Uno a uno, los miembros del área comparten detalles de las la- bores realizadas, solamente inte- rrumpidos por la solicitud de acla- ratoria y preguntas del jefe. Finalmente, el supervisor esta- blece las prioridades en las tareas de la semana por comenzar, y se siente sumamente satisfecho pues cree que trabaja coordinada- mente con su equipo. La situación descrita puede re- sultar conocida y es un típico caso de mala gerencia, ya que se pierde tiempo valioso en un proceso que no posibilitará mejores resulta- dos futuros. El que los miembros de un equi- po “rindan cuentas” de su trabajo semanalmente, solo podrá gene- rar que se preocupen por hacer “algo más” y así exponerlo en la próxima reunión, limitándose a recibir órdenes del jefe sin dar su aporte personal. En síntesis, se comportan como unos robots. Con la mitad del tiempo consu- mido, si los miembros del área ex- ponen las situaciones que les im- piden realizar sus labores ade- cuadamente u opinan sobre los procesos que son perfectibles pa- ra tener mejores resultados, y –lo más importante- el supervisor to- ma en consideración todas y cada una de las informaciones recibi- das, y las aplica, es en esas cir- cunstancias que hay un proceso de retroalimentación, solo así se da el feedback. La próxima vez que se reúna con su personal, no se quiten fuerzas, retroaliméntense. Director en Venezuela, Grupo Dircom Enfoque adecuado Si del emisor sale un mensaje, y el receptor lo recibe y emite una res- puesta, no podemos afirmar que hubo feedback. Dicha respuesta tiene que procesarse y utilizarse para corregir, perfeccionar y con- solidar la acción que impulsó la generación del mensaje. Sin la utilización de la respuesta, no hay feedback; la retroalimentación se
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23EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 9 DE NOVIEMBRE DE 2009 Gerencia
Miguel [email protected]
En una ocasión ante-rior destacamos lacomunicación comola actividad humanapor naturaleza, ya
que es la que mejor realiza elhombre desde que nace.
Asimismo, mencionamos laretroalimentación -o feedback-como la base del proceso me-diante el cual las personas ad-quieren, comparten y generanconocimientos.
Hemos notado que con fre-cuencia el feedback no pasa deser una noción, no solamente anivel de los estudiantes univer-sitarios, sino inclusive entre losprofesionales que trabajan lagerencia y el área comunicacio-nal. Conceptualmente, es un re-torno, es una respuesta a travésde la cual se recaban informa-ciones, comentarios, sugeren-cias, luego de haberse emitidoun mensaje o tras haber realiza-do una acción.
Esto en términos generales ydesde el punto de vista de la ad-ministración, pues el feedbackes un término utilizado en otroscampos como la cibernética, lamecánica, la ingeniería electró-nica, entre otros.
OrigenQuien utilizara por primera vezel término -con la connotacióncomunicacional-gerencial a laque nos referimos- fue NorbertWiener, matemático estadouni-dense que es considerado el pa-dre de la cibernética.
En 1948 publica su libro Ci-bernética o el control y comuni-cación en animales y máquinas yacuña el feedback desde una vi-sión cibernética.
Wiener trabajó durante la Se-gunda Guerra Mundial para lasFuerzas Armadas de los EstadosUnidos en un proyecto que te-nía como objetivo guiar a la arti-
llería antiaérea de forma auto-mática mediante el empleo deun radar.
Específicamente, la tarea deWiener era predecir la trayecto-ria de los bombarderos y conella orientar adecuadamentelos disparos de las baterías, me-diante correcciones que se ba-sarían en las diferencias exis-tentes entre la trayectoria pre-vista y la real.
Como resultado de los descu-brimientos realizados en esteproyecto, Wiener aporta a la cien-cia el concepto de feedback o re-troalimentación, así como decantidad de información.
De esta manera, el matemáticose convierte en precursor de la“Teoría de la Comunicación” y esmencionado también por susaportes a la psicología cognitiva.
La verdadera utilidaddel “feedback”
La crítica es un buen punto de partida parala retroalimentación. En el ámbito empresarial hablar
de “lo malo” es más útil que regodearse en lo bueno
Visión limitadaCuando se habla de temas de admi-nistración, gerencia y comunica-ción, la palabra feedback suele serutilizada amplia y constantemente;sin embargo, la idea de lo que englo-ba es sumamente limitada y le quitael valor y provecho que implica elproceso de retroalimentación.
Recordemos que la comunica-ción es un proceso bidireccional yhasta multidireccional que permi-te el enriquecimiento de todos losinvolucrados, pues ubica los men-sajes transmitidos en un paso in-termedio y previo a un resultadofinal mejorado, consensuado yaceptado por los participantes.
Elfeedbacknoculminaalrecibiruna respuesta de la otra parte (re-ceptor del mensaje), sino que ape-nas se está iniciando el proceso re-troalimentador.
El feedback no culmina alrecibir una respuesta por
parte del receptordel mensaje
La retroalimentación secompleta luego del
aprovechamiento real dela data recibida
completa luego del aprovecha-miento real de la data recibida.Veamos un ejemplo aplicado alcampo empresarial.
Un supervisor, jefe de área, tie-ne por costumbre reunirse con elpersonal a su cargo todos los lunesa primera hora en largas sesionesde “planificación y revisión” de lohecho en la semana.
Uno a uno, los miembros delárea comparten detalles de las la-bores realizadas, solamente inte-rrumpidos por la solicitud de acla-ratoria y preguntas del jefe.
Finalmente, el supervisor esta-blece las prioridades en las tareasde la semana por comenzar, y sesiente sumamente satisfechopues cree que trabaja coordinada-mente con su equipo.
La situación descrita puede re-sultar conocida y es un típico casode mala gerencia, ya que se pierdetiempo valioso en un proceso queno posibilitará mejores resulta-dos futuros.
El que los miembros de un equi-po “rindan cuentas” de su trabajosemanalmente, solo podrá gene-rar que se preocupen por hacer“algo más” y así exponerlo en lapróxima reunión, limitándose arecibir órdenes del jefe sin dar suaporte personal. En síntesis, secomportan como unos robots.
Con la mitad del tiempo consu-mido, si los miembros del área ex-ponen las situaciones que les im-piden realizar sus labores ade-cuadamente u opinan sobre losprocesos que son perfectibles pa-ra tener mejores resultados, y –lomás importante- el supervisor to-ma en consideración todas y cadauna de las informaciones recibi-das, y las aplica, es en esas cir-cunstancias que hay un procesode retroalimentación, solo así seda el feedback.
La próxima vez que se reúnacon su personal, no se quitenfuerzas, retroaliméntense.
Director en Venezuela,Grupo Dircom
Enfoque adecuadoSi del emisor sale un mensaje, y elreceptor lo recibe y emite una res-puesta, no podemos afirmar quehubo feedback. Dicha respuestatiene que procesarse y utilizarsepara corregir, perfeccionar y con-solidar la acción que impulsó lageneración del mensaje. Sin lautilización de la respuesta, no hayfeedback; la retroalimentación se
