La Organización focalizada en la Estrategia

• ¿Cómo Implementar el Balanced Scorecard?

Integrantes: Zulay Monteros Andrés Buele Lorena Marquez Juan Carlos Escalante

Creación de la organización focalizada en la estrategia

PRINCIPIOS

1. Traducir la estrategia a términos operativos 2. Alinear la organización con la estrategia

3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo 5. Movilizar el liderazgo para llegar al cambio

Creación de la organización focalizada en la estrategia

1. Traducir la estrategia a términos operativos 2. Alinear la organización con la estrategia

3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo 5. Movilizar el liderazgo para llegar al cambio

La transformación de Mobil en una organización focalizada en la estrategia

• Financiera. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista

• Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente

• Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

• Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

Perspectivas diferentes que se recogen en el Balanced Scorecard

Elementos de una estrategia de nivel global:

• Temas globales: Valores. Creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas la UENs.

• Rol global: acciones ordenadas a nivel empresarial que crean sinergias al nivel de UEN, compartir tecnologías comunes, o proporcionar un proceso empresarial central.

La Creación de mapas estratégicos

MAPA ESTRATEGICO

• Los mapas estratégicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias en forma coherente integrada y sistemática superando a los indicadores financieros retratando claramente los procesos creadores de valor y los papeles críticos de los activos intangibles.

SEGUNDA PARTE

7 CREANDO SINERGIA A TRAVES DE SERVICIOS COMPARTIDOS

• Modelo de Socio estratégico.- modelo en el cual la unidad de servicios compartidos son socios de los proceso del negocio. Y solo las unidades de negocio presentan las estrategias y prioridades.

• Modelo negocio en un negocio.- en donde la unidad de servicios compartidos debe verse a sí misma como un negocio dentro de otro y las unidades de negocio como sus clientes.

8. CREANDO CONCIENCIA ESTRATEGICA

Se debe crear expectativa en los empleados de la organización y para llegar a realizar el lanzamiento se deberá seguir los siguientes puntos:

1. Desarrollar mecanismos para que las estrategias sean comprendidas por todos.

2. Desarrollar planes de acción que respalden la estrategia de la organización.

3. Enseñar y capacitar al personal, el uso del BS y el sistema de medición del mismo.

4. Proporcionar retroalimentación de la ejecución de las estrategias por medio del BS.

9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES

Pongamos atención a lo siguiente: •Sólo el 51% de los altos directivos de los Estados Unidos (e incluso

menos, 31 % en el Reino Unido) tenían unidas sus metas personales

con la estrategia. •Sólo el 21 % de los directivos medios de los Estados Unidos y sólo

el 10% en el Reino Unido tenían unidas sus metas personales con la

estrategia. •Sólo el 7% de los empleados base de los Estados Unidos y un 3%

en el Reino Unido tenían unidas sus metas personales con la

estrategia.

9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES: Mètodos

• El enfoque Super Bowl

• Alineación con iniciativas estratégicas

• Integración con planeación y procesos de calidad existente

• Integración con procesos de recursos humanos

• Cuadros de mando integral personales

9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES: Mètodos

El enfoque Super Bowl

Simulamos una cancha de futbol en una sala, a puntuación se basarían en cinco indicadores clave extraídos de los indicadores financieros, de cliente y de proceso interno del BSCA de NE & D.

• Volumen de gasolina

• Rentabilidad del capital empleado

• Queja del cliente

• Puntuación del comprador misterioso

• Compromiso con los comerciantes

9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES: Mètodos

El enfoque Super Bowl

Con el enfoque de Super Bowl, el grupo de máximo responsables elige los indicadores a mejorar. Va de arriba abajo, asumiendo que el equipo ejecutivo posee más información sobre los elementos más vitales de la estrategia de la unidad.

Alineación con iniciativas estratégicas

DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES DE LA CIUDAD DE CHARLOTTE: ENLAZANDO

PROGRAMAS CON OBJETIVOS E INDICADORES

OBJETIVOS MES 1 MES 2

INDICADORES DEL DTCH 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

C-1 Mantener el sistema de

transporte X a. Calles de gran calidad

X X X X X X X b. Tiempo de reparación

c. Velocidad de transporte

C-2 Operar el sistema de

transporte X X

a. Tiempo de viaje fuera adentro de la

ciudad

X X X b. Seguridad

X c. Autobuses puntuales

C-3 Desarrollar el sistema de

transportes x a. Movilidad básica

x x x b. Programas introducidos

C-4 Determinar el sistema

operativo X X X a. Evolución en lo planificado

C-5 Mejorar la calidad del servicio X X X X X X X a. Grado de Respuesta

El equipo del DTCh desarrolló un entorno de informes para los programas de gran impacto que incluían:

• Los objetivos e indicadores del BSC afectados por el programa

• Las medidas a seguir necesarias para implementar el programa

• Los resultados deseados del programa

• Los directivos responsables

• Los factores clave

• Los indicadores de los resultados específicos del programa

Integración con planeación y procesos de calidad existente

El grupo de calidad estableció los siguientes parámetros para facilitar el proceso:

• Alta dirección formada en los principios de Gestión de la Calidad Total

• Objetivos del punto de llegada a nivel global de la empresa

• Plan de negocio del BSC para cada región y distrito para alcanzar los objetivos del punto de llegada

• Despliegue a través de un proceso de mejora de la calidad (PMC) en cada unidad de negocio, y revisiones de la actuación de calidad (RAC) para cada empleado.

Integración con planeación y procesos de calidad existente

Los indicadores PDL seleccionados por el máximo equipo directivo,

eran índices de:

1.Satisfacción del cliente

2.Relaciones con el empleado

3.Posición competitiva

4.Tiempo de transporte

FINANCIERA CLIENTE

Índice de costo / volumen /

utilidades

Índice de utilidades

Índice de reclamaciones

Índice de inquietud

Integridad de los datos

INTERNA PERSONAL

Tarjeta de informe de

calidad

Tarjeta de informe de las

operaciones

Reducción de

reclamaciones

Retención de empleados

Índice de relaciones del

empleador

Integración con procesos de recursos humanos

Winterthur creó un modelo de resultados para enlazar la estrategia a través de ocho cuestiones:

• Reducir los costos

• Gestionar las quejas

• Especializar las fuerzas de venta

• Promocionar el valor de la red

• Ser selectiva al conceder seguros

• Instaurar la venta de soluciones basadas en equipos

• Desarrollar productos de transferencia de riesgo alternativo (TRA)

• Gestionar el riesgo de cartera y global.

Integración con procesos de recursos humanos

La estructura desarrolló un conjunto de familias específicas de trabajos. Para cada familia, el grupo de recursos humanos definió responsabilidades, habilidades y conocimientos, indicadores de los resultados y competencias de comportamiento. Las competencias e indicadores de los resultados definieron el tipo de personas que la empresa quería y cómo contribuirían específicamente a la estrategia de la empresa.

Balanced Scorecards personales

• Objetivos de la Empresa

• Objetivos unidades

– Objetivos personales

Cuadros de mando integral personales

10. COMPENSACIÓN ALINEADA

• Un estudio realizado por Mercer Consulting Group, INc., sobre las placas de incentivos de 214 empresas reveló que el 88% de las empresas que respondieron consideraban eficaz la conexión entre los indicadores del BSC y los sistemas de incentivos.

10. COMPENSACIÓN ALINEADA

ORGANIZACIÓN

CADUCA

ORGANIZACIÓN

NUEVA, ORIENTADA

AL CLIENTE

Funcional Orientada a procesos

Toma de decisiones en

la cima

Toma de decisiones

descentralizada

Burocrática Flexible

Mide tareas y

actividades

Mide resultados

Pocos incentivos

variables

Incentivos según

resultados

10. COMPENSACIÓN ALINEADA

Diseño e implementación de la retribución eficaz

Algunas empresas todavía no han implementado esta conexión del BSC

con incentivos, pero el motivo siempre es la falta de preparación, no la

oposición a la idea.

Existen muchas cuestiones al unir la retribución con el BSC:

1.Velocidad de implementación

2.Indicadores objetivos frente a indicadores subjetivos

3.Número de indicadores (cantidad concisa)

4.Equipo frente a individuo (Sistema de retribución individual y grupal)

5.Frecuencia de actualización (la actualización depende de cómo

evolucionen los productos de la empresa y su entorno

11. PLANEANDO Y ELABORANDO PRESUPUESTOS

• El 20% de las organizaciones necesitan más de seis semanas para preparar un presupuesto y muchos presupuestos no están finalizados al inicio del año fiscal, y que

• El 78% de las empresas no cambian sus presupuestos durante el año. El mundo puede cambiar, pero no sus presupuestos.

12 Retroalimentación y Aprendizaje

• Puntos relevantes:

– De la táctica a la estrategia: agenda de reuniones de gestión en

cuestiones (4 vinculadas al BS) estratégicas con el fin del

trabajo en equipo y aprendizaje.

– Procesos comunes para poner a prueba y utilizar la estrategia:

Métodos analíticos , Examinar el impacto de los

acontecimientos, Identificar y respaldar las estrategias

emergentes

12. Retroalimentación y Aprendizaje

• Estructura y frecuencia de reuniones: La esencia de enfoque utilizado en las organizaciones basados en la estrategia “convocar a reuniones sobre temas que realmente importen y asiste” (es decir preparado para aprender).

• Utilizando sistemas de retroalimentación para cambiar la cultura: Los sistemas son herramientas que proporciona la estructura alrededor de la cual trabaja la reunión de directores.

12. Retroalimentación y Aprendizaje

• En cuanto a tecnología respecta se deben vencer barreras intrínsecas que la acompañan tales como:

• Quienes pueden acceder y utilizar el sistema.- el sistema debe ser abierto para potenciar a los empleados en cuanto darles información necesaria.

• Como deberían comunicarse los resultados.- Sistema de gestión estratégica con debe ser de control sino de comunicación.

• Crea competencia o cooperación.- el informe abierto rompe barreras del egoísmo y limitaciones.

• Es una mejora del sistema de informes actual?.- Los sistemas producen menos informes y dedican mucho menos recursos a reunir para explicar los datos.

13. LIDERAZGO Y MOVILIZACION

• El proceso de instaurar el Balanced Scorecard se inicia cuando un líder crea el sentido de necesidad del cambio, ya sea porque tiene una compañía a punto de la bancarrota o porque crea un nuevo futuro con objetivos exigentes según su propia historia

LIDERAZGO Y MOVILIZACION

HUEVOS CON JAMON?

LA GALLINA PONE LOS HUEVOS

EL CERDO PONE……

INVOLUCRAMIENTO

Mandos de Control (Sistemas sobre los cuales se basa la Estrategia).

• Sistema de Creencias..

• Sistema de Control Interno.

• Sistemas de diagnostico

• Sistema de límites. Sistema Interactivo.

14 COMO EVITAR LOS PRINCIPALES OBSTACULOS EN LA IMPLEMENTACION.

• Se identifican tres clases de problemas que inhiben la creación de una organización basada en la Estrategia:

• Cuestiones de Transición. La implementación, no sobrevivió al cambio de equipo directivo

• Fracaso de Diseño. Cuando los cuadros de Mando Integral incluyen uno o dos indicadores por perspectiva y no consigue lograr un equilibrio entre los resultados que se intenta alcanzar y los inductores de actuación de dichos resultados (lo optimo seria entre 20 o 30).

• Fracaso de proceso. siete tipo de fracasos

Fracaso de proceso

siete tipo de fracasos de implementación detectados: • Falta de compromiso por parte de la alta dirección. • Pocos empleados implicados • Mantener el Balanced Scorecard en la cima • Procesos de desarrollo demasiado largo; el Balanced Scorecard como

un proyecto de medida única ( no como un proceso de aprendizaje continuo).

• Tratar al Balanced Scorecard como un proyecto de sistemas ( plataformas de información inmensas infrautilizadas)

• Contratar consultores sin experiencia • Introducir el Balanced Scorecard solo para los incentivos económicos.

COMO EVITAMOS….

• Traducir la estrategia a términos operacionales

• Alinear la organización con la estrategia

• Hacer de la estrategia el trabajo diario de todos

• Hacer de la estrategia un proceso continuo

• Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.