La dirección de profesionales en un

entorno cambiante Dr.Modesto Martínez Pillado1

Guión: Lectura introductoria: El Principito (re-visión)

1. Las habilidades básicas para realizar gestión clínica: Generar confianza y comunicar

2. Análisis de problemas para tomar decisiones

- El entorno: Profesionalismo, gestión clínica e implicación

- Autorganizarse- Autoconocerse para organizar a los demás

- El enfoque y despliegue en la toma de decisiones

3. La necesidad de una visión innovadora

4. La nueva forma de dirigir a profesionales. 15 reglas imprescindibles

Casos:

- ¿A qué saben los sapos?

- La brigada Pomorska

- Myfootballclub

- Una forma distinta de afrontar un reto

Ideas fuerza:

1. Idea fuerza 1: Nada de lo que le ocurre al paciente me puede

ser ajeno

La frase: “No se admiten víctimas, siempre se puede elegir”. (Univ.

Berkeley)

2. Idea-fuerza 2: Solo escuchando se puede mejorar

La frase: Escuchar no es una destreza, es una disciplina. Cualquiera puede hacerlo...

Solo se necesita estar callado” (Peter Drucker)

3. Idea fuerza 3:Los incentivos están perfectamente diseñados…para que nada

cambie

La frase: La confianza no se pide, se merece

4. Idea fuerza-4: O cambiamos o nos cambian

La frase:“Sabemos lo que somos, pero no lo que podemos llegar a ser”

(Shakespeare, 1601)

1 Modesto Martínez Pillado: Doctor en Medicina, Medicina familiar y comunitaria.(modefi@arrakis.es)

Vs:15_10_2014

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EL PRINCIPITO (Modificado de Arista Walochik)

Para el Principito, su asteroide b612, lo esencial solo se ve con el corazón. En la visita al

planeta del Rey, donde solo hay reyes y plebeyos, le lleva a preguntarse si hay

personas que se sientan tan reyes que solo ven plebeyos a su alrededor. También

permite barruntar la utilidad del sentido común para ser razonables.

Cuando el Rey, le nombra ministro de justicia, pero sin grey a la que juzgar, permite

razonar que difícil es juzgarse a uno mismo.

El planeta del vanidoso se comenta por si mismo; personas que consideran a los

demás aclamadores, y no contradictores, solo escuchan su propio eco, porque los

demás son cajas de resonancias de sus propios acciones, e incluso, de sus

pensamientos.

El episodio del hombre de negocios que cuenta estrellas ilustra a alguien que mide

qué rico es y quiere saber si necesita más estrellas para ser aún más rico. Lástima que

no todos los que quieren comprar estrellas, no se consideren solamente hombres de

negocios sino que hacen el motor de su vida, tener estrellas, tener más, tener de todo,

cuanto antes y a la vez.

El Farolero, lo tiene claro “las órdenes son las órdenes”, no hay que poner en solfa lo

que toca hacer porque es lo que hay que hacer. Y si es así, por algo será, porque

además, lleva mucho tiempo así, y es justamente, ese tiempo su principal su

justificación.

Hay que respetar sus propuestas, difíciles de entender, pero que justamente por su

oposición a otras, permiten comprender su distancia. Como dice el Principito “hay

personas que no comprenden nada por sí solas y es cansado darles siempre

explicaciones”. Para esas personas mayores, el Principito recomienda la paciencia

tolerancia y el respeto

Hay que saber disfrutar, incluso del paso del tiempo, incluso del propio tiempo que

invertimos en hacer las cosas. En cambio, el Mercader del agua vendía píldoras para

no tener sed para no perder el tiempo dedicado a beber. Nada mejor que tener

tiempo, incluso, el de beber, porque algo hay que hacer. Ese tiempo y esa actitud es

la que nos permiten, siguiendo al Principito, disfrutar de la mariposa tras su paso por su

etapa de oruga, o que permiten contemplar y tocar una flor, tras evitar las espinas que

rodean su tallo, para mirarlas y aspirar su aroma.

El Principito, encuentra en lo malo, algo positivo, descubrirlo es como el oasis en el

desierto, donde se encuentra lo que no se espera y precisamente por ello, causa una

inmensa alegría. Mil mejoras de mil, y no alcanzar la máxima mejora, lleva a una

humildad que los pequeños logros, piedra a piedra, que logran avances. Por ello,

mejor varias etapas cortas, donde se aprendan de los fallos propios y ajenos, que un

gran proyecto que nos lleve a la posteridad.

Para el Principito, el corazón es lo que hay que observar que aunque invisible domina

a todo lo demás.

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“No te asuste naufragar, que el tesoro que buscamos, no está en el seno del puerto,

sino en el fondo del mar” (León Felipe, poeta)

No existe una forma perfecta de gestionar. En realidad, no se ha evidenciado una

correlación entre gestión y resultados en los pacientes aunque hay intentos de evaluar

intervenciones sumamente complejas. En 1986, Clinical Governance fue un programa

del NHS con el objetivo de garantizar la mejora de la calidad. Se planteó “desde arriba

hacia abajo”, tras una reflexión estratégica (¿a dónde vamos?). Ambiciosos, aunque

no se pude decir que hayan conseguido todos sus objetivos, sobre todo, ante las

reacciones que provocó en los comienzos. Así, en una auditoria2 de 35 programas de

Clinical Governance se reveló la existencia de equipos directivos inadecuados,

carencias de liderazgo clínico y malas relaciones entre los equipos. A veces se puede

mirar para otro lado, pero cuando se tienen problemas de esta índole, son graves

problemas que repercuten en toda la organización. El equipo de Trisha Greenhalgh3

evaluó cuatro grandes organizaciones de servicios sanitarios de Londres que habían

realizado importantes cambios. A través de distintas herramientas y metodologías de

estudio (observaciones etnográficas, entrevistas semiestructuradas,etc.) trató de saber

qué aportaciones, en qué entorno y quién hacía qué en todo ese proceso de cambio.

Vale la pena una lectura detenida. No es sencillo, cuando regularmente4 tenemos que

puntualizar de qué hablamos

A falta de evaluaciones sensibles a la relación entre resultados y gestión, se utilizan

indicadores de procesos. Así el European Practice Assessment Instrument (EPA), utiliza

indicadores pero que no permiten inferir cambios con sensibilidad; son más útiles para

medir estructuras agregadas que para un análisis uno a uno. La existencia de mejores

sistemas de información permitiría responder a lo importante, para pacientes y para la

propia validez del sistema (demoras diagnósticas, seguridad, etc.). No obstante no se

puede pedir una excelencia en las herramientas que todavía otras tecnologías

evaluadas no están en condiciones de demostrar y sin embargo, se utilizan con

profusión.

Códigos comunes

Cuando nos referimos a gestión clínica solemos buscar técnicas que nos permitan su

implantación. Sin embargo, no es un problema técnico sino que su diferenciación

depende de valores, reglas y normas que de ellos se derivan. Cuando nos referimos a

reglas y normas, solemos pensar en procedimientos (vacaciones, libranzas o

prelaciones a la hora de disfrutar de becas de investigación). Pero esas reglas y

normas ajustadas a valores se vinculan a emociones, a reglas de comportamiento, a

códigos comunes y a normas de conducta (¿hay claridad?, ¿hay motivación?, ¿hay

escucha?). Si esas reglas y normas, basadas en valores se hacen explícitas, nos

muestra más transparentes5 y a la vez, nos obligan (ofrecer ayuda cuando alguien lo

necesite, sin tomar lo manifestado para ir en contra de la persona).

La consciencia se localiza en el lóbulo cerebral izquierdo que inhibe al derecho. El

izquierdo tiene que ver con reglas, procedimientos y disciplinas. Fácil y sencillo, dentro

de la sencillez que se le pueda dar al funcionamiento de un cerebro. Por el contrario,

el lóbulo derecho se vincula a la imaginación, a la intuición y a la provocación. Ahora

bien, la intuición tiene que ser mucho más, tiene que tener otros mecanismos más

2 Garelick A, Fagin L. Advances in Psychiatric treatment 2005:11:241-50 3 Trisha Greenhalgh et al. How do you Modernize a Health Service? Mil Quarterly 2009;87:391-416) 4

Niamh M. Brennan Differentiating Clinical Governance, Clinical Management and Clinical PracticeClinical

Governance: An International Journal, 18(2): 114-131 http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2257438 5 http://www.sjhc.london.on.ca/ourperformance

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complejos al encerrar en sí misma decisiones previas y conocimiento. De igual forma

una organización puede regirse de forma disciplinada y dar importancia a normas y

reglas, convirtiéndose en la más burocrática, en el sentido más literal. Pero, una

organización escorada “a la derecha” puede resultar caótica. De ahí, como siempre,

el punto medio, pero con una ligera deriva de la nave hacia “el lóbulo derecho”,

porque la imaginación basada en la realidad, puede dar mucha vida a

organizaciones de servicios.

“No hagas muchas pragmáticas, y si las hicieres, procura que sean buenas, y sobre todo que se guarden y

cumplan, porque las pragmáticas que no se guardan lo mismo es que si no lo fuesen”

(El Quijote)

ESCOGE LAS REGLAS CON LAS QUE QUIERES REALIZAR GESTIÓN CLINICA

- Somos las operaciones del SI, no las operaciones del NO

- Hazlo sencillo, ya se complicara solo

- Hay que estar pegado a las operaciones

- Para que las mejoras puedan funcionar todos los implicados deben de salir

ganando

- No trabajamos con opiniones sino con hechos. Los temas siempre

documentados

- No hay límite en el debate hasta que se toma una decisión

- No traigas problemas, trae soluciones6

- No me traigas una propuesta hasta que no haya evaluado lo que ya haces

- El tiempo de todos es tan valioso como el tuyo. Haz que las reuniones no duren

más de una hora

- Una vez colorado que cien amarillo, dime siempre lo que en realidad piensas.

- Antes de plantear una acción piensa a que implicado no se lo has dicho

- Todo es cuestionable hasta que nos ponemos de acuerdo

- Seamos agresivos y audaces pero honestos

- No queremos una mejora de un millón sino mil mejora de mil

- Hay que estar preparados cinco minutos antes

- No hay que hacer, hay que hacer hacer

- Donde tú no llegues, llegaré yo

- Un buen directivo debe sacar lo mejor de su gente

- Trabajamos en plural

- Dirigir es servir y educar (yo aprendo y enseño)

- Trabaja para no ser imprescindible.

- Trae problemas con soluciones

6 http://manuelgross.bligoo.com/20111007-las-10-peores-cosas-que-un-jefe-puede-decir-a-su-equipo-de-

trabajo

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Las habilidades básicas para realizar gestión clínica:

Generar confianza y comunicar La comunicación y la confianza son imprescindibles para crear un ambiente donde

llevar a cabo gestión clínica, o sencillamente, gestionar, o clínica. En una encuesta 7 a

casi cinco mil personas, y tras un seguimiento de veinte años, se concluye que las

personas que viven rodeadas de otras personas felices (con comunicación y

confianza) tendrán una ventaja para ser más felices en el futuro. Incluso, alguien que

viva a menos de dos kilómetros (¡esto sí que es exactitud¡) de otro que sea feliz, tendría

un 25% (un cuarto) de probabilidades para ser más feliz; si, además, es vecino, se eleva

a un 34%. Todo ello, sin embargo, no es necesariamente aplicable en el trabajo. Una

buena gestión de personas, con métodos adecuados (trabajo en equipo cuando

corresponda), logra multiplicar los resultados. Seguramente se está de acuerdo con la

propuesta pero a la hora de la verdad, no los consideramos creíbles. ¿Cuántos

directivos perciben un bonus en función de la satisfacción de las personas con su

gestión? Toyota se pone como ejemplo de gestión de personas. Tras un fallo en la

cadena de producción de parachoques, una trabajadora improvisó una solución

para tratar de impedir que se interrumpiera la producción. Es entrenable esa

improvisación, precisamente porque se cree en las personas. La clave es orientarse a

la resolución de problemas. Hay que procurar la participación de las personas en las

soluciones, incluso, sabiendo que esa solución, en algunos casos, no admite muchas

alternativas.

“LA PREGUNTA CLARA” (¡¡y transparente¡¡)

EN EL REFERENDUM VENEZOLANO PARA RATIFICAR LA PROLONGACIÓN DEL MANDATO

DE HUGO CHAVEZ

“¿Aprueba Usted la enmienda de los artículos 160,162,174,192 y 230 de la Constitución

tramitada por la Asamblea Nacional que amplía derechos políticos del pueblo con el

fin de permitir que cualquier ciudadano o ciudadana, en ejercicio de un cargo de

elección popular, pueda ser sujeto de postulación como candidato para el mismo

cargo por el tiempo establecido constitucionalmente dependiendo su posible

elección, exclusivamente, del voto popular?”.

En fin, preguntar si se está a favor de la ampliación de los derechos del pueblo, o casi,

se entiende que tiene que elegir si está a favor o en contra de sí mismo

Cuando se comienza un proyecto de implantación de gestión clínica son necesarios

mensajes claros, en el momento preciso, tratando de ponerse en situación del que

escucha. No se trata de cantos genéricos (“somos todos muy buenos”), o declinar

responsabilidades. El “escaqueo” se espera (en mucha menor proporción que la que

se predica pero en la medida justa de más menos dos desviaciones estándar). Se

agradece encontrar que alguien “piense en qué pensamos”, escuchando sobre todo

y a la vez utilice un canal en el momento adecuado para informar. No basta con

contar algo, se necesita un sello personal que inspire credibilidad, confianza en suma.

Siendo honesto con los demás, sin irse por las ramas y con un estilo cercano es como

se consigue confianza. Por tanto, un nuevo estilo de relaciones reclama más confianza

y menos control. El esfuerzo y los costes dedicados a supervisión, esconde en

ocasiones visiones a corto plazo y desconfianza. Aunque eses supuestos escaqueos

7 Fowler JH et al. Dynamic spread of happiness in a large social network: longitudinal analysis over 20 years in

the Framingham Heart Study. BMJ 2008;337:2338-

1

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6

existan no obliga a una fiscalización de todos en todo momento. Los jefes apenas

conocen entre el 25-50% del trabajo que realizan sus profesionales8. El otro porcentaje

depende del propio trabajador que quiera y se sienta, por si mismo y por el ambiente

impelido a aportar más.

“Pocos ven lo que somos, pero todos ven lo que aparentamos”

(Maquiavelo, s xv-XVI)

El lema: Yes we can

Hay mucho por hacer. Obama repartía ilusión, ante las críticas sobre la falta de

viabilidad de algunas de sus propuestas, sobre todo en sanidad. “Yes we can”, era

mucho más que un lema de campaña. Era pura ilusión. “¡Sí, podemos¡”, incluía mucho

en sí mismo; habla de futuro, de nosotros y además, en positivo porque se ofrecía una

afirmación. No era ilusión por el futuro sino una posibilidad cierta, era un sí.

El caso: ¿A qué saben los sapos?

Es necesario cuidar las formas, para con uno mismo y con los demás, pero, sobre todo

con los colaboradores.

El secretario técnico del Barcelona negociaba la ampliación de contrato de Xavi,

estupendo centrocampista. En esa negociación con su representante, las diferencias

económicas eran grandes, pero todavía había mucho margen de negociación por

cuanto el jugador aún disponía de dos años más de contrato. En ese ínterin, el

directivo del equipo catalán tuvo que desplazarse a Japón para seguir la evolución de

una grave enfermedad de un familiar. El presidente Joan Laporta filtró a los medios

que todo estaba solucionado. Justo cuando su colaborador se encontraba ausente,

justo cuando lo hacía por un grave problema familiar, justo cuando la situación aún

estaba en plena negociación y justo cuando el colaborador del presidente quería

sacar un beneficio para el club. El presidente no regateó prácticamente nada al

representante del jugador y apareció como el deshacedor de entuertos. Eso sí,

“esperaremos por el secretario técnico, para firmar el contrato”. El día de la firma,

después de haberlo dejado al pie de los caballos, el presidente hizo un panegírico de

su segundo. Esta circunstancia fue todavía más penosa. Doble medicina. Una

adulación, que no un reconocimiento. El presidente es probable que pierda toda la

confianza de su secretario técnico. No es solo una cuestión de forma y estilo, es una

cuestión de valores. De nada vale hablar de trabajar en equipo para gestionar un

equipo de esta forma. Y, para darle más gravedad, con publicidad y alevosía, con

filtraciones interesadas, justo cuando la persona que negociaba no está presente.

Seguramente, ante las preguntas, el secretario técnico reafirmó el comportamiento de

su presidente, ¿a qué sabrán los sapos?.

8 Norman Broadbent. Expansionyempleo.com 11.octubre.2009. año 21, numero 95, pag-32

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Análisis de problemas para tomar decisiones

El entorno: Profesionalismo, gestión clínica e implicación

De forma regular, surgen9 nuevos-“antiguos” debates. La profesión médica en su

retirada de responsabilidades y su aceptación del control por parte de la

administración, ha perdido (supuestamente) sus “esencias” por falta de estímulos para

que florezca el profesionalismo10, entendido como amor por la propia profesión y el

altruismo. O, quizás, también es causa común, que la madre de todas las desgracias

es el marco (el Sistema) en el que se producen reformas de las reformas (otro socorrido

argumento). Ese profesionalismo11 se basa en una alianza entre paciente12 y el

médico, en base a un respeto mutuo, la responsabilidad compartida y una clara

transparencia pero, ese nuevo profesionalismo adopta una perspectiva habitualmente

olvidada como es un contrato moral entre la profesión médica y la sociedad en su

conjunto. Si el profesional desconoce la relevancia de su trabajo o no sabe en qué

contribuye al resultado final, le llevará a un sentimiento de fracaso y agotamiento.

Ahora bien, cuando alguien acepta la evaluación de su trabajo, en realidad, cuando

la propia sociedad exige responsabilidades, es necesario aceptar que pueden existir

áreas de mejora13 que no necesariamente implican mayor consumo de recursos, y que

pasa, en ocasiones, por un poco (o un mucho) de visión crítica y ponerse en el sitio

del otro. Hay argumentos que fácilmente dejan de serlo con un mínimo de feedback.

Escucharse o escuchar los propios argumentos en boca de otros, (a veces) es el mejor

bálsamo para contrarrestar posturas apriorísticas, que hacen difícil encontrar no ya

áreas de mejora, sino, sencillamente puntos de acuerdo para analizar lo que está

sucediendo. Es lo habitual en las listas de espera, que parece un argumento de

“otros”, o la variabilidad, o problemas de seguridad clínica.

La quemazón generalizada no es la misma para todos, incluso en un mismo entorno.

La variabilidad del burn out intra sistema es tan distinta como entre sistemas. Así, entre

equipos con iguales objetivos clínicos se pueden encontrar buenos resultados y

también…muchos quemados. A esa diferencia de quemazón contribuyen de distinta

forma los conflictos personales con los jefes y compañeros, la sobrecarga de trabajo,

la comunicación con los compañeros y los directivos o asumir soluciones no

interiorizadas (de ahí, la importancia de la confianza y la comunicación, como valores

y herramientas, respectivamente). Una encuesta en el NHS revela que la enfermería

solo dedica el 20% de su tiempo al cuidado directo de los pacientes. Mientras,

papeleos y mil gestiones no relacionadas con el cuidado ocupan el resto de su

tiempo, que ese acrecientan el burn-out profesional. Mucho por hacer para mejorar la

gestión.

9 Jones R. The future of the medical profession BMJ 2007:335:53

10 Krosen R, DeWar. King´s ound 2004. On being a doctor redefining medical professionalism from better

patient care. London Kings Found 2004

11 Royal Collage of Ph. Doctors in society: medical professionalism in a changing word. London: RCP, 2005

12 http://www.heartfailurematters.org/ES/Paginas/index.aspx 13 Auñón Martín, Ismael; Caba Doussoux, Pedro; Mora Sambricio, Ana; Guimera García, Vicente; Yuste

García, Pedro; Resines Erasun, CarloAnálisis del coste del tratamiento del paciente politraumatizado en un

hospital de referencia en España. Cir Esp. 2012;90:564-8.

2

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8

De acuerdo a Glouberman y Mintzber14, conceptualmente, entorno al paciente se

configuran una serie de coaliciones que vienen de la combinación de las relaciones

entre los facultativos, la enfermería, los gestores y los propietarios (trusties). Una palabra

vinculada a cada uno de los grupos permite esquematizar esta perspectiva. Así, la

característica genérica y propia del hacer de los facultativos sería curar; a la

enfermería se vincularía el cuidar, y a los gestores el control, para lograr que los

propietarios puedan mantener los activos de la organización.

- Médicos: curar - Enfemeria: cuidar - Gestores: control - Propietarios: mantener

Una interpretación de la historia a través de estos cuatro poderes muestra importantes

cambios. Parten de ser centros de cuidados pasando por el incremento de la

especialización en los años sesenta, genera la figura del administrador. Con la

anestesia y la cirugía, los médicos se hacen con el poder real, hasta que se alcanza la

madurez en los años 80, con una orientación hacia el control a través de gestores

profesionales. Pero, una escalada de costes, (y afán de notoriedad), provoca que los

trusties o políticos, cojan las riendas para los grandes acuerdos. Al esquematizar esta

perspectiva se perciben dos polos, coaliciones clínicas y de contención. Unas

coaliciones de carácter “no natural”, por ejemplo entre gestores y enfermería. Y otras,

como “coalición del estatus”, trueques entre facultativos y propietarios. Las coaliciones

“naturales” se darían entres quienes cuidan y quienes tratan de curar. Es una coalición

cerca del paciente, en la que el continuo asistencial lo ofrece la enfermería y la

intervención ocasional la ofrece el área médica. Tanto la intermitencia como la labor

de continuidad de médicos y enfermería, conforman una forma de trabajar hacia

dentro. Ahora bien, sobre todo en el área médica, se busca con ese trabajo una

visibilidad fuera de la propia organización, por el valor que aporta como prestigio

social y profesional. En cambio, el área de cuidados, tiene más presente el valor hacia

la propia organización. No es natural la coalición los médicos y gestores. Deben de

buscar un mínimo de valores e ideales15 pero del silencio no salen. Tratar de compartir

visión y buscar la alianza. Kaiser Permanent16 ha adoptado la alianza estratégica que

la distingue: “el camino para conseguir esa alianza no fue fácil. “Durante los diez

primeros años creímos que no se conseguiría. Sin embargo, luego valió la pena, tras

centenares de reuniones. Sin acuerdo explícito de la misión y la estrategia, la alianza

no habría funcionado.” (La pirámide de riesgo).

En estas coaliciones pueden darse varios tipos de grietas. Así, una gran grieta se

configuraría por la distancia entre aquellos que ganan su prestigio dentro de la propia

organización y otros que la buscan como instrumento social para lograr ese

reconocimiento social. Los propietarios, sean políticos, corporaciones, juntas rectoras, o

consejos de administración, buscan un beneficio, ya sea como respuesta social o

como remuneración a la inversión realizada según sea su configuración. Así, la

responsabilidad social está más acusada en organizaciones públicas, y en las privadas,

su supervivencia se vincula a esa cuenta de resultados.

14 Glouberman S, Mintzberg H. Managing the careo r health nad the cure…HEALT CARE MANAGE REV.

Rev 2001:26(1):56-92

15 Simpson J. BMJ 1994;309:1505-8

16 Crosson FJ. Kaiser Permanente: a propensity for partnership. BMJ 2003;326:654

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RESUMEN

Para reforzar la solidez de las instituciones sanitarias se hace deseable:

1. Una alianza “estratégica” entre profesionales y gestores en visión compartidas

(“merecer el aprecio de los pacientes en un entorno de excelencia”)

2. Una nueva dirección médica: se necesitan nuevas formas de hacer ante los

retos presentes

3. Un entorno de valores donde la confianza y la comunicación son la levadura,

el entusiasmo la masa, y un mínimo de capacidad analítica, trabajo en equipo

(empezando por la comisión de dirección), de creatividad, y envolviendo a

todo, un sentido ético robusto. Es mucho más infectivo y mucho más afectivo y

efectivo que el talento.

“Desde la Administración se han planteado distintas fórmulas para implicar a los profesionales, como

incentivos o participación en la gestión, pero la concurrencia de otros intereses distintos a los de sanar al

paciente da pie a distintas controversias”

(Bernard Crump, Institute for innovation and improvenment in NHS, 11.07.08)

El “assessment” es una herramienta para evaluación de las capacidades, valorar el

potencialidad, pero sobre todo, dotar de objetividad a aseveraciones subjetivas sobre

buena o mala gestión. Nadie es bueno en todo, ni malo a conciencia en todo

momento. Conocer la manera en que se desenvuelven las personas en escenarios con

los que pueden tropezarse en su trabajo, aporta un punto reflexivo sobre la promoción

que se hace a mandos intermedios. Así, se extraen recomendaciones para analizar los

puntos fuertes, la coherencia entre los que se hace y lo que se dice, aquello que se

pretende hacer, para evitar, respuestas “correctas” pero no pegadas a la realidad.

Solo si las personas están integradas con las líneas de la organización, donde los estilos

de hacer responden a líneas estratégicas, y la confianza y la comunicación son

valores imprescindibles, se puede pensar que la organización no solo está en buenas

manos, sino que los resultados que aporta pueden ser los mejores posibles. Un trabajo

publicado por dos colaboradores del expresidentes Clinton, indicaban que “para

llevar a cabo el cambio en el que crees hace falta un gobierno en el que puedas

confiar”17

“Un hombre que se dedica a una tarea que le apasiona no trabaja un solo día de su vida”

Proverbio chino

En ocasiones, los cambios, así en genérico, se comportan como un balancín, “se

mueve pero no avanza”. Es una sensación, condiciona quizás por las expectativas

desmesuradas. En ocasiones, un cambio provoca movimientos, que, en determinadas

organizaciones no es poco respecto a estar totalmente quietos. Sin embargo, en otras

no consigue ni un pequeño avance.

Según Michael Porter 18, el liderazgo profesional para poner el valor de la gestión

clínica es esencial que tenga los siguientes ítems y valores:

- La práctica profesional debe perseguir la mejora global de la salud del

paciente.

17 ( William A. Galston and Elaine C. Kamarck.“Change you can believe in needs a Government you can

trust.2008 - http://content.thirdway.org/publications/133/Third_Way_Report_-_Trust_in_Government.pdf) + en

2010 (http://www.nytimes.com/2010/01/22/opinion/22brooks.html) (acceso 05.nov.2012) 18 Michael E. Porter and Elizabeth Olmsted Teisberg How Physicians Can Change the Future of Health

CareJAMA 2007;297:10:1103-1111 (http://jama.ama-assn.org/cgi/content/abstract/297/10/1103)

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- La práctica se debe de organizar de acuerdo a las condiciones de salud del

paciente y los ciclos propios de su proceso clínico. Se necesitan personas

orientada al equipo y líderes de procesos).

- La valoración y la financiación de la práctica profesional se deben de basar en

resultados de salud ajustados. Una organización que pague por estar, tendrá a

sus profesionales en el puesto. Una organización tiene que preguntarse cómo

recompensa, o sencillamente como retribuye, si en base a comportamientos o

solo resultados, o idealmente en base a ambos. El primero será por la

valoración de los pacientes y el segundo, calidad-seguridad por encima de

todo.

Los institutos de gestión clínica, entendidos originalmente como entes autónomos, y a

veces aspirando a una independencia de facto, deben de virar hacia la colaboración

y creación de unidades y procesos intra o interinstitutos. El despliegue de la gestión

clínica se trata más de un modelo de implicación que de formación. Claro

que ayudan los conocimientos, pero sin motivación19 da igual la formación.

La implicación que se requiere de los profesionales, implica asumir riesgos, y

por ello, implica errores. Los directivos que pedían esa implicación tienen que estar

para ayudar a que no se produzcan y en situaciones donde la decisión tomada por los

implicados no ha sido la más adecuada, colaborar en la mejora sin desautorizar.

Descubrir el talento, aprender de los errores. Las bases20 para la implantación de la

gestión cíclica pasan por rediseñar los procesos clínicos de acuerdo a la evidencia.

Esta reflexión obliga a valorar las funciones que aportan los miembros del equipo. Para

argumentar, y en ocasiones, pocas, convencer de este nuevo camino se necesitan

auditorías de seguridad-calidad de la atención, analizar los costes evitables, reforzar la

gestión de los recursos (barra libre o método? Si a método, dónde están los límites?

Cómo se van a imponer? A quién se le pide qué y qué responsabilidades se exigen).

La técnica Lean21, se basa en promover la participación de los profesionales en la

mejora contínua, poco a poco, mil a mil, en lugar de una mejora de un millón. La

mejora en la relación con los clientes, ayudar a las personas a resolver conflictos, sobre

todo, en servicios, donde la atención al cliente toma tanta importancia es entrenable.

Por ejemplo, Fujitsu, tiene un director Lean, basado en cuatro valores: enfoque

permanente en el cliente, visión del largo plazo, valor de las personas e implicación de

toda la organización en la mejora contínua. Es un método de mejora continua en los

métodos de trabajo, basado en la mejora continua y el valor que aportan las personas

19 Buchanan D. Doctors in process. The engagement of clinical directors in hospital management. J Manag

Med 1997; 11,3: 132-56

20 Gram Lister. Models of clinical management in the UK. Gestión hospitalaria 19909:10 21 Interpro.engin.umich.edu. Jeffrey Liker. Aprendiendo de Toyota

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- Autorganizarse- Autoconocerse para organizar a los demás

En ocasiones, vemos nuestro interior a través de las personas a las que queremos.

Generalmente, nuestra pareja o nuestra madre, a veces, también el padre, pueden

reflejarnos en su forma de ser, no solo por el vínculo afectivo. A veces nos gusta lo que

vemos en ellos y esperamos haber recibido algún talento que vemos en ellos, siquiera

por el contacto cercano. “Hace años, un amigo- yo solía llamarlo el anciano de la tribu- consiguió hacerme entender cómo me veían

los demás. Fue una experiencia dolorosa, pero también muy reveladora. La más importante en la vida es

comprender cómo te ven los demás. Evita que pierdas el tiempo y te permite expresar mejor tus ideas” Frank Gehry, 70 años.

La consideración del trabajo como mal, desde Adán y Eva (con el sudor de tu frente

tienes que ganarte el pan), puede llevar a posturas todavía más nihilistas. De forma

opuesta, religiones reformistas y diversas corrientes religiosas, consideraron el trabajo

como una forma de ascesis, y en la que el día a día, el trabajo, eleva a la persona. Los

workaholics son los adictos al trabajo, en oposición, los downshifters aquellos que han

llegado a la conclusión que no merece la pena el trabajo, o al menos tanto trabajo

como el que habitualmente desarrollaban, a cambio de posición y dinero. No

compensa “lo otro” que se pierde, se trata de encontrar una “armonía” (con uno

mismo, con los demás, con el entorno, con los árboles, o los animales o hasta con la

melatonina). Los happyshifters22 serían un término medio, una especie de posibilistas

del “yes, we can” Tanto tiempo invertido en el trabajo, necesita una actitud de

afrontamiento, en lugar de huir, pero un afrontamiento hasta un límite, porque no se

trata solamente de una ascesis personal. Tratan de cambiar, empezando por ellos

mismos, así como influir en su entorno. En el extremo de esta tendencia, si no logran

nada de sus objetivos, propios y colectivos, optan por irse. Esta tribu, o tendencia,

buscarían dar sentido a su trabajo por la trascendencia hacia los demás. Por tanto,

muy relacionado con valores al tratar de ofrecer a los clientes, internos y externos, lo

mejor como colectivo y como personas. Descubrir las inconsistencias del propio

trabajo y del negocio por extensión les lleva a plantear reformas, incluso sin ser

consultados. Buscan también un equilibrio entre la vida y el trabajo, una sola vida, con

una manera de ver las cosas. A veces, precisamente, es mal entendida esta postura y

se les acusa de egoísmo.

Si no hallas satisfacción en ti mismo, la buscas, en vano, en otra parte”

(François de la Rochefoucauld)

Para conocerse, casi podemos buscar un modelo como los citados, leer mucho y

tratar de encajar. Tal como si fuera el horóscopo al que se le suele adjudicar la certeza

porque se encuentra aquello que encaja con sus predicciones. Los convencidos de su

benevolencia, lo consultan y les confirma su consistencia. Sin necesidad de consultar el

horóscopo o encajar en una tribu, preguntarse a uno mismo, no es mal consejo.

Podemos utilizar máximas, frases tópicas o pensamientos de otros, para tratar de

encontrar una respuesta. No es muy difícil. ¿Tengo lo mejor que puedo? Tal como han

ido las cosas, ¿hemos logrado buenos resultados?. Distinguir entre lo bueno y lo

estupendo y entre lo malo y lo catastrófico no es mal comienzo. Ni todo es tan bueno

que no admita reformas, ni nada es tan malo, siquiera que no sirva como lección para

no repetirlo. A veces, los directivos, en general, las personas, están confusas con todo y

con nada. Como esos pacientes con “algias genealizadas”, o “tengo un dolor que

sube por la rodilla, baja por la barriga y me llega al cuello”. A veces las personas

tienen la sensación de que algo no va bien, sin saber muy bien ni qué ni porqué. Una

desazón, una especie de “fibromialgia del espíritu”, en la que duele aquí y allí, incluso

si se toca, pero no se da con el motivo. En esas circunstancias es recomendable

22

www.innopersonas.com; www.employeebranding.com

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12

distinguir lo bueno y lo malo. Poner en orden, por escrito, esos problemas, esas algias, y

tratar de re-pensarlas, siquiera para saber si tenemos lo mejor que podemos, o esa

ambición desmesurada, no solo es equivocada e ilusa, sino que no tiene sentido, ni

siquiera para uno mismo.

A veces esas algias se relacionan con la codicia. Se suele identificar como una

ambición mal interpretada, se tiene algo y se quiere tener más como un círculo

vicioso. Implica una forma pobre de motivación, tener y tener, querer y querer, sin

reconocer el propio límite, a pesar de reiterados fracasos. Traduce una pobreza como

persona, al situar el dinero, la posición, el reconocimiento social como una forma de

llenar y justificar nuestras actuaciones. Refleja una forma viciosa de ser, porque no se

es codicioso solo con el trabajo, es una forma de afrontar todo en la vida, refleja un

problema, un grave problema de base. Puede llegar a justificar, auto-justificarse la

corrupción (“otros lo harían si no lo hiciera yo mismo”).

Hacer algo gratificante es muy rentable para todos. Esperar a que le den a uno todo,

hasta la última información, sin tratar de buscarla, a veces ni en la propia web, a veces

ni por el propio jefe, a veces ni por el propio compañero, deja en mal lugar a quien se

quejan siempre de no saber nada, o de ser “el último mono” que se entera.

“Es sano disfrutar de las obligaciones, convertirlas en ilusiones, no siempre puedes conseguir lo que te gusta,

pero si quieres puedes hacer que te guste lo que consigues”

Comprometerse, y no tomar decisiones imprudentes es importantísimo. No provoca

más desazón que prometer algo (sea trabajo o un acuerdo) y no hacerlo. Al principio

se pueden utilizar excusas socorridas, pero al final de tan gastadas, se acaban

volviendo contra uno mismo esas promesas no cumplidas.

- El enfoque y despliegue en la toma de decisiones

“Ninguna- organización- puede depender de la genialidad, porque su existencia es escasa y poco fiable”.

Peter Dracker

Es necesario el talento. Y, también, es imprescindible, descubrirlo. Es difícil imaginar que

alguien no tenga ningún talento. No es innata la forma excelente de hacer. Con

motivación y esfuerzo se puede lograr. Se busca aflorar ese potencial humano para

generar lo extraordinario. Anders Ericcson, profesor de psicología de la Universidad

Estatal de Florida, mudó creencias sobre los límites de la memoria, así como el

supuesto que los mejores estaban dotados de un don innato. Su ventaja está en un

esfuerzo superior a los demás, como lo constataba en la Academia de Música de

Berlín. Geoff Colvin23, cita el ejemplo de Mozart, no como talento precoz, sino como el

resultado de un estudio intensivo impulsado por su padre, logra componer verdaderas

obras maestras, tras 18 años de esfuerzo. O el ejemplo de los Beatles24, que tras miles

de actuaciones en directo y trabajo de estudio lograron su verdadero despegue a

partir del año 1966. El talento no surge necesariamente de la experiencia, incluso, hay

personas que empeoran sus resultados después de años con el mismo desempeño, al

incorporar rutina y falta de autocrítica y desarrollar barreras para el aprendizaje. Para

Ericsson la clave del talento es la práctica deliberada”, aprender con esfuerzo, con

dificultades y no placenteramente.

Los mecanismos neuronales implicados en la toma de decisiones se encuentran en la

corteza promotora del cerebro. No solo nos dice cómo se toman las decisiones, sino

que analiza (aprende) si han sido correctas o no. El propio cerebro tiene esa zona

23 G Colvin. El talento está sobrevalorado. 24 Malcolm Gladwell. Fueras de serie

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donde aprende a modificar y optimizar las decisiones futuras, documentado a través

de registros de la actividad neuronal. Incluso, con técnicas más depuradas. En el futuro

se podrán hasta predecir ciertas decisiones de una persona a través de sus indicios

anteriores. Como los bancos, que ante determinados movimientos en la cuenta de sus

clientes (baja de un plan de pensiones, traslado de domiciliaciones) puede intuir que

ese cliente puede irse a otra entidad. La “inteligencia fluida” se relaciona con la

creatividad, trata de buscar soluciones nuevas. Su amplio desarrollo aparece entre los

25-35 años. En cambio la “inteligencia cristalina” tiene relación con la sabiduría,

encontrar esas soluciones a partir del armario lleno de conocimientos, con un

desarrollo a lo largo de la vida

Las recetas contra la incentivación de la toma de decisiones están en el narcisismo:

tratar de ser el centro de atención, no favorece la conexión con otras personas. Se

trata “de ver y ser el ombligo”, malo, muy malo, para uno mismo (la propia barriga

generalmente es mejorable) y para los demás (los otros también tienen ombligo). La

sumisión, entendida, como una proyección paterna ante la autoridad. Quien manda,

conoce mejor y sabe más pero nunca se estará a su altura. Incluso, no es correcto

estar a su altura, he de acatar lo que se me diga (“cuidarán de mi, estoy seguro”).

Estos principios llevan a inhibir el ejercicio del pensamiento crítico, de la reflexión, del

diálogo y de la asertividad. No se pide que alguien decida, sino que imite.

“Cuando la riqueza material está por encima de la humana, la notoriedad despierta más admiración que la

dignidad y el éxito es más importante que el respeto a uno mismo, entonces la propia cultura está

sobrevalorando la imagen y hay que considerarla como narcisista”.

Esta es la manera de invitar a que las personas lo hagan suyo (ownership), aporten

caminos y soluciones. Cuando se cuenta con las personas, en general, les apetece

colaborar. Reconocer las mejores ideas de las personas, dar cauce y que sean

asumidas por la propia organización, implica un liderazgo, silencioso generalmente,

pero que pone la voz y la oreja a lo importante.

Es básico comprender que la mejora viene por lo mejor que aporten las personas. La

organización será aquello que quieran sus profesionales y en esa implicación, influye la

capacidad de escucha que tengan sus directivos, cómo encaucen sus propias

iniciativas y las que reciben de esos profesionales. La nueva organización se basa en el

trabajo en equipos creadores de redes de acción y comunicación (qué se dice y

sobre todo qué impacta). Debemos generar conocimiento a través del trabajo en

equipo y de la experiencia compartida. Debe procurarse una socialización del

conocimiento (¿cómo se identifica?). Frente al virus de lo urgente que infecta a la

mayoría de las organizaciones, se necesita una organización orientada al futuro. Los

profesionales con orgullo de pertenencia (no solo sentido), que defiende un proyecto

(que siente como propio), comprenden que desarrollar sus capacidades y

habilidades, en compañía de otros compañeros provoca mejoras personales,

colectivas y sobre todo, mejoras en la atención al paciente y su familia.

“Los equipos permiten que las personas se ilusionen y disfruten con sus nuevos retos, que surjan nuevas

personas con capacidad de liderar y de tomar decisiones, que nuestra organización crezca en

conocimiento al crear redes de comunicación e información que facilitan construir un proyecto común y

compartido”. (Koldo Saratxaga )

Todo esto sólo es posible si se crean en las organizaciones espacios de libertad. Cuánto

tiempo perdemos criticando el sistema, en lugar de hacer algo.¿Cómo se puede

favorecer, entre todos, una cultura de responsabilidad?. Por ejemplo, pidiendo,

opiniones o aportaciones. También discutiendo alternativas sobre cómo llevar a cabo

de la mejor manera posible lo que se pretende hacer, las personas demuestran, de

media, un alto nivel de responsabilidad cuando se les dan oportunidades de verdad.

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Starbrucks mantiene una red abierta a sus empleados y clientes para recibir ideas y

mejorar su organización. Dell, a través de su servicio Dell Strom, recibe también

información de los productos y servicios que ofrece. O que decir del ejemplo de los

supermercados Leclerc, que gracias a su política de comunicación logró sobreponerse

a la crisis provocada por la existencia de bacterias en sus hamburguesas. En el

momento álgido, su consejero delegado hizo una confesión pública sobre todos los

esfuerzos que estaba realizando para solucionar el grave problema de salud pública y

todo el trabajo que tanto él como su equipo estaban realizando para detener y

resarcir esta situación. Además, entendía la reacción de su público. Así, incluso

tuvieron comentarios de consumidores agradeciendo que hubiera sido tan

transparente y les facilitara información veraz, a la vez que asumiera

responsabilidades. Al transmitir confianza, recibía confianza en sus esfuerzos. “Al menos

alguien que se preocupa por mi situación y para que no se repita, merece mi

confianza”, podía ser un resumen de la impresión que se daba en parte de sus clientes,

que quizás, hubieran marchado todos en desbandanda de no acometer una

comunicación tan directa y tan transparente

La milla no se podía batir de 4 minutos. Las creencias se dan como certezas y actúan a

nivel inconsciente. Banister25 se preparó y en 1956, lo logró cuando ese “muro”, que

impedía bajar de los cuatro minutos llegó incluso a considerarse un límite fisiológico.

25 http://www.elpais.com/articulo/deportes/milla/Bannister/elpepidep/20040503elpepidep_33/Tes/

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La necesidad de una visión innovadora

Anticiparse no es solo recomendable, en ocasiones, es vital.

El caso: la brigada Pomorska

Polonia tras la Primera Guerra Mundial, no afrontó la modernización de su ejército; en

realidad, de espaldas a la industria pesada, que permitía el auge de su peligroso

vecino alemán, continuaba con una organización militar propia de principios de siglo,

sin apenas variación. Así, ante escasa predisposición al cambio, el episodio de la

brigada Pomorska es la consecuencia más llamativa. Sin nada que perder más que su

vida, la brigada Pomorska cargó contra los alemanes. No tendría nada de particular,

salvo que la brigada montaba a caballo contra los tanques alemanes. Valiente o

temeraria, honor y todos los calificativos que se le quieran poner a esa escena,

reflejaba una falta de anticipación que costó la muerte a militares polacos. No exenta

de romanticismo, en ocasiones, ensalzado para autoconsumo, muestra las

consecuencias de una falta de visión. La tradición, el dejarse llevar, provocó que

sables contra tanques, llevaba a tintes quijotescos una batalla que anticipaba todo el

horror que se podía concentrar en una Wermacht que iba a por todas.

La mejor manera26 en la que los profesionales pueden comprender los cambios que se

están produciendo, será si la práctica se organiza alrededor del paciente y se

comprende que el ciclo de cuidado (care-cycles) no es solo curar y tratar (como

actividad) sino que deben de ir acompañados de indicadores con ajustes de riesgo y

valoración de la eficiencia.

Innovar no es solo la intuición (p.ej., oncology pivot, nurse function) sino que tiene su

propio método (incluso sus clusters27). Aplicar reformas en los hábitos siguiendo ese

ciclo de cuidado de los pacientes, es altamente rentable, pero, altamente costoso.

Cambiar para mejorar, a veces, es mal explicado. Se habla de la necesidad del

cambio, sin descubrir ese otro punto al que se quiere llegar. Unos cambios de

procedimientos, y de hábitos, provocan mejoras en los tiempos diagnósticos, la

eliminación de tiempos muertos, el cambio de pasos inadecuados para los pacientes,

pero, la iniciativa y la motivación tienen que estar en los profesionales, precisamente,

en esos que a veces, cuesta que vean ese punto de mejora que se quiere conseguir.

Cuando todo parece igual y nada hay que inventar, (“todo está inventado”), los

apóstoles del status quo reflejan una cortedad de miras insufrible. Un simple

cambio28,(hasta pedir la lectura de un libro en lugar de un pergamino) parece

complicado.

De esta forma el National Knowledge Service29, se convierte en una especie de “up to

date” porque la ignorancia no puede ser un derecho de nadie. En una revisión30 de la

literatura, se pueden descubrir qué sencilla es la innovación.

Un primer paso para la innovación consiste en evitar duplicidades, ambigüedades e

incomunicaciones. Por ello, se debe definir,

- que es lo que hay que hacer

- para cuándo

26 Jennifer Dixon, MBChB, MSc, PhD; Cyril Chantler, MBChB; John Billings, JD.JAMA. Competition on Outcomes

and Physician Leadership Are Not Enough to Reform Health Care JAMA. 2007;298:1445-1447.

27 Institute for Innovation and Improvemnent of NHS 28 http://www.youtube.com/watch?v=93SgXeu-SeY 29 National Library for Knowledge Management 30 http://www.hsmc.bham.ac.uk/publications/pdfs/Promoting-and-embedding-innovation.pdf

3

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- con qué calidad

- en qué cantidad

- con qué colaboración

- con qué recursos

- qué consecuencias se esperan

A continuación, el siguiente paso para innovar, implica preguntar sobre

- variaciones de la práctica médica y sus causas

- errores (por acción u omisión), por subutilización o sobreutilización

- nivel de gastos en relación a otros

- fracasos en la implantación de medidas que han demostrado éxito

- por qué los pacientes formulan reclamaciones y quejas

- descubrir que la incertidumbre puede esconder ignorancia

Mercadona ante la crisis, estudió la demanda de sus clientes y eliminó aquel que no

alcanzara un mínimo establecido. Recortar gastos innecesarios

(embalajes), formatos más utilizados en lugar de otros redundantes,

graneles en lugar de empacados, botellas cuadradas en lugar de

redondas por el ahorro de espacio, llevó a una necesaria

depuración de sus anaqueles y por extensión, a incrementar las

ventas. No se consideraba como una organización de surtido de marcas, sino que

debía de ofrecer aquellos productos que el cliente buscaba, calidad a buen precio sin

añadidos innecesarios.

El caso: myfootballclub

Una página web www.myfootballclub.co.uk proponía participar con cerca de 45

euros en la compra de un club de fútbol. A la propuesta respondieron más de 12000

personas de 122 países. Una capitalización superior a los 700 mil euros, que buscó

candidatos para invertir esa cantidad. Así se presentaron candidatos de ligas inferiores.

Tras una participación en foros de los socios, se eligió tras una votación, que nada

menos que Niké fuera la marca que equipara al club, y después de todo, se decidió la

compra del Ebbsfleet United. Todos tienen derecho a las decisiones, incluso, hasta de

las alineaciones. El Club con más de un siglo de vida, ya vende canciones por Internet

tras llegar a un acuerdo con Apple. Decidieron invertir en el fichaje de un jugador, y

tamibién decidieron vender a su mejor jugador al Bristol City. Sin embargo, tal

comunión no garantiza el éxito; la iniciativa es lo diferencial.

La evaluación se deriva de una asunción de responsabilidad que confiere autoridad

ante los demás. La autoridad la confieren las personas. Señalar una dirección

favoreciendo una ilusión colectiva porque ven una oportunidad para crecer y

evolucionar como personas y como profesionales. Ahora bien, para merecer esa

autoridad ¿estás dispuesto a ser impopular en defensa de aquello que es valioso y

necesario?. Asumir la propia responsabilidad da autoridad y reconocimiento, si se

evalúa esa autoridad y los resultados que de ella se obtienen. No puede haber

liderazgo sin firmeza que no dureza, pero ese liderazgo se refuerza (o se diluye) si (no)

existe una evaluación. Estos tres valores, responsabilidad-evaluación-tomar decisiones,

permiten contar con una organización viva porque se adaptará a los resultados de su

evaluación. Esos tres valores, son el input que condiciona el output, desde las actitudes

hasta los resultados. La nave va, sí, pero la nave se mueve, con un rumbo.

Tiene que tener reglas claramente establecidas: objetivos claramente definidos;

acuerdo que son alcanzables; autoridad y recursos suficientes; resultados han de

poder medirse. Común acuerdo sobre las consecuencias positivas de cumplir lo

acordado y las negativas de no hacerlo. Si no hay cierto riesgo propio ajeno, entonces

puede quedar en un artificio. Cuanto de riesgo, no necesariamente se trata de dinero,

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porque duele más el no reconocimiento horizontal. Es esencial que las personas sepan

lo que se espera de ellas y estén de acuerdo en que puede ser logrado. Es una cultura

de integridad si cumple lo que se ha dicho al aportar seriedad y firmeza. Cuando falla

la integridad se busca una solución, busca ayudar en un nuevo rumbo o siquiera

ajustar el rumbo de deriva.

- En un informe realizado31 32 por el Departamento de Ingeniería Industrial de la

Universidad de Miami, se presenta el proceso de innovación en los sistemas

sanitarios y se define y expone gráficamente un marco tipo que incluye las

variables que lo conducen. A pesar de todo, en ocasiones las mejoras no se

traducen33 en la práctica.

- http://www.universaldoctor.com. (Otro ejemplo de innovación:”atender en

múltiples lenguas)

En agosto de 2008, la Fundación Commonwealth publicó el informe: Organizar el

sistema de asistencia sanitaria en USA para un mayor rendimiento. las ideas

llevadas a cabo por 15 organizaciones americanas para facilitar el acceso a los

datos médicos del paciente, mejorar la coordinación de la asistencia sanitaria, y

fomentar la innovación y el aprendizaje del personal. Para poner en práctica estas

recomendaciones es necesaria antes la conjunción de una serie de factores: la

motivación y el compromiso real de los líderes con estos objetivos, la existencia de

un equipo multidisciplinar, la revisión mutua del trabajo entre compañeros y la

transparencia en la praxis y en la toma de decisiones. Como resultado34, se

identificaron varias características que debe cumplir un buen servicio de atención

al paciente:

1. La información clínicamente relevante del paciente debe estar siempre

disponible y actualizada

2. Una coordinación efectiva de todo el personal implicado en la atención

médica

3. Supervisión regular de la gestión y acción del personal sanitario.

4. Motivar la innovación y el aprendizaje continuos.

5. Facilitar el acceso de los pacientes a los cuidados e informaciones apropiados

según el caso, a todas horas y con personal competente.

En los casos estudiados, la aplicación de estas ideas ha tenido como resultado: una

mejora en el cuidado de enfermedades crónicas, el aumento de la satisfacción del

paciente, la reducción del tiempo de espera, un menor número de ingresos

hospitalarios, también en los servicios de urgencias, y la reducción de costes en la

prescripción de medicamentos.

Como conclusión final de este informe, la Fundación Commonwealth aconseja:

uniformizar el sistema de incentivos para el personal a gran escala, cambios a nivel

normativo, profesional y educativo y un mayor desarrollo de las infraestructuras, crucial

para extender los beneficios de un servicio de atención sanitaria de calidad al mayor

número de ciudadanos posible.

31 The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal [acceso 6 de abril de 2010]; Volume 15(1),

2010, Article 2. Disponible en: http://www.innovation.cc/scholarly-

style/omachonu_healthcare_3innovate2.pdf 32 http://www.periscopihos.com/adjuntos/288.1-omachonu_healthcare_3innovate2.pdf 33 Buse K, Mays N, Walt G (2005). Making Health Policy, Maidenhead:Open University Press. 34

http://www.commonwealthfund.org/~/media/Files/Publications/Case%20Study/2009/Jul/1288_McCarthy_Ov

erview_report_final.pdf

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El caso: una forma distinta de afrontar un reto

Otro ejemplo fue el equipo español de copa Davis ante la final con Argentina. No solo

se disputaba en campo argentino, sino que el número uno del ranking, Rafa Nadal, no

podría disputarla por una lesión. Si se le añaden además un intento de movilizar al

público con las declaraciones de un componente del equipo rival, se entiende que

prácticamente nadie diera un duro por ese equipo. Para acabar de confirmar esta

sospecha, el equipo argentino no había perdido una sola eliminatoria de las trece

anteriormente disputadas en su terreno. Por tanto, terreno abonado para los

racionalistas: nada que hacer. Sin embargo, al final el equipo español levantó la

primera derrota y logró ganar con suficiencia. Mientras el equipo argentino estuvo en

una celebración y apenas se entrenó en dos días, el equipo español realizó un

entrenamiento muy exigente. Se encontraron con un cartel con un anexo en el que se

nombraba un gabinete de equipo ganador, presidido por el capital, y donde los

jugadores asumían vicepresidencias de relaciones internacionales, o secretarias

generales de departamentos, precisamente, con aquellos que coincidían con sus

aficiones. Incluso el listado de nombramientos, alcanzó al jefe de armamento, que no

era otro sino el encordador. Con ello se consiguió distraer la presión ambiental, y

contar lo que iba a venir desde otro punto de vista, precisamente, desde un papel de

ganador. Otra vez, el yes we can.

Mientras el equipo argentino disfrutaba con una boda, los españoles volvieron a

entrenarse y una nueva maniobra para elevar ese podemos (al estilo de la cadena

Cuatro durante el campeonato de Europa de fútbol). “Si no eres tú ¿quién?, si no es

ahora, ¿cuándo?”, eran las preguntas que se encontraban tras volver de otra intensa

sesión de trabajo.

Por tercer día, “los superpoderes del team”, fue el cartel que recibió a los tenistas. Tras

los estrambóticos nombramientos, ahora se ofrecía la relación de poderes que cada

uno podía ofrecer a los demás. Verdasco, como Superman, tenía el poder de volar

abrazado a su chica. Feliciano era el don del arte, al estilo de su admirado torero José

Tomás. Ferrer era dueño del escudo de energías ilimitadas, incluso, el novel Granollers,

era dueño del tamudazo certero, al estilo del excelente delantero de la Real

Sociedad, antes en el Español, incluso un desconocido Sani Ventura, era un futuro

Indiana Jones, reservando para el capitán del equipo, el poder de la omnipresencia.

Pero todos eran importante, el médico era el dueño del poder de sanación, el

fisioterapeuta era capaz de manipular energías y efectos vampirólogicos por tratar a

los tenistas incluso hasta de noche, los responsables de la relación con los medios eran

dueños de poderes sobre la manipulación verbal.

Todos se sentían protagonistas, y quizás porque se lo creyeron, y se creyeron a si

mismos, pudieron ganar. Pura emoción elevada a la máxima potencia. Creían en sí

mismos.

Otra estrategia incluía diferenciarse respecto al equipo argentino. Bajar la tensión, no

provocar con declaraciones malhumoradas, mantener un buen tono con la prensa,

precisamente, con mala relación, incluso la local, con su propio equipo. Ser accesibles

precisamente a la prensa rival, llevó a mostrar una cara amable hacia el público.

Entrar en una espiral de declaraciones y contradeclaraciones provocaría

precisamente un efecto multiplicador hacia los argentinos. Se trataba de vincularlo al

deporte, y no tanto a un enfrentamiento entre países, dejando siempre en buen lugar

al público argentino, tratando como señor y capaz de reconocer el buen tenis.

Además, se habló previamente a la disputa del partido de situaciones que podían

provocar al público, como reclamaciones extemporáneas, miradas o reclamar un

silencio difícil de lograr.

Se vitaminaron con la verbalización de lo positivo, tuvieron presentes estrategias para

tratar de evitar situaciones previsibles, y si encima, creían en ellos mismos, era posible la

victoria. Nadie daba un duro por ellos, pero con método y trabajo previo, al menos, se

logró estar en disposición de competir. Si además, la fortuna acompaña en pequeños

detalles, se puede explicar cómo algo sabido por todos (la derrota) se convirtió en

algo logrado por pocos (la victoria).

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La nueva forma de dirigir a profesionales. 15 reglas

imprescindibles Las grandes decisiones han pasado al primer plano por lo que se hace imprescindible

una alianza estratégica entre gestores (auténticos)y profesionales sanitarios que

descubran que son mejores en una organización que les hace mejores, y voluntad

mutua de no defraudarse. En este, entramado la figura del director (médico, de

enfermería, jefe de servicio, o de unidad de gestión clínica) son piezas claves. Se le

exige que sepa responder localmente pero con una visión global (de área). No existe

una formula que garantice el buen gobierno, pero si existe una fórmula que garantiza

el mal destino: la falta de entendimiento y un autismo recíproco. Lo mejor para los

pacientes es una alianza entre profesionales y gestores basado en aquellos que ofrece

valor añadido a los pacientes y sus familias., No será ni natural ni espontánea, pero aún

no siéndolo, si no es no habrá mucho frutos que recoger

Una dirección debe de tener entidad propia. Necesita dominar lo operativo de la

organización, para lo cual existen programas que ayudan a ejercitar habilidades

directivas35. Pero una dirección no se entiende como el “brazo armado” de nadie, ni

un representante “social” de otros. Implica asumir la responsabilidad para mantener el

cumplimiento de los acuerdos. Si no hay un acuerdo en lo estratégico (hacía dónde

vamos), es difícil lograr resultados. Esa dirección entiende que la confianza entre las

partes es la levadura que hace crecer a ambos.

A nivel local, deben de resolverse temas como el nivel de profesionalización, la

formación y competencias necesarias, las funciones a desarrollar o el organigrama

más adecuado. Pero una nueva dirección médica requiere:

1. Saber de salud pública. Un nivel de exigencia similar a la

necesaria para la atención a un paciente. Hasta un 38% de

incentivos se pactan por planes de salud en Kaiser

Permanente.

2. Saber de antropología. Se han de conocer las bases del comportamiento

humano a través de más antropología y filosofía que técnicas. También las

bases del comportamiento de las organizaciones no son las mismas que a nivel

individual, de igual forma que la ley de grandes números o analizar

poblaciones. Ya sabido, pero no aplicado: lo válido uno a uno puede no serlo

agregado. Se necesitan conocer patologías de las organizaciones, de las

personas y, obviamente, conocer soluciones adaptadas (contingentes). Y si no

se saben, al menos saber qué hacer. Igual que si se desconoce un diagnóstico,

saber en dónde hay que consultar o a quien hay que dirigir la interconsulta sin

hacer más daño a través de pruebas innecesarias. No es necesario hacerse el

sabio. Si no sabe, no sabe y se pregunta a quien se cree que sabe y no

necesariamente alguien con rango superior.

3. No confundir síntomas con enfermedades. Saber hacer interconsultas

inteligentes

35 http://www.sts.ch/smt7

4

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4. Gustar del trato con las personas. En medicina, el momento de interacción con

el paciente es clave, aunque, o precisamente por eso, los facultativos

interaccionen puntualmente porque el cuidado habitual lo realiza la

enfermería. Por tanto, hay que saber gestionar esos momentos, en ocasiones,

llenos de superficialidad, aunque se pretendan revestir de trascendencia. En los

pequeños detalles (no provocar esperas innecesarias, responder al teléfono,

contestar e-mails) puede estar la clave. La suma de esos pequeños momentos,

las interacciones, repetidas o no, provocan una visión de conjunto por ambas

partes que lleva a cincelar actitudes. Igual que los pacientes, dan mucho más

valor a lo que rodea la decisión que la decisión en sí misma, que, en general,

dan por válida.

5. Las emociones condicionan las decisiones. Los sistemas límbicos, en especial,

las amígdalas, localizadas en el seno del lóbulo temporal, son las responsables

de las emociones y participan en la toma de decisiones. Los lóbulos frontales,

acumulan experiencias, construyen imágenes en la corteza prefontal que

propone alternativas a aquella amígdala que participa en la toma de

decisiones. El miedo es una emoción, pero la ansiedad es un estado de ánimo

con alta infectividad. Las emociones se pueden soslayar, pero los estados de

ánimo, suma de emociones, algunas enfrentadas, tienen una difícil gestión

propia. La forma en que pensamos y sentimos influye sobre lo que hacemos y

transmitimos a los demás.

6. Es necesario conocer el momento en que se interactúa. De igual forma que un

paciente, puede oír pero no escuchar. En ocasiones se necesita saber escoger

la cara adecuada, en ocasiones, hasta de niño para escuchar Hay que tener

presente que los profesionales pueden pasar por distintas fases, incluso, en un

proyecto que puede ilusionar. Así, las relaciones con otros compañeros, o jefes,

pueden hacer aconsejable, dejar pasar el momento de la interacción, incluso,

el mensaje puede esperar porque no va a ser escuchado. Las personas

necesitan sus propios momentos. En palabras de Ronald Heifetz, experto en

liderazgo en la universidad de Harvar, serían los “espacios de soledad”.

7. Atender a lo inesperado. Es cierto que “deje que se le pase”, puede servir ante

cuadros vanales, típicamente, viriasis. Sin embargo, hay que saber que

determinados “deja que se te pase” se pueden complicar. Es necesario

aprender de forma rápida y contínua. No hay una curva de aprendizaje, no

hay una n, la n principal, el caso, inicialmente de aspecto vanal como una

virisasis, puede ser la clave para cambiar cuanto antes.

En un reciente estudio36 donde 4.312 colaboradores evaluaron a 712 mandos

de empresas grandes y medianas, puede ser revelador que el 42% de los

mandos directivos españoles no alcanza el nivel mínimo exigible. La

investigación, que otorga el nivel de "bueno" a todo jefe que alcance o supere

la calificación de 45 sobre 50, señala que un 80% de profesionales válidos y un

20% de mediocres no es viable en ninguna organización. ¿Se puede admitir por

válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de sus soldaduras o a un

arquitecto al que sólo se le cayera un 10% de los edificios?. Sin embargo, en el

citado trabajo sólo dos de cada tres trabajadores afirma que la presencia de

su jefe supone una ayuda útil para el equipo. Un 59,7% de los empleados

contrataría a su superior si fueran ellos los que tuvieran una empresa y

necesitaran un buen mando, mientras que tres de cada cuatro evalúa a su jefe

como competente. Y un 22% prefiere arriesgarse a que venga uno nuevo en

36 http://www.ottowalter.com/index_intro.htm

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vez de seguir con el que tiene. Sin embargo, en el reciente trabajo de Otto

Walter (2009), apenas un 43% de los encuestados logra que su jefe le diga de

manera formal que está satisfecho de su trabajo, al menos una vez al año. Aún

siendo mejorable este porcentaje inferior al 50%, la disonancia que presenta los

jefes obliga a repensar estas dimensiones.

Así, los directivos, en términos de autoreconocimiento, se valoran muy por

encima que las propias evaluaciones de sus subordinados. Este

“sobrevaloración” directiva, podría explicar la situación que nos hemos

encontrado en nuestro trabajo. Ahora bien, no se trata ahora de generar una

dinámica de reconocimientos al estilo del empleado del mes. Va mucho más

allá.

8. No dramatizar, ni esconder los errores. Aprender de los fracasos y de los

aciertos es imprescindible. Se necesita, por tanto, una gran tolerancia a los

fracasos. No es necesario representar un personaje. Toca ser persona, aceptar

el status que se tiene, no el que se desea, ni mucho menos confundirse y

considerar un status que no se es. Por ello, hay que saber estar y ser, si llega, el

éxito. Y también, saber recorrer el proceso de duelo y aprender de lo que nos

pasa, sabiendo que cometemos errores.

9. Olvidar el ego. No convertir los problemas de ego personales en prioridades

vitales para la organización. No poner el ego en un lugar inapropiado, ni

confundirlo con el amor propio (necesario). Puede llevarnos a sufrimientos

innecesarios y provocarlos en los demás. ¿Cómo nos hablamos a nosotros

mismos, con una mínima reflexión o de forma espinal?. Si el problema es

importante se impone una reflexión que, entre otros aspectos, tenga en cuenta

a quién se deja fuera, a quién se puede hacer daño, a quién se puede

beneficiar. Hay quien se quiere mucho, tanto-tanto, que hasta hace daño a los

demás. Quieren ser el centro de atención, pero atención positiva (para ellos

claro). Mi-me-conmigo suele ser una locución popular que refleja a aquellos

que no saben de compasión, o responsabilidad y sí mucho de cinismos y

autoservicio(sobre los demás).

10. Entender que los procesos de desarrollo de los perfiles son claves y que hay

que contribuir a desarrollarlos

11. Escuchar. En primer lugar a los pacientes. Cuando uno habla mucho y sin

retorno, puede contradecirse. Mejorar el silencio en ocasiones es difícil, como el

paisaje o lo que sucede, en ocasiones, lo que hacemos interrumpe un fluir

suave. En las sucesivas encuestas del Barómetro Sanitario, los ciudadanos

señalan que no existen suficientes vías para que las personas participen, y de

igual forma, la información que reciben de sus procesos no es la más

adecuada. Sumado al incremento del nivel de vida, se asiste desde el 2002, a

un incremento, en ocasiones espectacular, de inclinación de los usuarios hacia

la medicina privada al apreciar más rapidez, comodidad y mejor trato

personal. Se requiere un esfuerzo por mejorar la información que recibe el

paciente, porque aunque la sanidad pública sigue manteniendo una alta

consideración para los usuarios, no puede permanecer sorda a las demandas.

Comunicar, tanto de arriba-abajo, como de abajo-arriba y entre servicios y

estamentos. Crear foros útiles para conocer qué pasa, y qué quieren que se

sepa que pase, en donde pasa lo importante37. Hay que saber detectar los

problemas. Algo serio debe suceder en las personas si no pueden ni escuchar,

ni parar un momento para ver lo que les sucede. A veces nos dedicamos a

aspirar lo que había, sin ver precisamente qué había. Es lo que tiene aspirar, no

37 http://www.isciii.es/htdocs/publicaciones/documentos/SituacionCancerenEspana1975_2006_2010.pdf

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permite ver lo que se limpia porque va a la bolsa. Por el contrario, si se utiliza la

escoba, se ve que se mueve, qué se tira, e incluso, en ese proceso, puede

parecer algo útil. Además, para barrer se necesita más tiempo, respecto al

aspirado. A veces hay que ver que se tiran cosas valiosas y entonces entra la

duda, que no sucede con el aspirado: se tira y ya está. En ocasiones llegan

equipos como marcianos a organizaciones que hay que cambiar. Se olvidan

de momentos de la verdad38. Y así, en ocasiones hay que recordar lo básico.

Lo imprescindible, lo nuclear, parecen que dejan de serlo, e incluso. En tono

irónico es necesario que recuerde39 lo siguiente: 1. Ask permission to enter the

room; wait for an answer. 2. Introduce yourself, showing ID badge. 3. Shake

hands (wear glove if needed). 4. Sit down. Smile if appropriate. 5.Briefly explain

your role on the team. 6. Ask the patient how he or she is feeling about being in

the hospital.

12. La comunicación es una competencia fundamental en la relación entre

pacientes y sanitarios. Ronald Epstein, profesor de Medicina de la Universidad

de Rochester, señala que se puede enseñar al paciente a ser eficaz en la

consulta40. Normalmente, algunos médicos funcionan con piloto automático,

con rutinas, sin reparar en las peculiaridades de cada situación, ni mucha

atención a nuestras emociones y reacciones. Se propone intervenciones41

sencillas como Cancer: Patient Navigation-Activation. .

13. Definir y hacer definir las responsabilidades y autoridades en los procesos y

actividades. Quién, qué y cómo debe hacer qué. La empresa farmacéutica

Bristol-Myers42, pasó de un 50% de objetivos personales y otro tanto vinculados a

la organización, a un 100% personales, sin embargo, la sensación de

reconocimiento entre los profesionales no aumentó. Por el contrario, en

organizaciones con alta rotación de profesionales, típicamente inmobiliarias,

esa misma estrategia sí fue efectiva. En otras organizaciones, el complemento

variable de los directivos se vincula a resultados, como es obvio, de la

organización y menos a intervenciones individuales. Fomentar la

individualidad, acaba por conseguir, “mercenarios insaciables” que no solo

distorsionan gravemente, sino que provoquen que la organización, como tal,

sea mucho peor que la suma de todos. Nada nuevo, buenos jugadores no

hacen bueno a un equipo, y sencillamente, un buen equipo hace mejores a

muchos jugadores. Vincular todo a una política de incentivos económicos,

lleva a preguntarse cuánto cuesta un “buenos días”. La política de incentivos

de las grandes empresas, estuvo detrás (mejor delante) de los factores

causales de la última gran crisis económica mundial. El efecto 43 de los

sistemas de incentivos ligados a objetivos de desempeño fue analizado a

través de series temporales de registros de indicadores cualitativos en 42

prácticas en un centro de atención primaria antes de la implantación del

sistema de pago (en 1998 y 2003) y después (2005 y 2007). La introducción de

pago por resultado clínicos se asoció con una mejora 44en la atención de

38 A Rodríguez Fuertes. Los momentos de la verdad en el entorno sanitario. Gestión y Evaluación 39 Michael W. Kahn, M.D. NEJM,2008. 358(19):1988-1989

40

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/puede/ensenar/paciente/ser/eficaz/consulta/elpepusoc/2010021

6elpepisoc_10/Tes 41 http://crchd.cancer.gov/pnp/pi-fiscella-description.html 42 Expansión y Empleo. 8 junio 2008. pag 44. 43 Roland et al. Effects of Pay For Performance on the Quality of Primary Care in England. NEJM 2009;361:368-

78 (http://gerentedemediado.blogspot.com/) 44 Campbell S, Reeves D, Kontopantelis E, Middleton E, Sibbald B, Roland M. Quality of primary care in

England with the introduction of pay for performance. N Engl J Med 2007;357:181-190

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enfermedades tales como la Diabetes Mellitus y asma. Las conclusiones45 vinculan un efecto del sistema a corto pero no tanto a largo plazo, el descenso

de la calidad de la atención en algunas condiciones no sujetas a

incentivación, y la disminución de la continuidad asistencial que produce el

modelo. Las intervenciones46 en política sanitaria, al ser tan complejas,

configuran en sí mismas procesos de cambio social cuya efectividad depende

de muchas variables, algunas ligadas a la organización y las personas que lo

componen (liderazgo, historia de la organización, proceso de implantación,

etc) y otras respecto al entorno en el que se realizan, en especial, la propia

sociedad con reglas de comportamientos asumidas (el papel de

organizaciones públicas, la orientación hacia los pacientes y sus familiares, la

evaluación periódica, etc.). De ahí, que las herramientas más técnicas”,

típicamente los Ensayos Clínicos Randomizados, pueden no ser tan sensibles

para mostrar los resultados de las intervenciones. Las “management audit.”,

entrevistas en profundidad con distintos profesionales de la organización,

directivos, mandos intermedios donde se analizan sus trayectorias, intereses y

potencial, son otra manera de evaluar más cualitativa, con apoyo de

cuestionarios para evaluar la cultura organizativa y los estilos de liderazgo

permiten inferir en qué medida esos estilos de dirección, los valores, etc están

en línea con los objetivos estratégicos. Es recomendable que antes de la

evaluación, los propios entrevistados, usualmente mandos con responsabilidad,

preparen un pequeños informe sobre sus propias fortalezas y debilidades.

14. No confundir negociar con marear: Las bases imprescindibles para los procesos

negociadores sobre valores y visión entre gestores y profesionales implica que

deben reconocer sus respectivos poderes: gestores fuertes vs médicos unidos.

en el sentimiento de pertenencia a la institución es donde se deben buscar los

valores a compartir. Se asocia a un sentimiento de proyecto común donde se

quiere aportar nuestro proyecto personal El compromiso se instala en nosotros,

como la gripe, por un contagio, ya sea por el talento que observamos

alrededor, por la imagen que transmite nuestra organización. Para arrancar un

proyecto, por ejemplo de gestión clínica, se debe disponer de un grueso

suficiente de profesionales de prestigio que estén dispuestos a luchar por el

HOSPITAL

15. saber formar y dirigir equipos, cohesionar a sus equipos. Sería deseable

configurar equipos heterogéneos, obliga a unas habilidades directivas muy

poderosas. Ante la constructive confrotation, se necesitan argumentos sólidos

para poder llevar un grupo. El modelo de Myers Briggs47 se basa en cuatro ejes:

introversión-extroversión, sensación-intuición, pensamiento-snetimiento, jucio-

percepción, a partir de las cuales se configuran las figuras prototípicas de

soberano, guerrero, mago, escudero. Para otras teorías son idealista, guardina,

racional y artesano. La inteligencia, pruedencia, confianza…son características

de los miembros de un equipo.

16. pedir y ofrecer soluciones. Tener paciencia con los demás y humildad (sin

posturitas)

“Actúa con suavidad en la forma, pero con fortaleza en el fondo” (Claudio Acquaviva, 1543-1615)

45 Stephen M. Campbell, David Reeves, Evangelos Kontopantelis, Bonnie Sibbald, Martin Roland, D .M

Effects of Pay for Performance on the Quality of Primary Care in England. NEJM 2009; 361:368-378

46 Don Berwick. JAMA.2008 47 Miguelarino.wordpress.com/2010/09/16/equipos-de-direccion

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Oportunidades de cambio:

Definición de un nuevo modelo de gestión clínica En ocasiones, los cambios, así en genérico, se comportan como un balancín, “se

mueve pero no avanza”. Es una sensación, condiciona quizás por las expectativas

desmesuradas. En ocasiones, un cambio provoca movimientos, que, en determinadas

organizaciones no es poco respecto a estar totalmente quietos. Sin embargo, en otras

no consigue ni un pequeño avance.

Se necesita un plan, líderes que lo apliquen rigurosamente, personas que se sientan

involucradas, recursos suficientes y puesta en marcha. La falta de alguna de estas

variables provoca las siguientes patologías:

1. Ausencia de plan=confusión

Si de estos ingredientes, no existe un plan escrito y

metodológicamente realizado, entonces estaremos ante un cuadro

confuso, en lo que todo puede ser posible, una situación y la

contraria, porque ya se sabe que si no se sabe a dónde se va,

ningún viento es favorable

2. Ausencia de líderes=no realización.

Si por el contrario, existe un plan y todos los demás ingredientes, pero no está

comprometida la alta dirección, sencillamente, no se llevará a cabo. No hay quien

pueda servir de referencia, impulsor, en ocasiones, tampón de tensiones, para la

puesta en práctica de un plan, con sus recursos y personas involucradas.

3. Ausencia de personas comprometidas=ansiedad y miedos

Líderes con ganas de aplicar un plan y recursos, que sin embargo, no han dado un

imnpulso a la participación de las personas involucradas, sencillamente lograrán poner

en marcha el plan, por miedo. Además, del propio término de liderazgo ante esta

situación, los rumores y la falta de información lastrarán el proceso y lo harán muy muy

incómodo, no solo para las personas sino también para esos líderes que no han

logrado la participación de los principales implicados en la puesta en marcha del

plan.

4. Ausencia de recursos=oportunidad perdida

Claro que no habrá un acuerdo entre los recursos ideales o los máximos posibles, pero

es cierto, que si no se dispone de unos recursos mínimos de talento, de medios técnicos

y económicos, las personas comprometidas que incluso habrán participado en grupos

focales, diseño de sistemas de alerta o mejoras en los procesos asistenciales, se

sentirán decepcionadas, frustradas sería la palabra exacta. En esta situación son los

líderes quienes deben de dar explicaciones de la situación y distinguir entre lo malo y

lo bueno y entre lo excelente y lo mejor. Ayudar a distinguir las alarmas de las alertas,

para no perder el esfuerzo de participación de los profesionales. No hay duda alguna,

que frustrar a profesionales, tiene muy mal pronóstico para la propia organización.

5. Ausencia de acción: sueño

La implicación que se requiere de los profesionales, implica que se asuman riesgos, y

por ello, implica errores. Y ahí deben de estar los directivos que pedían esa

implicación, para ayudar a que no se produzcan y en el más probable que la decisión

no sea la adecuada, a ayudar en la mejora

5

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Bibliografía

- Básica:

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dirección. Ediciones Deusto. Utilizando la cocina que conoce por experiencia propia. Utiliza símiles

entre el mundo de la empresa y el gastronómico para promover el cambio. Así el liderazgo es la

pieza estratégica que lleva a una organización a transformase y mejorar. Este ingrediente principal,

en caldos, que serían como el valor de la compañía, que practica y que todos tienen asumidos. El

primer plato, una vez puesto a andar lo previsto, trata de conseguir la atención del comensal, por

el propio plato y por el siguiente, el plato definitivo. El postre, sería en el mundo de la empresa el

coaching. Cada cocinero-líder tiene sus propias especias y saldas. Es bueno saber los ingredientes

de otros, aunque a veces las cocinas no sean homologables).

Iñaki de Miguel , Gonzalo Martínez de Miguel. El modo de pensar de los directivos. España 2009-10.

Observatorio del comportamiento humano de la empresa OCHE: autoedición via infova 2010.

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cambiante. Ed Alienta Editorial .2008 (un padre cuenta una fábula a su hijo sobre la responsabilidad

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ejemplo para conseguir más implicación a través de herramientas como planes de acogida,

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http://www.pickereurope.org/about

www.kaiseredu.org.

http://www.ahrq.gov (Agency for Healthcare Research and Quality)

- Recomendadas

www.hraccess.es

www.seresco.es

http://www.altair-consultores.com/index.php?option=com_content&task=view&id=72&Itemid=73 (La

elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral)

www.venturetc.com. Consultora dedicada a la formación en cuidados integrados.

www.100tophospitals.com. El American top de hospitals.

www.hei.org House Ear Institute en Los Ángeles, con una labor educacional y un servicio on line de

primer nivel

www.jreddin.com

www.portalguiasalud.org

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http://select.ingentaconnect.com/rsm/13558196/v10n3x1/contp1-1.htm:(Integrado por los siguiente

documentos: “Making evidence synthesis more useful for management and policy-making”,

“Systematically reviewing qualitative and quantitative evidence to inform management and policy-

making in the health field”, “Realist review - a new method of systematic review designed for complex

policy interventions”, “Towards systematic reviews that inform health care management and policy-

making”, “The need for an overall strategy”, “Don't throw the baby out with the bathwater”,

“Recognizing the needs and roles of the key actors”, “A journey into unfamiliar terrain”.

www.hcmrjournal.com. Web de la revista Health care management review

Journal of Integrated Care Pathways.

www.ashoka.org. Una iniciativa de Bill Drayton, que a través de apoyos privados, patrocina visiones

innovadoras de problemas sociales.

http://www.hschange.com/ (Center for Studying Health System Change)

SIMBOLOGÍA

RESUMEN

PROPUESTA CLAVE