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1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE” PROYECTO FINAL: “Evaluación de un sistema de gestión de la información”. “Su influencia en la eficacia y organización interna del Área de Mantenimiento, del Hospital Delicia Concepción Masvernat de la ciudad de Concordia, Entre Ríos” MAESTRANDO: Bioing. Alejandro Martín Ferrando
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS
INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE”
PROYECTO FINAL:
“Evaluación de un sistema de gestión de la información”. “Su influencia en la eficacia y
organización interna del Área de Mantenimiento, del Hospital Delicia Concepción Masvernat de la
ciudad de Concordia, Entre Ríos”
MAESTRANDO: Bioing. Alejandro Martín Ferrando
2
INDICE
CONTENIDO
1. ABSTRACT .................................................................................................................................................................... 4
2. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 5
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................................................... 7
4. JUSTIFICACIÓN Y USO DE LOS RESULTADOS .................................................................................................. 9
5. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................................... 11
5.1. Mantenimiento industrial ...................................................................................................................................... 12
5.1.1. Definición de Mantenimiento Industrial ................................................................................................... 12
5.1.2. Historia del Mantenimiento Industrial....................................................................................................... 12
5.1.3. Objetivo General del Mantenimiento Industrial...................................................................................... 14
5.1.4. Objetivos Específicos del Mantenimiento Industrial ............................................................................ 14
5.1.5. Ventajas del Mantenimiento Industrial ..................................................................................................... 14
5.2. Criterios de la Gestión del Mantenimiento ....................................................................................................... 15
5.2.1. Clasificación de las Fallas ........................................................................................................................... 16
5.2.2. Fallas Tempranas ........................................................................................................................................... 17
5.2.3. Fallas adultas .................................................................................................................................................. 17
5.2.4. Fallas tardías ................................................................................................................................................... 17
5.2.5. Tipos de Mantenimiento ............................................................................................................................... 17
5.2.6. Mantenimiento para Usuario ....................................................................................................................... 17
5.2.7. Mantenimiento correctivo ............................................................................................................................ 18
5.2.8. Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo) ................................................................................. 18
5.2.9. Mantenimiento curativo (de reparación) .................................................................................................. 18
5.2.10. Mantenimiento Preventivo ........................................................................................................................... 18
5.2.11. Mantenimiento Predictivo ............................................................................................................................ 19
5.2.12. Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.) ................................................................................................ 20
3
5.3. Unidad de estudio: División de Mantenimiento del Hospital Delicia C. Masvernat............................... 20
5.3.1. Misión .................................................................................................................................................................... 23
5.3.2. Funciones ............................................................................................................................................................. 23
5.3.3. Relación de dependencia administrativa ..................................................................................................... 24
5.3.4. Estructura orgánica jerárquica ....................................................................................................................... 25
5.3.5. Situación de la Institución y/o Unidad referente a la gestión de calidad ............................................ 27
5.3.6. Acciones implementadas para la Gestión de Calidad .............................................................................. 31
6. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................................................... 35
6.1. Objetivo Principal ................................................................................................................................................... 35
6.2. Objetivos específicos ............................................................................................................................................ 35
7. METODOLOGÍA .......................................................................................................................................................... 35
7.1. Planteo de actividades .......................................................................................................................................... 36
7.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................................................................ 40
8. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS....................................................................................................... 42
9. IMPLICANCIAS DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN .......................................................................................... 64
10. PROPUESTAS A FUTURO ....................................................................................................................................... 67
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................................ 69
12. ANEXO 1 ...................................................................................................................................................................... 70
4
1. ABSTRACT
En el área de Mantenimiento del Hospital Delicia C. Masvernat, sito en Av. Tavella 2500 de la ciudad
de Concordia, Entre Ríos, Argentina, se percibe como situación problemática la falta de gestión y
administración de la unidad, en base a datos o indicadores confiables. Previo al desarrollo de la
intervención, la gestión se realizaba teniendo en cuenta la experiencia acumulada del personal a través
de años de trabajo, sin prevalecer la planificación y la proyección de las acciones en base a metas y
objetivos. Esta problemática se puede resumir en los siguientes puntos específicos: falta de
ordenamiento de la información, ausencia de determinación de prioridades, no determinación de las
compras de los repuestos en base a las prioridades, distribución no equitativa de tareas entre el
personal técnico, falta de capacitación en los usuarios, falta de información del historial clínico de los
equipos e instalaciones, falta de un registro de las paradas de los equipos e instalaciones y falta de un
plan de mantenimiento predictivo y/o preventivo.
Para dicha situación problemática como objetivo fundamental se trabajó en un diseño y posterior
aplicación de un sistema de información como herramienta para la gestión, y se pretendía que
influenciara positivamente en la organización y gestión del área. Se plantearon objetivos específicos y
actividades que se relacionaban directamente con el objetivo principal y se aplicó una metodología de
investigación en base a cuestionarios con preguntas predominantemente cerradas con algunas
preguntas abiertas, sobre diferentes grupos de la población que su actividad influía sustancialmente
sobre la unidad de estudio, cada grupo clasificados según su tipo de actividad.
Posteriormente se analizaron los resultados, con lo cual se pudo concluir sobre la estructura de
diseño del sistema de gestión de la información y en los resultados sobre su influencia en la eficacia y
organización interna del Área de Mantenimiento una vez en funcionamiento. Según los resultados de los
cuestionarios realizados se muestra la gran aceptación del usuario sobre el sistema informático
propuesto (ATManager), incorporando principalmente ordenamiento, conocimiento, eficacia y respaldo a
las actividades de la División de Mantenimiento.
Se plantean luego mejoras a futuro para el sistema, dado que se considera que un sistema de
información es un proceso continuo de rediseño, aplicación y evaluación para luego volver a
retroalimentar el sistema. En este punto también se tuvo en cuenta los cuestionarios realizados a
usuarios.
5
Como objetivo final, superador y a futuro sobre el presente sistema, el autor pretende que el
ATManager sea utilizado como sistema integrador del área técnica de toda la Pcia. de Entre Ríos, para
todas las entidades de salud y otras en las cuales sea necesario su utilización.
2. INTRODUCCIÓN
Siempre que se hace referencia a las entidades de Salud, principalmente Hospitales Públicos, se
relacionan estos directamente con “la cura de la enfermedad” ligado directamente al recurso médico,
personal de enfermería y a las técnicas médicas, muy poca referencia se hace a la estructura edilicia y
tecnológica de apoyo necesaria para cumplir con dicho objetivo, que en la actualidad se desarrolla en
forma muy compleja y creciente.
Es por ello que una entidad Hospitalaria que aspire a ser más competitiva y eficiente debe adoptar
técnicas y sistemas que le permitan garantizar la continuidad de sus procesos productivos y uniformidad
en la calidad de sus servicios y es que se hace necesario conocer el valor que se merece el
mantenimiento hospitalario dentro de este contexto, tanto como el sentido gerencial con que debe
tratarse [1].
Si los objetivos de cualquier Institución pública o privada es asegurar la calidad y/o incrementar los
servicios prestados, las área de mantenimiento técnico son de vital importancia, más aun cuando una
gran parte de los servicios prestados dependen de la infraestructura y tecnologías instaladas. Bajo este
concepto de trabajo es necesario mantener una organización administrativa y manejar una gran cantidad
de información con el objetivo de identificar problemáticas, planificar, ejecutar, verificar y actuar, o sea
trabajar en el área de mantenimiento bajo los conceptos de “calidad”, para ello resulta sumamente
necesario utilizar herramientas informática que permita recabar y ordenar toda la información en base de
datos que se genere en un sistema de gestión del área de mantenimiento.
Dada la característica episódica y de emergencia de la atención de la Salud y enfatizando en
aquellas situaciones de pacientes críticos (en Terapias Intensivas, Quirófanos o Diálisis), es crucial tener
la tecnología en buenas condiciones de uso. Es muy común en los Hospitales Públicos de nuestro país,
también de América Latina, contar con mantenimientos deficientes de la infraestructura y la tecnología
instalada, que a menudo en situaciones de emergencia se ha dado solución, pero dichas respuestas
solo han contribuido de manera modesta a mejorar la capacidad propia para el manejo de las
inversiones e infraestructura física.
6
Avedis Donabedian reflexiona sobre la validez de la evaluación de calidad en función de si se ha
probado la relación entre estructura y resultados o entre proceso y resultado obtenido, una de las
contribuciones teóricas más significativas en el campo de la calidad, lo que pone a la “estructura” de las
organizaciones como pilar fundamental para evaluar la calidad. Lamentablemente la aplicación efectiva
de evaluar calidad en entidades de salud está retrasada en América Latina, por lo que la OPS decidió no
implementar directamente los estándares de calidad utilizados en EEUU, dado que ellos tenían ya 60
años de experiencias en acreditación de entidades y tenían ampliamente superados todos los aspectos
“estructurales”. La idea original de los responsables por parte de la OPS (Dres. Humberto de Moraes
Novaes y José María Paganini), era la de adaptar los estándares de la JCAHO a los sistemas de salud
de Latinoamérica [2].
“La incidencia del mantenimiento de la infraestructura física en salud sobre la operación de los
centros de producción determina, en gran parte, los niveles de productividad. En muchos casos, la
operación deficiente de los equipos, y en otros la imprevisión para crear las reservas de sustitución, da
origen a la interrupción del proceso productivo, y con ello se contrarresta o se anula el rendimiento de un
equipo cuyas características de diseño y operación inicial prometían óptimos niveles de eficiencia bajo
condiciones normales de uso, todo equipo tiene un correcto estado de operación condicionado al
ambiente y a los defectos de producción e instalación considerados como aceptables” [1].
La garantía de la óptima adquisición, sostenibilidad y desarrollo de las tecnologías médicas es un
problema cultural vinculado estrechamente con los sistemas de aseguramiento de la calidad, de
mantenimiento, de la evaluación de la efectividad e impacto y la perenne vigilancia de la tecnología [3]
Así, el sistema médico-tecnológico contribuye de manera significativa en el impacto que tienen los
gastos de los sistemas sanitarios. De esta última idea se puede inferir que una adecuada gestión de este
sistema contribuiría a mejorar la relación costo-beneficio del sistema sanitario en su conjunto [4]
El nivel de calidad de la atención de salud depende de manera importante de las decisiones basadas
en el uso eficiente de la tecnología aplicada a la salud. El logro de la mejora en la seguridad del
paciente, así como de la reducción de los costos de atención, requiere de la intervención de la ingeniería
clínica en las organizaciones de salud, así como de la capacitación y desarrollo de la Gestión de
Tecnología en Salud. Teniendo en cuenta la ausencia de información adecuada así como la falta de
recursos presupuestarios, las organizaciones de salud pueden usar el modelo de gestión
descentralizada como una estrategia para el logro del cambio necesario [5]
7
El mantenimiento deficiente o el uso incorrecto de la tecnología, a menudo se corresponden con
acciones de derivaciones a centro privados por parte de las autoridades incrementando sustancialmente
los costos de atención y disminuyendo por consiguiente los niveles de producción.
Un área de mantenimiento que solo se dedique a reparar fallas, sin aplicar técnicas de
mantenimiento predictivo o preventivo, no posee capacidad para estar un paso adelante a los problemas
técnicos, trabaja bajo presión en los momentos críticos o de emergencia, esta situación pone a la
institución en un estado de riesgo constante, tanto tecnológico como de atención al paciente.
Es por ello que se entiende como necesario, y que es tema de estudio en este trabajo de
investigación, que un sistema de información como herramienta para la gestión, impactaría
positivamente en la organización del área de mantenimiento, si tenemos en cuenta que con dicho
sistema contaríamos con la información ordenada, al momento e instantánea; y se podría utilizar estas
herramientas informáticas con el objetivo de lograr indicadores específicos que midan aspectos
relevantes del área, como por ejemplo: historial técnicos de los equipos, gestión de las solicitudes de
Atenciones Técnicas (desde ahora en adelante: AT), distribución de las tareas en el personal técnico,
parada de equipos, eficiencia en las reparaciones, calidad de uso de la tecnología, gestión de compras
de repuestos e insumos, cumplimiento de la planificación del mantenimiento predictivo o preventivo, que
serán utilizados para la evaluación del desempeño y eficiencia del área de mantenimiento
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La situación problemática que se percibe dentro de la Div. de Mantenimiento del Hospital Delicia C.
Masvernat se relaciona con la gestión del área.
En el Área de Mantenimiento del Hospital Delicia C. Masvernat se puede identificar una problemática
general que puedes ser resumida como un problema de organización que está relacionado con la
dimensión del establecimiento a saber: cantidad de servicios, cantidad de empleados, cantidad de
equipos médicos, instalaciones y bienes, tamaño de la estructura edilicia y amplia región de acción del
Hospital respecto a las atenciones médica, haciendo mención que a pesar de que se encuentra en la
Pcia. de Entre Ríos también se atienden pacientes del sur de la Pcia. de Corrientes.
“En relación a las causas de las deficiencias en la calidad, en el modelo de atención, a la salud se
afirma categóricamente que los factores fundamentales de la calidad son inherentes al diseño de los
sistemas y procesos, que en nuestro vocabulario hemos llamado "estructura" [6].
8
El Hospital Masvernat es una institución nueva que tiene 7 años de funcionamiento y amerita una
organización del mantenimiento tendiente a la calidad, justamente por su condición de nuevo, requiere
un comienzo exitoso para lograr una buena conservación de la infraestructura y tecnología, y que
ambas, por definición están, estrechamente ligadas a la calidad.
Lo que se percibe más puntualmente como situación problemática es la falta de gestión en base a
datos o indicadores, la gestión se realiza diariamente teniendo en cuenta la visión de la experiencia
acumulada de los años de trabajo, tomando decisiones y acciones diarias de acuerdo a la demanda
instantánea, en las cuales no prevalece la planificación y la proyección de dichas acciones.
Esta dimensión del establecimiento, mencionada anteriormente, hace que el Área de Mantenimiento
posea una gran demanda en prestaciones de servicios, situación que genera una problemática que se
puede disgregar en los siguientes aspectos:
1. Ordenamiento de la información de solicitudes de AT desde los diferentes servicios, canalizar
la información en una misma vía hacia las tres secciones del Mantenimiento (Electricidad, Obra
Civil y Bioingeniería) y la Div. de Informática, de esta manera evitar pérdidas u olvidos de estas
solicitudes. Es muy común que muchos de los pedidos se formalicen en los pasillos del Hospital
sin ser evidenciadas ante las jefaturas de los servicios intervinientes, no quedando registradas al
momento de la necesidad del servicio.
2. Determinar prioridades respecto a ¿qué trabajo realizar primero?, y ¿qué criterios utilizar?, por
prioridades de acuerdo a su estado de importancia y en segunda instancia por “orden de
llegada”.
3. Según el punto anterior determinar las compras de los repuestos, materiales o insumos
necesarios para cada trabajo y lograr un stock de materiales más importantes o relevantes
4. Distribución de tareas entre el personal técnico, tender a ser equitativos en la distribución de
los trabajos entre los ellos, evitar la sobrecarga hacia un técnico en particular
5. Detección de situaciones de falta de capacitación en los usuarios de los diferentes servicios
médicos, sobre algún tipo de equipamiento o instalación en particular, muchas veces la falta de
capacitación están relacionadas a “supuestas fallas” en el funcionamiento
9
6. Poseer información del historial clínico de los equipos e instalaciones, esta información
ayuda a tomar decisiones sobre futuras intervenciones al mismo equipo o equipos similares,
ídem para instalaciones
7. Poseer un registro de las paradas de los equipos e instalaciones, su causa y de esta manera
poder evaluar la eficiencias de las reparaciones o el estado de funcionalidad de los mismos para
tomar futuras determinaciones de compra y reemplazo de la tecnología existente
8. Planificar y registrar un plan de mantenimiento predictivo y/o preventivo para luego evaluar
su cumplimiento. Es común la falta de planificación de este tipo de mantenimiento, y en los
casos que se planifican, al no tener la forma de ser alertado del momento de las ejecuciones de
dichos mantenimientos, estos no se realizan por olvidos al verse superados por las acciones
correctivos en el día a día de trabajo.
Dentro del área de mantenimiento del Hospital Delicia C. Masvernat se cuenta con una gran
información técnica relevante sobre el estado situacional de la tecnología, dada la implementación desde
hace aproximadamente dos años de un sistema informático de gestión, llamado ATManager, diseñado
por el maestrando y el Jefe de Informática, un sistema comercial de manejo de stock de repuestos e
insumos llamado SIMA, además de una base de datos de organización patrimonial en el cual todos los
bienes están identificados, numerados y codificados. El sistema ATManager se encuentra en la etapa de
diseño e implementación, es utilizado por la mayoría de los servicios demandantes de AT y por todas las
secciones internas del área de mantenimiento.
En esta investigación se trabajará con aquellas dependencias del Hospital que se interrelacionan
con la Div. de Mantenimiento: sus tres dependencias Bioingeniería, Electricidad y Obra Civil, todos los
servicios de producción demandantes de AT y los servicios de apoyo relevantes administrativas como
Compras, Contaduría, Tesorería y Stock de Repuestos
4. JUSTIFICACIÓN Y USO DE LOS RESULTADOS
Como se mencionó anteriormente, que la situación problemática percibida es la falta de gestión en
base a datos o indicadores y que la misma se realiza diariamente teniendo en cuenta la visión de la
experiencia acumulada de los años de trabajo, tomando decisiones y acciones diarias de acuerdo a la
demanda instantánea, en las cuales no prevalece la planificación y la proyección de dichas acciones.
10
Asenjo, en su publicación “Gestión Diaria del Hospital”, Pag. 53, Párr. 2, dice: “Lo primero que debe
entender un directivo sanitario es que está ante un gran proyecto, que comprende cuantiosos recursos,
que implica al conjunto de la organización y que no está exento de riesgos. No hay proyecto que
comprometa más al futuro y las posibilidades de una organización sanitaria al largo plazo que los
proyectos informático, por lo que es necesario tener un plan que establezca los subproyectos, las
necesidades de inversiones y los esfuerzos para avanzar hacia una organización sanitaria digital, y que
percibe el nombre de Plan de Sistemas”, y luego agrega que las funciones necesarias de informatizar en
una organización sanitarias son: Gestión Económica, Gestión de Logística, Recursos Humanos, Gestión
de Pacientes y Gestión Clínica.
En la página 55, Párr. 6, Dice “La soluciones que dan soporte a las operaciones (gestión económica,
gestión logística, recursos humanos, gestión clínica, etc.) están pensadas para dar apoyo a la operativa
diaria, pero no para la toma de decisiones estratégicas por parte de la cúpula de organización o para
presentar una imagen sintética de la situación de la misma en relación con sus grandes objetivos”.
Luego agrega “Es posible tener perfectamente resueltas las soluciones operativas del día día, y carecer
de una visión general de la organización. Para tener una visión general de una organización hacen falta
dos elementos adicionales: un diseño de que información es relevante para el directivo y la estrategia, y
una tecnología que extraiga y presente esta información a partir de los sistemas operativos” [7].
Lo que se pretende en esta investigación es que a partir del uso de un sistema informático de
gestión, con la generación de una base de datos ordenados, productos de la actividad diaria de las
diferentes áreas del mantenimiento lograr procesos de trabajos e indicadores relevantes para la toma de
decisiones, en este sentido será un apoyo importante para las actividades diarias de la División de
Mantenimiento, como ser:
o Gestión del patrimonio del Hospital,
o el seguimiento del mantenimiento de los valores de uso, médicos e inmobiliarios y la
estructura edilicia,
o la gestión del RRHH de acuerdo a actividades específicas u oficios según la frecuencia de
repetición de los tipos de fallas y a la demanda generada en cada servicio
o la gestión de los almacenes de repuestos e insumos
o conocer las necesidades de capacitación en el uso de la tecnología por parte del usuario
o conocer los gastos del mantenimiento
11
o conocer la efectividad de los procesos implementados por el personal técnico para la
solución de los problemas, o en su defecto, si el proceso técnico implementado es el
correcto, determinar la deficiencia de ese patrimonio en particular
5. MARCO TEÓRICO
“El modelo industrial ofrece un poderoso antídoto a los excesos de la regulación gubernamental, con
su visión coercitiva y punitiva; con su predisposición a censurar y la resistencia a ayudar; con su fijación
en las fallas, divorciada del reconocimiento y celebración de los éxitos. En todo esto el modelo industrial,
comprendido adecuadamente, es un aliado que debemos adoptar sin miedo”. [6].
“El modelo industrial viene a nosotros con tambores y trompetas, hablándonos en una lengua
extraña, llena de aforismos comunes y lemas llamativos. Por ignorancia y avaricia, con frecuencia es
falsificado y utilizado en beneficio propio. Pero a pesar de esta parafernalia, el modelo industrial es, en
esencia, auténtico, sincero y serio” [6].
Si bien es cierto que el modelo industrial ha recibido críticas en relación a su procedencia y a ciertos
aspectos relacionados con su fin último que es la eficiencia y la disminución de los costos, el presente
trabajo y su campo de intervención se nutren fuertemente del modelo Industrial, ya que la ingeniería y el
mantenimiento industrial son campos primarios de acción de este modelo. No obstante las
observaciones realizadas por Avedis Donabedian en relación a la humanización y el fin último de la
mejoría de la salud de los usuarios de los servicios, es compartida por el autor. La aplicación de
técnicas, herramientas y conceptos del modelo industrial, se hace sólo como una herramienta adecuada
a tal fin, pero no se desconoce la superación propuesta por el modelo de Atención a la Salud
Dado que la historia del mantenimiento acompaña al desarrollo técnico-industrial de la humanidad, y
que todos sus conceptos son válidos para el mantenimiento aplicado a las entidades de Salud, se hará
una breve reseña del mantenimiento industrial.
12
5.1. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
5.1.1. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
El mantenimiento industrial se define como “el conjunto de actividades encaminadas a garantizar el
correcto funcionamiento de las máquinas e instalaciones que conforman un proceso de producción
permitiendo que éste alcance su máximo rendimiento” [8]
5.1.2. HISTORIA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
La historia de mantenimiento acompaña el desarrollo Técnico-Industrial de la humanidad. Al final del
siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal
de operación o producción.
Por el año de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos de la post-guerra,
la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los gerentes de mantenimiento
observan que, en muchos casos, el tiempo de parada de la producción, para diagnosticar las fallas, eran
mayor, que la ejecución de la reparación; el da lugar a seleccionar un equipo de especialistas para
componer un órgano de asesoramiento a la producción que se llamó «Ingeniería de Mantenimiento» y
recibió los cargos de planear y controlar el mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las
averías.
Con el objetivo de ganar más, invirtiendo menos, las empresas se vieron obligadas a distribuir a sus
trabajadores para que se dedicaran a tareas específicas, dichas tareas fueron de dos tipos: Tareas de
operación de las máquinas y tareas de reparación de las mismas.
En 1930, el empresario automotriz Henry Ford, implementó un nuevo sistema de organización al
interior de su empresa al cual llamó “Producción en cadena”. Este nuevo sistema, fue establecido a
través de la asignación de responsabilidades organizadas como se ilustra en la Figura 1. Con este
nuevo modelo de Ford, surge el concepto de mantenimiento, el cual dependía del departamento de
operación quien era el que determinaba en qué momento se debían realizar las labores de reparación
[8].
13
Al incrementarse la demanda con el surgimiento de la Segunda Guerra Mundial, las empresas
necesitaron incrementar su producción para suplir la demanda del mercado; como consecuencia se
agregó horas en las jornadas laborales. Esta gran demanda y abrupta por todo el tiempo que duró la
guerra llevó al desgaste de las máquinas y por consiguiente a presentar fallas en su funcionamiento.
La reparación de las máquinas implicaba la parada del proceso de producción lo cual generaba
grandes pérdidas. Con el fin de evitar estas paradas, los empresarios le dieron una mayor importancia al
mantenimiento reestructurando sus modelos organizacionales tal como se ilustra en la Figura 2 [8].
Figura 1. Modelo Organizacional de Henry Ford
Figura 2. Modelo Organizacional de Henry Ford Reformado
A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de mantenimiento, creadas al
final del periodo anterior, y la sofisticación de los instrumentos de protección y medición, la ingeniería de
14
mantenimiento, pasa a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, visando la optimización de
la actuación de los equipos de ejecución de mantenimiento.
5.1.3. OBJETIVO GENERAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
El objetivo general del mantenimiento industrial es el de planear, programar y controlar todas las
actividades encaminadas a garantizar el correcto funcionamiento de los equipos utilizados en los
procesos de producción [8].
5.1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Confeccionar y mantener actualizado el inventario de máquinas o equipos
Asignar códigos de identificación a cada uno de los bienes que componen el inventario.
Confeccionar fichas técnicas o manuales de uso/técnico que contengan la información técnicas
de las máquinas o equipos codificados.
Codificar cada una de las diferentes actividades de mantenimiento como por ejemplo: eléctrico,
mecánico, de lubricación, de instrumentación, de metrología y civil en todas las áreas de la
empresa.
Programar las tareas de mantenimiento requeridas con su correspondiente fecha de inicio y
frecuencia de ejecución para cada uno de las máquinas y equipos codificados.
Tener un detalle de repuestos, herramientas y personal especializado requerido para la ejecución
del mantenimiento.
Realizar órdenes de trabajo del mantenimiento programado sistematizado.
Utilizar un software de mantenimiento para confeccionar las Órdenes de Trabajo.
Poseer un historial clínico técnicos de las máquinas y equipos
Que el sistema informático genere informes que permita analizar costos de mano de obra propia
y contratada, cantidad y costo de repuestos necesarios y los materiales empleados en el
mantenimiento.
5.1.5. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Una buena programación del mantenimiento hace que las empresas cuenten con las siguientes
ventajas [8]:
15
Elaboración de productos de alta calidad y a bajo costo.
Satisfacción de los clientes con respecto a la entrega del producto en el tiempo cordado.
Reducción de los riesgos en accidentes de trabajo ocasionados por el mal estado de las
máquinas o sus componentes.
Disminución de costos provocados por paradas del proceso de producción cuando se presentan
reparaciones imprevistas.
Detección de fallas producidas por el desgaste de piezas permitiendo una adecuada
programación en el cambio o reparación de las mismas.
Evita los daños irreparables en las máquinas.
Facilita la elaboración del presupuesto acorde con a las necesidades de la empresa.
Pérdidas que se presentan por la falta del Mantenimiento Programado: Cuando en las empresas
no se cuenta con un mantenimiento bien planeado, las pérdidas se pueden presentar por los
siguientes inconvenientes:
Paradas del proceso de producción.
Averías inesperadas de los equipos.
Daños en la materia prima.
Elaboración de productos defectuosos.
Incumplimiento en los tiempos de entrega de los productos.
Accidentes laborales.
Es importante remarcar y como se dijo anteriormente que “el mantenimiento acompaña al desarrollo
técnico-industrial de la humanidad”, y que todos sus conceptos son válidos para el mantenimiento
aplicado a las entidades de Salud, se debe tener en cuenta en este caso, que todos los objetivos y
ventajas del Mantenimiento Industrial aplicados a una entidad de Salud debería impactar en forma
positiva en el servicio prestado hacia el estado de “sanidad” del usuario “ser humano”, que en muchos
sucesos está en juego su propia “vida”, este es el caso del mantenimiento de los equipos médicos que
hacen soporte de vida en las terapias intensivas o aquellos que se utilizan durante las cirugías.
5.2. CRITERIOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
El Mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite
alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles e
instalaciones, [9]. Ver Figura 3
16
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen
efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien
en cuestión, [9]. Ver Figura 4
Figura 3. Tipos de actividades e información del área de Mantenimiento.
Figura 4. Clasificación de fallas
5.2.1. CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS
En este punto se enunciarán una serie de definiciones que fueron tomadas del artículo
Mantenimiento y Seguridad Industrial, Autor: José Molina [9], estas definiciones son ingredientes
fundamental para el diseño y aplicación de un sistema de gestión del área de mantenimiento
FALLAS
Tempranas
Adultas
Tardías
Sistema Integral de Gestión de
Mantenimiento
Información
técnica de
mantenimiento
Información sistema
mantenimiento correctivo
Información sistema
preventivo predictivo
Información sistema de
parada programada
Información seguimiento y control gestión mantenimiento
Otras aplicaciones informáticas
17
5.2.2. FALLAS TEMPRANAS
Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden
ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.
5.2.3. FALLAS ADULTAS
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones
de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios
de rodamientos de una máquina, etc.).
5.2.4. FALLAS TARDÍAS
Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la
etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de
flujo luminoso de una lámpara, etc.
5.2.5. TIPOS DE MANTENIMIENTO
Figura 5. Clasificación de los diferentes tipos de mantenimiento
5.2.6. MANTENIMIENTO PARA USUARIO
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios
operarios de máquinas.
Mantenimiento
Usuario
Correctivo
Preventivo
Predictivo
Productivo total
18
Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al
personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.
5.2.7. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la
máquina o instalación. Dentro de este tipo de mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de
enfoques
5.2.8. MANTENIMIENTO PALIATIVO O DE CAMPO (DE ARREGLO)
Este se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco la falla.
5.2.9. MANTENIMIENTO CURATIVO (DE REPARACIÓN)
Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas que han producido la
falla. Suelen tener un almacén de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras
quizás de más influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla. Mientras se
prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever, analizar, planificar, controlar, rebajar costos.
La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo
hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión correcta extraerá
conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo
momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a implementar, que en
algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.
5.2.10. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa.
Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los
19
elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable. Básicamente
consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el conocimiento de la máquina en base
a la experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para
cada máquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje,
limpieza, etc.
Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de los históricos
que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.
Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de la
disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así
como una previsión de los recambios o medios necesarios.
Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de
mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el personal,
por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que
genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es indispensable para el
éxito del plan.
5.2.11. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de
conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus
condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de
parámetros físicos.
La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial importante, los equipos y los
analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un personal
a realizar la lectura periódica de datos.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar
conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la aplicación.
Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones donde los paros
intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.
20
5.2.12. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es
el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y
Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra
P está vinculada a la palabra “Productivo” o “Productividad” de equipos pero hemos considerado que se
puede asociar a un término con una visión más amplia como “Perfeccionamiento” la letra T de la palabra
“Total” se interpreta como “Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la
empresa”
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa “El buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos”. El sistema está orientado a lograr: Cero
accidentes, Cero defectos, Cero fallas.
Este sistema nace en Japón, fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa japonesa
Nippondenso del grupo Toyota y de extiende por Japón durante los 70, se inicia su implementación fuera
de Japón a partir de los 80.
Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final
más enriquecido y participativo. El concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua.
Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este cambio, no puede ser
introducido por imposición, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la
organización de que es un beneficio para todos.
5.3. UNIDAD DE ESTUDIO: DIVISIÓN DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DELICIA C. MASVERNAT
La unidad de estudio se encuentra dentro de un efector público, en al ámbito del Hospital Delicia
Concepción Masvernat es un Hospital Nuevo de referencia regional, de nivel VI, construido por el
Gobierno de la Provincia de Entre Ríos, con créditos otorgados por el “Banco Mundial”, (Decreto No.
3980 SES, 17 de Octubre de 2001), además fue incorporado en el grupo de los “Hospitales de
Autogestión” mediante la Ley No. 8.946/95.
Los trabajos de diseño de los tres Hospitales Nuevos de la Pcia.: J.J. Urquiza de Federal, J.J.
Urquiza de Concepción del Uruguay y Delicia Concepción Masvernat de la ciudad de Concordia
21
comenzaron en el año 1997, una Licitación Pública Nacional definió la empresa diseñadora del Proyecto
de Obra. Al año siguiente, una segunda Licitación Pública Nacional definió la empresa Constructora
Benito Roggio e Hijos - Ercon S.A. - Losi S.A. – Matercon S.A. – Severs S.A. UTE, obra valuada en
aproximadamente U$S 70 millones.
Durante la ejecución de la Obra edilicia, en el año 1999, se realizó una nueva Licitación Pública No.
07/99 (Decreto Nº 2045/99 M.S.A.S) para la compra de todo el equipamiento necesario para los tres
Hospitales mencionados anteriormente, obra valuada en U$S 17.476.493.-.
Dado el cambio de Gobierno y posteriormente la crisis económica, esta última licitación no pudo
completarse, quedando la obra prácticamente paralizada desde Diciembre de 2000 hasta fines del 2003.
En el año 2003, una vez concretado el nuevo cambio de gobierno y retomada la obra, la empresa
constructora hace entrega del sector de “guardia”, la Institución comenzó a funcionar solamente con este
sector. Durante todo el año 2004 la UTE Constructora fue entregando el resto de las instalaciones y
equipamiento por sector, hasta completar el Hospital. En el año siguiente, 2005, con el traslado de los
servicios de los Hospitales “Viejos” Felipe Heras (de adultos) y Ramón Carrillo (de niños), ambos únicos
Hospitales de la ciudad de Concordia hasta ese momento, se pone en funcionamiento el Hospital Nuevo
en su totalidad. Quedando los Hospitales Felipe Heras y Ramón Carrillos funcionales para cada zona de
influencia particular de la ciudad (Decreto No. 1609 MSAS, 18 de abril 2005)
El Hospital Delicia C Masvernat posee cuatro plantas edilicias, 18.000 m2 cubiertos, el predio cubre
una manzana trazada, 268 unidades de Internación no diferenciadas entre adulto y niños, 10 unidades
de UTI Adulto, 4 unidades de UTI Coronaria, 30 unidades de Neonatología, 4 unidades de UTI
Pediátrica, 3 unidades de Shock Room de guardia, 8 Quirófanos, 4 Salas de Partos, 7 puestos de
Diálisis, Laboratorio de planta, Diagnóstico por Imágenes, Kinesiología, 45 Consultorios médicos y
servicios de apoyo como Cocina, Lavadero, Conmutador, Seguridad, Transporte. Obra valuada en U$S
40 millones.
Bienes de uso total 18.279, ver Figura 8.
CLASIFICACIÓN CANTIDAD
Instrumental médico en general 5.571
Mobiliario 5.529
Equipamiento médico 2.447
Equipos y elementos de gases medicinales 1.182
22
Equipamiento médico de mano 701
Equipamiento informático 689
Equipos de Climatización 602
Máquinas y herramientas 575
Elementos y artefactos de seguridad 320
Elementos y máquinas de oficina 220
Equipos de comunicación 187
Equipamiento y elementos de cocina 134
Equipos de refrigeración 105
Elementos de general 14
Juegos de esparcimiento de niños 3
Figura 8. Distribución según su clasificación de la cantidad de bienes de uso
23
La unidad en estudio elegida en el presente trabajo es la División de Mantenimiento del Hospital
Delicia C. Masvernat, sito en Av. Tavella 2500, de la ciudad de Concordia CP 3200, Teléfono
(0345)4253021/22/23 interno 280. Dicha unidad es la responsable de realizar el mantenimiento y
conservación de los bienes de uso y edilicio. El Jefe de la unidad es el maestrando Bioing. Alejandro
Martín Ferrando.
La dependencia real de la unidad “División de Mantenimiento” es directa con la Dirección, cabe
aclarar para este caso en particular, el Organigrama del Hospital aprobado por el Ministerio de Salud de
la Pcia. (Decreto 3980 SES), no se adapta a la realidad ni a la complejidad de la estructura
organizacional necesaria para esta Institución, dado que es semejante al que se utilizaba en el Hospital
“viejo” Felipe Heras , por tal motivo existe dos formas organizacionales burocrática: explícita que no se
adapta y otra implícita real en funcionamiento.
Según el organigrama explícito (Decreto 3980 SES), en lo que respecta a esta unidad, su misión,
objetivos y funciones se describen a continuación:
5.3.1. MISIÓN
Conservar, en las mejores condiciones operativas: el edificio, las instalaciones y equipos
hospitalarios compatibles con el más alto nivel de eficiencia y seguridad
5.3.2. FUNCIONES
1. Participar con la Jefatura de Departamento en la elaboración de la programación anual de
actividades de mantenimiento, predictivo, preventivo y correctivo, de las instalaciones y
equipamiento de uso médico, de las instalaciones eléctricas, sistemas de
refrigeración/calefacción, sistemas de emergencia, ascensores, y de la planta física del
establecimiento, a fin de asegurar óptimas condiciones operativas y de seguridad, mantener su
vida útil y proteger la inversión del capital
2. Realizar la gestión de mantenimiento de la instalaciones especiales de uso médico (gases
medicinales, puesta a tierra de señal, cableado de monitoreo en áreas críticas, paneles de
cabecera) y del equipamiento de diagnóstico y tratamiento
3. Atender el funcionamiento de la corriente eléctrica indispensable y permanente y mantener,
montar, reparar y operar los sistemas mecánicos, máquinas e instalaciones del establecimiento,
como así mismo conservar el buen uso y funcionamiento mecánico de los automotores
4. Conservar y mantener los edificios que componen el hospital en la mejores condiciones físicas,
de confort y económicas, conforme a los requerimientos funcionales
24
5. Realizar la distribución de las tareas al personal de la División y fiscalizar las mismas
6. Realizar la programación y elevar a Jefe de Departamento la disponibilidad permanente de
personal técnico de guardia, debidamente calificado, para responder en forma oportuna y
adecuada a la necesidad de atender fallas o situaciones críticas que puedan dar origen a
situaciones potenciales de emergencia o cuya incidencia se presente fuera de las horas
normales de trabajo del personal técnico de mantenimiento del Hospital
7. Promover y apoyar el mejoramiento de la capacidad profesional, técnica y cultural del personal
asignado a mantenimiento, a través de programas de capacitación en la diferentes áreas
técnicas y de relaciones humanas
8. Elaborar y mantener actualizado el inventario técnico del recurso físico bajo su responsabilidad
9. Suministrar al personal de mantenimiento información técnica específica, normas y
procedimientos de seguridad (industrial y hospitalario), acciones preventivas y procedimientos
que sean necesarios para el cabal cumplimiento de sus funciones
10. Acordar regímenes de licencias, francos y guardias del personal a su cargo
11. Confeccionar las estimaciones presupuestarias de la División
12. Participar en la implementación de planes y programas de seguridad y saneamiento ambiental
intra-hospitalario, control y combate de incendios, procedimientos en caso de emergencia y
desastres naturales, evacuación de pacientes
13. Participar en la selección y ascenso del personal a su cargo
14. Desarrollar además, toda otra función que se le asigne el Jefe de Departamento y sea de su
competencia
5.3.3. RELACIÓN DE DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA
La Div. de Mantenimiento depende del Jefe de Departamento y Servicios Generales.
La estructura orgánica jerárquica completa explícita en el Decreto No. 3980 SES se puede observar
en la Figura 9 – Organigrama Masvernat, como se mencionó anteriormente esta estructura no es la que
está actualmente en funcionamiento, la que está en práctica, en forma implícita, y en lo que respecta a la
unidad en estudio, es la que se muestra en la Figura 10.
25
Figura 9 – Organigrama Hospital Delicia C. Masvernat Decreto No. 3980 SES
5.3.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA JERÁRQUICA
La División de Mantenimiento está integrada por: Jefe de División, Sección “Obra Civil”, Sección
“Bioingeniería”, Sección “Electricidad y Termomecánica”.
En un futuro se piensa subir un escalón a la unidad en la estructura jerárquica, de División de
Mantenimiento a Departamento de Ingeniería, tomando como referencia la existencia del Depto. de
Ingeniería del Hospital Central “San Martín”.
26
En la Figura 10 se muestra la estructura Orgánica Jerárquica implícita real en funcionamiento del
Hospital Delicia C. Masvernat, a la cual se integra la unidad en estudio, en donde se detalla las
especialidades técnicas de cada sección.
Figura 10 – Organigrama implícito de la unidad en funcionamiento del Hospital
Delicia C. Masvernat
La unidad se encuentra ubicada en el staff de apoyo de la estructura organizacional, sus servicios de
producción influyen directamente sobre los núcleos operativos del Hospital o Servicios Asistenciales
realizando los mantenimientos correctivos y preventivos, capacitaciones en el uso del equipamiento, y
sobre la línea media (Director Administrativo, Contador) y el ápice de conducción (Dirección) asesorando
sobre procedimientos técnicos, compras específicas de repuestos y tecnologías, contratos de servicios
externos y asesorando sobre tecnología nueva a adquirir.
DIV. DE MANTENIMIENTO
SEC. ELECTRICIDAD Y
TERMOMECÁNICA
Equipos médicos
Instalaciones de gases medicinales
Instalaciones eléctricas
Instalaciones de calefacción y refrigeración
Calderas
Telecomunicaciones
Sistemas de Emergencia
Plomería / Redes hidráulicas y sanitarias
Carpintería / Cerrajería
Albañilería / Pintura
Herrería
Redes de gases envasado y natural
DIRECTOR
SEC. BIOINGENIERÍA
SEC. OBRA CIVIL
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
27
Como característica importante y que influye en mayor o menor medida sobre el funcionamiento,
dependiendo de las características particulares de los actores internos (Figura 11), se debe aclarar que
ninguno de los cargos de la estructura Orgánica de la unidad se encuentran formalmente nombrados en
RRHH de la Secretaría de Salud, no existen nombramientos formales por resoluciones Ministeriales,
esto trae como consecuencia que los jefes de División y Secciones no perciben los honorarios
correspondientes de acuerdo a la funciones y responsabilidades que se desarrollan en cada jefatura.
Esta situación se da desde la concepción del Hospital, desde su inauguración y puesta en
funcionamiento, se realizó la implementación técnica del Hospital sin completar todos los trámites
administrativos de su creación en lo que respecta a los RRHH, no se tuvo en cuenta la modificación del
presupuesto oficial para la creación de los cargos para la modificación de la estructura Orgánica.
Figura 11. Distribución detallada de los actores internos de la unidad
5.3.5. SITUACIÓN DE LA INSTITUCIÓN Y/O UNIDAD REFERENTE A LA GESTIÓN DE CALIDAD
En el año 2005, en la constitución del Hospital con el traslado de los servicios de los Hospitales
“Viejos” Felipe Heras (de adultos) y Ramón Carrillo (de niños), ambos únicos Hospitales de la ciudad de
Concordia hasta ese momento, se pone en funcionamiento el Hospital Delicia C. Masvernat. Con
Decreto No. 1609 MSAS del 18 de abril 2005, se regula dicho traslado y se observa el primer enunciado
o referencia a la Calidad en el cual se define el Nivel de Atención del Hospital conforme al Programa
Nacional de Garantía de la Calidad de la Atención Médica.
28
La primera Dirección del Hospital se conformó con un grupo de profesionales en la cual intervine
como Secretario Técnico de la institución, donde se delinearon algunas políticas sobre “Calidad”, como
por ejemplo la creación del Comité de Bioseguridad (Disposición interna no. 106/05), planteo de un
organigrama nuevo, relevamiento sobre los servicios para determinar el Nivel de Atención según el
Programa Nacional de Garantía de la Calidad de la Atención Médica, y otras, pero lamentablemente en
ese momento no estaban dadas las condiciones políticas y económicas para la implementación de
dichas políticas y programas. La gestión de Gobierno en ese entonces no le interesaba inaugurar el
Hospital pensando en la calidad, sino solo ponerlo en funcionamiento para cumplir con un propósito
político.
Se aborda el tema de calidad primero desde la organización en general dado que en mayor o menor
grado el déficit en el trabajo en vista de la calidad de parte de la Organización en general afecta a la
unidad en estudio, por su interrelación con los demás servicios principalmente con los actores externos
relevantes. Para ello se realizó una evaluación de estándares de calidad para entidades de Salud, a
través de un convenio del Gobierno Provincial, el Centro Interdisciplinario Universitario para la Salud y el
Centro Especializado para la Normatización y Acreditación en Salud, desprendiéndose los resultados
globales que se muestran en la Figura 12.
667
276
0
100
200
300
400
500
600
700
ESTANDARES TOTALES ESTANDARES
CUMPLIMENTADOS
Cumplimiento global de estándares
Figura 12. Cumplimiento global de estándares evaluados
29
Teniendo en cuenta el estudio de estándares de calidad realizado, la problemática en la unidad
elegida comparte muchos puntos en relación a la Institución en general, desde lo:
Estructural
o Organización Burocrática. En la realidad de trabaja bajo una estructura jerárquica no
aprobada, explícita, por lo que no se reconocen económicamente las funciones y
responsabilidades de las Jefaturas. La baja remuneración del personal en general influye
sobre el tiempo de dedicación al trabajo, principalmente el profesional. Si la remuneración
fuera buena seguramente la dedicación aumentaría y se vería reflejado en los resultados.
o RRHH. Capacitación del RRHH, no existe un plan de capacitación por parte de la gestión
de la Institución o Gobierno para la capacitación permanente del personal. Además no
hay un sistema de evaluación o de concurso para la ocupación de cargos o de personal
nuevo a incorporar. Falta de personal en lugares con prácticas específicas como por
ejemplo Bioingenieros.
o Financieros. Si bien en este gobierno existen más recursos financieros que en otros
tiempos, sigue siendo insuficiente, se mantienen grandes deudas con proveedores de
insumos y/o servicios. Habría que estudiar si este déficit es real o hay una mala
administración de los recursos por parte de la Organización (usuarios y trabajadores de
salud). Se hace muy difícil planificar mantenimientos preventivos y cumplirlos dado que
muchas veces no se cuentan con los repuestos o insumos en tiempo y forma. De todas
maneras esta unidad comenzó a desarrollar planes de mantenimiento preventivos
programados del equipamiento crítico: Respiradores, Mesas de Anestesias,
Desfibriladores y Monitores Multiparamétricos.
o Normativa. Falta de adecuación del trabajo en general a las normativas vigentes.
o Falta de un sistema de información técnica lo que no permite fijar indicadores para evaluar
la unidad. Este caso es opuesto al resto de la Institución, dado que el sistema informático
existente solo maneja datos administrativos y clínicos del paciente.
Procesos.
o Falta de procesos escritos en general. Administrativos. No está definido explícitamente
como se deben realizar los trámites en relación con los actores externos relevantes, esto
30
lleva en algunos casos al extravío de documentación y demoras de ejecución. Técnicos.
Falta de procesos técnicos escritos, se realizan en base a formas de trabajar que se
vienen manteniendo durante años según las experiencias cumuladas.
Resultados.
o No se evalúan indicadores para la retroalimentación y la mejora continua.
Luego de lo enunciado respecto a las condiciones relacionadas con calidad en la cual se encuentra
la unidad, es necesario aclarar que en algunas de ellas esta jefatura tiene responsabilidad y otros no,
pero que en la actualidad esta unidad se encuentra en proceso y avanzando en una mirada hacia la
calidad. Pero también sabemos que para logar trabajar con calidad hace falta el consenso y
convencimiento de todos los actores internos de la unidad, sino es “prácticamente imposible” pretender
trabajar con calidad, fue sobre este concepto que en estos 6 años pasados se estuvo trabajando.
En principio las áreas técnicas Bioingeniería, Electricidad y Obra Civil, se encontraban separadas
o sea no había un jefe que gestione las mismas en conjunto, lo que traía muchos inconvenientes,
principalmente con la disponibilidad del RRHH a pesar de que existía, y la coordinación de tareas que
necesitaban de la intervención de varias o todas estas Secciones. Producto de esto el concepto que se
tenía de las Secciones no era bueno (haraganes, inservibles, etc.) y generalmente eran marginados en
cuanto a sus derechos, actitud que perjudicaba aun más la relación y no se lograba la respuesta que se
“esperaba” de ellos. Esta forma de gobernanza de los RRHH tenía otra reacción desde la administración
que era la “necesidad de contratar servicios externos” dado que los servicios internos no estaban
“comprometidos con las gestión”.
Cuando me nombraron por Disposición Interna Jefe de la Div. de Mantenimiento y que
burocráticamente era el superior de las tres Secciones mi objetivo era lograr “el cambio”.
Para ello trabajé en los siguientes conceptos:
Producción de sujetos colectivos. Forme equipos de trabajo entre los Jefes de las Secciones,
nos reunimos periódicamente para tratar diferentes temas y problemáticas. Siempre teniendo en
cuenta que una producción de servicio en particular era el logro de la organización en su
conjunto y no de una persona individual, lo mismo se transmitió hacia los profesionales y
técnicos en el interior de las Secciones.
Autonomía del trabajador. En las decisiones de cómo resolver un problema se tiene en cuenta
el saber del trabajador, se pone en discusión entre los técnicos que proceso es el más
31
conveniente implementar para lograr el mejor resultado. Con esto logré legitimar el conocimiento
y conocer sus habilidades. Para la resolución de un problema en particular cada técnico posee
autonomía en el proceso implementado, logrando de esta manera una alta operatividad de los
servicios.
Legitimar derechos nunca concedidos. Se implementó el reconocimiento económico de
guardias pasivas por tareas desarrolladas en horarios atípicos, días de semana fuera de horario,
fines de semana y feriados. Este reconocimiento se incorporó recientemente, nunca antes se
había implementado, reclamado desde muchos años. Esto dispersó en la organización una
suerte de “buen ánimo” y un cambio de “actitud” de los actores en beneficio del trabajo y del
Hospital.
Capacitación. Se realizaron cursos de capacitación para técnicos electricistas, sanitaristas,
construcción en seco, gases medicinales, mantenimiento preventivos, etc. Esto motivo al progreso, la
adquisición de conocimiento, luego los técnicos solicitaban sus certificados de capacitación para ser
incorporados en su currículum.
La aplicación de los conceptos vertidos anteriormente me trajo mi mayor logro el “consenso por
parte de los actores como integrante de sus equipos”.
Lo explicado anteriormente fue un proceso de 6 años, estos conceptos me fueron surgiendo
espontáneamente, por sentido común e influenciado fuertemente por mi educación familiar, “tener
como aspecto social el sentido de las buenas relaciones humanas como lo más importante”
En la actualidad conformamos una organización con la cual comenzamos a pensar en el concepto de
Calidad, la Aplicación de Normas, ser efectivos y eficientes, conformación de base de datos estadísticos,
la definición de indicadores de monitoreo, lograr una buena conservación de las estructura edilicia y
bienes de uso médico, con un único objetivo que nuestro trabajo se vea reflejado positivamente en los
usuarios de los servicios de salud.
5.3.6. ACCIONES IMPLEMENTADAS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD
Sobre el primer punto referente a la estructura Orgánica:
Se confeccionó y se hizo una presentación formal de la misma a la Dirección (Nota del 17/03/11
presentada en Oficina de Despacho), dicha orgánica propuesta fue consensuada con los diferentes
32
Jefes de Secciones de acuerdo a la forma explícita de funcionar que se posee actualmente con
algunos agregados y mejoras, por ejemplo se incluyo dentro de la estructura a la Sección de
Informática por considerarla de un alto contenido técnico y un sector que se encargaría de la
Bioseguridad e Higiene Laboral, además la División pasa a ser un Departamento de Mantenimiento
y las sucesivas Secciones a Divisiones, ver Figura 13.
Figura 13. Propuesta de organigrama presentado a la Dirección del Hospital
Se aclara que de igual manera esta acción fue llevada a cabo por la mayoría de los servicios, cada
uno realizó un Organigrama consensuado internamente y fueron presentados de igual manera a la
Dirección. Esta acción tomada por los diferentes servicios fue además en respuesta a un
compromiso público asumido por el Sr. Ministro de Salud de la Pcia. Dr. Ángel Giano en una reunión
33
formal ante todos los Jefes de Servicios de la Institución, en la cual solicitó a los diferentes Jefes de
Servicios que confeccionen su organigrama y sean presentados a las autoridades del Hospital y
sucesivamente a las autoridades de Salud Pública para su análisis, posterior confección y
aprobación de un Organigrama definitivo para el Hospital Delicia C. Masvernat. Dichos
organigramas de cada servicio desde el día de su presentación se encuentran en la Dirección sin
haber tenido tratamiento alguno.
Respecto a la gestión del RRHH:
se incorporó personal con profesiones especiales dado que se quería avanzar técnicamente sobre
ellas de manera de tener autonomía y evitar los contratos de servicios externos como por ejemplo
un personal en Refrigeración/Calefacción, uno en Construcción en Seco y uno de Herrería, pero
lamentablemente estos tres técnicos están trabajando en una situación con relación laboral precaria
llamado “Pago por Administración”, en esta situación los honorarios percibidos son muy bajos y sin
recibo de sueldo. Hay un compromiso de parte de las autoridades del Hospital de sumarlos
definitivamente a la planta de la Institución.
se incorporó personal en el área administrativa, para la generación de la base de datos del sistema
de información, este personal fue redistribuido de otros servicios.
Además, desde la Div. de Mantenimiento se gestionó un convenio entre la Comisión de
Administración de los Fondos de Salto Grande (CAFESG) y Secretaría de Salud de la Pcia., en la
cual desde el Area de Desarrollo Regional de la CAFESG se pueden financiar cursos de
capacitación para los empleados del Hospital, bajo este marco se realizaron capacitaciones en
“Sistemas Eléctricos”, “Mantenimiento Preventivo”, “Herramientas de Corte para la Industria de la
Madera” y se está trabajando en la organización de otro curso en manejo de PC.
Sobre la disponibilidad de los recursos financieros poco se puede hacer desde esta División para
que los mismos se aumenten, pero si se trabajó en:
La organización sobre la administración de los recursos existentes para la unidad. Por ejemplo se
implemento un Software de gestión de Stock llamado “SIMA” utilizado por Farmacia, todos los
materiales que ingresan comprados nuevos y egresan utilizados para un fin en particular son
cargados en el sistema obteniendo un balance de consumidos y costos.
34
Dado la falta de un Software para la gestión de los trabajos y procesos técnicos, y la poca respuesta
de las autoridades para la adquisición de un software comercial la Jefatura de la Unidad junto al
Jefe de Informática del Hospital, tomamos la decisión de diseñarlo y programarlo desde la
institución, generar un sistema que se adapte a la forma y procesos técnicos que existen en la
unidad, este sistema está funcionando de forma excelente desde hace 1 año y medio
aproximadamente, se llama ATManager. Dicho sistema fue aceptado por todos los actores de la
unidad y se ha transformado en la base de la organización interna.
Sobre el sistema de Gestión de Trabajos Técnicos llamado ATManager se relacionan estos
materiales consumidos con cada trabajo en particular, además se cargan los costos de trabajos de
terceros que se mantienen con las empresas de: Equipos de Rayos X (Philips), Tomógrafo
Computado (Griensu S. A.), Equipos de Refrigeración Central (Páramo y Cía. Yrok), Equipos
Ascensores (Ingeniería MECCA) y Cerrajería (Cerrajería Sarmiento), esto nos permite tener datos
de costos y estar organizados, esta organización da un buen concepto lo que muchas veces influye
a favor de la unidad sobre la toma de decisiones desde las autoridades.
Sobre el concepto de trabajar bajo normativas vigentes esta unidad es consciente que no se ha
avanzado lo necesario y se considera un punto pendiente a plantear y comenzar a trabajar.
Sobre Procesos:
Se han generado procesos técnicos escritos sobre mantenimientos preventivos de: Grupo
Electrógeno, Sistema de Gases Medicinales Centrales (aire comprimido, vacío y oxígeno), planta de
agua de Diálisis, desinfección del sistema de tratamiento de agua para diálisis, preventivos
programados de equipos críticos (respiradores, máquinas de anestesia, desfibriladores, monitores
multiparamétricos). En todos los casos se cuenta con el proceso escrito de cómo realizar el trabajo y
pruebas necesarias, como así también las planillas para la carga de datos. De todas maneras falta
documentar una gran cantidad de procesos que se realizan a diario
De igual manera faltan documentar también todos los procesos escritos Administrativos que
interrelacionan la unidad con los demás actores externos
35
6. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
6.1. OBJETIVO PRINCIPAL
“Diseñar, aplicar y evaluar un sistema de información dentro del Área de Mantenimiento del
Hospital Delicia C. Masvernat de la ciudad de Concordia, Entre Ríos”
Se aclara que, dado el objetivo principal definido, en este trabajo de investigación no se comenzará
desde cero, sino se trabajará sobre el sistema de información existente, se desarrollarán los conceptos y
se definirá la metodología. Esto se entiende como necesario dado que cuando se diseño este sistema
no se lo pensó utilizando las herramientas y conceptos de la “metodología de la investigación”, y se
quiere completar este diseño llegando a la conclusión final mediante el desarrollo de estos conceptos.
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Definir la información necesaria y su registro en base de datos
2. Plantear un sistema de información que permita abordar los problemas de gestión
3. Analizar la información generada vinculándola con la gestión del área
7. METODOLOGÍA
La unidad de análisis es la División de Mantenimiento del Hospital Delicia C. Masvernat, mirado
desde el punto de vista de la gestión y el sistema informático de gestión llamado ATManager, donde se
cuenta con la base principal de datos secundaria de información. Se posee además con información
secundaria, en papeles, del sistema de gestión administrativo clásico anterior a la implementación del
sistema informático, a los efectos de ser utilizados en la etapa de análisis para comparar la gestión antes
y después de la implementación del sistema de información
La fuente de datos primarios de información se recabará de la población de estudio para dicha
investigación que son todos los posibles usuarios del sistema informático de gestión, pero como los
posibles usuarios pueden ser todos los empleados del Hospital, dado que el sistema es abierto y se
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encuentra en la Intranet a la cual se puede acceder desde cualquier PC, se delimitará este campo a uno
posible de ser evaluado y que se considere representativo de la problemática a investigar.
7.1. PLANTEO DE ACTIVIDADES
Para el objetivo No. 1:
a) Identificar los problemas de gestión en el Área de Mantenimiento
b) Identificar y clasificar los servicios usuarios del sistema
c) Identificar el patrimonio del Hospital
d) Definir las bases de datos de información necesaria
Para el objetivo No. 2:
a) Conocer la visión que el personal usuario tiene sobre la utilidad de un sistema de información
b) Diseño e implementación del sistema informático
Para el objetivo No. 3:
a) Conocer la opinión que el personal usuario tiene sobre la utilidad del sistema de información
existente llamado ATManager
b) Definir variables o indicadores que midan cada uno de los problemas de gestión observables y
que se calculen a partir de los datos generados desde el sistema de información. Analizar dichos
indicadores y vincularlos con intervenciones para mejorar la gestión
c) Definir modificaciones al sistema para mejorar su utilidad
Para lograr el objetivo principal y los específicos antes mencionados, la investigación se delimitará a la
siguiente población de estudio:
1. Jefes de las tres Secciones del la Div. de Mantenimiento:
Son actores internos de la unidad (figura 14), Cristian Niveyro Jefe de Bioingeniería, Martín Ferrier Jefe
de Electricidad y Matías Benítez Jefe de Obra Civil. Se incluirá aquí a Darío Allasina, Jefe de
Informática, el cual no depende de esta División pero dicho servicio utiliza el sistema y es actor principal
37
en la ejecución del código de programación del sistema ATManager. Estos actores son los usuarios
principales y beneficiarios de la utilidad del sistema, su organización básica diaria se desarrolla a partir
de la información de tareas o trabajos a ejecutar que se extraen directamente del sistema ATManager,
ellos son considerados informantes claves dado que se encuentran inmerso en la problemática y son
responsables de resolverla en cada una de sus Secciones. La información que estos actores puedan
incorporar al sistema deberá impactar sobre sus Secciones con el sentido de mejorar la eficiencia de su
organización interna y están muy interesados en el tema a investigar.
2. Jefes de los Servicios de apoyo relevantes:
Rubén Villagrán, Jefe de la Oficina de Compras, Laura Dalmau, Jefe de Tesorería, CPN Raúl Curbelo,
Administrador y Dr. Orlando Elordi, Director. Estos servicios son informantes claves para la Div. de
Mantenimiento dado que proveen de los recursos vitales para su funcionamiento. Se espera que los
resultados del análisis de los datos generados a partir del sistema de información influyan positivamente
sobre esta población, es por ello que es de vital importancia que estos actores informen sobre sus
necesidades a incorporar en el sistema de información. Se estima que se sentirán muy interesados en el
tema a investigar.
3. Responsables administrativos del Área de Mantenimiento:
Son actores internos de la unidad (Figura 14), Soledad Romero, pertenecientes a la Div. de
Mantenimiento, Ricardo Florín, perteneciente a la Sección de Obra Civil, Daniel Gimenez perteneciente
a la Div. de Informática y Darío Ocampo perteneciente a Stock de Repuestos (Figura 14). Estos actores
son los que realizan la carga de la base de datos al sistema ATManager, son los actores principales que
aseguran el funcionamiento y la confiabilidad de los datos. Ellos son los encargados de realizar la
mayoría de los procesos administrativos y registrar todas las actividades técnicas de la Div. de
Mantenimiento y sus Secciones, se encuentran muy interesados en el tema de investigación
4. Técnicos del Área de Mantenimiento:
Son actores internos de la unidad (Figura 14) y son todos los técnicos pertenecientes a las Secciones de
Bioingeniería, Electricidad y Obra Civil. Se incluirá también a los técnicos de la Div. de Informática, por
las mismas razones ya explicadas en el punto 1. Los técnicos de mantenimiento son los ejecutores de
las atenciones técnicas y generadores de la información que luego constituye el historial clínico de cada
patrimonio. Existe una cierta dificultad para que estos actores usen el sistema existente, aunque lo
hacen en parte, su visión se limita solo a sus prácticas técnicas diarias de solucionar el problema y no
38
están acostumbrados a utilizar información retrospectiva para el análisis de su solución actual, es
necesaria una campaña de información respecto a las utilidades del sistema. Para el análisis sobre esta
subpoblación, dada su extensión, se realizará una extracción de una muestra que sea representativa de
la problemática de manera de agilizar la recopilación de datos.
Figura 14 – Distribución detallada de los actores internos relevantes de la unidad
5. Jefes o Sub Jefes de los Servicios demandantes.
Dichos actores son primeros usuarios del sistema, ellos realizan el pedido de asistencia (AT) desde la
PC del servicio e inician el proceso, a través de la Intranet del Hospital, en el cual dicho usuario debe
introducir una serie de datos que el sistema le pide en el formulario de solicitud de la AT (ver Cuadro 1).
En este grupo de actores hay quienes usan el sistema y hay quienes se observa un gran desinterés en
usar el sistema, este ultimo comportamiento es razonable considerando que para ellos solicitar la AT
desde el sistema es más complejo que hacerlo telefónicamente. Para el análisis sobre esta
subpoblación, dada su extensión, se realizará una extracción de una muestra que sea representativa de
la problemática de manera de agilizar la recopilación de datos, se seleccionará los servicios en cuanto a
su grado de criticidad, según Clasificación No 2 de las Figura 15, en grupos de servicios Críticos,
Medianamente Críticos y No Críticos.
Cant.
Descripción Clasificación 1 Clasificación 2
1 ADMISIÓN Y EGRESO Técnico NC
2 ALIMENTACION Y NUTRICION Técnico NC
3 ARANCELAMIENTO Administrativo NC
4 ARCHIVO DE HISTORIAS CLÍNICAS Técnico NC
5 BIOINGENIERIA Técnico MC
6 BROMATOLOGIA Diagnóstico y
Tratamiento
MC
39
7 CARDIOLOGIA Médico C
8 CIRUGÍA/UROLOGÍA Médico C
9 CLÍNICA MÉDICA Médico C
10 COCINA Servicios generales MC
11 COMUNICACIONES Servicios generales MC
12 CONSULTORIOS EXTERNOS (DEL 1 AL
48)
Médico MC
13 CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO Administrativo NC
14 CONTRATACIONES Administrativo NC
15 COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA Administrativo NC
16 COORDINACION DEL MINISTERIO Administrativo NC
17 DEPTO. CONTABLE Administrativo NC
18 DEPTO. ENFERMERIA Enfermería C
19 DESPACHO Administrativo NC
20 DESPENSA Técnico NC
21 DIAGNOSTICO POR IMÁGENES Diagnóstico y
Tratamiento
C
22 DIALISIS Médico C
23 DIRECCION Administrativo NC
24 ELECTRICIDAD Y TERMOMECÁNICA Técnico MC
25 EMERGENCIA Y TRAUMA Médico C
26 EPIDEMIOLOGIA Médico C
27 ESTADÍSTICA Técnico NC
28 ESTERILIZACION Técnico C
29 FARMACIA Diagnóstico y
Tratamiento
NC
30 GINECOLOGIA Médico C
31 HEMOTERAPIA Diagnóstico y
Tratamiento
C
32 INFORMATICA Técnico NC
33 INSCRIPCION A CONSULTORIOS Técnico NC
34 INTENDENCIA Administrativo NC
35 JARDIN Administrativo NC
36 KINESIOLOGIA Diagnóstico y
Tratamiento
C
37 LABORATORIO Diagnóstico y
Tratamiento
C
38 LACTARIO Técnico C
39 LAVADERO Y COSTURERO Servicios generales MC
40 LEGALES Administrativo NC
41 LIMPIEZA GENERAL Servicios generales NC
42 MANTENIMIENTO Técnico NC
43 NEONATOLOGIA Médico C
44 NEUMONOLOGIA Médico C
45 OBRA CIVIL Técnico NC
46 OBSTETRICIA Médico C
47 ODONTOLOGIA Médico C
48 OFICINA DEL HOSPITAL GARRAHAM Administrativo MC
49 ONCOLOGIA Médico C
50 PATOLOGÍA Diagnóstico y
Tratamiento
C
51 PATRIMONIO Administrativo NC
52 PEDIATRÍA Médico C
40
53 PLAN NACER Administrativo NC
54 PODOLOGIA Diagnóstico y
Tratamiento
MC
55 PROFE Administrativo NC
56 QUIROFANOS Médico C
57 RADIOLOGÍA Diagnóstico y
Tratamiento
C
58 RECURSOS HUMANOS Administrativo NC
59 RESIDENCIA MÉDICA Médico NC
60 SECTOR PROMOTORES DE SALUD Técnico NC
61 SERVICIOS GENERALES Servicios generales MC
62 SUMINISTROS Administrativo NC
63 TERAPIA INTERMEDIA Médico C
64 TESORERIA Administrativo NC
65 TOMOGRAFÍA Diagnóstico y
Tratamiento
C
66 TRABAJO SOCIAL Técnico MC
67 TRANSPORTE Servicios generales NC
68 TRAUMATOLOGIA Médico C
69 U.T.I. ADULTOS Médico C
70 U.T.I. CORONARIA Médico C
71 U.T.I. PEDIATRICA Médico C
72 VIGILANCIA Servicios generales NC
Figura 15. Descripción detallada de los Servicios usuarios del sistema informático de gestión
ATManager
6. Jefe de la Div. Patrimonio
El jefe de la Div. Patrimonio, Sergio Ramos, es el responsable de generar y mantener actualizada la
base de datos de los bienes patrimoniales del Hospital, que es utilizada por el sistema. No es gran
usuario del sistema dado que no se realizan diariamente modificaciones en la información patrimonial
del Hospital, pero su actuación es relevante.
7.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Como se enunció anteriormente la información de datos secundarios con la que se cuenta es la
siguiente:
1. Base de datos del sistema de información ATManager en el cual se puede obtener, el patrimonio
del Hospital, descripción, marca y modelo del patrimonio, los trabajos de reparación realizados
sobre cada patrimonio y las fechas de estos trabajos, técnicos intervinientes, fallas típicas,
historial técnico del patrimonio, los servicios solicitantes de trabajos, los servicios intervinientes
41
en cada trabajo, los tiempos en los estadios de reparación o pedido de repuestos, etc. Dicha
base de datos ya tiene aproximadamente dos años de carga
2. Base de datos en papeles, antes de la implementación del sistema, se puede obtener de esta
base de datos algunos de los datos enunciados anteriormente
La información primaria se obtendrá desde la utilización de técnicas e instrumentos de recolección
de datos sobre la población delimitada en el punto anterior.
Se aplicarán las siguientes técnicas e instrumentos de recolección de datos para tres de las tareas
mencionadas anteriormente, a saber:
Para el objetivo No. 1:
a) Identificar los problemas de gestión en el Área de Mantenimiento
Esta fuente de información se considera como la más relevante, porque a partir de identificar los
problemas de gestión del área se enunciarán los procesos a implementar en el sistema para ser
aplicados en el servicio. Se realizará cuestionarios con preguntas predominantemente cerradas, con la
posibilidad de alguna pregunta abierta de acuerdo al diseño de cuestionario que se plantee para cada
caso, ver ANEXO 1
Para el objetivo No. 2:
a) Conocer la visión que el personal usuario tiene sobre la utilidad de un sistema de
información
y para el objetivo No. 3:
a) Conocer la opinión que el personal usuario tiene sobre la utilidad del sistema de
información existente llamado ATManager
En este caso, el campo de acción es muy extenso, dado que se aplica a todos los grupos y se realizará
cuestionarios con preguntas predominantemente cerradas, posiblemente se haga una pregunta
abierta, como por ejemplo “mejoras que sugieran al sistema existente??”.
La primer actividad tienen como finalidad obtener información respecto al punto de vista que tienen los
usuarios sobre lo que un sistema de información genérico les podría brindar para ayudarlos en su
42
organización particular del trabajo diario, que estén relacionados con el Área de Mantenimiento, y la
segunda actividad tiene que ver con conocer la opinión del usuario sobre el sistema existente
“ATManager” para conocer sugerencias de modificaciones a realizar para agregar, mejorar o eliminar
procesos al sistema, ver ANEXO 1
Pero otro objetivo muy importante de estas dos tareas es tener presente en esta investigación, el grado
de aceptación del usuario sobre la utilidad de un sistema de información para ser aplicado en el área, es
importante garantizar la viabilidad del uso de la herramienta a través de la apropiación de la misma por
parte de los usuarios, en ese marco hacemos las entrevistas, dado que el resultado del análisis de este
aspecto concluirá en modificaciones sobre el sistema con el objetivo de lograr la implementación
definitiva con éxito.
8. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En esta sección se analizarán todos los datos obtenidos, así como también como se fueron
desarrollando las actividades para la realización de cada tarea que se describen en el punto 6.1, que
están en relación con los objetivos planteados en este trabajo
Para el análisis de la información de la fuente primaria que se genere a partir de los cuestionarios
planteados que están en concordancia a los objetivos, a la definición y operacionalización de las
variables, se utilizarán las planillas Excel, un sistema muy versátil que simplifica el trabajo al momento
de realizar cálculos estadísticos para su posterior análisis y representación por medios de gráficos de
barras. Esta información surgirá de las preguntas cuantificables o cerradas y aquellas preguntas
abiertas, que en este último caso se analizarán individualmente.
Para el Objetivo No. 1:
a) Identificar los problemas de gestión en el Área de Mantenimiento
Para conocer cuáles son los problemas de gestión del área se planteo un cuestionario hacia el personal
que integra el Area de Mantenimiento, Informatica y la Oficina de Patrimonio, como se explica en el
punto 6.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos anterior a la implementación del sistema
ATManager, obteniéndose los resultados del cuestionario No. 1, realizada sobre 17 usuarios del Area de
43
Mantenimiento y del cuestionario No. 2 realizada sobre dos usuarios de la Oficina de Patrimonio, ver
Anexo 1, Figura 16 Y Figura 17.
Figura 16. Representación gráfica de los resultados del cuestionario realizado sobre 17 usuarios
del área de Mantenimiento con el objetivo de Identificar los problemas de gestión en el Área. En
el eje de ordenadas se presentan las preguntas realizadas y en el eje de las abscisas, para cada
pregunta, en gráficos de barras, se representa la cantidad de usuarios que contestaron Ns/Nc,
No o Si, según referencia de color indicada en el gráfico.
44
Figura 17. Representación gráfica de los resultados del cuestionario realizado sobre 2 usuarios
de la oficina de Patrimonio con el objetivo de Identificar los problemas de gestión en el Área. En
el eje de ordenadas se presentan las preguntas realizadas y en el eje de las abscisas, para cada
pregunta, en gráficos de barras, se representa la cantidad de usuarios que contestaron Ns/Nc,
No o Si, según referencia de color indicada en el gráfico.
Como se puede observar del análisis de las planillas de recolección de datos del cuestionarios No. 1 y 2
y en las Figuras 16 y 17, el área de mantenimiento no contaba con una organización para la
administración del flujo de actividades y de la información, tanto de los pedidos de servicios que el
área debía realizar, como de la información que debía dirigirse hacia los usuarios de los servicios, no
tenía la posibilidad de determinar la eficiencia de las diferentes secciones del Mantenimiento como así
también de cada técnico, no tenía un archivo de información o historial técnico de cada equipo o
instalación de manera de verificar procedimientos similares de anteriores servicios y aplicarlos
nuevamente o mejorarlos.
En términos generales la unidad no generaba ningún tipo de registro, que le permitiera organizarse, que
mediante un análisis posterior, le permitiera tomar decisiones en el futuro de acuerdo a datos o
indicadores, las actividades se desarrollaban siguiendo la demanda diaria, y las decisiones se tomaban
de acuerdo a la experiencia acumulada de los años de trabajo.
b) Identificar y clasificar los servicios usuarios del sistema
Este punto se encuentra desarrollado y se puede observar en la Figura 18, corresponde a los servicios
demandantes, grupo No. 5. Se puede hacer una representación graficas de este grupo de manera de
tener una visión más completa para saber qué porcentaje representa cada subgrupo de las
clasificaciones 1 y 2, que se muestran a continuación:
45
Figura 18. Representación gráfica de la clasificación realizada a los servicios usuarios del
sistema informático de gestión ATManager, teniendo en cuenta la función que realiza. Se
observa en el centro de cada sector el valor porcentual que representa cada clasificación sobre
el total de los servicios, que se referencian según el color indicado.
Figura 19. Representación gráfica de la clasificación realizada a los servicios usuarios del
sistema informático de gestión ATManager, teniendo en cuenta la criticidad de la función que
realiza. Se observa en el centro de cada sector el valor porcentual que representa cada
clasificación sobre el total de los servicios, que se referencian según el color indicado.
46
c) Identificar el patrimonio del Hospital
Este punto se encuentra desarrollado e implementado, se representa en la Figura 8. Distribución según
su clasificación de la cantidad de bienes de uso.
En el año 2005 cuando se pone en funcionamiento el Hospital Delicia C. Masvernat, se crea la Oficina
de Patrimonio dependiente de la Secretaría Técnica. En ese año tuve la oportunidad de ocupar dicho
cargo público de Secretario Técnico lo que me permitió organizar el patrimonio de todo el Hospital a
través de la Oficina de Patrimonio en bases de datos codificados y nomenclados según legislación
vigente de la Provincia de Entre Ríos. A partir de ese momento cada bien de uso, equipamiento médico
o instalación posee un número de patrimonio, lo que me permitió en la actualidad referenciar y poder
identificar fácilmente desde el sistema ATManager, dado que la base de datos ya estaba plasmada.
d) Definir las base de datos de información necesaria
Esta fase es fundamental para que el objetivo del sistema de información sea congruente con los
objetivos de la organización, con el fin de proyectar las estrategias de gestión y determinar de esta forma
sus requerimientos de información.
Durante esta fase se analizó los procesos que se llevan a cabo en la unidad de análisis, la información
utilizada por ellos (base de datos), y las reglas políticas y prácticas de la unidad relacionada con estos
procesos, el tipo de hardware y software necesario. Se tuvo fundamentalmente en cuenta los procesos
que se desarrollaban normalmente para la solicitud y atención de los pedidos de servicios, de manera de
lograr una rápida adaptación del usuario. Los diferentes servicios llamaban telefónicamente para
informar de la necesidad, luego el técnico realizaba la atención del servicio y anotaba en una Orden de
Trabajo lo realizado, era un sistema básico implementado en papel solo a los efectos de tener un
comprobante de la atención realizada. Además se estudio minuciosamente esos procesos básicos
desarrollados definiendo mejoras e implementaciones nuevas a los efectos de eficientizar el servicio y
agregar datos a registrar que servirían para los objetivos de este trabajo, relacionado con la posibilidad
de definir indicadores de gestión y monitoreo continuo del servicio.
Como se comentó en capítulos anteriores, el desarrollo específico del código fuente fue realizado por el
Jefe de Informática Darío Allasina, esta Area mantiene una relación muy estrecha con el Area de
Mantenimiento lo que permite el desarrollo en conjunto de software específicos.
47
Según una entrevista que se mantuvo con el Jefe de Informática, manifestó que el “AT Manager es un
Aplicativo Web desarrollado en PHP, corriendo en un Servidor Apache instalado bajo GNU-LINUX, el
motor de base de datos es MySql, estas herramientas se eligieron por ser de Distribución Libre (Open
Source), además de brindar robustez y eficacia”.
AT MANAGER: DETALLE TECNICO
Servidor Web: Apache/2.2.9
Lenguaje : PHP/5.2.6-1
Sistema Operativo: GNU-LINUX Distro: (Debian -lenny3)
Motor Base de datos: MySql 5.0.11
Hay que tener en cuenta que la condición de ser un software libre es casi determinante para su elección
dado que no tiene costo y que las instituciones no pueden hacer usos de herramientas informáticas sin
tener el permiso de uso, que se obtiene comprando el software original.
A continuación de detalla la base de dato y las diferentes tablas que la componen:
Base de Datos: “bdhospital”
Tablas involucradas en AT Manager
=================================
01 `bdhospital`.`at_remitos` (facturas y remitos de proveedores)
02 `bdhospital`.`athistor` (la evolución de cada AT)
03 `bdhospital`.`estadios` (la evolución de cada estadío del AT)
04 `bdhospital`.`fallas` (los tipos de falla técnicas de cada AT)
05 `bdhospital`.`fallas_at` (relaciona las AT y sus fallas técnicas)
06 `bdhospital`.`grupo` (grupo al que pertenecen los usuarios -adm, sup, user-)
48
07 `bdhospital`.`hospital` (datos del hospital: nombre, ubicación, CUIT, etc.)
08 `bdhospital`.`inventario` (todos los elementos patrimoniales del hospital)
09 `bdhospital`.`local` (local donde se ubica el patrimonio)
10 `bdhospital`.`local_at` (relaciona las AT y el local donde se ubican los patrimonios)
11 `bdhospital`.`locprueba` (todas las localidades del país, están relacionadas con los
proveedores)
12 `bdhospital`.`notapedido_at` (nota de pedido de las AT)
13 `bdhospital`.`numera` (numera los comprobantes utilizados: Nro. De AT, Remito interno, etc.)
14 `bdhospital`.`pais` (relaciona las localidades y provincias)
15 `bdhospital`.`patrimonio` (idem inventario...)
16 `bdhospital`.`perfil` (perfil de los usuarios)
17 `bdhospital`.`proveedor` (datos de los proveedores)
18 `bdhospital`.`provincia` (datos de las localidades)
19 `bdhospital`.`respuesto` (partes, repuestos, insumos que se utilizan en las reparaciones)
20 `bdhospital`.`respuesto_at` (relaciona las AT con los repuestos)
21 `bdhospital`.`servicio` (tipo de servicios que brindamos, no se utiliza todavía)
22 `bdhospital`.`servicioadm` (sectores de donde piden asistencias)
23 `bdhospital`.`serviciodestino` (sectores técnicos a donde se solicita asistencias)
24 `bdhospital`.`serviciosterceros` (servicios brindados por terceros proveedores)
25 `bdhospital`.`servicioterceros_at` (relaciona los servicios de tercero con las AT)
26 `bdhospital`.`tecnico_at` (relaciona los técnico con las AT)
27 `bdhospital`.`tecnicos` (técnicos que trabajan con el sistema AT, de todos los sectores de
destino)
49
28 `bdhospital`.`usuarios` (usuarios que pueden ingresar al AT manager, y que no sean técnicos)
29 `bdhospital`.`at` (Asistencias técnicas solicitadas, detalle de los campos involucrados y que
guarda:
`ATcodigo` int(11) NOT NULL auto_increment, (Numero de AT)
`ATfechaApertura` date default NULL, (fecha apertura)
`ATfechaCierre` date default NULL, (fecha cierre)
`CodigoPatrimonio` int(11) default NULL, (patrimonio involucrado)
`EstaCodigo` int(11) default NULL, (estadio actual)
`ServicioSolicita` int(11) default NULL, (que servicio solicita)
`PersonaSolicita` varchar(30) default NULL, (persona que solicita)
`DescripFalla` text, (descripción del problema)
`DescripServicio` text, (descripción del tipo de servicio que solicita)
`Comentario` varchar(45) default NULL, (comentario adicional)
`CostoTotal` double default NULL, (Costo total al finalizar la reparación)
`ServicioDestino` int(11) default NULL, (Servicio técnico de destino)
`NroPatriVirtual` int(11) default '0', (patrimonio virtual cuando se solicita asistencias de la que no se
puede individualizar un patrimonio real, por ejemplo el cambio de un tubo fluorescente)
Para el objetivo No. 2:
a) Conocer la visión que el personal usuario tiene sobre la utilidad de un sistema de
información
Se consulto a los usuarios en el cuestionario No. 1, realizada sobre 17 usuarios del Area de
Mantenimiento y en el cuestionario No. 2 realizada sobre dos usuarios de la Oficina de Patrimonio,
en la anteúltima pregunta,:
50
¿Qué opina usted sobre la utilidad de un sistema informático de información que ayude a ordenar
las solicitudes de servicios técnicos, la distribución equitativa de los trabajos entre los técnicos,
poseer información relevante de historial técnicos de cada equipo, programar las tareas de
mantenimiento preventivo, poseer información de costo y consumos de insumos y repuestos,
conocer costos de servicios técnicos externos anuales, conocer estadísticas de servicios más
demandantes, poder detectar fallas de capacitación en los usuarios, poseer indicadores relevantes
que indique eficiencia o eficacia de todo el proceso de los servicios técnicos?
La opinión que cada uno de ellos tenía sobre la utilidad de un sistema de información fue buena,
todas las respuestas fueron positivas. Ver anexo 2.
b) Diseño e implementación del sistema informático
En este punto de utilizó los requerimientos obtenidos en los puntos anteriores.
Para esta etapa los ingredientes principales son los datos y los procesos, se analizan estos últimos y
se organiza los datos obtenidos, con estos elementos se diseñan las pantallas de visualización y
bases de datos utilizadas
Durante esta fase se desarrolló y organizó la infraestructura que permita cumplir las tareas de
construcción en la forma más productiva posible. Esta fase tiene que ver con la construcción
propiamente dicha del sistema, las horas hombre utilizadas para la construcción del código del
programa.
Cabe destacar, como se comentó en varias oportunidades, el código fuente fue desarrollado por el
Jefe de Informática Darío Allasina en coordinación con el maestrando a los efectos de unificar
criterios de diseño e implementación, desde lo específicamente informático y desde las necesidades
y procesos técnico desarrollados en la Div. de Mantenimiento, y que toda esta gran tarea se continúa
desarrollando simultáneamente con cumplir con nuestras obligaciones diarias que cada uno de
nosotros tiene cómo responsables de las dos áreas, lo que significa un gran esfuerzo pero a su vez
una gran satisfacción al momento de ver el funcionamiento del sistema.
Cuando se pensó en un sistema informático como herramienta fundamental para la gestión del área
no solo lo hicimos con el objetivo de “registrar” para luego utilizar estos datos para la gestión de área,
sino que se pensó un poco más allá, en tratar de brindar a los usuarios “un paquete de información”,
que les permita hacer un “seguimiento” del estado de los servicios solicitados al área.
51
A continuación se presentarán algunas de las pantallas desarrolladas a los efectos que el lector
tenga una visión más gráfica del sistema ATManger y se hará una breve explicación de su
funcionamiento
En la Figura 20 se presenta la pantalla de inicio del sistema ATManager, en la cual se describen los
objetivos del sistema, un sector de validación en la cual el técnico autorizado ingresa su password
personal para tener acceso a la parte restringida. Se observa un buscador de AT´s para uso de los
servicios con el objetivo de llevar el seguimiento del estado de cada trabajo solicitado, y un menú en
la parte superior para ingresar a las demás funciones del sistema.
Figura 20. Pantalla de inicio del sistema informático de gestión ATManager
En la Figura 21 se presenta la pantalla “Solicitar AT” del menú, esta pantalla usan los diferentes
Servicios del Hospital para solicitar las AT completando los campos que se detallan, de esta manera
52
queda registro completo del trabajo pendiente. En el campo “Código de Patrimonio” al ingresar el
número de patrimonio se puede verificar, apretando la tecla “ver”, si el número de patrimonio ingresado
coincide con el bien en cuestión de manera de confeccionar la AT correctamente. En los campos
“Servicio Solicitante” y “Servicio Destino” se despliegan todos los servicios activos del Hospital y los
servicios técnicos, respectivamente, para su selección correspondiente.
Figura 21. Pantalla de del menú “Solicitar de AT” del sistema informático de gestión ATManager
El menú “Técnicos” no se mostrará por ser impráctica su visión, dado que es imposible técnicamente
ver toda la pantalla en una sola imagen, pero se describirán las funciones principales contenidas en su
interior y algunas de las pantallas más importantes. Las funciones que tiene este menú son: “Acceder
AT Solicitadas”, “Definir fallas Típicas”, “Definir Repuestos” y “Administrar Patrimonio”
53
En la Figura 22 de presenta la pantalla “Técnicos/Acceder a las AT Solicitadas”: en ella los técnicos
ingresan y puede listar todos los trabajos pedidos y verlos clasificados por estadios: Iniciados, En
Reparación, En Diagnóstico, Pedido de Repuestos, Reparado y Cancelado; con el fin que puedan hacer
el seguimiento de los trabajos según el estado en que se encuentren cada uno de ellos.
Figura 22. Pantalla de del menú “Técnicos/Acceder AT Solicitadas” del sistema informático de
gestión ATManager
54
En los Campos contiguos al botón “Filtrar” se despliegan los servicios Técnicos y los estadios
numerados anteriormente, de manera de seleccionar la combinación del filtro que se desee
Los números de las AT´s se muestran en color azul, como hipervínculos en formato WEB, al ingresar a
cada hipervínculo se puede ver el interior de la AT que se muestra en la Figura 23. El botón “Actualizar
Estadio” se utiliza para cambiar el estado de la AT a los diferentes estadios de acuerdo al proceso al
cual fue sometido cada trabajo en particular
Figura 23. Contenido de las AT´s, se accede en cada hipervínculo de formato WEB sobre el
número de AT de color azul de la Figura 22, del sistema informático de gestión ATManager
55
En la Figura 24 se muestra la pantalla perteneciente a “Técnicos/Administrar Patrimonio”: en ella se
puede cargar patrimonios nuevos y hacer consultas sobre patrimonios existentes. De la misma manera,
en formato WEB con hipervínculos, se muestran los patrimonio, que ingresado a ellos se puede ver su
contenido que se muestra en la Figura 25.
Figura 24. Contenido del menú “Técnicos/Administrar Patrimonio” del sistema informático de
gestión ATManager
56
En la Figura 25 se muestra la pantalla del menú “Técnicos/Estadísticas” en ella se listan todas la
estadísticas e indicadores que le sistema genera automáticamente desde la información secundaria
guardada en las bases de datos descriptas en el apartado d) del Plan de Análisis de los Resultados.
Accediendo a cada menú estadístico e ingresando los datos solicitados, como por ejemplo: en menú 5
“Rankin de demanda por Sectores Solicitantes”, ingresando el período de tiempo por el cual quiere
obtener el resultado se obtiene lo que se muestra en la Figura 27, en este caso para todo el año 2011
Figura 25. Contenido del menú “Técnicos/Estadísticas” del sistema informático de gestión
ATManager
57
Figura 26. Contenido del menú “Técnicos/Estadísticas/ Rankin de demanda por Sectores
Solicitantes” del sistema informático de gestión ATManager
Para el objetivo No. 3:
a) Conocer la opinión que el personal usuario tiene sobre la utilidad del sistema de
información existente llamado ATManager
Para responder a esta consigna se realizó tres cuestionarios como se explica en el punto 6.2. Técnicas
e instrumentos de recolección de datos posterior a la implementación del sistema ATManager luego
de 2 años de funcionamiento, obteniéndose los resultados en el cuestionario No. 3, realizado sobre 19
usuarios del Area de Mantenimiento y Patrimonio, pertenecientes los grupos 1, 3, 4 y 6; y los resultados
del cuestionario No. 4, realizado sobre 13 usuarios de los servicios médicos demandantes, perteneciente
al grupo No. 5 y los resultados del cuestionario No. 5, realizado sobre 3 usuarios de los servicios de
apoyo relevantes pertenecientes el grupo No. 2, ver Anexo 2, Figuras 27, 28 y 29.
58
Figura 27. Representación gráfica de los resultados del cuestionario realizado sobre 19 usuarios
del Area de Mantenimiento y Patrimonio con el objetivo de conocer la opinión que los usuarios
tienen sobre el sistema ATManager. En el eje de ordenadas se presentan las preguntas
realizadas y en el eje de las abscisas, para cada pregunta, en gráficos de barras, se representa la
cantidad de usuarios que contestaron Ns/Nc, No o Si, según referencia de color indicada en el
gráfico.
59
Figura 28. Representación gráfica de los resultados del cuestionario realizado sobre 13 usuarios
de los servicios médicos demandantes con el objetivo de conocer la opinión que los usuarios
tienen sobre el sistema ATManager. En el eje de ordenadas se presentan las preguntas
realizadas y en el eje de las abscisas, para cada pregunta, en gráficos de barras, se representa la
cantidad de usuarios que contestaron Ns/Nc, No o Si, según referencia de color indicada en el
gráfico.
60
Figura 29. Representación gráfica de los resultados del cuestionario realizado sobre 3 usuarios
de los servicios de apoyo relevantes con el objetivo de conocer la opinión que los usuarios
tienen sobre el sistema ATManager. En el eje de ordenadas se presentan las preguntas
realizadas y en el eje de las abscisas, para cada pregunta, en gráficos de barras, se representa la
cantidad de usuarios que contestaron Ns/Nc, No o Si, según referencia de color indicada en el
gráfico.
En general los usuarios se demostraron conforme con el sistema ATManager, aunque se han
planteados muchas mejoras como propuestas de parte de los usuarios (ver respuestas a las preguntas
libres en Anexo 2), esto se entiende producto del intensivo uso del mismo y del interés por mejorarlo
dada la utilidad que significa. Sobre 32 actores preguntados 31 respondieron que si es útil y 29 que es
fácil de usar (ver preguntas 1 y 2 en Figura 27 y 28 respectivamente).
Particularmente en el cuestionario No. 3 los usuarios del Area de Mantenimiento dicen que el sistema los
organiza, le brinda una visión completa de las actividades pendientes, pueden determinar prioridades
más fácilmente, que provee información técnica importante desde el historial técnico de cada equipo,
que permite conocer el desempeño de cada sección y de cada técnico.
61
Y en los usuarios del grupo 5 demandantes de servicios a través del cuestionario No. 4, particularmente
se puede observar que todos usan el sistema, que 10 de los 13 actores dicen que les trae beneficio su
uso.
Pero se observa además que solo 8 de los 13 actores dicen que les brinda información útil sobre el
estado de los servicios técnicos, lo que para este autor se considera un bajo promedio, tema sobre el
cual se deberá trabajar mejorando el sistema de manera de satisfacer en mayor medida la cantidad y
calidad de información que el sistema le brinde a los usuarios, ver pregunta No. 6 de la Figura 28.
En la Figura 29 se observa, sobre los servicios de apoyos relevantes, que efectivamente conocen el
sistema, y que alguna vez les trajo beneficio su uso. Pero sobre la pregunta No. 4 se observa que no
hay interés en conocer más profundamente el sistema.
b) Definir indicadores que midan cada uno de los problemas de gestión observables y que se
calculen a partir de los datos generados desde el sistema de información. Analizar dichos
indicadores y vincularlos con intervenciones para mejorar la gestión
Para los datos secundarios que se encuentran contenidos en la base de datos de sistema
ATManager se analizarán a partir de indicadores básicos que se entiende servirán para la gestión del
servicio, como por ejemplo:
Indicador 1: Demanda de atenciones técnicas (AT) por servicio Hospitalario
Fórmula:
Total de AT generadas del Servicio x 100
Total de AT generadas en el Hospital
Este indicador servirá a la unidad para planificar las actividades, gestionar el RRHH y financiamiento
de acuerdo a la demanda real generada en cada servicio Hospitalario
Indicador 2: Total de atenciones técnicas por fallas típicas
Fórmula:
Total de AT generadas por falla típica x 100
Total de AT generadas en el Hospital
62
Este indicador sirve a la unidad para gestionar el RRHH de acuerdo a actividades específicas u
oficios según la frecuencia de repetición de los tipos de fallas
Indicador 3: Total de atenciones técnicas realizadas por técnico por servicio técnico
Fórmula:
Total de AT generadas por técnico x 100
Total de AT generadas en el Servicio Técnico
Este indicador sirve a la unidad para observar cómo se distribuyen las tareas entre el personal
Indicador 4: Distribución del consumo por tipo de repuestos
Fórmula:
Consumo de un repuesto en particular x 100
Consumo total de repuestos
Este indicador sirve a la unidad para gestionar el stock y la compra de repuestos
Indicador 5: Cantidad de fallas típicas reincidentes del mismo patrimonio en un tiempo
determinado
Fórmula:
Total de AT generadas por fallas típicas en un mismo patrimonio antes de los 90 días x 100
Total de AT generadas para ese patrimonio
Este indicador sirve a la unidad para evaluar la efectividad de los procesos implementados por el
personal técnico para la solución de los problemas, o en su defecto, si el proceso técnico implementado
es el correcto, determinar la deficiencia de ese patrimonio en particular
Indicador 6: Promedio de Tiempo desde que se solicitó la AT hasta que se completo lo solicitado
en un período determinado, por servicio técnico
Fórmula:
Suma de tiempos INICIADO-REPARADO del total de AT en un período por servicio x 100
Total de AT REPARADAS por servicio
Este indicador sirve para evaluar la eficiencia de cada servicio técnico
63
Indicador 7: Promedio de Tiempo de las AT en el estadio PEDIDO DE REPUESTOS
Fórmula:
Suma de tiempos en estadio PEDIDO DE REPUESTOS en un período particular x 100
Total de AT en PEDIDO DE REPUESTOS
Este indicador sirve para evaluar la eficiencia del proceso de compra
c) Definir modificaciones al sistema para mejorar su utilidad
De los resultados del cuestionario No 3, en la pregunta No. 15 se puede observar que los actores
solicitan varias reformas y agregados al sistema que para su entender mejorarían su funcionalidad y que
serán consideradas por él maestrando para mejorar el sistema, como ser:
Agregar una función automática dentro del sistema que permita clasificar las AT solicitadas por
tipo de prioridades dependiendo de la urgencia, la importancia, etc. Actualmente la organización
de prioridades es temporal
Agregar una sección en el sistema que permita realizar las programaciones de todos los
mantenimiento preventivos de un año y que genere AT´s en forma automática en las fechas
programadas
Trabajar en la relación comunicacional con los servicios de manera que sean informados sobre
los procesos técnicos fehacientemente
Agregar un tablero de comando para hacer el seguimiento diario
Agregar una sección de seguimiento de trámites por pedidos de repuestos, de manera que los
servicios puedan observar que ante una imposibilidad de solución al problema existe un trámite
de solicitud por falta de requerimientos y tengan la posibilidad de reclamarlo en el proceso de
compra
Agregar buscadores de AT´s por Fecha, Técnico, Servicio Técnico, Servicio Solicitante,
Proveedor y palabra clave
Poder hacer el trámite de baja a los equipos directamente desde el sistema. Debería permitir
imprimir formularios de movimientos de bienes internos y externos. Que el sistema cuente con
una interfaz para migrar a SISMUE, SUSAUTO, para los trámites patrimoniales, con información
escaneada provisto desde el nivel central
64
Agregar botón para ingreso masivo de bienes con la misma descripción al inventario patrimonial.
Agilizar las vistas de los inventarios de varios bienes a la vez.
9. IMPLICANCIAS DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN
El sistema ATManager surgió como una iniciativa propia sobre la necesidad de organizar y generar
nueva información, la cual se pudiera consultar rápidamente y utilizarla para la toma de decisiones, tanto
para la gestión como para la ejecución de un trabajo en particular, utilizar un software libre de manera de
poseer libertad en el diseño e implementación del sistema y principalmente comenzar con
procedimientos y funciones básicas para ir incorporando en el futuro nuevas funciones, teniendo en
cuenta siempre de lograr un sistema útil para la gestión y que se adapte al usuario de manera sencilla.
Conceptualmente lo que se pretende es incorporar los conceptos del “Mantenimiento Industrial”,
principalmente los descriptos en el punto 5.5. Objetivos Específicos del Mantenimiento Industrial, del
presente trabajo, con el fin de dar respuestas a las necesidades para la gestión planteadas en el punto
3. Planteamiento del Problema.
El ATManager se encuentra en una etapa de diseño y prueba constante desde hace más de 2 años,
todo el trabajo ha dado sus frutos con muy buenos resultados, actualmente la Div. de Mantenimiento con
el sistema:
Realiza órdenes de trabajo del mantenimiento sistematizado. Desde el ATManager como su
nombre lo indica se genera el pedido de Asistencia Técnica o AT desde cualquier PC del
Hospital, en la cual se registra Nombre del Solicitante, Servicio al que pertenece, Servicio destino
al que le corresponde el trabajo, hora y día de pedido, Descripción de la falla y observaciones.
De esta manera los servicios actualmente registran todas las necesidades de asistencias
técnicas lo cual evita la pérdida de la información u olvido del trabajo solicitado.
Confecciona y mantiene actualizado el inventario de máquinas o equipos. Desde el sistema
se realizan las altas, se actualizan y dan de baja a los bienes de uso.
Asignan códigos de identificación a cada uno de los bienes que componen el inventario.
Cada bien se encuentra identificado con un número de inventario y toda su descripción técnica
completa: Descripción, Marca, Modelo, Servicio donde se encuentra designado, Número de
Local donde se encuentra operativo, etc.
65
Posee un historial clínico técnicos de cada equipo. El sistema guarda todas las
intervenciones realizadas sobre los equipos e instalaciones generando un Historial Técnico, esta
herramienta es utilizada diariamente para ejecuciones técnicas, toma de decisiones respecto a
modificaciones de stock de repuestos, planificación de tareas, y especialmente es muy útil para
la confección de informes técnicos para la gerencia y específicamente ante consultas de la
Justicia sobre denuncias de los pacientes por mala praxis, en el cual el profesional Médico
indicaba “supuestas fallas” de los equipos.
Ordena la Información. El sistema permite tener actualizado al día la cantidad y tipo de trabajos
de cada Servicio Técnico (Obra Civil, Electricidad, Bioingeniería e Informática) en sus diferentes
estadios: Iniciado (tarea no atendida aun), Reparado (trabajo terminado), En Diagnóstico (se
encuentra en evaluación para detectar su falla), En Reparación (trabajo en ejecución que
demanda varios días), Compra de Repuestos (cuando el trabajo está en espera aguardando se
provea de los materiales solicitados). Este ordenamiento es muy útil, dada la demanda de
trabajos mensuales por sección que oscila entre 100 y 150 y que en total para la Div., de
Mantenimiento son entre 400 y 600 trabajos realizados, permite desde la gestión hacer un
seguimiento del estado de cada trabajo.
Genera informes para analizar costos de trabajos de terceros. El sistema permite generar
informes mensuales y anuales de costos de trabajos que se realizaron con servicios externos a la
institución, como por ejemplo contratos de mantenimientos de servicios especiales caso del
mantenimiento técnicos del Tomógrafo, de los equipos e Rayos X y de los equipos de aire
acondicionado central de quirófanos y terapias intensivas; y otros trabajos especiales que no se
pueden realizar con recursos propios
Genera informe de producción de los Servicios Técnicos. El sistema suministra datos de la
cantidad de trabajos realizados por cada servicio técnico como así también por cada técnico.
Esto ayuda a realizar análisis de producción interna y distribución de tareas sobre el personal
técnico.
Genera informe de demanda de los Servicios Asistenciales. El sistema suministra datos de la
cantidad de trabajos demandados por servicio asistencial ordenados de acuerdo a la cantidad de
mayor a menor. Sirve para planificar las actividades, gestionar el RRHH y financiamiento de
acuerdo a la demanda real generada en cada servicio Hospitalario.
66
Genera informes de cantidad de trabajos por fallas tipificadas. Este dato ayuda por ejemplo
a gestionar el RRHH de acuerdo a actividades específicas u oficios según la frecuencia de
repetición de los tipos de fallas, se utiliza también para detectar dificultades en el uso de equipos
específicos para luego programar capacitaciones
Según los resultados del cuestionario realizada que se representa en las Figuras No. 27, 28 y 29,
muestra la gran aceptación del usuario sobre el sistema ATManager, y esto se ve reflejado en el trabajo
diario en la Institución y en el conjunto de los cuestionarios se puede observar como el sistema ha
influenciado incorporando principalmente ordenamiento, conocimiento, eficacia y respaldo a las
actividades de la Div. de Mantenimiento
A pesar de todo el avances logrado hasta el momento, con evidencias de mejoras en el servicio
demostradas, que se ha desarrollado detalladamente en este estudio y luego de esta larga experiencia
en el tiempo de diseño y aplicación del software, siempre tratando de incorporar los conceptos del
Mantenimiento Industrial, el autor se ha encontrado con muchos contratiempos y problemas, algunos
con determinantes externos imposibles de abordar con alguna acción para su solución y otros en los
cuales se ha realizado acciones concretas para tratar de encaminar su solución, pero siempre con la
sensación de que “todo lo que se realiza nunca es suficiente”, que la tarea de progresar y mejorar es un
proceso contante y dinámico.
Considerando el ámbito de la salud y del Hospital Delicia C. Masvernat, entre ellos se puede enumerar:
Falta de apropiación del sujeto. A menudo los constantes reclamos salariales generan en el
usuario desinterés sobre sus actividades laborales.
Problemas en la carga de datos: subregistros y registros asistemáticos. No existe un plan de
capacitación por parte de la gestión de la Institución o Gobierno para la capacitación permanente
del personal. Además no hay un sistema de evaluación o de concurso para la ocupación de
cargos o de personal nuevo a incorporar. Falta de personal en lugares con prácticas específicas.
Falta de reconocimiento formal de la institución. Este sistema fue implementado por interés
exclusivamente del autor, el sistema comenzó funcionando por implementación propia del área
técnica y con el tiempo su uso se logró imponer en la mayoría de los servicios. Luego fue
aceptado por la Dirección en ese momento, en ese entonces el autor ocupaba el cargo de
Secretario Técnico, situación que allanó el camino significativamente, en la actualidad hubo un
cabio de autoridades y modificó radicalmente la escena de trabajo.
67
Se trabajó en el “dato”, la “información””, el “conocimiento” y la “acción”, es una tarea pendiente la
“comunicación”
Se incorporó en el sistema varios procesos de trabajo, pero el autor considera que el sistema no
es suficiente y hace falta seguir incorporando procesos nuevos.
10. PROPUESTAS A FUTURO
En este momento se continúa trabajando para incorporar más funciones en las siguientes líneas de
trabajo, de manera que el sistema permita:
Programar las tareas de mantenimiento preventivos de todas la áreas de la División, con su
correspondiente fecha de inicio y frecuencia de ejecución para cada uno de las máquinas,
equipos codificados e instalaciones
Clasificar automáticamente el orden de prioridades de las AT
Tener un detalle de stock de repuestos en almacenes y un detalle de los repuestos utilizados por
cada intervención
Imprimir planillas de alta y baja compatibles con los formatos, que las legislaciones vigentes
establecen, sobre la administración del patrimonio del estado. Que el sistema cuente con una
interfaz para migrar los datos a SISMUE y SUSAUTO, sistemas normalizados por la Provincia
Brindar información en forma automática hacia los servicios demandantes sobre el estado de los
trabajos solicitados, en este punto se pretende trabajar en la comunicación hacia el usuario
Realizar capacitaciones continuas sobre el sistema
Mejorar la forma de presentación de los indicadores
Definir un tablero de comando para hacer el seguimiento diario
Como objetivo final, superador y a futuro sobre el presente sistema, el autor pretende que el
ATManager sea utilizado como sistema integrador del área técnica de toda la Pcia. de Entre Ríos,
para todas las entidades de salud y otras en las cuales sea necesario su utilización. Dicho
68
sistema está programado en PHP y por su diseño WEB permite ser incorporado a la red Internet,
para su acceso a distancia desde cualquier institución. De esta manera el alto mando del
Ministerio de Salud de la Pcia. podrá tener actualizado al día, on line, el patrimonio total de toda
el área salud, conocer el estado de los equipos médicos, instalaciones, bienes de uso y gozar de
todos los beneficios que el sistema ofrece para la toma de decisiones
69
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] P.D.I.I. Fernando Mejía Campos, P.D.I.I. Itzia Zamorano Porras. 2007. Software de Mantenimiento
propuesto para implementarlo en el Depto. de Conservación del Hospital General de Zona No. 1 del
IMSS. Tesis de grado Ingeniería Industrial. Estado de Hidalgo, México. Universidad Autónoma del
estado de Hidalgo, Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería. 164 p.
[2] Ricardo A. Otero. 2010. La Acreditación en Salud. Características, antecedentes internacionales y
desarrollo de la República Argentina. La Revista del ITAES. 13(3):9-17, 13(4):7-15.
[3] CABAL MIRABAL, Carlos Alberto. 2008. Regularidades y tendencias de las tecnologías al servicio
de la medicina moderna. Revista Cubana “Salud Pública”. 34(3)
[4] CRUZ, Antonio Miguel. 2010. Una mirada a la ingeniería clínica desde las publicaciones
científicas. Biomédica. 30(2):188-198.
[5] Luis Vilcahuamán, Rossana Rivas. 2006. Ingeniería Clínica y Gestión de Tecnologías en Salud:
Avances y Propuestas. Lima. GRAMBS Corporación Gráfica S.A.C. 50p
[6] Donabedian, Avedis. 1993. Conferencia Magistral. Continuidad y cambio en la búsqueda de la
calidad. Salud Pública de México. 35(mayo-junio).
[7] ASENJO, MA et al. 1999. Gestión diaria del hospital. Rev. Española Salud Pública. 73(3):417-419.
[8] Olarte c., William, Botero A., Marcela, Cañon A., Benhur. 2010. Importancia del Mantenimiento
Industrial dentro de los Procesos de Producción. Scientia Et Technica XVI(45):223-226.
[9] MOLINA, Jose. Mantenimiento y Seguridad Industrial. 12 de julio de 2004. Disponible en:
<http://www.monografias.com/usuario/perfiles/jose_molina_4/monografias>. Consultado 15 agosto
2012.
70
12. ANEXO 1
Cuestionario No. 1, dirigida a los grupos No. 1, 3 y 4
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO - CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS -
INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE”
Esperamos su colaboración, respondiendo a este cuestionario, muchas gracias
La presente entrevista tiene como objetivo recolectar información para realizar un diagnostico para
identificar los problemas de gestión en el Área de Mantenimiento del Hospital Delicia C.
Masvernat anterior a la implementación del sistema informático ATManager
Nombre:
Cargo:
1. ¿Los diferentes servicios del Hospital realizaban en forma ordenada las solicitudes de los trabajos?
A)Si
B) No
C)Ns/Nc
2. ¿Cada Sección del Área de Mantenimiento tenía presente exactamente todos los trabajos solicitados
desde los diferentes servicios?
A)Si
B) No
C)Ns/Nc
3. ¿La forma organizacional del Area de Mantenimiento permitía ejecutar los trabajos en base a criterios
de prioridades, analizado cada uno de los trabajos solicitados a las diferentes Secciones del
Mantenimiento?
71
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
4. ¿Si la respuesta anterior es por la negativa, era posible al menos ejecutar los trabajos en orden a la
fecha que fueron solicitados?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
5. ¿Se contaba con una base de datos que ayudara a determinar la relevancia de cada repuesto o
insumos que permitiera definir un stock optimo de repuestos?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
6. ¿Se contaba con la información necesaria que permitiera distribuir equitativamente las tareas entre el
personal?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
7. ¿Existía la posibilidad de conocer el estado de cada equipo de acuerdo a su historial de
intervenciones técnicas?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
8. Si la pregunta anterior es no ¿Las Secciones de Mantenimiento poseían algún dispositivo que
permitiera detectar reparaciones por fallas idénticas en el mismo equipo de manera de detectar
deficiencias en los servicios técnicos?
72
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
9. ¿Existía algún dispositivo para poder detectar y analizar falta de capacitaciones, por parte de los
operarios, en el uso de la tecnología y diferenciarlas respecto a fallas?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
10. ¿Se programan tareas preventivas en el equipamiento e instalaciones desde cada Sección del Área
de Mantenimiento?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
11. Si la pregunta anterior es si ¿Cómo se organizaban con las programaciones de la tareas
preventivas?
12. ¿Qué opina usted sobre la utilidad de un sistema informático de información que ayude a ordenar
las solicitudes de servicios técnicos, la distribución equitativa de los trabajos entre los técnicos, poseer
información relevante de historial técnicos de cada equipo, programar las tareas de mantenimiento
preventivo, poseer información de costo y consumos de insumos y repuestos, conocer costos de
servicios técnicos externos anuales, conocer estadísticas de servicios más demandantes, poder detectar
fallas de capacitación en los usuarios, poseer indicadores relevantes que indique eficiencia o eficacia de
todo el proceso de los servicios técnicos?
A) Positivo
B) Negativo
C) Ns/Nc
13. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
73
Cuestionario No. 2, dirigida al grupo No. 6
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO - CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS -
INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE”
Esperamos su colaboración, respondiendo a este cuestionario, muchas gracias
La presente entrevista tiene como objetivo recolectar información para realizar un diagnostico para
identificar los problemas de gestión en el Servicio de Patrimonio relacionados con el Área de
Mantenimiento del Hospital Delicia C. Masvernat anterior a la implementación del sistema informático
ATManager
Nombre:
Cargo:
1. ¿Existía la posibilidad de conocer el estado de conservación de cada equipo de acuerdo a su historial
de intervenciones técnicas?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
2. ¿Existía la posibilidad de respaldar el trámite por el cual se da de baja a un bien o patrimonio de
acuerdo a su historial técnico?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
3. ¿Que opina usted sobre la utilidad de un sistema informático de información que ayude a ordenar las
solicitudes de servicios técnicos, la distribución equitativa de los trabajos entre los técnicos, poseer
información relevante de historial técnicos de cada equipo, programar las tareas de mantenimiento
preventivo, poseer información de costo y consumos de insumos y repuestos, conocer costos de
servicios técnicos externos anuales, conocer estadísticas de servicios más demandantes, poder detectar
74
fallas de capacitación en los usuarios, poseer indicadores relevantes que indique eficiencia o eficacia de
todo el proceso de los servicios técnicos?
A)Positivo
B) Negativo
C) Ns/Nc
4. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
Cuestionario No. 3, dirigida al grupo No. 1, 3 ,4 y 6
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO - CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS -
INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE”
Esperamos su colaboración, respondiendo a este cuestionario, muchas gracias
La presente entrevista tiene como objetivo recolectar información para realizar un diagnostico para
conocer qué opinión tiene el usuario sobre el sistema informático ATManager en el ámbito de los
servicios intervinientes en este proceso en el Hospital Delicia C. Masvernat
Nombre:
Cargo:
1. ¿Es útil?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
2. ¿Ayuda a ordenar la información de pedidos de servicios?
A) Si
B) No
75
C) Ns/Nc
3. ¿Es fácil de usar?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
4. ¿Le brinda una visión completa de las actividades pendientes?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
5. ¿Te organiza de manera de poder determinar prioridades de las actividades a realizar?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
6. ¿Permite determinar actividades más comunes de manera de optimizar el RRHH de acuerdo a la
demanda real?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
7. ¿Permite determinar fallas técnicas comunes para evaluar problemas en las tecnologías p eficacia de
los servicios?
A)Si
B) No
C) Ns/Nc
8. ¿Posee algún dispositivo para poder analizar falta de capacitaciones, por parte de los usuarios, en el
uso de las tecnologías?
A)Si
B) No
76
C) Ns/Nc
9. ¿Provee información sobre el estado situacional de las tecnologías: historial clínico de los equipos?
A)Si
B) No
C) Ns/Nc
10. ¿Permite la organización y programación de las tareas preventivas en el equipamiento e
instalaciones?
A)Si
B) No
C) Ns/Nc
11. ¿Permite obtener información sobre costos de servicios técnicos de tercero?
A)Si
B) No
C) Ns/Nc
12. ¿Permite conocer el grado de desempeño de cada técnico?
A)Si
B) No
C) Ns/Nc
13. ¿Permite conocer el desempeño de cada Area Técnica?
A)Si
B) No
C) Ns/Nc
14. ¿Permite conocer promedios de tiempos de los procesos desde que se solicita un servicios técnico
hasta que se lo ejecuta, disgregados en las diferentes actividades necesarias como por ejemplo pedido
de servicios, en diagnóstico, en reparación, en servicio de tercero,, solicitud de repuestos, trabajo
ejecutado?
77
A)Si
B) No
C) Ns/Nc
15. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
Cuestionario No. 4, dirigida al grupo No. 5
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO - CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS -
INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE”
La presente entrevista tiene como objetivo recolectar información para realizar un diagnostico para
conocer qué opinión tiene el usuario sobre el sistema informático ATManager en el ámbito de los
servicios intervinientes en este proceso en el Hospital Delicia C. Masvernat
Nombre:
Cargo:
1. ¿Usted usa el sistema ATManager que se utiliza para el Área Técnica?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
2. ¿Es útil?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
3. ¿Es fácil de usar?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
78
4. ¿Le trae beneficios como consecuencia de la utilización del sistema?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
5. Si la pregunta anterior es si, ¿podría enumerar algunos de los beneficios que le ofrece el sistema?
6. ¿Le brinda información útil sobre el estado de los servicios técnicos que usted solicitó desde su lugar
de trabajo?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
7. Si la pregunta anterior es negativa o Ns/Nc, ¿que necesita usted que el sistema le informe?
8. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
Cuestionario No. 5, dirigida a los grupos No. 2
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO - CENTRO DE ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS -
INSTITUTO DE LA SALUD “JUAN LAZARTE”
Esperamos su colaboración, respondiendo a este cuestionario, muchas gracias
La presente entrevista tiene como objetivo recolectar información para realizar un diagnostico para
conocer qué opinión tiene el usuario sobre el sistema informático ATManager en el ámbito de los
servicios intervinientes en este proceso en el Hospital Delicia C. Masvernat
Nombre:
Cargo:
79
1. ¿Usted sabe de la existencia del sistema ATManager de gestión que es utilizado para el Área
Técnica?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
2. Si la respuesta anterior es si, ¿usted conoce algunas de las funciones y datos que el sistema
ATManager de gestión provee?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
3. ¿Alguna vez le trajo beneficios en su actividad como consecuencia de la utilización del sistema por el
Área Técnica?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
4. ¿Usted está interesado en conocer profundamente el sistema ATManager dado que considera que
necesita de una conexión con el área Técnica vía informática, que le provea datos técnicos, para
mejorar su actividad?
A) Si
B) No
C) Ns/Nc
5. Para su actividad diaria, que datos o indicadores del área técnica le servirían para mejorar su gestión?
6. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
80
8. ANEXO 2
PLANILLAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
RESULTADOS ENUCUESTA No. 1, realizada sobre 17 usuarios del Area de Mantenimiento sobre los
grupos 1, 3 y 4; anterior a la implementación del sistema ATManager
Preguntas Si No Ns/Nc
1.¿Los diferentes servicios del Hospital realizaban en forma ordenadas las
solicitudes de los trabajos?
17
2.¿Cada Sección del Área de Mantenimiento tenía presente exactamente
todos los trabajos solicitados desde los diferentes servicios?
2 14 1
3.¿La forma organizacional del Area de Mantenimiento permitía ejecutar los
trabajos en base a criterios de prioridades, analizado cada uno de los
trabajos solicitados a las diferentes Secciones del Mantenimiento?
1 15 1
4.¿Si la respuesta anterior es por la negativa, era posible al menos ejecutar
los trabajos en orden a la fecha que fueron solicitados?
4 10 3
5.¿Se contaba con una base de datos que ayudara a determinar la
relevancia de cada repuesto o insumos que permitiera definir un stock
optimo de repuestos?
1 15 1
6.¿Se contaba con la información necesaria que permitiera distribuir
equitativamente las tareas entre el personal?
17
7.¿Existía la posibilidad de conocer el estado de cada equipo de acuerdo a
su historial de intervenciones técnicas?
1 16
8.Si la pregunta anterior es no ¿Las Secciones de Mantenimiento poseían
algún dispositivo que permitiera detectar reparaciones por fallas idénticas en
el mismo equipo de manera de detectar deficiencias en los servicios
técnicos?
15 2
9.¿Existía algún dispositivo para poder detectar y analizar falta de
capacitaciones, por parte de los operarios, en el uso de la tecnología y
diferenciarlas respecto a fallas?
16 1
10.¿Se programan tareas preventivas en el equipamiento e instalaciones
desde cada Sección del Área de Mantenimiento?
9 8
81
12¿Qué opina usted sobre la utilidad de un sistema informático de
información? que ayude a ordenar las solicitudes de servicios técnicos, la
distribución equitativa de los trabajos entre los técnicos, poseer información
relevante de historial técnicos de cada equipo, programar las tareas de
mantenimiento preventivo, poseer información de costo y consumos de
insumos y repuestos, conocer costos de servicios técnicos externos anuales,
conocer estadísticas de servicios más demandantes, poder detectar fallas de
capacitación en los usuarios, poseer indicadores relevantes que indique
eficiencia o eficacia de todo el proceso de los servicios técnicos?
PO
SIT
IVO
Comentarios preguntas abiertas:
11. Si la pregunta anterior es si ¿Cómo se organizaban con las programaciones de la tareas
preventivas?
Se programaban las tareas en planillas y se ejecutaban
Por relevamiento mensual del equipamiento y en la mayoría de los casos por pedido del usuario
debido a fallas
RESULTADOS ENUCUESTA No. 2, realizada sobre 2 usuarios del Area de Patrimonio sobre el grupo 6;
2 anterior a la implementación del sistema ATManager
Preguntas Si No Ns/Nc
1.¿Existía la posibilidad de conocer el estado de conservación de cada
equipo de acuerdo a su historial de intervenciones técnicas?
2
2.¿Existía la posibilidad de respaldar el trámite por el cual se da de baja a un
bien o patrimonio de acuerdo a su historial técnico?
2
3.¿Qué opina usted sobre la utilidad de un sistema informático de
información que ayude a ordenar las solicitudes de servicios técnicos, la
distribución equitativa de los trabajos entre los técnicos, poseer información
relevante de historial técnicos de cada equipo, programar las tareas de
mantenimiento preventivo, poseer información de costo y consumos de
insumos y repuestos, conocer costos de servicios técnicos externos anuales,
conocer estadísticas de servicios más demandantes, poder detectar fallas de
PO
SIT
IVO
82
capacitación en los usuarios, poseer indicadores relevantes que indique
eficiencia o eficacia de todo el proceso de los servicios técnicos?
RESULTADOS ENUCUESTA No. 3, realizada sobre 19 usuarios del Area de Mantenimiento y
Patrimonio sobre los grupos 1, 3, 4 y 6; luego de 2 años de funcionamiento del sistema ATManager
Preguntas Si No Ns/Nc
1.¿Es útil? 19
2.¿Ayuda a ordenar la información de pedidos de servicios? 19
3.¿Es fácil de usar? 17 1 1
4.¿Le brinda una visión completa de las actividades pendientes? 19
5.¿Te organiza de manera de poder determinar prioridades de las
actividades a realizar?
17 1 1
6.¿Permite determinar actividades más comunes de manera de optimizar
el RRHH de acuerdo a la demanda?
14 1 4
7.¿Permite determinar fallas técnicas comunes para evaluar problemas
en las tecnologías p eficacia de los servicios?
17 2
8.¿Posee algún dispositivo para poder analizar falta de capacitaciones,
por parte de los usuarios, en el uso de las tecnologías?
7 8 4
9.¿Provee información sobre el estado situacional de las tecnologías:
historial clínico de los equipos?
17 2
10.¿Permite la organización y programación de las tareas preventivas en
el equipamiento e instalaciones?
10 6 3
11.¿Permite obtener información sobre costos de servicios técnicos de
tercero?
10 5 4
12.¿Permite conocer el grado de desempeño de cada técnico? 19
13.¿Permite conocer el desempeño de cada Area Técnica? 18 1
14.¿Permite conocer promedios de tiempos de los procesos desde que se
solicita un servicios técnico hasta que se lo ejecuta, disgregados en las
diferentes actividades necesarias como por ejemplo pedido de servicios,
en diagnóstico, en reparación, en servicio de tercero,, solicitud de
repuestos, trabajo ejecutado?
18 1
83
Comentarios preguntas abiertas:
15. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
Muchas de mis respuestas Ns/Nc se debe a que las funciones no están habilitadas a todos los
operarios
Que el personal que solicite una AT tenga la posibilidad de ver un rangking de prioridades y
saber en qué posición se encuentra ubicada su solicitud. Que tenga una opción se programar
con anticipación la tareas preventivas, que llegado el día de su ejecución avise con una alerta
El sistema funciona pero se necesita inversión en equipamiento informático
Se podría agregar un buscador de AT. Actualmente la organización de prioridades es temporal se
podría agregar en el registro de cada patrimonio un nivel de criticidad para organizar el orden de
las tareas en forma automática. Se debería abocar personal dedicado a seguir desarrollando este
sistema porque está muy bueno, dado que Darío Allasina no cuenta con el tiempo suficiente.
Que el sistema permita ordenar las AT según la prioridad del tipo de trabajo. Posibilidad de
corregir las AT mal confeccionadas. Poder de baja a los equipos directamente desde el sistema.
Poner una persona dedicada exclusivamente a seguir desarrollando el sistema. Que el sistema
liste que equipos se encuentran en reparación en el taller y los técnicos encargados. Que el
sistema liste las posibles fallas y soluciones para cada tipo de equipo
Base de conocimiento. El ATManager permite conocer cómo reparé tal o cual problema,
transfiere conocimiento
Relacionar cuentas con perfiles de usuarios técnicos
Se debería poder, mediante clave con permiso, actualizar y dar de baja al patrimonio
directamente desde el sistema. Debería permitir imprimir formularios de movimientos de bienes
internos y externos. Que el sistema cuente con una interfaz para migrar a SISMUE, SUSAUTO,
para los trámites patrimoniales, con información escaneada provisto desde el nivel central
Agregar botón para ingreso masivo de bienes con la misma descripción al inventario patrimonial.
Agilizar las vistas de los inventarios de varios bienes a la vez. Poder eliminar el registro en caso
de error de carga. Agregar filtros para verificación, impresión, vista previa, listado por rubros,
listado por servicios. Agregar formularios de entrega, préstamo y baja vigentes según legislación.
Que permita copiar y pegar. Que los servicios de mantenimiento tengan acceso mediante clave
para realizar las bajas directamente. Al terminar de guardar una carga que muestre la página
para realizar una nueva
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RESULTADOS ENUCUESTA No. 4, realizada sobre 13 usuarios de los servicios médicos demandantes
sobre el grupo No. 5, luego de 2 años de funcionamiento del sistema ATManager
Preguntas Si No Ns/Nc
1. ¿Usted usa el sistema ATManager que se utiliza para el Área Técnica? 13
2.¿Es útil? 12 1
3.¿Es fácil de usar? 12 1
4.¿Le trae beneficios como consecuencia de la utilización del sistema? 10 3
6.¿Le brinda información útil sobre el estado de los servicios técnicos que
usted solicitó desde su lugar de trabajo?
8 4 1
Comentarios preguntas abiertas:
5. Si la pregunta anterior es si, ¿podría enumerar algunos de los beneficios que le ofrece el sistema?
Vienen enseguida de leer el problema que se detalla
Es rápido y sencillo
A veces la respuesta es rápida
Rapidez en la respuesta solicitada
Evita demoras telefónicas para comunicarse, evita la realización de notas, ahorra tiempo, papel y
tinta. La comunicación es inmediata
Registro completo del pedido solicitado (hs, día, destino, elemento a reparar, nombre del
solicitante, etc.), historial de la asistencia, es fácil y rápida su utilización, es de utilidad para las
distancias de este Hospital
Rapidez en resolver el inconveniente, queda registrado día y hora del pedido y cuál es el
problema técnico, aunque nuestro servicio refuerza con llamada telefónica
Trazabilidad, número de reclamo único con comprobante, acceso desde cualquier PC o
Notebook, gestión de información, Inteligencia Organizacional aplicable
Por lo general se realiza en forma afectiva
7. Si la pregunta anterior es negativa o Ns/Nc, ¿que necesita usted que el sistema le informe?
No da conocimiento del tiempo que lleva reparar un material o equipo por no haber insumo o
repuestos
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Ver fácilmente lo que se reparó o cambió con fecha, para saber o tener en cuenta cuánto dura la
reparación para solicitar un cambio o verificar si lo que se reparó sirve
Respaldo informático e imprimible de lo solicitado, seguimiento del estado de las solicitudes,
unificación de formato de solicitud
Lleno la solicitud y no tenemos respuestas
Normalmente recibimos información verbal del estado en que se encuentra el servicio técnico,
que quede registrado para que el personal se informe si fue o no solucionado
8. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
Únicamente que lean los AT y si son urgentes que primero solucionen el problema en vez de
solicitar primero el AT. Se podría agilizar más si se contara con otra computadora que sea para
enfermería
El sistema es útil, pero no funciona en forma eficiente en varios servicios técnicos, por lo cual se
debe llamar por teléfono o pedir personalmente la asistencia técnica
Sería útil que el sistema se actualice y se pueda hacer un seguimiento del estado de las
solicitudes por falta de insumos o de repuestos
Siempre tenemos que llamar por teléfono o hacer una nota extra porque los servicios no reciben
el AT o eso nos dicen
Sería de gran utilidad que se integre un informe anual sobre la utilización del sistema
Realizar una capacitación a todo el personal para el uso del sistema en forma consciente, hacer
un manual sencillo de uso
RESULTADOS ENUCUESTA No. 5, realizada sobre 3 usuarios de los servicios de apoyo relevantes
sobre el grupo No. 2, luego de 2 años de funcionamiento del sistema ATManager
Preguntas Si No Ns/Nc
1.¿Usted sabe de la existencia del sistema ATManager de gestión que es
utilizado para el Área Técnica?
2
2.Si la respuesta anterior es si, ¿usted conoce algunas de las funciones y
datos que el sistema ATManager de gestión provee?
2
3.¿Alguna vez le trajo beneficios en su actividad como consecuencia de la
utilización del sistema por el Área Técnica?
2
4.¿Usted está interesado en conocer profundamente el sistema ATManager 1 1
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dado que considera que necesita de una conexión con el área Técnica vía
informática, que le provea datos técnicos, para mejorar su actividad?
Comentarios preguntas abiertas:
5. Para su actividad diaria, que datos o indicadores del área técnica le servirían para mejorar su gestión?
Uso el ATManager para comunicar los desperfectos que tengo en el sistema informático
6. Si usted tiene alguna sugerencia o algo para agregar relacionado con el tema puede describirlo a
continuación
Se debe optimizar la velocidad del servicio
