JUEVES 22 DE JULIO DE 2010

En esta oportunidad me haparecido importante contarlesacerca de un reconocimientointernacional que existe parapremiar públicamente a lasempresas en el mundo queusan el Balanced Scorecard deuna forma ejemplar. Se llama elHall of Fame del BalancedScorecard. El premio consisteen una estatuilla de cristalSteuben, diseñada por RobertCassetti, representando unaestrella y es entregado a losejecutivos de lasorganizaciones ganadoras, porlos fundadores del BalancedScorecard (BSC), Srs. Kaplan yNorton en persona, en lareunión anual de las Américas.

Teniendo como base unasimple premisa que «lo que semide es lo que finalmente sehace», el BSC es también unafilosofía de gestión dedesempeño y un sistema queune las estrategias con lasoperaciones. Lanzado en el año2000, el programa BSC Hall ofFame rinde homenaje demanera pública aorganizaciones que utilizanexitosamente el BSC paralograr y mantener resultadosde desempeño. Las 133organizaciones premiadas a lafecha representan una ampliamuestra representativa deindustrias del sector público yprivado de más de 19 países entodo el mundo.

Los miembros del Hall ofFame son ejemplos de laaplicación de las mejoresprácticas del BSC. Ellos no sólohan demostrado ser exitososen la ejecución de susestrategias sino que ademáshan podido comprobar queproducto de la aplicación delBSC han logrado resultadosfinancieros excepcionales. ElHall of Fame del BSC les rindetributo a esas empresas.

En Chile hay 4 empresas quehan ganado el premio:BancoEstado Microempresas;Minera Los Pelambres;Chilectra, y Megasalud lo haganado recientemente el año2009. Todas ellas handemostrado que en Chile nosólo se puede usar el BSC sinoque también aplicarlo en formaexcepcional y ser un ejemplo anivel mundial. En el caso deMegasalud, en la columnaadjunta se incluye uncomentario de su gerentegeneral, Sr. Marcelo Maira,explicando lo que el BSC hasignificado para ellos.

¿Qué debe tener unaempresa para poderconcursar?

• Haber implementadoexitosamente el BSC.

• Demostrar el compromisoy la activa participación de susaltos ejecutivos. Esfundamental para asegurar eléxito de un proyecto de BSC

que sus ejecutivos esténabsolutamente convencidos deque la metodología les puedehacer la diferencia. Losprincipales directivos de lasorganizaciones que usan elBSC exitosamente irradianhacia sus subordinados pasióny compromiso por laherramienta. Y esto secontagia.

• Demostrar que para laempresa el BSC no es unproyecto de fijación demétricas sino que un cambiocultural que coloca al centro ala estrategia y que buscamejorar el proceso deejecución de la estrategia.

• Demostrar que existe unproceso formal de formulacióny ejecución de la estrategia. Laformalidad implica que elproceso no sólo existe sino queademás está estructurado y esuna disciplina que se aplica unay otra vez con el mismoenfoque.

• Contar con una Oficina deGestión Estratégica (OGE) o suequivalente. La OGE es launidad organizacional que seocupa de administrar elproceso de formulación yejecución estratégica. La OGEse preocupa del desarrollo dela estrategia, de sualineamiento y despliegue, de

la relación entre la estrategia yel presupuesto, de la gestióndel portafolios de proyectosestratégicos, de lacomunicación y capacitaciónde la estrategia a empleados,de la alineación con la gestiónde capital humano, del diseñoy reporte de tableros demonitoreo, de la revisión de laestrategia (ritmo y frecuenciaen rendición de cuentas) y dela identificación ycomunicación de las mejoresprácticas.

• Contar con un mapaestratégico, con sus relacionescausa-efecto y sus temasestratégicos.

• Contar con un conjunto deindicadores que miden losobjetivos del mapa (tantofinancieros como nofinancieros) y con susrespectivas metas.

• Contar con un portafoliode iniciativas definidas comoproyectos y alineadas ypriorizadas de acuerdo alimpacto estratégico.

• Haber asignadoresponsables de iniciativas ydel cumplimiento de la cartaGantt e hitos de control.

• Haber desplegado el BSCentre las unidades de negocioy de soporte, para aseguraralineamiento vertical yhorizontal.

• Haber desplegado el BSCentre proveedores y/o clientes,para asegurar su alineamientocon la cadena de suministro

• Utilizar el BSC parainformar al Directorio acercadel desempeño de laorganización.

• Haber desplegado el BSC anivel individual, asegurándoseque los objetivos y metaspersonales estén alineados a laestrategia.

• Contar con reunionesperiódicas formales de revisióndel BSC.

• Contar con reunionesestratégicas separadas de lasoperativas.

• Demostrar que productodel uso del BSC se hanconseguido resultadoscuantitativos positivos(financieros y/o operacionalesy/o de reducción de riesgosy/o de capital humano y/o declientes).

• Tener alineado el sistemade incentivos con losindicadores del BSC.

• Tener alineados los planesoperativos y los presupuestos ala estrategia.

• Tener el plan de desarrollode RR.HH. y el plan detecnologías de informaciónalineados a la estrategia.

• Contar con planesespecíficos de mejoramientode procesos alineados con laestrategia.

• Tener instaurado unproceso formal decomunicación de la estrategia yde las mejores prácticas que sevayan desarrollando en laorganización.

• Contar con un sistema dereportes que evalúe eldesempeño de los objetivosestratégicos y chequee lashipótesis estratégicas.

• Analizar,consistentemente, la relaciónentre los indicadoresestratégicos y losoperacionales.

• Contar con reunionesperiódicas formales de revisióndel BSC.

• Contar con reunionesestratégicas separadas de lasoperativas, de modo de nocontaminar las primeras con lassegundas.

Recomendaciones

Como se puede apreciar,esta lista, que es bastantedetallada, representa unaespecie de check list que hayque considerar a la hora deimplementar con éxito un BSCen una empresa. Empresas quetengan implementadas unporcentaje importante de estoselementos (no necesariamentetodos) y que puedan demostrarque tienen buenas prácticas yque el uso de la metodologíaha impactado positivamente enlos resultados de laorganización, podrían postularal premio.

EL HALL OFFAME DEL BSCEl programa rinde homenaje a organizaciones que lo usan en pos del desempeño.

E MPRESASEJEMPLARES

EEnn CChhiillee hhaayy ccuuaattrrooeemmpprreessaass qquuee hhaannggaannaaddoo eell pprreemmiioo..

JUEVES / CLASE 9 DE 10

Para mejorar una empresa hay quediseñar una estrategia clara.

Cuando asumí la gerencia general deMegasalud a comienzos de 2003, me di cuentade que era una empresa que estaba muydañada: había tenido tres administracionesdiferentes en tres años, con resultados depérdida que en 2002 llegaron a los MM$1.054.Las personas estaban con mucha desconfianza,desmotivadas y sentían inestabilidad laboral, yaque se había producido el cierre de nueve delos centros médicos y dentales.

El primer objetivo fue el de plantear unaestrategia clara y sustentable en el largo plazo,que en un principio debía revertir las pérdidasregistradas y lograr ganar las confianzas de lagente y los médicos y dentistas que trabajabanen Megasalud.

Comenzó entonces mi recorrido a nivelnacional, centro a centro comunicando estosdesafíos y haciendo partícipe a cada uno denuestros trabajadores en estas metas.

Paralelamente, fui completando laestructura organizacional: se creó la Gerenciade RR.HH. y la Gerencia Comercial, laGerencia de Operaciones y Sistemas se separade la Gerencia de Administración y Finanzas,se incorporan las áreas de Fiscalía yContraloría; de esta forma contaba con unasólida estructura que me permitiría llevaradelante todos los proyectos necesarios parahacer de Megasalud una empresa sana, estable,rentable y sustentable en el largo plazo.

Es por el año 2005 que comienza a serevidente la necesidad de una herramienta que

me permitiera, por una parte, comunicar laestrategia a cada nivel de la organización, ypor otra parte, que fijara metas que pudiesenmedirse, controlarse y gestionarse. Esta laborse hacía particularmente difícil en Megasalud,dado que es una empresa intensiva en recursohumano y con una distribución geográfica anivel nacional (actualmente con 33 centros).

El BSC me permitió cubrir ambasnecesidades: el mapa estratégico y los BSC decada funcionario reflejan claramente el aporteque cada uno tiene que hacer para elcumplimiento de la estrategia global, cadafuncionario también, y desde Arica a PuntaArenas se habla un “idioma común”: el BSC.

Las reuniones de revisión de BSC nos hanpermitido ir mejorando ciertos procesos queno hacíamos de la mejor manera, compartirexperiencias de buenas prácticas, conocer elimpacto de ciertas acciones en las otras áreasy poder tomar acciones previas paradisminuirlos, así como también corroborarque la estrategia que se está teniendo es laadecuada.

Los resultados de esto se ven reflejado envariados ámbitos :

—Crecimiento sostenido de la actividad.—Crecimiento de las utilidades.—Aumento de la satisfacción de nuestros

empleados.—Aumento de la satisfacción de nuestros

clientes.—Ser el TOM de nuestros clientes

objetivos.

Una exitosaaplicación en elárea de la salud

Mi primer objetivo fue unaestrategia clara.

OP

INIÓ

N D

E M

AR

CE

LO

MA

IRA

, G

ER

EN

TE

GE

NE

RA

L M

EG

AS

AL

UD

.