Ippse Libro de Syso

8/8/2019 Ippse Libro de Syso

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ArtArt

Seguridad y Salu

Ocupacional

MBA Axel Ortiz Lavado

LibLib


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SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL: ESTRUCTURA COGNOSCITIVA, ADMINISTRACIN Y TENDENCIAS

PRESENTACION

Este libro pretende responder a las preguntas: Por qu es necesaria laseguridad? Hacia dnde vamos y dnde nos encontramos en seguridad?

Aqu se sintetiza la experiencia y el conocimiento adquirido por elConsultor Axel Ortiz Lavado durante su vida profesional, hbilmente

combinados para poder "generar conocimiento" en las reas de seguridad ysalud ocupacional.

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL:Estructura cognoscitiva,administracin y tendencias


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MBA Axel Ortiz Lavado

[email protected]

Magister en Administracin, ESAN, Ingeniero de Higiene y SeguridadIndustrial, Universidad Nacional de Ingeniera, con Especializacin yExperiencia en Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad, tanto a niveloperativo como en consultora.

Actualmente se desenvuelve como consultor realizando labores de asesora,diagnsticos y proyectos a nivel tcnico y administrativo. De igual modo realizaactividades de docencia e investigacin.

Desarroll un Modelo de Sistema de Gestin en Seguridad y SaludOcupacional y demostr la sinergia entre la Seguridad y el Medio Ambiente,producto de una administracin conjunta. Ambos temas publicados en la RevistaMAPFRE SEGURIDAD en el Primer y Cuarto Trimestre 1999 respectivamente.

Ha recibido el premio a "La Mejor Gestin en Higiene y Seguridad Industrialen 1998" y el premio "El Mejor Artculo de la Revista Saneamiento y MedioAmbiente del Ao 1999.


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INTRODUCCION

La sociedad ha cambiado a lo largo del tiempo su organizacin y cultura, sta a su vez hadeterminado la divisin del trabajo y en la tecnologa de cmo realizarlo.

Al introducir una nueva tecnologa viene una etapa de adecuamiento y de aprendizaje.Muchas veces las tecnologas nuevas han generado problemas nuevos, tal vez nodetectados o identificados inmediatamente sino con el tiempo a travs de sus efectos.

El impacto de la tecnologa y de la divisin del trabajo sobre la Seguridad y SaludOcupacional (SSO) es evidente, la primera ha generado un entorno laboral cambiante ysostenido, y la segunda ha redefinido constantemente del puesto de trabajo.

Las razones de la importancia de la Seguridad y Salud Ocupacional son mltiples, algunasde las principales: Incremento de la poblacin de riesgo ocupacional. Impacto de la globalizacin. Cambio del Modelo de Seguridad Social El costo econmico y social de los accidentes y enfermedades profesionales.

El Incremento de la poblacin de riesgo ocupacional

En el Per, el factor demogrfico (pas de creciente composicin adulta) es el principal

impulsor del cambio en los patrones de enfermedad, donde la proporcin de muertes porenfermedades no transmisibles experimentan un ascenso modesto desde hace 15 aos ylas muertes por enfermedades infecciosas han descendido desde el 45% en 1979 al 30%1991. Los otros dos aspectos asociados son: los factores de riesgo, que actan modificandola morbilidad y mortalidad de las personas va la adquisicin de los factores que favorecen laaparicin y el desarrollo de alguna enfermedad, sea o no transmisible; y el componenteteraputico.1

Este cambio obliga a replantear la poltica de Salud Pblica donde se tiene a una poblacinadulta en crecimiento y uno de los principales factores de riesgos de esta poblacin son losde tipo laboral.

El impacto de la globalizacin

La globalizacin es una caracterizacin de un nuevo orden mundial que pone al Per bajosu influencia. Encuanto a la seguridad y salud ocupacional y su relacin con este fenmenoLpez-Valcarcel2 sostiene que la apertura de los mercados, el aumento del comerciointernacional, y los procesos de integracin econmica sern factores determinantes en eldesarrollo futuro de la seguridad y salud en el trabajo, en los pases de la regin referida aAmrica Latina -; tanto en lo referente a la accin en el nivel nacional, como en relacin a lagestin de estos temas en la empresa.1 JACOBY, Enrique, Nuevas Enfermedades Acechan, en: Revista DEBATE, Octubre Noviembre1977,

pg. 52-54.2 LOPEZ-VALCARCEL, Alberto, Seguridad y Salud en el Trabajo en el Marco de la Globalizacin dela Economa, 1996.


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El desarrollo de la serie de normas ISO 18000, sobre gestin de la seguridad en el trabajo yla importancia que podra tener para el desarrollo de la seguridad y salud en el trabajo y, enparticular, en la eventual vinculacin de este tema al comercio internacional.3 Esta normadespert gran expectativa y denot la creciente presin comercial4 existente por estostemas. Un ejemplo internacional de esta presin ha sido la campaa contra una conocidaempresa de ropa deportiva, donde se movilizaron miles de personas e instituciones en elmundo para presionar a la empresa para que obligue a las que subcontrata en Asia arespetar condiciones de trabajo adecuadas. El tema de las condiciones de trabajo ycomercio est presente en la propia Organizacin Mundial del Comercio (OMC) a travs dela famosa clusula social5. Lo que busca con la clusula social es evitar el "dumping social,es decir, evitar la ventaja comparativa que podran suponer menores costos de produccinen base a un nivel inferior en las condiciones de trabajo de las empresas6.

El sistema normativo es una de las lneas de accin que experimentar un mayor desarrollo.Las instituciones nacionales de normalizacin debern por tanto hacer frente a un aumentoconsiderable de normas tcnicas y de normas de seguridad en el producto, que exigirn en

algunos casos su completa reestructuracin

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. Cabe mencionar que al igual que en GranBretaa se desarroll la norma BS 8801 referida a sistemas de gestin en seguridad y saludocupacional, en Argentina, el Instituto Argentino de Normalizacin (IRAM) tambin hadesarrollado su propia norma IRAM 3800. En forma indirecta tambin se ha normalizado enforma intensiva normas de seguridad alimentaria a travs de HACCP.

En el sector productivo moderno, la necesidad de modernizacin productiva exigir unaadecuacin en materia de seguridad y salud en el trabajo, por parte de las empresas. Estaadecuacin se presenta de dos formas: en forma pasiva donde la seguridad es inherente ala tecnologa y en forma activa a travs de un incremento de la conciencia de losinversionistas8. Esta ltima situacin se refleja en nuestro pas, donde los inversionistasextranjeros encuentran una normatividad legal en seguridad limitada e insuficiente, ellos,

generalmente, con una poltica clara y precisa de la seguridad, traen consigo e imponen suspropios cdigos o estndares generando un impacto sobre su entorno al buscar no slocumplirlos sino tambin condicionar su cumplimiento a sus proveedores nacionales.

Cambio del Modelo de Seguridad Social, Incremento de la Competitividad.

El principal cambio legislativo y estructural respecto a la seguridad, ha sido el cambio delModelo de Seguridad social. Este cambio se dio con la promulgacin del Reglamento de laLey de Modernizacin de la Seguridad Social en Salud. DS N 009-97-SA del 9 deSetiembre de 19979, como tambin todo el marco regulatorio dado a consecuencia de lareferida norma.

EL Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS) era una empresa monoplica en losservicios de seguridad social. Este monopolio era sustentado en una barrera de ingreso de

3 LOPEZ-VALCARCEL, Alberto, Seguridad y Salud en el Trabajo en el Marco de la Globalizacin dela Economa, 1996.4 ORTIZ, Axel, Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional Hacia el ISO 18000?, 1997.5 La Otra Globalizacin, QUEHACER # 104, pg. 56.6LOPEZ-VALCARCEL, Alberto, Seguridad y Salud en el Trabajo en el Marco de la Globalizacin dela Economa, pg. 9.7 LOPEZ-VALCARCEL, Alberto, Seguridad y Salud en el Trabajo en el Marco de la Globalizacin dela Economa, 1996.8

ORTIZ, Axel, Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional Hacia el ISO 18000?, 1997.9 ORTIZ, Axel, Aspectos de Salud Ocupacional del Reglamento de la Ley de Modernizacin de laSeguridad Social, 1997.


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tipo normativo, con la nueva legislacin la situacin ha cambiado, ahora se ha aperturado ala participacin privada a los segmentos de capa simple y del Seguro Complementario deTrabajo de Riesgo (SCTR) al sector privado. Esto ha generado nuevos actores como son lasEmpresas Prestadoras de Servicio de Salud (EPS), las aseguradoras, la Superintendenciade Empresas Prestadoras de Servicios de Salud (SEPS) entre otros.

Se espera que el mecanismo de competencia en el sector mejore las prestacionespreventivo promocionales brindadas y a su vez stas mejoren el nivel de seguridad existenteen las empresas.

Ahora se ha presentado una situacin atpica, donde la misma ineficiencia del IPSS (ahoraESSALUD) brinda un colchn econmico a la competencia del Sector (principalmente porproblemas de registro e identificacin de trabajadores que se han retirado del IPSS). Estacondicin aunada a una poltica de captacin de clientes ha hecho que las tasas del SCTRse reduzcan por debajo del punto de equilibrio. ESSALUD ha respondido reactivamente conuna baja de tasa sustentadas en estudios poco tcnicos. Esto refleja el poco desarrollo deseguros en nuestro pas. Esta situacin se considera coyuntural, ya que de seguir as no es

viable en el mediano y largo plazo.

El Costo Econmico y Social

El impacto de la mortalidad y morbilidad de las enfermedades profesionales y accidentes detrabajo est dada principalmente por10:

Los costos indirectos, aquellos que la sociedad deja de percibir por los aos potenciales devida productiva de sus miembros por causa de la muerte o incapacidad para el trabajo. Elfundamento del concepto se aprecia en la Figura 1. Hasta cierta edad (alrededor de 18-20aos) las personas consumen ms de lo que producen, esta etapa es una inversin de la

sociedad en sus individuos. La etapa de produccin (20 a 65 aos) supone un aporte que esmayor al consumo, despus de lo cual vuelve a revertirse el esquema. La muerte de unintegrante joven del cuerpo social priva a ste de la contribucin esperable de un miembroen el que hasta ese momento se invirti ms de lo que se obtuvo.

Los costos directos por atencin mdica, un gasto en que incurre la sociedad, por lademanda sobre los servicios de atencin mdica y rehabilitacin, al que pudo haber dadootro uso de no haber tenido que destinarlo a recuperar la salud de las personas.

Existe una diferencia sustancial para el clculo de los accidentes y el clculo de lasenfermedades profesionales y es su tangibilidad. Mientras que los accidentes(caracterizados por su inmediatez) tienen un efecto tangible inmediato las enfermedades

tienen un efecto crnico, llevando al trabajador en forma gradual hasta una situacin deincapacidad. Es por eso que la mayora de estadsticas nos refieren principalmenteaccidentes por su facilidad para el clculo y no necesariamente por ser de mayorimportancia.

10 GLIZER, Isaac, Prevencin de accidentes y lesiones: Conceptos, mtodos y orientaciones parapases en desarrollo, pg. 22.


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Figura 1: Produccin y Consumo por Edades en Francia en 1975

Fuente: A. Sauvy: Costo y valor de la vida humana, Emec, Buenos Aires, 1980. Figura 5.p.88. Extrado de: GLIZER, Isaac, Prevencin de accidentes y Lesiones, pg. 23.


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Tabla 1: El Costo Total de los Accidentes con Lesiones Incapacitantes de obrerosRTAEP en 1996*

CLASIFICACION CONTENIDO PROPORCION DEGASTO

COSTO DELESION YENFERMEDAD

Mdicos Costos de Compensacin (Costos

asegurados)

9.7 millones de NuevosSoles.

GASTOSCONTABILIZADOS POR DAOS ALA PROPIEDAD(Costos sinasegurar)

Daos a los edificios Dao al equipo y herramientas Daos al producto y material Interrupcin y retrasos de

produccin Gastos legales Gastos de equipo y provisiones de

emergencia Alquiler de equipos de reemplazo

48.5 a 485 millones deNuevos Soles

COSTOSMISCELANEOSSIN ASEGURAR

Tiempo de investigacin Salarios pagados por prdida de

tiempo Costos de contratar y/o preparar

personal de reemplazo Sobretiempo Tiempo extra de Supervisin Tiempo de trmites administrativos Menor produccin del trabajador

lesionado Prdida de prestigio y de

posibilidades de hacer negocios.

9.7 a 29.1 millones deNuevos Soles.

COSTO TOTAL Costo de lesin y enfermedad Gastos contabilizados por daos a la

propiedad (costos sin asegurar) Costos miscelneos sin asegurar

67.9 a 523.8 millones deNuevos Soles.

(*) Para un total real de accidentes de 10,200, y sobre una poblacin de 576,379 obrerosasegurado bajo el Rgimen de Trabajo de Accidentes y Enfermedades Profesionales(RTAEP) a nivel nacional en 1996.Fuente: ORTIZ, Axel, Los Accidentes de Trabajo Ao, 1996.


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CONTENIDO

INTRODUCCION

PARTE I: ESTRUCTURA COGNOSCITIVA DE LA SEGURIDAD YSALUD OCUPACIONAL

CAPITULO I: ENFOQUES

CAPITULO II: DEFINICIONES

DEFINICIONES MAS UTILIZADAS DEFINICION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

CAPITULO III: DIMENSIONES

EL TRABAJADOR RIESGOS DEL MEDIO AMBIENTE LABORAL EL PROCESO DE TRABAJO ORGANIZACION

CAPITULO IV: METODOLOGIA

EL ESTANDAR LA MEDICION COMPARACION EL CONTROL

PARTE II: ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD Y SALUDOCUPACIONAL

CAPITULO I: EVOLUCION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

CAPITULO II: LA EMPRESA Y SU ENTORNO

LA ORGANIZACION Y LOS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES ENTORNOS ORGANIZACIONALES LA SEGURIDAD Y SU ENTORNO

CAPITULO III: LA GENERACION DE VALOR Y ESTRATEGIA

LA CADENA DE VALOR Y SISTEMA DE VALOR

LA ESTRATEGIA GENERACION DE VALOR DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL


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CAPITULO IV: SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUDOCUPACIONAL

PERSPECTIVAS

HACIENDO UN PARALELO CON ISO 14000 POLITICA DE SISTEMA PLANIFICACION IMPLEMENTACION Y OPERACION ACCION CORRECTIVA REVISION GERENCIAL

PARTE III: TENDENCIAS DE LA SEGURIDAD Y SALUDOCUPACIONAL

CAPITULO I: ADMINISTRACION CONJUNTA DE LA SEGURIDAD Y SALUDOCUPACIONAL (SSO) CON EL MEDIO AMBIENTE (MA)

EL MEDIO AMBIENTE (MA) SINERGIA DE UNA ADMINISTRACIN CONJUNTA

CAPITULO II: LA ULTIMA TENDENCIA: INTEGRACION DE LA SEGURIDAD,MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD

EVOLUCION DE LA CALIDAD EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD (ISO 9000) Y LA CADENA DE

VALOR LA CALIDAD Y SU ENTORNO RELEVANTE SINERGIA DE UNA ADMINISTRACIN CONJUNTA


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PARTE I

ESTRUCTURA COGNOSITIVA

El desarrollo del modelo del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)ha obligado tambin ha desarrollar toda una estructura conceptual que facilite el diagnstico,referencia, comparacin y control de la seguridad-salud ocupacional en la empresa.

En la presente parte se desarrollan los siguientes aspectos: Enfoques Definiciones Dimensiones Metodologa

CAPITULO I: ENFOQUESEl manejo de la seguridad ha ido evolucionando en el tiempo. Los distintos actores quetienen que ver con la seguridad han desarrollado distintos enfoques para la el Manejo de laSeguridad y Salud Ocupacional. Algunos de estos enfoques han devenido en corrientes alser seguidos o suscritos por varias organizaciones. Los enfoques bsicos ms diferenciadosson:

Las enfocadas a travs de una definicin o clasificacin conceptual, como la higieneindustrial, salud ocupacional, la seguridad industrial o ergonoma. Este enfoque tiene sumxima aplicabilidad para fines acadmicos o de investigacin pero presenta algunas

dificultades para fines administrativos. Las enfocadas hacia los seguros, donde la unidad de estudio y evaluacin es el riesgo

existente y todo gira en torno a l, incluyendo a la administracin.

Las enfocadas hacia un servicio preventivo-promocional de la SSO, donde generalmenteel servicio se desarrolla con equipos de trabajo multidisciplinario y donde el objetivoprincipal es trabajar multidisciplinariamente, algo muy difcil de lograr ya que fcilmentese cae en un trabajo de participacin y responsabilidad funcional.

Las enfocadas hacia el control de prdidas, donde se busca brindar un sustentoeconmico a las actividades tcnicas de seguridad. Est basado en la administracin de

elementos y sta constituye su principal limitante a estos elementos, no llegar a constituirun sistema.

Las enfocadas a modelos especficos como el NOSA, DNV, entre otros y donde cadauno tiene caractersticas particulares pero su principal limitante est dado por ladependencia tecnolgica.

Las enfocadas hacia el manejo sistmico de la SSO. En el campo administrativo se havenido introduciendo estndares de gestin como son algunas de las normas ISO, BS,IRAM entre otras, las cuales exceden el mbito habitual de una norma al recomendaresquemas de gestin orientados principalmente hacia el aseguramiento de la calidad y elmedio ambiente. En la misma lnea, se vea tambin la necesidad de desarrollar unsistema de gestin para la SSO. Este enfoque se agrega a las corrientes ya


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desarrolladas para la Administracin para la Seguridad, como son las mostradas en elsiguiente grfico:

Adems de estos enfoques se pueden incluir algunos que van a jugar muy pronto un papelimportante como es el manejo conjunto de la SSO y el Medio Ambiente, e inclusive a lacalidad. Estos enfoques futuros estn ubicados como tendencias en la tercera parte dellibro.

Figura 2: Cambio de Enfoque de la Seguridad y Salud Ocupacional

DEFINICION CONCEPTUAL

SEGUROS

SERVICIO DE SSO

CONTROL DE PERDIDAS

MODELO

SISTEMA


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CAPITULO II: DEFINICIONES

1. DEFINICIONES MAS UTILIZADAS

Los enfoques y corrientes antes mencionados delinean su sentido y alcance a travs de unadefinicin conceptual, como la higiene industrial, salud ocupacional, la seguridad industrial oergonoma. Estas definiciones a su vez han devenido en una multiplicidad de disciplinasdonde se hace difcil establecer cules son los lmites de una u otra disciplina ya quealgunos conceptos engloban parcial o totalmente a otras. Esta complejidad se incrementa yaque al interior de cada una de estas disciplinas se presentan distintos matices.

Los conceptos desarrollados a continuacin son: Seguridad Industrial Higiene Industrial Salud Ocupacional Ergonoma Control de Prdidas

Figura 3: Enfoque Conceptual

La Seguridad Industrial generalmente la hemos asociado a la prevencin de accidentes.Esta labor la hemos venido identificando con un ingeniero industrial, minero u otro, de

acuerdo a los riesgos y sector de la empresa.

HigieneIndustrial

SeguridadIndustrial

SaludOcupacional

Control dePrdidas

Ergonoma


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La Higiene Industrial generalmente la hemos asociado a la prevencin de enfermedadesprofesionales y en especial a las tcnicas de reconocimiento, evaluacin y control decontaminantes. Esta labor la hemos identificado con un ingeniero qumico- tal vez porque hasido la persona que podra profundizar ms acerca a las propiedades de los contaminantesqumicos.

La Salud Ocupacionalgeneralmente asociada a la promocin de la salud en el trabajo. Estalabor la hemos identificado con un mdico o equipo mdico.

La Ergonomageneralmente asociada con la adaptacin del trabajo al hombre y de ste a latarea. Esta labor la hemos asociado a profesionales extranjeros o investigadores dado eldesarrollo incipiente de la Ergonoma en nuestro pas, situacin que viene cambiando.

La representacin grfica de la relacin de estos conceptos, la tenemos en la Figura 3,donde veremos que existen congruencias e incongruencias entre s.

Todos estos conceptos presentados han ido desarrollndose o ampliando su campo deaccin, como por ejemplo la seguridad industrial ha devenido en Control de Prdidas, endonde engloba o abarca todos los conceptos mencionados anteriormente. Con la SaludOcupacional ha sucedido algo similar, ahora su concepto se ha ampliado asocindose al deSeguridad deviniendo en un concepto compuesto como el de seguridad y saludocupacional.

2. DEFINICION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Para definir seguridad y salud ocupacional habra primero que tener presente algunosconceptos previos:

La salud ocupacional, definida como la estrategia que asegura el equilibrio del serhumano en su aspecto bio-psico-social en el lugar de trabajo

La seguridad, definida como el nivel de aceptacin del riesgo. El lugar de trabajo, mbito de aplicacin de la seguridad y salud ocupacional donde las

personas pasan un tercio de su vida adulta.

Por lo tanto seguridad y salud ocupacional se definira como la estrategia de manejo deriesgos ocupacionales para asegurar el equilibrio bio-psico-social del trabajador.

Esta definicin est a puertas de ampliarse al referirnos slo a seguridad y salud, no slopara ampliar el mbito, incluyendo en forma directa a los proveedores y clientes comopoblacin objetivo.

El concepto seguridad y salud ocupacional est siendo desbordado por el alcance deaplicacin en las empresas. A continuacin se hace una revisin de esta definicin paraluego presentar los elementos que sustentan este cambio.


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Figura 4: Alcance de la Seguridad y Salud Ocupacional/Seguridad y Salud en elProceso Logstico

Esta definicin est cambiando, el alcance de la seguridad est saliendo fuera de las

fronteras de las instalaciones de la empresa, y cambiando su mbito ya que de tener comoprincipal grupo de inters al trabajador ahora tiene otros como son los clientes yproveedores. Por tanto se estar pasando del concepto de seguridad y salud ocupacionala un concepto ms amplio como es el de seguridad y salud.

PRODUCCIONCOMPRAS

DISTRIBUCION

FISICAPROVEEDORES CLIENTES

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

SEGURIDAD Y SALUD


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CAPITULO III: DIMENSIONES

En general para que un enfoque sea definido como tal, no slo requiere que de concepto o

conceptos para poder definirlos y delinear su aplicabilidad prctica, sino que requiere de queestos conceptos estn relacionados unos con otros, conformando lo que se denomina"estructura cognoscitiva" que de sustento a la teora o enfoque.

El desarrollar una estructura cognoscitiva no slo es algo complementario a un enfoque oteora, sino una necesidad ya que brinda su definicin y explicacin perse. Para poderaplicar el Sistema de Gestin propuesto en la segunda parte del libro, ha sido necesariodesarrollar una "nueva" estructura cognoscitiva en la cual se considera: La definicin desarrollada para seguridad y salud ocupacional El carcter administrativo del modelo La organizacin como unidad de estudio y aplicacin Concepto de exposicin.

La estructura cognoscitiva desarrollada est conformada por cuatro dimensiones, las cualespueden ser utilizadas con fin diagnstico del nivel de seguridad y salud ocupacional en unaorganizacin. Estas cuatro dimensiones son: el trabajador, riesgos del medio ambientelaboral, el proceso de trabajo y organizacin para la SSO, las cuales se explican acontinuacin (Ver Figura 5).

Figura 5. Dimensiones de la Seguridad y Salud Ocupacional

Riesgos

Organizacin

Trabajador

Proceso deTrabajo


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1. EL TRABAJADOR

Esta dimensin considera al trabajador en su dimensin bio-psico-social dentro del contextolaboral.

Estado de Salud: est dado en forma grupal por el perfil epidemiolgico ocupacional delos trabajadores, y en forma individual por la historio de salud ocupacional de cadatrabajador.

Aptitud: Definido como condicin fsico y psicolgica de los trabajadores para el trabajo.

Entrenamiento: Referido a la capacitacin necesaria para desenvolverse en laorganizacin laboral.

2. RIESGOS DEL MEDIO AMBIENTE LABORAL

Los riesgos del medio ambiente laboral que afectan a los trabajadores pueden ser de origeninterno y externo a la organizacin.

En cuanto a los riesgos internos, el primer paso es elegir una clasificacin adecuada.Existen muchas clasificaciones de riesgos. La seleccin de una clasificacin de los riesgos ofactores de riesgo (como los denominan los profesionales de las ciencias mdicas) es vitalpor cuanto si sta es vaga, imprecisa o contradictoria existirn problemas al aplicar lasmedidas de control.Una clasificacin bastante estructurada es la presentada por los canadienses enOccupational Health in Canada. Esta clasificacin divide a los riesgos en:

Los riesgos fsicosdel ambiente de trabajo que afectan la seguridad y salud (ver Tabla2A)

Los riesgos psicosocialesdel ambiente de trabajo que afectan la seguridad y salud (verTabla 2B)

En cuanto a los riesgos de origen externo, denominados riesgos externos, est referido atodos aquellos riesgos originados por las actividades que se desarrollan fuera de la empresay que potencialmente pueden generar un dao al trabajador.


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TABLA 2.B: RIESGOS PSICOSOCIALES DEL AMBIENTE DE TRABAJO

PSICOSOCIALNaturaleza de la organizacinNaturaleza de la

ocupacin Estructura social Cohesin socialIdentificacin de lascaractersticas: Conocimiento y

Tcnica Posicin

ocupacional (tipode destreza)

Flexibilidad Responsabilidad

societaria Aislamiento

social Autopercepcin

del status

CARACTERISTICASDEL TRABAJO Nivel del trabajo Diseo del trabajo Personal-puesto/

adecuacin para elcargo

Complejidad deltrabajo

Habilidadesnecesarias

Carga de trabajo Ambigedad del rol Conflicto potencial

de roles Responsabilidad por

el trabajo de otrosCARACTERISTICASDE LA ORGANIZACIN Grado de jerarqua Diseo

organizacional

Formal/informal Grado de

pertinencia Conflicto de

autoridad Mecanismos

previstos para:- Promocin ymovilidad- Capacitacin yeducacin- Promocin de la

salud- etc. Estilo de

administracin

CARACTERISTICASDEL TRABAJO Armona de grupo Compromiso con el

trabajo Participacin en la

toma de decisiones Satisfaccin con el

trabajo Seguridad en el

trabajo Disponibilidad de

recursos (mano deobra, materiales)

CONDICIONES EN ELTRABAJO Relacionadas con el

trabajo Salarios y beneficios Contenido y

contexto del trabajo

Esttica ymantenimiento Condiciones

asociadas Estacionamiento,

cafetera Recreacin/clubes

sociales, programas,etc.

Actividadesfamiliares

Grupos de

autoayuda, etc.

Fuente: Occupational Health in Canada Current Status, Ottawa, Ontario, Canad, junio1977.Extrado de: DEVER, Alan, Epidemiologa y Administracin de Servicios de Salud, pg. 372-373.


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3. EL PROCESO DE TRABAJO

El proceso de trabajo involucra a la actividad que realiza el trabajador en la empresa. Estapuede ser altamente repetitiva o no, o puede ser de una alta estructuracin o totalmenteinestructurada. A pesar de ello se la puede caracterizar a travs de los siguientes elementosconsiderados por Francisco Daz11:

Base tcnica: comprende los medios de trabajo u objetos de trabajo, como son losequipos y herramientas.

Base social: organizacin y divisin del trabajo, como es el sistema de control y rotacinexistente.

Base humana: es el trabajo mismo como proceso corporal, considera el esfuerzo

asociado a la carga fsica y metal.

4. ORGANIZACIN

La organizacin para la SSO comprende:

Poltica: sta puede ser tcita o declarada y refleja el nivel de compromiso de la empresapor la SSO.

Programa: referido a un planeamiento formal de la seguridad. Implica una personaresponsable y un cronograma de actividades

Emergencias/Mitigacin: comprende las acciones destinadas a prepararse para afrontaruna emergencia y cmo mitigar su dao.

11

DIAZ Mrida, Francisco, PROCESO SALUD TRABAJO EN LA AGRICULTURA, documentopresentado en el Seminario sobre Salud y Seguridad de los Trabajadores de la Agricultura, Panam,Marzo, 1995.


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CAPITULO IV: METODOLOGIA

La metodologa considerada para ser aplicada en SSO, est compuesta por los siguientes

pasos: Definir Estndar Medir Comparar Superar brecha (Control)

Esta metodologa constituye un elemento de diferenciacin respecto a otra "corriente oenfoque, y es desarrollada considerando las dimensiones previamente identificadas.

1. EL ESTNDAR

Una forma de definir nuestra meta o un estado ideal es a travs de la definicin deestndares. Estos estndares varan de acuerdo a la Dimensin caracterstica:

1.1 EL TRABAJADOR

Comprende dos aspectos: el perfil general mnimo y el perfil aptitudinal del puesto detrabajo.

El perfil general mnimo para toda la poblacin trabajadora de la empresa, comprendelos aspectos fsico-psicolgico establecidos como normales o aceptables.

El perfil aptitudinal del puesto de trabajo est compuesto por: Aptitud fsica requerida. Aptitud psicolgica requerida. Aptitud cognoscitiva, destreza, actitudinal requerida.

Asimismo el estndar debe predeterminar los momentos en que se realizar la evaluacin,pudiendo ser esta al inicio o durante la actividad laboral.

1.2 RIESGOS DEL MEDIO AMBIENTE LABORAL

Los estndares utilizados, de acuerdo a la clasificacin de riesgos, pueden ser:

Riesgo fsicos: TLVs Valores Lmite para Sustancias Qumicas y Agentes Fsicos. Riesgos psicosociales: Rango lmite del impacto psicosocial. Riesgos externos: TLVs y estndares EPA.

En todos los casos adems el estndar puede constituirse a travs de una Lista deVerificacin.


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1.3 EL PROCESO DE TRABAJO

El estndar de la base social, est dada por la estructura organizacional y divisin deltrabajo adoptada por la empresa, pudiendo ser de tipo funcional, producto/mercado (divisinpor producto, geogrfico o por clientes) o matricial.

El estndar de la base tcnica y humana se refleja en el procedimiento estndar de trabajo,y por algunos requerimientos normativos de tipo ergonmico.

1.4 ORGANIZACIN

La empresa puede suscribir un modelo de gestin a seguir, este puede variar desde unogenrico a uno especfico.

Adems de los estndares propios de cada modelo de gestin, la organizacin puede teneralgunos de los siguientes estndares:

Estndares externos: dado por la legislacin general y normatividad sectorial. Estndares internos: como las normas internas de grupo, los indicadores de gestin

propios entre otros.

2. LA MEDICIN

La medicin como su nombre los dice busca medir y para eso es necesario utilizarinstrumentos adecuados para poder medir cada aspecto. Los instrumentos de medicinpueden ser:

Auditoras Listas de verificacin, hechas a base de estndares o de normas. Instrumentos de medicin directa como es un sonmetro u otro. Instrumentos de medicin con de anlisis posterior. Exmenes mdicos y psicolgicos. Exmenes especficos: audiometras, espirometras y otras pruebas especiales.

Los instrumentos varan de acuerdo a las dimensiones a medir.

2.1 EL TRABAJADOR

El estado de salud se mide a travs de una Examen de Salud Ocupacional y deExmenes especiales, dirigido en funcin a la exposicin de riesgos actuales yanteriores. Puede incluir el uso de los Indices Biolgicos de Exposicin (BEIs).

La aptitud se evala a travs de una evaluacin de aptitud psico-fisiolgica, deconocimientos y habilidades necesarias para el puesto. Este instrumento vendra a medirque tan bien se ajusta el postulante o trabajador al perfil del puesto.

Los conocimientos y habilidades se evalan de acuerdo a los objetivos deentrenamiento.


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2.2 RIESGOS DEL MEDIO AMBIENTE LABORAL

Los riesgos fsicos se miden a travs de mediciones directas o indirectas de los riesgos.Algunos ejemplos: Fsicos: a travs de sonmetros. Qumicos: a travs de bombas de muestreo con filtros para polvo. Biolgicos: a travs de placas petri con agar nutritivo y recuento de colonias. Mecnicos: a travs de listas de verificacin de accidentes con maquinaria en

movimiento. BioMecnicos: a travs de todos los instrumentos como son el Mtodo OWAS, LEST,

RULA, entre otros.

Los riesgos psicosociales se evalan a travs de dos mtodos, por ejemplo el estress semide en forma directa por la temperatura y de forma indirecta a travs de pruebas o tests.

Los riesgos externos, al ser estos riesgos fsicos, pueden ser medidos de dos formas: a

travs de mtodos propios de esos riesgos y mtodos de evaluacin ambiental.

2.3 PROCESO DE TRABAJO

Comprende las evaluaciones propias del proceso de trabajo, pudiendo realizar bajo dosinstrumentos: Inspecciones de proceso de Trabajo, con fines de verificar el cumplimiento del mismo. Listas de verificacin

Tambin pueden incluirse evaluaciones de los medios y objetos de trabajo, como son laverificacin de equipos como tableros de control o mando y de las herramientas, ymateriales como las cadenas y eslingas.

Adems puede incluir la evaluacin del proceso corporal utilizando algunas tcnicas demedicin de la carga fsica y mental del trabajador.

2.4 ORGANIZACIN

El elemento por excelencia es la auditora, par verificar el avance y control.

Un instrumento de medicin del avance son los indicadores o ndices. Estos comprendendesde los simples y de gran distorsin como es el ndice de accidentes hasta otros mscomplejos como indicadores de gestin.

3. COMPARACIN

Existe una necesidad cuando una brecha existente entre el estndar y la situacinevaluada a travs de la medicin.

En general las necesidades pueden ser de tres tipos (Ver Figura 6): Tcnicas Administrativas Capacitacin


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Figura 6: Identificacin de Necesidades de Capacitacin

Las necesidades tcnicas son aquellas cuyo nivel como su nombre lo dice su origen esnetamente tcnico, pudiendo tener un carcter multidisciplinario.

Las necesidades administrativastiene que ver con aspectos propiamente de gestin.

Una necesidad es de capacitacin, si la necesidad se debe a una falta de conocimientos,habilidades y actitudes (Ver Figura 7), tiene que ver con aspectos de tecnologa educativa.

Figura 7: Origen de las necesidades de Capacitacin

ESTNDARESDEEJECUCIN

DESEMPEO

REAL

BRECHADE

DESEMPEO

NECESIDAD ADMINISTRATIVA

NECESIDAD TECNICA

NECESIDAD CAPACITACIN

OTRAS NECESIDADES

FALTA DE CONOCIMIENTOS

FALTA DE HABILIDADES

FALTA DE ACTITUDES

NECESIDADDE

CAPACITACION


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4. EL CONTROL

Si bien el control se tiene que dar de acuerdo a los tipos de necesidades previamenteidentificadas, estas son (Ver Figura 8): Control Tcnico: Esto se puede aplicar sobre tres de las cuatro dimensiones antes

consideradas como son: Riesgos Trabajador Proceso de Trabajo

Control Administrativo: Esto tiene a su vez sus propios mecanismos de control ycontemplara principalmente la dimensin de organizacin de la SSO.

Capacitacin: Es necesario por brindar soporte y estar involucrada con todas lasdimensiones.

Figura 8: El Control Tcnico

4.1 TECNICO

A nivel tcnico lo que se busca es controlar la exposicin del trabajador. Las medidasgenerales de control de riesgo comprenden los siguientes elementos:

Plan Bsico Monitoreo Vigilancia Epidemiolgica Tratamiento individual

Donde cada uno comprende lo siguiente:

FF

T

PP

MONITOREOMONITOREO

VIGILANCIA EPIDEMIOLGICAVIGILANCIA EPIDEMIOLGICA

TRATAMIENTO INDIVIDUALTRATAMIENTO INDIVIDUAL

PT

PLANPLANBASICOBASICO

CONTROL


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4.1.1 Plan Bsico (PB)

Consiste en la implementacin de un Plan de Accin para el control del riesgo en la fuentegeneradora o emisora del riesgo, en el medio o trayectoria, o sobre la persona (esquemaclsico) y sobre el proceso de trabajo.

Sobre la fuente tenemos por ejemplo los sistemas de aspiracin, humectacin,sustitucin del contaminante, aislamiento, etc.

Sobre la trayectoria tenemos por ejemplo las barreras, ventilacin indirecta, aspersin,campanas, etc.

Sobre la persona tenemos: por ejemplo equipos de proteccin personal que incluyen alas ropas de proteccin.

Sobre el proceso de trabajotenemos por ejemplo:

Base social: rotacin y enriquecimiento del trabajo. Base tcnica y humana: rediseo de medios, rediseo del puesto o proceso de

trabajo.

Todas las acciones del plan bsico se clasifican en preventivas y correctivas, las mismasque deben estar sujetas a un programa de seguimiento para asegurar su implementacin.

4.1.2 Monitoreo

Comprende el seguimiento peridico de las variables que determinan la exposicin al riesgo,Este monitoreo incluye: Monitoreo Ambiental Monitoreo Biolgico Monitoreo Psicolgico Monitoreo de Variables Crticas

Desarrollando cada punto:

Monitoreo Ambiental (MA): Programa de evaluaciones peridicas del riesgo. A este

programa se le puede incluir los monitoreos a realizarse cuando se modifiquen o se incluyannuevos puestos de trabajo, ya sea por cambio de procedimiento o por inclusin de equiposnuevos.

Monitoreo Biolgico (MB): Programa de exmenes mdicos al personal expuesto. A esteprograma se le pueden incluir los exmenes mdicos al ingreso del trabajador a la empresa,durante y en algunos casos despus del retiro del trabajador.

Monitoreo Psicolgico (MP): Programa de exmenes psicolgicos peridicos al personalexpuesto. A este programa se le pueden incluir los exmenes psicolgicos al ingreso deltrabajador a la empresa, durante y en algunos casos despus del retiro del trabajador.

Monitoreo de Variables Crticas (MVC): Programa de monitoreo de aquellas variables queinfluyen en forma directa o indirecta en la exposicin, como por ejemplo mediciones de


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eficiencia del sistema de aspiracin, o de vibracin de equipos dentro de un manejopreventivo del mantenimiento.

4.1.3 Vigilancia Epidemiolgica (VE)

Aqu se aplica la estadstica como una herramienta para el seguimiento de lasenfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo en base al uso de ndices o tasas, y ala investigacin de aquellos casos ms importantes.

4.1.4 Tratamiento Individual (TI)

Se refiere el tratamiento que tiene que recibir el trabajador afectado, ya sea fsica opsicolgicamente. Este tratamiento comprende la terapia, la rehabilitacin y la reinstalacindel trabajador en su puesto de trabajo.

En caso de un diagnstico de salud inicial puede ser necesario:- Evaluacin con mdicos especialistas par un diagnstico detallado.- Terapia.- Limitacin de exposicin laboral al riesgo.

En caso de un diagnstico mdico avanzado puede ser necesario:

- De ser aplicable, realizar evaluaciones y trmites de retiro por enfermedad ocupacional.- Terapia- Rehabilitacin

4.2 ADMINISTRATIVO

El control administrativo 12es el proceso que permite garantizar que las actividades reales seajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms generalizadoque la planificacin. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de susactividades de planificacin, organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso decontrol consiste en tomar las medias correctivas que se requieren.

Uno de los elementos importantes son las auditoras, otra forma ms peridica de control esa travs de los indicadores de gestin y las revisiones gerenciales.

4.3 CAPACITACION

4.3.1 Objetivos de la Capacitacin

Los objetivos surgen de las necesidades de capacitacin identificadas. Estipulan en formaclara los logros que se desean alcanzar con la capacitacin, por ejemplo explicar lascaractersticas, causas y efectos de riesgo, y sirven para comparar el desempeo personal

Los objetivos educativos de la capacitacin en SSO pueden ser clasificados de acuerdo a sunaturaleza, como son:

12 STONER, James y Otros, Administracin, Sexta Edicin, Prentice Hall, Mxico, pg. 610.


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Figura 9: Pasos Preliminares en la Preparacin de un Programa de Capacitacin

Fuente: STONER, James y Otros, Administracin, Sexta Edicin, Prentice Hall, Mxico, pg610.

Tabla 3: Ejemplos de Objetivos Educativos de la Capacitacin en Seguridad y SaludOcupacional

Tipo de Objetivo EjemplosConocimientos - Polticas de SSO que tiene la empresa.

- Los roles y responsabilidades del sistema de gestin- Los roles y responsabilidades del Plan de emergencias- Causas y efectos de riesgos e impactos.- Medidas preventivas y correctivas.

Procedimientos - Identificacin y manejo de riesgos e impactos,- Uso de equipos. Ejemplo EPPProcedimientos estndares de trabajoProcedimientos de emergencias

Actitudes - Proactiva- Prevencin- Compromiso con la empresa.- Responsabilidad por el cumplimiento correcto de sus funciones del

puesto.- Solidaridad con sus compaeros de trabajoProteccin de su integridad fsica

4.3.2 Contenidos del Programa

Los contenidos de programa indican lo que se debe aprender en un programa decapacitacin, se derivan de las necesidades identificadas y los objetivos de capacitacin, yestn constituidos por: Conocimientos,

Habilidades Actitudes

Evaluacin

de

necesidadesPrincipios

pedaggicos

Contenido

del

programaObjetivos de

capacitacin

Evaluacin

Conocimient

os,

habilidades,

actitudes

Programa

real

Criterios de

evaluacin


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4.3.3 Seleccin del Mtodo Didctico

El proceso enseanza-aprendizaje comprende: El aprendizaje es el proceso por el cual el sujeto cambia o modifica su conducta como

resultado de las experiencias (condiciones internas). La Enseanza es la serie de actos que realiza el instructor con el propsito de crear las

condiciones que den a los participantes la posibilidad de aprender (condiciones externas)

El mtodo didctico se basa en los principios del aprendizaje y en las tcnicas decapacitacin

Los principios de aprendizaje son:

Participacin: participar en forma activa permite un aprendizaje ms rpido y duradero. Repeticin: repetir asegura un mejor recuerdo de lo aprendido.

Relevancia: El aprendizaje se impulsa cuando el material de estudio tiene sentido eimportancia para el trabajador. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas

del puesto corresponde mayor velocidad en el dominio del puesto y las tareas queconlleva.

Retroalimentacin: proporcionar informacin sobre los progresos del aprendiz, permitemantener su motivacin y ajustar su conducta (refuerzo del aprendizaje)

Las tcnicas de capacitacin consideradas son:

Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo Instruccin directa sobre el puesto Rotacin de puesto Relacin experto aprendiz

Tcnicas aplicadas fuera del lugar de trabajo Charlas-conferencias Videos, pelculas, etc. Simulacin de condiciones reales Actuacin (sociodrama) Estudio de casos Lecturas, estudios individuales Enseanza programada

4.3.4 Evaluacin del Aprendizaje

En la evaluacin de los aprendizajes se obtiene informacin sobre los resultados delaprendizaje, haciendo uso de diversos medios, se comparan los resultados con la norma oestndar (objetivos de capacitacin) y se toman decisiones (aprueba o no aprueba,reajustes que hay que realizar).

Los criterios de evaluacin son los indicadores del logro de los objetivos y precisan el nivelmnimo de rendimiento del participante.


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PARTE II: ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD Y SALUDOCUPACIONAL

CAPITULO I: LA EVOLUCION DE LA SEGURIDAD Y SALUDOCUPACIONAL

La seguridad y salud ocupacional ha ido evolucionando a travs del tiempo conforme a loscambios de tipo social, tecnolgico, legal y tico. Al interior de las organizaciones tambin seproduce una evolucin interna, pudiendo simplificar esta evolucin en los siguientes tresestados, los cuales son:

Estado Compensatorio: Cuando en la empresa tiene por poltica solamente dar unacompensacin en caso de accidentes, generalmente no tiene un departamento de

seguridad y los aspectos generales de seguridad los asume el rea recursos humanos. Estado Departamentalista: En la empresa ya existe un departamento de seguridad. La

direccin y las otras reas identifican al departamento de seguridad como elresponsable de la seguridad de la empresa. En este tipo de empresas existe una altarotacin del jefe de seguridad.

Estado Dueo del Proceso: Es el estado ms avanzado. El jefe de seguridad tiene porfuncin la de coordinar el programa de seguridad y de realizar auditoras a las distintasreas de la empresa. Los jefes inmediatos o supervisores son responsables de su rea,es decir, la seguridad es responsabilidad del dueo del proceso.

Haciendo un rpido anlisis podemos ver que la mayora de las empresas se encuentran enel primer y segundo estado y son muy pocas aquellas que se encuentran en el tercerestado.

El manejo sistmico de la SSO, presentado en esta segunda parte del libro, facilitara elalcanzar el estado ms avanzado, como es el de dueo del proceso.


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CAPITULO II

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Existe toda una literatura referente a cmo implementar sistemas comprensivos13 en unaempresa u organizacin como son: la Calidad Total, el Aseguramiento de Calidad, elSistema de Gestin Ambiental, o en nuestro caso el Sistema de Gestin de Seguridad ySalud Ocupacional. La implementacin de cualquiera de estos sistemas genera un impactogrande sobre una organizacin, y en la medida que tengamos una idea clara en quconsiste este impacto, estaremos en mejores condiciones para plantear un plan de cmocontrolarlo o mitigarlo, asegurando en mayor medida una implementacin exitosa, ya que deotra forma se corre el riesgo de ser slo un intento de implementacin y que solamentehara perder recursos y esfuerzos.

El no considerar los mencionados impactos ha dado como resultado que muchasimplantaciones de sistemas de gestin fracasen, como aquellos que quisieron aplicarexactamente la misma metodologa y consideraciones que tuvo xito en otra organizacin,generalmente fuera del pas, donde la gente contaba con otra cultura y la organizacin conotros valores, tecnologa u estructura entre otras diferencias. Esto no slo origin el fracasoo la demora, en el mejor de los casos, de la implantacin sino tambin gener frustracin enel equipo humano que lo llev adelante y desconfianza en el personal de la empresa algenerarles falsas expectativas. Es por ello que antes hablar de sistemas de gestintenemos que revisar conceptos de organizacin y de su entorno.

1. LA ORGANIZACIN Y LOS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

1.1 LA ORGANIZACIN

Una organizacin puede definirse de mltiples formas: como un sistema social, como unsistema abierto o como un sistema sociotcnico. Katz y Rosenzweig14: conciben a laorganizacin como un sistema15 abierto compuesto a su vez por cinco subsistemas (metas yvalores, tcnico, psicosocial, estructural y administrativo). Las organizaciones sociales sonun conjunto de sistemas. El supuesto bsico es que la organizacin, como subsistema de lasociedad debe alcanzar sus objetivos dentro de las limitaciones que son parte integrante delsuprasistema ambiental. La organizacin desempea una funcin para la sociedad; parapoder recibir insumos, debe adaptarse a las limitaciones y los requerimientos sociales. Almismo tiempo, la organizacin influye sobre el suprasistema ambiental.

13Por el carcter de involucrar a las distintas reas y procesos de la organizacin.14 KAST, Fremont y James E. Rosenzweig, ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES.Enfoque de sistemas y de contingencias. Cuarta Edicin (segunda edicin en espaol). Traduccin:Marco Antonio Malfavn. Editorial McGraw Hill. Mxico. 1989. 754 pg (119)15

Definiendo sistema como un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partesinterdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separande su suprasistema ambiental.


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Figura 10: La organizacin como un Sistema Abierto

Fuente: LAS ORGANIZACIONES. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de RecursosHumanos, 1992.

En este contexto, Katz y Rosenzweig define a la organizacin como un subsistema insertoen su medio, orientado hacia ciertas metas (individuos con un propsito), un subsistematcnico (individuos que utilizan conocimientos, tcnicas, equipo e instalaciones), unsubsistema estructural (individuos que trabajan juntos en actividades integradas), unsubsistema psicosocial (individuos que se interrelacionan socialmente) y que soncoordinados por un subsistema administrativo (que planea y controla el esfuerzo global).Ver Figura 11.

1.2 SUBSISTEMA METAS Y VALORESEl subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los ms importantesde estos subsistemas. La organizacin toma muchos de estos valores de un mediosociocultural ms amplio. Una premisa bsica es que la organizacin como subsistema de lasociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. Laorganizacin cumple con una funcin para la sociedad, y quiere tener xito en recibirentradas, debe responder a los requerimientos sociales.

OperacinO

Procesamiento

Conversin oTransformacin(Importacin)

Entradas

O

Productos

Salidas

O

Resultados

AMBIENTE

(Exportacin)

Retroalimentacin

AMBIENTE


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Figura 11: Subsistemas Organizacionales

Fuente: Kast y Rosenzweig. Administracin de las Organizaciones, 1989.

1.3 SUBSISTEMA TCNICO

El subsistema tcnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas,incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. Estdeterminado por los requerimientos de trabajo de la organizacin, y vara dependiendo delas actividades particulares. El subsistema tcnico adquiere su forma de acuerdo con la

especializacin de conocimiento y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipoimplicados, y la disposicin de las instalaciones. La tecnologa afecta la estructura de laorganizacin, as como su subsistema psicosocial.

1.4 SUBSISTEMA PSICOSOCIAL

Toda organizacin tiene un subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos eninteraccin. Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funciny posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin porsentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de laorganizacin. Estas fuerzas crean el clima organizacional dentro del que los participantes

humanos realizan sus actividades y desempean su funcin. Por tanto, se prev que lossistemas psicosociales difirieren significativamente entre las diversas. Este subsistema es,

Objetivos Generales

Subsistema de Objetivos

y Valores Cultura Filosofa Objetivos

Grupales

Subsistema

Psicosocial Actitudes Percepciones Motivacin Liderazgo Comunicaciones. Recursos humanos

Subsistema Tcnico Conocimiento Tcnicas Instalaciones Equipo

SISTEMA AMBIENTAL

Subsistema

Estructural Tareas Reglas

Autoridad Flujo de Trabajo

Grupos de trabajo Procedimientos

SubsistemaAdministrativo

Fijacin deobjetivo

Planeacin

Integracin Organizacin Instrumentacin Control


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por supuesto, afectado por las fuerzas del ambiente externo y tambin por la tecnologa,tareas y estructura interna de la organizacin.

1.5 SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

La estructura se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas(diferenciacin) y son coordinadas (integracin). En un sentido formal, la estructura estdeterminada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y posicin, ypor reglas y procedimientos. Tiene que ver tambin con esquemas de autoridad,comunicacin y flujo de trabajo. La estructura de la organizacin representa la formalizacinde relaciones entre los subsistemas tcnico y psicosocial. Sin embargo, debe aclararse queesta vinculacin de ninguna manera es completa y que entre los subsistemas tcnico ypsicosocial ocurren muchas interacciones y relaciones que rebasan la estructura formal.

1.6 SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO

El subsistema administrativo juega un papel central en la determinacin de objetivos,

planeacin, diseo de la organizacin y control de actividades, y tambin en la relacin de laorganizacin con su medio ambiente. Las funciones y prcticas administrativas son vitalespara la integracin de actividades en todos los dems subsistemas.

2. ENTORNOS ORGANIZACIONALES16

Las organizaciones como sistemas abiertos intercambian recursos con el ambiente externo,toman del medio ambiente los insumos y los transforman en productos o servicios, donde seencuentran los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para sufuncionamiento.

El ambiente externo tiene elementos de accin directa e indirecta que son llamados losgrupos de inters. Los elementos de accin directa incluyen a los accionistas, sindicatos,proveedores y a muchos ms que ejercen influencia directa en la organizacin y loselementos de accin indirecta estn la tecnologa, la economa y la poltica.

2.1 ELEMENTOS DE ACCIN DIRECTA

El entorno de accin directa est compuesto por grupos de inters; por personas o gruposque estn sujetos, directa o indirectamente, a la forma en que la organizacin persigue sus

metas. Los grupos de inters caben dentro de dos categoras:

2.1.1 GRUPOS DE INTERS EXTERNO

Afectan las actividades de la organizacin desde su exterior.

Consumidores: son los que intercambian recursos normalmente en forma de dinero, porlos productos y servicios de la organizacin.

Proveedores.

16 STONER, James y otros, ADMINISTRACIN, 6ta Edicin, Trad. Pilar Mascar, Ed. Prentice-HallHispanoamericana S.A. Mxico, 1996, pg. 65-86


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Gobiernos: no deben ejercer influencia directa en las empresas se deben limitar aconservar la ley y el orden permitiendo que el libre juego del mercado de forma a laeconoma.

Grupo de inters especial: son grupos de personas que se organizan para usar elproceso poltico con el fin de defender su posicin en cuanto a temas concretos.

Defensores de los consumidores. Medios de comunicacin: se encargan de transmitir a las masas investigacionesrealizadas a las organizaciones.

Sindicatos: trabajadores agrupados que defienden ante la gerencia los derechos de losempleados (negociacin colectiva).

Instituciones financieras: suministran fondos para mantener y extender las actividadesde las empresas.

Competidores: que participan en el mismo mercado. Otros grupos de inters, particulares a cada organizacin

Figura 12: EL Ambiente de Accin Directa y el Ambiente de Accin Indirecta de la

Organizacin

Fuente: STONER, James y otros, Administracin, pg. 70.

2.1.2 GRUPOS DE INTERS INTERNO

Integrantes de la organizacin.

Los empleados. Accionistas y Consejos directores.

Variables Variablessociales Tecnolgicas

Variables Variableseconmicas polticas

Competidores Clientes

Instit. ProveeFinan. dores

Sindicatos Gobiernoobreros

Los medios Grupo de intecin especial

Empleados

Accionistas y elConsejo Administrativo

LA ORGANIZACION


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2.2 ELEMENTOS DE ACCIN INDIRECTA

Los componentes de accin indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones endos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la formacin de un grupo que con el tiempo,

se convertir en un grupo de inters. En segundo, los elementos de accin indirecta crean el clima en el que existe la

organizacin y a la que, en ltima instancia, tendr que responder.

Fahey y Narayanan han agrupado estas interacciones complejas en cuatro factoresgenerales que influyen en la organizacin y que deben ser considerados por sus gerentes:

Variables sociales: Demografa. Estilos de vida: manifestacin externa de las actitudes y los valores de las personas. Valores sociales: afectan la actitud de las personas ante las organizaciones y el trabajo

mismo.

Variables econmicas: Salarios, precios (proveedores y competidores), polticas fiscales del gobierno, varan con

el tiempo y se tiene que dedicar tiempo y recursos de las organizaciones para pronosticarsu comportamiento.

Variables polticas: Factores que pueden influir en las actividades de la organizacin como consecuencia de

los procesos o el clima poltico.

Variables tecnolgicas: Adelantos cientficos que pueden afectar a las actividades de la organizacin.

3. LA SEGURIDAD Y SU ENTORNO

El objetivo de este punto es identificar los elementos del entorno ms relevantes aconsiderar para la SSO y para su administracin. La Figura 12 nos muestra el ambiente deaccin directa e indirecta de la organizacin sobre los cuales se resalta cules son losactores ms relevantes.

Los empleadosson relevantes por la definicin misma de seguridad y salud ocupacional, es

decir, busca preservar la salud de los trabajadores en su centro laboral.El gobiernoporque de l emanan las normas y el control de cumplimiento de la legislacin.Adems determina el sistema de seguridad social y los actores que en ella participan.

Los proveedores, porque a travs de sus productos o servicios pueden generar impactossobre el medio ambiente laboral, por ello es necesario un trabajo no slo en la seleccin deproductos y proveedores sino tambin una coordinacin estrecha en materia de seguridadcuando la empresa proveedora es una empresa contratista y mxime si realiza sus serviciosen dentro de las instalaciones de la misma o tienen una representacin pblica. Muchasveces los contratistas no son incluidos en los programas de seguridad ni en las estadsticasde accidentes y enfermedades profesionales que lleva la empresa.


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Figura 13: La Seguridad y su Entorno Relevante

Los clientes, son importantes porque sobre ellos acta la seguridad de producto, vistacomo una extensin de la seguridad que dentro de la empresa es seguridad y saludocupacional y fuera de ella es seguridad del producto, el que comprende el abastecimientode materiales, la manipulacin interna, la distribucin y finalmente el uso del mismo.

Los sindicatos todava son relevantes aunque su peso relativo haya disminuido, porque dealguna forma tienen cierta representatividad de los trabajadores.

Variables Variablessociales Tecnolgicas

Variables Variableseconmicas polticas

Competidores Clientes

Instit. ProveeFinan. dores

Sindicatos Gobiernoobreros

Los medios Grupo de intecin especial

Empleados

Accionistas y elConsejo Administrativo

LA ORGANIZACION


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CAPITULO III

LA GENERACION DE VALOR Y ESTRATEGIA

En este captulo ser revisan los conceptos referentes a la herramienta de la cadena devalor para explicar la secuencia de proceso del sistema y poder comprender en la creacinde una ventaja competitiva para la empresa.

El objetivo es identificar las actividades principales de la empresa con objetivo de buscar, atravs de una priorizacin de los sistemas de gestin, general el mayor impacto sobre laempresa. Tambin se busca identificar en dnde identificamos a la actividad de seguridad ysalud ocupacional.

1. LA CADENA DE VALOR Y SISTEMA DE VALOR

1.1 LA CADENA Y SISTEMA DE VALOR

La cadena de valor17, es un instrumento o herramienta metodolgica que permite visualizar ala empresa como un proceso conformados por un conjunto de actividades. Adems lacadena de valor nos permite identificar las principales actividades en las que se sustenta laventaja competitiva de la empresa.

Se entiende por actividades de valor, aquellas actividades que realiza la empresa que le

permita producir un producto, referida como transformacin fsica de los insumos enproductos terminados, como con todas las actividades de apoyo que son necesarias para elproceso de transformacin. Las empresascrean valorpara sus compradores por medio dela realizacin de estas actividades. El valor definitivo que crea una empresa se mide por elprecio que los compradores estn dispuestos a pagar por su producto o servicio.

La cadena de valor de una empresa est dividida en nueve tipos de actividades, stasactividades estn relacionadas a la creacin del producto, su venta y transferencia alcomprador; de igual manera el servicio de post venta, se apoyan y complementan con lacompra de insumos, tecnologa usada, recursos humanos y la infraestructura administrativade la empresa que en conjunto sirve de soporte a toda la cadena de valor.

Porter ubica a la actividad de administracin de la calidad dentro de la Actividad de apoyoInfraestructura de la Empresa, diferencindose esta actividad de otras actividades deapoyo por alto nivel de interaccin en que normalmente apoya a la cadena completa y no aactividades especficas. Esta caracterstica tambin la compartira tendra la administracinde seguridad y salud ocupacional.

De tener la empresa una como sigue

El Area de Seguridad, dentro de una empresa con una estructura organizacional de tipofuncional organigrama (ver Figura 14), puede tener la siguiente ubicacin:

17 PORTER, Michael, LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES. Ed. Vergara, Buenos Aires,Argentina, 1991, pg. 72-77.


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Caso 1: Ubicamos el rea dentro de un rea funcional. Esta situacin la hemos vistofrecuentemente en la ubicacin del rea de SSO, incluida dentro de Recursos Humanoso Produccin. Esta situacin solamente es vlida siempre y cuando sea de carctertemporal o con el objetivo de priorizar el rea funcional especfica. Si a pesar de esto laempresa tiene el Dpto. dentro de un rea funcional, se podra explicar, como que laempresa busca priorizar de facto en un rea crtica. Esto sus pros y contras, pero creoque son mayores estos ltimos. En primer lugar, se lograra centrar toda la atencin del dpto. sobre una actividad

especfica. En segunda lugar, limitara el alcance del dpto. Sobre otras reas funcionales o sera

una burocracia de coordinaciones. En tercer lugar, restringira la autonoma necesaria del dpto. al estar supeditada a

una dependencia tcnico-administrativa de una gerencia funcional, es decir, seocultaran o maquillaran muchas cosas o en el mejor de los casos se perderaobjetividad al hacer cualquier evaluacin como por ejemplo una auditora.

Caso 2: Ubicamos el rea como un rea funcional de nivel de gerencia. Esta situacinrepresenta un estado superior en la evolucin del Caso 1, consolidndose la presenciadel rea del SSO en la empresa.

Caso 3: Ubicamos el rea como un rea de apoyo. Asimismo representa el estadosuperior en la evolucin del Caso 2, y refleja la internalizacin de la SSO en los procesosinternos y externos, y en la cultura de la empresa.

Figura N 14: Casos de la Ubicacin del Area de Seguridad y Salud Ocupacional en el

Organigrama de la Empresa

ESTADO 2

ESTADO 1

AREA FUNCIONAL

DIRECCION

ESTADO 3


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Generalmente se observa un proceso de evolucin en una empresa en orden creciente.

La ventaja competitiva se origina de la forma en que las empresas se organizan y llevan acabo sus actividades. Entre estas actividades existen enlaces, los cuales hacen que lacadena de valor sea interdependiente o sea una red de actividades, que exigen que estassean coordinadas, donde la cuidadosa gestin de enlaces puede ser una fuente decisiva deventaja competitiva, de modo que se gestione como un sistema y no como una cadena departes.

Figura 15: La Cadena de Valor

La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades yorganiza toda su cadena de valores.

La cadena de valor de una empresa al entrar a competir en un determinado sector formaparte de lo que se denomina sistema de valor (sistema de cadenas de valores), la cualincluye a las cadenas de valor de los proveedores, de los canales de distribucin, y enultima instancia, la cadena de valor del comprador. Por lo tanto la ventaja competitiva es,cada vez ms, una funcin de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo estesistema.

Figura 16: El Sistema de Valor

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOS

INVESTIGACIN Y DESARROLLOINVESTIGACIN Y DESARROLLO

COMPRASCOMPRAS

LOGSTICALOGSTICADEDE

ENTRADAENTRADA PRODUCCINPRODUCCIN

LOGSTICALOGSTICADEDE

SALIDASALIDA

MARKETINGMARKETINGYY

VENTASVENTAS

SERVICIOSERVICIO

GENERACIO

ND

EVALOR

ACTIVIDADESACTIVIDADESPRINCIPALESPRINCIPALES

ACTIVIDADESACTIVIDADESDE SOPORTEDE SOPORTE

GEN

ERACIONDE

VAL

OR

Cadenas devalor de losproveedores

Cadena devalor de laempresa

Cadenas devalor de losdistribuidores

Cadenas devalor delproveedor


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En resumen, el objetivo de esta cadena y sistema de valor es poder identificar cules son asu vez las actividades que generan valor para la empresa y sistema, y sobre la base de lascuales se buscar fortalecerlas a fin de que se constituyan en ventajas competitivas.

2. LA ESTRATEGIA

Estrategia18 es la manera como una empresa se expande a largo plazo y compromete partesustancial de sus recursos humanos y de su capital. Una estrategia incluye el propsitoglobal de la organizacin, los objetivos, las metas que han de alcanzarse, los medios opolticas para lograrlos y la forma cmo se hace el seguimiento y la revisin de la estrategiaseguida. Siendo el propsito esencial de la Planeacin estratgica radica en lograr unaventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Se han distinguido varias estrategias clsicas19: especializacin, integracin y

diversificacin: La estrategia de especializacin es seguida por una empresa cuando destina la parte

fundamental de sus recursos al desarrollo de una capacidad competitiva en los mismosproductos o mercados con los cuales trabaja en ese momento.

La estrategia de integracin consiste en la inversin de recursos estratgicos paracomplementar los productos o capacidades existentes. La integracin puede serhorizontal o vertical.

La estrategia de diversificacin consiste en la inversin de los recursos estratgicos de laempresa en el desarrollo de nuevas actividades o empresas que no guardan relacin

con las actuales.

La estrategia exige una estructura adecuada, pero la organizacin a su vez limita laposibilidad de emprender una estrategia. Es por ello que se resalta mucho en un sistema degestin la estructura administrativa necesaria para implementarlo.

3. GENERACION DE VALOR DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

La cadena de valor permite hacer congruente la priorizacin de actividades de la empresa(para generar valor) con las actividades de c/u de los sistemas de gestin

El procedimiento es como sigue:

Identificacin de Actividades Crticas para la Empresa: A base del anlisis de la cadenade valor y en base a la estrategia seguida por la empresa.

Identificacin de Actividades Crticas para la SSO: A base de un diagnstico deseguridad y a un anlisis de la cadena de valor as como de la estrategia de SSOseguida por la empresa, se identifican cules son las actividades principales en cuanto ala SSO. Las actividades principales del SSO constituyen a su vez las actividades donde

18 OLIGASTRI, Enrique, Manual de Planeacin Estratgica, Tercera edicin, Editores Tercer Mundo

S.A., Santaf de Bogot,19 OLIGASTRI, Enrique, Manual de Planeacin Estratgica, Tercera edicin, Editores Tercer MundoS.A., Santaf de Bogot,


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se presentan los principales impactos negativos sobre el ambiente laboral, unareferencia rpida se podra utilizar el panorama de riesgos.

Alineamiento de Estrategia: Es decir seguridad prioriza en funcin al primer item,teniendo un doble impacto, el control pernee y el de contribuir con su empresa en lageneracin de valor. Por ltimo se superponen las cadenas de valor de acuerdo a lasactividades priorizadas por la seguridad es superpuesta sobre la cadena de valor de laempresa. Entonces la cadena de valor nos indica hacia dnde debemos orientarnuestros esfuerzos para poder tener un impacto mayor y a la vez contribuir a generarvalor a nuestra empresa.


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CAPITULO IV

SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Mucho se ha dicho acerca de la ISO 18000, pero realmente la trascendencia de esta normaes exponer a nivel mundial un Sistema de Gestin que se ocupe de la Seguridad y SaludOcupacional. Esto de por s es un cambio radical para muchos pases y se presenta comoresultado de la globalizacin y preocupacin que este tema viene despertando a nivelmundial.

Si sale o no sale la norma ISO 18000 no debe ser determinante para dejar de implementarun Sistema de SSO en nuestras empresas. En este captulo se revisa algunos motivos yperspectivas de implementacin, as como el desarrollo de algunas consideraciones en unanorma de este tipo basados en la ISO 14000.

Los motivos son principalmente para implementar un sistema de seguridad y saludocupacional es la eficiencia y eficacia alcanzada al administrar seguridad y salud,obviamente esto tiene un impacto sobre los costos.

1. PERPECTIVAS

El papel de la Seguridad y Salud Ocupacional en nuestro pas est cambiandogradualmente, siendo positivistas, las perspectivas son:

La SSO ser considerada como un factor de produccin, esto tambin impulsado por lastcnicas modernas de gestin como las de calidad que estn volviendo a considerar a laSSO como un factor de produccin.

Muchas de las empresas van a desarrollar una poltica que contenga aspectos de SSO.

La concientizacin de los principales actores, como organismos del estado, empresariosy clientes, incrementar el ingreso al mercado de productos cada vez ms seguros parael usuario.

La inclusin de aspectos de SSO dentro de la poltica de salud nacional, debido a larepercusin que tienen sobre la salud pblica y especficamente por la salud de la fuerzalaboral en la economa y los costos que origina descuidar este aspecto.

Se va a considerar a la SSO como un elemento de marketing, porque la implementacinde un buen sistema crea una opinin pblica favorable mejorando la imagen de laempresa.


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2. HACIENDO UN PARALELO CON ISO 14000

El tema de medio ambiente y seguridad en el trabajo estn relacionadas porque muchasveces la contaminacin interna se convierte en contaminacin externa20, en aspectos demanejo de emergencias y por el seguimiento de una metodologa similar.

Un paralelo de los conceptos bsicos sera:

- Impacto ambiental se transforma en un impacto en el ambiente laboral y se definiracomo cualquier cambio en el medioambiente laboral, ya sea adverso o beneficioso parael trabajador, resultado de las actividades, producto y servicios de la organizacin

- Aspectos ambientales, se transforma en aspectos del ambiente laboral y se definiracomo componentes de las actividades, productos y servicios, los cuales tendrninfluencia en el medio ambiente laboral.

En la seguridad y salud ocupacional hemos venido trabajando con riesgos o factores deriesgo que originan un efecto negativo principalmente sobre la salud y seguridad de laspersonas, ahora hablaremos de aspectos del ambiente laboral que van a general un impactoo riesgo para la salud y seguridad.

En cuanto a la metodologa, en medio ambiente se realiza la identificacin de los impactosambientales, mientras que en seguridad y salud ocupacional se realizara el reconocimientosistemtico y priorizado de riesgos.

Los elementos y contenido que conformaran la norma del sistema de gestin de SSO sedesarrollan en los prximos puntos y son expuestos en la Figura 17.

Figura 17. Esquema del Sistema de Gestin de SSO

20 ORTIZ LAVADO, Axel, La Seguridad Industrial en el Per, En: 3M Notas de Seguridad Industrial,Ao 2, 1996.

POLITICA

PLANIFICACION

IMPLEMENTACION Y OPERACIN

ACCION CORRECTIVA

REVISION DEL SISTEMA


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3. POLITICA DE SISTEMA DE SSO

La poltica de SSO de la empresa es el punto inicial y crucial para la implementacin delsistema. Este aspecto lo comparten las normas ISO 9000 e ISO 14000. Por lo que unaempresa tendra su poltica conformada por el esquema de la Figura 18.

La poltica de SSO estara de acuerdo a los impactos del medio ambiente laboral y del nivelde seguridad requerido de acuerdo a su estrategia en base a un diagnstico previo para elque puede utilizarse el Modelo de la Figura 5. Al igual que en otras normas de gestin seexigira un compromiso para el mejoramiento continuo y esto estara de acuerdo a latecnologa disponible para el control de los riesgos y de acuerdo a los niveles de referenciao estndares21 adoptados.

El compromiso para cumplir con legislacin y regulacin en materia de SSO puede estarincluida en una poltica de compromiso ms general y debe reflejar la intencin deestablecer una organizacin que pueda implementar y mantener el sistema, y del apoyoeconmico necesario para hacerlo.

Esta poltica adems debe ser de conocimiento de las partes interesadas o grupos deinters. Se consideran como partes interesadas a los empleados y sus representantes, alestado a travs de sus entes reguladores y controladores, y al pblico organizado a travsde instituciones directamente involucradas y ONGs en este aspecto. Un ejemplo de hacerpblica la poltica y gestin es a travs de los reportes de anuales de la empresa donde unpunto a desarrollar sera la SSO.

21 Ver Metodologa en Primera Parte.


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Figura 18: Esquema de la Poltica de la Empresa

4. PLANIFICACION

Este punto comprende la estrategia para el desarrollo del sistema.

La identificacin de los impactos del ambiente laboral de sus actividades, productos yservicios como ya se mencion anteriormente se realizan en base a tcnicas modernas dereconocimiento de riesgos como son la elaboracin del panorama y priorizacin de riesgos.Esta priorizacin es necesaria por cuanto la cantidad y diversidad de riesgos es alta,Los requerimientos legales y normativos que se aplican sobre la empresa en aspectosrelacionados al ambiente laboral son:

En el aspecto legal, las normas a considerar seran:- Convenios Internacionales22

- Constitucin- Cdigos- Leyes- Reglamentos23

- Normas Sectorial24

22 Dentro de estos se consideran los de la OIT. Por ejemplo nuestro pas ratific el Convenio sobreCncer Profesional, 1974 lo que devino en el Reglamento de Prevencin y Control del Cncer

Profesional, DS N 039-93 PCM.23 El principal tal vez sera el Reglamento de la Ley de Modernizacin de la Seguridad Social enSalud. DS 009-97-SA del 09-09-97.

POLITICA DELNEGOCIO

POLITICA DECALIDAD

POLITICAAMBIENTAL

POLITICA DESSO

POLITICA DELA EMPRESA


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Como comentario cabe destacar que la normativa existente en seguridad y saludocupacional es nuestro pas es numerosa, desordenada y contradictoria.

Figura 19. Ejemplo del Proceso de Establecimiento de un Programa para el Control deRuido

PROGRAMAACCIONES RESPONSABLE INVERSION FECHA

OBJETIVOa. Mantenimiento Preventivo

b. Instalacin de Silenciadoresc. Traslado de compresoresd. Seleccin de Protectores

Auditivose. Capacitacin

Jefe de Mantenimiento

Jefe de IngenieraJefe de IngenieraJefe de Seguridad

Jefe RR.HH.

5,000

8,0005,500500

3,500

Enero 98

Marzo 98Junio 98Enero 98

Enero 98

En cuanto a otras normativas no legales podemos referirnos a las normas internas de laempresa y aquellas que la empresa ve conveniente suscribirlas como son los cdigos deconducta entre ellos el Responsible Care25.

Los objetivos y metasestablecidos deben de ser claros y mensurables, nacen de la poltica

de la empresa y su cumplimiento se plasma en un programa donde debe especificarse laresponsabilidad, recursos y fecha objetivo. Un ejemplo de la secuencia seguida es la Figura19. En el caso de proyectos nuevos y modificaciones, se debe tambin seguir estametodologa para su adecuacin.

24 El principal tal vez sera el an vigente Reglamento de Seguridad Industrial, DS N 42 F del 22-05-64.25

Compromiso pblico diseado para ayudar a la industria a mejorar su desempeo en materia deseguridad y salud, y calidad ambiental. Este programa ya ha sido adoptado en un total de 37 pases.(LOPEZ-VALCARCEL, Alberto, 1996)

POLITICA:Reducir losriesgos fsicos.

OBJETIVO:Reducir el ruidoen planta

METAS: Reduciral LP ruido en 2aos.


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5. IMPLEMENTACION Y OPERACIN

La empresa tiene que desarrollar una estructura administrativaque le permita implementarel sistema, adems de proveerle los recursos necesarios para el mismo. El papel modernodel responsable o encargado de la seguridad y salud ocupacional es la de coordinador delsistema y de auditor coincidiendo con el que se asume en el estado dueo del procesodonde la responsabilidad de la seguridad ya no est desligada del proceso productivo. Unaempresa que tiene implementado un sistema ISO 9000 o ISO 14000, la implementacin deun sistema de esta naturaleza le va a ser ms fcil, porque la estructura de la empresa yafue adecuada para permitir el funcionamiento de un sistema de gestin y por la cultura degestin desarrollada en la misma. Al igual que es necesario un manual en la gestin de lacalidad, aqu se hace necesario un manual donde se fijan las responsabilidades de losdistintos actores y se referencia los estndares a cumplir.

El entrenamiento tiene que abarcar a todo los empleados (administrativos y operativos) ycontratistas, y brindado al ingreso al centro de trabajo. Los temas sern desarrollados de

acuerdo a los riesgos presentes en el trabajo a realizar y cubriran aspectos de:- Identificacin y manejo de riesgos- Usos de equipos de proteccin personal- Procedimientos de Seguridad especficos, por ejemplo mantenimientos de sistemas

de aspiracin, etc.- Emergencias

Un reentrenamiento se impartira para asegurar la continuidad y vigencia de la capacitacin,y apoyado por un registro de entrenamiento.

El entrenamiento no slo es importante por los conocimientos que transmite y destrezas quedesarrolla sino porque el conocimiento franco de las causas y efectos de los riesgos

ocupacionales genera un cambio actitudinal creando lo que se denomina conciencia deseguridad.El entrenamiento tambin abarca el conocimiento, los roles y responsabilidades de cadaactor del sistema de gestin.

La comunicacintiene que establecerse considerando la requerida por los componentes delsistema como con las partes interesadas. Un ejemplo de la comunicacin a considerar conlas partes interesadas sera:- Quejas del personal, aplicamos comunicacin interna.- Quejas de la comunidad, aplicamos comunicacin externa.

Los documentosnecesarios que genera y requiere nuestro sistema son:

- Poltica y programa de SSO- Legislacin, normatividad y estndares de referencia.- Manual de SSO- Procedimientos estndares de trabajo, desarrollados para aquellos puestos en los cuales

el riesgo existente lo amerita.- Plan en Caso de Emergencias

Las caractersticas que deben tener los documentos son de accesibilidad, disponibilidad ylegibilidad. Adems deben revisarse peridicamente y contar con fecha de revisin y suremocin en el caso de documentos obsoletos. Por ejemplo el Plan en Caso deEmergencias tiene que contar con una relacin de distribucin, comunicacin y


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responsabilidad para afrontar la emergencia actualizada porque esta puede cambiar aconsecuencia de la rotacin del personal de la empresa.

En cuanto al control operacional, en el campo de la seguridad se ha venido trabajando enlos llamados procedimientos seguros o estndares de trabajo y el uso de los permisos parasoldar, hacer una reparacin, etc., y el uso de las etiquetas y candados de bloqueo.

El supervisor se convierte en el personaje clave del control operacional y tiene quecomprender y asumir su responsabilidad. Los contratistas son un punto crtico por lo que setienen que considerar algn tipo de sancin administrativa o econmica por incumplimientode normas de seguridad, lo cual tiene que estar especificado en el contrato de servicio.

El manejo de las emergencias es un de los campos de mayor desarrollo de la seguridad.Los procedimientos para responder a las emergencias son establecidos en un Plan en Casode Emergencias donde se consideran las siguientes:- Fugas de sustancias txicas.- Incendios y explosiones

- Sismos- Otros.

6. ACCION CORRECTIVA

En el sistema de seguridad y salud ocupacional el monitoreo es uno los puntos mscompletos porque se realiza para evaluar la exposicin del trabajador al riesgo y paracontrolar algunas variables crticas que influyen sobre la exposicin. Para el primer caso serealiza el monitoreo ambiental, monitoreo biolgico y psicolgico. Para el segundo caso unejemplo es monitoreo de la presin diferencial de un sistema de aspiracin de polvo para

asegurar el correcto funcionamiento del mismo. Independientemente del caso, todos losequipos de monitoreo sern calibrados, mantenidos y registrados de acuerdo a un esquemade aseguramiento de calidad.

El sistema se retroalimienta y dentro de esta retroalimentacin las no conformidadesson lasque obliga a realizar acciones preventivas y correctivas, por lo que la deteccin de una noconformidad obliga a una investigacin para poder as poder planificar la(s) accin(es) msefectiva(s).

Los registrosdebern ser legibles e identificables. Una relacin sera:

- Registros de accidentes y enfermedades profesionales.

- Registros de exmenes mdicos y psicolgicos.- Registros de Historias de Salud Ocupacional- Registros de Puestos de Trabajo- Registros de laboratorio de medicin ambiental.- Registros de entrenamiento.- Registros de equipos de seguridad y salud ocupacional.- Registros de las auditoras y actas de revisiones del sistema.


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Figura 20. Evaluacin de la Exposicin de Trabajador

Algunas normas consideran un tiempo de retencin de registros como los de exmenesmdicos y del monitoreo ambiental. Por ejemplo el Reglamento de Prevencin y Control deCncer Profesional obliga a que el registro de historias clnicas deber ser por un perodo decuarenta aos.

La auditora es una herramienta para evaluar el cumplimiento de la norma y sistema deseguridad y salud ocupacional. Las auditoras pueden ser internas, realizadas por unpersonal imparcial de la empresa, o externas, realizadas por un auditor externo calificado.Las auditoras es un proceso de monitoreo del sistema, por lo que estas se tienen querealizar peridicamente y referenciar a las auditoras anteriores.

7. REVISION GERENCIAL

La revisin peridica del funcionamiento del sistema permite detectar los puntos dbiles delcumplimiento y tomar las medidas cor

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