James Hunter -La Paradoja...doc

7/17/2019 James Hunter -La Paradoja...doc

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La Paradoja

Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo

Hunter, James

1. Prólogo

2. Las definiciones

3. l !aradigma antiguo

". l modelo

#. l verbo

$. l entorno

%. La elección

&. Los resultados

'. !(logo

Hunter, James ). , La paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo, m!resa

*ctiva, +arcelona 21.

Estamos ante un libro que intenta hacernos recordar de modo sencillo, losprincipios universales gracias a

los cuales podemos llegar a colaborar con los demás. Éstos serán: No hay autoridad sin respeto. El respeto no

se funda en la imposición.

El respeto no se funda en el miedo.

El respeto se funda en: La integridad, la sinceridad y la empata con los demás

No podemos cambiar a nadie, sólo podemos cambiar nosotros.

El traba!o lo hacen las personas, y no puede hacerse un buen traba!o sin cuidar de las

relaciones humanas.

"ames #. $unter en un primer momento intenta mostrar que lo material no es lo más importante, ya que

el protagonista de su historia es una persona con un alto poder adquisitivo, es un individuo que cree tenerlo

todo: una bonita casa, un importante traba!o, un buen coche y una familia. %ero de repente empie&a a

cuestionarse todo ello, ya que su familia'el elemento no material, si no humano, comien&a a desmoronarse.

(demás dentro de su empresa las cosas se tambalean,y se da cuenta de que e)isten fallos, fundamentalmente

porque no hay a penas empata. Los recursos humanos hacen aguas, y *l se está quedando sólo. El

protagonista decide cambiar, as que un buen da se levanta con la intención de hacerlo, y siguiendo a su

instinto se pone en marcha.



La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo James C. Hunter

El camino es complicado, sobre todo porque no se está acostumbrado a dar, si no,más bien, a recibir.

$ay que empe&ar a mirar en los o!os de los demás, y a escuchar sus palabras. No sólo a este importante

e!ecutivo le ocurren estas cosas, yo me atrevera a decir que nos ha sucedido o nos pasa a más de uno.

+ivimos unos tiempos en los que la competitividad tan tremenda que hay en el mercado laboral hace que

las personas vivamos a --) hora, sin percatarnos de aquello que nos rodea, tanto sea positivo como negativo.

$oy en da el individualismo ha hecho mella, está presente, y nos ciega. (unque resulte duro decirlo hay mucha gente que carece de inquietudes y sobre todo hay muchsima

gente que no siente a los demás, que no tiene conciencia de que a su alrededor hay personas con diferentes

ideas, con diferente vida, que lo puede estar pasando mal.#reo que tenemos miedo al dolor, a sufrirlo en

nuestras propias carnes. /la parado!a/ es un bello relato que nos muestra como todo esto puede

cambiar,siempre que seamos conscientes de que podemos reali&ar cambios, y que deseemos llevarlos a

cabo.(quellos mandan o lideran deben de ser conscientes que no son due0os del poder que sustentan.

No debemos confundir la autoridad con el poder y el respeto con el miedo, ya que esto suele conducir a unas

relaciones tensas entre !efes y subordinados , causando causando verdaderos problemas en el centro de

traba!o.

%ero esto lo podemos trasladar a las familias y a cualquier tipo de organi&ación.

$ay que invertir la estructura de las organi&aciones, sean del corte que sean, de!ando a un lado el vie!o

paradigma, o la vie!a estructura de las organi&aciones piramidales.

+ie!o paradigma Nuevo paradigma

1racias a este libro aprenderemos que liderar consiste en servir a los demás ya que un buen lder ha deestar pendiente de las necesidades de sus subordinados para atender a sus legtimas necesidades,

ayudándoles a cumplir sus aspiraciones y aprovechando sus capacidades al má)imo, o sea haciendo una

buena gestión del conocimiento.

Prólogo

Las ideas que defiendo no son mías. Las tomé prestadas de Sócrates, se las

birlé a Chesterfield, se las robé a Jesús. si no os gustan sus ideas, ¿las de quién

hubierais preferido utiliar!

2(LE #(3NE14E

La decisión de ir fue ma5 no se puede culpar a nadie más. #uando me paro a reconsiderarlo, me resulta

casi imposible pensar que yo, el atareado director de una importante instalación industrial, de!ara la fábrica

abandonada a su suerte para pasar una semana en un monasterio al norte de 6ichigan. 7, as como suena: un

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monasterio. 8n monasterio completo, con sus mon!es, sus cinco servicios religiosos diarios, sus cánticos, sus

liturgias, su comunión y sus alo!amientos comunes5 no faltaba detalle.

9uiero que quede claro que me resist como gato pan&a arriba. %ero, finalmente, la decisión de ir fue ma.

7imeón; es un nombre que me ha perseguido desde que nac. 6e bauti&aron en la parroquia luterana

de mi barrio y, en la partida de bautismo, poda leerse que los versculos escogidos para la ceremonia eran del

captulo segundo del Evangelio de Lucas y hablaban de un tal 7imeón. 7eg<n Lucas, 7imeón era un hombre !usto y piadoso y el Espritu 7anto estaba sobre *l;. (l parecer haba tenido una inspiración sobre la llegada

inminente del 6esas5 aquello era un lo que nunca llegu* a entender. Ése fue mi primer encuentro con 7imeón,

pero desde luego no haba de ser el <ltimo.

6e confirmaron en la iglesia luterana al concluir el octavo grado. El pastor haba escogido un versculo

para cada uno de nosotros y, cuando me llegó el turno en la ceremonia, leyó en vo& alta el mismo pasa!e de

Lucas sobre el persona!e de 7imeón. 3ecuerdo que en aquel momento pens*: 9u* coincidencia más

curiosa...;.

%oco tiempo despu*s =y durante los veinticinco a0os siguientes=, empec* a tener un sue0o recurrente,

que acabó causándome terror. En el sue0o, es ya muy entrada la noche, yo estoy absolutamente perdido en un

cementerio y corro para salvar mi vida. (unque no puedo ver lo que me persigue, s* que es maligno, algo que

quiere hacerme mucho da0o. 2e repente, de detrás de un gran crucifi!o de cemento sale frente a m un hombre

que lleva un hábito negro con capucha. #uando me estampo contra *l, este hombre vie!simo me coge por los

hombros y, mirándome atentamente a los o!os, me grita: >Encuentra a 7imeón, encuentra a 7imeón y

esc<chale?;. Llegado a ese punto del sue0o me despertaba siempre ba0ado en sudor fro.

La guinda fue que el da de mi boda, el sacerdote, en su breve homila, se refirió al mismo persona!e

bblico: 7imeón. 6e qued* tan estupefacto que me hice un lo al decir los votos y pas* bastante mal rato.

Nunca estuve muy seguro de si todas aquellas coincidencias con 7imeón; tendran alg<n sentido, de si

significaran algo. 3achael, mi mu!er, siempre ha estado convencida de que s.

( finales de los a0os noventa, seg<n todas las apariencias, mi vida era un *)ito absoluto.

@raba!aba para una empresa de producción de vidrio plano, de categora internacional, en la que

ocupaba el puesto de director general de una fábrica de más de quinientos empleados, con unas cifras de

facturación por encima de los cien millones de dólares al a0o. En la *poca en que me promocionaron al puesto,

yo era el director general más !oven en toda la historia de la compa0a, hecho que todava hoy me enorgullece.

La empresa funcionaba de manera muy descentrali&ada yeso me conceda una gran autonoma, que yo

apreciaba mucho. (demás tena un sueldo considerable, que inclua una cantidad significativa de dólares en

primas su!eta a la consecución de ob!etivos determinados y evaluables en la fábrica.

3achael, que es mi bella esposa desde hace dieciocho a0os, y yo nos conocimos cuando estudiábamos

en la 8niversidad de +alparaiso en el norte de 4ndiana, donde yo me gradu* en Empresariales y ella se licenció

en %sicologa. 2eseábamos con locura tener hi!os, pero tuvimos que luchar contra la esterilidad durante varios

a0os. Nos sometimos a todo tipo de tratamientos de fecundación, inyecciones, pruebas, e)ploraciones,

punciones, acupuntura, todo lo habido y por haber... sin ning<n resultado. El problema resultaba especialmente

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doloroso para 3achael, pero nunca desesperó de tener hi!os. #on frecuencia, cuando me despertaba por la

noche, la oa re&ar en vo& ba!a pidiendo un hi!o.

6ás adelante, por una serie de circunstancias poco usuales pero maravillosas, adoptamos un ni0o reci*n

nacido. Le llamamos "ohn 'por mA, y se convirtió para todos en nuestro ni0o milagro;. 2os a0os más tarde,

3achael se quedó embara&ada cuando ya nadie lo esperaba, y nació nuestro segundo milagro;: 7arah.

"ohn hi!o, que hoy tiene catorce a0os, acababa de entrar en noveno grado, 7arah haba empe&ados*ptimo. 2esde el da en que adoptamos a "ohn, 3achael haba reducido sus prácticas de terapia a un solo da

a la semana, ya que pensamos que, a ser posible, era importante que pudiera dedicarse al hogar a tiempo

completo. (demás, ese da le daba un peque0o respiro en su rutina diaria de 6ami;, am*n de permitirle

mantenerse profesionalmente activa. Estábamos encantados de poder bandear esta situación desde el punto

de vista económico.

Éramos propietarios '!unto con el bancoA de una casa muy agradable en la ribera noroeste del lago Erie, a

unos cincuenta Bilómetros al sur de 2etroit. @enamos una embarcación deportiva de nueve metros de eslora,

que guardábamos al lado de la casa sobre el soporte adecuado 'al lado de una moto acuática 7ea=2ooA5 en el

gara!e haba dos coches nuevos =sistema de leasing=5 nos bamos de vacaciones familiares como poco dos

veces al a0o, y a<n conseguamos ahorrar una buena suma anual que quedaba en el banco para los estudios

de los chicos y la !ubilación.

#omo deca, seg<n todas las apariencias, mi vida era un *)ito absoluto.

%ero, por supuesto, las cosas no siempre son lo que parecen. Lo cierto era que mi vida se estaba

desmoronando. 3achael me haba dicho un mes antes que llevaba alg<n tiempo sinti*ndose infeli& en nuestro

matrimonio e insista en que las cosas no podan seguir as. 6e di!o que no se estaba atendiendo a sus

necesidades;. >o no daba cr*dito a lo que estaba oyendo? 6ira t< =pens*=, le doy todo lo que una mu!er

podra pedir, > todava me dice que no atiendo a sus necesidades? %ero, Cqu* más necesidades puede

tenerD;

#on los chicos tampoco iban bien las cosas. "ohn estaba cada ve& más contestón y haba llegado a

llamar bru!a; a 3achael tres semanas antes. o me enfurec tanto que casi le pego y acab* por castigarle una

semana sin salir despu*s de aquel incidente. No haba manera que obedeciera, desafiaba toda autoridad y llegó

incluso a ponerse un pendiente en la ore!a. 2e no ser por 3achael, le habra echado a patadas de casa. 6i trato

con mi hi!o "ohn se haba deteriorado hasta el punto de que nuestra comunicación se limitaba a alg<n que otro

gesto o gru0ido.

@ambi*n mi relación con mi hi!a 7arah pareca ir de mal en peor. 7iempre hemos tenido una unión muy

especial y todava se me humedecen los o!os cuando la recuerdo de ni0a. %ero pareca distante, e incluso un

poco enfadada a veces conmigo, sin ra&ones aparentes. 3achael me sugirió en muchas ocasiones que hablara

con 7arah sobre mis sentimientos, pero al parecer yo nunca tena tiempo; o, para ser más sincero, no tena

valor para hacerlo.

4ncluso en mi traba!o, que era la faceta de mi vida en .la que el *)ito pareca más asegurado, las cosas

haban empe&ado a estropearse. En los <ltimos tiempos los empleados por horas de la fábrica haban estado

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haciendo campa0a para conseguir una representación sindical. Los ánimos haban estado muy alterados

durante las elecciones, pero afortunadamente la empresa consiguió ganar por cincuenta votos. o estaba

encantado, pero a mi !efe le preocupaba el mero hecho de que hubieran tenido lugar las elecciones, y sugirió

que estábamos ante un problema de dirección, que era responsabilidad ma. o no acababa de entender a qu*

se refera, porque estaba convencido de que el problema no era yo, sino los sindicalistas de la fábrica, >que

siempre andan pidiendo más por menos? La directora de recursos humanos de la fábrica llegó incluso asugerirme que reconsiderara mi estilo de lidera&go. 6e llev* un buen varapalo... %ero, claro, ella era una chica

liberal, sensible y concienciada, y, además, Cqu* saba ella de llevar un negocio tan importanteD Lo suyo eran

las teoras5 en cambio, lo que a m me interesaba eran los resultados.

$asta el equipo de b*isbol Little League que yo llevaba entrenando seis a0os de forma voluntaria iba mal.

1anábamos más partidos de los indispensables y solamos acabar con un puesto digno en la liga, pero varios

padres se haban que!ado al presidente de la liga porque decan que, sencillamente, los chicos ya no se lo

pasaban bien. o era consciente de que a veces poda resultar un entrenador algo agobiante y competitivo,

pero Cy qu*D 4ncluso hubo dos pare!as que pidieron que cambiaran a sus hi!os a otros equipos. eso fue un

duro golpe para mi ego.

%ero todava haba más. o siempre haba sido un tipo alegre, feli& y confiado, sin demasiadas

preocupaciones, pero en aquella *poca me di cuenta de que me pasaba el da agobiándome por todo. ( pesar

de mi desahogada situación y de todos los !uguetes materiales que posea, en mi interior todo era conflicto y

confusión. +ivir se convirtió en un f<til e!ercicio de ir despachando obligaciones. 6e estaba convirtiendo en un

ser triste y taciturno. #ualquier inconveniente o molestia, por peque0o que fuera, me causaba una desa&ón

totalmente desproporcionada respecto a la realidad. 2e hecho, era como si me fastidiara todo el mundo5 ni yo

mismo me aguantaba.

%or supuesto, era demasiado orgulloso para hacer partcipe a nadie de lo que me ocurra, as que me las

arregl* para tenerlos a todos enga0ados5 a todos menos a 3achael.

7acando fuer&as de flaque&a, 3achael me instó a que hablara de todo ello con el pastor de nuestra

parroquia. (cept* en un momento de debilidad, aunque fue más bien por quitarme a 3achael de encima. $ay

que hacerse cargo de que yo nunca he sido del tipo religioso. 7iempre haba credo que la iglesia tena su lugar,

mientras no interfiriera demasiado con la vida de uno.

El pastor sugirió que pasara unos das solo y que intentara aclarar las cosas. 6e recomendó un retiro en

un peque0o monasterio cristiano no muy conocido, "ohn of the #ross, empla&ado a orillas del Lago 6ichigan,

cerca de la ciudad de Leeland, en el noroeste de la %ennsula de 6ichigan. El pastor e)plicó que el monasterio

albergaba a unos treinta o cuarenta mon!es de la orden de 7an enito, c*lebre mon!e del siglo +4 que concibió

la vida monástica equilibrada;. (<n hoy, como hace catorce siglos, la vida de los mon!es se ordena en torno a

tres prioridades: oración, traba!o y silencio.

En t*rminos generales aquello me pareció una bobada, algo que no estaba dispuesto a llevar adelante,

pero, !usto cuando me iba a marchar, el pastor mencionó que uno de los mon!es, llamado Leonard $offman,

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haba figurado en su da en la lista de los quinientos e!ecutivos; que publica la revista "ortune. Eso s que me

llamó la atención. 7iempre me haba preguntado qu* habra sido del legendario Len $offman.

#uando llegu* a casa y le cont* a 3achael el conse!o del pastor, me sonrió. >"usto lo que yo haba

pensado proponerte, "ohn?;, di!o. %recisamente la semana pasada, en la tele, hablaron en #l sho$ de %prah

sobre hombres y mu!eres de negocios que hacan retiros espirituales para tratar de ordenar sus atareadas

vidas. Estás llamado a ir.;3achael sola hacer con frecuencia comentarios de este tipo, que me irritaban e)tremadamente.

CLlamado a irD; C#ómo haba que entender aquelloD

En resumen: acept* a rega0a dientes ir al monasterio "ohn of the #ross en la primera semana de

octubre, más que nada porque tena miedo de que 3achael me abandonara si no haca algo. 6i esposa llevó el

coche durante las seis horas de trayecto hasta el monasterio y yo estuve callado casi todo el via!e. o pona

mala cara para comunicar que no me senta nada feli& de ir camino de un aburrido monasterio para pasar all

una semana entera y que sólo por ella me haba resuelto a este gran sacrificio personal que tan infeli& me

haca. Lo de poner mala cara era un arma que haba empleado desde mi más tierna infancia.

Llegamos a la entrada de "ohn of the #ross al anochecer. #ogimos el camino con dos rodadas, subimos

por la colina y ba!amos en dirección al lago, que estaba a menos de quinientos metros. 2e!amos el coche en un

peque0o aparcamiento arenoso al lado de una antigua edificación de madera que ostentaba un letrero de

3ecepción; clavado en uno de los altos pilares blancos del porche.

2iseminadas aqu y allá haba unas cuantas construcciones más peque0as, edificadas todas sobre un

magnfico acantilado de piedra arenisca unos sesenta metros más arriba, dominando el lago 6ichigan. El para!e

era muy bello, pero no hice mención de ello a 3achael. 2espu*s de todo, se supona que yo sufra.

=#uida de los chicos y de la casa, cari0o =di!e en un tono bastante fro mientras sacaba la bolsa del

maletero, ya te llamar* el mi*rcoles por la noche. 9ui*n sabe, >igual despu*s de esta semana me convierto en

el hombre perfecto que quieres que sea y lo de!o todo para hacerme fraile?

=6uy chistoso, "ohn =respondió ella, al tiempo que me daba un beso y un abra&o. 2icho lo cual se

metió en el coche y desapareció tras una nube de polvo.

6e ech* la bolsa al hombro y me dirig al edificio de recepción. (l entrar me encontr* con una oficina

amueblada con sencille& e inmaculadamente limpia, atendida por un hombre de mediana edad que hablaba por

tel*fono. Llevaba un hábito negro que le cubra de la barbilla a los pies, atado a la cintura por un cordón negro.

Nada más colgar el tel*fono se volvió hacia m y me dio un caluroso apretón de manos.

=7oy el padre %eter5 me ocupo de la intendencia de la casa de hu*spedes. 8sted debe de ser "ohn

2aily, del sur del estado.

=$a acertado usted, %eter. C#ómo lo ha sabidoD =repliqu*, firmemente decidido a no dirigirme a nadie

llamándole hermano;.

=Lo supuse por la solicitud que nos envió su pastor =contestó, con una cálida sonrisa.

=C9ui*n es aqu el responsableD =salió en m el directivo.

=El hermano "ames nos ha servido como abad en los <ltimos veintidós a0os.

6




=C puede saberse qu* es eso de abadD

=El abad es el director que elegimos y tiene la <ltima palabra sobre todo lo que afecta a nuestra

peque0a comunidad. @al ve& tenga ocasión de conocerlo.

=9uisiera pedir una habitación individual, %eter, si no tiene inconveniente. 6e he trado algo de traba!o y

me vendra bien un poco de intimidad.

=2esgraciadamente, "ohn, sólo disponemos de tres habitaciones para hu*spedes en la planta de arriba.Esta semana entre nuestros hu*spedes hay tres hombres y tres mu!eres, as que las mu!eres compartirán la

habitación n<mero uno, que es la más amplia. Nuestro hu*sped del e!*rcito dispondrá de la n<mero dos, y

usted se alo!ará con Lee uhr =un pastor baptista de %eFauBee, Gisconsin= en la habitación n<mero tres.

Lee ha llegado hace un par de horas y ya está instalado. C@iene alguna otra preguntaD

=C#uáles son las festividades previstas para esta semanaD =pregunt*, con cierto sarcasmo.

=(demás de nuestros cinco servicios religiosos diarios, tendremos siete das de clase que empie&an

ma0ana por la ma0ana y acabarán el sábado por la ma0ana. Las clases tendrán lugar en este edificio de nueve

a once por la ma0ana y de dos a cuatro por la tarde. En su tiempo libre puede pasearse por el monasterio, leer,

estudiar, hablar con nuestros guas espirituales, descansar o hacer lo que le apete&ca. La <nica &ona reservada

es la &ona del claustro donde los mon!es comen y duermen. C$ay algo más sobre lo que pueda informarle,

"ohnD

=@engo una curiosidad, Cpor qu* se refiere a algunos mon!es como hermanos; y a otros como

padres;D

=Llamamos padre; a los cl*rigos que han recibido órdenes sagradas, mientras que los hermanos;

son seglares de toda condición. @odos nosotros nos hemos comprometido a traba!ar y compartir nuestras vidas.

Los treinta y tres padres y hermanos tienen aqu la misma categora. El abad nos pone un nombre cuando

tomamos los votos. o vine de un orfanato hace cuarenta a0os, y tras mi formación y mis votos se me asignó el

nombre de %eter.

Hinalmente, hice la pregunta que más me interesaba. =6e gustara conocer a Len $offman y charlar de

algunas cosas con *l. @engo entendido que llegó hace algunos a0os a su peque0a comunidad.

=Len $offman, Len $offman... =repitió %eter escudri0ando el techo, mientras haca memoria=. (h, s,

creo que ya s* a qui*n se refiere. @ambi*n tiene otro nombre ahora. Estoy seguro de que le encantara hablar

con usted. Le pondr* una nota en su casillero con su petición. ( decir verdad, va a impartir el curso sobre

lidera&go esta semana. Estoy seguro de que sacará gran provecho de sus clases, todo el mundo lo hace.

uenas noches, que descanse, "ohn, y espero verle en el servicio de las cinco treinta, ma0ana por la ma0ana.

%or cierto, "ahn =siguió diciendo mientras yo suba la escalera=, hace die& a0os el abad le puso a Len

$offman el nombre de hermano 7imeón.

...

6e qued* pasmado en el rellano de la escalera y asom* la cabe&a por la ventana abierta para aspirar

unas bocanadas de aire fresco. Huera, era ya casi noche cerrada y pude percibir el ruido de las olas del lago

6ichigan rompiendo allá aba!o sobre la costa. 7e oa el ulular de un fuerte viento que vena del este, y las ho!as

7




secas del oto0o cru!an en los grandes árboles5 eran sonidos que, desde ni0o, me haban encantado. %ude

distinguir el destello de los relámpagos sobre el gran lago oscuro, y sentir a lo le!os el retumbar de los truenos.

@ena una e)tra0a sensación, nada inquietante ni desagradable, era simplemente una impresión de dé&a

'u. CEl hermano 7imeónD;, pens*, Esto ya es más que raro;.

#err* la ventana y recorr lentamente el corredor buscando mi habitación. (br con cuidado la puerta

se0alada con el n<mero tres. ( la difusa y anaran!ada lu& de una lámpara de noche distingu una peque0a pero acogedora habitación

con dos camas gemelas, dos mesas y un peque0o sofá. 8na puerta entreabierta mostraba el cuarto de ba0o

adyacente. El pastor baptista se haba dormido ya y roncaba suavemente, arrebu!ado en la cama del lado de la

ventana.

2e pronto me sent muy cansado. 6e desvest rápidamente, me puse el pi!ama, a!ust* el despertador a

las cinco y me met en la cama. #on el cansancio que tena, dudaba mucho que pudiera estar listo para el

servicio de las cinco treinta de la ma0ana, pero pens* que poner el despertador era un gesto de buena fe por mi

parte.

3ecost* mi cabe&a sobre la almohada para dormirme, pero no poda de!ar de darle vueltas a la cabe&a:

>Encuentra a 7imeón y esc<chale? CEl hermano 7imeónD C$abr* dado por fin con *lD C9u* e)tra0a

coincidencia es *staD C#ómo me habr* metido en este loD Estás llamado a ir5 cinco servicios religiosos al da,

>o, que a duras penas aguanto dos al mes? C%ero, qu* voy a hacer yo aqu una semana enteraD y mi sue0o,

Ccómo será 7imeónD C9u* será lo que tiene que decirmeD %ero, Cqu* hago yo aquD >Encuentra a 7imeón y

esc<chale?;.

6i siguiente recuerdo es que sonó el despertador.

)*P-UL/ U0/

Las definiciones

Lo de tener poder es como lo de ser una se(ora. Si tienes que

record)rselo a la gente, malo.

6(31(3E@ *+*C+#-

=uenos das =me saludó mi compa0ero de habitación antes de que me diera tiempo a apagar el

despertador=, soy el padre Lee, vengo de Gisconsin. C#on qui*n tengo el gusto...D

="ohn 2aily, vengo del sur del estado.

=Encantado de conocerte, Lee= a este tampoco le di!e padre;.

=6ás vale que nos vistamos si queremos llegar al servicio de las cinco treinta.

=+e t< delante. o voy a quedarme un ratito más en la piltra =murmur* con vo& cansada.

=( tu aire, socio =di!o Lee, guaseándose5 no tardó ni dos minutos en vestirse y salir por la puerta.

6e di media vuelta y me tap* la cabe&a con la almohada, pero pronto descubr que estaba

completamente despierto y que me senta bastante culpable. Ipt* por no luchar contra ello, me arregl*

8




rápidamente y sal a buscar la capilla. @odava no haba amanecido y el suelo estaba h<medo, deba de haber

cado una tormenta durante la noche.

(penas si poda distinguir la silueta del campanario a la lu& del alba, de camino a la capilla. 8na ve&

dentro, repar* en que la antigua estructura he)agonal de madera estaba perfectamente conservada. Las

paredes estaban ricamente adornadas con vidrieras que representaban diferentes escenas. Las seis paredes

convergan en el centro en un alto techo, al estilo de las catedrales, formando la agu!a. $aba cientos de ciriosencendidos por todo el santuario, y las vacilantes sombras que bailaban en las paredes y las vidrieras formaban

un interesante calidoscopio de manchas y colores. (l otro e)tremo de la puerta de la iglesia se al&aba un

sencillo altar compuesto por una peque0a mesa de madera con los ob!etos de la liturgia. "usto en frente del

altar haba tres hileras de bancos dispuestos en semicrculo, y en cada una once sencillos asientos de madera,

donde obviamente se sentaban los treinta y tres mon!es. 7ólo uno de ellos tena bra&os, as como un gran

crucifi!o tallado en el respaldo5 supuse que era el que corresponda al abad. 2ispuestas a lo largo de una de las

paredes adyacentes al altar haba seis sillas plegables, que dedu!e rápidamente estaban all para los

participantes del retiro. 6e acerqu* discretamente hasta una de las tres que quedaban libres y me sent*.

6i relo! marcaba las cinco y veinticinco, y sólo la mitad de los treinta y nueve asientos estaban ocupados.

Nadie hablaba y, mientras la gente entraba en silencio a la capilla, sólo se oa el melódico tictac de un enorme

relo! de ca!a en la esquina de atrás de la capilla. Los mon!es llevaban sus largos sayales cogidos a la cintura

con una cuerda5 los participantes iban vestidos de sport. $acia las cinco treinta todos y cada uno de los asientos

estaban ocupados.

2e repente, la enorme campana a nuestras espaldas empe&ó a tocar la media. 4nmediatamente los

mon!es se levantaron y empe&aron con unos cantos lit<rgicos, afortunadamente en ingl*s. ( los participantes

del retiro se nos haba dado unas ho!itas para seguirlos, pero pronto me hice un lo y me perd entre tantos

salmos, antfonas, himnos y respuestas cantadas. Hinalmente desist y me limit* a sentarme y escuchar.

3ecord* que nuestro párroco haba dicho que los mon!es practicaban los antiguos cantos gregorianos. El

a0o anterior, 3achael haba comprado un compact del popular C)ntico 'grabado por unos mon!es espa0olesA y

yo le haba tomado mucha afición. Los cánticos aquellos eran parecidos, aunque la letra era en ingl*s.

(lgunos de los mon!es más !óvenes miraban de ve& en cuando sus libros de himnos y sus misales, pero

haba otros muchos que no necesitaban ese tipo de ayuda, recitaban con soltura las distintas partes del

complicado servicio que parecan saberse de memoria. 3esultaba muy impresionante.

( los veinte minutos, más o menos, el servicio concluyó, tan repentinamente como haba empe&ado, y los

mon!es salieron en fila detrás del abad por la parte trasera de la iglesia. 6e fi!* en cada una de las caras,

intentando identificar a Len $offman. C#uál de ellos seraD...

Nada más acabar el servicio me dirig a la peque0a biblioteca, que estaba cerca de la capilla. 9uera

hacer una b<squeda en 4nternet, y un mon!e de edad venerable, e)tremadamente servicial, me ayudó a

conectarme.

Encontr* más de mil referencias sobre Leonard $offmano 2espu*s de una hora de b<squeda di con un

artculo de haca die& a0os sobre Leonard $offman, publicado en "ortune, y empec* a leer fascinado.

9




En JK Len $offman obtuvo una diplomatura en Empresariales por el LaBe Horest 7tate #ollege. %oco

despu*s, los !aponeses atacaron %earl $arbor, segando la vida de su me!or amigo de infancia5 esto fue un

golpe terrible para $offman y le llevó a unirse a los miles de muchachos que se alistaron en aquella *poca.

$offman ingresó en la (rmada como oficial y ascendió rápidamente a capitán de un torpedero cuya misión era

patrullar islas en Hilipinas. En una misión de rutina se le ordenó que hiciera prisioneros a doce !aponeses,

incluidos tres oficiales, que se haban rendido tras una fero& batalla en una peque0a isla de la &ona que$offman patrullaba. Las instrucciones eran ordenar a los oficiales !aponeses y a sus hombres que se

desnudaran antes de salir de la !ungla en fila de uno, para ser esposados, cargados en el torpedero y

transportados hasta un destructor que se encontraba a algunas millas de la costa. ( pesar de la animadversión

que $offman poda tener contra los !aponeses, que haban matado a su amigo en %earl $arbor, no e)igió a los

soldados ni a los oficiales que se desnudaran por no humillarlos. Les autori&ó a salir de la !ungla perfectamente

uniformados, con las manos en alto, conducidos por un oficial dignamente subido a caballo.

Esta desobediencia le costó un peque0o chaparrón, pero no tuvo mayores consecuencias. El <nico

comentario de $offman a propósito de este suceso fue: Es importante tratar a otros seres humanos

e)actamente como desearas que ellos te trataran;. $offman llegó a ser condecorado varias veces antes de

abandonar la (rmada cuando acabó la guerra.

#omo hombre de negocios, deca el artculo, $offman fue un e!ecutivo muy conocido y muy respetado, y

su capacidad para dirigir y motivar a la gente llegó a ser legendaria en los crculos empresariales. 7e le acabó

conociendo como un genio del cambio, por su habilidad para coger empresas al borde del colapso y

transformarlas en empresas saneadas y con futuro. Era tambi*n un autor consumado, gracias a un solo librillo

de unas cien páginas titulado La gran parado&a para mandar ha/ que ser'ir, que se mantuvo tres a0os en la

lista de bestsellers del 0e$ 1or2 *imes, y cinco en la de bestsellers sobre dinero de la revista 3S *oda/.

El mayor *)ito de $offman en el área empresarial fue que consiguió resucitar una corporación

gigantesca, la entonces moribunda 7outheast (ir. ( pesar de una facturación anual de más de M.--- millones de

dólares, la 7outheast era el ha&merrer de las compa0as a*reas por su p*sima calidad y servicio y por el

desánimo de sus empleados. 6uchos e)pertos financieros estaban convencidos de que la quiebra era

inminente y la suspensión de pagos inevitable. La compa0a haba conseguido perder .M-- millones de dólares

en los cinco a0os anteriores a que $offman se hiciera cargo de ella como presidente e!ecutivo.

#ontra todo pronóstico, $offman consiguió re flotar la 7outheast en sólo tres a0os. La satisfacción de los

clientes creció a la par que la puntualidad de las llegadas, y llevó a la empresa, de los <ltimos puestos que

ocupaba en el sector, a un sólido segundo lugar en todos los aspectos.

En el artculo entrevistaban a varias personas que haban traba!ado o estaban traba!ando para $offman,

a colegas de la empresa y compa0eros de armas, y a algunos amigos. Los haba que hablaban sin reparos del

afecto y el aprecio que le tenan. (lgunos le consideraban un hombre profundamente espiritual aunque no

particularmente religioso. Itros le consideraban un hombre de gran integridad, con rasgos de carácter muy

evolucionados que no son de este mundo;. @odos hablaban de la alegra de vivir que pareca embargarle. El

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autor del artculo de "ortune llegaba incluso a insinuar que Len $offman pareca haber dado con la clave para

una vida afortunada; pero no daba más e)plicaciones.

El <ltimo artculo que encontr* en 4nternet haba sido publicado en "ortune, a finales de la d*cada de

J-, y completaba el anterior. (l parecer $offman, con sesenta y tantos a0os y en el cenit de su carrera, de

pronto dimitió y desapareció. 7u mu!er haba fallecido repentinamente de un aneurisma cerebral a los cuarenta

a0os, un a0o antes de que *l dimitiera, y muchos pensaron que fue este acontecimiento el que provocó ladesaparición de $offman. El breve artculo conclua diciendo que la desaparición de $offman era un misterio,

pero que corran rumo=

res sobre su adscripción a alg<n tipo de secta o culto secreto. Ninguno de sus cinco hi!os, todos ya

casados y con descendencia, haba informado sobre su paradero5 se haban limitado a decir que estaba feli& y

en buena salud y que deseaba que se le de!ara en pa&.

2espu*s de la misa de las siete treinta, tena algo de fro y decid volver a mi habitación para ponerme un

!ersey antes del desayuno. (l entrar, o que alguien andaba en el min<sculo cuarto de aseo, as que grit*:

=C#ómo va todo, LeeD =No soy Lee =me respondieron=. Estoy aqu intentando arreglar esta ta&a que

pierde agua.

(som* la cabe&a en el cuarto de ba0o y me encontr* con un mon!e ya mayor, a cuatro patas en su hábito

negro, que trataba de a!ustar una de las tuberas del váter con una llave inglesa. 7e incorporó lentamente y me

encontr* frente a un hombre que le sacaba al menos medio palmo a mi metro ochenta. 7e secó la mano con un

trapo antes de dármela.

=$ola, soy el hermano 7imeón. Encantado de conocerte "ohn.

3econoc a un enve!ecido Len $offman por la foto de 4nternet, con la cara cru&ada de arrugas, los

pómulos bien dibu!ados, la nari& y la barbilla prominentes y el pelo blanco no muy corto. %areca estar en plena

forma, tena las me!illas sonrosadas y un cuerpo fuerte y en!uto. %ero lo que más me sorprendió fueron sus

o!os5 unos o!os muy a&ules, de mirada limpia y penetrante. Nunca haba mirado a otro par de o!os más

compasivos y receptivos que aquellos. 7imeón presentaba además una paradó!ica apariencia de !uventud y

ancianidad. %or sus canas y sus arrugas quedaba claro a primera vista que era un hombre mayor, pero sus o!os

brillantes transmitan un espritu y una energa que yo sólo haba percibido en los ni0os.

7ent que mi mano se perda en su enorme y poderosa mano me encontr* de pronto mirándome los

&apatos sin saber qu* hacer. No era para menos, ah estaba una leyenda viva de los negocios, un hombre que

en el cenit de su carrera no ganaba menos de una cifra de siete n<meros en dólares al a0o... >arreglándome la

ta&a del váter?

=$ola, me llamo "ohn 2aily... es un placer conocerle, se0or =me present* humildemente.

=(h, s, "ohn. El padre %eter mencionó que queras hablar conmigo en este...

=7ólo en el caso de que encuentre usted un momento, por supuesto. Entiendo que debe ser usted un

hombre muy ocupado.

6e preguntó con verdadero inter*s: =C#uándo quieres que nos reunamos, "ohnD %odra tal ve&

sugerir...

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=7i no es mucho pedir, se0or, me gustara poder pasar un rato todos los das con usted, mientras dure

mi estancia. @al ve& pudi*ramos desayunar !untos o algo as. +erá, <ltimamente no se me dan muy bien las

cosas y creo que me vendran bien algunos conse!os. (demás está tambi*n lo del sue0o ese y algunas otras

coincidencias bastante raras que querra contarle.

>No poda dar cr*dito a mis propias palabras? o =2on @odo=lo=controlo, 2on #ompostura en persona

=, Cyo contándole a otro hombre que lo estaba pasando mal y que necesitaba conse!osD o mismo me habade!ado estupefacto, Co sera 7imeónD No haba pasado ni medio minuto en compa0a de aquel hombre y ya

haba ba!ado la guardia.

=2*!ame ver qu* puedo hacer, "ohn. +erás, los mon!es comen !untos en la parte del claustro y

necesitara un permiso especial para reunirme contigo. Nuestro abad, el hermano "ames, suele ser muy

ra&onable ante este tipo de demandas. 6ientras consigo el permiso, Cqu* te parece si nos encontramos a las

cinco de la ma0ana antes del primer servicioD #reo que tendramos tiempo de...

=Estara encantado =di!e interrumpi*ndole de nuevo, aunque lo de las cinco de la ma0ana me pareca

más bien e)cesivo.

=%ero de momento tengo que acabar con esto si no quiero llegar tarde al desayuno. @e veo en clase a

las nueve en punto.

=Nos vemos entonces all, se0or =di!e, retrocediendo torpemente de espaldas hasta salir del ba0o.

(garr* mi !ersey y me dirig a desayunar, pero me senta algo aturdido.

Ese primer domingo por la ma0ana llegu* a la sesión cinco minutos antes de la hora y me agradó ver el

aula, de mediano tama0o, moderna y confortable. $aba dos paredes cubiertas por unas estanteras

soberbiamente talladas, un traba!o de ebanistera digno de un maestro artesano. En el lado oeste de la

habitación, que daba al lago 6ichigan, haba una impresionante chimenea de piedra, en la que ardan unos

fragantes le0os de abedul. El suelo estaba cubierto por una moqueta barata, pero bien cuidada, que contribua

al confort de la habitación. $aba dos vie!os sofás de aspecto confortable, un diván y un par de sillas d* madera

de respaldo duro 'afortunadamente con co!inesA, todo ello dispuesto en crculo cerrado, de forma que era

imposible decir cuál era la parte delantera de la clase.

#uando llegu*, el profesor, 7imeón, se hallaba de pie mirando por la ventana hacia el lago, con aspecto

de estar sumido en sus pensamientos. Los otros cinco participantes estaban ya sentados en el crculo y fui a

sentarme en uno de los sofás al lado de mi compa0ero de habitación. 6i relo! sonó !usto en el momento en que

el gran relo! de la esquina daba las nueve. (pagu* rápidamente la alarma al tiempo que 7imeón coga una de

las sillas de madera y la acercaba a nuestro peque0o grupo.

=uenos das. 7oy el hermano 7imeón. En los pró)imos siete das voy a tener el privilegio de compartir

algunos de los principios del lidera&go que cambiaron mi vida. 9uiero que sepáis que estoy impresionado por la

sabidura colectiva que hay reunida en esta habitación y que estoy ansioso por lo que puedo aprender de ella.

%ensadlo bien. 7i tuvi*ramos que echar la cuenta de los a0os de e)periencia en el lidera&go reunidos en este

crculo, Ccuántos cre*is que saldranD %robablemente uno o dos siglos, CverdadD (s pues vamos a aprender

mucho unos de otros porque, de veras, para ser sincero, yo no tengo respuesta para todo. %ero estoy

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firmemente convencido de que entre todos sabemos mucho más de lo que puede saber uno solo, y entre todos

vamos a conseguir hacer algunos progresos esta semana. CEstáis por la laborD

@odos asentimos educadamente con la cabe&a, pero yo pensaba s, seguro que Len $offman podra

aprender mucho de m en materia de lidera&go?;.

El profesor nos pidió a los seis que nos presentáramos con una breve biografa y que di*ramos las

ra&ones que nos haban llevado a asistir al retiro.6i compa0ero de habitación, el pastor Lee, fue el primero en presentarse, seguido por 1reg, un sargento

de instrucción del E!*rcito de los Estados 8nidos bastante gallito. @heresa, una hispana, directora de una

escuela p<blica del sur del estado fue la siguiente en hablar, y luego le tocó a #hris, una mu!er de color alta y

atractiva que era entrenadora del equipo femenino de baloncesto de la 8niversidad Estatal de 6ichigan. (ntes

de mi intervención se presentó una mu!er llamada Oim, y empe&ó a contamos algo sobre ella, pero no le prest*

atención. Estaba demasiado ocupado pensando en qu* iba a decir sobre m mismo cuando me llegara el turno.

Nada más acabar ella, el profesor me miró y di!o: ="ohn, antes de que empieces, quisiera pedirte que

nos hicieras un resumen sobre las ra&ones de Oim para asistir a este retiro.

6e qued* helado y me di cuenta de que me estaba poniendo como un tomate. C#ómo iba a salir de

aquel atolladeroD La verdad es que no haba odo una sola palabra de la presentación de Oim.

=Lamento tener que confesar que no me he enterado mucho de lo que ha dicho =murmur*, con la

cabe&a gacha=. @e ruego que me disculpes, Oim.

=1racias por ser tan sincero, "ohn =respondió el profesor=. Escuchar es uno de las capacidades más

importantes que un lder puede decidir desarrollar. +amos a dedicar bastante tiempo a hablar del tema esta

semana.

=%rometo hacerlo me!or =di!e yo.

2espu*s de mi breve presentación el profesor di!o: =7ólo hay una regla para esta semana que vamos a

compartir: si en alg<n momento sents ganas de hablar, quiero que me prometáis que lo har*is.

=C9u* es eso de si sents ganas de hablar;D =preguntó el sargento con tono esc*ptico.

=#reo que lo sabrás cuando te suceda, 1reg. 7uele ser una sensación que le hace a uno rebullirse en el

asiento, que hace que el cora&ón nos vaya más aprisa o que nos empiecen a sudar las manos. Es esa

sensación que tenemos cuando pensamos que podemos contribuir en algo. No perdáis ocasión de potenciar

esta sensación durante esta semana, aunque pens*is que al grupo puede no hacerle gracia or lo que ten*is

que decir, aunque no os apete&ca decirlo. 7i sents ganas, hablad. Lo contrario es igualmente válido. 7i no

sents ganas de hablar, probablemente es me!or que no habl*is, as dais ocasión a otro de hacerlo. #onfiad en

m, ya lo entender*is más adelante. C2e acuerdo entoncesD =(sentimos de nuevo educadamente, y el

profesor continuó=: @odos vosotros estáis en puestos de lidera&go y ten*is gente a vuestro cargo. 2urante esta

semana me gustara plantearos un reto que consiste en que inici*is una refle)ión sobre la abrumadora

responsabilidad que hab*is adquirido al elegir ser lderes. %orque, efectivamente, cada uno de vosotros ha

elegido voluntariamente ser papá, mamá, esposa, !efe, entrenador, profesor, o lo que sea. Nadie os ha obligado

a adoptar estos papeles y ten*is la libertad de de!arlos en el momento que queráis. En el ámbito laboral, por

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e!emplo, los empleados pasan casi la mitad del tiempo en que están despiertos traba!ando y viviendo en el

ambiente que vosotros, como lderes, hab*is creado. #uando yo estaba en el mundo del traba!o me de!aba

estupefacto la indiferencia, incluso la frivolidad de la gente ante esta responsabilidad. Es mucho lo que está en

!uego y la gente cuenta con uno. El papel de lder es una vocación de lo más alto.

Empec* a sentirme incómodo. La verdad es que nunca me haba parado a considerar las repercusiones

que yo poda tener en las vidas de aquellos a quienes diriga. %ero tanto como una vocación de lo más alto;...No estaba muy convencido. El profesor continuó:

=Los principios sobre lidera&go de los que os voy a hacer partcipes, ni son nuevos, ni son cosa ma.

7on tan antiguos como las 7agradas Escrituras y a la ve& tan nuevos y frescos como este amanecer. 7on

principios aplicables a todos y cada uno de los roles de lderes en los que ten*is el privilegio de servir. Is

conviene saber, por si no os habais dado cuenta ya, que vuestra presencia hoy en esta habitación no es mera

casualidad. Estáis aqu con un propósito y espero que podáis descubrirlo en el tiempo que vamos a pasar !untos

esta semana.

6ientras el profesor hablaba, yo no poda de!ar de pensar en las coincidencias con 7imeón;, en las

palabras de 3achael y en la serie de acontecimientos que me haban llevado hasta all.

=$oy tengo buenas y malas noticias para vosotros =continuó 7imeón=. Las buenas son que voy a

pasarme siete das dándoos las claves del lidera&go. #omo todos vosotros servs como lderes, confo en que

eso os parecerá una buena noticia. 3ecordad que siempre que dos o más personas se re<nen con un

propósito, hay una oportunidad de lidera&go. Las malas noticias son que cada uno de vosotros va a tener que

tomar decisiones personales respecto a la aplicación de esos principios a su vida. El tener influencia sobre los

otros, el verdadero lidera&go, está al alcance de cualquiera, pero requiere un tremendo esfuer&o personal.

2esgraciadamente, muchos de los que ocupan puestos de lidera&go lo rehuyen.

6i compa0ero de habitación, el pastor, levantó la mano para hablar y el profesor le hi&o una se0a con la

cabe&a.

=(dvierto que usas mucho los t*rminos lder; y lidera&go;, y pareces evitar gerente; y gestión;.

C$ay alguna ra&ón para elloD

=uena observación, Lee. La gestión no es algo que hagas con la gente. %uedes gestionar tu inventario,

tu talonario de cheques, tus recursos. %ero no gestionas otros seres humanos. 7e gestionan cosas, se lidera a

la gente.

El hermano 7imeón se levantó, se dirigió a la pi&arra y escribió Lidera&go; arriba del todo y nos pidió

que le ayudáramos a dar una definición de esa palabra. @ardamos unos veinte minutos en llegar a una

definición consensuada:

Lidera&go =El arte de influir sobre la gente para que traba!e con entusiasmo en la consecución de

ob!etivos en pro del bien com<n.

2e vuelta a su asiento el profesor comentó: =8na de las palabras clave es arte;,Phemos definido el

lidera&go como un arte, y yo he tenido ocasión de ver que as es. 8n arte es simplemente una destre&a

aprendida o adquirida. o mantengo que el lidera&go, el influenciar a los otros, consiste en una serie de

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destre&as que cualquiera puede aprender y desarrollar si une al deseo apropiado las acciones apropiadas. La

segunda palabra clave de nuestra definición es influir;. 7i el lidera&go tiene que ver con influir sobre los otros,

Ccómo conseguiremos desarrollar esta influencia sobre los demásD C#ómo conseguiremos que la gente haga

nuestra voluntadD C#ómo conseguiremos sus ideas, su compromiso, su e)celencia, que son, por definición,

dones voluntariosD

=En otras palabras =interrump=, Ccómo puede conseguir el lder que se involucren tambi*nmentalmente, y no seg<n la vie!a mentalidad de no nos interesa lo que puedas pensar;. C@e refieres a eso,

7imeónD

=E)actamente, "ohn =respondió 7imeón=. 8no de los fundadores de la sociologa, 6a) Geber,

escribió hace muchos a0os un libro llamado Sobre la teoría de las ciencias sociales. En este libro, Geber

articula las diferencias entre poder y autoridad, y las definiciones que da son todava perfectamente válidas. +oy

a intentar reproducirlas lo me!or posible. =+olvió a la pi&arra y escribió:

%oder =La capacidad de for&ar o coaccionar a alguien, para que *ste, aunque preferira no hacerla, haga

tu voluntad debido a tu posición o tu fuer&a.

=@odos sabemos lo que es el poder, CverdadD El mundo está lleno de poderosos. I lo haces o te echo

a la calle.; I lo hacen o les bombardeamos.; I lo haces o te doy una pali&a.; I lo haces o te arresto dos

semanas;... >No hay más que poner o lo haces o lo que sea;? C@odo el mundo está de acuerdo con esta

definiciónD

@odos asentimos con la cabe&a. 7imeón se volvió otra ve& a la pi&arra y escribió:

(utoridad =El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t< quieres debido a tu

influencia personal.

=ueno, esto ya es otra cosa, CverdadD La autoridad consiste en conseguir que la gente haga tu

voluntad voluntariamente, porque t< les has pedido que lo hagan. Lo har* porque ill me ha pedido que lo

haga, yo por ill hara cualquier cosa; o lo har* porque mami me ha pedido que lo haga;. fi!aos que el

poder se define como una capacidad, mientras que la autoridad se define como un arte. E!ercer el poder no

e)ige inteligencia ni valor. Los ni0os de dos a0os acostumbran a gritar órdenes a sus padres y a sus animalitos

de compa0a. $a habido muchos gobernantes viles y est<pidos a lo largo de la historia. En cambio, conseguir

tener autoridad sobre la gente requiere una serie de destre&as especiales.

==.,=%or lo que yo entiendo =di!o la entrenadora=, estás dici*ndonos que se puede estar en una

posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. , a la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y

no estar en una posición de poder. (s pues, Cel ob!etivo sera estar en el poder y, además, tener autoridad

sobre la genteD

=>Lo has e)presado perfectamente, #hris? %odemos tambi*n ver la diferencia entre poder y autoridad

porque el poder se puede comprar y vender, se puede dar y quitar. %uedes tener poder por el hecho de ser el

cu0ado o el amiguete de alguien, o por haber heredado dinero o poder. Esto no vale para la autoridad. La

autoridad tiene que ver con lo que t< eres como persona, con tu carácter y con la influencia que has ido for!ando

sobre la gente.

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=Eso puede que valga para la iglesia o la familia, >pero no funciona nunca en el mundo real? =afirmó el

sargento.

7imeón se diriga casi siempre a la gente por su nombre de pila:

=+amos a ver si eso que dices es realmente as, 1reg. En casa, por e!emplo, Cqueremos que nuestra

esposa e hi!os respondan a nuestro poder o a nuestra autoridadD

=( nuestra autoridad, claro está =intervino la directora de escuela.=C por qu* te parece tan claro, @heresaD =replicó inmediatamente el profesor=. Castara con el

poder, noD $i!o, >I sacas la basura, o te doy unos a&otes?; C9u*, a que seguro que esa noche se llevaran la

basuraD

Oim, que, seg<n me enter* la segunda ve& que me lo di!o, era enfermera !efe del hospital maternal

%rovidence en el sur del estado, intervino diciendo:

=7, pero Ccuánto durara esa situaciónD >%orque en cuanto el chico cre&ca se defenderá?

=E)actamente, Oim, porque el poder desgasta las relaciones. 7e puede estar una temporada en el

poder, incluso se pueden llevar a cabo unos cuantos proyectos, pero a la larga, el poder llega a deteriorar

seriamente las relaciones. El fenómeno habitual con los adolescentes, lo que llamamos rebelda, responde en

muchos casos al hecho de que han estado demasiado tiempo sometidos al poder; en casa. Lo mismo ocurre

en la empresa. El descontento de los empleados es con frecuencia una rebelda; encubierta.

2e repente me empec* a sentir fatal recordando el comportamiento de mi hi!o y el pulso con el sindicato

en la fábrica.

=%or supuesto =siguió diciendo el profesor=, mucha gente sensata estará de acuerdo en que es

importante mandar con autoridad en casa. %ero, Cqu* hay de las organi&aciones voluntariasD Lee, t< que eres

párroco supongo que tienes que lidiar con un montón de voluntarios, Cno es asD

=2esde luego =contestó el pastor. =y seg<n t<, Cesos voluntarios responden me!or al poder o a la

autoridadD

El pastor di!o ri*ndose: =>No creo que nos fueran a durar mucho los voluntarios si tratáramos de utili&ar

el poder con ellos?

=2esde luego que no =continuó 7imeón=. %orque sólo están dispuestos a traba!ar como voluntarios

en una organi&ación que satisface sus necesidades. +eamos qu* pasa en la empresa5 Ctratamos tambi*n con

voluntarios en el mundo de los negociosD

@uve que pararme a pensarlo un momento. 6i primera respuesta fue por supuesto que no son

voluntarios;, pero 7imeón me hi&o reconsiderar mi postura.

=%i*nsalo un poco. %odemos contratar sus manos, sus bra&os, sus piernas y sus espaldas, y el mercado

nos ayuda a determinar la tarifa. %ero, Cno son tambi*n voluntarios en el sentido más estricto del t*rminoD

C(caso no tienen libertad para irseD CNo pueden irse a la empresa de enfrente por cinco centavos más por

horaD, Co incluso por cinco centavos menos, caso de que realmente no les gustemos nadaD %or supuesto que

pueden. y Cqu* hay de su cora&ón, de su mente, de su compromiso, de su creatividad, de sus ideasD @odo eso

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no puede e)igirse, sólo ofrecerse voluntariamente. CI es que se pueden ordenar o e)igir cosas como el

compromiso, la e)celencia o la creatividadD

La entrenadora ob!etó: =7imeón, creo que vives en un mundo irreal. >7i no se e!erce el poder, la gente

no te respeta?

=%uede ser, #hris. No quiero que creáis que soy un lunático, s* perfectamente que hay ocasiones en

que uno tiene que e!ercer el poder. %orque no queda más remedio que echar mano de los medios de educaciónmás tradicionales en casa, o porque hay que despedir a un empleado desastroso, hay veces en que

necesitamos recurrir al poder. Lo que os estoy sugiriendo es que cuando no queda más remedio que e!ercer el

poder, el lder debe de!ar claro por qu* se ha visto obligado a ello y es que si hay que recurrir al e!ercicio del

poder es porque ha fallado nuestra autoridad. I peor a<n, >puede que, para empe&ar, no tuvi*ramos ninguna

autoridad?

=%ero la gente sólo responde al poder =insistió el sargento.

=Eso puede haber sido cierto en alguna *poca, 1reg =asintió el profesor=. %ero hoy en da la

respuesta de la gente al poder ha cambiado mucho. %iensa por todo lo que ha pasado este pas en los <ltimos

treinta a0os. $emos vivido la d*cada de JQ-, hemos visto cómo se ponan en tela de !uicio el poder y las

instituciones. $emos sido testigos de abusos de poder por parte del gobierno: Gatergate, 4rangate,

GhiteFatergate, en fin, todos los gate; que se te ocurran. $a habido varios casos de importantes prebostes de

la iglesia me&clados en escándalos tan escabrosos como vergon&osos. $emos pillado a los militares

minti*ndonos sobre 6y Lai, el (gente Naran!a, y no está claro si tambi*n mienten en lo del 7ndrome de la

1uerra del 1olfo. Los medios de comunicación y $ollyFood nos han presentado a grandes lderes del mundo

empresarial como insaciables depredadores del medio ambiente, malhechores que no merecen ninguna

confian&a. #reo que nunca ha habido tanto escepticismo como hoy en relación con la gente que ocupa

posiciones de poder.

4ntervino el pastor: =La semana pasada le en 3S *oda/ que hace treinta a0os tres de cada cuatro

ciudadanos decan confiar en el gobierno. $oy en da las estadsticas hablan de uno de cada cuatro. 6e parece

bastante significativo.

=@odo esto está muy bien en teora =volvió a ob!etar la entrenadora=. %ero si, seg<n dices, la

autoridad y la influencia son la manera de conseguir que la gente haga lo que tiene que hacer, Ccómo puedes

conseguir for!arte esa autoridad, teniendo en cuenta la diversidad de gente con la que tenemos que lidiar hoy en

daD

=%aciencia, #hris, paciencia =respondió ri*ndose el profesor=. (hora llegamos a ello.

El sargento echó una o!eada al relo! y pidió la palabra: =7imeón, tengo ganas de hablar, as que como

buen alumno que soy voy a hacerlo. C%odemos dar por terminada la sesión de la ma0anaD, necesito ir al

servicio.

...

Nos servan tres sustanciosas comidas diarias: desayuno a las ocho quince 'tras la misa de la ma0anaA,

comida a las doce treinta 'tras el oficio de nonaA, y cena a las seis de la tarde 'tras vsperasA. La comida era

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sana, simplemente condimentada y deliciosa, y la serva un mon!e simpático y muy servicial, el hermano

(ndreF.

%ara mi sorpresa, consegu asistir a todos y cada uno de los cinco servicios diarios durante mi estancia

en el monasterio. @odos los das empe&aban con los maitines a las cinco treinta, segua la misa a las siete

treinta, luego el oficio de medioda, las vsperas a las siete treinta y las completas se re&aban a las ocho treinta.

Los oficios solan durar entre veinte y treinta minutos, y todos eran ligeramente distintos seg<n la hora. (lprincipio me parecieron bastante monótonos, pero seg<n iba pasando la semana me sorprend a m mismo

deseando que llegara la hora del siguiente. Los oficios conseguan centrarme, me regulaban el da y me

otorgaban tiempo para refle)ionar, algo que haca a0os que no practicaba demasiado.

6i compa0ero de habitación y yo nos llevábamos bien. 2escubr que Lee era una persona muy abierta,

sin demasiadas pretensiones, a diferencia de muchas personas religiosas que yo haba conocido. (unque no

pasábamos mucho tiempo !untos, solamos cambiar impresiones antes de retiramos, al final de cada !ornada.

2e todas formas, generalmente estábamos tan cansados del madrugón y de las actividades cotidianas que nos

quedábamos dormidos en seguida. En con!unto era un compa0ero de habitación ideal.

#omo era de esperar, cada uno de los seis participantes del retiro tenamos distinta procedencia5 nuestro

denominador com<n era el hecho de que cada uno de nosotros tena un puesto de lidera&go en nuestras

respectivas organi&aciones. @odos tenamos gente a nuestro cargo.

El da estaba organi&ado en torno a los cinco oficios, las tres comidas y las cuatro horas de clase, con

alguna peque0a pausa. El resto del tiempo solamos dedicarlo a la lectura, la conversación, los paseos por

aquellos espl*ndidos para!es, o a ba!ar los RKS escalones que llevaban hasta el maravilloso lago 6ichigan, para

dar una vuelta por la playa.

2urante la sesión de la tarde, el profesor nos pidió que nos pusi*ramos por pare!as. Oim me sonrió y me

sent* con ella, esta ve& dispuesto a escucharla.

=+amos a intentar completar un poco esta idea de for!ar autoridad, o influencia, si prefers, en los

demás. 9uiero que cada uno de vosotros piense en una persona que, en alg<n momento de vuestra vida, haya

tenido sobre vosotros una autoridad, de acuerdo con la definición que dimos esta ma0ana. %uede ser un

profesor, un entrenador, una esposa, un !efe..., da lo mismo. %ensad en alguien que haya sido una autoridad en

vuestra vida, alguien por quien estarais dispuestos a hacer cualquier cosa =pens* de inmediato en mi querida

madre, que haba muerto die& a0os antes=.

=Luego =continuó 7imeón=, me gustara que hicierais con vuestra pare!a una lista de las cualidades

de esa persona. Escribidlas seg<n se os vayan ocurriendo, como la lista de la compra, y luego !untad las dos

listas. ( continuación quiero que cada equipo redu&ca a tres, má)imo cinco, las cualidades que os parecen

esenciales para desarrollar autoridad sobre la gente, sobre la base de esa e)periencia personal.

El e!ercicio me resultó fácil porque mi madre ha tenido gran influencia en mi vida, y me habra hecho

realmente feli& haber podido hacer lo que fuera por ella, pero desgraciadamente ya no era posible. Escrib

rápidamente: paciente, comprometida, cari0osa, atenta, digna de confian&a; y le pas* la ho!a a Oim. 6e

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sorprendió descubrir que la lista de Oim era muy parecida a la ma. 7u elección haba recado sobre un antiguo

profesor de instituto que haba tenido mucha influencia en su vida.

7imeón se acercó a la pi&arra y pidió a cada grupo su lista. Itra ve& me qued* estupefacto de la similitud

que presentaban las listas de los diferentes equipos. Las die& respuestas más recurrentes eran:

$onrado, digno de confian&a

E!emplar %endiente de los demás

#omprometido

(tento

E)ige responsabilidad a la gente

@rata a la gente con respeto

(nima a la gente

(ctitud positiva, entusiasta

(precia a la gente

7imeón se volvió de espaldas a la pi&arra y comentó: =8na lista estupenda, estupenda. +olveremos

sobre ella más adelante a lo largo de la semana y la compararemos con otra que muchos de vosotros conoc*is.

%ero, de momento, tengo dos preguntas que haceros sobre vuestra lista. La primera es: Ccuántas de estas

caractersticas, que a vuestro !uicio son esenciales para mandar con autoridad, son innatasD

@odos dedicamos un momento a mirar la lista con atención hasta que Oim di!o escuetamente:

=Ninguna. =o no estoy tan seguro =ob!etó el sargento=. La actitud positiva, entusiasta, la capacidad

de apreciar son probablemente innatas. o nunca he sido ese tipo de persona, ni tengo especial inter*s en

serlo.

=C(h, noD %ues puede que cambiaras de idea por RM.--- dólares =replicó el pastor.

=C( qu* viene eso, predicadorD =7upón que te digo que te doy una prima de RM.--- dólares si, de aqu

a seis meses, muestras una actitud más positiva, de mayor entusiasmo y aprecio hacia la tropa. La pregunta

que te hago es la siguiente, 1reg: Cveramos aumentar por tu parte el peloteo; hacia la tropa, o noD

El sargento asintió, con la cabe&a tan gacha que casi le llegaba a las deportivas, y di!o:

=Entiendo tu punto de vista, Lee. 7imeón salió al quite diciendo:

=@odas esas caractersticas que hab*is dado son comportamientos5 y el comportamiento es materia de

elección. +amos con la segunda pregunta: Ccuántas de estas caractersticas, de estos comportamientos,

practicáis normalmenteD

=@odas ellas =respondió la directora de escuela=. En mayor o menor medida las practicamos todas.

(lgunas me!or que otras, y algunas casi nada. %or muy mal que se le d* a uno escuchar, alguna ve& no queda

más remedio que hacerlo5 y el más sinvergTen&a puede ser un honrado padre de familia.

=Hantástico, @heresa =di!o el profesor sonriendo==. Estos rasgos de carácter se desarrollan muchas

veces a una edad temprana y se convierten en comportamientos habituales. (lgunos de nuestros hábitos, de

nuestros rasgos de carácter, siguen madurando, evolucionan hasta niveles superiores, mientras que otros no

19




cambian prácticamente nada desde la adolescencia. El reto para el lder consiste en identificar aquellos rasgos

en los que necesita traba!ar y en aplicarles el reto de los RM.--- dólares de Lee. Es un reto que tenemos que

aceptar para cambiar nuestros hábitos, nuestro carácter, nuestra naturale&a. eso requiere un gran esfuer&o.

=Nadie puede cambiar su naturale&a =di!o el sargento en tono desafiante. /P

=No cambies de canal, 1reg, volvemos en seguida: =replicó el profesor con un gui0o.

...2espu*s de la pausa de la comida, dedicamos el resto del da a discutir la importancia de las relaciones

humanas.

Empe&ó el profesor: =2icho en t*rminos sencillos, el lidera&go consiste en conseguir que la gente haga

una serie de cosas. #uando traba!amos con gente, cuando queremos conseguir que la gente haga cosas, nos

encontramos siempre con dos dinámicas: la tarea y la relación humana. Es fácil que los lderes desequilibren la

balan&a en favor de una de las dinámicas, y claro está, en detrimento de la otra. %or e!emplo, si nos centramos

sólo en que se lleve a cabo la tarea y descuidamos la relación, Cqu* sntomas van a aparecerD

=>$uy, qu* fácil? =respondió la enfermera=. %ara detectar a los más tiranos en el hospital no hay más

que fi!arse en qui*n tiene más movimiento de personal en su área. Nadie quiere traba!ar para ellos.

=E)acto, Oim. 7i nos centramos sólo en la tarea y no en la relación humana, nos encontramos con

cambios permanentes de personal, rebelda, falta de calidad, ba!o nivel de compromiso, ba!o nivel de confian&a

y otros sntomas igualmente indeseables.

=7, s =me encontr* diciendo=5 hace poco en mi empresa tuvimos que pararle los pies al sindicato, tal

ve& porque nos habamos centrado demasiado en la tarea. Lo <nico que me importaba era el resultado final, y

las relaciones humanas probablemente se resintieron de ello.

=>%ero la tarea es importante? =se0aló el sargento=. No creo que ninguno de nosotros dure mucho en

su traba!o si no consigue que se haga lo que hay que hacer.

=Eso es absolutamente cierto, 1reg =asintió 7imeón=. 7i el lder no consigue que se lleven a cabo las

tareas asignadas, y sólo se ocupa de la relación humana, puede que sea estupendo como canguro, pero desde

luego no será lo que se dice un lder. %or lo tanto, la clave del lidera&go es llevar a cabo las tareas asignadas

fomentando las relaciones humanas.

7e me ocurrió una idea que quise poner en com<n. =o pienso que es posible que esto est* cambiando

un poco, pero muchos, por no decir la mayora de la gente que asciende hoy en da a puestos de lidera&go,

llega a ellos por sus capacidades t*cnicas o relacionadas con el traba!o. Es una trampa muy habitual en la que

he reparado muchas veces a lo largo de mi carrera. %romovemos a nuestro me!or conductor de carretillas

elevadoras al puesto de supervisor, y de paso creamos dos problemas nuevos: >perdemos a nuestro me!or

conductor y nos encontramos con un supervisor infame? (s que debido a esta perniciosa tendencia, los que se

encuentran en la mayora de los puestos de lidera&go son probablemente en su mayora gente orientada hacia

la t*cnica o la tarea.

=ien puede ser que est*s en lo cierto, "ohn =replicó el profesor=. (ntes di!imos que el poder puede

acabar con las relaciones humanas. (hora la pregunta que tenemos que planteamos es la siguiente: Cson

20




importantes las relaciones humanas en vuestro ámbito de lidera&goD 6e ha llevado prácticamente toda la vida

el aprender que la gran verdad de todo en esta vida son las relaciones, las relaciones con 2ios, con uno mismo

y con los demás. y esto es especialmente cierto en los negocios, porque si no hay gente, no hay negocio. Las

familias que funcionan, los equipos que funcionan, las iglesias que funcionan, los negocios que funcionan, todos

tienen que ver con relaciones humanas que funcionan. Los grandes lderes de verdad poseen el arte de

construir relaciones que funcionan.=C%odras ser más concreto, 7imeónD =pidió la entrenadora=. %ara m los negocios tienen que ver con

ladrillos, hormigón y máquinas. C( qu* relaciones e)acta mente te refieresD

=%ara tener un negocio que funcione y que prospere, tienen que funcionar las relaciones con los (.#.E.%

en la organi&ación. no me estoy refiriendo a los (ltos #argos de Empresa %istonudos, precisamente. 6e

refiero a los (ccionistas 'o %ropietariosA, a los #lientes, a los Empleados y a los %roveedores. %or e!emplo, si

nuestros clientes se nos van, o se van a la competencia, tenemos un problema de relación. No estamos

identificando y satisfaciendo sus necesidades legtimas. y la :regla n<mero uno de todo negocio es que si no

somos capaces de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, otros lo harán.

Estas palabras me hicieron reaccionar: =2esde luego, se acabó la *poca en que bastaba con hacerle

unas fiestas al cliente e invitarle a comer para firmar el contrato. (hora lo importante es la calidad, el servicio y

los precios.

El profesor asintió: =Eso es, "ohn, se trata de satisfacer sus legtimas necesidades. el mismo principio

vale para los empleados. La agitación obrera, el malestar, las huelgas, la moral ba!a, a falta de confian&a y el

ba!o nivel de compromiso son meros sntomas de un problema de relación. Las legtimas .ecesidades de los

empleados no están siendo satisfechas.

3ecord* inmediatamente a mi !efe cuando me di!o que a campa0a sindicalista en la fábrica era un

problema de gestión y yo prefer no hacerle caso.

=+oy a ir incluso más allá. 7i no satisfacemos las necesidades de los propietarios o de los accionistas,

tambi*n se verá la empresa en un serio problema. Los accionistas tienen la legtima necesidad de conseguir

unos dividendos !ustos de su inversión, y si, como empresa, no satisfacemos su necesidad, las relaciones con

los accionistas no van a ser precisamente buenas. 4ntervino el pastor:

=Eso es cierto, hermano 7imeón... y si los accionistas están contentos, no creo que vayamos a durar

mucho como empresa. @uve ocasión de aprender esto de forma bastante dolorosa hace muchos a0os, cuando

era director general de un gran centro turstico en (ri&ona. @odos nos o pasábamos muy bien traba!ando y no

prestábamos mucha atención a los resultados económicos, hasta que se terminó la bonan&a. Hui directamente

de la cola del paro al seminario.

El profesor siguió con su argumento. =El mismo principio de relación es válido para nuestros vendedores

y proveedores, para los recursos financieros, y para cualquier área o servicio en nuestra empresa. En resumen,

una relación de simbiosis que funcione con os clientes, los empleados, los propietarios y los proveedores, es el

seguro para que un negocio funcione. Los verladeros lderes entienden perfectamente este sencillo principio.

El sargento segua sin convencerse:

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=%ero, a fin de cuentas, 7imeón, Cquieres que te diga lo que realmente hace que la tropa, los

empleados y todos los demás est*n contentosD La respuesta siempre es la misma: la pasta;.

=%or supuesto que el dinero es importante, 1reg. 3et*n un cheque de paga y verás si el dinero es

importante. 7in embargo, en las encuestas que se han hecho en este pas desde hace d*cadas, el dinero ocupa

sistemáticamente el cuarto o el quinto lugar en la lista de lo que la gente espera de su empresa. El ser tratados

con dignidad y respeto, el ser capaces de contribuir al *)ito de la empresa, el sentirse parte de ella, siempreaparecen por encima del dinero. 2esgraciadamente, los lderes, en su mayora, han optado por no dar cr*dito a

las encuestas.

El pastor, que no paraba de rebullirse en la silla y que a todas luces estaba deseando hablar, di!o

finalmente:

=%ensemos en la institución del matrimonio en este pas5 casi la mitad de esas asociaciones, que

podramos definir como organi&aciones, fracasan. C7ab*is cuál es la ra&ón n<mero uno que se esgrime para

e)plicar el fracasoD >2inero y problemas financieros? %ero vamos, Cqui*n de vosotros puede cre*rseloD >Eso es

como decir que los pobres no pueden estar feli&mente casados? >9u* absurdo? $e sido conse!ero matrimonial

durante a0os en mi oficio pastoral y puedo asegurar os que todo el mundo le echa la culpa siempre al dinero

porque es algo tangible, a lo que se pueden agarrar. %ero la ra& de estos problemas es siempre la pobre&a de

las relaciones.

=uen punto =salt* yo=. En una reciente reunión con los sindicatos en nuestra fábrica todo el mundo

insista en que el problema principal era el económico, hasta el punto de que llegu* a convencerme de que as

era. %ero el asesor de asuntos sindicales que contratamos para que nos ayudara ante la campa0a sindicalista

no paraba de decirme que el problema no era el dinero. 4nsista en que se trataba de un problema de

relaciones, pero yo no le cre. %uede que tuviera ra&ón.

La directora de escuela preguntó: =7imeón, si las relaciones humanas son tan importantes en la

empresa y en la vida, y en eso estoy de acuerdo contigo, Ccuál es, a tu !uicio, el ingrediente más importante

para conseguir una relación que funcioneD

=6e alegro de que lo preguntes, @heresa ==contestó en el acto el profesor=. La respuesta es muy

sencilla: confian&a. 7in confian&a es difcil, por no decir imposible, mantener una buena relación. La confian&a

es lo que permite cimentar los distintos elementos de una relación. 7i no estás muy segura de que esto sea as,

por qu* no te preguntas cuántas buenas relaciones mantienes t< con gente de la que no te fas C@e apetece

salir a cenar con esa gente un sábado por la nocheD 7in unos niveles básicos de confian&a, los matrimonios se

rompen, las familias se descomponen, las empresas se arruinan, los pases se vienen aba!o. la confian&a

llega cuando uno se la merece. $ablaremos más del tema en esta semana.

Estoy seguro de que, en esa primera lección de aquel primer domingo de octubre, discutimos sobre

muchas más cosas, pero esos son los puntos que recuerdo con más claridad. 6e venan a la cabe&a tantos

pensamientos y me embargaban tantas emociones a la ve& que me costó mucho traba!o mantener la atención

hasta el final del da. No de!aba de pensar en las responsabilidades que haba asumido: !efe, padre, marido,

22




entrenador... estas responsabilidades, unidas a mi estilo de lidera&go de poder, me daban verdadero v*rtigo.

#uando me derrumb* aquella noche sobre la cama me senta deprimido y absolutamente e)hausto.

)*P-UL/ /

l !aradigma antiguo

Si no cambias de dirección, acabar)s

en el lugar e4acto al que te diriges.

(N@418I %3I+E34I C+50%

( las cuatro cuarenta y cinco de la ma0ana estaba ya completamente despierto, pero no tena muchas

ganas de salir de la cama. 7aba que el profesor me estara esperando en la capilla, as que consegu

arrancarme de mis cálidas mantas, me ech* un poco de agua en la cara y me dirig a su encuentro.

7imeón estaba sentado en el mismo asiento que ocupaba durante los cinco servicios diarios. 6e hi&o una

se0a con la mano y fui a sentarme a su lado.

=7iento sacarte de la cama a estas horas para que vengas a reunirte conmigo =di!e disculpándome.

=No te apures "ohn, ya llevo en pie un buen rato. 6e alegro de que tengamos ocasión de vemos. Le

pregunt* al abad si poda reunirme contigo en el desayuno, pero no me ha contestado todava. Nos ha

autori&ado a romper el 1ran 7ilencio antes del servicio de las cinco treinta, cosa que le agrade&co mucho.

9u* magnánimo;, pens* yo para mis adentros. =(s pues, dime, "ohn, Cqu* has aprendidoD

=@odo tipo de cosas =repliqu* sin mucho entusiasmo==. Esa historia sobre el poder y la autoridad era

muy interesante. %ero oye, 7imeón, desde luego ayer me pillaste en lo de no escuchar a Oim.

=(h, s, "ohn. 6e he dado cuenta de que no escuchas demasiado bien.

=C9u* quieres decirD =pregunt* a la defensiva=. 7iempre he pensado que saba escuchar.

=(yer por la ma0ana, cuando nos encontramos en mi habitación, me cortaste por lo menos tres veces

en mitad de una frase. ueno, eso es algJ que mi ego puede soportar, "ohn, pero me espanta pensar en el

mensa!e que haces llegar a la gente que diriges, interrumpi*ndoles de esa manera. CNo te ha hablado nadie de

esta mala costumbre tuyaD

=%ues, no =ment, a sabiendas de que una de las mayores que!as de 3achael era que nunca de!aba a

nadie acabar una sola frase, sin meter yo ba&a. ( mis hi!os aquello les frustraba lo indecible. 3achael mantena

que probablemente haca lo mismo en el traba!o e insista en que seguro que nadie se atreva a decrmelo a la

cara. 7in embargo, en una ocasión eso fue precisamente lo que sucedió. Icurrió durante una entrevista con un

director de producción que de!aba el puesto para irse a traba!ar con la competencia. 6e di!o que nunca haba

encontrado a nadie que escuchara menos que yo. No hice mucho caso de aquello, porque di por sentado que

los que de!aban la empresa y los traidores poco podan ense0arme.

=#uando se corta as a la gente, de!ándola con la palabra en la boca, se están emitiendo mensa!es poco

positivos. %rimero, si me cortan as la palabra, es evidente que no me estaban escuchado muy atentamente,

puesto que ya tenan la respuesta en mente5 segundo, no me valoran en absoluto, no valoran mi opinión, y,

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finalmente, deben pensar que lo que tienen que decir es mucho más importante que lo que yo tengo que decir.

Estos, "ohn, son mensa!es que indican una falta de respeto, que como lder no puedes permitirte emitir.

=%ero eso no es as, 7imeón =protest*=. o te tengo muchsimo respeto.

=@us sentimientos de respeto deben ser acordes con tus actos de respeto, "ohn.

=7ospecho que tendr* que traba!ar sobre ello =contest* precipitadamente, deseando cambiar de tema.

=#u*ntame algo sobre ti, "ohn =me pidió el profesor como si me leyera el pensamiento.$ice para 7imeón una autobiografa en cinco minutos y dediqu* otros cinco a la descripción de las

coincidencias con 7imeón; y a mi sue0o recurrente.

7imeón me escuchó con atención, como si lo <nico que importara en el mundo fuera lo que yo estaba

contando. 6e miraba directamente a los o!os y sacuda de ve& en cuando la cabe&a, para hacerme ver que

entenda, pero no pronunció una sola palabra hasta que acab* del todo.

2espu*s de un par de minutos en silencio, di!o:

=1racias por hacerme partcipe de tu historia, "ohn. $a sido fascinante. 6e encanta or contar la vida de

la gente.

=ueno, no es nada del otro mundo =di!e con modestia=. , dime, Cqu* opinas de tanta coincidencia

con 7imeónD

=2e momento no estoy seguro, "ohn ==contestó acariciándose el mentón=. 6e inclino a pensar,

como tu mu!er, que probablemente tienen alg<n significado. Nuestro inconsciente y los sue0os que produce

están cargados de una fabulosa rique&a de significados que apenas si empe&amos a entender.

=a, eso supongo. =+amos a ver, Cen qu* puedo serte de utilidad durante esta semana, "ohnD

=%ues supongo, 7imeón, que me gustara sacar alg<n partido de tu e)periencia, si es que puedo.

3ealmente no me siento muy en pa& <ltimamente, tengo la mente muy agitada. %ensarás que un tipo que lo

tiene todo tendra que estar feli& y satisfecho. %ero como acabo de decirte, ese no es m4 caso.

="ohn, me ha llevado muchos a0os aprender que no son las cosas materiales de la vida las que le

hacen a uno feli& =di!o 7imeón como si estuviera diciendo una verdad universal=. si no, mira a tu alrededor.

Los mayores placeres de la vida son absolutamente gratis.

=C2e veras lo crees, 7imeónD =(s de entrada, "ohn, piensa en el amor5 el matrimonio5 los amigos5 los

hi!os5 los nietos5 las puestas de sol5 los amaneceres5 las noches estrelladas5 los beb*s5 el don del tacto, del

gusto, del olfato, del odo, de la vista5 la salud5 las flores5 los lagos5 las nubes5 el se)o5 la capacidad para elegir5

incluso la propia vida. @odo eso es gratis, "ohn.

Empe&aba a entrar en la capilla una fila de mon!es y me di cuenta de que casi se nos haba acabado el

tiempo.

=7e supone que tengo que aprender algo de ti en esta semana, 7imeón. No s* muy bien qu*, pero

estoy deseando averiguarlo. 7* perfectamente que tengo que recomponer mi vida si no quiero quedarme sin

traba!o, e incluso sin familia. %ero si he de serte sincero, te dir* que aqu no sólo no me encuentro me!or, sino

que de hecho me encuentro peor. #uanto más te escucho, más me doy cuenta de lo mal encaminado que iba.

#reo que nunca he tenido el ánimo tan por los suelos.

24




=Es el punto de partida perfecto =replicó 7imeón.

El aula era un hervidero cuando dieron las nueve en el relo! el lunes por la ma0ana.

El profesor dirigió una sonrisa al grupo y di!o amablemente:

=@engo la impresión de que hay unos cuantos que han estado planteándose algunos de los principios

que discutimos ayer.

=> tanto que s? =saltó el sargento, como si hablara en nombre de todo el grupo=. Esa pelcula quenos contaste ayer va en contra de todos los principios que nos han ense0ado fuera de aqu, en el mundo real.

El pastor sacudió la cabe&a y di!o: =C9u* quieres decir con nos;D >%uede que sencillamente tengas

que poner en tela de !uicio alguno de tus antiguos paradigmas, soldado?

=C qu* es eso de paradigma;, predicadorD =gru0ó el sargento=, Cte lo has sacado de la ibliaD

7imeón aprovechó la pregunta.

=%aradigma5 bien, es una buena palabra. Los paradigmas son sencillamente patrones psicológicos,

modelos, mapas que nos valen para no perder el rumbo en la vida. Nuestros paradigmas pueden ser <tiles e

incluso pueden salvamos la vida si hacemos un uso apropiado de ellos. %ero tambi*n pueden llegar a ser

peligrosos si los consideramos verdades inmutables que valen para todo, y los utili&amos como filtros de la

información nueva y de la mudan&a de los tiempos a lo largo de nuestra vida. (ferrarse a paradigmas obsoletos

puede parali&amos mientras el mundo avan&a.

=+ale, ya lo entiendo =Ufi!o el sargento=. 2e acuerdo con mis antiguos paradigmas, los mon!es son

gente rara y los monasterios cuanto más le!os me!or. 1racias a mi capitán, que se empe0ó en mandarme aqu,

me alegra poder decir que aqu, esta semana, estos paradigmas están siendo revisados.

@odos nos remos, y 7imeón más que nadie. =ueno 1reg, supongo que tengo que darte las gracias =

respondió el profesor con una sonrisa=. #omo e!emplo de paradigma peligroso, pensad en la visión del mundo

que puede desarrollar una ni0a que haya sufrido malos tratos por parte de su padre. La idea, el paradigma, de

que no debe confiar en los hombres puede servirle durante su infancia, llevándola a evitar a su padre. 7in

embargo, si transfiere este paradigma al mundo de los adultos a medida que vaya creciendo, probablemente

tendrá serias dificultades en su trato con los hombres.

=Entiendo =comentó la enfermera=. El paradigma de la ni0a es que hay que desconfiar de todos los

hombres, pero el paradigma apropiado sera que hay que desconfiar de algunos hombres. (s pues, un modelo

que le fue <til mientras vivió en la casa familiar con ese impresentable se transfiere de forma inadecuada a un

conte)to más amplio en el mundo adulto.

=E)acto, Oim =continuó 7imeón=. %or lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente

nuestros paradigmas respecto a nosotros mismos, al mundo que nos rodea, a nuestras empresas y a otra

gente. (demás nuestros paradigmas no siempre son a!ustados.

o a0ad: =Le en alguna parte que no vemos el mundo tal y como es, vemos el mundo tal y como

somos. El mundo aparece en formas muy distintas seg<n la perspectiva de cada uno. El mundo ofrece aspectos

muy distintos dependiendo de que uno sea rico o pobre, !oven o vie!o, blanco o negro, o de que uno est*

enfermo o tenga buena salud... Is aseguro que mi mu!er ve el mundo de muy distinta forma que yo.

25




4ntervino la directora de escuela: =#reo que fue 6arB @Fain quien di!o que debemos poner mucho

cuidado en e)traer las lecciones adecuadas de nuestras e)periencias5 para no hacer lo del gato que se sentó

sobre una estufa encendida. %orque el gato que se ha sentado sobre una estufa encendida no volverá a

sentarse nunca sobre una estufa encendida, pero tampoco volverá a sentarse sobre una estufa apagada.

=E)celente, e)celente =respondió el profesor con su habitual sonrisa=. %ensad en los antiguos

paradigmas: el mundo es plano, el 7ol se mueve alrededor de la @ierra, la salvación se consigue siendo unabuena persona, las mu!eres no deben votar, las personas de color son inferiores, las monarquas deben

gobernar los pueblos, no se deben llevar botas blancas de tacos en un campo de f<tbol, el pelo largo y los

pendientes son cosa de mu!eres..., pues eso. 7e tiende con frecuencia a poner en tela de !uicio las nuevas

ideas, las nuevas formas de hacer las cosas, tildándolas incluso de here!as, obras del demonio o del

comunismo. %oner en tela de !uicio lo antiguo supone un gran esfuer&o, pero no hacerlo, tambi*n. El mundo

cambia a tanta velocidad que, si no revisamos nuestras creencias y nuestros paradigmas, nos estamos

arriesgando, en el me!or de los casos, a quedamos parali&ados.

4ntervino la entrenadora: =6e pregunto si no será esto lo que e)plica por qu* es tan importante, hoy en

da, la me!ora continua. ( la empresa que no revisa sus planteamientos y sus m*todos, sencillamente la

adelanta la competencia porque se queda desfasada. %ero a la gente le cuesta mucho cambiar5 Ca qu* crees

que puede deberse, 7imeónD

El profesor respondió inmediatamente: =El cambio nos hace salir de un ámbito que nos resulta cómodo

y nos obliga a hacer las cosas de modo diferente, yeso es duro. No dar por sentadas las cosas nos obliga a

replanteamos nuestra posición, yeso siempre es incómodo. $ay mucha gente que, para no tener que aguantar

la incomodidad y el duro esfuer&o de ir progresando, se conforma con permanecer aferrada a sus peque0as

rutinas.

=8na rutina =afirmó la directora de escuela con una mueca burlona es poco más que un ata<d del que

sólo se pueden sacar los pies. =

La entrenadora comentó: =La me!ora continua es crucial tanto para las personas como para las

organi&aciones, porque nada en esta vida es permanente. La naturale&a nos muestra con claridad que sólo si

estás creciendo estás vivo, si no, estás muri*ndote, estás muerto o te estás pudriendo.

El profesor a0adió: =#asi todo el mundo admite la idea de me!ora continua, pero, por definición, no es

posible me!orar sin cambiar. Esos espritus animosos, que andan en el filo poniendo en cuestión las cosas y

haci*ndose preguntas sobre ellas son los que abren el camino para los demás.

=1eorge ernard 7haF =intervino de nuevo la directora de escuela= di!o una ve& que el hombre

sensato se adapta al mundo, y que el insensato se empe0a en intentar adaptar el mundo a s mismo5 por lo

tanto todo progreso depende del hombre insensato.

=o les digo con frecuencia a mis !ugadores =a0adió la entrenadora= que en un trineo de perros es

me!or ser el que va en cabe&a por tres ra&ones. La primera es que pisas siempre nieve limpia, la segunda, que

eres el primero en ver paisa!es nuevos, y la tercera >que no vas todo el camino viendo el trasero de los otros?

=1racias, #hris, *sa no la conoca yo =di!o ri*ndose el profesor.

26




7e acercó a la pi&arra y escribió unos e!emplos de paradigmas antiguos y paradigma s nuevos mientras

el grupo segua con la discusión.

7imeón continuó diciendo: =%or supuesto, puede que tengamos que cambiar algunos de nuestros

antiguos paradigmas de cara al pró)imo milenio. 4gual que la ni0a del e!emplo, puede que estemos acarreando

un equipa!e anticuado y unos paradigmas de organi&ación inapropiados para un mundo nuevo y siempre

cambiante. C#uáles son, a vuestro !uicio, los paradigmas predominantes hoy en da en el ámbito empresarialD

El sargento, como siempre, saltó rápidamente: =1estión de estilo piramidal5 verticalismo. @ipo: ha& lo

que digo5 si quiero tu opinión ya te la pedir*. %rima la conocida regla de oro seg<n la cual 6anda el que tiene

la sart*n por el mango;.

=#reo que has dado en el clavo, 1reg =di!o la directora de escuela=. y realmente no parece que est*

habiendo ning<n cambio. La nueva generación de lderes, los del aby oom y los de la 1eneración V, bueno,

por un momento algunos de nosotros pensamos que qui&ás hicieran las cosas de otro modo, tal ve& me!or, pero

parece que están siguiendo los pasos de sus predecesores.

7imeón volvió lentamente a la pi&arra, diciendo: =+amos a hablar del paradigma de gestión de estilo

piramidal y de cómo se hi&o tan popular en este pas. =2ibu!ó un gran triángulo y lo dividió en cinco secciones

=. Nuestro estilo piramidal de gestión, con una organi&ación vertical, es un concepto muy antiguo que

heredamos de *pocas guerreras y monárquicas. En lo militar, por e!emplo, tenemos en el v*rtice a un general,

con coroneles, o lo que sea, en el siguiente nivel, seguidos por capitanes y tenientes, y más aba!o por

sargentos, y vamos a ver, Ca qui*n le toca estar aba!o del todoD

27




=>( los soldados rasos? =di!o 1reg=. Los soldados rasos son los que están siempre en primera lnea, y

bien orgullosos que se sienten de ello.

=1racias, 1reg. C qui*n está más en contacto con el enemigo, el general o los soldados rasosD

=$ombre, los soldados rasos, por supuesto =replicó la entrenadora.El profesor empe&ó a escribir nombres de cargos empresariales sobre cada uno de los nombres de

grados militares y a0adió:

=+amos a dar un paso más traduciendo el modelo militar al modelo empresarial actual. %ongamos a los

conse!eros delegados y presidentes en la casilla de los generales, a los vicepresidentes en la de los coroneles,

a los directores en la de los capitanes y tenientes y a los supervisores en la de los sargentos. (hora, a ver, Ca

qui*n le toca estar aba!o del todo en la organi&ación clásicaD

=( los currantes; =respondimos tres al unsono. =a no =anunció el pastor=. >(hora que nos

hemos hecho más cultos nos referimos a ellos como los asociados?

=1racias, Lee ==el profesor sonrió. =C dónde está el cliente en este modeloD C9ui*n está máscerca del cliente, los presidentes y conse!eros delegados o los operarios que hacen el traba!o y le ponen al

producto el valor a0adidoD Espero que la respuesta os resulte obvia.

4ntervine yo: =6i mentor en materia empresarial sola recordarme que la gente que empaqueta los

vidrios en las ca!as en nuestra fábrica es la que está más cerca del cliente. 6e refiero a que yo puedo conocer

personalmente a los clientes, incluso puedo salir a comer con ellos alguna ve&, pero lo que realmente le importa

28




al cliente es lo que hay dentro de la ca!a cuando la abre. los <ltimos en tocar el vidrio son esos traba!adores.

7upongo que por eso son los que más cerca están del cliente.

=7, he odo a algunos altos e!ecutivos que!arse de la soledad del que está arriba. >%ero si están tan

solos es porque todos los demás estamos ocupados sacando adelante el traba!o? =saltó @heresa.

=2e este modo conseguimos un modelo que podramos representar as =anunció 7imeón ale!ándose

de la pi&arra y mirando a los asistentes=. CEs *ste un buen modelo o paradigma para llevar hoy en da unaempresaD =continuó preguntando el profesor.

=>%ues lo que está claro es que es una manera efectiva de resolver las cosas? =replicó el sargento, un

tanto a la defensiva= Estados 8nidos lo ha utili&ado con *)ito durante mucho tiempo y ha conseguido que se

hicieran las cosas con orden.

=ueno =comentó el pastor=, es muy natural que, tras las grandes victorias que ha conocido este pas

en este siglo, la gente volviera a casa pensando que este estilo de poder, caracteri&ado por el verticalismo y la

obediencia ciega, era la manera de conseguir resolver las cosas. %robablemente muchos volvieron a sus casas

pensando que era la me!or, tal ve& la <nica forma de llevar sus negocios, sus hogares, sus equipos deportivos,

sus iglesias y demás organi&aciones no militares.

=No cabe duda de que el modelo militar fue efectivo para ganar las guerras =asintió el profesor=5 yo

soy un ciudadano libre y me siento agradecido por la libertad de que puedo disfrutar ahora mismo. %ero me

pregunto, como en el caso de la ni0a maltratada de la que hablábamos antes, si no habremos trasladado de

modo inapropiado un modelo perfectamente válido en la defensa de la patria y los ni0os, a un mundo donde

este modelo no va a ser igual de efectivo. CEs válido hoy en da este modelo, o e)iste una manera me!or de

hacer las cosasD

=7abes =empe&ó a decir Lee=, cuando miro el modelo de la pi&arra, me llama la atención que el

cliente est* en la misma casilla que el enemigo. CNo pensar*is en serio que la empresa ve al cliente como el

enemigo, verdadD

=#iertamente, espero que no, al menos no conscientemente =replicó Oim=. %ero cuando considero

este estilo vertical de gestión, me preocupa el mensa!e que se está haciendo llegar a la organi&ación.

=C( qu* te refieresD =pregunt*. =#ada elemento de la organi&ación está mirando hacia la casilla de

arriba, hacia el !efe, no hacia el cliente =respondió de inmediato.

=>Es una muy buena observación, Oim? =e)clamó 7imeón=. Eso es e)actamente lo que ocurre con

una mentalidad o paradigma piramidal. 7i yo me presentara en vuestras empresas y preguntara a los

empleados, asociados o como queráis llamarles: C( qui*n trata usted de agradarD; o C(l servicio de qui*n

está ustedD;, Ccuál cre*is que sera la respuestaD

Esta ve& contest* yo inmediatamente: =6e gustara pensar que diran al cliente;, pero me temo que

diran al !efe;. En realidad estoy casi seguro de que los empleados de mi fábrica diran algo as como o

estoy aqu para tener contento al !efe. 6ientras el !efe est* contento todo va bien;. Es triste, pero as es, más o

menos.

29




=1racias por tu sinceridad, "ohn =di!o el profesor=. 6i e)periencia coincide con la tuya. $oy en da, en

muchas organi&aciones, la gente está más pendiente del de arriba que del de aba!o, y lo que le preocupa es

tener al !efe contento. mientras todos se esfuer&an en tener contento al !efe, Cqui*n se ocupa de tener

contento al clienteD

La directora de escuela pareca algo preocupada: =No de!a de ser irónico, aunque es más bien triste. @al

ve& la pirámide est* invertida. %uede que haya que poner al cliente en lo alto de la pirámide. %arece que tendramás sentido, CnoD

=2esde luego que tendra más sentido, @heresa ==contestó el pastor=, porque si no se sirve al cliente

y no se le tiene contento, no vamos a tener gran cosa que decir en el pró)imo seminario, porque se nos va a

acabar pronto el negocio.

El profesor se acercó a la pi&arra diciendo: =%ara seguir con lo que deca @heresa, supongamos que

nuestro paradigma piramidal está invertido. 7upongamos que ese modelo que fue perfecto en su da ya no lo

es. C9u* pasara si, como ha sugerido @heresa, invirti*ramos el triángulo y pusi*ramos al cliente arriba del

todoD #omo decamos antes, los que estaran más cerca del cliente seran los asociados o los empleados, que

se apoyaran sobre los supervisores de primera lnea y el resto. El nuevo modelo podra ser algo as. 7imeón se

retiró de la pi&arra.

=%ara m que estás en las nubes, 7imeón =insistió el sargento=. Estás diciendo que los empleados

estaran en el lugar de mando. 9uiero decir que toda esta simpática y deshilvanada charla es muy divertida en

teora, pero impensable en el mundo real.

=%or favor, 1reg, ati*ndeme un momentito más =di!o 7imeón=. @rata de pensar en una organi&ación

enfocada a servir al cliente que está arriba del todo, una organi&ación donde, tal como describe la

pirámide invertida, los empleados en primera lnea están realmente dando servicio a los clientes y

30




asegurándose de que se están satisfaciendo sus legtimas necesidades. supón que los supervisores de

primera lnea empie&an a considerar a sus empleados como clientes suyos, y se ponen a identificar y satisfacer

sus necesidades. as sucesivamente en toda la pirámide. Esto obligara a todos los mandos a asumir una

nueva mentalidad, un paradigma nuevo, y a reconocer que el papel del lder no es mandar y dominar al de la

casilla de aba!o. El papel del lder es más bien servir5 interesante parado!a... C9u* pasara si la aplicamos de

arriba a aba!o en toda la pirámideD @al ve& ponemos al servicio de los otros sea la me!or manera de dirigir. @alve& dirigimos me!or sirviendo.

=o siempre les digo a mis supervisores de departamento =medió la enfermera=. 9ue su traba!o es

quitar obstáculos, quitar todas las obstrucciones que estorban a su gente en el servicio a los pacientes. Les pido

que piensen que están igualando el firme de una carretera, quitando los badenes para facilitar el paso a su

gente. 6e imagino 7imeón, para decirlo en tus palabras, que quitar los obstáculos sera servir a la gente.

=Efectivamente =a0adió el pastor=. %or desgracia, hay demasiados e!ecutivos que no sólo no quitan

los obstáculos, sino que son ellos mismos un obstáculo permanente. #uando viva en ese mundo sola referirme

a ellos como e!ecutivos gaviota;. El e!ecutivo gaviota sobrevuela periódicamente el área haciendo mucho

ruido, lo caga todo, se puede comer tu almuer&o y luego se va volando. #reo que todos hemos topado con este

tipo de e!ecutivo alguna ve&.

=6i !efa va incluso más allá =a0adió la enfermera=. 7eg<n ella la dirección forma parte de los gastos

generales. 2ice que nosotros, al acceder a la dirección y de!ar de servir caf* en los aviones, de limpiar orinales,

de ense0ar a los ni0os en la escuela o de llevar una carretilla elevadora, ya no contribuimos al valor a0adido del

producto o servicio en cuestión, sino que estamos por encima, somos parte de los gastos generales.

=No s* qu* es peor: si que te llamen e!ecutivo gaviota; o gastos generales; =respondió el profesor,

ahogando unas risas=. Es una vergTen&a que tantos lderes pierdan el tiempo ponderando sus derechos como

lderes y no sus tremendas responsabilidades como lderes.

=$asta en las negociaciones con los sindicatos =di!e en vo& ba!a=, la empresa y el sindicato pasan a

veces infinidad de horas discutiendo sobre el apartado de 2erechos de la 2irección; del convenio. 6e

contaron una ve& que en una empresa de nuestro grupo, un representante sindical acabó vociferando sobre la

mesa de negociaciones: > si le meto unos golpes de i&quierda para acompa0ar sus derecha&os?;.

=Es hora del servicio de medioda= di!o 7imeón con una sonrisa=. 3esumiendo, el lder es alguien que

identifica y satisface las legtimas necesidades de su gente y quita todo obstáculo para que puedan servir al

cliente. 2e nuevo, para ser el primero hay que servir.

=>a!a a la tierra, 7imeón? =iba salmodiando a media vo& el sargento de camino a la salida.

2espu*s de comer decid salir a dar un paseo por la playa antes de la sesión de la tarde. 1reg me

preguntó si poda acompa0arme y ment cort*smente: 6e parece estupendo;. El sargento era la <ltima

persona con quien me hubiera apetecido salir a dar un paseo.

@ras andar un par de minutos en silencio, me preguntó:

=C9u* opinas de todo eso del poder frente a la autoridad y estar al servicio de la genteD

=No estoy muy seguro, todava no me he podido formar una idea.

31




=6e cuesta traba!o creer que realmente puedan funcionar as las cosas en el mundo real. ( m me

suena a chino.

=%ues ya somos dos, 1reg =le di!e sólo por ser amable.

%ero por segunda ve& en menos de cinco minutos estaba minti*ndole. Las palabras del profesor no me

resultaban e)tra0as5 haba reconocido en ellas la verdad.

Estábamos todos presentes y sorprendentemente silenciosos cuando el relo! dio las dos y empe&amos lasesión de la tarde.

7imeón no haba dicho todava ni una palabra cuando el sargento rompió a hablar:

=7* que se supone que fuiste un buen lder hace a0os, yeso lo respeto, 7imeón. >%ero no puedo creer

que consiguieras llegar donde llegaste dici*ndoles a los supervisores que hicieran lo que los empleados

quisieran? 7i yo intentara llevar la gestión de una empresa de esa manera que t< propones me encontrara con

una anarqua total. %uede que si estuvi*ramos en un mundo perfecto tuvieras ra&ón, pero hacer lo que la gente

quiere no funcionará nunca en este mundo en el que vivimos, amigo.

=Lo siento, 1reg =empe&ó a decir el profesor=, tengo la impresión de que no he de!ado claro lo que

significa ser servidor. $e dicho que los lderes deben identificar y satisfacer las necesidades de la gente, que

deben servirles. No he dicho que deban identificar y satisfacer sus deseos, que deban ser esclavos. Los

esclavos hacen lo que los otros quieren, los servidores hacen lo que los otros necesitan. $ay una diferencia

abismal entre satisfacer deseos y satisfacer necesidades.

=C cómo definiras esta diferenciaD =replicó 1reg, algo más calmado.

7imeón contestó: =7i yo fuera padre, por e!emplo, y de!ara que mis hi!os hicieran absolutamente lo que

quisieran, Ccuántos de vosotros querrais pasar un rato en mi casaD 7ospecho que no muchos, porque en mi

casa mandaran los chicos, sera una anarqua;, por utili&ar tus palabras. 7i les doy lo que desean, sin lugar a

dudas no les estoy dando lo que necesitan. Los ni0os y los adultos necesitan lmites, un ambiente donde haya

normas establecidas y personas a las que se considere responsables. %uede que no deseen tener lmites ni

tener que dar cuentas, pero necesitan tener lmites y responsabilidades. No le hacemos ning<n favor a nadie

llevando hogares o departamentos indisciplinados. 8n lder no debe nunca conformarse con la mediocridad, o

con la chapu&a: la gente necesita que se la anime a llegar a ser lo me!or posible. %uede que no sea eso lo que

desee, pero el lder debera estar siempre más pendiente de las necesidades que de los deseos.

%ara mi asombro sent el impulso de hablar, as que a0ad:

=Los empleados de nuestra fábrica quieren ganar todos veinte dólares por hora. (hora bien, si

tuvi*ramos que pagarles veinte dólares por hora probablemente el negocio se vendra aba!o en unos pocos

meses, porque nuestros competidores pueden hacer el vidrio por mucho menos. (s que, al final, habramos

hecho lo que los empleados quieren, pero ciertamente no lo que necesitan, que es que se les proporcione un

empleo estable a largo pla&o.

El sargento a0adió: =7, pues pensad en cómo toman sus decisiones los polticos, basándose en los

<ltimos sondeos de opinión. 6e da la impresión de que están dándole a la gente lo que quiere, pero me

pregunto si será lo que necesita.

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=%ero, Ccómo podemos distinguir claramente entre necesidades y deseosD =preguntó la enfermera.

=8n deseo e)plicó el profesores simplemente un apetito, una apetencia que no se para a considerar las

consecuencias fsicas o psicológicas. En cambio una necesidad es un requisito fsico o psicológico para el

bienestar de un ser humano.

=CNo es eso un poco enga0osoD =cuestionó Oim=. 2espu*s de todo, las personas no son iguales, por

consiguiente las necesidades tampoco serán iguales. (unque sospecho que hay ciertas necesidades, como lade ser tratado con respeto, que son universales.

=Estoy de acuerdo, Oim =repliqu* de inmediato==. 6i hi!o mayor, "ohn, era un ni0o con mucho

carácter, mientras que 7arah, era la hi!a dócil. No cabe duda de que tienen distintas necesidades y satisfacerlas

ha e)igido distintos estilos de educación. Esto tambi*n es válido para el traba!o. 8n empleado nuevo tiene

ciertamente un tipo de necesidades distintas de las que tiene el que lleva veinte a0os en la empresa y conoce

su traba!o mucho me!or de lo que yo podra llegar a conocerlo en toda mi vida. Las necesidades varan seg<n

las personas, as que supongo que un lder tiene que ser fle)ible.

El profesor insistió:

=7i el papel del lder consiste en identificar y satisfacer las necesidades de la gente, debemos

preguntarnos siempre: Ccuáles son las necesidades de la gente que diri!oD;. 7ugiero que hagáis una lista de

las necesidades que tiene vuestra gente, en vuestros hogares, en la parroquia, en la escuela, en cualquier lugar

en que est*is al mando. y si os quedáis bloqueados, sólo ten*is que preguntaros: Cy qu* necesidades tengo

yoD;. #reo que con eso os volver*is a poner en marcha.

=ueno =di!o 1reg=, #hucBy, que traba!a llevando una carretilla elevadora, necesita una máquina que

funcione bien, herramientas adecuadas, formación, materiales, una paga !usta y unas condiciones de traba!o

seguras. #on eso debera estar contento.

7imeón replicó: =6uy buen comien&o, 1reg5 efectivamente eso cubre de sobra sus necesidades fsicas.

%ero recuerda que #hucBy tambi*n tiene necesidades psicológicas que hay que satisfacer. C#uáles pueden ser

esas necesidadesD.

La enfermera, a mi entender la más brillante de los participantes en el retiro, se levantó, se dirigió hacia la

pi&arra y dibu!ó otra pirámide. Empe&ó a decir:

=No puedo creerme lo que estoy haciendo, pero voy a hacer lo que nos pidió 7imeón, que es hablar

porque tengo ganas de hacerlo.

=>%elota? =Le grit* a Oim. =>%ara ya, "ohn? 6e cuesta mucho hacer esto =me replicó con una sonrisa

=. En la asignatura de %sicologa, en la universidad, nos hablaron de (braham 6asloF y de su !erarqua de las

necesidades humanas. #reo que haba cinco niveles de necesidades: en el primero estaba la alimentación, el

agua y el abrigo5 en el segundo escalón, las necesidades de seguridad y protección, y as sucesivamente.

La enfermera se retiró de la pi&arra y siguió diciendo: =%or lo que recuerdo, el nivel más ba!o de

necesidades tiene que estar satisfecho antes de que las necesidades del nivel siguiente se vuelvan

motivadoras. 2e esta forma, en el escalón más ba!o, supongo que pagar un salario !usto y un seguro satisface

suficientemente las necesidades de alimento5 agua y abrigo. El segundo nivel abarca necesidades de seguridad

33




y protección, que podran traducirse en lo laboral por unas condiciones de traba!o seguras, !unto con el

establecimiento de lmites y normas de los que hablaba antes 7imeón. Esto a su ve& proporciona coherencia y

posibilidad de previsión que, si mal no recuerdo, 6asloF consideraba cruciales para satisfacer las necesidades

de seguridad y protección. 6asloF no era en absoluto partidario de una actitud permisiva por parte de los

padres.

=>(delante, Oim? W "aleó @heresa =. >Eres un verdadero e!emplo?

Oim hi&o una mueca mientras continuaba, algo más rela!ada:

=En cualquier caso, una ve& que esas necesidades han sido satisfechas, lo que se convierte enelemento motivador es la identificación y el amor. #reo recordar que esto inclua la necesidad de formar parte

de un grupo saludable en el que poder mantener relaciones sanas y admitidas. 8na ve& que esas necesidades

se ven satisfechas, el siguiente elemento motivador es la autoestima, que incluye la necesidad de ser valorado,

tratado con respeto, animado, el reconocimiento, los premios, y todo eso.

=2e acuerdo, ahora es cuando te metes en el lo =bromeó el sargento.

=+oy derecha a ello ==continuó la enfermera sonriendo==. 8na ve& satisfechas estas necesidades,

lo siguiente es la reali&ación personal, que es bastante difcil definir, aunque definiciones hay muchas. Lo que yo

saqu* en limpio es que la reali&ación personal consiste en llegar a lo me!or que uno puede ser, o que uno es

capa& de llegar a ser. 7er presidente de una compa0a, !ugar en el me!or equipo nacional o ser el me!or alumnode la promoción no está al alcance de todo el mundo. %ero cada uno de nosotros puede ser el me!or empleado,

el me!or !ugador o el me!or estudiante, en la medida de nuestras posibilidades. , si no me equivoco, lo que

7imeón nos está diciendo es que el lder debera empu!ar y animar a su gente a dar lo me!or de s misma. 6e

figuro que #hucBy, el de la carretilla elevadora, probablemente no llegará nunca a presidente de la compa0a,

34




pero podemos animarle y ayudarle para que sea el me!or conductor de carretillas elevadoras que puede llegar a

ser.

=7* todo lo que puedes ser, eso s que te suena, verdad 1reggyD =se guaseó el pastor=. CNo es ese

el tema de esa canción del anuncio del E!*rcito que nos va a volver locos a todosD #reo que deberamos

cantársela a 1reg.

Levantamos la sesión cantando a vo& en cuello la canción del e!*rcito mientras desfilábamos por lapuerta.

)*P-UL/

l modelo

#l que quiera ser el primero debe antes ser ser'idor. Si quieres

mandar tienes que ser'ir.

"E78#347@I

#uando llegu* a la capilla el martes por la ma0ana, pasaban algunos minutos de las cinco, el profesor

estaba sentado esperándome. 6e saludó afectuosamente:

=uenos das, "ohn. =7iento llegar tarde =respond, todava algo atontado=. %areces estar despierto

y lleno de energa. C( qu* hora sueles levantarte por la ma0anaD

=( las cuatro menos cuarto, salvo los domingos. Eso me da alg<n tiempo para centrarme antes del

primer oficio.

=2emasiado madrugón para m =di!e sacudiendo la cabe&a.

=ueno, "ohn, dime, Cqu* cosas has aprendido hasta ahoraD

=No lo s*, 7imeón. La verdad es que 1reg me irrita bastante y me resulta difcil concentrarme. %arece

que a todo tiene que ponerle pegas. 7upongo que debe de ser cosa de su entrenamiento militar, o algo as.

C%or qu* no le das un toque o le pides que se vaya en ve& de de!arle que lo le todo siempreD

=La gente como 1reg es una bendición para mis clases. =C2e veras quieres que te vengan tipos como

1reg a claseD =pregunt* con total incredulidad.

=%uedes estar seguro de ello. 6i primer mentor en asuntos empresariales me dio una dura lección sobre

la importancia de las opiniones contrarias a las nuestras. o era un !oven vicepresidente de una industria de

laminados y tena cierta tendencia a ser el e!emplo más e)tremo del tpico lder colega;. $aba otros dos

vicepresidentes, de los que todava me acuerdo con todo detalle, "ay y Oenny, que eran precisamente del tipo

totalmente opuesto5 pensaban que la gente era pere&osa y poco honrada, y que no haba forma de hacer los

traba!ar si no se los andaba a&u&ando todo el da. . =C@ipo 1reg, noD

=No tengo ni idea de lo que 1reg piensa, "ohn5 lo que s* es que muchas veces las cosas no son lo que

parecen. 2ebemos tener mucho cuidado en no hacer !uicios precipitados. (demás, 1reg no está aqu para

defenderse, y yo siempre procuro no hablar mal de los que no están.

=%robablemente es una buena norma de conducta =asent.

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=$e intentado, sin *)ito muchas veces, vivir de acuerdo con la filosofa de que nunca debemos tratar a

la gente en forma distinta a como desearamos que nos trataran. No creo que nos gustara que se hablara de

nosotros a nuestras espaldas, Cverdad, "ohnD

=uen punto, 7imeón. =+olvamos a "ay y a Oenny. o sola tener unas disputas tremendas con los

otros dos vicepresidentes en todas las reuniones en que se trataba de los empleados. (quellos dos estaban

siempre presionando para establecer polticas y procedimientos más duros, y yo siempre luchaba por conseguir un estilo de gestión más democrático, más abierto. Estaba convencido de que "ay y Oenny acabaran

arruinando la compa0a con su actitud, digna de la era de los dinosaurios. %or su parte, "ay y Oenny estaban

convencidos de que yo era un ro!o camuflado cuyo ob!etivo era hundir la compa0a. 6i !efe ill, que además de

ser el presidente de la compa0a era amigo mo, asista con paciencia a esas batallas, que a veces eran

feroces, y seg<n el caso apoyaba a un bando o a otro.

=+aya una situación más incómoda para *l=suger. =%ara ill no =repuso 7imeón=. ill siempre tuvo

muy claros los lmites, sobre todo para el negocio. 8n da, despu*s de una reunión particularmente acalorada,

me acerqu* en solitario a ill y le di!e: Cpor qu* no echas a esos dos idiotas a ver si de una ve& podemos

empe&ar a tener reuniones civili&adas y agradablesD;. 6e acordar* de su respuesta hasta el da de mi muerte.

=CEstuvo de acuerdo en echarlosD =(l contrario, "ohn. 6e di!o que echar los era lo peor que poda hacer

nunca por la compa0a. %or supuesto, le pregunt* el porqu*. 6e miró fi!amente y me di!o: %orque si te de!ara

hacerlo a tu manera, Len, hundiras la compa0a. Esos tipos son precisamente los que te ayudan a mantener un

equilibrio;. >6e cabre* tanto con ill que estuve una semana sin dirigirle la palabra?

=%ara ponerlo en las palabras que utili&aste ayer, 7imeón, ill te dio lo que necesitabas, no lo que

queras, CcorrectoD

7imeón asintió: =#uando consegu superar mi orgullo herido, me di cuenta de que ill tena ra&ón.

(unque "ay, Oenny y yo nos peleábamos mucho, nuestras decisiones finales eran generalmente un

compromiso bastante equilibrado. o necesitaba a aquellos tipos y ellos me necesitaban a m.

=6i !efe, que cada da que paso aqu me parece más listo, siempre nos advierte a todos los directivos de

la fábrica de no rodeamos de gente como nosotros o de gente de la del s; siempre en la boca. Le gusta decir:

7i en las reuniones con vuestra gente estáis los die& de acuerdo en todo, probablemente sobran nueve;. #reo

que debera atenderle más.

=%arece un hombre prudente, "ohn. =7, supongo que lo es. C%or cierto, hay alguna novedad respecto

a nuestros desayunos para variar estas sesiones de madrugada en la capillaD

=6e temo que no tengo muy buenas noticias. (noche el abad vino a mi habitación y me denegó el

permiso para comer contigo.

=C2e veras necesitas permiso para comer conmigoD =%regunt* sarcásticamente y un poco escocido.

=7, como ya te di!e el domingo por la ma0ana, los mon!es comen !untos en la &ona del claustro.

Necesitamos un permiso especial para comer en cualquier otro sitio. 7e lo ped al hermano "ames y me lo ha

denegado. Estoy seguro de que tiene buenas ra&ones para ello.

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o me haba encontrado con el abad cuando me daba un paseo en la pausa del lunes por la tarde. No me

haba impresionado demasiado, por decirlo suavemente. $abra sido elegido por los mon!es para servir de abad

veinte a0os antes, pero a m me pareció un hombre muy anciano, frágil y algo senil. aqu estaba Len $offman

pidiendo permiso a ese provecto anciano >para que le de!ara desayunar conmigo?... por si fuera poco,

>permiso denegado? 7encillamente no me caba en la cabe&a. %ero, para ser totalmente sincero, tengo que

decir que, probablemente, lo que más me fastidiaba era la idea de tener que seguir levantándome a esas horasimposibles de la ma0ana otros cuatro das más.

En tono condescendiente pregunt*: =%or favor, no lo tomes a mal pero, Cno crees que es un poco tonto

eso de tener que pedir permiso para comer conmigoD

=%robablemente yo tambi*n pensaba as al principio =replicó=, pero ahora la verdad es que no me

paro mucho en ello. La obediencia, entre otras muchas cosas, es asombrosamente efica& para ayudarme a

desprenderme de la vanidad y del falso ego, elementos que verdaderamente dificultan el crecimiento espiritual

si no se controlan.

=a veo =asent, sin entender una palabra de lo que me estaba hablando.

El relo! daba las nueve en punto cuando la directora de escuela levantó la mano.

=7, @heresa =respondió 7imeón=. C9u* quieres decimos en esta magnfica ma0anaD

=(noche durante la cena, tuvimos una conversación muy animada sobre cuál era el mayor lder de todos

los tiempos. 7e bara!aron muchos nombres, pero no fuimos capaces de llegar a un acuerdo. 7imeón, Ccuál

crees t< que ha sido el mayor lder de todos los tiemposD

="esucristo= fue la respuesta inmediata. (lc* los o!os y vi a 1reg abriendo los suyos como platos y a

otro par de participantes que parecan sentirse bastante incómodos.

@heresa continuó: =2ado que eres cristiano y que has escogido para ti este particular estilo de vida,

supongo que es lógico que pienses que "esucristo fue un buen lder.

=No, no he dicho un buen lder, sino el me!or lder de todos los tiempos =insistió el profesor=. $e

llegado a esta conclusión por ra&ones que muchos de vosotros no sospecháis siquiera, y la mayora de ellas

son ra&ones de ndole práctica.

=>%or favor? =saltó el sargento=. +amos a de!ar el rollo de "es<s. No he venido aqu para eso. +ine...,

no, no vine..., me mandaron, para que aprendiera algo sobre lidera&go.

=>1reg, por favor? CNo crees que te estás pasando un pocoD =salt* yo5 y 7imeón le preguntó:

=C@e gustó la definición que dimos de lidera&go hace dos das, 1regD

=7, s, por supuesto5 no s* si recordarás que yo tambi*n particip* en su elaboración.

=Efectivamente, as fue, 1reg. Estábamos todos de acuerdo en que el lidera&go era el arte de influir

sobre a la gente para que traba!e con entusiasmo en la consecución de ob!etivos en pro del bien com<n.

C#orrectoD

=#orrecto. =ueno, pues no s* de nadie, entre los vivos o los muertos, que personifique esa definición

me!or que "es<s. #onsideremos los hechos. En estos momentos, más de dos mil millones de personas se

consideran cristianos. La segunda religión del mundo, num*ricamente hablando, el 4slam, no tiene ni la mitad de

37




creyentes que el cristianismo. En nuestro pas, dos de las vacaciones más importantes, Navidades y 7emana

7anta, corresponden a acontecimientos de su vida, y hasta nuestro calendario, que se acerca ya al segundo

milenio, empie&a con el a0o de su nacimiento. 4ndependientemente de que seas budista, hind<, ateo o de la

4glesia de lo que está sucediendo ahora;, nadie puede negar que "es<s ha influido en la vida de miles de

millones de seres humanos, hoy y siempre. No hay ning<n otro que pueda comparársele... X =a veo lo que

quieres decir... :=y Ccómo describiras el estilo de gestión, perdón, de lidera&go, de "es<sD =preguntó la enfermera. :

El pastor e)clamó de repente: =(cabo de tener aqu una peque0a revelación, y creo que siento el

impulso de hablar, as que me!or lo hago. 7i mal no recuerdo, "es<s simplemente di!o que para ser el primero,

sencillamente haba que tener voluntad de servicio. #reo que se podra hablar de lidera&go de servicio. %ero

hay que recordar que "es<s no hi&o nunca uso de un estilo de poder, porque Él no tena poder. $erodes, %oncio

%ilato, los romanos, esos eran los que tenan el poder. %ero "es<s tuvo una gran influencia, eso que 7imeón

llama autoridad, y su capacidad de influenciar a la gente llega hasta nuestros das. Él nunca hi&o uso del poder,

nunca for&ó ni coaccionó a nadie para que le siguiera.

=o casi preferira saber cómo te las arreglaste t< para tener tanto *)ito como lder =sugirió la

entrenadora=.

C#ómo describiras tu estilo de lidera&go, 7imeónD =@engo que confesar que se lo copi* a "es<s, pero

estoy encantado de poderlo compartir con vosotros. No me costó nada recibirlo, as que tampoco me cuestadarlo =di!o 7imeón ri*ndose.

7e dirigió a la pi&arra y dibu!ó de nuevo un triángulo invertido, dividido en cinco secciones. En la de más

arriba escribió Lidera&go;, mientras iba diciendo:

=Lo que nos interesa es el lidera&go, as que lo pondr* arriba del todo. La pirámide invertida simboli&a el

modelo de lidera&go de servicio. y veamos, una ve& más, Ccómo definimos el lidera&go, 1regD

38




=#omo el arte =recitó 1reg= de influir sobre la gente para que traba!e con entusiasmo en la

consecución de ob!etivos en pro del bien com<n. 6e lo s* ya de memoria.

=1racias, 1reg. (s pues, el lidera&go de largo alcance, el que aguanta la prueba del paso del tiempo,

tiene que construirse sobre la autoridad =anunció 7imeón, volviendo de la pi&arra=. #omo deca el otro da =

continuó=, se puede aguantar una temporada en el poder, pero con el tiempo, las relaciones humanas se

deterioran, as como la influencia que uno ha tenido. C(lguien recuerda cómo definimos la autoridadDLa enfermera respondió directamente, sin consultar siquiera sus apuntes:

=2i!iste que es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t< quieres debido a tu

influencia personal.

=#orrecto, gracias, Oim. (s pues, Ccómo podemos lograr una autoridad sobre la genteD C#ómo

podemos conseguir que la gente se sienta implicada y enteramente comprometidaD, Cen qu* se funda la

autoridadD

="es<s di!o que la influencia, la autoridad, se fundan en el servicio =contestó el pastor=. #uando ayer

hicimos el e!ercicio de descripción de alguien que nos hubiera guiado con autoridad e influencia, yo eleg a mi

mentora y primera !efa. (quella mu!er se ocupó realmente de m y del desarrollo de mi carrera, incluso creo que

más que de la suya. E)actamente como t< decas, 7imeón5 fue capa& de satisfacer mis necesidades incluso

antes de que yo tomara conciencia de que e)istan. 7e puso a mi servicio sin que yo mismo me diera cuenta de

ello.

=1racias, Lee, has dado en el clavo. La autoridad siempre se funda en el servicio y el sacrificio. 2e

hecho, estoy totalmente seguro de que si cada uno de vosotros refle)ionara sobre la persona que eligió para

ese e!ercicio, llegarais a la conclusión de que todos hab*is elegido una persona que, de alguna manera, os

prestó un servicio y se sacrificó por vosotros.

o pens* inmediatamente en mi madre. =%ero, realmente, 7imeón, y por si no te habas dado cuenta,

vivimos en un mundo de poder =insistió el sargento=. C%uedes dar un solo e!emplo en que el servicio, el

sacrificio y la influencia hayan resultado realmente efectivos, que hayan conseguido realmente que se hicieran

cosas en el mundo realD

=ueno =intervino el pastor= y Cqu* hay de la vida de "es<sD #onsiguió cambiar el mundo sin e!ercer

ning<n poder, sólo con su influencia. 2e hecho, hace poco di un sermón con este tema. "es<s di!o una ve&:

#uando levanten en alto a este $ombre, vendrán todos los hombres a m;. Estaba describiendo su

inmolación, por supuesto. verdaderamente muchos fueron los que se acercaron a *l como consecuencia de

su sacrificio.

=#orta el sermón =replicó el sargento, todo ta!ante y encendido=. No me vengas con cuentos de hace

dos mil a0os. $e preguntado por el mundo real.

=ueno, pues vamos a fi!arnos entonces en algunos e!emplos de este siglo =di!o el profesor=. CIs

acordáis de aquel hombrecillo de la 4ndiaD #onsiguió llevar a cabo más de una cosa con su autoridad y sin

ning<n tipo de poder.

39




=1andhi =recordó la directora de escuela=. > tanto que sin ning<n tipo de poder? >8n gran hombre

que no meda más de metro y medio y deba de pesar menos de cincuenta Bilos? 1andhi se encontró con que

viva en un pas oprimido, de casi trescientos millones de habitantes, que era prácticamente una nación

esclavi&ada ba!o el dominio del 4mperio ritánico. 1andhi afirmó tranquilamente que conseguira la

independencia de su pueblo sin recurrir a la violencia. #asi todo el mundo se rió de *l, pero *l cumplió su

palabra.=C cómo lo consiguióD =preguntó el sargento. =1andhi se dio cuenta de que tena que atraer la

atención mundial sobre la 4ndia, de forma que otros pudieran empe&ar a ver lo in!usto de aquella situación. Les

di!o a sus seguidores que tendran que sacrificarse en el servicio a la causa de la libertad, pero que gracias a

ese sacrificio podran empe&ar a tener influencia sobre la opinión mundial que estaba pendiente de ellos. Les

di!o a sus seguidores que tendran que padecer dolor y sufrimiento en esta guerra no violenta de desobediencia

civil, como en cualquier otra guerra. %ero estaba convencido de que no podan perderla. Él mismo prestó

grandes servicios y tuvo que hacer grandes sacrificios por la causa. Hue hecho prisionero y apaleado por sus

acciones de desobediencia civil. 7e sometió a ayunos terribles para llamar la atención sobre la situación de la

4ndia. 7irvió a la causa de la libertad de su pas y se sacrificó por ella hasta que el mundo le hi&o caso.

Hinalmente, en JKY, el 4mperio ritánico no sólo concedió la independencia a la 4ndia, sino que recibió a

1andhi en Londres con honores de h*roe. y todo esto consiguió hacerlo sin recurrir a las armas, a la violencia ni

al poder. Lo hi&o gracias a su capacidad de influencia.

=y no olvidemos a 6artin Luther Oing =terció la entrenadora=. $ice mi tesis sobre *l en la universidad.

6uchos ignoran que Oing fue a la 4ndia a finales de los a0os cincuenta para estudiar los m*todos de 1andhi. Lo

que aprendió all determinó absolutamente su estrategia de los a0os sesenta en el movimiento a favor de los

derechos 2erechos #iviles.

=o era una mocosa en esa *poca =comentó la enfermera=, pero me enter* de que en aquella *poca,

en los estados sure0os, la gente de color sólo poda sentarse en la parte trasera de los autobuses, de que

tenan una sección reservada en los restaurantes, es decir, en aquellos que consentan en atenderlos, de que

sólo podan beber de las fuentes de color; y de que tenan que aguantar humillaciones a<n más duras. 6e

resulta casi imposible de creer que este tipo de discriminación haya e)istido realmente en este pas.

El sargento di!o a media vo&: => eso cien a0os despu*s de la 1uerra #ivil? 6enuda guerra,

estadounidenses contra estadounidenses... (unque pare&ca mentira, perdimos más compatriotas en esa guerra

que en todas las otras !untas.

La enfermera a0adió: =y sin embargo, tanto poder, tanta sangre y tanto sufrimiento en aquella guerra no

pudieron evitar el hecho de que cien a0os más tarde, si entraba una persona de ra&a blanca en el autob<s y

todos los asientos estaban ocupados, una persona de color tena que levantarse y pasar al fondo.

=El 2r. Oing =continuó #hris= reconoca que *l no tena tampoco poder para hacer nada al respecto.

%ero, al igual que 1andhi, Oing pensaba que mediante el servicio y el sacrificio por la causa poda conseguir

llamar la atención de la nación sobre las in!usticias que las personas de color estaban padeciendo. (lgunos

trataron de luchar contra el poder con poder: 6alcolm V, los %anteras Negras, etc. %ero el poder engendra

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poder, y cuando intentaron e!ercerlo sobre el hombre blanco, se encontraron con que tena alg<n poder y poda

volverlo contra ellos. El genio del 2r. Oing consistió en que aseguró que poda conseguir los derechos civiles

para la gente de color sin recurrir a la violencia. tambi*n hubo mucha gente que se rió de *l.

La directora de escuela di!o: =El de Oing tampoco fue un camino fácil. Le amena&aron de muerte no se

sabe cuántas veces, tambi*n amena&aron a su familia, estuvo en la cárcel por desobediencia civil, y llegaron a

lan&ar bombas incendiarias contra su casa y su iglesia.=y hay que ver la de cosas que consiguieron el 2r. Oing y el 6ovimiento por los 2erechos #iviles en

unos pocos a0os =intervino la entrenadora=. El 2r. Oing fue el %remio Nobel más !oven de toda la historia.

Hue el $ombre del a0o; de la revista *ime y el primer afroamericano que lo consegua. 7e aprobó la

legislación más avan&ada en lo tocante a derechos civiles: la Ci'il -ights ct de JQK, que todava está vigente.

7e ratificó la RK enmienda a la #onstitución, que declaró ilegal el gravamen de impuestos para e!ercer el

derecho de voto5 se aprobó la "ederal 6oting -ights ct, que prohbe la prueba de alfabeti&ación, y, por primera

ve&, entró en el @ribunal 7upremo un hombre de color.

La enfermera a0adió: =y la gente de color ya no tuvo que sentarse en la parte trasera de los autobuses,

ni beber de las fuentes de color;, y pudo sentarse en la barra en las cafeteras. Es increble lo que consiguió

Oing sin recurrir al poder.

@ras unos momentos de silencio, el pastor comentó a media vo&:

=7e me acaba de ocurrir algo... "ohnny #arson comentó una ve& que haba una sola persona en el

mundo sobre la que nunca podra hacer un chiste. 2i!o que era la 6adre @eresa, @eresa de #alcuta, porque

nadie se reira nunca de un chiste sobre la 6adre @eresa. ueno, pues decidme, Cpor qu* no se iba a rer nadie

de un chiste sobre @eresa de #alcutaD

#ontestó la entrenadora: =Estoy segura de que tiene algo que ver con la enorme influencia que tiene la

6adre @eresa en nuestro pas y en el mundo entero.

=y Cde dónde piensas que procede tanta autoridadD =continuó el pastor.

=Esa mu!er serva a los demás =contestó simplemente la enfermera.

6e sent impulsado a intervenir: =y pensad en el afecto que sienten los hi!os por sus madres. a

conoc*is el mamá no puede hacer nada malo;. @< insulta a la madre de cualquiera y verás. o habra hecho

cualquier cosa por mi madre. 7i me paro a refle)ionar sobre ello, me doy cuenta de que esa influencia se daba

porque mamá se la haba ganado. 6amá serva.

(ntes de que el relo! empe&ara a dar la hora de la sesión de la tarde, el sargento volvió a la carga.

=Entiendo que la autoridad, la influencia, se funda en el servicio, incluso en el sacrificio por los otros.

%ero, Ccómo se traduce eso al mundo del traba!o o al de la vida familiarD C9u* se supone que tengo que hacer

yo, clavarme a las agu!as del relo!, ayunar todos los das, buscar leprosos en el vecindario, hacer una sentada

frente al (yuntamientoD Lo siento, pero no acabo de ver cómo puede aplicarse todo eso a la vida real.

=1racias por confesar tu desconcierto, 1reg =replicó el profesor=. Estoy seguro de que no eres el

<nico. (ntes de comer, estuvimos hablando de algunos e!emplos históricos de autoridad para ilustrar este tema.

%ero, la buena noticia es que estamos for!ando nuestra autoridad cada ve& que servimos a los demás y nos

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sacrificamos por ellos. 3ecordad: el papel del lder es servir, es decir, identificar las necesidades legtimas de

los demás y satisfacerlas. En este proceso, nos veremos con frecuencia llamados a hacer sacrificios por

aquellos a los que servimos.

=@ienes ra&ón, 7imeón =asintió la directora de escuela=, tiene todo el sentido que la autoridad se

funde en el servicio y el sacrificio. No es más que la Ley de la #osecha, cualquier campesino la conoce. 7e

recoge lo que se siembra. 7i t< me sirves, yo te servir*. 7i t< estás dispuesto a cualquier cosa por m, yo estar*dispuesto a cualquier cosa por ti. Lo que quiero decir es que, si nos paramos a pensarlo, cuando alguien nos

hace un favor, nos sentimos automáticamente en deuda con *l, CnoD No hace falta ser vidente ni cientfico para

darse cuenta de ello.

El profesor se dirigió a la pi&arra diciendo: =CLo ves ahora más claro, 1regD

=7igamos adelante y ya veremos... =contestó el sargento agresivamente.

7imeón se0aló a la pi&arra.

=En suma, hemos dicho que el lidera&go que perdura en el tiempo debe estar fundado en la influencia o

autoridad. La autoridad siempre se funda en el servicio, o en el sacrificio por aquellos que dirigimos, y que a su

ve& consiste en la identificación y satisfacción de sus legtimas necesidades. ien, pues Cen qu* pensáis que

se fundan el servicio y el sacrificioD

=En esfor&arse, y mucho =apuntó el pastor.

=E)acto =sonrió 7imeón=, pero me gustara utili&ar la palabra amar;, si todo el mundo está de

acuerdo.

%ens* que al sargento le iba a dar un infarto all mismo con la mención del amor, pero no di!o ni unapalabra.

#omo no era yo el <nico que se re bulla incómodo en el asiento, me decid a hacer la pregunta:

=Lo siento, 7imeón, pero Ca qu* viene la palabra amor en todo estoD

=7, s =a0adió la entrenadora=, como dice @ina @urner en su canción, Cqu* tiene que ver el amor con

estoD

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El profesor no se arredró. =La ra&ón de que a menudo nos sintamos incómodos con esta palabra,

especialmente en el ámbito de los negocios, estriba en que tendemos siempre a pensar en el amor como en un

sentimiento. #uando yo hablo de amar, no estoy hablando de un sentimiento. 6a0ana dedicaremos un buen

rato a discutir esta palabra, que es muy importante. %ero, de momento, baste con decir que cuando hablo de

amar, me estoy refiriendo a un verbo que describe un comportamiento, y no a un sustantivo que describe

sentimientos.La directora de escuela di!o: =@al ve& te refieres a que obras son amores;...

=Eso está perfectamente e)presado, @heresa =convino 7imeón=. Es más, me quedo con ello para

sacarlo más adelante. Ibras son amores... Eso es e)actamente lo que quera decir.

=y Cpuede saberse en qu* se funda ese amorD =gru0ó el sargento==. No puedo esperar a ver de qu*

va esto.

El profesor fue a la pi&arra y escribió una sola palabra:

+IL8N@(2

=El amor se funda siempre en la voluntad. 2e hecho, puedo definiros esta palabra tal como la formuló

Oen lanchard, autor de un peque0o gran clásico, #l e&ecuti'o al minuto. (h va la primera mitad de la fórmula,

Cestáis preparadosD

=@enemos los cinco sentidos en ello =resopló el sargento.

7imeón fue hasta la pi&arra y escribió:

4N@EN#4INE7 (##4INE7 Z #I3@E2(2

=4ntenciones menos acciones igual a cortedad. Las me!ores intenciones del mundo reunidas no valen

nada si no van seguidas de acciones ==e)plicó el profesor. El pastor comentó:

=o les digo con frecuencia a mis parroquianos que el infierno está empedrado de buenas intenciones.

(fortunadamente el sargento hi&o caso omiso de este comentario.

El profesor continuó:

=6e he pasado toda la vida oyendo a la gente decir que sus empleados eran su más valioso capital.

%ero sus actos desmentan sistemáticamente esta afirmación. #uanto más vie!o me hago, menos caso hago de

lo que la gente dice y más me fi!o en lo que la gente hace. La gente habla mucho, pero muchas veces habla por

hablar. Las verdaderas diferencias sólo se aprecian en los actos.

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=7imeón, he estado pensando =empe&ó a decir la entrenadora= que estamos hoy aqu, en lo alto de la

monta0a, en unos para!es preciosos, casi a punto de damos las manos y cantar unos versos del Oum a

ah;. (qu arriba hablamos de teoras, pero pronto tendremos que ba!ar de nuevo al valle, donde las cosas nosuelen ser tan sencillas ni tan agradables. (plicar estos principios allá aba!o no va a ser nada fácil.

=@ienes toda la ra&ón, #hris =confirmó el profesor=. El verdadero lidera&go es difcil y requiere mucho

esfuer&o. Estoy seguro de que estar*is de acuerdo en que poco valen nuestras intenciones si no van seguidas

de acciones consecuentes. Esa es precisamente la ra&ón de que la voluntad; sea el v*rtice del triángulo. y

ahora, ah va la segunda parte de nuestra fórmula:

4N@EN#4INE7 [ (##4INE7 Z +IL8N@(2 :/

=4ntenciones más acciones igual a voluntad =continuó 7imeón=. 7ólo cuando nuestras acciones son

consecuentes con nuestras intenciones nos convertimos en gente consecuente y en lderes consecuentes. (spues, este es el modelo de lidera&go con autoridad.

%asaron unos minutos antes de que la enfermera rompiera el silencio.

=2*!ame ver si soy capa& de resumir lo que hemos aprendido, 7imeón. El lidera&go empie&a con la

voluntad, que es la <nica capacidad que, como seres humanos, tenemos para que nuestras acciones sean

consecuentes con nuestras intenciones y para elegir nuestro comportamiento. #on la voluntad adecuada,

podemos elegir amar, verbo que tiene que ver con identificar y satisfacer las legtimas ecesidades, no los

deseos, de aquellos a los que dirigimos. (l satisfacer las necesidades de los otros, estamos llamalos, por

definición, a servirles e incluso a sacrificamos por ellos. #uando servimos a los otros y nos sacrificamos por

ellos, estamos for!ando nuestra autoridad o influencia, por la Ley de la #osecha; como deca @heresa. cuando for!amos nuestra autoridad sobre la gente, entonces es cuando nos ganamos el derecho a ser llamados

lderes.

o estaba asombrado de lo brillante que era esa mu!er. =1racias por tu resumen, Oim =di!o el profesor

=.

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2esde luego, yo no lo habra hecho me!or. (s pues, Cqui*nes el mayor lderD El que más ha servido.

Itra interesante parado!a.

=( m me parece =comentó muy e)citada la directora de escuela= que el lidera&go puede concretarse

en una sencilla descripción de tareas que cabe en cinco palabras: identificar y satisfacer las necesidades;.

$asta el sargento iba asintiendo con la cabe&a cuando dimos por terminada la sesión de la tarde.

)*P-UL/ )U*/

l verbo

7is &ugadores / mis asociados no tienen por qué gustarme, pero como

líder tengo que amarlos. #l amor es lealtad, el amor es espíritu de equipo, el

amor respeta la dignidad del indi'iduo. #n esto consiste la fuera de cualquier

organiación.

+4N#E LI6(324

Eran las cuatro en punto del mi*rcoles por la ma0ana y me encontr* con que estaba completamente

despierto en la cama, mirando fi!amente al techo. (unque ya haba pasado casi la mitad de la semana me daba

la impresión de que acababa de llegar. %or mucho que me fastidiara el sargento, en general estaba muy

impresionado por la altura de mis compa0eros de retiro y me pareca que las lecciones eran enriquecedoras, el

sitio bellsimo y la comida estupenda.

6ás que nada estaba intrigado con 7imeón. Era un maestro en el arte de la discusión en grupo y saba

e)traer verdaderas gemas de sabidura de cada uno de los participantes. Los principios que discutamos eran

tan sencillos que hasta un ni0o hubiera podido entenderlos, pero a la ve& tan profundos que me podan tener

una noche en vela.

7iempre que le hablaba, 7imeón pareca beberse mis palabras, yeso me haca sentirme apreciado e

importante. @ena una destre&a especial para entender las situaciones, para apartar la ho!arasca e ir

directamente al meollo de la cuestión. Nunca reaccionaba a la defensiva cuando le ponan en cuestión, y yo

estaba convencido de que era el ser humano más seguro de s mismo que haba conocido en toda mi vida. Le

estaba agradecido de que no tratara de imponerme temas religiosos u otro tipo de creencias, pero en ese

aspecto tampoco se puede decir que tuviera una actitud pasiva. o siempre saba cuál era su parecer sobre las

cosas. @ena un natural afable y seductor, una sonrisa siempre en los labios y un brillo en los o!os que

comunicaba una aut*ntica alegra de vivir.

%ero, Cqu* se supona que yo tena que aprender de 7imeónD 6i sue0o de siempre segua

fastidiándome, >Encuentra a 7imeón y esc<chale?;. C$abra alguna ra&ón especfica o alg<n propósito para

mi estancia en aquel lugar, tal como haban sugerido 3achael y 7imeónD y de ser as,

C#uál seraD 6e quedaba ya poco tiempo de estancia y me promet a m mismo que e)tremara mi

diligencia para intentar sonsacar a 7imeón, a ver si consegua una respuesta. .=

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El profesor estaba sentado solo en la capilla cuando llegu* =con die& minutos de antelación= aquel

mi*rcoles por la ma0ana. @ena los o!os cerrados y pareca estar meditando, as que tom* asiento a su lado sin

hacer ruido. #on aquel hombre ni siquiera se me haca raro estar as sentado en silencio.

%asaron unos cuantos minutos antes de que se diera la vuelta hacia m y me di!era:

=C9u* has aprendido aqu, "ohnD

4ntent* encontrar alguna respuesta y di!e lo primero que me vino a la cabe&a.=6e qued* fascinado con tu modelo de lidera&go de ayer5 me parece impecable.

=El modelo no es mo, ni las ideas tampoco =me corrigió el profesor=. Lo he tomado prestado de

"es<s.

=(h, s, "es<s =di!e, revolvi*ndome incómodo en el asiento=. #reo que deberas saber, 7imeón, que

yo no soy lo que se dice muy religioso.

=%or supuesto que s =di!o amablemente, como si no hubiera duda.

=(penas me conoces, 7imeón. C#ómo puedes decir esoD

=%orque todo el mundo tiene una religión, "ohn. @odos tenemos alg<n tipo de creencia sobre la causa, la

naturale&a y el propósito del universo. Nuestra religión es sencillamente nuestro mapa, nuestro paradigma, las

creencias que responden a las difciles preguntas e)istenciales. %reguntas como: C#ómo surgió el universoD

CEs el universo un lugar seguro o es un lugar hostilD C%or qu* estoy aquD CEs el universo mero fruto del a&ar o

e)iste un propósito mayorD C$ay algo tras la muerteD 9uien más, quien menos, todos hemos pensado sobre

estos temas. 4ncluso los ateos son gente religiosa, porque ellos tambi*n tienen respuestas a estas preguntas.

=%robablemente no le dedico mucho tiempo a los asuntos espirituales. o me he limitado siempre a

asistir a la iglesia local luterana, como hicieron mis padres, porque pensaba que era lo que haba que hacer.

=3ecuerda lo que di!imos en clase, "ohn. @odo en la vida está relacionado, a la ve& verticalmente, con

2ios, y hori&ontalmente, con tu pró!imo. #ada uno de nosotros tiene que tomar una serie de determinaciones

respecto a esas relaciones. $ay un vie!o dicho que re&a: 2ios no tiene nietos;, y para m, eso significa que no

se puede desarrollar ni mantener una relación con 2ios, ni por consiguiente con nadie, mediante intermediarios,

dogmas o religiones de segunda mano. %ara que las relaciones cre&can y maduren hay que poner mucho

cuidado en alimentarlas y desarrollarlas. #ada uno de nosotros tiene que tomar decisiones sobre qu* es lo que

cree y qu* significado tienen esas creencias en su vida. (lguien di!o una ve& que cada uno de nosotros tiene

que hacerse sus propias creencias del mismo modo que cada uno tiene que hacerse su propia muerte.

=%ero, 7imeón, Ccómo se supone que puedes saber en qu* tienes que creerD C#ómo se supone que

tienes que saber dónde está la verdadD $ay tantas religiones, tantas creencias entre las que escoger...

=7i de veras estás pidiendo encontrar la verdad, si de veras intentas dar con ella, "ohn, estoy

convencido de que encontrarás lo que buscas.

Nada más sonar las nueve, el profesor empe&ó: =#omo os di!e ayer, nuestro tema de hoy es el amor. a

s* que puede resultar algo incómodo para algunos de vosotros.

6ir* de reo!o al sargento5 esperaba casi tener ocasión de presenciar en directo un episodio de

combustión humana espontánea, pero aparentemente no haba indicios de llamas ni de humo.

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%asados unos momentos de silencio, 7imeón continuó. =#hris preguntó ayer: C9u* tiene que ver el

amor con estoD;. %ara entender el lidera&go, la autoridad, el servicio y el sacrificio, es de gran ayuda el haberse

enfrentado primero a esta importantsima palabra. Empec* a entender el significado real de la palabra amor

hace muchos a0os, cuando estaba todava en la universidad. En aquella *poca era un especialista en filosofa

y, aunque pueda pareceros asombroso, era además un verdadero ateo.

=>a no me queda nada por or? =saltó 1reg=. C2on 6on!e 3eencarnado en persona, un no creyenteD%ero, Ccómo puede ser eso, hermanoD

7imeón contestó ri*ndose: =%ues mira, 1reg, yo haba estudiado todas las grandes religiones y ninguna

de ellas me pareca muy convincente. El cristianismo, por e!emplo. 2e veras que yo trataba de entender lo que

"es<s quera decir, pero Él segua insistiendo en la palabra amor;. "es<s nos di!o ama a tu pró!imo;, y vale,

eso poda ser, en el caso en que el pró!imo en cuestión fuera un buen vecino. %ero para poner las cosas a<n

más difciles, "es<s insista en ama a tu enemigo;. %ara m, aquello era el colmo del disparate. C(mar a

(dolph $itlerD C(mar a la 1estapoD C(mar a un asesino en serieD C#ómo se poda pedir a la gente que se

fabricara una emoción como la del amorD 7obre todo cuando se trataba de gente tan poco amable... %ara

decirlo en palabras tuyas, 1reg, como no sea en otra vida, muchacho...;.

=>(hora nos entendemos? =gra&nó el sargento.

=Luego llegó un momento en que mis paradigmas sobre el amor y la vida dieron un cambio radical. 8na

noche sal al bar de la esquina a tomar unas cerve&as con mis compa0eros. 8no de los profesores de lengua,

que sola frecuentar el local, se acercó a nosotros, y pronto la conversación derivó hacia el tema de las grandes

religiones del mundo y, en alg<n momento, se habló del cristianismo. o di!e algo as como: 7, ya, ama a tus

enemigos. @iene chiste. >#omo si yo tuviera la obligación de querer al asesino del hacha?; El profesor me paró

en seco y di!o que yo mal interpretaba las palabras de "es<s, aunque a m me parecan clarsimas. 6e e)plicó

que, en ingl*s, asociamos generalmente lo'e, amor o amar, con un sentimiento o una emoción: 4 lo'e m/

house, me gusta mi casa5 4 lo'e m/ dog, quiero a mi perro5 5 lo'e m/ booe, me encanta beber. En ingl*s,

siempre que algo resulte grato, se puede utili&ar el verbo lo'e, amar. 1eneralmente, sólo asociamos el amor

con emociones agradables.

=Eso es verdad, 7imeón =asintió la directora de escuela=. 2e hecho, anoche, anticipándome al tema

de hoy, estuve en la biblioteca y busqu* la palabra lo'e en el diccionario. $aba cuatro definiciones, son las

siguientes: uno, fuerte sentimiento de afecto5 dos, apego cari0oso5 tres, atracción fundada en impulsos

se)uales, y cuatro, cero puntos en tenis.

=C+es lo que quiero decir, @heresaD La definición del amor en ingl*s es bastante restringida y casi

siempre implica emociones agradables. El profesor de lengua me e)plicó que gran parte del Nuevo @estamento

fue escrito originalmente en griego, una de sus especialidades, y me informó de que los griegos tenan distintas

palabras para describir el polifac*tico fenómeno del amor. 7i mal no recuerdo, una de esas palabras era eros,

de la cual deriva la palabra erótico;, y significa el sentimiento fundado en la atracción se)ual. Itra palabra

griega para el amor era storgé, que es el afecto, especialmente el que se siente hacia los miembros de la

familia. Ni eros ni storgé aparecen en el Nuevo @estamento. Itra palabra griega para el amor era filía, o el amor

47




fraternal, recproco: ese amor condicional del tipo: si t< me tratas bien yo te trato bien;. Hiladelfia, la ciudad del

amor fraterno, viene de la misma ra&. Hinalmente, los griegos utili&aban el nombre ag)pe y su correspondiente

verbo agap)o para describir un amor de tipo incondicional, fundado en el comportamiento con los demás,

independientemente de sus m*ritos. Es el amor de la elección deliberada. #uando "es<s habla de amor en el

Nuevo @estamento, la palabra que aparece es ag)pe, el amor del comportamiento y la elección, no el amor de

la emoción.=7i te paras a pensarlo =a0adió la enfermera=, no tiene mucho sentido que te pidan que tengas una

emoción o un sentimiento por alguien. (s que por lo que se ve, "es<s no quiso decir que tengamos que

pretender que la mala gente no es mala gente si realmente lo es, ni que tengamos que sentimos bien con gente

que act<a de forma despreciable. Lo que está dici*ndonos es que tenemos que comportamos bien con ellos.

Nunca lo haba considerado desde ese punto de vista.

La entrenadora tomó el relevo: =>%or supuesto? %uede que los sentimientos del amor sean el lengua!e

del amor o la e)presión del amor, pero esos sentimientos no son el amor. #omo di!o @heresa ayer, obras son

amores...;.

=ien pensado =di!e yo=, probablemente..., no, probablemente no, con toda seguridad, hay momentos

en que yo no le gusto mucho a mi mu!er. %ero, a pesar de ello, ah sigue. %uede que yo no le guste, pero sigue

amándome con sus actos y su compromiso.

=7 =a0adió el sargento para sorpresa de todos los presentes=, la de veces que he odo a tipos

contarme que están enamoradsimos de sus mu!eres, >sentados en la barra de un bar mientras intentan ligarse

a otras? a padres, dando la lata sobre lo mucho que quieren a sus hi!os, pero que no son capaces de

encontrar cinco minutos al da para estar con ellos. y tengo muchos compa0eros en el e!*rcito que siempre les

dicen a las chicas lo mucho que las quieren cuando lo <nico que quieren es irse a la cama con ellas. (s que

decirlo o sentirlo sólo no basta, CnoD

=#reo que lo has entendido, 1reg =di!o el profesor P5 sonriendo=. No siempre puedo controlar mis

sentimientos hacia los demás, pero lo que s puedo controlar es mi comportamiento hacia los demás. Los

sentimientos como vienen se van, y... >a veces tambi*n dependen de cómo nos ha sentado una comida? %uede

que mi pró!imo no sea especialmente agradable y puede que a m no me guste mucho, pero aun as, puedo ser

paciente, honrado y respetuoso con *l, aunque *l no se porte bien. =#reo que en esto ya no te sigo, hermano

7imeón =intervino el pastor=. o siempre he credo, o al menos ese es mi paradigma, que cuando "es<s di!o

que haba que amar al pró!imo; se estaba refiriendo a que haba que tener sentimientos personales positivos

hacia el pró!imo.

=Ese es el "es<s blandengue que hab*is fabricado los predicadores para atontar a la gente =se burló el

sargento=. #omo ha dicho la enfermera, Ccómo puedes decirle a alguien lo que tiene que sentir por otra

personaD Lo de tener un buen comportamiento con alguien, pase, pero, Clo de los buenos sentimientos hacia

cualquier idiotaD, >ni hablar?

=CNo puedes evitar ser tan sumamente grosero siempre con todo el mundoD =di!e, casi gritando.

=2igo las cosas como son, amigo.

48




=7, sólo que suele ser a costa de alguien =repliqu*, pero 1reg se limitó a encogerse de hombros.

El profesor se dirigió a la pi&arra y escribió:

(6I3 L42E3(\1I

=En la iblia, el Nuevo @estamento nos da una espl*ndida definición del amor como ag)pe, muy

ilustrativa del tema que nos ocupa. Es un pasa!e que vuestros hi!os podran enmarcar y colgar en la pared de

sus habitaciones. (qu, en (gape %ress, es un verdadero best=seller. Era uno de los pasa!es favoritos de (braham Lincoln, @homas "efferson y HranBlin 2elano 3oosevelt. 7uele leerse casi siempre en las bodas

cristianas. C(lguien sabe a qu* te)to me refieroD

=7, claro =respondió la entrenadora=, al versculo de el amor es paciente, es afable...;, CnoD

=E)acto, #hris =continuó 7imeón=, captulo S de la %rimera carta a los #orintios;. El te)to viene a

decir que el amor es paciente, es afable, no es !actancioso ni engredo, no es grosero, no busca lo suyo, no

lleva cuentas del mal, no se regoci!a con la in!usticia, sino con la verdad, todo lo sufre, todo lo soporta. El amor

no falla nunca. CIs resulta familiar esta lista de cualidadesD

o coment*: =6e suena a la lista de cualidades del lder que hicimos el domingo pasado, CnoD

=7e le parece mucho, Cverdad, "ohnD =replicó el profesor sonriendo=. 7i resumimos esta lista en sus

puntos principales, el amor es: paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honrade& y

compromiso =7imeón fue escribiendo estas palabras en la pi&arra=. Cien, dónde veis aqu un sentimientoD

=( m me parece que son todos comportamientos =replicó la entrenadora.

=7ometo a vuestra consideración el hecho de que la espl*ndida definición del amor como ag)pe, escrita

hace casi dos mil a0os, es tambi*n una espl*ndida definición del lidera&go en nuestros das.

=(s que el amor como ag)pe y el lidera&go son sinónimos. 9u* interesante... =el pastor pensaba en

vo& alta=. No s* si sab*is que en la antigua versión de la iblia del rey "acobo, ag)pe se tradu!o por la palabra

charit/, caridad. #aridad o servicio son me!ores definiciones de agape que amor, tal como lo solemos entender.

El profesor se volvió hacia la pi&arra y escribió, en paralelo a la lista de las cualidades para el lidera&go

del domingo, los puntos de la definición de ag)pe.

7imeón continuó:

49




=2espu*s del descanso, me gustara pedirle a @heresa que traiga el diccionario de la biblioteca para

poder definir me!or estos comportamientos. #reo que el resultado puede llegar a sorprender a más de uno. CIs

parece bienD

=C@enemos otra opciónD =preguntó el sargento. =7iempre tenemos otra opción, 1reg =contestó con

firme&a el profesor.

La directora de escuela, con el diccionario abierto sobre su rega&o, estaba ya dispuesta.=7imeón, he buscado la primera palabra, paciencia, y la define como mostrar dominio de uno mismo

ante la adversidad; .

El profesor escribió la definición:

%aciencia =mostrar dominio de uno mismo.

=>2ios me d* paciencia, y en este mismo instante? =di!o el profesor con una sonrisa=. CIs parece la

paciencia, la manifestación del dominio de uno mismo, una cualidad importante para un lderD

$abló primero la entrenadora: =El lder debe dar e!emplo de comportamiento para los !ugadores, los

ni0os, los empleados o para cualquiera que est* ba!o su mando. 7i el lder se pone a gritar o muestra cualquier

otra forma de falta de dominio de s mismo, está claro que no se puede esperar que el equipo se controle o se

comporte con responsabilidad.

=@ambi*n es importante =a0adió la enfermera= que se constituya un entorno en el cual la gente tenga

la seguridad de que si comete un error no va a ten*rselas que ver con un chalado que le va a montar un pollo

tremendo. 7i a un ni0o que está aprendiendo a andar le pegas cada ve& que se cae, no creo que llegue a

interesarse mucho por conseguirlo, CverdadD %robablemente pensará que es mucho más prudente conformarse

con gatear, agachar la cabe&a y no arriesgarse. %ues yo cono&co a muchos empleados a los que se ha

intimidado y a los que les pasa e)actamente lo mismo.

=(h, ahora lo entiendo =di!o el sargento en tono afectado=, si mis hombres no dan una a derechas, lo

que tengo que hacer es, sencillamente, deshacerme en amabilidades y no enfadarme. 7eguro que as consigo

que hagan lo que tienen que hacer.

=#reo que eso no es en absoluto lo que estamos diciendo, 1reg =se defendió la directora de escuela

=. El lder tiene la responsabilidad de e)igir responsabilidades a su gente. $ay muchas formas de respetar la

dignidad de la gente sin pasar por alto sus deficiencias. 6e sorprend a m mismo diciendo: =$ay que tener

siempre presente, especialmente en nuestras empresas, que estamos tratando con voluntarios y que, además,

resulta que son adultos. No son esclavos, ni animales que tengamos derecho a apalear. #omo lderes, nuestro

traba!o consiste en se0alar cualquier desa!uste que pueda darse entre el están dar establecido y el traba!o

reali&ado, pero no hay por qu* darle un cari& emocional. El lder puede decidir dárselo, pero no tiene por qu*

ser as.

El pastor aprovechó mis comentarios: =La palabra disciplina;, disciplinar;, viene de la misma ra& que

discpulo;, y significa ense0ar o entrenar. El ob!etivo de cualquier acción disciplinaria debe ser corregir o

cambiar un comportamiento, entrenar a la persona, no castigarla. 8na disciplina puede ser progresiva: primer

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aviso, segundo aviso y, finalmente, no estás ya en el equipo;. "ohn tiene ra&ón, ninguno de esos pasos tiene

por qu* tener un cari& emocional.

=7igamos adelante =propuso la entrenadora=. C#ómo define el diccionario afabilidad;, @heresaD

@heresa ho!eó un momento el diccionario antes de contestar:

=(fabilidad significa prestar atención, apreciar y animar; =7imeón lo escribió:

(fabilidad =prestar atención, apreciar y animar.El profesor e)plicó a continuación: =#omo la paciencia y todos los demás rasgos de carácter que

estamos discutiendo, la afabilidad tiene que ver con cómo actuamos, no con cómo sentimos. @omemos por

e!emplo la palabra atención, para empe&ar. C%or qu* es tan importante el tomarse el traba!o de prestar atención

a los otros para un lderD

=%or lo que aprendimos del Efecto $aFthorne =me o decir a m mismo.

=Cy puede saberse qu* es eso del Efecto $aFthorne, "ohnD =me preguntó el sargento en tono burlón.

=%or lo que puedo recordar, 1reg, hubo hace unos a0os un investigador en $arvard, 6ayo creo que se

llamaba, que quiso demostrar en una fábrica de la Gestern 8nion en $aFthorne, NeF "ersey, que e)ista una

relación directa entre la me!ora de la productividad y la me!ora de las condiciones ambientales de los

traba!adores. 8no de los e)perimentos consista simplemente en aumentar la iluminación en el interior de la

planta: se registró de inmediato un aumento de la productividad. #ontinuando con el estudio sobre condiciones

ambientales de los traba!adores, en la etapa siguiente los investigadores disminuyeron: la iluminación, para no

me&clar variables. C sabes qu* pasó con la productividad de los traba!adoresD

=+olvió a ba!ar, por supuesto =di!o el sargento con vo& de aburrimiento. =No, 1reg, >la productividad

aumentó de nuevo? (s pues, lo que provocaba el aumento de la productividad no tena que ver con la

intensidad de la iluminación, sino con el hecho de que hubiera alguien que estuviera pendiente de los

traba!adores. Este fenómeno se llamó a partir de entonces el Efecto $aFthorne.

=1racias por tu aportación, "ohn =di!o el profesor=. 6e haba olvidado de esta historia. Lo importante

era prestar atención a la gente. he llegado a pensar que la me!or forma de prestar atención a la gente es, con

mucho, escucharles activamente.

=C9u* quieres decir e)actamente con escucharles activamente;, 7imeónD =preguntó la enfermera.

=6ucha gente da por sentado, de forma equivocada, que escuchar es un proceso pasivo consistente en

estar silenciosos mientras el otro habla. %uede que pensemos incluso que sabemos escuchar, pero con

frecuencia, nos estamos limitando a escuchar selectivamente, haciendo !uicios sobre lo que se está diciendo y

pensando en cómo dar por terminada la conversación o en cómo llevar la conversación por otros derroteros que

nos parecen preferibles.

La directora de escuela apuntó: =>Gill 3ogers di!o en una ocasión que si no supi*ramos cuándo nos toca

hablar, nadie escuchara?

7imeón asintió sonriente. =7omos capaces de pensar casi cuatro veces más deprisa de lo que los otros

pueden hablar. %or consiguiente, tenemos generalmente en la cabe&a un montón de ruido, de conversación

interna, mientras estamos escuchando. =6e di cuenta de que, mientras 7imeón pronunciaba estas palabras,

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yo tena la cabe&a en otra cosa: pensaba en qu* podra estar haciendo 3achael en casa=. El traba!o de la

escucha activa tiene lugar en nuestra mente ==continuó el profesor=. La escucha activa requiere un

disciplinado esfuer&o para silenciar toda esta conversación interna mientras tratamos de escuchar a otro ser

humano. 3equiere un sacrificio, el má)imo esfuer&o por nuestra parte, para bloquear el ruido y entrar realmente

en el mundo del otro, aunque sólo sea por unos minutos. La escucha activa consiste en tratar de ver las cosas

como el que habla las ve, y tratar de sentir las cosas como el que habla las siente. Esta identificación con el quehabla tiene que ver con la empata y requiere un esfuer&o más que considerable.

La enfermera a0adió: =En el $ospital maternal, consideramos que la empata es tener una presencia

plena !unto al paciente. Esta presencia plena no es meramente fsica, sino tambi*n mental y emocional. No es

fácil conseguirlo, sobre todo cuando hay tantos motivos de distracción a nuestro alrededor. La presencia plena,

la escucha activa, la disposición a satisfacer las necesidades con una mu!er que está pariendo es una muestra

de respeto. #uando empec* como enfermera en el $ospital maternal, estaba muchas veces fsicamente

presente, pero psicológicamente estaba siempre a mil Bilómetros. #uando nuestra presencia es plena, creo que

los pacientes, cualquiera que sea su estado, notan la diferencia y agradecen el esfuer&o.

La directora de escuela sacudió la cabe&a y di!o: =7ab*is, hay cuatro vas esenciales para comunicarse

con los demás: la lectura, la escritura, el habla y la escucha. Las estadsticas muestran que, cuando se trata de

comunicarse, el porcenta!e de tiempo que se dedica a cada una de ellas se reparte entre un QM por ciento en

escuchar, un R- por ciento en hablar, un J por ciento en leer y un Q por ciento en escribir. ( pesar de ello,

nuestras escuelas ense0an bastante bien a leer y a escribir, y a veces incluso ofrecen una o dos asignaturas

optativas de oratoria, pero no hacen absolutamente ning<n esfuer&o de ning<n tipo para adiestrar a los alumnos

en la escucha, que es precisamente lo que más van a necesitar los chicos.

=6uy interesante, gracias, @heresa =siguió el profesor=. C qu* mensa!es estamos enviando,

consciente o inconscientemente, a la gente cuando nos esfor&amos al má)imo en la escucha activaD

La enfermera replicó: =El hecho de hacer todo lo posible por apartar cualquier distracción, incluidas las

mentales, transmite un mensa!e con mucha fuer&a al que está hablando: que realmente te importa lo que dice,

que ella]*l es una persona importante. @ienes ra&ón, 7imeón, escuchar es probablemente la me!or forma que

tenemos de prestar atención a los demás en la vida cotidiana, e implica cuánto les valoramos.

La directora de escuela a0adió: =En los primeros a0os de mi carrera tenda a pensar que mi traba!o

consista en resolver todos los problemas que podan traerme los estudiantes o los profesores. #on los a0os he

aprendido que el mero hecho de escuchar y compartir el problema con el otro alivia su carga. El hecho de ser

escuchado, de poder e)presar nuestros sentimientos produce un efecto de catarsis. En la pared de mi

despacho tengo una cita de un antiguo faraón llamado %tahhotep, que dice: (quellos que tienen que escuchar

las que!as y los gritos de su pueblo deben armarse de paciencia. %orque el pueblo quiere que se preste

atención a lo que dice, más que resolverse aquello por lo que viene;. El profesor le dirigió una sonrisa

aprobatoria. =9ue al pueblo se le preste atención es una necesidad legtima que un lder no debe desatender.

3ecordad que el papel del lder es identificar y satisfacer las necesidades legtimas. @odava recuerdo lo que me

di!o mi madre el da de mi boda con mi hermosa 3ita, 2ios la tenga en su gloria, que va a hacer cincuenta a0os

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este mes. 6e di!o que nunca desatendiera a una mu!er. > más de una ve& me vi metido en un aprieto con 3ita

por no seguir ese conse!o? %restar atención a la gente es un acto de amor primordial.

=(hora que pienso en ello =empec* a decir=, cuando tuvimos el problema sindical en la fábrica, me

di!eron en varias ocasiones que los empleados tenan la sensación de que nos habamos olvidado de su

e)istencia, de que no les prestábamos la misma atención que en los primeros tiempos. %or otro lado, seguro

que el sindicato s que les prestó atención durante la campa0a, y los traba!adores se lo tragaron. #reo que, deuna u otra forma, la gente acaba encontrando la manera de satisfacer sus necesidades.

=1racias a todos por vuestros comentarios =respondió el profesor=. +olvamos ahora a nuestra

definición de afabilidad. @heresa nos ha ledo que la afabilidad consista en prestar atención y aprecio hacia los

demás, en animarles. C+osotros pensáis que la gente tiene necesidad de aprecio y ánimo, o será sólo un

deseoD

=o no necesito esas gaitas de aprecio =saltó el sargento==. ( m me dicen lo que hay que hacer y se

hace. y a mis hombres los llevo de la misma manera porque al fin / al cabo eso es lo que firmaron cuando se

enrolaron y por eso les pagan. C%or qu* demonios voy a tener yo que andar con tanta blandenguera 0o0aD

El pastor fue el primero en contestarle:

=Gilliam "ames, que es probablemente uno de los grandes filósofos que ha dado este pas, di!o una ve&

que en lo más hondo de la personalidad humana e)iste la necesidad de ser apreciado. o creo que el que diga

que no tiene esa necesidad miente, y probablemente no sólo en este tema.

=@ranquilo, pastor =advirtió el sargento. La enfermera salió al quite:

=1reg, yo crea que entre los militares se lleva mucho lo de conceder medallas y galones como p<blica

demostración de reconocimiento por los servicios prestados...

=8n sabio general di!o una ve& =a0adió la directora= que es más fácil que un hombre te d* a su mu!er

por un peda&o de galón que por dinero.

o tambi*n intervine: =4magnate que le digo a mi mu!er: 9uerida, cuando nos casamos te di!e que te

amaba. 7i alguna ve& se produce alg<n cambio, ya te lo comunicar*. , por cierto, no hace falta que te

preocupes: traer* todas las semanas la paga a casa;. CNo crees que sera una relación bastante raraD

%ara mi sorpresa, el sargento asintió con la cabe&a a todos mis comentarios sin chistar.

La enfermera volvió otra ve& a hablar: =8no de mis mentores fue mi primera enfermera !efe en las salas

de dilatación y partos, hace casi veinte a0os. 8na ve& me confesó que le gustaba visuali&ar a los empleados

como esos hombres anuncio que llevan un cartel por delante y otro por detrás. El de delante deca:

(pr*ciame; y el de la espalda: $a&me sentir importante;. (quella mu!er tena mucha autoridad sobre la

gente. %ero en aquella *poca yo no conoca este concepto.

El profesor continuó. =La afabilidad, uno de los actos del amor, puede e)presarse independientemente

de los sentimientos que uno tenga. 8na ve& más, el amor no es lo que uno siente por los demás, es más bien

cómo se porta uno con los demás. 2e!adme que os lea unas palabras de 1eorge Gashington #arver sobre la

afabilidad. 2ice as: 7ed amables con los demás. $asta dónde llegu*is en esta vida dependerá de cuán

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cari0osos seáis con los más !óvenes, cuán compasivos con los mayores, cuán comprensivos con los rivales,

cuán tolerantes con los d*biles y con los fuertes. %orque en esta vida, alg<n da habr*is sido todos ellos;.

La entrenadora di!o: =#reo que tambi*n es importante elogiar a la gente. Helicitarles cuando hacen algo

bien, en ve& de ser como el e!ecutivo gaviota; y estar siempre mirando a ver si pillamos a la gente haciendo

algo mal.

=a conoces el vie!o dicho: Encontramos lo que andamos buscando; =di!o el pastor=. > qu* verdadtan grande? Los psicólogos lo llaman percepción selectiva;. %or e!emplo, mi mu!er y yo empe&amos a buscar

una furgoneta cuando tuvimos al ni0o y a m me interesó la Hord Gindstars. (ntes de pensar en comprarme una

nunca me haba fi!ado en ellas por la carretera. En cambio, en cuanto me interes* por el tema, >empec* a verlas

por todas partes? Llegu* a pensar que era una conspiración o algo as. #reo que con lo de ser lder pasa lo

mismo. En cuanto empie&as a buscar la parte buena de los demás, a fi!arte en lo que la gente hace bien, de

repente empie&as a ver cosas que antes nunca habas visto.

El profesor a0adió: =3ecibir elogios es una necesidad humana legtima y es esencial para que las

relaciones humanas funcionen. 7in embargo, hay que tener presentes dos cosas importantes acerca de los

elogios. 8na es que el elogio debe ser sincero. La segunda es que debe ser concreto. %asearse por el

departamento diciendo: todo el mundo ha hecho un buen traba!o; desde luego no basta, e incluso puede

causar resentimiento, porque puede que no todo el mundo haya hecho un buen traba!o. Es importante ser

sincero y concreto, diciendo por e!emplo: "oe, me consta que anoche sacaste doscientas cincuenta pie&as.

uen traba!o;. $ay que refor&ar el comportamiento especfico porque el refuer&o produce repetición.

=+eamos la tercera palabra de la definición de amor, humildad; =propuso la directora de escuela

ho!eando el diccionario sobre las rodillas= La definición de humildad es ser aut*ntico, sin pretensiones, no ser

arrogante ni !actancioso;.

$umildad =ser aut*ntico y sin pretensiones ni arrogancia.

La directora de escuela preguntó: =C9u* importancia tiene esto para un lder, 7imeónD 6uchos de los

que yo cono&co son muy egotistas y sólo se preocupan de s mismos.

=> hacen muy bien? =saltó el sargento=. 8n lder tiene que estar a cargo de todo, tiene que ser fuerte,

capa& de dar un puntapi* cuando hace falta. Lo siento, pero es que no creo en eso de la humildad.

7e volvió a ocupar de *l el pastor. =La @orá de los !udos, compuesta por los cinco primeros libros del

(ntiguo @estamento, dice, en el Libro de los 0úmeros, que el hombre más humilde que ha habido nunca fue

6ois*s. ien, pues recuerda qui*n fue 6ois*s. 6ois*s fue el hombre que estrelló la tabla del 2ecálogo tirándola

monte aba!o en un ataque de rabia, el que mató a un egipcio por golpear a un !udo, el que estaba todo el rato

discutiendo y peleando con 2ios. C9u*, a ti te parece un blandengue, un hombre tipo pobrecito de m;, 1regD

=C(dónde quieres llegar, predicadorD =replicó 1reg sarcástico.

( 2ios gracias intervino la entrenadora. =#reo que lo que les pedimos a nuestros lderes es autenticidad,

la capacidad de ser ellos mismos con la gente, no los queremos vanidosos, pedantes, autosuficientes. Los egos

realmente entorpecen y pueden levantar murallas entre la gente. Los sabelotodos y los lderes arrogantes

consiguen aburrir a mucha gente. Esta arrogancia es tambi*n una pretensión poco honesta porque no hay

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nadie que lo sepa todo o que controle todo. %ara m, la humildad no es hacerse de menos, sino pensar menos

en uno mismo.

=Nos necesitamos unos a otros =di!o con vo& pausada la enfermera=. La arrogancia y la soberbia

pretenden lo contrario. La mentira; del individualismo e)acerbado, tan com<n en nuestro pas, crea la ilusión

de que no somos, ni debemos ser, dependientes de los demás. >9u* absurdo? No fueron mis manos las que me

sacaron del vientre de mi madre5 no fueron mis manos las que me cambiaron los pa0ales, las que me criaron,las que me alimentaron5 no fueron mis manos las que me ense0aron a leer y a escribir. hoy en da, no son mis

manos las que cultivan lo que me como, traen mi correo, recogen mi basura, me suministran electricidad,

protegen mi ciudad, defienden mi pas5 ni son ellas .las que me consolarán y me cuidarán cuando est* vie!a y

enferma, ni las que me enterrarán cuando muera.

El profesor o!eó sus notas y di!o: =8n maestro espiritual anónimo escribió: La humildad no es más que

el conocimiento verdadero de ti mismo y de tus limitaciones. (quellos que se ven como realmente son en

verdad sólo pueden ser humildes;. La humildad consiste en ser uno mismo, en ser aut*ntico con la gente y en

desechar las falsas máscaras. C9u* viene ahora, @heresaD

=El respeto =la directora de escuela empe&ó a leer de nuevo=. El respeto está definido como tratar a

los demás como si fueran importantes;.

3espeto =tratar a los demás como si fueran gente importante.

=>$asta aqu hemos llegado? =di!o el sargento=. 9uiero decir que ya me empec* a poner nervioso

cuando empe&asteis a hablar de influencia y de amor. (hora resulta que tengo que arrodillarme ante la gente

con afabilidad y elogios y respeto. %ues mira, yo soy un sargento de instrucción y me estáis pidiendo algo que,

sencillamente, no es mi estilo. 6e estáis pidiendo algo que a m me resulta antinatural.

=1reg =contestó serenamente el profesor=, si yo mandara en tu cuartel, en tus barracones, a la

personalidad más alta del E!*rcito, supongo que t< seras sumamente respetuoso y atento5 hasta puede que

hicieras gala de muchos de estos comportamientos que estamos discutiendo. %ara ponerlo en tus t*rminos,

probablemente tendra ocasión de asistir a mucho peloteo;, Cno es asD

6irando fi!amente al profesor, el sargento contestó: =>2emonios, tienes toda la ra&ón? El general es un

hombre muy importante y se merece todo ese respeto por mi parte, y yo se lo mostrara.

=Esc<chate a ti mismo, 1reg =di!e yo=. Estás diciendo que sabes cómo ser respetuoso y atento,

sabes cómo elogiar a la gente, pero sólo estás dispuesto a hacerlo por la gente que te parece importante. (s

que eres capa& de comportarte de esa manera, pero eres muy selectivo en cuanto a los receptores de esas

atenciones.

El profesor continuó a partir de ese momento: =C#re*is que podramos tratar a todo aquel que dirigimos

como si fuera una persona importanteD 4maginaos tratando a #hucBy, el de la carretilla elevadora, como si fuera

el presidente de la compa0a, o a los alumnos como si fueran miembros del claustro, o a las enfermeras como si

fueran m*dicos, o a los soldados rasos como si fueran el general. 1reg, Cpodras t< tratar a cada hombre de tu

pelotón como si fuera un importante generalD

=%ues s, supongo que podra, pero me costara mucho =admitió con reticencia el sargento.

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=Efectivamente, 1reg =continuó 7imeón=, como iba diciendo, el lidera&go requiere un gran esfuer&o.

Los lderes tienen que decidir si están o no dispuestos a dar lo me!or de s mismos por aquellos a los que

dirigen.

=>%ero yo sólo trato con respeto a aquellos que se lo han ganado? ==continuó ob!etando el sargento

==. 2espu*s de todo, el respeto es algo que uno tiene que ganarse, CnoD

La enfermera, con la suave y cálida vo& que era habitual en ella, le contestó:=6e temo que ese vie!o pre!uicio puede ser tambi*n un paradigma erróneo para un lder. o creo que

2ios no creó basura humana, sólo gente con problemas de comportamiento. todos tenemos problemas de

comportamiento. %ero Cno nos merecemos alg<n respeto, sólo por el hecho de ser seres humanosD La

definición de respeto de @heresa era: tratar a la gente como si fuera importante;. o creo que deberamos

a0adir a esta definición porque son importantes;. si no estás de acuerdo con esta idea, trata de pensar que

se merecen alg<n respeto porque son parte de tu equipo, de tu pelotón, de tu familia, de tu lo que sea. El lder

tiene un inter*s personal en el *)ito de aquellos a los que dirige. 2e hecho, en nuestro papel de lderes está

incluido el ayudarles a conseguir ese *)ito.

(quella mu!er segua asombrándome. El sargento di!o mirando su relo!:

=+ale, vale, ya lo entiendo, pero me!or nos vamos ya. CI es que queremos perdemos el oficio de

mediodaD No, CverdadD

...

Nada más dar las dos en el relo!, el profesor volvió a tomar la palabra.

=C#uál es la siguiente palabra en nuestra definición de amor, @heresaD

=9uisiera hacerte una pregunta antes, hermano 7imeón. C%or qu* son tan obsesivos los mon!es con el

tiempoD 9uiero decir que aqu se hace todo al minuto.

=6e alegro de que lo preguntes, @heresa. En realidad yo era ya un poco fanático con el tema del tiempo

mucho antes de venir aqu. 3ecordad que todo lo que hace un lder constituye un mensa!e. 7i llegamos tarde a

nuestras citas, reuniones u otros compromisos, Cqu* mensa!e estamos haciendo llegar a los demásD

=>La gente que llega tarde me ataca los nervios? =saltó la entrenadora=. 2e hecho me encanta que

aqu se respete el tiempo porque me gusta saber a qu* atenerme. %ara contestar a tu pregunta, 7imeón, a m,

cuando alguien se retrasa, me llegan distintos mensa!es. 8no es que su tiempo es más importante que el mo,

un mensa!e bastante arrogante para mandármelo. @ambi*n implica este mensa!e que yo no debo ser una

persona muy importante para los que me hacen esperar, porque seguro que llegaran a la hora con una persona

importante. @ambi*n me comunica que no son demasiado rectos, porque las personas serias se atienen a la

palabra dada y cumplen con sus compromisos, incluso con sus compromisos de tiempo. Llegar tarde es un

comportamiento muy poco respetuoso y además crea hábito. =La entrenadora respiró hondo tras esta

parrafada=. 1racias por permitirme dar el sermón.

El profesor di!o sonriendo: =6e da la impresión de que no hay más que a0adir. Espero que esto conteste

a tu pregunta, @heresa. ien, Ccuál es nuestra pró)ima definiciónD

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=1enerosidad, pero dame un segundo que la busque. a está, dice que la generosidad es satisfacer las

necesidades de los demás, incluso antes que las propias.

1enerosidad =satisfacer las necesidades de los demás.

=1racias, @heresa. ien, lo opuesto a generosidad es egosmo, que significa: mis necesidades

primero, al cuerno con las tuyas;, Cde acuerdoD La generosidad pues, consiste en satisfacer las necesidades

de los demás, aunque eso signifique sacrificar tus propias necesidades y deseos. Esto podra ser tambi*n unaespl*ndida definición de lidera&go: satisfacer las necesidades de los demás antes que las de uno.

7orprendentemente, el sargento habló:

=En el campo de batalla la tropa siempre come antes que los oficiales.

Esta ve& fui yo quien protestó: =%ero, si estamos siempre satisfaciendo las necesidades de los demás,

Cno van a acabar demasiado consentidos y aprovechándose de nosotrosD

=No has prestado mucha atención a lo que se estaba diciendo, amigo =se guaseó el sargento=. 7e

supone que lo que hay que satisfacer son sus necesidades, no sus deseos. 7i proveemos a la gente

legtimamente de lo que requiere para su bienestar mental o fsico, no creo que tengamos que preocupamos por

si los estamos echando a perder. 3ecuerda, "ohn, hablamos de necesidades, no de deseos, de ser un servidor,

no un esclavo. C9u* tal, 7imeón, voy bienD

7imeón se volvió a la directora de escuela para la siguiente definición mientras toda la clase rea.

=La siguiente palabra que tenemos es indulgencia;, y está definida como no guardar rencor al que

nos per!udica; =anunció @heresa.

4ndulgencia =no guardar rencor al que nos per!udica.

=C( que es una definición interesanteD ==empe&ó el profesor=. No guardar rencor al que nos

per!udica. C%or qu* es importante que un lder desarrolle esta cualidad de carácterD

=%orque la gente no es perfecta y, en nuestra posición de lderes, supongo que nos de!arán en la

estacada más de una ve& =contestó la enfermera.

(l sargento esto tampoco le gustó. =o sea, que si alguien me falla, se supone que lo <nico que tengo

que hacer es actuar como si no hubiera ocurrido nada =di!o=. 6e limito a pasarle cari0osamente la mano por

la cabe&a y a decirle que todo está en orden. CNo es esoD

=No, 1reg =contestó el profesor=. Eso no sera liderar con integridad. La indulgencia no significa que

tengamos que aparentar que lo que no está bien no ha sucedido, o no enfrentamos a ello cuando sucede. (l

contrario, debemos practicar un comportamiento positivo hacia los demás, no un comportamiento pasivo como

si fu*ramos un felpudo, o un comportamiento agresivo que viole los derechos de los otros. El comportamiento

positivo consiste en ser abierto, honrado y directo con los demás, pero siempre de forma respetuosa. El

comportamiento indulgente consiste en enfrentarse a las situaciones seg<n surgen de modo positivo y en

desprenderse de cualquier resquicio de rencor. 7i en tu papel de lder no eres capa& de desprenderte del

rencor, acabarás consumi*ndote y perdiendo eficacia.

@uve ganas de decir algo y a0ad: =6i mu!er, a la que llamo cari0osamente El Loquero;, es

psicoterapeuta, y me recuerda con frecuencia que el rencor destruye la personalidad humana. #reo que todos

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hemos conocido personas que se pasan la vida dándole vueltas a sus rencores y se vuelven cada ve& más

amargados y desgraciados.

6i compa0ero de habitación a0adió: =6i compa0ero $acBett sola decir: >6ientras que t< sufres por tu

rencor, el otro está de !uerga?;.

=1racias por todos vuestros comentarios =el profesor sonrió=. C3ecordáis cuando os di!e el domingo

que entre todos sabamos más que cualquiera de nosotrosD C9u* dice el diccionario de la honrade&, @heresaD=La honrade& está definida como la cualidad de estar libre de enga0os;.

$onrade& =estar libre de enga0os.

=o crea que la honrade& tena que ver con no mentir =di!o la entrenadora con vo& queda=. %ero

estar libre de enga0os es bastante más amplio, CnoD

P=( nuestros ni0os les ense0amos en el colegio =intervino la directora= que una mentira es una

comunicación de cualquier tipo hecha con intención de enga0ar a otro. %uede que callar o no decir toda la

verdad se consideren mentiras piadosas;, socialmente aceptables, pero no de!an de ser mentiras.

=3ecordad =di!o el profesor=, la honrade& es la cualidad que más gente pone en cabe&a de la lista de

cualidades que esperan en un lder. @ambi*n di!imos que la confian&a, cimentada sobre la honrade&, es el

cemento que mantiene las relaciones humanas. %ero la honrade& con la gente es tambi*n el aspecto más difcil

del amor, y el que lo equilibra. La honrade& implica ayudar a la gente a tener perspectivas claras, hacerles

responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como las malas noticias, informarles sobre los resultados

de su traba!o, ser consecuente, tener reacciones previsibles y ser !usto. En suma, vuestro comportamiento debe

estar libre de enga0os y consagrado a la verdad a toda costa.

6i compa0ero de habitación volvió a hablar: =En mi antiguo traba!o en el mundo de los negocios, mi

primer mentor sola decirme que si no conseguamos hacer traba!ar bien a la gente, no estábamos siendo

honrados. Es más, ella llegaba incluso a decir que los lderes que no hacen que su gente cumpla con el

estándar establecido son, de hecho, unos ladrones y unos mentirosos. Ladrones porque están estafando al

accionista que les paga para conseguir lo, y mentirosos porque pretenden que todo va bien con su gente,

cuando de hecho no es as.

o a0ad: =$e conocido a más de un supervisor que piensa que mientras todo el mundo est* contento

en su sección, todo va sobre ruedas. 7e niegan a plantear las deficiencias por miedo a no caer bien, a que la

gente se enfade con ellos. Nunca se me haba ocurrido pensar hasta qu* punto este proceder es deshonesto.

o creo que mucha gente quiere saber, y de hecho lo necesita, en qu* punto están con su lder.

=6uy bien. 6iremos compromiso;, @heresa.

=8n momento5 aqu está. #ompromiso está definido como atenerse a las elecciones que uno hace.

#ompromiso =atenerse a las propias elecciones.

El profesor se quedó callado un rato antes de decir: =El compromiso es, probablemente, el

comportamiento más importante de todos. por compromiso entiendo sentirse comprometido con los

compromisos que se hacen en la vida. Esto es importante porque los principios que estamos discutiendo

58




requieren un enorme esfuer&o, y si no estáis comprometidos como lderes, probablemente acabar*is de!ándolo

y volviendo al poder. 2esgraciadamente, compromiso; no es una palabra muy popular hoy en da.

=y tanto =di!o la enfermera=. 7i no queremos al ni0o, abortamos, si no queremos a nuestra mu!er, nos

divorciamos, y ahora, si no queremos al abuelito, siempre nos queda la eutanasia. 8na limpsima y simpática

sociedad de usar y tirar...

El sargento sonrió antes de decir: =7..., todo el mundo está dispuesto a implicarse, pero no acomprometerse. no es lo mismo para nada. La pró)ima ve& que est*is comiendo huevos con beicon recordad

esto: >la gallina estaba implicada, pero lo del cerdo fue un compromiso?

=6uy buena, 1reg, ya no me acordaba de *sa =salt* en seguida, cuanto más conoca al sargento

me!or me caa.

$ubo un rato de silencio5 todos sopesábamos lo que se haba dicho. Luego, el profesor rompió el silencio

diciendo:

=El verdadero compromiso es una visión del desarrollo personal y del desarrollo del grupo !unto con una

me!ora continua. El lder comprometido está consagrado a un desarrollo integral de su persona y a una me!ora

continua, se compromete a llegar a ser el me!or lder que puede llegar a ser, el que la gente a la que dirige se

merece. Es tambi*n una pasión por la gente y por el equipo, por presionarles para que lleguen a ser tan buenos

como les sea posible. %ero no debemos nunca atrevemos a pedirle a la gente que dirigimos que sean lo me!or

posible, que se esfuercen por me!orar siempre, si nosotros mismos no estamos dispuestos a crecer y a llegar a

ser lo me!or posibles. Esto requiere compromiso, pasión y una visión por parte del lder de hacia dónde va con

su grupo.

El pastor a0adió: =y las Escrituras nos ense0an que sin una visión, el pueblo perece.

=o deseara que los minisermones tambi*n perecieran, predicador =le soltó el sargento a mi

compa0ero de habitación.

=Ese amor, compromiso, lidera&go, ese esfor&arse al má)imo para los demás, todo me suena a

muchsimo traba!o =di!e con un suspiro.

=y que lo digas, "ohn =continuó el profesor=, pero es lo que aceptamos cuando nos apuntamos a ser

lderes. Nunca nos lan dicho que sea fácil. 2ecidimos amar, dar lo me!or de nosotros mismos por los otros,

yeso requiere paciencia, humildad, afabilidad, respeto, generosidad, indulgencia, honrade& y compromiso.

7ervir a los otros y sacrificarse por ellos e)ige estos comportamientos. %uede que tengamos que sacrificar

nuestro ego o incluso nuestro mal humor en determinadas ocasiones. %uede que tengamos que aguantamos

las ganas de echarle la bronca a alguien, en ve& de tener una actitud positiva con *l. @endremos que

sacrificamos amando y dando lo me!or de nosotros mismos por gente que a lo me!or ni siquiera nos gusta.

=%ero, como decas antes =comentó @heresa=, la decisión de si vamos o no vamos a elegir

comportamos de esa forma es cosa nuestra. #uando amamos a los demás dando lo me!or de nosotros mismos,

tenemos que servirlos y sacrificamos por ellos. y cuando ya nos hemos for!ado esa autoridad con la gente es

cuando merecemos ser llamados lderes.

59




=Entiendo la causa y el efecto de lo que estáis diciendo =argumentó la entrenadora= y podra incluso

estar de acuerdo con ello. %ero comportarse as suena un poco como si estuvi*ramos manipulando a la gente.

La directora contestó: =La manipulación es, por definición, influenciar a la gente en beneficio personal.

#reo que en el modelo de lidera&go que 7imeón ha adoptado se influye en la gente para beneficio mutuo. 7i de

veras estoy identificando y satisfaciendo las legtimas necesidades de aquellos a los que sirvo y diri!o, estos

tienen, por fuer&a, que beneficiarse tambi*n de esta influencia, en tanto les sirva adecuadamente. CEstoy en locierto, 7imeónD

=#omo de costumbre, el grupo se las ha arreglado para articular estos principios me!or que yo mismo5

gracias a todos.

El pastor comentó: =En una ocasión escuch* una cinta de @ony #ampolo, pastor, orador, educador y

conocido autor, en la que hablaba sobre cursillos de formación matrimonial para pare!as !óvenes. 2eca que

siempre que se encuentra con una pare!ita les pregunta: ien, Cy por qu* quer*is casarosD;. %or supuesto, la

respuesta suele ser: %orque estamos muy enamorados;. La segunda pregunta de @ony es: %ero, tendr*is

alg<n motivo me!or que ese, CnoD;. 7eg<n *l, la pare!a se mira entonces asombrada, no dando cr*dito a

tama0a estupide&, y contestan: Cqu* me!or motivo puede haberD >Estamos muy enamorados?;. ( lo cual *l

responde: 2a la impresión de que ahora mismo sents un montón de cari0osos efluvios el uno hacia el otro y

las hormonas parecen estar a tope. Estupendo, disfrutadlo. C%ero qu* será de vuestra relación cuando se os

paseD Entonces, impepinablemente, la pare!a se mira para unir fuer&as y responden a d<o en tono de desafo:

>( nosotros no nos va a pasar nunca eso?;.

El aula se vena aba!o con las risas. =a veo que algunos llevan bastantes de matrimonio =continuó mi

compa0ero de habitación=. @odos sabemos que esos sentimientos como vienen se van, y que lo que persiste

es el compromiso. @ony conclua se0alando que toda boda es una oportunidad para que se d* un matrimonio,

pero que nunca sabemos en qu* nos hemos metido hasta que desaparecen esos sentimientos.

=2esde luego, Lee ==confirmó el profesor=. En el lidera&go funciona el mismo principio de

compromiso. Los rasgos de carácter, los comportamientos que hemos estado discutiendo hoy, no resultan tan

difciles con la gente que nos gusta. $a habido muchos hombres y mu!eres perversos que han sido afables y

sociables con las personas que les gustaban. %ero nuestro verdadero carácter de lder se revela cuando

tenemos que dar lo me!or de nosotros mismos por los que nos son antipáticos, cuando nos vemos en la

encruci!ada y tenemos que amar a personas que no son precisamente de nuestro agrado. (h es cuando

descubrimos hasta qu* punto estamos comprometidos5 ah es cuando descubrimos qu* tipo de lder somos

realmente.

@heresa a0adió: =#reo que fue \sa \sa 1abor quien di!o que amar a veinte hombres en un a0o no es

nada comparado con amar a un solo hombre en veinte a0os...

El profesor fue a la pi&arra y completó el diagrama. =En nuestro modelo de ayer decamos que el

lidera&go se funda en la autoridad o influencia, que a su ve& se funda en el servicio y el sacrificio, que a su ve&

se funda en el amor. #uando lideras con autoridad, estás necesariamente llamado a dar lo me!or de ti mismo, a

60




amar, a servir e incluso a sacrificarte por los demás. 8na ve& más, el amor no consiste en lo que sientes por los

demás, sino en lo que haces por ellos.

La enfermera lo resumió diciendo: =I sea, lo que estás diciendo, 7imeón, es que amar puede definirse

como el hecho, o los actos derivados de dar lo me!or de uno mismo por los demás, identificando y satisfaciendo

sus legtimas necesidades. CNo voy muy desencaminadaD

=Espl*ndido, Oim =respondió sencillamente el profesor.

)*P-UL/ )40)/

l entorno

+ombres / mu&eres quieren hacer un buen traba&o. Si se les

proporciona el entorno adecuado, lo har)n.

4LL $EGLE@@, H8N2(2I3 2E $EGLE@@=%(#O(32

Le ech* un vista&o al despertador. %asaban unos minutos de las tres de la ma0ana del !ueves y yoestaba otra ve& despierto, con la vista clavada en el techo. $aba llamado a 3achael y a la oficina a <ltima hora

de la tarde del da anterior para ver cómo iban las cosas. 6e qued* algo decepcionado cuando me enter* de

que todo y todos parecan ir perfectamente bien sin m.

61




(ndaba tambi*n dándole vueltas a las preguntas sobre la vida que me haba planteado 7imeón en la

ma0ana del da anterior. CEn qu* crea yo e)actamenteD C%or qu* estaba aquD C#uál era mi finalidad en esta

vidaD C@ena realmente alg<n sentido este !uego de la vidaD

No consegu hallar ninguna respuesta. 7ólo más preguntas.

Llegu* a la capilla con quince minutos de antelación y me sent orgulloso de m mismo. >$aba

conseguido llegar a la cita antes que 7imeón?El profesor se sentó a mi lado a las cinco en punto y ba!ó la cabe&a5 pareca estar re&ando.

8nos minutos despu*s se volvió hacia m y me preguntó:

=C9u* has ido aprendiendo, "ohnD =La discusión sobre el amor fue interesante. 3ealmente nunca

haba pensado en ello como algo que se hace por los demás. 7iempre pens* en el amor en t*rminos de algo

que se siente. >Espero que nadie me pegue en el traba!o cuando les diga que voy a empe&ar a amarlos a todos?

7imeón se echó a rer. =@us actos siempre hablarán más alto e infinitamente más claro que tus palabras,

"ohn. 3ecuerda el comentario de @heresa: obras son amores...;.

=C%ero qu* hay de amarse a uno mismo, 7imeónD El pastor de mi iglesia dice que se supone que hay

que amar al pró!imo y a uno mismo.

=2esgraciadamente, "ohn, parece que hoy en da este versculo no se cita con demasiada e)actitud. Lo

que el te)to realmente dice es: (ma a tu pró!imo como a ti mismo;, no ya ti mismo;. Es bastante diferente.

#uando "es<s habla de amar a los demás como nos amamos a nosotros mismos, está dando acertadamente

por sentado que ya nos amamos a nosotros mismos. Él nos está pidiendo que amemos a los demás del mismo

modo que nos amamos a nosotros mismos.

=C2el mismo modo que me amo a m mismoD =ob!et*=. %ues, mira, hay veces, sobre todo

<ltimamente, en que no puedo ni aguantarme a m mismo, no digamos ya amarme.

=3ecuerda, "ohn, el amar de ag)pe es un verbo que describe cómo nos comportamos, no un nombre

que describe qu* sentimos. o tambi*n tengo temporadas en las que no me aprecio particularmente, yesos son,

sin duda alguna, mis me!ores momentos. %orque, aunque yo no me guste particularmente a m mismo en

alguna ocasión, sigo amándome y satisfaciendo mis propias necesidades. , desgraciadamente, muchas veces,

quiero que mis necesidades pasen por encima de las necesidades de los demás. E)actamente igual que un

ni0o de dos a0os.

=7upongo que casi todos tendemos a intentar ir siempre primero, CnoD

=E)actamente, "ohn. 4ntentar ir siempre primero es amarse a s mismo. %oner al pró!imo en ese lugar y

ser consciente de sus necesidades es amar al pró!imo. %iensa en la facilidad que tenemos para perdonamos las

meteduras de pata y los comportamientos absurdos que invaden nuestra vida. C6ostramos la misma diligencia

en perdonar los errores y los comportamientos absurdos del pró!imoD #omo verás, mostramos mucha diligencia

en amamos a nosotros mismos, pero no tanta cuando se trata de amar a los demás.

=Nunca lo haba visto as, 7imeón =di!e un poco desconcertado.

62




=7eamos sinceros, Cno nos sentimos encantados a veces, aunque sólo sea un momento, de las

desgracias del pró!imo, cuando vemos problemas laborales, divorcios, los e)traconyugales, y demásD Estamos

amando realmente al pró!imo cuando su bienestar nos importa tanto como el nuestro.

=C%ero qu* pasa con el amor a 2iosD =pregunt*=. El pastor de mi iglesia insiste en que se supone

que tambi*n tengo que amar a 2ios. %ero hay veces en que no me siento especialmente amoroso; respecto a

Él tampoco. La vida parece a veces tan in!usta... ( veces llego hasta dudar de su e)istencia.%ara mi asombro el profesor estaba de acuerdo conmigo.

=$ay veces en que me enfado con 2ios, en que no me gusta demasiado. y otras mi sistema de

creencias me parece bastante poco convincente. 7on muchas las preguntas y muchas las cosas que me

parecen in!ustas en esta vida. %ero una cosa es lo que yo sienta, y otra es seguir amando a 2ios y mantener

mis compromisos en mi relación con Él. %uedo seguir amando a 2ios estando atento a nuestra relación a trav*s

de la oración, siendo aut*ntico, respetuoso, sincero y hasta indulgente. todo esto puedo hacerlo incluso, por

no decir especialmente, cuando no me apetece hacerlo. Eso es demostrar amor por el compromiso:

mantenerme fiel, aun cuando mi fe flaquee en un momento determinado.

Los mon!es estaban entrando ya uno tras otro en la capilla e iban ocupando sus asientos.

=Lo bueno es que cuando estamos comprometidos en el amor a 2ios y a los demás, y seguimos

traba!ando en ello, ocurre que los comportamientos positivos acaban generando sentimientos positivos5 los

sociólogos se refieren a esto como pra)is. $ablaremos más de ello ma0ana por la ma0ana. =Estas fueron las

<ltimas palabras del profesor en aquella madrugada.

(ntes de que el relo! acabara de dar sus campanadas, el profesor anunció:

=$oy vamos a cambiar de tema, vamos a hablar de lo importante que es crear un ambiente sano en el

que la gente pueda crecer y prosperar. 6e gustara empe&ar empleando la metáfora de plantar un !ardn. La

naturale&a nos muestra la importancia de crear un entorno sano si queremos que las plantas cre&can. C(lguno

de vosotros es aficionado a la !ardineraD

La entrenadora levantó la mano. =o tengo un !ardn !usto detrás de la &ona com<n. Llevo haciendo

!ardinera más de veinte a0os, y aunque est* mal que yo lo diga, se me da muy bien.

=#hris, si yo no tuviera ni idea de !ardinera, Cqu* conse!os me daras para hacer un !ardn en

condicionesD

=(h, pues muy sencillo: te dira que buscaras un terreno muy soleado y que removieras la tierra para

preparar la siembra. Luego tendras que plantar las semillas, regar, fertili&ar, ocuparte de que no lo invadieran

las plagas, y limpiarlo regularmente de malas hierbas.

=2e acuerdo, y si hago todo lo que sugieres, #hris, Cqu* puedo esperar que sucedaD

=ueno, pues a su debido tiempo verás que las plantas crecen pronto obtendrás frutos.

7imeón insistió diciendo: =#uando lleguen los frutos, Cpodremos decir que fui yo la causa de ese

desarrolloD

=#laro =respondió #hris rápidamente. Luego se paró un momento a reconsiderarlo y a0adió=: ueno,

para ser e)actos t< no fuiste la causa de que el !ardn creciera, pero ayudaste a que as fuera.

63




=E)acto =afirmó el profesor=. Nosotros no hacemos que las cosas cre&can en la naturale&a. El

#reador sigue siendo el <nico que sabe cómo una peque0a bellota metida en la tierra llega a convertirse en un

enorme y frondoso roble. Nosotros, lo más que podemos hacer es poner las condiciones adecuadas para que

esto ocurra. Este principio es especialmente válido para los seres humanos. C7e os ocurre alg<n e!emplo que

ilustre estoD

=#omo especialista en tocologa =di!o Oim=, puedo deciros que para que un ni0o se desarrollenormalmente durante los nueve meses de gestación, es fundamental que tenga un ambiente sano en la matri&,

de hecho las condiciones tienen que ser perfectas. 7i no es as, generalmente ocurre un aborto, o pueden darse

otro tipo de complicaciones graves.

6i compa0ero da habitación a0adió rápidamente: =y una ve& nacido, me consta que el ni0o necesita un

ambiente sano y amoroso para desarrollarse bien. 3ecuerdo haber ledo un artculo sobre los orfanatos

establecidos por aquel dictador rumano, Nicola #eaucescu, en los que los ni0os estaban literalmente

almacenados, sin apenas contacto humano, a veces sin ning<n contacto humano. C(lguno de vosotros vio el

documental sobre esos beb*sD C7ab*is lo que les pasa a los beb*s privados de todo contacto humanoD

=6ueren =replicó la enfermera en vo& ba!a.

=E)acto, se marchitan literalmente y mueren =a0adió el pastor, sacudiendo la cabe&a.

%asaron unos minutos y la directora de escuela di!o: =Llevo muchos a0os traba!ando en la escuela

p<blica y se puede ver perfectamente qu* ni0os son los que proceden de ambientes familiares desastrosos. Las

cárceles están llenas de gente que creció en ambientes insalubres. Estoy convencida de que una educación

adecuada por parte de los padres y un ambiente dom*stico sano son esenciales para una sociedad sana. y

cada ve& estoy más convencida de que la respuesta al crimen tiene muy poco que ver con la silla el*ctrica y

mucho con lo que pasa en la trona. 7obre este punto, el de la importancia de crear un entorno sano, estoy

totalmente de tu parte, 7imeón. >Esta ve& no necesitas convencerme?

La enfermera a0adió: =Este principio es válido incluso en medicina. La gente piensa a veces,

equivocadamente, que van al m*dico a que les cure. %ero, a pesar de todos los avances de la medicina, ning<n

m*dico ha arreglado nunca un hueso roto ni ha sido causa de que una herida curara. Lo más que pueden hacer

la medicina y los m*dicos es proporcionar asistencia con medicación o terapias, es decir, crear las condiciones

adecuadas para que el cuerpo se cure a s mismo.

=(hora que lo pienso =terci* yo=, mi mu!er, El Loquero;, me ha dicho en muchas ocasiones que los

terapeutas no tienen poder para curar a sus pacientes. 2ice que con frecuencia los terapeutas sin e)periencia

creen que pueden curar a la gente, pero que la e)periencia les lleva a darse cuenta de que no poseen

seme!ante poder. Lo que un buen terapeuta puede hacer es crear un ambiente sano para el cliente,

estableciendo una relación de amor basada en el respeto, la confian&a, la aceptación y el compromiso. 8na ve&

que se crea ese ambiente seguro y terap*utico es cuando los pacientes pueden empe&ar el proceso de curarse

a s mismos.

=>Hantástico, son unos e!emplos fantásticos? =e)clamó el profesor=. Espero que empiece a resultar

evidente que es muy importante crear un entorno sano para que pueda haber un crecimiento sano,

64




especialmente en los seres humanos. Llevo empleando la metáfora del !ardn toda mi vida, con todos los grupos

que he tenido a mi cargo: familia, traba!o, e!*rcito, deportes, comunidad o iglesia. %ara decirlo más

sencillamente, pienso en mi área de influencia como en un !ardn que necesita cuidados. #omo ya hemos visto,

los !ardines necesitan atención y cuidados, as que estoy siempre preguntándome: C9u* necesita mi !ardnD

C@al ve& que lo abone con un poco de apreciación, reconocimiento y elogiosD CNecesita mi !ardn que le quite

las malas hierbasD C@engo que ocuparme de eliminar las plagasD;. @odos sabemos qu* ocurre cuando no secontrolan las plagas y las malas hierbas en un !ardn. 6i !ardn necesita una atención constante y yo confo en

que si hago mi parte y lo cultivo bien, conseguir* fruto.

=C cuánto hay que esperar para ver el frutoD =preguntó la entrenadora.

=2esgraciadamente, #hris, he conocido muchos lderes que no han sabido ser pacientes y han

abandonado la tarea antes de que el fruto pudiera crecer. $ay muchos que quieren y esperan unos resultados

rápidos, pero el fruto sólo llega cuando está a punto. precisamente por eso es tan importante el compromiso

para un lder. >4magnate un agricultor que intentara darse el atracón para los e)ámenes finales;, sembrando a

finales de oto0o con la esperan&a de conseguir cosechar antes de las primeras nevadas? La Ley de la #osecha

nos ense0a que el fruto crecerá, pero no siempre sabemos cuándo. La enfermera se0aló: =Itro factor

importante para determinar cuándo madurará el fruto es el estado de nuestras cuentas bancarias de relaciones.

=C qu* es eso de una cuenta bancaria de relacionesD =preguntó mi compa0ero de habitación.

=(prend esta metáfora leyendo el best=seller de 7tephen #ovey, Los Y h)bitos de la gente altamente

efecti'a. @odos sabemos cómo funcionan las cuentas bancarias en las que hacemos continuamente ingresos y

reintegros, confiando no quedamos nunca en n<meros ro!os. La metáfora de la cuenta de relaciones nos

ense0a la importancia de mantener unas relaciones sanas y equilibradas con la gente que tiene un peso en

nuestra vida, incluidos aquellos a los que dirigimos. En pocas palabras, cuando conocemos a una persona

tenemos básicamente una relación neutral con ella porque no nos conocemos, digamos que estamos todava

tanteando el terreno. En cambio, a medida que la relación va desarrollándose, vamos haciendo una serie de

movimientos en esas cuentas imaginarias, ingresos o reintegros, seg<n nos comportemos. %or e!emplo,

reali&amos un ingreso cuando somos sinceros y dignos de confian&a, cuando reconocemos nuestro aprecio por

la gente, cuando mantenemos nuestra palabra, cuando sabemos escuchar, cuando no hablamos de los demás

a sus espaldas, cuando hacemos uso de las cortesas básicas: hola, por favor, gracias, disc<peme, etc.

3eintegros seran ser antipático o poco cort*s, romper promesas o compromisos, criticar a los demás por

detrás, no escuchar les bien, ser engredo y arrogante, etc.

El sargento di!o: =(s que, cuando ayer en la pausa de la tarde llam* a mi novia y me colgó el tel*fono,

probablemente es que estoy en n<meros ro!os, CnoD

=>%ues yo dira que s, 1reg? =di!e ri*ndome=. #uando tuvimos el problema sindical en la fábrica

probablemente tenamos un descubierto serio en nuestras cuentas. Lo que quieres decir, Oim, es que puede

llevamos más tiempo que el fruto madure seg<n cuál sea el estado de nuestras cuentas bancarias de

relaciones5 Cestoy en - ciertoD

65




=#reo que es as con quienes tenemos unas relaciones establecidas. #on los reci*n llegados

generalmente podemos empe&ar de cero.

=1racias por esa bella metáfora que podemos utili&ar aqu, Oim =reconoció el profesor=. Esta idea de

las cuentas de relaciones tambi*n ilustra por qu* debemos dispensar nuestros elogios p<blicamente, pero

nunca nuestras reprimendas. C(lguien puede decir por qu*D

La directora de escuela fue la primera en hablar. =#uando reprendemos a alguien p<blicamente,obviamente le estamos poniendo en evidencia ante sus seme!antes y esto supone un serio reintegro en

nuestras cuentas. %ero, además, cuando humillas a alguien p<blicamente tambi*n estás retirando de la cuenta

de relaciones con todo el que está presenciándolo, porque es muy desagradable asistir a una reprimenda

p<blica y porque los demás se preguntan C#uándo me tocará a mD;. (s que creo que si nuestra intención es

conseguir grandes reintegros, desde luego hay que dar por muy bien empleado el tiempo que invertimos en

hacer una reprimenda en p<blico.

La entrenadora a0adió: =( m me parece que el mismo principio funciona cuando alabamos, apreciamos

y reconocemos p<blicamente a la gente. No sólo hacemos un ingreso en nuestra cuenta con el destinatario del

elogio, sino que tambi*n hacemos ingresos en las cuentas que tenemos con los que están mirando. como

decas antes, 7imeón, todo el mundo mira siempre lo que hace el lder.

=Es cierto, #hris. @odo lo que hace el lder se constituye en mensa!e =replicó 7imeón=. 2ebo tener en

el despacho un interesante artculo, y una encuesta, que hablan de la mucha estima en que se tiene la gente y

de por qu* los reintegros en las relaciones son tan costosos. +oy a ver si lo encuentro y podemos comentarlo

en la sesión de esta tarde.

$aca una espl*ndida tarde de oto0o, as que decid dar un paseo bordeando el acantilado que corra

paralelo a la playa. rillaba el sol, haca unos diecis*is grados y una suave brisa soplaba desde el lago. En

resumen, lo que yo siempre haba considerado un da perfecto, pero apenas si consegua disfrutarlo porque en

mi cabe&a todo era confusión.

Estaba e)citado con la información que estaba reuniendo y con la perspectiva de aplicar aquellos

principios cuando volviera a casa. %ero a la ve&, al refle)ionar sobre mi comportamiento en el pasado y sobre

cómo haba estado dirigiendo a aquellos que tena a mi cargo, me senta deprimido e incluso avergon&ado.

C#ómo habra sido tenerme de !efe, de marido, de padre, de entrenadorD

Las respuestas que se me ocurran no hacan sino aumentar mi malestar.

( las dos el profesor di!o alegremente: =$e encontrado el artculo y la encuesta de los que os habl* esta

ma0ana. Estaban en un n<mero antiguo de 8s/cholog/ *oda/ y creo que os van a resultar interesantes. El

autor es un psicólogo conductista y dice que ni siquiera e)iste una correlación entre recepción positiva y

negativa. %ara ponerlo en los t*rminos que hemos empleado ingreso y reintegro;, asegura que por cada

reintegro en vuestra cuenta con alguien, hacen falta cuatro ingresos para equilibrar otra ve& la cuenta. >8na

relación de cuatro a uno?

66




=6e parece perfectamente verosmil =respondió el pastor=. 6i mu!er puede hartarse de decirme una y

otra ve& cuánto me quiere, pero yo todava me acuerdo de cuando la primavera pasada me di!o que estaba

engordando demasiado. >Eso s que me llegó?

=>%ues yo la entiendo perfectamente, predicador? =le pinchó el sargento.

=E)actamente, Lee =continuó el profesor=. @odos tenemos tendencia a ser especialmente sensibles,

por mucho que aparentemos mucha calma. En apoyo de su tesis, el artculo pasa a anali&ar los resultados deuna encuesta que se llevó a cabo para determinar hasta qu* punto es realista la visión que la gente tiene de s

misma. I!o al dato. $ay un M por ciento del p<blico en general que se considera por encima de la media;. (

la pregunta sobre la capacidad para llevarse bien con los demás;, el cien por cien se pone por encima de la

media, un Q- por ciento se pone entre el - por ciento más alto, y un RM por ciento se coloca entre el uno por

ciento más alto. ( la pregunta sobre la capacidad para dirigir;, el Y- por ciento se considera en el cuartil

superior y sólo un dos por ciento se considera por deba!o de la media. fi!aos en los hombres. ( la pregunta

sobre su capacidad atl*tica respecto a los demás hombres;, el Q- por ciento se coloca en el cuartil superior y

sólo un seis por ciento dice estar por deba!o de la media.

=C2ónde quieres llegarD =preguntó el sargento. =%ara m, 1reg =saltó la entrenadora=, está claro

que, por lo general, la gente tiene muy buena opinión de s misma. Eso quiere decir que debemos ser muy

cuidadosos con nuestros reintegros en las cuentas de los otros porque pueden salimos muy caros.

El profesor a0adió: =%iensa en cómo se fomenta la confian&a en una relación, por e!emplo. %odemos

pasar a0os traba!ando en ello y todo puede venirse aba!o por un momento de indiscreción.

=+ale, ya estamos otra ve&... =gru0ó el sargento al&ando la vo&=. (qu estamos hablando de teoras,

todas fantásticas y estupendas en este fantástico y estupendo lugar, pero algunos de nosotros tenemos que

volver y enfrentamos a unos superiores a los que les va eso del poder y que pasan olmpicamente de la

autoridad, de los triángulos invertidos, y no digamos ya del amor, del respeto y de las cuentas bancarias de

relaciones. C9u* se supone que hay que hacer si se traba!a para alguien asD

=uena pregunta, 1reg =di!o el profesor sonriendo=. estás totalmente en lo cierto. La gente de

poder se siente por lo general amena&ada por la gente de autoridad, lo cual quiere decir que la situación puede

llegar a ser molesta. %uede incluso costarnos el traba!o. 7in embargo, hay pocos sitios donde no podamos

tratar a la gente con amor y respeto, independientemente de cómo nos traten a nosotros.

=7e ve que no conoces a mi !efe =insistió el sargento. 7imeón no tiró la toalla.

=#uando traba!aba como lder empresarial, me llamaron muchas veces para hacerme cargo de

empresas con disfunciones que tena que poner a flote. 8na de las primeras cosas que haca siempre que

llegaba a la empresa era llevar a cabo una encuesta sobre la actitud de los empleados para tomarle el pulso a

la casa. 7iempre las reali&aba por departamentos, y a veces por turnos, para poder discernir me!or las áreas

problemáticas. $asta en las compa0as más machacadas, las que peores resultados arro!aban, siempre

encontraba algunos islotes donde reinaba la calma en medio del proceloso pi*lago. %or e!emplo, departamento

de fletes, tercer turno, buenos resultados5 departamento de salidas, segundo turno, buenos resultados5 sala de

informática, primer turno, buenos resultados. #uando me aparecan en las encuestas buenos resultados en un

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área concreta, siempre iba a enterarme de qu* pasaba en ese departamento y en ese turno. C con qu* cre*is

que me encontraba sistemáticamenteD

=#on un lder =respondió sencillamente la enfermera. =ien puedes decir lo, Oim. ( pesar del caos

general, de la confusión, de las polticas de poder y de las disfunciones generali&adas que implica todo ello,

siempre me encontraba con un lder que se haba hecho responsable de su peque0a área de influencia y que

haba conseguido que, all, las cosas funcionaran de otra manera. %or supuesto no estaba en su manocontrolarlo todo, pero s controlar su propio comportamiento da a da con la gente que tena a su cargo, ah

aba!o, en la bodega del barco.

=Es curioso que utilices el e!emplo del barco, 7imeón =coment*=. 8n empleado me di!o en cierta

ocasión que los empleados se sentan con frecuencia como el persona!e de #harlton $eston en 9en +ur. CIs

acordáis del bueno de #harlton $eston, amarrado al banco de la galera, rema que rema, a0o tras a0oD %oda

or rugir la tormenta y sentir la colisión de las naves, pero nunca salir al puente a tomar el fresco o a darse un

chapu&ón. además, no olvidemos el retumbar incesante de los tambores que golpeaba aquel gordo sudoroso

para mantener el ritmo de los galeotes... ueno, el caso es que ese empleado me di!o que los traba!adores

tienen muchas veces la impresión de estar as. 7e pasan el da entero allá aba!o, en la bodega y nunca asoman

por el puente, ni les dice nadie qu* pasa con el barco. 2e repente el capitán dice que le apetece hacer esqu

acuático y, >hala, a acelerar el ritmo, que lo manda el capata&? cuando las cosas se ponen feas, el capitán da

dos voces a los de aba!o diciendo que hay que echar a unos cuantos por la borda para aligerar la carga. No es

un panorama muy reconfortante.

6i compa0ero de habitación di!o: =@engo una vie!a ta&a de caf*, recuerdo de otras *pocas en la

empresa, que lleva la siguiente inscripción:

0o es mi traba&o gobernar el barco ni hacer sonar la sirena. 0i decir hasta qué lugar puede el barco

llegar.

l puente no puedo subir, ni siquiera tocar la campana,

pero si este cacharro se llega a hundir ¿quién creéis que se las carga!

=>Es buensimo? =di!e entusiasmado==. >@engo que conseguir una de esas ta&as? %ero, a ver, aunque

decida comportarme de esa forma, sigo teniendo cuarenta supervisores y puede ser que no quieran colaborar.

No puedo crear ese entorno sin su ayuda. C#ómo demonios podr* conseguir que todo el mundo colabore,

7imeónD

=Eres t< quien impone las reglas =la respuesta del profesor fue inmediata=. #omo lder, "ohn, eres

responsable del entorno en tu área de influencia y te han dado poder para llevar a cabo tus cometidos. %or lo

tanto tienes poder para regular su comportamiento.

=C9u* quieres decir con regular su comportamientoD =ob!et*=. >No puedes regular el comportamiento

de otra persona?

=>a lo creo que puedes? =me gritó el sargento=. En el E!*rcito lo hacemos continuamente, y estoy

seguro de que tambi*n lo hac*is con los traba!adores de tu fábrica. $ay polticas y normas que todo el mundo

tiene que seguir, CnoD Están obligados a usar el equipo siguiendo determinadas normas de seguridad y a ir

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todos los das a traba!ar, y a seguir todo tipo de códigos de conducta en el traba!o. @< y yo nos pasamos todo el

tiempo regulando comportamientos.

Idiaba tener que admitir que 1reg tena ra&ón, pero era evidente que la tena. 7i un empleado del

servicio al cliente empe&aba a comportarse mal con un cliente, su traba!o estaba en peligro. 7i los empleados

no seguan nuestras reglas, se convertan rápidamente en e)=empleados. La regulación del comportamiento

era constantemente una condición del empleo. 2e repente me vino a la memoria otro e!emplo de regulación decomportamiento por parte de la empresa.

=6i padre =empec* a decir= fue supervisor de primer grado en la planta de monta!e de Hord en

2earbon durante más de treinta a0os. ( principios de los a0os setenta fui a traba!ar con *l un sábado por la

ma0ana5 iba convencido de que no estara más de una hora en la fábrica y que volvera luego a la Hacultad. >No

os pod*is imaginar lo que era aquello? La gente se chillaba, se insultaba, re0a... aquello era la !ungla. %areca

que para ser nombrado capata& del da; haba que ser capa& de humillar p<blicamente a un empleado y

conseguir a la ve& soltar un mnimo de die& tacos por frase.

=Eso me resulta familiar =di!o el sargento, dirigi*ndose a m.

=Es que era un lugar bastante especial, 1reg =le repliqu*, dándome cuenta de que ya no me resultaba

irritante=. ueno, el caso es que uno de los me!ores amigos de mi padre, otro supervisor, fue trasladado

inesperadamente a Hlat 3ocB, 6ichigan, para traba!ar en una fábrica que formaba parte de un proyecto entre

6a&da y Hord. En la primera semana como supervisor en esa fábrica, el amigo de mi padre cogió a un

empleado haciendo algo incorrecto y le puso de vuelta y media delante de todos los compa0eros de la lnea de

monta!e. 4ncluso consiguió soltar unos cuantos tacos en una misma frase, >la clásica sesión de castigo al estilo

2eaborn? %ara su mayor desgracia, su director, que era !apon*s, fue testigo del incidente y le llamó

inmediatamente a su despacho. #omo sab*is, los !aponeses tienen un especial pundonor, no pueden humillarse

ante los demás... El director le di!o muy cort*s y respetuoso al amigo de mi padre que aquel era el primer y

<ltimo aviso que le daba respecto a ese tipo de comportamiento. 9ue si volva a ver un comportamiento similar,

o a tener noticias de ello, sera inmediatamente despedido. Este mismo supervisor traba!ó otros die& a0os en la

fábrica, hasta que se !ubiló. Entendió el mensa!e. #omo t< diras, 7imeón, 6a&da reguló su comportamiento.

=6agnfico e!emplo, "ohn =me di!o el profesor=. 7in embargo, todos debemos tener presente que

6a&da no cambió el comportamiento del supervisor. Lo cambió *l mismo, porque entendió el mensa!e. No

podemos cambiar a nadie. 3ecordad el sabio dicho de los (lcohólicos (nónimos: la <nica persona a la que

puedes cambiar es a ti mismo;.

La enfermera a0adió: =#ono&co a mucha gente que act<a como si realmente pudiera cambiar a los

demás. 7iempre están intentando arreglar a la gente, convertir les a su religión, rectificar sus mentes, lo que

sea. @olstoi di!o que todo el mundo quiere cambiar el mundo, pero nadie quiere cambiarse a s mismo.

=CNo será esa la verdad, OimD =asintió la entrenadora=. 7i cada uno se limitara a limpiar el tro&o de

calle de su portal, no tardara en estar toda la calle como los chorros del oro.

=%ero, 7imeón, en nuestra condición de lderes podemos motivar a la gente para que cambie, CnoD =

preguntó el sargento.

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=6i definición de motivación es cualquier comunicación que influye en las elecciones que se hacen.

#omo lderes podemos crear la fricción necesaria, pero que la gente cambie depende de una elección que no

está en nuestras manos. 3ecordad el principio del !ardn. Nosotros no hacemos crecer las plantas. Lo más que

podemos hacer es proporcionar el ambiente adecuado y la presión necesaria de forma que la gente pueda

elegir cambiar y crecer.

4ntervino la directora de escuela: =(lg<n persona!e c*lebre, no recuerdo ahora qui*n era, di!o una ve&que sólo hay dos ra&ones para casarse: la procreación y la fricción.

=Esa es muy buena =di!o ri*ndose el pastor=. 7* de otro sitio donde tambi*n regulan el

comportamiento. C$ab*is estado alguna ve& en el hotel 3it& #arltonD

=7ólo un rico predicador como t< puede permitirse alo!arse en el 3it& =di!o sarcásticamente el sargento.

$aciendo caso omiso del comentario, mi compa0ero de habitación continuó:

=8na ve& al a0o me permito la e)travagancia de llevar a mi mu!er al 3it&, que no queda le!os de mi casa,

para una estancia de noche y desayuno especial. En cuanto pasas la puerta de un hotel 3it&, te das cuenta de

que estás en un lugar especial. 6e refiero a que la gente se desvive por satisfacer todas tus necesidades, y se

puede palpar esa atmósfera de e)traordinario respeto. ueno, el caso es que, en una de esas veladas en el

3it&, despu*s de cenar, estaba yo sentado en el bar tomándome un cóctel...

=C8n pastor baptista trasegando copas en un barD =intentó pincharle el sargento.

=8n &umo de limón para mi esposa y una #oca Light para m, 1reg. ueno, digo que estaba yo atento a

cómo se movan los dos camareros, asombrado del respeto que mostraban hacia los clientes y hacia sus

propios compa0eros. Estaba intrigado, suele pasarme, as que le pregunt* a uno de ellos: C9u* pasa con

vosotros, chicosD;. Él me contestó educadamente: C7e0or...D; ueno, ya sab*is;, di!e yo, la manera en

que tratáis a los clientes, y a vosotros mismos, tan respetuosa... C#ómo consiguen que lo hagáisD;. 6e

contestó sencillamente: (h, aqu en el 3it& tenemos un lema: somos se0oras y caballeros que servimos a

se0oras y caballeros;. Le di!e que era una frase muy ingeniosa, pero que no acababa de entenderle. 6e miró

fi!amente a los o!os y di!o: >7i no nos comportamos as, no podemos traba!ar aqu? C$ay algo más que no

entiendaD;. 6e ech* a rer y le di!e que le entenda perfectamente.

La entrenadora a0adió: =6uchos de vosotros habr*is odo hablar de Lou $olt&, el que fuera famoso

entrenador del equipo de f<tbol de Notre 2ame. $olt& tiene fama de ser especialista en generar entusiasmo en

los equipos que entrena. no me refiero sólo a los !ugadores. @oda su gente, t*cnicos, secretarias, asistentes,

hasta los chicos que se ocupan del agua están siempre llenos de entusiasmo, en cualquier equipo que entrene,

y tiene una carrera espectacular... ueno, a - que iba, una ve& le preguntó un periodista: C#ómo consigues

que toda tu gente sea siempre tan entusiastaD;, Lou $olt& contestó: %ues es muy fácil. Elimino a los que no

- son;.

70




)*P-UL/ 4

La elección

Lo que creamos o lo que pensemos, al final no tiene ma/or importancia. Lo

único que realmente importa es lo que hacemos.

"I$N 387O4N

El profesor me saludó con la cabe&a cuando llegó a la capilla el viernes por la ma0ana y se sentó a milado. Estuvimos sentados en silencio unos cuantos minutos hasta que me hi&o la pregunta habitual.

=7imeón, estoy aprendiendo tanto que no s* por dónde empe&ar. La idea de regular el comportamiento

de mi equipo de supervisores, por e!emplo. 3ealmente es un concepto que tengo que considerar más

seriamente.

=#uando yo estaba en el mundo de los negocios, "ohn, nunca consent que el personal a mi cargo

mane!ara e)tensos manuales del empleado, llenos de normas y procedimientos para regular el comportamiento

de las masas. 6e preocupaba mucho más el comportamiento del equipo directivo y el cómo regular el

comportamiento de sus miembros. 7i el equipo directivo va bien encaminado, el resto sigue de forma natural.

=Esa es una observación interesante, 7imeón.

=( lo largo de mi carrera, me he encontrado con frecuencia con que, en las empresas con problemas, la

gente siempre apunta al #hucBy de turno que lleva la carretilla elevadora, o a alg<n otro tipo en el departamento

de recepción y envos, que, seg<n ellos, son el problema. Nueve de cada die& veces, cuando tena que

hacerme cargo de una empresa en apuros, el problema estaba en las alturas.

=Es curioso que digas eso, 7imeón, porque mi mu!er...

=CEl Loquero;D =di!o 7imeón echándose a rer. =6e has interrumpido =brome*=. 6e parece muy

poco respetuoso por su parte, se0or.

=%erdona, "ohn, no me he podido resistir. =Estás perdonado, 7imeón. #omo deca, mi mu!er traba!a

muy a menudo con familias con problemas, y en ellas parece establecerse la misma dinámica que t< has

encontrado en la empresa. Los papás te traen a los ni0os diciendo: >(rregle a estos ni0os? >No hay quien

pueda con ellos?;. %or supuesto, ella sabe por e)periencia que esa forma de comportarse es sólo el sntoma del

problema de verdad, y le preocupa mucho más qu* es lo que está pasando con los papás.

=8n sabio general di!o una ve& que no hay pelotones flo!os, hay lderes flo!os. "ohn, Ct< crees que el

plante sindical en la fábrica fue un sntomaD

=7, es posible... =repliqu* sinti*ndome culpable y deseando cambiar de tema=. 2ime algo sobre esto

de la pra)is, que mencionaste ayer por la ma0ana. 2i!iste que de los comportamientos positivos se derivaban

sentimientos positivos. C9u* quiere decir eso e)actamenteD

=(h. 7, la pra)is. 1racias por recordármelo. 1eneralmente se piensa que son nuestros sentimientos y

nuestras ideas los que determinan nuestro comportamiento y, por supuesto, sabemos que as es. Nuestras

ideas, sentimientos, creencias =nuestros paradigmas= tienen ciertamente mucha influencia sobre nuestros

comportamientos. La pra)is nos ense0a que lo contrario tambi*n es cierto.

=No estoy seguro de entenderte, 7imeón.

71




=Nuestro comportamiento tambi*n tiene una influencia sobre nuestras ideas y nuestros sentimientos.

#uando, como seres humanos, nos comprometemos a dedicar nuestra atención, nuestro tiempo, nuestro

esfuer&o y demás recursos a alguien o a algo, con el tiempo vamos desarrollando sentimientos hacia el ob!eto

de nuestra atención. Los psicólogos dicen que catecti&amos el ob!eto de nuestra atención, en otras palabras,

nos apegamos a *l, nos quedamos enganchados;. La pra)is e)plica por qu* los ni0os adoptivos son tan

queridos como los naturales, y por qu* nos enganchamos tanto a nuestros animales de compa0a, al tabaco, alas labores de !ardinera, a la bebida, a los coches, al golf, a la filatelia y a todas las demás cosas que nos llenan

la vida. Nos apegamos a todo aquello a lo que prestamos atención, a lo que dedicamos tiempo, a lo que

servimos.

=>$ummm?... puede que sea eso lo que e)plique por qu* ahora me gusta el vecino de al lado. ( primera

vista pens* que era el to más repugnante que haba visto en mi vida. %ero, con el paso del tiempo, a ra& de

que no tuve más remedio que traba!ar con *l en algunos asuntos del !ardn y del vecindario, empec* a

apreciarle.

=La pra)is funciona tambi*n a la inversa, "ohn. En *poca de guerra, por e!emplo, se intenta

deshumani&ar al enemigo. 7e les llama Orauts;, 1ooBs;, #harlie;, porque resulta más fácil !ustificar el

hecho de matar los si antes se los deshumani&a. La pra)is nos ense0a tambi*n que si alguien no nos gusta, y

además le tratamos mal, acabaremos odiándole cada ve& más.

=( ver si te entiendo, 7imeón. 2e acuerdo con la pra)is, si yo tengo el compromiso de amar a los demás

y dar lo me!or de m mismo por ellos, y si act<o en consecuencia con ese compromiso, Ccon el tiempo se me

habrán creado sentimientos positivos hacia esa genteD

=(s es, básicamente, "ohn. Hngelo para hacerlo bueno;, podramos decir. $ubo un tipo llamado

"erome runner, un eminente psicólogo de $arvard, que di!o que es más fácil traducir nuestras acciones en

sentimientos que traducir nuestros sentimientos en acciones.

=7 =respond=. $ay muchos, y yo el primero, que creen, y dicen, que en cuanto se sientan más

motivados empe&arán a comportarse de otra forma. %ero por desgracia, es frecuente que tal cosa no llegue a

ocurrir nunca.

=@ony #ampolo, el autor que Lee mencionó ayer, habla con frecuencia del poder de la pra)is para

restablecer matrimonios en dificultades. (segura que la p*rdida del sentimiento romántico, que tantas pare!as

e)perimentan previo al divorcio, se puede paliar de hecho si la pare!a está dispuesta a resolverlo. %ara

conseguirlo, la pare!a debe asumir un compromiso de treinta das. Él se compromete a tratar a su esposa como

sola hacerlo cuando todava estaba vivo el sublime sentimiento romántico, cuando la estaba corte!ando. 2ebe

decirle que es bellsima, comprarle flores, sacarla a cenar, etc. En resumen, debe hacer todas aquellas cosas

que haca cuando estaba enamorado; de ella. ( ella le toca algo parecido, debe tratar a su marido como si

fuera un novio reciente. @iene que decirle que es muy atractivo, hacerle sus platos favoritos..., esas cosas.

#ampolo asegura que las pare!as suficientemente comprometidas como para llevar a cabo estas difciles

tareas, siempre consiguen que vuelvan los sentimientos. Eso es la pra)is: los sentimientos que derivan de los

comportamientos.

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=%ero, 7imeón, es que es dursimo dar el primer paso. Ibligarse uno mismo a tratar con aprecio y

respeto a alguien que no te gusta, o comportarse con amor hacia alguien que no es en absoluto amable, es un

esfuer&o terrible.

=2esde luego que s. Hor&ar y desarrollar los m<sculos emocionales tiene mucho que ver con for&ar y

desarrollar los m<sculos fsicos. (l principio es difcil. 7in embargo, con disciplina y con un e!ercicio adecuado,

con la práctica, los m<sculos emocionales =como ocurre con los fsicos= se desarrollan y adquieren untama0o y una fuer&a de la que no te haces idea.

7imeón no quiso de!arme ni una sola e)cusa en la que ampararme.

Estaba sentado en el aula, mirando por la ventana hacia el magnfico lago a&ul. #omo de costumbre, se

oa el ronroneo del fuego en la inmensa chimenea, donde se consuman, crepitando entre chasquidos, unos

troncos de álamo blanco reci*n cortados. Era viernes por la ma0ana. C#ómo haba pasado tan deprisa el

tiempoD

El profesor esperó pacientemente hasta que dieron las nueve para empe&ar.

=$e conocido muchos padres, esposas, entrenadores, profesores y otros lderes que no quieren asumir

la responsabilidad que les corresponde en su papel de lder, ni las decisiones y comportamientos que ser un

lder efica& e)ige. 2icen, por e!emplo: Empe&ar* a tratar a mis hi!os con respeto cuando empiecen a portarse

me!or;, o 6e ocupar* de mi esposa cuando ella rectifique su manera de actuar;, o Escuchar* a mi marido

cuando tenga algo interesante que decirme;, o 2ar* lo me!or de m mismo por mis empleados cuando me den

el aumento de sueldo;, o @ratar* dignamente a mi gente cuando mi !efe empiece a tratarme dignamente a

m;. @odos hemos tenido ocasión de orlo: cambiar* cuando...; los puntos suspensivos se pueden sustituir a

gusto de cada uno. 9ui&ás lo correcto sera cambiar la afirmativa por una interrogativa: C#ambiar*...

cuando^D ;.

6e gustara dedicar el <ltimo da completo que vamos a pasar !untos, discutiendo el tema de la

responsabilidad y de las elecciones que hacemos. #omo ya di!e en nuestro debate del mi*rcoles, yo creo que el

lidera&go empie&a por una elección. (lgunas de estas elecciones conllevan asumir las abrumadoras

responsabilidades que voluntariamente aceptamos, y hacer que nuestros actos sean consecuentes con

nuestras buenas intenciones. %ero mucha gente no quiere asumir las responsabilidades que le corresponden y

prefiere descargarse de ellas.

=Es curioso que digas eso, 7imeón =di!o la enfermera=. (l principio de mi carrera, traba!* un par de

a0os en la planta de psiquiatra de un gran hospital. 8na de las cosas que descubr rápidamente fue que la

gente con problemas psicológicos padece con frecuencia de trastornos de la responsabilidad;. Los neuróticos

asumen demasiada responsabilidad y creen que todo lo que pasa es culpa suya. 6i marido es un borracho

porque soy una mala esposa;, o 6i hi!o fuma porros porque he fracasado como padre;, o El tiempo es malo

porque no di!e mis oraciones esta ma0ana;. %or otro lado, la gente con problemas de trastornos del carácter,

generalmente asume demasiada poca responsabilidad sobre sus actos. 2an por sentado que todo lo que va

mal es por culpa de otro. 6i hi!o tiene problemas en la escuela porque los profesores son infectos;, o No

puedo ascender en la empresa porque le caigo mal al !efe;, o o soy un borracho porque mi padre tambi*n lo

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era;. luego tenemos los que están entre dos aguas, caracterópatas=neuróticos, que unas veces asumen

demasiada responsabilidad y otras demasiado poca.

=C@< diras que hoy en da vivimos en una sociedad más aque!ada de neurosis que de trastornos del

carácter, OimD =indagó el profesor.

(ntes de que pudiera contestar, el sargento intervino: =CEstás de bromaD =di!o casi gritando=, >en

Estados 8nidos tenemos tantos trastornos del carácter que somos el ha&merrer de todo el mundo? Nadiequiere aceptar nunca responsabilidades de nada. CEs que no os acordáis de lo del alcalde de Gashington, ese

que filmaron en vdeo fumando cracB y di!o que era todo un complot racistaD C que me decs de esa mu!er que

ahogó a sus dos hi!os en el asiento trasero del coche, precipitándolo a un lago, y lo !ustificó diciendo que, de

ni0a, haba sido sometida a abusos deshonestosD C los chicos de la costa este que mataron a tiros a sus

padres y esgrimieron tambi*n la e)cusa del abuso;D C los fumadores que demandan a las compa0as de

tabaco, echándoles la culpa de su dependencia de los cigarrillosD C la vidente; que demandó al hospital

porque su @(# arruinó sus habilidades paranormales y por lo tanto su futuro potencial económicoD %or no

hablar de ese traba!ador contratado por el ayuntamiento de 7an Hrancisco que les pegó un tiro al alcalde y al

gerente municipal e invocó la defensa @FinBie... >2i!o que se encontraba en un estado de demencia transitoria

debido a una ingesta e)cesiva de a&<car en comida basura? C9u* ha sido de la responsabilidad personal en

esta sociedadD

=#reo =continuó el profesor= que uno de los problemas es que en este pas nos hemos pasado un

poco con lo de 7igmund Hreud. (unque el traba!o de Hreud supuso una enorme contribución al campo de la

psiquiatra, y hemos de estarle agradecidos, plantó tambi*n las semillas del determinismo, que le ha

proporcionado a nuestra sociedad todo tipo de e)cusas para !ustificar malos comportamientos, permiti*ndonos

evitar la asunción de las responsabilidades de nuestras acciones.

=C%odras e)plicar qu* es determinismo;, 7imeónD =le pregunt*.

=Llevado a sus <ltimas consecuencias, el determinismo significa que para cada suceso, fsico o mental,

e)iste una causa. 7eguir la receta de un bi&cocho sera la causa que previsiblemente producira un efecto: el

bi&cocho. En la fábrica de vidrio donde t< traba!as, el calentar a determinada temperatura arena, ceni&as y los

otros ingredientes que us*is es la causa que producirá previsiblemente el efecto del vidrio fundido. 2e acuerdo

con el determinismo estricto, conocidas las causas fsicas o mentales, se puede predecir el efecto de las

mismas.

=%ero =ob!etó el pastor=, si damos eso por bueno, llegamos a una parado!a en lo que se refiere a la

creación del mundo, Co noD 9uiero decir que si nos remontamos al primer momento del tiempo, a la fracción de

segundo que precedió al ig ang, Cqu* podra e)plicar esa causa primeraD C9u* fue lo que creó ese primer

átomo de helio, hidrógeno o lo que seaD La parado!a es que en alg<n punto de esa cadena de sucesos, hubo

algo que tuvo que venir de la nada. y nosotros, los tipos religiosos, creemos que esa primera causa fue 2ios.

El sargento masculló: =y t< no puedes de!ar pasar un da sin sermón, Cverdad, predicadorD

=@ienes ra&ón, Lee, la ciencia nunca ha podido resolver de forma satisfactoria esta parado!a de la causa

primera =continuó el profesor=. %ero el determinismo, para cada efecto e)iste una causa, se ha considerado

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generalmente válido para todos los sucesos fsicos, aunque incluso esto ha sido puesto en tela de !uicio con las

<ltimas teoras cientficas. En cualquier caso Hreud decidió dar un paso más en este sentido, aplicando este

mismo principio a la voluntad humana. Hreud mantiene que, en lo fundamental, los seres humanos no tienen

posibilidad de elección, y que el libre albedro no es más que una ilusión. 7eg<n *l, nuestras elecciones y

nuestros actos están determinadas por fuer&as del inconsciente que nunca podemos conocer del todo. Hreud

afirmaba que, si tenemos un conocimiento suficiente de la herencia y el ambiente de alguien, podemos hacer una predicción bastante acertada de su comportamiento, incluidas las elecciones personales que puede hacer.

7us teoras asestaron un golpe tremendo al concepto de libre albedro.

La directora de escuela a0adió: =El determinismo gen*tico me permite echarle la culpa al abuelo por mis

desastrosos genes, que e)plican por qu* soy un borracho5 el determinismo psquico me permite echarle la culpa

a mis padres por mi desgraciada infancia, la cual, por supuesto, me lleva a hacer siempre las peores elecciones

en mi vida5 el determinismo ambiental me permite echarle la culpa a mi !efe por hacer que la calidad de mi vida

laboral sea tan lamentable, lo cual e)plica por qu* me porto tan mal en el traba!o? (s que tengo miles de

e)cusas para mi comportamiento. C( que es fantásticoD

=La vie!a naturale&a contra el argumento cultural =comentó la enfermera=. #reo que hemos aprendido

que, aunque los genes y el ambiente tengan un efecto en nosotros, seguimos siendo libres de hacer nuestras

propias elecciones. No hay más que fi!arse en los hermanos gemelos. Nacen del mismo óvulo, as que tienen

los mismos genes: naturale&a. (mbos crecen en el mismo hogar, al mismo tiempo: cultura. y sin embargo son

dos personas distintas.

=C qu* me dices de esas hermanas siamesas que salieron en uno de los <ltimos n<meros de la revista

Life! C+isteis alguno el artculoD =preguntó el sargento.

=#reo que ahora se les llama gemelos con!untos, 1reg =le corrigió el pastor.

=ueno, lo que sea =continuó el sargento=. El caso es que esas hermanas siamesas compartan el

cuerpo, pero tenan dos cabe&as completamente separadas. Lo realmente asombroso es que las dos ni0as

tenan personalidades muy distintas, con distintos gustos y manas, distintos comportamientos, y todo eso.

$asta sus padres decan que, aparte de compartir un tronco, eran dos personas completamente distintas.

=(qu =insistió la enfermera= tenemos otra ve& los mismos genes y el mismo /ambiente, y sin

embargo gente distinta.

7imeón siguió diciendo:

=7on unos e!emplos fantásticos. #reo que os va a encantar este poema que os he trado. Es uno de mis

favoritos, de autor desconocido, y se titula: Nueva visión del determinismo;, dice as:

8edí hora al psiquiatra, para que me aclarara por qué aticé a mi no'ia / le partí la cara.

7e tumbó en su di')n para 'er qué encontraba / encontró lo siguiente tras mucho hurgar en mi profundo

subconsciente cuando tenía un a(o, mam) encerró mi osito en la maleta,

/ en consecuencia so/ un borracho ma&areta.

los dos a(os 'i a pap) besando a la doncella lo cual e4plica mi gran :cleptomanía;.

75




los tres a(os, con mis hermanos sufría ambi'alencia <8or eso mismo trato a mis no'ias con 'iolencia=

hora /a so/ feli porque me han dicho

<>ue siempre es culpa de otro, aunque sea un mal bicho=

<#h, libido= <#cha las campanas al 'uelo, por el bueno de "reud=

La <nica que no se rea era la entrenadora, as que le pregunt*:

=No parece convencerte mucho todo esto, #hris. C9u* es lo que te preocupaD=No estoy tan segura de que tengamos tanta libertad de elegir. %or e!emplo, hay estudios que muestran

sin lugar a dudas que los alcohólicos tienen más posibilidades de tener hi!os alcohólicos. C no es el

alcoholismo una enfermedadD C#ómo pod*is decir que es algo que se eligeD

=uena pregunta, #hris =replicó el profesor=. o vengo de una familia muy afectada por el alcohol, y

s* que tengo cierta predisposición hacia el alcohol, y que tengo que tener mucho cuidado con ello. 2e hecho,

entre los veintitantos y los treinta y tantos el alcohol se llevó casi lo me!or de mi vida. %ero aunque yo pueda

tener una predisposición a ese problema, Ctiene alg<n sentido atribuirle a mi padre o a mi abuelo la

responsabilidad de que yo sea un bebedorD o soy el que decide tomar esa primera copa.

@ena ganas de decir algo, as que a0ad: =$ace poco asist a un curso sobre *tica empresarial para

e!ecutivos, donde se nos hi&o ver que la palabra responsabilidad; contiene el t*rmino habilidad; y el t*rmino

responder;, significa capacidad para responder. En el curso aprendimos que estamos sometidos a todo tipo de

estmulos: facturas, malos !efes, problemas conyugales, problemas con los empleados, problemas con los hi!os,

problemas con los vecinos, problemas con todo. No podemos evitar esos problemas, pero, como seres

humanos, tenemos la capacidad de elegir la respuesta que les damos.

=2e hecho =di!o el profesor hablando más deprisa=, la capacidad para escoger nuestra respuesta es

una de las glorias del ser humano. Los animales responden de acuerdo con su instinto. La guarida que hace un

oso de 6ichigan es igual que la de un oso de 6ontana, y el arrenda!o a&ul de Ihio construye el mismo tipo de

nido que el arrenda!o a&ul de 8tah. Lo que quiero decir es que podemos ense0ar a Hlipper a saltar a trav*s de

un aro en el acuario, pero es difcil atribuirle el m*rito del entrenamiento5 probablemente el delfn ni siquiera se

da cuenta de ello, lo <nico que sabe es que al final de la e)hibición tendrá la barriga llena de pescado.

El sargento asintió con la cabe&a: =7, está el chico que vuelve de +ietnam en una silla de ruedas y se

engancha a la herona, completamente quemado, y el que vuelve de +ietnam en una silla de ruedas y se hace

!efe del 2epartamento de +eteranos. El estmulo es el mismo, pero no se puede decir que la respuesta tambi*n

lo sea.

El profesor siguió adelante: =+iBtor HranBl, estoy seguro que algunos habr*is odo hablar de *l, escribió

un famoso librito titulado #l hombre en busca de sentido que os recomiendo vivamente. HranBl era un psiquiatra

!udo que se educó en la prestigiosa universidad de +iena, de la que más tarde fue profesor, la misma

universidad en la que estudió Hreud. HranBl fue un ferviente defensor del determinismo, igual que su dolo y

mentor, 7igmund Hreud. #uando llegó la guerra, HranBl fue internado en un campo de concentración durante

varios a0os, le arrebataron sus bienes, perdió prácticamente a toda su familia y padeció terribles e)perimentos

m*dicos a manos de los na&is. 7ufrió terriblemente, desde luego el libro no es muy adecuado para almas

76




sensibles. %ero, en medio de tanto sufrimiento, aprendió mucho sobre la gente y la naturale&a humana, y esto le

llevó a reconsiderar su postura respecto al determinismo. +oy a leeros un pasa!e de su libro:

Sigmund "reud di&o una 'e :5maginemos un grupo de personas obligadas a pasar hambre por igual.

medida que aumente la imperiosa urgencia de comer, se ir)n desdibu&ando todas las diferencias indi'iduales /

en su lugar aparecer) la e4presión uniforme de la única e inaplaable urgencia;. ?racias a @ios, "reud no tu'o

ocasión de conocer los campos de concentración desde dentro. Sus pacientes est)n recostados en un muelle

di')n de estilo 'ictoriano, / no sobre la basura de usch$it. 8ero, en usch$it, las :diferencias indi'iduales;

no sólo no se desdibu&aban, sino que, mu/ al contrario, la gente se diferenciaba cada 'e m)s porque todos

acababan desenmascar)ndose, los santos / los cerdos...

#l hombre, en última instancia, se determina a sí mismo. caba siendo lo que hace de sí mismo. #n los

campos de concentración, por e&emplo, en esos laboratorios 'i'os, en esos campos de pruebas fuimos testigos

de cómo algunos de nuestros compa(eros se portaron como santos, mientras que otros se portaban como

cerdos. #l hombre lle'a en sí ambas potencialidades, cu)l de las dos actualice depende de sus decisiones, no

de las condiciones en que se encuentre.

0uestra generación es realista, porque hemos llegado a conocer al hombre tal como es en realidad.

@espués de todo, el hombre es ese ser que in'entó las c)maras de gas de usch$itA / sin embargo, es

también ese ser que entró en esas c)maras de gas lle'ando la cabea alta / el 8adrenuestro o el Shema

1israel en los labios.

%asados unos momentos, la directora de escuela di!o en vo& ba!a:

=>(nda que menudo cambio de paradigma? Hig<rate un determinista empedernido diciendo: El hombre,

en <ltima instancia, se determina a s mismo y acaba siendo lo que hace de s mismo;, o eso de que lo que se

actuali&a en las personas depende de sus decisiones, no de las condiciones;. Es increble.

2urante la sesión de la tarde, 7imeón volvió a insistir sobre la importancia de la responsabilidad y la

elección.

=9uisiera contaros una historia que me pasó hace unos sesenta a0os. o estaba en se)to grado, y mi

profesor, el se0or #aimi, di!o algo que me impresionó más que ninguna otra cosa que hubiera odo en mi vida.

Los chicos en clase se estaban que!ando porque tenan deberes y el se0or #aimi di!o a voces: >o no puedo

obligaros a hacer los deberes?;. >(quello desde luego nos pareció sorprendente? Luego siguió diciendo: 7ólo

hay dos cosas en la vida que ten*is que hacer: @en*is que morir y ten*is que...;.

=>%agar los impuestos? =soltó el sargento. =E)acto, 1reg, morir y pagar los impuestos. ueno, >a m

me pareció lo más liberador que haba odo en mi vida? >6enudo chollo? %orque, a ver, yo estaba en se)to

grado, as que lo de morir me pareca muy remoto, y yo no tena dinero, as que lo de los impuestos no iba

conmigo. >%or fin libre? (s que de vuelta a casa, era martes, da de recogida de basura, me dice mi padre:

$i!o, por favor, saca la basura;. yo le digo: 8n momento, papá, que el se0or #aimi nos ha dicho hoy que

sólo hay dos cosas en la vida que tenemos que hacer: morir y pagar impuestos;. Nunca olvidar* su respuesta5

me miró y me di!o en vo& ba!a pero muy claro: $i!o, me alegro de que aprendáis cosas tan <tiles en la escuela.

>y ahora, prepara el culo, porque acabas de decidir que quieres morir?;.

77




#uando cesaron las risas, el profesor continuó:

=%ero, sab*is, el se0or #aimi no di!o toda la verdad ese da. $ay gente que decide no pagar impuestos.

6ientras estamos aqu hablando, hay gente que está viviendo en los bosques del noroeste del %acfico desde

que acabó la guerra del +ietnam. Ni siquiera usan dinero, no digamos ya lo de pagar impuestos. #hicos, sólo

hay dos cosas que ten*is que hacer en esta vida, ten*is que morir y ten*is que tomar decisiones. 2e eso no

hay quien se libre.=C si decides que pasas de todo y que no haces ninguna elección, ni tomas ninguna decisiónD =di!o el

sargento desafiante.

La directora de escuela contestó: =El filósofo dan*s OierBegaard di!o una ve& que no tomar una decisión

ya es una decisión. No hacer una elección es en s mismo una elección.

=ueno, pues entonces, Ca qu* viene tanta lección sobre la elección y la responsabilidad, 7imeónD =

insistió el sargento.

=3ecuerda, 1reg, di!imos que la va de la autoridad y el lidera&go empie&a con la voluntad. La voluntad

consiste en las elecciones que hacemos para que nuestros actos sean consecuentes con nuestras intenciones.

Estoy sugiriendo que, a la postre, todos tenemos que tomar decisiones respecto a nuestro comportamiento y

tenemos que aceptar nuestras responsabilidades sobre estas decisiones. C+amos a optar por ser pacientes o

por ser impacientesD C%or ser amables o por ser antipáticosD C%or escuchar activamente o por limitarnos a

estar callados a la espera de tener ocasión de hablarD C%or ser humildes o por ser arrogantesD C%or ser

respetuosos o por ser ofensivosD, Cgenerosos o egostasD, Cindulgentes o rencorososD, Chonrados o

deshonestosD, Ccomprometidos o sólo implicadosD

=7abes, 7imeón =di!o el sargento más tranquilo=, he estado pensando en ese comentario que te hice,

a principios de la semana, sobre el comportamiento de amar que me pareca antinatural. Lee me llamó la

atención sobre ello y me hi&o ver que, de hecho, s que eli!o comportarme as cuando se trata de gente

importante. %ero, realmente, no es algo que me salga naturalmente, y me agobio sólo de pensar en intentarlo

tambi*n con la tropa. 7encillamente, es que no parece que est* en la naturale&a humana.

La directora de escuela dio una cita: =La naturale&a humana es hac*rselo encima; di!o una ve& un

e)perto.

=ueno, >vaya con lo que sale?, Cde dónde has sacado esoD =di!o el sargento con vo& cansada.

=2el autor de 3n camino sin huellas, un psiquiatra llamado 6. 7cott %ecB, que da muchas conferencias

=di!o @heresa ri*ndose=. 7uena un poco grosero, pero creo que ilustra una gran verdad. (l ni0o peque0o,

sentarse en el orinal le parece lo más antinatural del mundo. Es mucho más fácil hac*rselo tranquilamente

encima. %ero con el tiempo, este acto antinatural se convierte enseguida en un acto natural, en cuanto el ni0o

empie&a a practicar una autodisciplina y desarrolla el hábito de usar el orinal.

=7upongo que eso es igualmente válido para cualquier disciplina =apuntó la enfermera=. 7ea usar el

orinal, lavarse los dientes, aprender a leer y a escribir, y en la práctica para la adquisición de cualquier destre&a,

tenemos que disciplinamos para aprender. 2e hecho, ahora que lo pienso, la disciplina es ense0amos a hacer

lo que no es natural.

78




=Hantástico, fantástico =e)clamó el profesor=. %odemos disciplinamos para hacer lo que es

antinatural, hasta que se convierta en algo natural y habitual. todos sabemos que el hombre es un animal de

costumbres. CIs hab*is fi!ado en que estáis sentados e)actamente en el mismo sitio que ocupasteis en la

primera sesión del domingoD

=@ienes ra&ón, 7imeón =di!e, sinti*ndome un poco tonto.

El profesor siguió adelante: =%uede que alguno de vosotros cono&ca lo de las cuatro etapas en eldesarrollo de nuevos hábitos o destre&as. Estas etapas se aplican al aprendi&a!e de hábitos buenos y malos,

destre&as buenas y malas y comportamientos buenos y malos. Is dir* para animaros que estas etapas se

aplican perfectamente al aprendi&a!e de nuevas destre&as para el lidera&go.

7imeón fue hasta la pi&arra y escribió:

%rimera etapa: 4nconsciente e ine)perto.

En esta etapa se desconoce el comportamiento o hábito en cuestión. I sea, antes de que tu madre

quiera que utilices el orinal, antes de haber tomado la primera copa, o de haber fumado el primer cigarrillo,

antes de aprender a esquiar, a !ugar al baloncesto, a tocar el piano, a escribir a máquina, a leer, a escribir, antes

de lo que sea. Es esa etapa en la que no se es consciente o no se está interesado en aprender esa nueva

destre&a en la que, por supuesto, se es ine)perto.

7imeón se volvió a la pi&arra y escribió:

7egunda etapa: #onsciente e ine)perto.

Esta es la etapa en que eres consciente de un nuevo comportamiento, pero a<n no has desarrollado las

destre&as necesarias. #uando tu madre empie&a a sugerirte utili&ar el orinal5 cuando ya has probado el primer

cigarrillo o la primera copa, que tan mal te supo5 cuando te has puesto unos esqus5 has intentado encestar la

pelota5 o te has sentado al piano o a la máquina de escribir por primera ve&. @odo resulta muy raro, muy

antinatural y, tal ve&, algo intimidatorio. #omo decas hace un momento, 1reg, ahora mismo la idea de aplicar y

practicar esos principio te da un poco de miedo, precisamente porque estás en esta etapa. %ero, si sigues con

ello, pronto avan&arás a la siguiente etapa.

7imeón se dio la vuelta y escribió:

@ercera etapa: #onsciente y e)perimentado.

En esta etapa ya has adquirido las destre&as y te encuentras cada ve& más a gusto con el nuevo

comportamiento o con las nuevas t*cnicas. Esta es la etapa en que el ni0o ya sólo tiene alg<n accidente; de

ve& en cuando5 cuando los cigarrillos y el alcohol nos saben bien5 cuando lo de esquiar ya no es tan difcil5

cuando alguien con el potencial de 6ichael "ordan es todava consciente de su forma, pero está empe&ando a

automati&ar sus movimientos, y cuando el mecanógrafo o la pianista ya no tienen que mirar casi nunca el

teclado. En esta etapa te estás haciendo con ello;. C#uál cre*is que es la <ltima etapa en la evolución del

desarrollo de nuevos hábitosD

=4nconsciente y e)perto =contestaron tres a la ve&. =E)acto =di!o el profesor, y escribió:

#uarta etapa: 4nconsciente y e)perto.

79




Esta es la etapa en que ya no tienes que volver a pensar en ello. #uando lavarte los dientes o usar el

ba0o por la ma0ana es la cosa más natural; del mundo. Es la etapa final del alcohólico y del fumador

empedernido, cuando prácticamente no son conscientes de su comportamiento, de su hábito. Es cuando ba!ar

esquiando por la ladera de una monta0a resulta tan natural como andar por la calle. Esta etapa describe como

está 6ichael "ordan en la cancha. 6uchos comentaristas deportivos han notado que 6ichael act<a de manera

inconsciente; en la cancha, lo cual es una descripción mucho más cercana a la realidad de - que ellosprobablemente piensan. es que es cierto, "ordan no tiene que pensar sobre su forma o su estilo, porque se ha

vuelto natural en *l. Esta etapa enca!a tambi*n con el mecanógrafo e)perto que va a toda velocidad, o con la

pianista que no tiene que pensar ya en qu* tecla tiene que dar cada uno de sus dedos. $an conseguido que les

resulte natural;. 1reg, esta es la etapa en que los lderes han conseguido incorporar esos comportamientos a

sus hábitos, a su verdadera naturale&a. 7on los lderes que no tienen que intentar ser buenos lderes, porque ya

son buenos lderes. En esta etapa un lder no necesita intentar ser buena persona, porque es buena persona.

=7uena como si estuvieras hablando de conformar un carácter, 7imeón =suger yo.

=E)actamente, "ohn =confirmó el profesor=. El lidera&go no es una cuestión de personalidad,

posesiones o carisma, sino de lo que t< eres como persona. 2urante una *poca pens* que el lidera&go era

cuestión de estilo, pero ahora s* que es cuestión de sustancia, es decir de carácter.

=7, si te paras a pensarlo =intervino mi compa0ero de habitación=, entre los grandes lderes se han

dado personalidades y estilos muy diferentes. %ensad en lo diferentes que eran el general %atton y el 1eneral

EisenhoFer, +ince Lombardi y @om Landry, Lee 4acocca y 6aryOay, HranBlin 3oosevelt y 3onald 3eagan, o illy

1raham y 6artin Luther Oing. 7in duda tienen estilos muy distintos, pero todos son verdaderos lderes. @ienes

ra&ón, 7imeón, debe haber algo más que estilo y tire de rollo en esto.

7imeón a0adió: =Las obras de amor y lidera&go son asunto de carácter. %aciencia, simpata, humildad,

generosidad, respeto, indulgencia, honrade& y compromiso son aspectos del carácter, o hábitos, que han de ser

desarrollados y madurados si queremos convertimos en lderes de *)ito y aguantar la prueba del tiempo.

=7iento colocaros otra cita =di!o la directora de escuela=, pero hay un vie!o dicho sobre la causa y el

efecto, que estoy segura de que les gustara mucho a los deterministas, y que viene como anillo al dedo: las

ideas se convierten en actos, los actos en nuestro carácter y nuestro carácter en nuestro destino;.

=%or 2ios, @heresa, me encanta =aseguró el pastor. =7, s, alabemos al 7e0or =masculló el

sargento, cerrando la sesión.

)*P-UL/ 4

Los resultados

*odo esfuero disciplinado tiene una recompensa múltiple.

"46 3I$N

Eran las cinco menos die& de la <ltima ma0ana que iba a pasar con el profesor y me encontraba en

silencio a su lado.

80




2e pronto se dio la vuelta hacia m y me preguntó: =2e todas las cosas que has aprendido esta semana,

Ccuál te parece la más importante, "ohnD

=No estoy seguro, pero creo que el verbo amar; tiene algo que ver con ella =repliqu* de inmediato.

=$as aprendido bien, "ohn. $ace mucho tiempo haba un letrado, solan llamarlos escribas, que

preguntó a "es<s cuál era el mandamiento más importante del !udasmo. @ienes que entender el conte)to5 el

!udasmo llevaba siglos de evolución y todo estaba registrado en miles de rollos, >pero este letrado quera saber sólo una cosa: la más importante de toda la religión? y "es<s quiso complacerle. Le di!o simplemente que era

amar a 2ios y al pró!imo.

=(s pues, Camar es incluso más importante que ir a la iglesia o seguir determinadas reglasD

=$e descubierto que, desde luego, estar amparado por una comunidad amante en el via!e de la vida es

importante, pero que el amor es infinitamente más importante.

8n antiguo y sabio cristiano, llamado %ablo, escribió hace casi dos milenios que, al final, sólo importaban

tres cosas: fe, esperan&a y amor. #reo que si sigues el amor irás por buen camino, "ohn.

=7abes, 7imeón, no nos has estado predicando ni has intentado imponer tus creencias religiosas a

ninguno de nosotros. i eso que eres un mon!e? (l principio, cuando llegu* aqu, estaba asustado de que me

sermonearan.

=#reo que fue (gustn quien di!o que debemos predicar el Evangelio allá donde vayamos y usar las

palabras sólo cuando es necesario.

=7, bueno, me figuro que realmente no necesitas palabras. @u vida es un e!emplo para todos nosotros.

9uiero decir que eres un modelo de generosidad, de!ándolo todo para venir aqu a servir...

=6uy al contrario, "ohn. 7on muchas las ra&ones egostas por las que decid servir y vivir aqu. El

servicio, el sacrificio personal y la obediencia al abad y a las órdenes obran maravillas en mi naturale&a tan

egotista. #uanto más consigo reba!ar mi ego y mi soberbia, más go&o tengo en la vida. "ohn, >mi go&o es

absolutamente inefable y estoy aqu egostamente tratando de conseguir más?

=2eseara tener una fe como la tuya, 7imeón. %ero la fe, el lidera&go, el amor y todas esas cosas de las

que hemos hablado esta semana son muy naturales para ti, pero tan difciles para m...

=3ecuerda, "ohn, las cosas no son siempre lo que parecen. (l principio a m tambi*n esas cosas me

eran e)tra0as y difciles. 7ólo 2ios sabe lo que he luchado, y sigo luchando hoy en da para negarme a m

mismo y dar lo me!or de m a los demás. %ero he de admitir que ahora me resulta más fácil porque tengo ya el

hábito adquirido y no tengo que pensar en ello. "es<s me ha ayudado en esta va.

=ueno, por eso preguntaba. %uedo aceptar que est*s convencido de que "es<s te ayuda. %ero

supongo que necesitara una prueba algo más sólida. 2esgraciadamente para m, t< no puedes probar la

e)istencia de 2ios.

=@ienes ra&ón, "ohn. o no puedo demostrarte empricamente la e)istencia de 2ios, del mismo modo

que t< no puedes demostrarme empricamente que 2ios no e)iste. sin embargo veo la evidencia de 2ios allá

donde ponga los o!os. @< ves un mundo diferente cuando miras a tu alrededor. (cu*rdate de lo que hablamos

uno de estos das, no vemos el mundo como es, vemos el mundo como somos.

81




=@al ve& tenga que empe&ar a ver las cosas de forma algo diferente.

=3ecuerda el pode5 de la percepción selectiva, "ohn. +emos y encontramos aquello que andamos

buscando.

Estaba sentado en el sofá media hora antes de la sesión de la ma0ana, absorto en la contemplación de

las llamas y completamente perdido en mis pensamientos. 2e repente, se me empe&aron a caer las lágrimas,

algo que no me haba ocurrido en más de treinta a0os.El sargento se me acercó y se sentó a mi lado en el sofá5 me dio unas palmaditas en la rodilla y me

preguntó:

=CEstás bien, socioD 6e limit* a asentir con la cabe&a. #uriosamente, para mi mayor sorpresa no me

senta nada violento por que se me cayeran las lágrimas, ni sent la necesidad de esconderlas. 6e limit* a de!ar

que fluyeran.

el sargento siguió sentado a mi lado, en silencio.

=Estas son las dos <ltimas horas que vamos a pasar !untos como grupo y tengo curiosidad por saber si

os queda alguna duda sobre los temas que hemos discutido. C@en*is alg<n s, pero...; o que pasa s...;D

=%arece mucho traba!o... =di!e con vo& algo temblorosa=. El esfuer&o que se requiere para conseguir

influencia, el traba!o de prestar atención, de amar, de dar lo me!or de uno mismo por los demás, y la disciplina

que se requiere para adquirir esas nuevas destre&as yesos nuevos comportamientos... No puedo de!ar de

preguntarme, 7imeón, Cvale la pena tanto esfuer&oD

="ohn, esa es una pregunta que yo mismo me he hecho muchas veces a lo largo de los a0os. El lder

que se funda en la autoridad está llamado a hacer muchas elecciones y muchos sacrificios. 7e requiere mucha

disciplina. %ero, por supuesto, es lo que nos comprometimos a hacer cuando nos ofrecimos a ser lderes.

La entrenadora empe&ó a agitarse en su asiento, estaba claro que deseaba hablar.

=8na de las cosas que les digo a nuestros atletas es que la disciplina requiere dedicación y traba!o duro,

pero lo bueno es que siempre compensa. %or e!emplo, Calguno de vosotros hace e!ercicio regularmenteD

o intento patinar tres o cuatro veces a la semana =di!o la enfermera.

#hris siguió diciendo: =Oim, Ct< diras que tiene m<ltiples compensaciones el esfuer&o y la disciplina que

te requiere salir a patinarD

=>a lo creo? =respondió Oim con entusiasmo=, >para empe&ar me encuentro me!or, tengo la cabe&a

más despe!ada, me siento más conectada espiritualmente, no tengo que estar tan pendiente de mi dieta y me

ayuda a controlar el sndrome premenstrual?

=Los entrenadores ense0amos a nuestros !ugadores que este principio es válido para cualquier

disciplina a la que uno se comprometa. %ensad en las compensaciones que tiene haber aprendido a ir al ba0o,

a lavarse los dientes con regularidad, a leer y a escribir5 en las compensaciones de haber sido educado, de

haber aprendido a tocar el piano, a coser o a cualquier otra cosa. o dira que este mismo principio es válido

para disciplinamos a nosotros mismos a dirigir desde la autoridad.

=2iras bien, #hris =replicó el profesor, complacido=. $ay desde luego m<ltiples compensaciones, o

como me gusta decir resultados;. C7e os ocurre algunoD

82




=ueno, yo empe&ara por lo más evidente =contestó la directora de escuela=. 7i elegimos dar lo

me!or de nosotros mismos y sacrificamos por los demás, tendremos influencia sobre ellos. 8n lder que sabe

cómo influenciar a los demás es un lder muy solicitado.

=1racias, @heresa. C qu* másD =@e da una misión en la vida =anunció el sargento. =C9u* quieres

decir, 1regD =preguntó 7imeón.

=8na de las ra&ones por las que la vida militar me parece una buena vida es porque nos da una misión,un propósito, una visión, en suma una ra&ón para levantarse por la ma0ana. #omo ha dicho la entrenadora, el

esfuer&o disciplinado, incluido el que se requiere para ser un hombre, eh... persona del E!*rcito, tiene muchas

compensaciones. La misión de for!arse una autoridad sirviendo a aquellos que están ba!o su responsabilidad

puede dar a ese hombre, o a esa mu!er, un verdadero ob!etivo en esta vida. Es una misión que conlleva un

propósito y un sentido.

=Lo has e)presado maravillosamente, 1reg. @e lo agrade&co infinito =sonrió el profesor=. 7i

consideramos los ob!etivos que hay que cumplir para conseguir dirigir con autoridad, ver*is que requieren

mucho traba!o. El esfor&arse en ser afable, en escuchar activamente, en ofrecer nuestro aprecio, elogios y

reconocimiento, en establecer los estándares, en hacer que la gente responda a ellos, en esclarecer

e)pectativas..., desde luego todo eso es una misión que hay que llevar da a da, como ha dicho 1reg.

=7i te paras a pensarlo =a0adió el pastor=, una vida disciplinada de lidera&go fundado sobre la

autoridad equivale a un ideario personal. 7e ha hecho popular en estos <ltimos a0os entre las organi&aciones el

publicar sus idearios y articular sus principios. %ero pensad en lo importante que es tener un ideario personal

que hable de lo que somos y de por qu* luchamos. (lguien di!o una ve& que si no luchamos por algo nos

de!aremos vencer por todo.

=8na de las cosas que aprend, en el tiempo que pas* en el seno de una corporación =intervino el

profesor=, es que esos ideario s corporativos están muy bien, y supongo que hasta sirven a un propósito <til.

%ero no olvidemos que la gente se de!a convencer más fácilmente por el lder que por el ideario. 8na ve& que

hayan dado por bueno el lder, darán por bueno cualquier ideario que el lder apoye.

La directora de escuela comentó: =@e estoy muy agradecida, 1reg, por sacar este tema de la misión, el

propósito y el sentido. Nuestros alumnos buscan, a veces desesperadamente, un propósito y un sentido a sus

vidas, y cuando no se satisface esa necesidad, se vuelcan en las drogas, la violencia y toda una legión de

calamidades con las que intentan colmar ese vaco.

El profesor a0adió: =Le una ve& un artculo a propósito de un estudio sociológico sobre un centenar de

personas mayores de noventa a0os. Les hicieron contestar a una sencilla pregunta en la encuesta: 7i volviera

a vivir, Cqu* es lo que hara de forma diferenteD;. Las tres respuestas más recurrentes fueron que tomaran

más riesgos, que refle)ionaran más y que haran más cosas que les sobrevivieran.

=ueno, seguro que liderar con autoridad implica correr alg<n riesgo =di!o el sargento sin dudar lo=. 7i

topas con un !efe al que le vaya el estilo poder;, tienes grandes posibilidades de encontrarte rápidamente en la

calle.

83




=Iye, 1reg, en esta vida todo son riesgos =repliqu*=. 7obre todo para un lder. um %hillips, el

antiguo entrenador de los $ouston Iilers, comentó una ve&: 7ólo hay dos clases de entrenadores, >el que

acaban de echar y el que está a punto de que lo echen?;. $a&te a la idea: ser lder es vivir peligrosamente.

=6e gusta eso de refle)ionar más; que sale en la encuesta =di!o la enfermera pensativa=. (

principios de esta semana, 7imeón nos pidió que refle)ionáramos más sobre la ingente responsabilidad de

tener seres humanos a nuestro cargo. #reo que esos cien vie!ecitos tienen toda la ra&ón, debemos refle)ionar hoy sobre nuestras responsabilidades, y no de!arlo para cuando estemos en alguna residencia en el ocaso de

nuestras vidas.

El pastor a0adió: =( m me gusta lo de hacer más cosas que nos trasciendan;. $e pasado mucho

tiempo con ancianos, y lo de haber significado algo en la vida de otros es crucial a la hora de enve!ecer y morir

en pa&. En <ltimo t*rmino, la <nica pregunta importante es: Cde qu* ha servido mi vidaD En nuestro papel de

lderes, se nos ofrece una oportunidad <nica de que nuestra vida suponga realmente algo en la vida de los

otros. #laro que tambi*n podemos seguir con lo que hace todo el mundo y dirigir a la antigua usan&a: I lo

haces, o...;. %ero, por supuesto, a los que siguen con lo de todo el mundo, nunca les seguirá todo el mundo.

La directora de escuela di!o: =7ignificar algo en la vida de los otros es tan importante... $ay un antiguo

dicho de una tribu india que re&a: #uando naciste lloraste y el mundo se llenó de go&o. +ive tu vida de manera

que cuando mueras el mundo llore y t< te llenes de go&o;.

=6e gusta eso, @heresa ==comentó la enfermera=. 7imeón, me parece que otra de las

compensaciones podra ser una vida de conformidad espiritual. 7i realmente dirigimos con autoridad, si damos

lo me!or de nosotros mismos a los otros, estaremos siguiendo la 3egla de Iro. Nuestras vidas serán conformes

a la ley de 2ios, o a nuestro más alto poder, si prefers. $ace ya algunos a0os asist a unas clases sobre

religiones comparadas y recuerdo que le el clásico de $uston 7mith, *he -eligions of 7an. En el eplogo el

autor trata de las relaciones entre las grandes religiones del mundo y concluye que, en buena medida, vienen a

ser la misma. Es decir, cada una de las grandes religiones del mundo contiene alguna versión de la regla de

oro.

=>uen punto, Oim? =e)clamó la entrenadora=. 7iempre me he preguntado cómo poda integrar mis

creencias espirituales en mi traba!o y creo que la clave puede estar en esto. #omo dice +ince Lombardi,

nuestros !ugadores y nuestros asociados no tienen por qu* gustamos pero, como lderes, estamos llamados a

amar los y a tratarlos como quisi*ramos que se nos tratara. C cómo es esoD C9uerra yo que mi director fuera

paciente conmigo, que me prestara atención, que me apreciara, que me animara, que fuera sincero conmigo,

que me tratara con respeto, que satisficiera mis necesidades seg<n van surgiendo, que me perdonara cuando

meto la pata, que fuera honrado conmigo, que me informara sobre los resultados de mi traba!o, que me pidiera

responsabilidades, y finalmente, que me pidiera comprometermeD #laro que s. %or tanto la regla de oro dice

cómo me tengo que comportar con aquellos a los que diri!o. 6e tengo que comportar con ellos e)actamente

corno quisiera que a m se me tratara.

=7i de veras tenemos un %adre en el cielo, y por supuesto yo estoy convencido de que as es =di!o

7imeón suavemente=, Cno os parece que tiene sentido que la regla de su casa sea que nos amemos unos a

84




otrosD 4nsisto, no amor en el sentido de qu* sentimos unos por otros, sino de cómo nos comportamos unos con

otros. 7i me permits voy a hacer una analoga entre mi situación corno padre de cinco hi!os y la de 2ios con

sus hi!os. #orno padre, y por mucho que deseara que fuera de otra manera, s* que mis hi!os no siempre se

llevan bien entre ellos. 7* que habrá conflictos. 7* que incluso pueden no gustarse. %ero lo que yo espero de

ellos es que se traten unos a otros con respeto. 9ue se traten unos a otros corno personas importantes que son

todos ellos. @ratarse unos a otros corno desearan que se les tratase, esa era la regla en mi casa. CNo cre*isque 2ios mira a sus hi!os de manera parecidaD

Ni siquiera el sargento puso ob!eciones a este sermón y paramos para la pausa de la ma0ana.

=Esta es la <ltima hora que vamos a pasar !untos =empe&ó el profesor=, y hemos hablado ya de

muchas compensaciones de la disciplina que e)ige el lidera&go con autoridad. %ero nos hemos de!ado una que

es verdaderamente valiosa y merece ser mencionada: la recompensa del go&o.

=CEl go&o, 7imeónD =preguntó el sargento respetuosamente=. C9u* tiene que ver el go&o con el

lidera&goD

=%or go&o, 1reg, no me estoy refiriendo a felicidad, porque la felicidad se funda en los sucesos. 9ue

ocurren cosas buenas, pues soy feli&. 9ue ocurren cosas malas, pues soy infeli&. El go&o es un fenómeno

mucho más profundo y no se basa en circunstancias e)teriores. 6uchos de los grandes han hablado de ese

go&o: uda, "esucristo, 1andhi, 6artin Luther Oing, incluso la 6adre @eresa. El go&o tiene que ver con la

satisfacción interior y con la convicción de estar siguiendo los profundos e inmutables principios de la vida.

7ervir a los otros nos libera de las cadenas del egosmo que estrangulan el go&o de la vida.

7ent la necesidad de hablar: =6i mu!er suele decirme que trata a muchsimos pacientes absolutamente

egotistas, que no han llegado a crecer emocionalmente. 6e lo ha e)plicado as: en un sentido, los reci*n

nacidos y los ni0os peque0os son las criaturas más egostas de todas, son verdaderas máquinas de

necesidades y deseos. %ara el ni0o, las necesidades y deseos personales son inmediatos, los e)ige a grito

pelado5 y ciertamente su propia supervivencia depende de ello. $acia los dos a0os, la mayor parte de los ni0os

se convierten en unos tiranos que subordinan todo su entorno a sus órdenes y deseos. 2esgraciadamente hay

muchas personas que van por la vida como ni0os de dos a0os 'en lo emocionalA disfra&ados de adultos,

pretendiendo que el mundo entero satisfaga sus deseos y sus necesidades. La gente que no consigue crecer se

hace más y más egosta, está cada ve& más absorta en s misma. Estas personas acaban levantando

verdaderas murallas emocionales para proteger sus vidas, e)clusivamente centradas en s mismas. 6i mu!er

dice que están muy solos y son muy desgraciados tras esa muralla.

El pastor a0adió: =o les digo con frecuencia a la gente !oven que una de las virtudes de la institución

del matrimonio es que le ofrece a la pare!a la oportunidad de crecer, de de!ar de mirarse el ombligo, atendiendo

a las necesidades del cónyuge respectivo. @ener hi!os es otra oportunidad de crecer y de superar el propio

egosmo, en tanto en cuanto tenemos que dar lo me!or de nosotros mismos por nuestros hi!os. 8na de las

cosas contra las que hay que luchar cuando se vive solo, y tambi*n cuando uno se va haciendo mayor, es

contra un egocentrismo e)cesivo. Los egoc*ntricos son las personas más solas y más desgraciadas que

cono&co.

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La enfermera habló de nuevo: =%arece que nuestro ego, nuestro orgullo y nuestro egosmo andan

siempre estorbando. En el libro de 7mith del que hablaba antes, se afirma que todas las grandes religiones del

mundo concluyen que el mayor problema del hombre desde el principio de los tiempos es su naturale&a

egoc*ntrica, su soberbia y su egosmo. 7mith llega a la conclusión de que todas las grandes religiones del

mundo ense0an a superar nuestra egosta naturale&a.

El pastor sugirió: =2e acuerdo con mi fe, el hombre nació con ese pecado que llamamos el pecadooriginal. @al ve& el pecado original consista en nuestra naturale&a egosta. (yer nos preguntábamos en qu*

consiste la naturale&a humana. (noche, dándole vueltas a esta cuestión, me di cuenta de que mi naturale&a

básica me lleva a ser siempre yo primero. >2ar lo me!or de m mismo para los demás desde luego no está en mi

naturale&a? #omo deca Oim, disciplinarse para dar lo me!or de s mismo por los demás consiste en aprender a

hacer lo que no nos es natural.

La directora de escuela a0adió: =#. 7. LeFis, uno de mis autores favoritos, di!o una ve& que si no crees

ser demasiado egoc*ntrico, probablemente es que lo eres, y mucho. %ara ilustrar este punto nos propone mirar

unas cuantas fotos de familia y preguntarnos luego si de veras no !u&gamos la calidad de las fotos en función de

si salimos bien en ellas o no.

=( m eso me cuadra perfectamente, gracias =asintió el profesor sonriendo=. (mar a los demás, dar lo

me!or de uno mismo, dirigir con autoridad nos obliga a derribar esa muralla de egosmo y a allegamos a los

demás. (l posponer nuestras propias necesidades y deseos y dar lo me!or de nosotros mismos por los demás,

estamos creciendo. Nos de!amos de preocupar tanto por nosotros mismos y tomamos más conciencia del otro.

El go&o que e)perimentamos es un derivado de esta entrega.

4ntervino de nuevo la directora de escuela: =(l 2r. Oarl 6enninger, un conocido psiquiatra, le

preguntaron en una ocasión qu* le recomendara a alguien que estuviera al borde de una depresión. #ontestó

que le dira que saliera de casa y cru&ara al otro lado de la va para encontrar a alguien necesitado y ayudarlo.

=#reo que eso es bastante obvio =afirmó el sargento=. #uando hacemos algo bueno por alguien,

naturalmente nos sentimos bien. 7upongo que hasta para firmar el talón que envo a mi organi&ación caritativa

todos los fines de a0o, una de las mayores motivaciones es precisamente esa, que me siento bien haci*ndolo.

=1racias por tu sinceridad, 1reg =terció el profesor=. 9uiero citaros a uno de mis persona!es favoritos,

el 2r. (lbert 7chFeit&er. 2ice as: No s* cuál es nuestro destino, pero de una cosa estoy seguro: los <nicos

que conseguirán ser realmente felices serán aquellos que hayan intentado ver en qu* forma podan servir y que

hayan dado con ella;. %uede que el servicio y el sacrificio sean lo que tenemos que pagar por el privilegio de la

vida.

El pastor di!o: =En el evangelio de "uan, "es<s les dice a sus discpulos que el increble go&o de Él

puede ser el de ellos si obedecen el mandamiento que les da. (caba diciendo: Este es mi mandamiento, que

os am*is los unos a los otros como yo os he amado;. "es<s saba del go&o que tendran en amar dando lo

me!or de s mismos por los otros.

=>%or favor, volvamos al tema, antes de que el predicador pase el cestillo de la colecta?

El profesor accedió de buen grado:

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=El tema, 1reg, es que hay un gran go&o en dirigir con autoridad, que consiste en servir a los demás

satisfaciendo sus legtimas necesidades. este go&o es el que nos sostiene en nuestro paso por este

campamento de reclutas que llamamos planeta @ierra. Estoy convencido de que nuestro propósito aqu aba!o

no tiene por qu* consistir en ser feli&, ni siquiera en satisfacer nuestras ambiciones personales. Nuestro

propósito aqu como seres humanos es desarrollamos hasta alcan&ar una madure& en lo psicológico y en lo

espiritual. Eso es lo que complace a 2ios. (mar, servir, dar lo me!or de nosotros mismos por los demás nosobliga a salir de nuestro egocentrismo. (mar a los demás nos obliga a crecer.

=y empie&a con una elección =recordó el sargento=. 4ntenciones menos acciones igual a cortedad.

@enemos que actuar a base de lo que hemos aprendido porque, si nada cambia, nada cambia.

=#reo que lo podra e)presar me!or, 1reg =bromeó la directora de escuela=. >$ay que estar loco para

seguir haciendo lo mismo y esperar resultados distintos?

@odo el grupo se echó a rer. =7e nos ha acabado el tiempo =di!o el profesor poni*ndose serio de

repente=. $e aprendido mucho esta semana y os estoy muy agradecido por las e)traordinarias ideas y

aportaciones con las que cada uno de vosotros ha contribuido a nuestro peque0o grupo.

=C4ncluido yoD =preguntó el sargento, incr*dulo. =@< muy especialmente, 1reg =contestó

sinceramente el profesor=. En conclusión, re&o porque el via!e que cada uno de vosotros haga por esta vida

pueda a!ustarse en alg<n grado como resultado de haber pasado esta semana !untos. %uede parecer que una

diferencia de alg<n grado; no es muy importante en un via!e corto, pero en el largo via!e de la vida puede

suponer una desviación que cambie absolutamente vuestro punto de llegada. uena suerte y que 2ios bendiga

a cada uno de vosotros en el via!e que ten*is por delante.

!(logo

3n 'ia&e de tres mil leguas empiea con un solo paso.

%3I+E34I #$4NI

Los seis participantes del retiro comimos !untos por <ltima ve& antes de decimos adiós. #orrieron muchas

lágrimas. $asta el pastor y el sargento se abra&aban y rean a carca!adas.

El sargento propuso que nos volvi*ramos a reunir en un pla&o e)acto de seis meses, y todos prometimos

asistir con gran entusiasmo. 1reg se ofreció tambi*n para hacer de secretario del grupo y prometió que nos

informara a todos de la fecha y el lugar de la reunión. El mismo que tantos problemas haba tenido con el retiro

era el que no quera que se acabara.

Estaba empe&ando a ver con claridad que las cualidades que más me irritaban en los otros, en gente

como el sargento, eran las que más aborreca en m mismo. En 1reg estaban sencillamente un poco más a la

vista, porque al menos *l era aut*ntico y no se enga0aba a s mismo. 8no de los muchos propósitos que me

haba hecho esa semana era enga0arme un poco menos y esfor&arme un poco por ser aut*ntico con la gente.

$umildad; creo que fue la palabra que empleó el profesor.

=Espero que 7imeón pueda asistir a nuestra reunión =apuntó la enfermera=. 1reg, no vayas a

olvidarte de invitarle, Cde acuerdoD

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=Eso está hecho =prometió el sargento=. %or cierto, Cha visto alguien a 7imeónD 3ealmente esperaba

tener ocasión de despedirme de *l.

2i una vuelta buscando al profesor, pero pareca haberse esfumado.

#og la bolsa de mi habitación y sal a sentarme en el banco cercano al aparcamiento arenoso. 7aba que

3achael asomara en cualquier momento, y me entró cierto pánico. @ena que despedirme de 7imeón como

fuera.2e!* la bolsa y fui hasta las escalinatas que ba!aba al lago 6ichigan. ( lo le!os divis* una figura humana y

ba!* las escaleras gritando: >7imeón, 7imeón?;. 7e paró y se volvió hacia m, que llegaba a la carrera.

Nos quedamos uno frente a otro y nos dimos un abra&o de despedida.

=No s* como agradecerte esta semana, 7imeón =murmur* a&arado==. $e aprendido tantas cosas

importantes... Espero ser capa& de poner en práctica algo de lo que he aprendido cuando vuelva a casa.

El profesor me di!o mirándome a los o!os:

=$ace mucho tiempo, un hombre llamado 7iro di!o que de nada vale haber aprendido bien algo si no se

hace bien. Lo harás bien, "ohn, estoy seguro.

7us o!os me comunicaban que sabía que yo lo hara bien, y aquello me dio esperan&as.

=%ero, Cpor dónde empie&o, 7imeónD =Empie&as con una elección. .

7ub lentamente los RKS escalones y me sent* de nuevo en el banco, !unto a mi bolsa, a esperar a

3achael. (cababa de salir el <ltimo coche y los !ardines del monasterio se haban quedado desiertos y

silenciosos. o escuchaba cru!ir las ho!as secas arrastradas por el cálido viento de oto0o que soplaba desde el

lago. %ronto me qued* abismado en mis pensamientos.

No s* cuánto tiempo pasó antes de que el le!ano sonido de un coche que se acercaba me hiciera volver a

la realidad. %ude ver la nube de polvo que arrastraba nuestro 6ercury 6ountaineer blanco mientras suba

lentamente por la pista y giraba en la arena del aparcamiento.

6e levant* lentamente y se me llenaron los o!os de lágrimas al mirar por <ltima ve& el lago 6ichigan. En

mi fuero interno hice un propósito.

I el golpe de la puerta de la furgoneta y me di la vuelta para ver a una radiante 3achael corriendo hacia

m. En aquel momento me pareció más hermosa que nunca.

7e echó en mis bra&os y la mantuve abra&ada hasta que ella deshi&o el abra&o.

=>9u* sorpresa? =bromeó=. >No recordaba cuándo fue la <ltima ve& que te solt* yo primero? 6e ha

encantado.

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