JUEVES / CLASE 9 DE 10 JUEVES 22 DE JULIO DE … · JUEVES 22 DE JULIO DE 2010 En esta oportunidad...
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JUEVES 22 DE JULIO DE 2010 En esta oportunidad me ha parecido importante contarles acerca de un reconocimiento internacional que existe para premiar públicamente a las empresas en el mundo que usan el Balanced Scorecard de una forma ejemplar. Se llama el Hall of Fame del Balanced Scorecard. El premio consiste en una estatuilla de cristal Steuben, diseñada por Robert Cassetti, representando una estrella y es entregado a los ejecutivos de las organizaciones ganadoras, por los fundadores del Balanced Scorecard (BSC), Srs. Kaplan y Norton en persona, en la reunión anual de las Américas. Teniendo como base una simple premisa que «lo que se mide es lo que finalmente se hace», el BSC es también una filosofía de gestión de desempeño y un sistema que une las estrategias con las operaciones. Lanzado en el año 2000, el programa BSC Hall of Fame rinde homenaje de manera pública a organizaciones que utilizan exitosamente el BSC para lograr y mantener resultados de desempeño. Las 133 organizaciones premiadas a la fecha representan una amplia muestra representativa de industrias del sector público y privado de más de 19 países en todo el mundo. Los miembros del Hall of Fame son ejemplos de la aplicación de las mejores prácticas del BSC. Ellos no sólo han demostrado ser exitosos en la ejecución de sus estrategias sino que además han podido comprobar que producto de la aplicación del BSC han logrado resultados financieros excepcionales. El Hall of Fame del BSC les rinde tributo a esas empresas. En Chile hay 4 empresas que han ganado el premio: BancoEstado Microempresas; Minera Los Pelambres; Chilectra, y Megasalud lo ha ganado recientemente el año 2009. Todas ellas han demostrado que en Chile no sólo se puede usar el BSC sino que también aplicarlo en forma excepcional y ser un ejemplo a nivel mundial. En el caso de Megasalud, en la columna adjunta se incluye un comentario de su gerente general, Sr. Marcelo Maira, explicando lo que el BSC ha significado para ellos. ¿Qué debe tener una empresa para poder concursar? • Haber implementado exitosamente el BSC. • Demostrar el compromiso y la activa participación de sus altos ejecutivos. Es fundamental para asegurar el éxito de un proyecto de BSC que sus ejecutivos estén absolutamente convencidos de que la metodología les puede hacer la diferencia. Los principales directivos de las organizaciones que usan el BSC exitosamente irradian hacia sus subordinados pasión y compromiso por la herramienta. Y esto se contagia. • Demostrar que para la empresa el BSC no es un proyecto de fijación de métricas sino que un cambio cultural que coloca al centro a la estrategia y que busca mejorar el proceso de ejecución de la estrategia. • Demostrar que existe un proceso formal de formulación y ejecución de la estrategia. La formalidad implica que el proceso no sólo existe sino que además está estructurado y es una disciplina que se aplica una y otra vez con el mismo enfoque. • Contar con una Oficina de Gestión Estratégica (OGE) o su equivalente. La OGE es la unidad organizacional que se ocupa de administrar el proceso de formulación y ejecución estratégica. La OGE se preocupa del desarrollo de la estrategia, de su alineamiento y despliegue, de la relación entre la estrategia y el presupuesto, de la gestión del portafolios de proyectos estratégicos, de la comunicación y capacitación de la estrategia a empleados, de la alineación con la gestión de capital humano, del diseño y reporte de tableros de monitoreo, de la revisión de la estrategia (ritmo y frecuencia en rendición de cuentas) y de la identificación y comunicación de las mejores prácticas. • Contar con un mapa estratégico, con sus relaciones causa-efecto y sus temas estratégicos. • Contar con un conjunto de indicadores que miden los objetivos del mapa (tanto financieros como no financieros) y con sus respectivas metas. • Contar con un portafolio de iniciativas definidas como proyectos y alineadas y priorizadas de acuerdo al impacto estratégico. • Haber asignado responsables de iniciativas y del cumplimiento de la carta Gantt e hitos de control. • Haber desplegado el BSC entre las unidades de negocio y de soporte, para asegurar alineamiento vertical y horizontal. • Haber desplegado el BSC entre proveedores y/o clientes, para asegurar su alineamiento con la cadena de suministro • Utilizar el BSC para informar al Directorio acerca del desempeño de la organización. • Haber desplegado el BSC a nivel individual, asegurándose que los objetivos y metas personales estén alineados a la estrategia. • Contar con reuniones periódicas formales de revisión del BSC. • Contar con reuniones estratégicas separadas de las operativas. • Demostrar que producto del uso del BSC se han conseguido resultados cuantitativos positivos (financieros y/o operacionales y/o de reducción de riesgos y/o de capital humano y/o de clientes). • Tener alineado el sistema de incentivos con los indicadores del BSC. • Tener alineados los planes operativos y los presupuestos a la estrategia. • Tener el plan de desarrollo de RR.HH. y el plan de tecnologías de información alineados a la estrategia. • Contar con planes específicos de mejoramiento de procesos alineados con la estrategia. • Tener instaurado un proceso formal de comunicación de la estrategia y de las mejores prácticas que se vayan desarrollando en la organización. • Contar con un sistema de reportes que evalúe el desempeño de los objetivos estratégicos y chequee las hipótesis estratégicas. • Analizar, consistentemente, la relación entre los indicadores estratégicos y los operacionales. • Contar con reuniones periódicas formales de revisión del BSC. • Contar con reuniones estratégicas separadas de las operativas, de modo de no contaminar las primeras con las segundas. Recomendaciones Como se puede apreciar, esta lista, que es bastante detallada, representa una especie de check list que hay que considerar a la hora de implementar con éxito un BSC en una empresa. Empresas que tengan implementadas un porcentaje importante de estos elementos (no necesariamente todos) y que puedan demostrar que tienen buenas prácticas y que el uso de la metodología ha impactado positivamente en los resultados de la organización, podrían postular al premio. EL HALL OF FAME DEL BSC El programa rinde homenaje a organizaciones que lo usan en pos del desempeño. E MPRESAS EJEMPLARES E En n C Ch hi i l l e e h ha ay y c cu ua at tr ro o e em mp pr re es sa as s q qu ue e h ha an n g ga an na ad do o e el l p pr re em mi i o o. . JUEVES / CLASE 9 DE 10 Para mejorar una empresa hay que diseñar una estrategia clara. Cuando asumí la gerencia general de Megasalud a comienzos de 2003, me di cuenta de que era una empresa que estaba muy dañada: había tenido tres administraciones diferentes en tres años, con resultados de pérdida que en 2002 llegaron a los MM$1.054. Las personas estaban con mucha desconfianza, desmotivadas y sentían inestabilidad laboral, ya que se había producido el cierre de nueve de los centros médicos y dentales. El primer objetivo fue el de plantear una estrategia clara y sustentable en el largo plazo, que en un principio debía revertir las pérdidas registradas y lograr ganar las confianzas de la gente y los médicos y dentistas que trabajaban en Megasalud. Comenzó entonces mi recorrido a nivel nacional, centro a centro comunicando estos desafíos y haciendo partícipe a cada uno de nuestros trabajadores en estas metas. Paralelamente, fui completando la estructura organizacional: se creó la Gerencia de RR.HH. y la Gerencia Comercial, la Gerencia de Operaciones y Sistemas se separa de la Gerencia de Administración y Finanzas, se incorporan las áreas de Fiscalía y Contraloría; de esta forma contaba con una sólida estructura que me permitiría llevar adelante todos los proyectos necesarios para hacer de Megasalud una empresa sana, estable, rentable y sustentable en el largo plazo. Es por el año 2005 que comienza a ser evidente la necesidad de una herramienta que me permitiera, por una parte, comunicar la estrategia a cada nivel de la organización, y por otra parte, que fijara metas que pudiesen medirse, controlarse y gestionarse. Esta labor se hacía particularmente difícil en Megasalud, dado que es una empresa intensiva en recurso humano y con una distribución geográfica a nivel nacional (actualmente con 33 centros). El BSC me permitió cubrir ambas necesidades: el mapa estratégico y los BSC de cada funcionario reflejan claramente el aporte que cada uno tiene que hacer para el cumplimiento de la estrategia global, cada funcionario también, y desde Arica a Punta Arenas se habla un “idioma común”: el BSC. Las reuniones de revisión de BSC nos han permitido ir mejorando ciertos procesos que no hacíamos de la mejor manera, compartir experiencias de buenas prácticas, conocer el impacto de ciertas acciones en las otras áreas y poder tomar acciones previas para disminuirlos, así como también corroborar que la estrategia que se está teniendo es la adecuada. Los resultados de esto se ven reflejado en variados ámbitos : —Crecimiento sostenido de la actividad. —Crecimiento de las utilidades. —Aumento de la satisfacción de nuestros empleados. —Aumento de la satisfacción de nuestros clientes. —Ser el TOM de nuestros clientes objetivos. Una exitosa aplicación en el área de la salud Mi primer objetivo fue una estrategia clara. OPINIÓN DE MARCELO MAIRA, GERENTE GENERAL MEGASALUD.
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JUEVES 22 DE JULIO DE 2010
En esta oportunidad me haparecido importante contarlesacerca de un reconocimientointernacional que existe parapremiar públicamente a lasempresas en el mundo queusan el Balanced Scorecard deuna forma ejemplar. Se llama elHall of Fame del BalancedScorecard. El premio consisteen una estatuilla de cristalSteuben, diseñada por RobertCassetti, representando unaestrella y es entregado a losejecutivos de lasorganizaciones ganadoras, porlos fundadores del BalancedScorecard (BSC), Srs. Kaplan yNorton en persona, en lareunión anual de las Américas.
Teniendo como base unasimple premisa que «lo que semide es lo que finalmente sehace», el BSC es también unafilosofía de gestión dedesempeño y un sistema queune las estrategias con lasoperaciones. Lanzado en el año2000, el programa BSC Hall ofFame rinde homenaje demanera pública aorganizaciones que utilizanexitosamente el BSC paralograr y mantener resultadosde desempeño. Las 133organizaciones premiadas a lafecha representan una ampliamuestra representativa deindustrias del sector público yprivado de más de 19 países entodo el mundo.
Los miembros del Hall ofFame son ejemplos de laaplicación de las mejoresprácticas del BSC. Ellos no sólohan demostrado ser exitososen la ejecución de susestrategias sino que ademáshan podido comprobar queproducto de la aplicación delBSC han logrado resultadosfinancieros excepcionales. ElHall of Fame del BSC les rindetributo a esas empresas.
En Chile hay 4 empresas quehan ganado el premio:BancoEstado Microempresas;Minera Los Pelambres;Chilectra, y Megasalud lo haganado recientemente el año2009. Todas ellas handemostrado que en Chile nosólo se puede usar el BSC sinoque también aplicarlo en formaexcepcional y ser un ejemplo anivel mundial. En el caso deMegasalud, en la columnaadjunta se incluye uncomentario de su gerentegeneral, Sr. Marcelo Maira,explicando lo que el BSC hasignificado para ellos.
¿Qué debe tener unaempresa para poderconcursar?
• Haber implementadoexitosamente el BSC.
• Demostrar el compromisoy la activa participación de susaltos ejecutivos. Esfundamental para asegurar eléxito de un proyecto de BSC
que sus ejecutivos esténabsolutamente convencidos deque la metodología les puedehacer la diferencia. Losprincipales directivos de lasorganizaciones que usan elBSC exitosamente irradianhacia sus subordinados pasióny compromiso por laherramienta. Y esto secontagia.
• Demostrar que para laempresa el BSC no es unproyecto de fijación demétricas sino que un cambiocultural que coloca al centro ala estrategia y que buscamejorar el proceso deejecución de la estrategia.
• Demostrar que existe unproceso formal de formulacióny ejecución de la estrategia. Laformalidad implica que elproceso no sólo existe sino queademás está estructurado y esuna disciplina que se aplica unay otra vez con el mismoenfoque.
• Contar con una Oficina deGestión Estratégica (OGE) o suequivalente. La OGE es launidad organizacional que seocupa de administrar elproceso de formulación yejecución estratégica. La OGEse preocupa del desarrollo dela estrategia, de sualineamiento y despliegue, de
la relación entre la estrategia yel presupuesto, de la gestióndel portafolios de proyectosestratégicos, de lacomunicación y capacitaciónde la estrategia a empleados,de la alineación con la gestiónde capital humano, del diseñoy reporte de tableros demonitoreo, de la revisión de laestrategia (ritmo y frecuenciaen rendición de cuentas) y dela identificación ycomunicación de las mejoresprácticas.
• Contar con un mapaestratégico, con sus relacionescausa-efecto y sus temasestratégicos.
• Contar con un conjunto deindicadores que miden losobjetivos del mapa (tantofinancieros como nofinancieros) y con susrespectivas metas.
• Contar con un portafoliode iniciativas definidas comoproyectos y alineadas ypriorizadas de acuerdo alimpacto estratégico.
• Haber asignadoresponsables de iniciativas ydel cumplimiento de la cartaGantt e hitos de control.
• Haber desplegado el BSCentre las unidades de negocioy de soporte, para aseguraralineamiento vertical yhorizontal.
• Haber desplegado el BSCentre proveedores y/o clientes,para asegurar su alineamientocon la cadena de suministro
• Utilizar el BSC parainformar al Directorio acercadel desempeño de laorganización.
• Haber desplegado el BSC anivel individual, asegurándoseque los objetivos y metaspersonales estén alineados a laestrategia.
• Contar con reunionesperiódicas formales de revisióndel BSC.
• Contar con reunionesestratégicas separadas de lasoperativas.
• Demostrar que productodel uso del BSC se hanconseguido resultadoscuantitativos positivos(financieros y/o operacionalesy/o de reducción de riesgosy/o de capital humano y/o declientes).
• Tener alineado el sistemade incentivos con losindicadores del BSC.
• Tener alineados los planesoperativos y los presupuestos ala estrategia.
• Tener el plan de desarrollode RR.HH. y el plan detecnologías de informaciónalineados a la estrategia.
• Contar con planesespecíficos de mejoramientode procesos alineados con laestrategia.
• Tener instaurado unproceso formal decomunicación de la estrategia yde las mejores prácticas que sevayan desarrollando en laorganización.
• Contar con un sistema dereportes que evalúe eldesempeño de los objetivosestratégicos y chequee lashipótesis estratégicas.
• Analizar,consistentemente, la relaciónentre los indicadoresestratégicos y losoperacionales.
• Contar con reunionesperiódicas formales de revisióndel BSC.
• Contar con reunionesestratégicas separadas de lasoperativas, de modo de nocontaminar las primeras con lassegundas.
Recomendaciones
Como se puede apreciar,esta lista, que es bastantedetallada, representa unaespecie de check list que hayque considerar a la hora deimplementar con éxito un BSCen una empresa. Empresas quetengan implementadas unporcentaje importante de estoselementos (no necesariamentetodos) y que puedan demostrarque tienen buenas prácticas yque el uso de la metodologíaha impactado positivamente enlos resultados de laorganización, podrían postularal premio.
EL HALL OFFAME DEL BSCEl programa rinde homenaje a organizaciones que lo usan en pos del desempeño.
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JUEVES / CLASE 9 DE 10
Para mejorar una empresa hay quediseñar una estrategia clara.
Cuando asumí la gerencia general deMegasalud a comienzos de 2003, me di cuentade que era una empresa que estaba muydañada: había tenido tres administracionesdiferentes en tres años, con resultados depérdida que en 2002 llegaron a los MM$1.054.Las personas estaban con mucha desconfianza,desmotivadas y sentían inestabilidad laboral, yaque se había producido el cierre de nueve delos centros médicos y dentales.
El primer objetivo fue el de plantear unaestrategia clara y sustentable en el largo plazo,que en un principio debía revertir las pérdidasregistradas y lograr ganar las confianzas de lagente y los médicos y dentistas que trabajabanen Megasalud.
Comenzó entonces mi recorrido a nivelnacional, centro a centro comunicando estosdesafíos y haciendo partícipe a cada uno denuestros trabajadores en estas metas.
Paralelamente, fui completando laestructura organizacional: se creó la Gerenciade RR.HH. y la Gerencia Comercial, laGerencia de Operaciones y Sistemas se separade la Gerencia de Administración y Finanzas,se incorporan las áreas de Fiscalía yContraloría; de esta forma contaba con unasólida estructura que me permitiría llevaradelante todos los proyectos necesarios parahacer de Megasalud una empresa sana, estable,rentable y sustentable en el largo plazo.
Es por el año 2005 que comienza a serevidente la necesidad de una herramienta que
me permitiera, por una parte, comunicar laestrategia a cada nivel de la organización, ypor otra parte, que fijara metas que pudiesenmedirse, controlarse y gestionarse. Esta laborse hacía particularmente difícil en Megasalud,dado que es una empresa intensiva en recursohumano y con una distribución geográfica anivel nacional (actualmente con 33 centros).
El BSC me permitió cubrir ambasnecesidades: el mapa estratégico y los BSC decada funcionario reflejan claramente el aporteque cada uno tiene que hacer para elcumplimiento de la estrategia global, cadafuncionario también, y desde Arica a PuntaArenas se habla un “idioma común”: el BSC.
Las reuniones de revisión de BSC nos hanpermitido ir mejorando ciertos procesos queno hacíamos de la mejor manera, compartirexperiencias de buenas prácticas, conocer elimpacto de ciertas acciones en las otras áreasy poder tomar acciones previas paradisminuirlos, así como también corroborarque la estrategia que se está teniendo es laadecuada.
Los resultados de esto se ven reflejado envariados ámbitos :
—Crecimiento sostenido de la actividad.—Crecimiento de las utilidades.—Aumento de la satisfacción de nuestros
empleados.—Aumento de la satisfacción de nuestros
clientes.—Ser el TOM de nuestros clientes
objetivos.
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Mi primer objetivo fue unaestrategia clara.
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