INSTITUTO CENTROAMERICANO DE...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD Análisis del método de capacitación adecuado mediante la aplicación de la herramienta DMAIC Seis Sigma para el personal operativo de la Planta de CALOX de Costa Rica. Carlos Solís Rojas Natalia Ramos Herrera San José, Costa Rica Mayo, 2014
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE LA CALIDAD
Análisis del método de capacitación adecuado mediante la aplicación de la herramienta DMAIC Seis Sigma para el personal operativo de la Planta de
CALOX de Costa Rica.
Carlos Solís Rojas Natalia Ramos Herrera
San José, Costa Rica Mayo, 2014
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Resumen Ejecutivo
La presente investigación de tesis se realizó en empresa farmacéutica CALOX de
Costa Rica, específicamente se trabajó con el personal operativo. El objetivo fue
analizar por medio de la herramienta DMAIC Seis Sigma si el método de
capacitación actual utilizado para el personal operativo de la Empresa de CALOX
de Costa Rica es el más adecuado. Se obtuvo la información mediante la
aplicación de una encuesta, la cual se dividió en los tres tipos de capacitación
actualmente utilizados. De acuerdo a las etapas analizadas en el DMAIC se
concluyó que las capacitaciones no logran transmitir la información que se
necesita para ejecutar las actividades, además, no hay conocimiento exhaustivo
de las características poblacionales y las metodologías utilizadas no son las
adecuadas. De la misma manera se recomendó, por tanto, capacitar a los
formadores de la Empresa para que cuenten con las herramientas necesarias y
puedan ejecutar las capacitaciones tomando en cuenta los requerimientos
mínimos que deben aplicarse considerando la importancia de estudiar la población
previamente, utilizar temarios adecuados y mejorar la planificación en términos de
capacitación.
Esta investigación cuenta con 5 capítulos los cuales se dividen en:
Capítulo I: Marco Contextual.
Capítulo II: Marco Teórico.
Capítulo III: Marco Metodológico.
Capítulo IV: Análisis de Resultados.
Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones.
3
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 9 1.1. Antecedentes .............................................................................................................. 12
1.1.1. Internacional ....................................................................................................... 12
1.1.2. Nacional ............................................................................................................. 14 1.1.3. Local ................................................................................................................... 15
1.2. Aspectos Contextuales ............................................................................................... 16 1.2.1. Descripción General del Laboratorio Farmacéutico CALOX de Costa Rica. 16 1.2.1.1. Sistema de Calidad ...................................................................................... 17
1.2.1.2. Tamaño y ubicación geográfica .................................................................. 17 1.2.1.3. Misión ......................................................................................................... 18 1.2.1.4. Visión .......................................................................................................... 18
1.2.1.5. Valores ........................................................................................................ 18 1.2.1.5.1. Trabajo en equipo .................................................................................... 19 1.2.1.5.2. Compromiso ............................................................................................ 19 1.2.1.5.3. Ética ......................................................................................................... 19
1.2.1.5.4. Responsabilidad con los clientes y la comunidad ................................... 19 1.2.1.6. Organigrama de la Organización ................................................................ 20
1.2.2. Justificación .................................................................................................... 21 1.2.3. Problema ......................................................................................................... 23 1.2.4. Objetivos ......................................................................................................... 23
1.2.4.1. Objetivo General ......................................................................................... 23 1.2.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 23
2.1. Origen y evolución de la Calidad ....................................................................... 25
2.2 Evolución del concepto de Calidad .................................................................... 26
2.3 Mejora Continua de la Calidad........................................................................... 28 2.4 Modelo de Calidad Seis Sigma .......................................................................... 31
2.4.1 ¿Qué es Seis Sigma? ....................................................................................... 31 2.4.2 Modelo DMAIC Seis Sigma .......................................................................... 33 2.4.3 Capacitación en las Industrias Manufactureras .............................................. 39
3.1. Tipo de Investigación ............................................................................................. 44 3.2. Área de estudio ................................................................................................... 44 3.3. Objeto y sujeto de estudio .................................................................................. 44
3.4. Alcance y limitaciones ....................................................................................... 44 3.5. Población y muestra ........................................................................................... 45 3.6. Fuentes de información ...................................................................................... 47
4.1. Etapa de Definición ............................................................................................ 52 4.2. Etapa de Medición .............................................................................................. 58 4.3. Etapa de Análisis ................................................................................................ 79
5.1. Conclusiones .......................................................................................................... 89
5.2. Recomendaciones .................................................................................................. 90 Bibliografía ....................................................................................................................... 92
Anexo Nº 1 ......................................................................................................................... 103 Anexo Nº 2 ......................................................................................................................... 108 Anexo Nº 3 ......................................................................................................................... 103 Anexo Nº 4 ......................................................................................................................... 103
4
Tabla de cuadros
Cuadro N°1 Datos del proyecto 36
Cuadro N°2 Variables de la
Investigación
51
Cuadro N° 3 Proyecto 55
Cuadro N° 4 SIPOC del Proceso de
Inducción
56
Cuadro N° 5 SIPOC del Proceso de
capacitación (charlas)
57
Cuadro N°6 SIPOC del Proceso de
capacitación (documentos)
58
Cuadro N°7 CTQ´s de los procesos de
capacitación en general.
59
Cuadro N°8 Datos del PARETO 87
5
Tabla de figuras
Figura 1. Organigrama de la
Empresa
23
Figura 2. Modelo de Mejora
Continua
34
Figura 3. Metodología DMAIC 37
Figura 4. Población operativa de
la Empresa
49
Figura 5. Rangos de edades de la
población operativa
50
Figura 6. Nivel de escolaridad de
la población operativa.
50
Figura 7. Años de laborales del
personal operativo,
51
Figura 8. Nivel de cumplimiento
general del proceso de inducción
62
Figura 9. Nivel de cumplimiento
del proceso de inducción por
departamento
63
Figura 10. Resultados preguntas
de inducción.
64
Figura 11. Resultados preguntas
de inducción
66
Figura 12. Nivel de cumplimiento
general del proceso de
67
6
capacitación por medio de
charlas.
Figura 13. Nivel de cumplimiento
del proceso de charlas por
departamento
68
Figura 14. Resultados de
preguntas de charlas.
69
Figura 15. Resultados de
preguntas de charlas.
70
Figura 16. Resultados de
preguntas de charlas.
70
Figura 17. Resultados de
preguntas de charlas.
73
Figura 18. Resultados de
preguntas de charlas.
73
Figura 19. Nivel de cumplimiento
general del proceso de
capacitación (documentos)
74
Figura 20. Nivel de cumplimiento
del proceso de capacitación por
medio de documentos, por
departamento.
75
Figura 21. Cono del aprendizaje 76
Figura 22. Preferencia del método
de aprendizaje del personal
operativo
77
7
Figura 23. Resultados de
preguntas de capacitación por
documentos.
78
Figura 24. Resultados de
preguntas de capacitación por
documentos
79
Figura 25. Resultados de
preguntas de capacitación por
documentos
80
Figura 26. Resultados de
preguntas de capacitación por
documentos
81
Figura 27. Resultados de
preguntas de capacitación por
documentos
81
Figura 28. Resultados de
preguntas de capacitación por
documentos
82
Figura 29. Puntos de mejora en el
proceso de inducción
84
Figura 30. Puntos de mejora en el
proceso de capacitación (charlas)
86
Figura 31. Puntos de mejora en el
proceso de capacitación
(documentos)
88
Figura 32. Diagrama de PARETO 90
8
Figura 33. Cono de aprendizaje
de la población operativa de
CALOX de Costa Rica,
93
Lista de abreviaturas
ISO International Organization for
Standardization
DMAIC Definición, Medición, Análisis, Mejora y
Control.
9
INTRODUCCIÓN
CALOX es una empresa farmacéutica internacional. Nace en Venezuela en 1935,
y se dedica a la producción y comercialización de medicamentos de calidad, al
servicio de la medicina humana y veterinaria. A través de los años CALOX ha
fortalecido considerablemente su capacidad tecnológica y productiva, así como
sus estructuras de distribución y actividades de mercadeo, por lo que a nivel del
recurso humano ha sido esencial la constante capacitación y asignación de
recursos para la generación de productos de calidad. Sin embargo, ninguna
empresa es perfecta, la presencia de no conformidades genera la necesidad de
búsqueda de metodologías que permitan solucionar e implementar mejoras en los
procesos, como lo es Seis Sigma. Esta metodología requiere desde el
compromiso de la alta dirección así como la alineación de equipos de trabajo
donde se logre integrarlos en las 5 etapas del Seis Sigma (DMAIC): Definición,
Medición, Análisis, Mejora y Control.
A nivel farmacéutico es de suma importancia la capacitación y entrenamiento
continuo que recibe el personal operativo de la empresa, debido a que este es
quién se encuentra ya sea, en contacto directo con el producto, así como en el
análisis de calidad de estos. Es por esto, que para la Empresa es esencial valorar
si el método de capacitación actualmente utilizado es el adecuado para este tipo
de población, conocer la voz del cliente y conocer la situación actual, para que con
estos resultados se logre proponer una mejora.
Esta investigación cuenta con 6 capítulos los cuales se dividen en:
Capítulo I: Marco Contextual. En este se detallan los antecedentes de la
Empresa, diseño organizacional actual así como la justificación del
proyecto.
Capítulo II: Marco Teórico. Se describe la información con respecto a la
metodología Seis Sigma, historia, aplicaciones y ejemplos. De la misma
manera se mencionan aspectos básicos del proceso de capacitación a nivel
10
general así como el utilizado en las industrias de manufactura de productos
farmacéuticos.
Capítulo III: Marco Metodológico. Se detalla el tipo de investigación
realizada y se enlistan los recursos y pasos de cómo llevo a cabo la
recolección de la información, así como también se presentan los datos del
tipo de población con la que se trabajó.
Capítulo IV: Análisis de Resultados. Se analizaron los datos por medio de
la metodología DMAIC y se utilizó la información de las encuestas aplicadas
al personal operativo de la Empresa.
Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones. Se enlistaron las
conclusiones y recomendaciones a partir de lo investigado y obtenido.
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CAPITULO I
Marco Contextual
12
1.1. Antecedentes
La herramienta de calidad Seis Sigma es conocida desde los años 80`s y 90`s por
lo que desde su origen han existido investigaciones que evidencian la aplicabilidad
de esta, tanto a nivel internacional como nacional y demuestra además su
versatilidad para ser utilizada en diversos campos profesionales.
1.1.1. Internacional
Existen bastantes aportes investigativos, en una gran gama de áreas de estudio,
desde informática, aplicaciones de software, en electrónica, medicina, laboratorios,
en empresas manufactureras, en empresas muy grandes así como en empresas
pequeñas.
Por ejemplo está el caso de una empresa de pintura para automóviles, Ford en
México. Su problema principal radicaba en el costo del consumo de un sello que
se utiliza para impedir el paso de agua en las uniones de carrocerías de dos
modelos de camionetas. Al analizar la situación actual confirmaron que los gastos
anuales de consumo del sello rondaban los 105019usd y una vez aplicada la
metodología seis sigma y después de elaborar cada una de las etapas DMAIC
lograron disminuir los costos a 21360usd ahorrándose un 80% 1.
Otro caso, es en Colombia, en un parque industrial donde se aplicó la metodología
con el fin de disminuir el gasto energético de 54 a 51 hw-hr/tonelada. Se observa
cómo en el AMFE, los números de prioridad de riesgo disminuyen una vez
aplicadas todas las acciones necesarias y, factores como: motores de baja
eficiencia, motores en mal estado, equipos prendidos innecesariamente y otros
1 Vázquez, J.I (2005). Filosofía seis sigma una metodología para mejorar la calidad de productos y servicios en el sector
productivo. Tesis de maestría publicada. Instituto Politécnico Nacional. México. Extraído el 15 de Mayo del 2013 desde
http://tesis.ipn.mx/dspace/bitstream/123456789/47/1/Tesis%20%20Metodologia%206%20-seis%20sigma.pdf
13
elementos lograron ser controlados y ayudaron en la minimización del gasto
energético2 .
Otro caso bastante interesante, es el de una empresa distribuidora de
radiofármacos, en la cual se utilizó la herramienta para lograr disminuir el tiempo
de entrega del producto hacia su destino, ya que las propiedades de los
radiofármacos se pierden de una manera exponencial en el tiempo, por lo que se
debió analizar las mejores rutas de entrega para definir el menor tiempo posible de
envío. En este ejemplo se denotó que factores como: la lluvia, el día, la hora, las
estaciones y la vía eran determinantes en la escogencia de la mejor ruta y con la
utilización de la herramienta y la creación de fórmulas, se propuso la mejor ruta de
envío, con una disminución de los tiempos así como un beneficio en los costos3.
De la misma manera Sánchez4 muestra otro ejemplo que se evidencia en Perú,
cuando una empresa llamada Ferreyros S.A. logró formar su equipo Seis Sigma
disminuyendo los costos y aumentando la satisfacción del cliente, logrando que la
calidad pasará de nivel 3.6 sigma a 4.2 sigma y en su investigación bien se afirma
que para ellos lograr el 6 sigma se considera muy difícil, sin embargo el esfuerzo y
la dedicación que emplean constantemente es para lograr alcanzarlo a un largo
plazo.
Tomati y Gabriele4 utilizaron la metodología en una planta química para que se
lograra el aumento de la capacidad de producción ya que la demanda estaba en
aumento, y la planta por sí sola no estaba en capacidad para invertir por nuevos
equipos. El objetivo era poder disminuir el tiempo de reacción de un reactor para
2 Morato, J.S. (2009). Reducción de gasto energético eléctrico usando seis sigma, 4 (10) 90-102. Extraído el 13 de Mayo
del 2013 desde http://www.lasallista.edu.co/fxcul/media/pdf/RevistaLimpia/Vol4n2/90-102.pdf
3 Moreau;C y Hernández, S. (2008). Aplicación Seis Sigma: Mejora en el proceso de elección de la ruta óptima y control
del proceso. Escuela de Negocios. Extraído el 15 de Mayo del 2013 desde
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:36380/componente36379.pdf.
4 Sánchez, E.A (2005). Seis Sigma, filosofía de gestión de la calidad: Estudio teórico y su posible aplicación en el Perú.
Tesis publicada. Universidad De Piura.
14
utilizar de la mejor manera el equipo. En sus resultados se observa cómo la
aplicabilidad de la herramienta, paso por paso, en el ciclo DMAIC logró superar las
expectativas iniciales en tiempos de reacción así como en el impacto económico
del negocio.
Otro ejemplo para citar es el realizado en una empresa manufacturera de llaves
para lavamanos en donde durante su proceso, específicamente en el de ensamble
se denota el costo de producción, el cual está ligado con el tiempo del proceso
como tal, por lo que la empresa requiere disminuir el tiempo que se invierte en
esta etapa para así lograr disminuir los costos y aumentar la rentabilidad. Los
investigadores determinaron el costo en el proceso de ensamble en un periodo
determinado y por medio de herramientas como el SIPOC y el flujo de procesos
lograron definir que la distribución física debía mejorar; ya que había
desplazamientos con distancias muy largas; mejorar la planificación de la
producción y se aplicaron otras herramientas de mejora continua, permitiendo
demostrar que con la mejora aplicada los costos disminuyeron, ahorrándose $245
por unidad y aumentando la productividad a un 52%5.
Es notorio cómo a nivel internacional las empresas han aplicado la herramienta
logrando así conocer mejor sus procesos, involucrar al personal, crear trabajo en
equipo y sobrepasar la resistencia al cambio.
1.1.2. Nacional
Al igual que los países mencionados anteriormente, Costa Rica es un país que
también cuenta con empresas que han aplicado la herramienta y han logrado
5 Olmedo, N y Castelblanco E.M. (2012). Metodología Lean Six Sigma aplicada a un proceso de manufactura. Tesis de
especialidad publicada. Universidad EAN, Bogotá, Colombia. Extraído el 17 de Mayo del 2013 desde
http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2904/1/CastelblancoEliana2012.pdf.
15
mejorar sus procesos y hasta obtener premios Lean Six Sigma 14IS-2011, como
es el caso de la empresa Hospira Costa Rica6
Otro ejemplo de una empresa dedicada a la elaboración de componentes para
telecomunicación que ha aplicado esta metodología es Trimpot electrónicas, la
cual la utiliza desde el 2002 y ha logrado que el 100% de su personal se involucre
en dicha aplicación permitiendo que la cultura organizacional cambie influyendo en
la motivación del personal y la participación activa de todos, especialmente del
personal de planta7.
Otro caso es Alienware, la cual ha distribuido las mejoras detectadas en nuestro
país a las otras plantas extranjeras. Camacho (2007)7 menciona que esta empresa
logró desarrollar un software que permite detectar problemas en las computadoras
recién manufacturadas y por tanto colabora también en la generación de
indicadores de calidad y rendimiento, enfocándose en la satisfacción del cliente.
Por otro lado, pero no menos importante es la Empresa Ludovico, dedicada a la
producción gráfica. Con la aplicación de la metodología Seis Sigma mejoró en un
25% su capacidad de producción, básicamente con el análisis de flujos de
trabajo7.
Sin embargo, existen empresas que además de aplicar dicha herramienta se
dedican a la certificación de personal y organizacional facilitando cursos, como lo
es el Instituto Tecnológico de Costa Rica y la Cámara de Industrias de Costa
Rica.
1.1.3. Local
6 Blog: I4IS: Hospira Costa Rica Ganador del Premio Lean Seis Sigma I4IS (2011) Extraído el día 20 de Abril del 2013
desde: http://i4isblog.wordpress.com/2011/11/14/i4ishospira-costa-rica-ganador-del-premio-lean-seis-sigma-i4is-2011/.
7 Camacho. A. A (2007). Fieles al Lean Six Sigma. El Financiero. 617. Obtenido el día 28 de Abril del 2013 desde:
http://wvw.elfinancierocr.com/ef_archivo/2007/mayo/27/negocios1097905.html
16
En CALOX de Costa Rica aún no existe una investigación referente al tema de la
implementación de la herramienta Seis Sigma para ninguno de sus procesos.
1.2. Aspectos Contextuales
1.2.1. Descripción General del Laboratorio Farmacéutico CALOX de Costa Rica.
CALOX es una empresa farmacéutica internacional dedicada a la producción y
comercialización de medicamentos de calidad, al servicio de la medicina humana y
veterinaria.
La compañía inició operaciones en Venezuela en 1935, bajo el nombre de
Laboratorios Biogen. En 1966 se asoció con Mckesson, una conocida corporación
norteamericana con tradición en el campo de la medicina desde 1833. A través de
esta alianza, CALOX fortaleció considerablemente su capacidad tecnológica y
productiva, así como sus estructuras de distribución y actividades de mercadeo.
En 1995 Laboratorio CALOX decide aumentar su participación internacional y
escoge para ello el área de Centroamérica y el Caribe. Se inician actividades en
Costa Rica con la adquisición de una industria farmacéutica local en operación
(Laboratorios Sukia). Además se define a Costa Rica como sede principal del
área, y es desde aquí que se empieza la expansión hacia otros países de la
región. Así, Laboratorios CALOX de Venezuela se convierte en CALOX
internacional con subsidiarias y centros de distribución en Costa Rica, Nicaragua,
Panamá, Honduras, El Salvador y República Dominicana.
Es así como en el mes de julio de 1996 nace SUKIA FARMACEUTICA, S.A. con el
aporte de Laboratorios Sukia con 47 años de sólida presencia en el mercado
costarricense y la asociación estratégica con Laboratorios CALOX de Venezuela,
primeros en medicamentos genéricos en su país.
17
El crecimiento experimentado por Laboratorios CALOX en su proceso de
internacionalización lleva a la compañía en el año 1998 a adoptar el nombre de
CALOX International, C.A. En ese mismo año Sukia Farmacéutica, S.A. cambió de
nombre a CALOX DE COSTA RICA S.A. con el fin de mantener identidad con
CALOX INTERNATIONAL y así posicionar la marca CALOX a nivel de sus clientes
en los diferentes países.
1.2.1.1. Sistema de Calidad
CALOX, cuenta con una cartera de productos que abarca el área humana y
veterinaria con distintas formas farmacéuticas desde tabletas, cápsulas, tabletas
de liberación retardada, polvos para suspensión, cremas, geles, ungüentos, pastas
orales, suspensiones orales, entre otros. De la misma manera, su sistema de
calidad involucra la estandarización de tiempos en los procesos, gestión de la
documentación, instrucción, entrenamientos y capacitaciones, controles de
calidad, aseguramiento de la calidad, análisis de acciones correctivas y acciones
preventivas (CAPA), entre otras herramientas.
1.2.1.2. Tamaño y ubicación geográfica
CALOX de Costa Rica se encuentra ubicada en San José. Dicha planta está 100
metros sur de la tostadora de café La Meseta, Zona Industrial, Calle Blancos,
Goicoechea (antiguas instalaciones de Motorola). La propiedad tiene un área total
de 5300 m2 y el área destinada para las oficinas, bodegas y planta de producción
abarca aproximadamente, los 4076.167 m2 ; 50 m2 (Fórum) y 500 m2 Bodegas en
San Francisco.
18
1.2.1.3. Misión
Empresa farmacéutica internacional dedicada a la comercialización y producción
de medicamentos de calidad, al servicio de la medicina humana y veterinaria.
Comprometidos con la plena satisfacción de nuestros clientes, apoyados en la
competencia de nuestro recurso humano, innovación, desarrollo de productos,
tecnología actualizada, estrictos controles de la calidad y orientados a la
preservación del medio ambiente.
Influyendo positivamente en la calidad de vida de la comunidad y con el apoyo
constante de los accionistas a quienes se les garantiza el retorno de su inversión.
1.2.1.4. Visión
Seremos una empresa reconocida internacionalmente en pro de la salud, logrando
la satisfacción de nuestros clientes y proveedores en un mercado dinámico y
exigente, con nuevos productos a través de estrategias claras, desarrollo científico
y tecnológico, plantas modernas, con personal capacitado, que trabaja en equipo,
identificado con y altos niveles de motivación, disfrutando de una organización
moderna, ágil y proactiva.
1.2.1.5. Valores
Una de las estrategias para lograr mantener la cultura organizacional es aplicar
día a día los valores corporativos los cuales son: trabajo en equipo, compromiso,
responsabilidad con los clientes y la comunidad y ética.
19
1.2.1.5.1. Trabajo en equipo
Trabajo en equipo implica la intención de trabajar cooperativamente con otros, de
ser parte del equipo, trabajar juntos en oposición a trabajar separadamente. Un
efectivo trabajo en equipo requiere sumar las fortalezas de cada miembro del
equipo y compensar las debilidades, establecer y/o respaldar decisiones de equipo
o compromisos con el equipo.
1.2.1.5.2. Compromiso
Compromiso está relacionado con alcanzar consistentemente las metas
establecidas, las cuales deben ser retadoras por definición, para que CALOX
cumpla la visión.
1.2.1.5.3. Ética
Se encuentra referido al comportamiento habitual, asociado a los principios y
valores de CALOX, mostrado en los procesos de toma de decisiones, en la
actuación con trabajadores, entes gubernamentales y comunidades.
CALOX de Costa Rica también cuenta con un Código Ético ante trabajadores,
accionistas, clientes, proveedores y comunidad.
1.2.1.5.4. Responsabilidad con los clientes y la comunidad
Responsabilidad con los clientes implica el sincero deseo de ayudarlo y servirlo
para satisfacer sus necesidades. Significa concentrar el esfuerzo en conocer sus
necesidades y atenderlas oportunamente.
20
Responsabilidad con la comunidad implica mantener relaciones positivas con
Instituciones y/o personas, cumplir regulaciones en diversas materias y apoyar
iniciativas en torno al mejoramiento de las comunidades.
1.2.1.6. Organigrama de la Organización
Se cuenta actualmente con un aproximado de 400 empleados, los cuales se
encuentran ejerciendo funciones de los diferentes departamentos de la Empresa
(Figura 1).
Asamblea de accionistas
Junta Directiva
Presidencia y
Vicepresidencia
Gestión
Comercial
Gestión de
Calidad
Gestión de
Financiera
Gestión
OperacionalGestión de
Recursos Humanos
Aseguramiento
de Calidad
Control de
CalidadValidación y
metrologíaProducción Planificación
Investigación y
desarrollo
Sólidos
Líquidos Semisólidos
Empaque
Almacén de
MP y ME
Logística
Ingeniería
de planta
Figura 1. Organigrama de la Empresa CALOX de Costa Rica
Fuente: Los investigadores
21
1.2.2. Justificación
El ser humano es el recurso más valioso que tienen las empresas u
organizaciones, son el motor de la organización, los que mejor conocen los
procesos y gran parte del éxito de una empresa recae en el personal. Debido a
esto, es de alta importancia contar con un método eficiente de capacitación, de
modo que se pueda aprovechar el máximo las capacidades del personal y
fomentar una cultura de mejora continua.
Un problema que han tenido las organizaciones es que a pesar de tener un
programa de capacitación, existe una debilidad en establecer una metodología
para que el recurso humano capte la mayor cantidad de la información que se da
en las capacitaciones o adiestramientos, la interiorice y la ponga en práctica en
sus funciones laborales. CALOX no es ajena a esta realidad, debido a que no
cuenta con un sistema robusto de capacitación, el cual tome en cuenta todas las
distintas variables que este conlleva, ni tampoco ha implementado una
metodología de mejora continua como lo es Seis Sigma en temas de capacitación,
lo cual al aplicarse brinda una mejora competitiva con las demás empresas
farmacéuticas de génericos en el país. Debido a que la empresa CALOX, se
dedica a la fabricación de medicamentos, existe la necesidad de mejorar el
proceso de capacitación del personal implementando estas nuevas herramientas,
las cuales produzcan un cambio y mejoren los procesos de capacitación.
Se pretende mejorar la metodología de capacitación, analizando la situación actual
de la organización y realizando una serie de recomendaciones que puedan
permitir a CALOX como organización diseñar un nuevo enfoque en temas de
capacitación y utilizar los recursos que tiene disponibles para mitigar de una
manera eficiente la problemática que se ha presentado.
22
La alta gerencia se encuentra altamente comprometida con la investigación
sugerida debido a que el impacto beneficiará a las distintas áreas interesadas en
el desarrollo operativo de CALOX, como por ejemplo:
1.2.2.1. A nivel operativo: Se logrará aplicar una metodología que permita
que el personal esté altamente capacitado y motivado en los distintos
procesos de la organización disminuyendo así las posibilidades de cometer
errores.
1.2.2.2. Alta gerencia: Al contar con una herramienta que permita asegurar
la reproducibilidad de los procesos, se podrán disminuir los costos de
producción, generando un mayor aprovechamiento de las inversiones que
se realicen en temas de capacitación y como consecuencia un aumento en
la rentabilidad de la organización.
1.2.2.3. Los inversionistas: Tendrán una mayor seguridad del capital que se
está invirtiendo en la organización, debido a que asegura que el recurso
humano es conocedor de los procesos y están constantemente mejorando
su perfil y que el uso de los recursos disponibles es el mejor que se le
puedo estar dando.
1.2.2.4. Cliente final: Debido a que el personal está calificado, la calidad de
los productos que llegan al consumo tendrían un impacto positivo en la
salud del paciente que generando satisfacción y confianza en los
medicamentos CALOX.
1.2.2.5. CALOX como organización: Tendrá estabilidad, productividad,
mejor rentabilidad e imagen debido a que si el personal está fuertemente
consolidado, la Empresa caminará más de la mano de la mejora continua y
además existirá menos resistencia al cambio para las transformaciones del
día a día.
23
1.2.3. Problema
¿Es el método de capacitación utilizado actualmente para el personal operativo
de la plante de CALOX de Costa Rica el más adecuado a las necesidades de
aprendizaje?
1.2.4. Objetivos
1.2.4.1. Objetivo General
Analizar por medio de la herramienta DMAIC Seis Sigma si el método de
capacitación actual utilizado para el personal operativo de la Empresa de CALOX
de Costa Rica es el más adecuado.
1.2.4.2. Objetivos Específicos
1.2.4.2.1. Aplicar la metodología DMAIC Seis Sigma para realizar el
diagnóstico de la situación actual.
1.2.4.2.2. Analizar las características de la población operativa.
1.2.4.2.3. Determinar cuál es el nivel de impacto de las debilidades
identificadas para la utilización del método actual.
1.2.4.2.4. Generar una matriz de selección que permita enlistar las
recomendaciones más factibles, de mayor impacto y menor
costo.
24
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
25
2.1. Origen y evolución de la Calidad
Situándose desde las primeras civilizaciones, Penacho (2000)8 describe cómo los
obreros lograban acabar sus trabajos eficientemente basándose en un concepto
sencillo de calidad, se enfocaban al hábito de “lo bien hecho, lo bien elaborado”.
La creación de armas para la defensa, utilizaba métodos de observación para
escoger mejor los materiales y para seleccionar que los diseños fueran los
adecuados; los cálculos para la siembra de cultivos así como la logística para la
construcción de monumentos y diversas arquitecturas; son algunos de los
ejemplos que demuestran la presencia del concepto. De la misma manera el
término cambia positivamente durante la primera y la segunda Revolución
Industrial debido a que fue necesaria la inspección en el proceso por parte de una
segunda persona, esto con el fin de poder dar un visto bueno de lo realizado y
además resultaba un aspecto importante porque generaba las verificaciones
periódicas. Bribiesca (SF)9 colabora con la evolución del término al afirmar que
durante la época de la post-guerra surgieron nuevas herramientas y metodologías
con la necesidad de hacer resurgir a las fábricas, a manos de instructores como E.
Deming y S. Shingo (Fernández, 2010)10, caracterizados por grandes aportes en el
control estadístico de procesos y en especial Deming, por ser el creador, en
Japón, de un reconocimiento que premiara a las Empresas del esfuerzo y el
comportamiento ejemplar en la mejora de la calidad; J. Jurán (Mambo Open
Source, 2010)11, quién fundando el Instituto Jurán ideó crear nuevos métodos y
herramientas para la calidad y también de suma importancia K. Ishikawa, quién
8 Penacho, J.L. (2000). Revista Forum Calidad. Edición 116.
9 Bribiesca J.C. (SF). Six Sigma: Una metodología para Administrar la Calidad. Artículo Universitario. Universidad
Anáhuac, México.
10 Fernández, D. L. (2010). Biografía de William Edward Demming: el Gurú de la Calidad Total. Programa de Doctorado
en Políticas y Gestión Educativa. Obtenido el 10 de Setiembre del 2013 desde
http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILECOOT'10/GURUS/LORENA-DEMING.pdf
11 Mambo Open Source (2013). Joseph M. Juran-Calidad Total. Extraído el 10 de Setiembre del 2013 desde
http://www.reischel.cl/index2.php?option=content&do_pdf=1&id=10.
26
fue colaborador en la creación del término de Calidad Total, y se cree pionero en
el uso del término debido a que trabajó con el propósito fundamental de aportar a
los procesos manufactureros bajo costo y alta calidad (Reyes, 2009)12; entre otros,
siendo esto un avance en el término de calidad y la apertura de nuevas
metodologías para lo que en la actualidad se demanda.
Para la década de los cincuentas, surge el término como tal de Aseguramiento de
la Calidad en Estados Unidos y Gran Bretaña, y después en los años noventas la
aparición del término de Calidad Total en Japón (Morales, 2007)13, enfocando
ahora al cliente final y sus necesidades como aspecto primordial en la prestación
del servicio; siendo este un término que ha sido base o columna vertebral de las
metodologías que actualmente las Organizaciones operan con el fin de mantener
el mejoramiento continuo.
Para este mismo año, un ejemplo de la implementación de estos conceptos fue la
empresa Motorola Inc, por medio del Ing. Mikel Harry, que después de que la
empresa había utilizado los principios de Deming, logrará reducir las variaciones
en los procesos, creando para ello el modelo de calidad y mejoramiento continuo
Seis Sigma, el cual difiere de los demás modelos por la manera de aplicar la
herramienta y la integración con los objetivos organizacionales (Bribiescas, SF;
Galicia 2008)9 14. Esta metodología se logró distribuir mundialmente y actualmente
muchas empresas la utilizan; como por ejemplo: IBM, Digital Electronics, General
Electric, Allied Signal, entre otras más; obteniendo resultados beneficiosos.
2.2 Evolución del concepto de Calidad
12 Reyes, L. J (2009). Kaoru Ishikawa y la Gestión de la Calidad Total. Proyecto Doctorado en Políticas y Gestión
Educativa. Extraído el 10 de Setiembre del 2013 desde http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-
OT'10/alumnos/autores/Ishikawa.pdf.
13 Morales M.J.A. (2007). Aplicación de la metodología Seis Sigma, en la mejora del desempeño en el consumo de
combustible de un vehículo en las condiciones de uso del mismo. Estudio de caso. Universidad Iberoamericana. México.
14 Galicia, F,J. (2008). Aplicación del modelo de calidad “Seis Sigma” para la reducción de costos en una Empresa. Tesis
de ingeniería publicada. Obtenido el 25 de Mayo del 2013 desde
http://itzamna.bnct.ipn.mx/dspace/bitstream/123456789/100/1/TESISgaliciamoysen.pdf.
27
Así como la calidad nace desde los primeros trabajadores, el concepto también ha
sufrido modificaciones con el tiempo desde las distintas etapas de la historia, hoy
se conocen 6 de ellas. La primera, la etapa artesanal donde el artesano buscaba
la satisfacción personal y la de su cliente, pero sin importar el costo, siendo por lo
tanto un concepto muy sencillo y cerrado con lo que actualmente se trata de
practicar. La siguiente etapa, industrialización donde el concepto se transformó a
producción, hacer y hacer sin importar con qué tipo de calidad, enfocándose en las
cantidades, en dar de más, sin centrarse en que el cliente es el que necesita, el
que exige los requisitos. Posteriormente aparece la etapa de control final, donde
ya no importaba tanto el producir y producir en cantidades sino que era más
importante el cliente, que este recibiera lo que pedía y que se cumplieran las
especificaciones requeridas; es en esta etapa donde el cliente se torna
disconforme y empieza a exigir mucho más, surgiendo así el Control de Calidad,
donde se controla y garantiza la eficiente elaboración del producto. El concepto de
calidad se transforma a un significado de control final y es lo que actualmente
mantiene con más atención a las compañías manufactureras, ya que en esta fase
se busca que los productos fabricados no lleguen a ser productos ineficientes que
deban desecharse o reprocesarse. Otra de las etapas que nace es de control en
proceso en el cual se inspeccionaba el proceso desde la entrada de materias
primas, si éstas cumplían con los requisitos o no, hasta el proceso como tal, ya
que si por alguna razón existía una no conformidad se lograría entonces
determinar en qué punto específico del proceso había problemas. Sin embargo
esta etapa contenía una faltante y era que dentro de sus aplicaciones no estaba la
opción de prevenir los errores, ya que era solamente detectarlos, no prevenir que
se dieran, por lo que se analizó que era mejor invertir más dinero en las
prevenciones que en las inspecciones, surgiendo así el método de Acciones
Preventivas. Es aquí donde el concepto de calidad se torna a prevención, a la
ausencia de defectos, sin dejar de lado, por supuesto, la inspección.
Posteriormente surge la etapa de control del diseño donde se detectó que a pesar
de que los procesos estaban controlados, de que había inspección, de que se
tomaban acciones correctivas y preventivas, existía un problema y era en el
28
diseño una vez que ya estaba en manos del cliente. El personal debía enfocarse
en la cultura del “no fallo” por lo que se centraron en la vida útil de este y a
transformar el concepto de calidad entonces en fiabilidad. Con el pasar del tiempo
también se detectó que el concepto de calidad ya no se centraba solamente en el
producto ni en el proceso sino que involucraba también a las personas, ya que
eran estas las que estaban detrás de cada uno de los proceso, transformando el
concepto a Gestión de Calidad y siendo este el comienzo de la 6ª etapa, la
mejora continua. Es aquí donde se trabaja de una manera integral, donde lo que
se planifica, produce y entrega al cliente final sea lo mismo, buscándose la
excelencia o también llamada Calidad Total donde figuran grandes ideas de los
gurús de la calidad como Crosby, Stewart, Ishikawa, Taguchi, Deming y Juran
(Ocampo, 2012)15.
Como menciona Lindsay y Evans (1995) al haber existido una evolución notoria
con el concepto de calidad, con los años se ha logrado tratar de unificar o
estandarizar el concepto por lo que se han pronunciado instituciones como la
ANSI (American National Standards Institute) y la ASQ (American Society for
Quality) definiendo entonces la calidad como: “La totalidad de características y
herramientas de un producto o servicio que tiene importancia en relación con su
capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas”.
Para la ISO (International Organization for Standardization) “Es el grado en el que
un conjunto de características cumple con los requisitos” (Comité Miembros de la
ISO, 2005).
2.3 Mejora Continua de la Calidad
Si bien se observó anteriormente, la calidad es un concepto dinámico y denota
que nada está completamente mejorado, todo presenta oportunidades de mejora y
lo ideal es que éstas siempre sean continuas y que haya seguimiento. Para las
Empresas actualmente este es un concepto que ha sido adoptado por la misma
15 Ocampo, J y Pavón A. (2012). Integrando la Metodologia DMAIC de Seis Sigma con la Simulacion de Eventos
Discretos en Flexsim. 10ª Conferencia de Ingeniería y Tecnología en Latinoamérica y el Caribe. Ciudad de Panamá.
29
competitividad sectorial surgiendo así la presencia de consumidores más estrictos
y con necesidades más variadas, deseosos de características de calidad
atractivas.
Dentro del tema de la mejora continua, existe un ciclo interrumpido (Figura 2), en
el cual se identifica la oportunidad de mejora; se realiza el planeamiento, la
realización, la implementación, una verificación de resultados y la actuación hacia
ellos, ya sea para corregir desviaciones o para hacer propuestas más retadoras
(Aguilar, 2010)16. Muchas empresas lo realizan, claro está que no bajo este orden,
ya que ellas crean sus propias estrategias dentro del control de sus procesos
porque permite actuar ante eventuales defectos y evitarlos nuevamente, es una
necesidad del nuevo mundo.
El concepto como tal fue creado por Masaaki Imai a mediados de los 80`s en
Japón y es conocido como Kaizen (Kai= cambio y Zen=bueno). Esta palabra en
Japón es parte del diario vivir, las personas la atribuyen en todo y para ellos
significa una fuerza ética que les permite ser capaces de resolver problemas,
plenamente convencidos y de manera voluntaria (Styrhe, 2001)17. De la misma
manera según Masaaki Imai (200618; 200719) Kaizen significa: “Mejoramiento
continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos
los empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de
pequeñas mejoras incrementales a innovaciones drásticas y radicales”.
16 Aguilar, M. J. (2010) La mejora continua. Network de Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de
Psicología A.C. Psicología
17 Styrhe, A. (2001) "Kaizen, Ethics, and Care of the Operations: Management after Empowerment", Journal of
Management Studies, 38, No. 6, pp. 795-810.
18 Imai, M (2006). ¿What is Total Flow Management under Kaizen Approach? 3rd. Day of Kaizen Course. Barcelona,
España: Instituto Kaizen España.
19 Imai, M (2007) "Mejorar la calidad es la mejor forma de reducir los costes", Diario de Negocios la Gaceta, 13 de
diciembre, p. 36
30
Figura 2. Modelo de Mejora Continua
Fuente: Aguilar (2010)16
Existen varias metodologías con herramientas que ayudan a dar seguimiento en
los procesos y que colaboran con el mejoramiento continuo de estos, sin embargo
una de las más utilizadas es la metodología Seis Sigma, la cual se ha convertido
en una herramienta exitosa y estratégica en temas de calidad. Como mencionó el
Dr. Jurán (citado en Babé, 2004)20: “Seis Sigma es un programa experimentado
con éxito y centrado en los resultados económicos, que transforma a las empresas
en las mejores de su clase; proporciona los grandes resultados que da la
excelencia operativa a través de la rentabilidad y los beneficios que permiten a
una empresa alcanzar sus metas a largo plazo; se centra en el desarrollo de todos
los niveles de la empresa”, y además sugiere que para procesos que ya se están
realizando lo mejor es utilizar la herramienta para el mejoramiento continuo y
20 Babé, I. (2004). Seis Sigma una herramienta estratégica para la calidad. Juran Institute. Extraído el 26 de Mayo del
2013 desde: http://biblioteca.iapg.org.ar/ArchivosAdjuntos/Petrotecnia/2004-3/SeisSigma.pdf
31
como apunta Elizabeth Keim, manager de la ASQ (citado en Babé, 2004)20: “Seis
Sigma ha dado beneficios en muchas organizaciones y puede dar resultados
fantásticos ya que es un excelente punto de arranque… un conjunto de
herramientas muy bueno para seguir creciendo, mejorando los procesos y
satisfaciendo las demandas siempre crecientes de los clientes y de los pedidos de
rentabilidad de los accionistas”.
2.4 Modelo de Calidad Seis Sigma
2.4.1 ¿Qué es Seis Sigma?
Seis sigma (6σ), es una herramienta que surge con el fin de lograr la reducción de
variaciones en los procesos, mejorar la efectividad y eficiencia, y aumentar la
satisfacción de los clientes, por lo tanto se centra en las necesidades de estos
(voz del cliente) y en el proceso como tal que facilita el cumplimiento de esas
necesidades. Ésta brinda una guía paso a paso desde dónde se encuentran los
problemas concretamente hasta su punto final de propuesta de aplicación para
lograr que las Organizaciones triunfen de adentro hacia afuera (Lowenthal,
2002)21. La voz del cliente, ya sea interno o externo es de suma importancia
dentro de la ejecución de esta herramienta ya que estos dictan los requerimientos
de calidad (Gómez,Billar y Tejero, 2003)22.
La metodología 6σ, estadísticamente se basa en la curva de la distribución normal,
que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimización de procesos. Esta describe que un proceso como tal no debe
producir más de 3.4 defectos por millón de eventos, esto es equivalente a un nivel
de calidad del 99.9997% (López, SF)23. Como cita MacCarty et al (2004)24 Seis
21 Lowenthal J. (2002). Guía para la aplicación de un proyecto Seis Sigma. Editorial FC. Madrid, España
22 Gómez., F; Vilar J.F y Tejero M.(2003). Seis Sigma. Editorial FC. Madrid, España.
23 López. G. (SF). Metodología Six Sigma: Calidad Industrial. Neoediciones JP & A.
24 MacCarty T, Bremer M, Daniel L y Gupta P. (2004). The Six Sigma Black Belt Handbook. Motorola University.
MacGrow-Hill.
32
Sigma es una escala que mide la calidad por medio de los defectos por millón de
oportunidades (DPMO), por ejemplo:
Un valor de 4.6 sigma equivale a un 99.9% de nivel de calidad, lo que significa:
4000 equivocaciones en las recetas médicas por año.
2 aterrizajes atrasados o adelantados cada día en los aeropuertos de
Estados Unidos.
400 cartas perdidas por hora.
Sin embargo al aplicarle a los mismos procesos la metodología Seis Sigma, la cual
opera a un 99.9997% nivel de calidad, se obtiene:
13 equivocaciones en recetas médicas por año.
2 aterrizajes atrasados o adelantados por año en los aeropuertos de
Estados Unidos.
1 carta perdida por hora.
Este porcentaje hace notorio que dicho nivel disminuye los defectos permitiendo
por lo tanto ser una herramienta aplicable en diversos procesos ya sean de
manufactura, financieros, logísticos, mercantiles y de personal.
Para implementar Seis Sigma primeramente se requiere de una identificación de
las necesidades u oportunidad de mejora y un involucramiento de todos los
miembros de la Organización, iniciando por el vital liderazgo de la alta gerencia,
los cuales se entrenan para que logren ser los maestros (champions) del proceso
total, sin embargo también se entrenan a otras personas que colaboraran
directamente con el proyecto y conformarán el equipo de trabajo líder, los cuales
se clasifican como Máster Black Belt, Black Belt, Green Belt y Yellow Belt y cada
uno de ellos formará su sub equipo de trabajo (Galicia, 2008)25.
25 Galicia, F,J. (2008). Aplicación del modelo de calidad “Seis Sigma” para la reducción de costos en una Empresa. Tesis
de ingeniería publicada. Obtenido el 25 de Mayo del 2013 desde
http://itzamna.bnct.ipn.mx/dspace/bitstream/123456789/100/1/TESISgaliciamoysen.pdf.
33
2.4.2 Modelo DMAIC Seis Sigma
Este modelo del Seis Sigma cuenta con 5 etapas (Figura 3) y básicamente se
enfoca en diagnosticar el problema, medir la situación actual, analizar las causas,
diseñar las mejoras y controlarlas.
Figura 3. Ciclo DMAIC Seis Sigma
Fuente: www.cursos6sigma.com
34
2.4.2.1 Etapa de definición: ¿Qué es lo más importante?
En esta etapa como su nombre lo indica, es donde se identifica la oportunidad de
mejora a estudiar por lo que se centra en lo más importante (Okeda, 2008)26. Para
ello una manera apropiada de guiarse, según afirma Okeda (2008)26 es trabajar
con las siguientes preguntas:
¿Por qué es necesario hacer (resolver) esto ahora?
¿Cuál es el flujo de proceso general del sistema?
¿Qué se busca lograr en el proceso?
¿Qué beneficios cuantificables se esperan lograr del proyecto?
¿Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)?
¿Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente?
De la misma manera en esta etapa es necesario identificar quién o quiénes serán
los clientes que estarán involucrados en el proceso y cuáles son los
requerimientos de estos, así como las personas responsables del proyecto (Lara,
SF)27. Para esto se realizan reuniones con las personas involucradas y delimita el
área de trabajo y el enfoque cómo tal, por medio del cuadro del proyecto, en el
cual se designa:
Cuadro 1. Datos del proyecto DMAIC
Caso de negocio
¿Por qué vale la pena realizar la iniciativa?
Oportunidad de mejora
¿Qué está mal?
La meta a seguir
¿Cuál es el objetivo?
Alcance del proyecto
¿En qué debe enfocarse el equipo y cuál es el
área de trabajo delimitado?
Plan del proyecto Equipo de trabajo
27 Lara, A. (SF). Metodología Six Sigma. Obtenido el día 20 de Mayo del 2013 desde
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/lara_t_a/capitulo4.pdf
35
¿En qué tiempo se realizará el proyecto?
¿Quiénes serán los miembros del equipo y
qué responsabilidades tendrán?
Para guiarse en esta etapa existen diversas herramientas que permiten ir paso a
paso respondiendo las preguntas que se mencionan anteriormente y por ende
lograr definir el porqué de la importancia de aplicar la metodología a un proceso.
Los pasos más comunes son:
Definir la Voz del Cliente: Debe definirse qué es lo que el cliente
realmente quiere y necesita, y puede ser obtenido a partir de diversas
fuentes como, encuestas, llamadas al cliente, focus group, bases de
información interna o externa, entre otros.
Análisis de Kano: Una vez obtenido la información del cliente, este se
clasifica según las características de calidad ya sea como básico, explícito
o atractivo, para medir por lo tanto el nivel de satisfacción del cliente con el
producto o servicio.
Requerimientos Críticos del Cliente: Los datos obtenidos del análisis de
Kano permiten ser trasladados a una manera más específica y detallada
siendo un parámetro crítico dentro del proceso de calidad.
Mapa de procesos SIPOC: Esta herramienta permite conocer tal y como
está el proceso actualmente e incluye la lista de los proveedores, entradas,
proceso, salidas y clientes.
2.4.2.2 Medición ¿Qué se está haciendo actualmente en el proceso?
Una vez que se tiene identificado el problema a atacar, y las características
críticas para la calidad (CTQ`S) es importante recalcar qué factores intervienen en
el proceso actual, es decir, es esencial detectar qué requisitos del proceso los
clientes lo perciben como clave (variables de desempeño) y qué parámetros
(variables de entrada) afectan dicho proceso y es importante determinar la
muestra de la población a estudiar (Lara, SF) 27.
36
Según Bersback (citado en Lara, SF) 27 las preguntas que pueden guiar en esta
etapa son:
¿Cuál es el proceso y como se desarrolla?
¿Qué tipo de pasos componen el proceso?
¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y qué variables de
proceso parecen afectar más esos indicadores?
¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las
necesidades del cliente?
¿Cómo se obtiene la información?
¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición?
¿Cómo funciona el proceso actualmente?
Las herramientas que se aconseja utilizar son:
Diagramas de proceso: Ya que de esta manera se estratifica cada uno de
los pasos del proceso y permite detectar etapas críticas
Diagrama de causa y efecto o Ishikawa: Es utilizado por medio de una
lluvia de ideas, permite intercambiar ideas y obtener datos. Gira en torno a
las CTQ definida
Histogramas: Proveen la forma de distribución de los datos, así como la
tendencia central y la variabilidad de estos.
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): Utilizada para tratar las
causas y repercusiones de los posibles fallos en los procesos o servicios
que suceden sobre el cliente, permitiendo además conocer la severidad de
estos.
2.4.2.3 Análisis ¿Qué está mal en el proceso actual?
El objetivo de esta fase es conocer por qué se generan los defectos y es donde se
determina cuál es la raíz-causa del problema como tal y se debe validar (MacCarty
et al, 2004) 24.
37
Esta etapa consta de la integración de herramientas estadísticas que permiten
encontrar dichas causas, como por ejemplo:
Histogramas: Proveen la forma de distribución de los datos, así como la
tendencia central y la variabilidad de estos.
Gráficos BoxPlot: Mide la diferencia en la distribución de las muestras,
presenta un resumen gráfico de los valores y ayuda a identificar los valores
extremos y las distribuciones inusuales.
Gráficos de dispersión: Permite identificar y estudiar las posibles
relaciones entre dos variables diferentes.
Los 5 porqués: Esta herramienta se complementa con el análisis de causa
y efecto y contempla, que el equipo de trabajo se pregunte al menos cinco
veces ¿Por qué? Y en el momento que sea difícil responderlo, pues es
posible que se encontró la causa más probable.
Gráfico de Pareto: Permite evidenciar la proporción del 20-80, que separa
los pocos vitales de los muchos triviales, donde un se observa que un
aspecto o factor tendrá el 80% de los problemas.
2.4.2.4 Mejoramiento ¿Cómo se logra mejorar el proceso?
En esta etapa ya se conocen exactamente las variables que afectan el proceso
por lo que se puede enlistar las soluciones a implementar, por lo que es
importante proponer las soluciones, realizar un análisis de costo-beneficio,
presentarlo a la Gerencia y hacer el plan piloto (MacCarty et al, 2004) 24.
Los pasos que ayudan a implementar esta fase, según Vázquez (2005)1 son:
Generar alternativas de mejora: Ya sea por medio de lluvia de ideas o por
diseño de experimentos, lo cual permitirá elegir las alternativas más viables
y para solucionar el problema.
Matriz de rendimiento: Normalmente se realiza por medio de un análisis
de costo-beneficio a partir de las alternativas generadas, donde se analiza
38
la relación entre el beneficio recibido y el esfuerzo requerido para aplicar la
mejora.
Análisis de Stakeholders: Esto permite conocer las áreas y personas
involucradas en el proceso, y conocer qué piensan acerca de las
alternativas de mejora propuestas.
2.4.2.5 Control ¿Cómo garantizo que las mejoras se sostienen con el
tiempo?
En esta etapa la mejora ya está implementada y el enfoque está en mantener,
documentar y controlar las metas logradas.
Para ello es importante realizar:
Plan de implementación de la solución: Este incluye, el análisis del
problema potencial, la planificación de las actividades de implementación, el
plan de entrenamiento, planes de comunicación y el análisis de costo
beneficio.
Mantener las soluciones exitosamente: Este apartado lo que busca es
poder lograr la estandarización del proceso.
Monitorear el proceso: Esto permite mantener en vigilancia el proceso y
evitar que reaparezcan las no conformidades.
En síntesis este modelo DMAIC Seis Sigma, permite según Sánchez (2005) 4:
2.4.2.5.1 Medir el problema. En DMAIC no se puede solo asumir que se
entiende de que va el problema; tiene que probarlo (validarlo) con
hechos.
2.4.2.5.2 Enfocarse en el cliente. El cliente externo es siempre importante,
incluso si se está intentando recortar costes en un proceso.
2.4.2.5.3 Verificar la causa raíz. En el pasado, que era malo, si un equipo
estaba de acuerdo en una causa, eso era prueba suficiente. En la
39
actualidad, que es mejor, un mundo Seis Sigma, se tiene que probar
esa causa con, de nuevo, hechos y datos.
2.4.2.5.4 Romper con los malos hábitos. Las soluciones que resulten de
proyectos DMAIC no deberían ser cambios menores en antiguos
procesos. Un cambio de verdad y con resultados requiere nuevas
soluciones creativas.
2.4.2.5.5 Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones –
descubrir sus fallos – es una parte esencial de la disciplina Seis
Sigma y de un buen sentido común.
2.4.2.5.6 Medir los resultados. Como se nota, el seguimiento de cualquier
solución es verificar su impacto real: una mayor confianza en los
hechos.
2.4.2.5.7 Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nuevas prácticas
desarrolladas por un equipo DMAIC puede morir rápidamente si no
se alimenta y si no se le da apoyo. El lograr que el cambio dure es la
clave final a este enfoque de resolución de problemas más
progresivo.
2.4.3 Capacitación en las Industrias Manufactureras
La capacitación es un proceso del que dependen las industrias para su éxito,
competitividad y productividad. Esta permite atender las necesidades de formación
y desempeño del recurso humano, eje principal del funcionamiento de estas;
considerando las habilidades, competencias y destrezas de este. Este proceso
debe trabajarse como una experiencia de aprendizaje y debe obtener resultados
de mejoramiento en la capacidad del trabajador.
40
Dentro de las etapas necesarias para desarrollar este proceso, Hidalgo (2008)28
describe:
Análisis de las necesidades de capacitación.
Planificación y diseño general.
Ejecución y control de las acciones.
Evaluación del desempeño e impacto.
2.4.3.1 Análisis de las necesidades de capacitación
Esta etapa se basa en identificar los problemas del desempeño humano, qué
metodologías utilizar, quién la debe recibir, la frecuencia y duración. Se inicia con
un análisis de la Organización, donde los Gerentes deben analizar la unión que
existe entre la capacitación que se brindará junto con los objetivos estratégicos de
la Empresa y la utilización de los recursos. En esta fase es importante conocer el
enfoque de la capacitación que se brindará porque según Hidalgo (2008) 28 puede
ser de tipo correctiva; cuando se necesita mejorar el desempeño del trabajador o
prospectiva, cuando es necesario prepararlos para un cambio. Una vez realizado
el análisis completo, se debe presentar a los gerentes para justificar el porqué es
necesario capacitar al personal.
2.4.3.2 Planificación y diseño de la capacitación
Esta fase involucra que las personas encargadas realicen la estructura de la
capacitación que atenderá la necesidad y definir los lineamientos que seguirán. De
la misma manera se diseña el Plan General de Capacitación, donde se
especificará el lugar donde se realizará, el costo, objetivos, principios pedagógicos
utilizados, capacitados y capacitadores, duración, horario, entre otros.
28 Hidalgo, J.L. (2008). Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. Ministerio de Salud. Programa de
Fortalecimiento de Servicios de Salud. Perú.
41
2.4.3.3 Ejecución y control de las acciones de capacitación
La ejecución implica la implementación escogida, sin embargo Hidalgo (2008)28
recomienda que la capacitación en el trabajo es la de mejor aplicación, debido a
que hay un contacto directo entre el capacitador y el capacitado. Es importante
destacar que las metodologías utilizadas siempre van a depender del grupo meta
que se tiene y de la misma forma los controles que se vayan a utilizar, ninguna
metodología es siempre la mejor.
2.4.3.4 Evaluación del desempeño e impacto de capacitación
Según menciona Hidalgo (2008)28 existen 4 criterios básicos para evaluar la
efectividad de la capacitación, reacciones, aprendizaje, comportamiento y
resultados.
2.4.3.4.1 Reacción: Se refiere a la reacción que tienen los participantes con la
capacitación, es decir, la actitud, si esta es positiva, tendrán mayor
nivel de captación de la información y será más provechoso.
2.4.3.4.2 Aprendizaje: Es importante realizar un diagnóstico antes de la
capacitación para comparar el nivel aprendido al finalizar la
capacitación recibida.
2.4.3.4.3 Comportamiento: Es de esperar que una vez concluida la
capacitación, los trabajadores regresarán a sus puestos de trabajo
con un comportamiento diferente, ya podrán dominar y mejorar su
desempeño.
2.4.3.4.4 Resultados: Es de esperar obtener mejores resultados con la
mínima utilización de recursos y así también el aumento de la
productividad.
42
En evidentes casos de estudio de capacitación en industrias manufactureras, se
muestra que al aplicar este tipo de formaciones existe un alto impacto en la
productividad del personal, la toma adecuada de decisiones y equipos de trabajo
más consolidados, como lo cita Ramírez et al ( 2008)29, asimismo confirma Padilla
y Juarez (2007)30 en su artículo, cuando mencionan que las capacitaciones en las
empresas de este tipo son un papel importante no solo en la productividad sino en
el fortalecimiento de la competitividad y el alcance de mayores niveles de
bienestar.
A nivel de la industria farmacéutica es importante invertir en el desarrollo del
personal, creando en este mejores habilidades y cualidades. Martínez (SF)31
menciona cómo es de esencial que en el sector farmacéutico se contemple la
educación, capacitación o formación y experiencia como guía para lograr la
calificación del personal. Asimismo, enfatiza cómo actualmente la formación va
más allá de leer un procedimiento o realizar una exposición, sino que se tiene que
fomentar la participación del personal por medio de ejercicios, preguntas abiertas,
exámenes, entre otros. De igual manera menciona la importancia de calificar al
personal para pensar en certificaciones a nivel internacional, permitiendo crear
una cultura de capacitación y formación, dónde dejará de verse como gasto y más
bien como inversión.
29 Ramírez S; Abreu J.L y Badii M.H. (2008). El impacto de la capacitación del personal: Caso Empresa Manufacturera de
tubos. International Jounal of Good Conscience 3(1). Extraído el 20 de Setiembre del 2013 desde
http://www.spentamexico.org/v3-n1/3(1)%20100-142.pdf.
30 Padilla R y Juárez M. (2007). Efectos de la Capacitación en la Competitividad de la Industria Manufacturera. Revista de
la Cepal #92. Extraído el 20 de Setiembre del 2013 desde http://www.eclac.org/publicaciones/xml/6/24506/L690.pdf.
31 Martínez, E. (SF). Importancia de la certificación en la industria farmacéutica. Grupo Terrafarma. México. Extraído el
20 de Setiembre del 2013 desde asq-qmd.org/resourcesmodule/download.../@random507b8159abd5d.
43
CAPITULO III
Marco Metodológico
44
3.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación fue de orden cualitativo y cuantitativo respectivamente, ya
que se aplicarán encuestas para conocer la situación actual, y estas se convertirán
en datos porcentuales. Por otro lado se identificarán las características del personal
operativo, ya que es la muestra poblacional (Edad, escolaridad, entre otros).
También se considera de carácter explicativa debido a que trató de identificar si el
método de capacitación es el más adecuado y si no fuese así, se determinarán
cuáles son las posibles causas que pueden estar generando la ineficiencia del
método de modo de poder utilizar la información para crear la propuesta de mejora.
3.2. Área de estudio
El presente trabajo se realizó en la empresa CALOX de Costa Rica, ubicada en San
José, Calle Blancos, y está enfocado solamente en el área operativa.
3.3. Objeto y sujeto de estudio
3.3.1. Objeto: La conveniencia del método de capacitación actual de la empresa
CALOX de Costa Rica por medio de la metodología DMAIC Seis Sigma.
3.3.2. Sujeto: El método de capacitación que se desempeña actualmente en la
empresa CALOX de Costa Rica para el área operativa.
3.4. Alcance y limitaciones
El alcance de la investigación abarcó solamente las etapas de definición, medición,
análisis y mejora de la herramienta Seis Sigma.
Algunas de las limitaciones que se tuvieron en la investigación:
45
3.4.1. Tiempo: Al tratarse de una industria manufacturera el tiempo disponible
para recolectar resultados y realizar entrevistas es restringido, por lo que se
debió solicitar los permisos respectivos y planificar la duración de las
encuestas por persona y por área. De la misma manera al ser un período
corto no se podrán aplicar los temas de implementación y control.
3.4.2. Eficiente aplicación de la herramienta DMAIC Seis Sigma: Debido a la
poca experiencia que poseen los investigadores en la aplicación de la
herramienta Seis Sigma, la investigación podría tener ciertas limitaciones en la
utilización de la información, sin embargo puede ser la base para futuras
investigaciones.
3.5. Población y muestra
Se estudió todo el personal del área operativa de la empresa CALOX de Costa Rica,
por lo que no se utilizaron métodos estadísticos de muestreo, sino que se realizó un
censo, en el cual se obtuvo la información del 100% de los colaboradores de este
sector. La población se encuentra dividida en distintas áreas (Figura 4), comprenden
ciertos rangos de edades (Figura 5) niveles de escolaridad (Figura 6) y cuentan con
diferentes años de laborar en la empresa (Figura 7).
Figura 4. Población operativa de CALOX de Costa Rica
Fuente: Autores de la investigación
46
Figura 5. Rangos de edades de la población operativa de CALOX de Costa Rica
Fuente: Autores de la investigación
Figura 6. Nivel de escolaridad alcanzado por la población operativa de CALOX de Costa
Rica
Fuente: Autores de la investigación
47
Figura 7. Años laborales por departamento
Fuente: Los autores de la investigación
3.6. Fuentes de información
Para la recolección de información se utilizaron las siguientes fuentes:
3.6.1. Primarias: Son aquellas fuentes que contienen información nueva u
original.32
En esta investigación se utilizaron encuestas, elaboradas con preguntas
abiertas y cerradas. En el caso de las preguntas cerradas, los criterios de
selección fueron: Siempre, Ocasionalmente, Casi Nunca y Nunca. Estas
encuestas permitieron obtener información directamente del personal
involucrado.
32-33-34 Fuentes de información. Obtenido el día 28 de setiembre del 2013 desde
http://evirtual.lasalle.edu.co/info_basica/nuevos/guia/fuentesDeInformacion.pdf
48
3.6.2. Secundarias: Las fuentes secundarias son aquellas que contienen
material ya conocido, pero organizado según un esquema determinado. La
información que contiene referencia a documentos primarios. Son el
resultado de aplicar las técnicas de análisis documental sobre las fuentes
primarias y de la extracción, condensación u otro tipo de reorganización de
la información que aquellas contienen, a fin de hacerla accesible a los
usuarios.33
Durante el proceso de investigación se consultaron historiales de
rendimiento de las capacitaciones.
3.6.3. Fuentes terciarias: Una fuente de información terciaria enumera, recopila o
cataloga fuentes de información primaria y secundaria. Estas fuentes se
utilizan en su mayoría para buscar datos o para obtener una idea general
sobre algún tema.34
En la presente investigación se consultaron diversas fuentes bibliográficas y
sitios en línea.
3.7. Variables de investigación y su operacionalización:
Se elaboró un cuadro de variables en el cual se seleccionaron 2 objetivos
específicos de la investigación y se analizaron las variables, dimensión
operativización de dichos objetivos, así como el instrumento a utilizar para la
recolección de la información.
33-33-34 Fuentes de información. Obtenido el día 28 de setiembre del 2013 desde
http://evirtual.lasalle.edu.co/info_basica/nuevos/guia/fuentesDeInformacion.pdf
49
Cuadro 2: Variables de investigación
Objetivo Variable Definición Dimensión Operativización Instrumento
1. Aplicar la
metodología
DMAIC Seis
Sigma para
realizar el
diagnóstico de
la situación
actual.
Situación
actual
Cómo se
encuentra la
organización en
temas de
capacitación
actualmente
x
90%-100%
Situación
excelente
80%-50%
Situación buena
50% a 0%
Situación mala
Encuesta
con
preguntas
cerradas y
abiertas
2. Determinar
cuál es el nivel
de impacto de
las debilidades
identificadas en
el método
actual para la
utilización de la
herramienta
sugerida.
Nivel de
Impacto de
las
debilidades
Comportamiento
de los
resultados de la
metodología
utilizada
actualmente
Método
utilizado
actualmente
Pareto
En el caso de ambos objetivos, se utilizó el instrumento de las encuestas (Anexo
1). Dicha herramienta se enfocó en 3 ejes primordiales:
La inducción del personal
El proceso de capacitación por medio de documentos oficiales y,
Capacitaciones magistrales.
En la fase de definición, se realizó el cuadro del proyecto, se establecieron las
características críticas de calidad de los procesos (CTQ´s) y además se generó el
diagrama SIPOC para cada una de ellos.
50
En la fase de medición, se evidenciaron los resultados obtenidos en las encuestas
y se graficaron de acuerdo a la importancia, ya sea, de la pregunta, del área y/o de
las funciones críticas del personal.
En la fase de análisis, se identificaron los puntos de mejora que hay en cada
proceso y así ubicar en qué puntos de las actividades se guiará la propuesta final.
Se generó un diagrama de PARETO el cual surgió a partir de las respuestas con
más disconformidades de parte del personal operativo de la Empresa y con este
se creó una matriz de selección para priorizar cada una de las soluciones
planteadas.
En la fase de mejora, se elaboró la propuesta a partir de lo evidenciado y
analizado en la etapa anterior.
51
CAPITULO IV
Análisis de Resultados
52
4.1. Etapa de Definición
En esta etapa se realizó la hoja de trabajo para la declaración del problema y a
partir de esta se creó el cuadro de proyecto DMAIC:
4.1.1 Hoja de trabajo para la declaración del problema
Título del proyecto:
Análisis del método de capacitación adecuado mediante la aplicación de la
herramienta DMAIC Seis Sigma para el personal operativo de manufactura de
la Planta de CALOX de Costa Rica
¿Cuál es el problema? ¿Qué fue lo que hizo que se centrara en él la atención de la organización? La investigación surge de la necesidad de poseer un sistema de capacitación
más robusto en el que se disminuyan las no conformidades, que el personal
ejecute sus actividades según las normativas oficiales y vigentes, que
disminuyan los gastos excesivos y los desperdicios.
¿Qué impacto ha tenido ya el problema? ¿De qué evidencias dispone para afirmar que es realmente un problema digno de atención?
Presencia de no conformidades.
Desviaciones en los procesos.
Personal inseguro.
Mal manejo y mantenimiento de máquinas.
Controles de tiempo.
¿Qué consecuencias puede tener que la organización no solucione este problema? Al trabajarse con un producto tan delicado, como lo son los medicamentos, las
consecuencias de errores en los procesos son bastante críticas porque se
53
trabaja con la salud del paciente, por lo que solucionar el tema de la
capacitación permitiría a los operarios, principalmente que son los que tienen
el contacto directo con el producto, apegarse y alinearse a las estipulaciones
que se emiten y que de tal manera se trabaje siempre al pie de la letra de la
documentación y que las capacitaciones magistrales les permita evacuar
dudas y mejorar los procesos.
4.1.2 Cuadro N°3: Proyecto DMAIC
Cuadro de proyecto
Caso de negocio Oportunidad de mejora
La razón de realizar esta investigación es
evaluar la metodología actual de
capacitación de modo de poder analizar
qué tan eficiente es el sistema
El sistema de capacitación no toma en
cuenta las características del personal
(edad, grado académico, entre otras) así
como las metodologías adecuadas.
Meta a alcanzar Alcance del proyecto
Generar una propuesta de capacitación que
se adecúe a las necesidades del personal
garantizando que las funciones asignadas
en los puestos de trabajo se realicen
adecuadamente.
El proyecto abarcará hasta la etapa de
análisis, presentando una propuesta en la
que se tomaran en cuenta diferentes
variables que permitan hacer más eficiente
el método de capacitación, las etapas de
implementación y control no se ejecutaran.
Plan del proyecto
Miembros del equipo
La finalización del proyecto fue en Mayo del
2014
Carlos Solís Rojas
Natalia Ramos
54
4.1.3 Definición de lo procesos por medio del diagrama SIPOC.
4.1.3.1. Cuadro N° 4: Proceso de inducción
Proceso de Inducción
Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente
3 P
arte
I P
arte
2 P
arte
Recibimiento del
personal nuevo
Ubicación en el
sala respectiva
Presentación
formal del
capacitador y del
personal nuevo
Inducción en
Recursos
Humanos
Inducción en
Salud
Ocupacional
Inducción en
Buenas
Prácticas de
Manufactura
Recursos Humanos
1. Sala de reuniones.
2. Vídeo Beam.
3. Lap iceros tinta azul
indeleble.
4. Fólder con información
de la Empresa.
5. Per fil de puesto.
6. Contrato de
confidencialidad.
7. Acción de personal
8. Plan de Inducción
9. Lista de extensiones
donde acudir si necesita
algo
10. Código de ética
11. Laptop
12. Presentación en Prezi
13. Jugos para receso
14. Gal letas para receso
15. Cámara fotográfica
16. Carta de b ienvenida
17. Carné CALOX
18. Registro de asistencia a
capacitación
Abr ir canales de
confianza y
comunicación
entre el personal
nuevo y el
existente
Conocer los
lineamientos y
políticas de la
Empresa
Conocer las
pautas a seguir en
términos de salud
y segur idad
ocupacional
dentro de la
Empresa
Conocer las
responsabilidades
del personal, las
instrucciones de
acceso a edificios
e instalaciones así
como los
lineamientos
utilizados en e l
manejo de la
documentación.
Salud Ocupacional
Aseguramiento de Calidad
Personal de nuevo ingreso
Personal de nuevo
ingreso
Personal de nuevo
ingreso
1. Sala de reuniones.
2. Vídeo Beam.
3. Presentación Power
Point
4. Lapiceros tinta azul
indeleble.
5.Brochure
6. Laptop
7. Equipos de emergencia
como extintores.
8. Pizarra
9. Pilo t.
10. Hojas de asistencia
1. Sala de reuniones.
2. Vídeo Beam.
3. Presentación Prezi
4. Lapiceros tinta azul
indeleble.
5. Bitácora de Registro de
Firmas.
6. Registro de Asistencia a
Capacitación
7. Dinámicas para apartado
de actividaad.
55
4.1.3.2. Cuadro N° 5: Proceso de Capacitación (Charlas).
Proceso de Capacitaciones (Charlas)
Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente
12
34
57
6
Solicitud de
requerimientos de
capacitación a cada
área
Cada área estudia
las necesidades y
completa el registro
de solicitud de
capacitación y lo
envía.
Recursos Humanos
1. Normativa:
Buenas Prácticas
de Manufactura.
2. Computadora
3. Correo interno
4. Registro de
solicitud de
capacitaciones.
Recepción del
registro en cada
área.
Todas las áreas
involucradas
Registro completo
con informaciónRecursos HumanosTodos los departamentos
1.Computadora.
2. Correo
interno.
3. Registro de
solicitud de
capacitaciones.
Recursos Humanos
1.Computadora.
2. Correo
interno
2. Registro de
solicitud de
capacitaciones
completo, de
cada área.
Consolidación de la
información,
elaboración del
cronograma de
capacitación y se
envía a aprobación.
Cronograma de
capacitación
Aseguramiento de
Calidad
Aseguramiento de Calidad
1.Computadora.
2. Correo
interno
3. Cronograma
de Capacitación
elaborado
Revisa y aprueba el
cronograma
Cronograma
aprobadoRecursos Humanos
Recursos Humanos
1.Computadora.
2. Correo
interno
3. Cronograma
de Capacitación
aprobado
Envía el
cronograma a los
capacitadores
respectivos
Capacitadores
informados
Los capacitadores
de cada área
Capacitadores
1.Computadora.
2. Correo
interno.
3. Cronograma
de capacitación.
Convocar al
personal que
necesita la
capacitación
Confirmación de la
asistencia del
personal
Personal a ser
capacitado
Ejecutar y
evaluar la
capacitación
1. Laptop.
2. Vídeo Beam.
3. Sala de
reuniones.
4. Presentación.
5. Reporte de
asistencia a
capacitación.
6.Examen de la
capacitación.
7. Otros
(dependen de la
act ividad y del
capacitador)
Personal
capacitado, reporte
de asistencia a
capacitación llena
así como resolución
del examen
Área que solicitó la
capacitación y
Recursos Humanos
Reporte de
asistencia a
capacitación llena
así como resolución
del examen
Revisión del
examen y entrega
de reporte de
asistencia y
exámenes
Personal aprobado
y personal
desaprobado
Área que solicitó la
capacitación y
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Examen y hojas de
asistencia a
capacitación
Recibir y archivar la
documentación
Custodia de los
registros de
capacitación de
cada persona
Aseguramiento de
Calidad
56
4.1.3.3. Cuadro N° 6: Proceso de capacitación (Documentos).
Proceso de Capacitaciones (Documentos)
Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente
12
43
Enviar a revisión y a
aprobación el documento elaborado
El editor del
documento
1. Computadora
con conexión a
internet.
2. Software de
Documentación.
Recepción del documento
Gerencia de
Calidad
Gerencia de
Calidad
1. Computadora
con conexión a
internet.
2. Software de
Documentación.
Revisa y aprueba el documento
Documento oficializado
El editor y
las áreas
involucradas
El editor del
documento
1. Documento
aprobado.
2. Registro de
asignación de
permisos.
3. Lapto
4. Sala de
reuniones (cuando
aplica)
5. Video Beam.
6. Otros (depende
del tema y del
capacitador)
Ejecuta la lectura y
comprensión del
documento
mediante
explicaciones y
evacuaciones de
dudas
Personal capacitado
Áreas involucradas en
el proceso
Firma de hoja de
asignación de
permisos
Registro completo
Aseguramiento de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Registro
completo
Archivar el
documento
Custodia de la
información Aseguramiento
de Calidad
57
4.1.4 Cuadro N° 7: Definición de los CTQ´s del proceso de
Capacitación general.
ProcesosNecesidad de la
Organización
CTQ´s de la
OrganizaciónCTQ´s 1
Inducción
Capacitación (charlas)
Capacitación (documentos)
Capacitar
Metodología
Capacitador
IntegralAccesibleEntendibleRealistaDinámica
ParticipativaPrecisa
Estudie la población
Conocimiento y experiencia
Capacidad de transmisiónDinámicoCreativoPacientePráctico
Actualizado
58
4.2. Etapa de Medición
4.2.1. Resultados obtenidos a partir de las encuestas aplicadas por
proceso.
4.2.1.1. Resultados del cumplimiento de las características del
proceso de inducción.
Se encuestaron a 116 personas divididas en 7 áreas operativas, con el fin de
determinar cuál es el nivel de cumplimiento de las características del proceso de
inducción que se les realiza, cuando ingresan a laborar por primera vez a la
Compañía. Las características fueron establecidas en 7 preguntas en la encuesta
respectiva (Anexo I).
La figura 8 muestra el cumplimiento a nivel general y la figura 9 el cumplimiento
dividido por Departamento.
Figura 8. Nivel de cumplimiento del total de encuestados en el tema del proceso de
inducción
Fuente: Los autores de la investigación
59
A nivel general (Figura 8) se observa que el 41.26% de la población considera que
siempre se cumple con el proceso de inducción y que un 58.74% considera lo
contrario con dicho proceso, esto evidencia una oportunidad de mejora para la
población que ingresa actualmente, ya que esa percepción no se va a lograr
cambiar en el personal que ya labora en la organización.
Si se analiza por departamento (Figura 9), se observa que el área que considera
mayor cumplimiento es Aseguramiento de Calidad con 55.36%, seguido por las
áreas de Empaque 50.65% y Control de Calidad 48.05%. Sin embargo el área con
menor cumplimiento es Sólidos, con un valor de 32.06%.
Figura 9. Nivel de cumplimiento por departamento en el tema del proceso de
inducción
Fuente: Los autores de la investigación
60
Del total del personal encuestado, las áreas de sólidos y empaque representan el
63.79% de la población (Figura 4) y ambas áreas tienen la mayor cantidad de
funciones operativas que aportan valor agregado a los productos, sin embargo es
importante analizar detenidamente el resultado obtenido en el área de sólidos.
Al profundizarse en cada una de las preguntas realizadas en la encuesta, se
observa que las que poseen menor cumplimiento son: que la inducción no abarcó
temas de las funciones de trabajo (Figura 10), que la duración de la inducción no
fue la adecuada, que la metodología utilizada no despertó el interés (Figura 11) y
que la inducción no fue evaluada por medio de un examen (Anexo III)
Figura 10. Resultados de la pregunta: ¿En la inducción se abarcaron los temas y
áreas necesarias para desarrollar su trabajo?
Fuente: Los autores de la investigación
Como se observa en la figura 10, el 78% de los encuestados del área de sólidos
tienen la percepción de que la inducción no ayuda en las funciones que van a
realizar, lo que es realmente preocupante, pues la empresa, además de invertir
tiempo y personal para realizar la inducción le es importante que este perfil de
61
puesto esté bien formado, porque las actividades de ellos son de carácter crítico.
No obstante, si se visualiza la figura 8 en general, se observa que ningún área
sobrepasa el 50% de cumplimiento y por ejemplo, en el caso de líquidos y semi-
sólidos, que también posee un gran impacto operativo, la percepción a nivel de
cumplimiento es la más baja de todas las áreas encuestadas (9,09%).
Una variable a considerar, es el temario que se utiliza en la inducción, pues este
solamente abarca los lineamientos generales de temas de RRHH, Salud
Ocupacional y una síntesis de Buenas Prácticas de Manufactura pero no hace
énfasis en las funciones específicas de los puestos, incluso, las demás áreas no
participan del proceso el día en que se imparte, ni se cuenta con una metodología
establecida para capacitar al personal en sus áreas respectivas, pese a esto, cada
jefe inmediato establece su propia metodología de capacitación, siendo un
proceso no estandarizado.
Aunado a esto, la figura 11 muestra otra de las respuestas que el personal de
sólidos considera que podría mejorarse y es con respecto a la metodología
utilizada en la inducción. Al analizarse el desarrollo de la inducción en los últimos 2
años, han existido modificaciones. Antes del 2013 la metodología consistía en una
presentación digital, en formato “Power Point” en la que el personal explicaba cada
tema contenido, pero dicho formato era más escueto, sencillo e incluso cargado de
información. Actualmente, la presentación digital utiliza un formato lleno de color y
movimiento (Prezi), más dinámica y con detalles más gráficos, como por ejemplo
vídeos e imágenes de los procesos propios de la Empresa. Con estos datos más
la información del tiempo que poseen los operarios de sólidos de trabajar para la
Compañía (Figura 7), se observa que hay una concordancia en sus respuestas
debido a que el 58.54% del personal posee antigüedad laboral mayor a los 2 años,
por lo que es de esperar que para ellos la inducción recibida era la desactualizada.
62
Figura 11. Resultados de la pregunta: ¿Las metodologías utilizadas despertaron su
interés?
Fuente: Los autores de la investigación
4.2.1.2. Resultados del cumplimiento de las actividades en el
proceso de capacitaciones (charlas).
Se encuestaron a 116 personas divididas en 7 áreas operativas, con el fin de
determinar cuál es el nivel de cumplimiento de las características en el proceso de
las capacitaciones por medio de charlas. Las características fueron establecidas
en 9 preguntas en la encuesta respectiva (Anexo I).
La figura 12 muestra el cumplimiento a nivel general y la figura 13 el cumplimiento
dividido por Departamento.
63
Figura 12. Nivel de cumplimiento del total de encuestados en el tema del proceso de
capacitaciones (charlas)
Fuente: Los autores de la investigación
A nivel general (Figura 12) se observa que el 51.72% de la población considera
que siempre se cumple con las características de capacitación por medio de
charlas. Al analizarse la percepción que posee cada departamento (Figura 13) se
observa que a diferencia del proceso de inducción, en el cual, las áreas
presentaban porcentajes variados, en este caso, el comportamiento porcentual fue
distinto, más bien existe una relación parecida entre los Departamentos
encuestados, a pesar de esto, al analizarse las preguntas por separado se
observan datos relevantes.
64
Figura 13. Nivel de cumplimiento por departamento en el tema del proceso de
capacitaciones (charlas)
Fuente: Los autores de la investigación
De las 9 características de estas capacitaciones, 5 de ellas son de mayor
importancia. Estas forman parte de: la transmisión del conocimiento por parte del
capacitador (Figuras 14,15 y 16) así como de la metodología (herramientas y
actividades) (Figuras 17 y 18) utilizada para poder aplicarse lo adquirido en las
funciones de puesto. Las preguntas relacionadas son:
a) ¿Las capacitaciones logran transmitir la información que usted necesita
saber para lograr ejecutar su trabajo? (Figura 14 )
b) ¿Las capacitaciones logran mantener su atención? (Figura 17 )
c) ¿Las capacitaciones son dinámicas? ¿Se realizan actividades para
comprender el tema? (Figura 18 )
d) ¿El capacitador muestra conocimiento en el tema? (Figura 15 )
65
e) ¿El capacitador permite que el capacitado participe activamente durante la
actividad? (Figura 16 )
Figura 14. Resultados de la pregunta (A) por departamento
Fuente: Los autores de la investigación
66
Figura 15. Resultados de la pregunta (D) por departamento
Fuente: Los autores de la investigación
Figura 16. Resultados de la pregunta (F) por departamento
Fuente: Los autores de la investigación
67
Con respecto al tema de transmisión de la información durante las capacitaciones
se observa que existen percepciones distintas entre los departamentos (Figura
14), esto puede atribuirse la falta de estudio de la población con la que cuenta la
Compañía generando así que no exista una diferenciación y se realicen las
capacitaciones con una metodología por igual. De la misma manera es importante
resaltar que debe contarse también con capacitadores que posean las aptitudes,
destrezas, conocimiento y experiencia (Figura 15) que les permita discernir entre
las distintas características poblacionales de cada área o departamento, como lo
son: edad, nivel académico y experiencia en la Empresa. Por ejemplo el caso del
área de Empaque, 65.89% del personal no cuenta con el bachillerato, incluso, de
este porcentaje el 34.15% cuenta solo con primaria (Figura 6) y además un
66.67% se encuentra entre los 30 y 50 años (Figura 5). Con estos datos se
evidencia que esta área es susceptible para las metodologías que se utilicen
porque a nivel académico no se cuenta con personal especializado, sino que gran
parte de lo que han aprendido ha sido por lo impartido en la Empresa o en trabajos
anteriores siendo esto un reto para el capacitador. De la misma manera, el factor
“edad” es sumamente importante, debido a que existen formas de aprendizaje
según la edad. Por ejemplo, en este rango, de 30 a 50 años, es común escuchar
frases como “ya estoy muy viejo para esto” “ya no estamos en edad para
aprender” siendo poblaciones resistentes. De acuerdo con Ovelar y Benítez
(2011)35 esto es común en las personas de estas edades, debido a que según
investigaciones, el cerebro humano alcanza su peso máximo entre los 20 y 30
años, ya después empieza a declinar con el avance de la edad y se da pérdida
progresiva de neuronas y, desde el punto de vista fisiológico las actividades que
requieren mayores destrezas físicas y mentales, es a estas edades que se van
realizando con menor eficacia y precisión, y es donde el individuo experimenta
una falta o cansancio de seguir aprendiendo. Aunado a esto, Ovelar et al (2011) 35
también destaca que determinadas profesiones expuestas a tareas repetitivas y
monótonas sufren un deterioro significativamente superior a los profesionales con
35 Ovelar, L. P & Benítez N. N (2011). La educación permanente y las características de las personas jóvenes
y adultas. Campaña de apoyo a la gestión pedagógica de docentes en servicio. Uruguay.
68
funciones más creativas e inventivas. Sin embargo, es aquí el reto que posee el
capacitador en términos de transmisión, porque debido a que la edad es un factor
esencial, no debe excluirse a los individuos de dichas actividades, ya sea por
complicaciones de vista, oído o motricidad, sino que está en este formador, buscar
la metodología adecuada que genere la inclusión y participación de estos.
Lo anterior se puede confirmar al comparar por ejemplo con áreas como, Almacén,
el cual cuenta con el porcentaje más alto de personas que consideran que la
transmisión de información en las capacitaciones sí logra ser útil (Figura 14), y
esto debido a que a nivel de escolaridad (Figura 6), cuenta con un 66.67% de
personas con bachillerato y el 55.6% se encuentran en rangos de edades entre los
20-29 años (Figura 5). Otra área comparable es, Control de Calidad (Figura 6),
donde se cuenta ya con un 18,18% de personal con Licenciaturas y un 63.6% de
personal entre edades de 20 a 29 años (Figura 5).
Con respecto a las metodologías utilizadas, se observa en las figuras 17 y 18, que
el área de sólidos cuenta con el menor porcentaje de percepción en que dichas
capacitaciones logran mantener la atención y que se utilizan metodologías
dinámicas, lo cual, al igual que se ha comentado anteriormente, al ser población
menos expuesta a estímulos académicos y de enseñanza deben aplicarse
metodologías menos tradicionalistas, porque es una población que gusta de
aprender haciendo, por lo que debe tenderse más a los entrenamientos que a las
capacitaciones.
69
Figura 17. Resultados de la pregunta (B) por departamento
Fuente: Los autores de la investigación
Figura 18. Resultados de la pregunta (C) por departamento
Fuente: Los autores de la investigación
70
4.2.1.3. Resultados del cumplimiento de las actividades en el
proceso de capacitaciones documentales.
Se encuestaron a 116 personas divididas en 7 áreas operativas, con el fin de
determinar cuál es el nivel de cumplimiento de las características en el proceso de
las capacitaciones por medio de los documentos conocidos como Procedimientos.
Las características fueron establecidas en 10 preguntas cerradas y 5 preguntas
abiertas, en la encuesta respectiva (Anexo I).
La figura 19 muestra el cumplimiento a nivel general y la figura 20 el cumplimiento
dividido por Departamento.
Figura 19. Nivel de cumplimiento del total de encuestados en el tema del proceso de
capacitaciones documentales
Fuente: Los autores de la investigación
71
Figura 20. Nivel de cumplimiento por departamento en el tema del proceso de
capacitaciones documentales.
Fuente: Los autores de la investigación
A nivel general se observa que un 47.41% de la población considera que siempre
se cumple con las características del proceso de capacitación por medio de
documentos (Figura 19). Al observar por departamento (Figura 20), se destaca
que al igual que las capacitaciones mediante charlas, hay discrepancias entre las
áreas. En este caso es debido a que los procedimientos son documentos estándar
creados para la lectura de todo el personal por igual, sin distinción del grado
académico ni de la capacidad de análisis por medio de la lectura. No existe una
metodología especializada por área para la socialización de los documentos, sino
que en algunos casos solamente se le entrega el procedimiento al personal y éste
debe leerlo únicamente, quedando atrás el “aprender haciendo”. Aunado a esto,
según Rabassa (SF)36 Edgar Dale, un profesor estadounidense que se dedicó por
años a estudiar el proceso de aprendizaje ¿Cómo aprendemos?, creó un cono en
36 Rabassa, Y. (SF). El cono del aprendizaje. Extraído el 5 de Enero del 2014 desde:
http://mediaserver.fxstreet.com/Reports/c72453d2-9f7a-456f-9993-4c40012b6bc5/82b4fd4f-1d79-47a7-bd5e-
911e2cc4970c.pdf
Mudejarico (2011). El cono del aprendizaje de Edgar Dale. Extraído el 5 de Enero del 2014 desde:
http://clarion.mudejarico.es/2011/04/el-falso-cono-del-aprendizaje-de-dale
72
el cual se destaca en la base, aquellas metodologías más eficaces para aprender
mejor, y en el vértice aquellas menos ventajosas, observándose que lo ideal son
las metodologías donde se “dice y se hace” de una sola vez, llamándose
“Experiencia directa” (Figura 21). Esto coincide con las preguntas abiertas
realizadas en la encuesta (Anexo 3) donde se obtuvo que la mayoría de las
personas desean aprender haciendo o practicando y un bajo porcentaje considera
que aprende solamente leyendo (Figura 22).
Figura 21. Cono del aprendizaje según Edgar Dale
Fuente: http://clarion.mudejarico.es/2011/04/el-falso-cono-del-aprendizaje-de-dale
73
Figura 22. Metodologías que prefiere el personal operativo para aprender
Fuente: Los autores de la investigación
A pesar de que la metodología actual es de tipo simbólica (lecturas), en caso de
que el personal tenga dudas, los jefes inmediatos están capacitados para
evacuarlas, sin embargo, en la figura 21 se observa, que lo establecido por Edgar
Dale en su cono de aprendizaje realmente aplica a la realidad de la Empresa,
debido a que el 46% de la población encuestada opina que la mejor forma para
aprender es haciendo y practicando, y solo un 12% tiene una relación con la
metodología que aplica CALOX en este momento, viendo (leyendo) y escuchando.
Asimismo, la figura 28 destaca que el personal no considera que al leer el
procedimiento solamente ya se esté capacitado para ejecutar las actividades
específicas. Es evidente que la metodología actual no está enfocada a las
características de la población de CALOX, y reta al Sistema para generar nuevas
estrategias de capacitación que permitan hacer un uso más eficiente de los
recursos que está asignando la organización para el tema de capacitación.
74
Para efectos del análisis de este proceso, los aspectos a considerar son: la
comprensión de los procedimientos (Figura 23 y 24) y la aplicabilidad de estos en
los procesos (Figuras 25, 26, 27 y 28).
Figura 23. Comprensión de los documentos por área.
Fuente: Los autores de la investigación
75
Figura 24. Comprensión de los documentos por los supervisores
Fuente: Los autores de la investigación
Como se observa en la figura 23, Almacén cuenta con el porcentaje más alto en
contraposición del área de Aseguramiento de Calidad. Al encuestarse
abiertamente al personal de la Empresa, específicamente en cómo prefieren la
secuencia de los documentos, así también en cómo consideran que obtienen un
mayor aprendizaje (Figura 22) se evidencia que la mayoría del personal prefiere
aprender haciendo y son más visuales. Partiendo de estos resultados, al observar
la figura 23 existe una relación entre los departamentos que consideran que los
procedimientos no son claros y la consulta de dudas al supervisor, es decir, cuanto
menos entendibles son los procedimientos más preguntas se les realiza a los
supervisores. De la misma manera, al relacionar esta figura con la número 28, a
pesar de que el personal de Aseguramiento considera que sus procedimientos no
son entendibles sí perciben la importancia de que estos sean seguidos paso a
paso para ejecutar adecuadamente las actividades.
76
Con respecto a la aplicabilidad de los procedimientos en la ejecución de las
actividades, se observa en la figura 25 y 26 que evidentemente dichos
documentos no permiten realizar los pasos al pie de la letra ni se cuenta con el
hábito de utilizar el documento para realizar las funciones, esto debido a varios
factores, por ejemplo:
Procedimientos sin claridad en detalles de actividades, generando en el
personal la improvisación de pasos.
Procedimientos inadecuados que no se ajustan a la realidad del proceso.
Exceso de procedimientos que involucran la misma actividad.
El formato de metodología escrita en el procedimiento.
Entre otros.
Figura 25. Aplicabilidad de los procedimientos en los procesos
Fuente: Los autores de la investigación
77
Figura 26. Ejecución de los procedimientos en las actividades
Fuente: Los autores de la investigación
De la misma manera se evidencia (Figura 27) que solamente el área de
investigación y desarrollo considera, por un mayor porcentaje, que los
procedimientos le permiten sentirse capacitado, sin embargo las demás áreas
corresponden a valoraciones bajas.
Figura 27. Efectividad de la información del documento en el personal
Fuente: Los autores de la investigación
78
Figura 28. Funcionalidad de los procedimientos en las actividades
Fuente: Los autores de la investigación
79
4.3. Etapa de Análisis
4.3.1 Análisis de resultados del proceso de Inducción.
Tomando en cuenta el SIPOC del proceso, establecido en la etapa de Definición y
los datos obtenidos en la etapa de medición se evidencia que las oportunidades
de mejora están ubicadas en 3 puntos específicos del proceso (Figura 29).
Primeramente, se observa que solo 3 departamentos participan impartiendo la
inducción (Recursos Humanos, Salud Ocupacional y Aseguramiento de Calidad),
en segundo y tercer lugar, el contenido del temario y la metodología utilizada no
son lo esperado por el personal ni consideran que sea aprovechable, incluso se
detecta en las entradas, que los departamentos que participan utilizan
presentaciones digitales donde se ejecuta la exposición magistral y solamente en
la inducción de Aseguramiento de Calidad se incluye una dinámica.
80
Figura 29. Puntos de mejora en el proceso de inducción
Fuente: Los autores de la investigación
Proceso de Inducción
Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente
3 P
arte
I P
arte
2 P
arte
Recibimiento del
personal nuevo
Ubicación en el
sala respectiva
Presentación
formal del
capacitador y del
personal nuevo
Inducción en
Recursos
Humanos
Inducción en
Salud
Ocupacional
Inducción en
Buenas
Prácticas de
Manufactura
Recursos Humanos
1. Sala de reuniones.
2. Vídeo Beam.
3. Lap iceros tinta azul
indeleble.
4. Fólder con información
de la Empresa.
5. Per fil de puesto.
6. Contrato de
confidencialidad.
7. Acción de personal
8. Plan de Inducción
9. Lista de extensiones
donde acudir si necesita
algo
10. Código de ética
11. Laptop
12. Presentación en Prezi
13. Jugos para receso
14. Gal letas para receso
15. Cámara fotográfica
16. Carta de b ienvenida
17. Carné CALOX
18. Registro de asistencia a
capacitación
Abr ir canales de
confianza y
comunicación
entre el personal
nuevo y el
existente
Conocer los
lineamientos y
políticas de la
Empresa
Conocer las
pautas a seguir en
términos de salud
y segur idad
ocupacional
dentro de la
Empresa
Conocer las
responsabilidades
del personal, las
instrucciones de
acceso a edificios
e instalaciones así
como los
lineamientos
utilizados en e l
manejo de la
documentación.
Salud Ocupacional
Aseguramiento de Calidad
Personal de nuevo ingreso
Personal de nuevo
ingreso
Personal de nuevo
ingreso
1. Sala de reuniones.
2. Vídeo Beam.
3. Presentación Power
Point
4. Lapiceros tinta azul
indeleble.
5.Brochure
6. Laptop
7. Equipos de emergencia
como extintores.
8. Pizarra
9. Pilo t.
10. Hojas de asistencia
1. Sala de reuniones.
2. Vídeo Beam.
3. Presentación Prezi
4. Lapiceros tinta azul
indeleble.
5. Bitácora de Registro de
Firmas.
6. Registro de Asistencia a
Capacitación
7. Dinámicas para apartado
de actividaad.
81
4.3.2 Análisis de resultados del proceso de capacitación (charlas).
Tomando en cuenta el SIPOC del proceso, establecido en la etapa de Definición y
los datos obtenidos en la etapa de medición se evidencia que las oportunidades
de mejora están ubicadas en 2 puntos específicos del proceso (Figura 30).
El primer punto señalado está enfocado en el establecimiento de los
requerimientos en temas de capacitación de cada departamento, donde es
fundamental debido a que debe investigarse a fondo las necesidades del personal
y en qué aspectos debe mejorar, considerando los objetivos planteados por la
Organización.
El otro punto se enfoca en la asignación del capacitador, donde la Empresa debe
valorar la necesidad y viabilidad de contar con un capacitador externo así como
optar por uno interno, debido a que en ambos casos este formador debe poseer
las aptitudes necesarias para lograr una capacitación exitosa.
Al contratarse personal externo es un tema más fácil de resolver porque se
establecen las especificaciones que se requieren y la búsqueda está ligada a la
necesidad como tal de la Empresa, sin embargo al tratarse de un capacitador
interno de la Compañía debe asegurarse que este cuente con las aptitudes y el
conocimiento que se requiere para lograr una capacitación satisfactoria.
82
Figura 30. Puntos de mejora en el proceso de capacitación (charlas)
Fuente: Los autores de la investigación
Proceso de Capacitaciones (Charlas)
Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente
12
34
57
6
Solicitud de
requerimientos de
capacitación a
cada área
Cada área
estudia las
necesidades y
completa e l
registro de
solicitud de
capacitación y lo
envía.
Recursos Humanos
1. Normativa:
Buenas
Prácticas de
Manufactura.
2. Computadora
3. Correo interno
4. Registro de
solicitud de
capacitaciones.
Recepción del
registro en cada
área.
Todas las áreas
involucradas
Registro completo
con información
Recursos
HumanosTodos los departamentos
1.Computadora.
2. Correo
interno.
3. Registro de
solicitud de
capacitaciones.
Recursos Humanos
1Computadora.
2. Correo interno
2. Registro de
solicitud de
capacitaciones
completo, de
cada área.
Consolidación
de la
información,
elaboración del
cronograma de
capacitación y
se envía a
aprobación.
Cronograma de
capacitación
Aseguramiento de
Calidad
Aseguramiento de Calidad
1.Computadora.
2. Correo interno
3. Cronograma
de Capacitación
elaborado
Revisa y
aprueba el
cronograma
Cronograma
aprobado
Recursos
Humanos
Recursos Humanos
1. Computadora.
2. Correo interno
3. Cronograma
de Capacitación
aprobado
Envía e l
cronograma a
los
capacitadores
respectivos
Capacitadores
informados
Los
capacitadores de
cada área
Capacitadores
1. Computadora.
2. Correo
interno.
3. Cronograma
de capacitación.
Convocar al
personal que
necesita la
capacitación
Confirmación de
la asistencia del
personal
Personal a ser
capacitado
Ejecutar y
evaluar la
capacitación
1. Laptop.
2. Vídeo Beam.
3. Sala de
reuniones.
4. Presentación.
5. Reporte de
asistencia a
capacitación.
6.Examen de la
capacitación.
7. Otros (dependen
de la actividad y del
capacitador)
Personal
capacitado,
reporte de
asistencia a
capacitación
llena así como
resolución del
examen
Área que solicitó
la capacitación y
Recursos
Humanos
Reporte de
asistencia a
capacitación
llena así como
resolución del
examen
Revisión del
examen y
entrega de
reporte de
asistencia y
exámenes
Personal
aprobado y
personal
desaprobado
Área que solicitó
la capacitación y
Recursos
Humanos
Recursos Humanos
Examen y hojas
de asistencia a
capacitación
Recibir y
archivar la
documentación
Custod ia de los
registros de
capacitación de
cada persona
Aseguramiento
de Calidad
83
4.3.3 Análisis de resultados del proceso de capacitación
(documentos).
Mediante el SIPOC (Figura 31) se evidencian las actividades del proceso de
capacitación por medio de documentos, en el cual implementando acciones en
dos actividades se puede obtener una mejora considerable.
Los documentos como tal son esenciales dentro de los procesos, debido a que
establecen los pasos necesarios para ejecutar las actividades sin embargo, el
editor del documento debe ser una persona que cuente con el conocimiento
práctico, la experiencia y las cualidades para lograr en el documento plasmar la
información adecuada y que esta sea convertida en conocimiento para el que lo
lee.
De la misma manera es importante adecuar la forma de transmisión de la
información debido a que es evidente (Figura 22) que el personal operativo
prefiere aprender haciendo y/o practicando antes que la metodología utilizada
actualmente (lectura).
84
Figura 31. Puntos de mejora en el proceso de capacitación (documentos)
Fuente: Los autores de la investigación
Proceso de Capacitaciones (Documentos)
Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente
12
43
Enviar a revisión y a
aprobación el documento elaborado
El editor del
documento
1. Computadora
con conexión a
internet.
2. Software de
Documentación.
Recepción del documento
Gerencia de
Calidad
Gerencia de
Calidad
1. Computadora
con conexión a
internet.
2. Software de
Documentación.
Revisa y aprueba el documento
Documento oficializado
El editor y
las áreas
involucradas
El editor del
documento
1. Documento
aprobado.
2. Registro de
asignación de
permisos.
3. Lapto
4. Sala de
reuniones (cuando
aplica)
5. Video Beam.
6. Otros (depende
del tema y del
capacitador)
Ejecuta la lectura y
comprensión del
documento
mediante
explicaciones y
evacuaciones de
dudas
Personal capacitado
Áreas involucradas en
el proceso
Firma de hoja de
asignación de
permisos
Registro completo
Aseguramiento de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Registro
completo
Archivar el
documento
Custodia de la
información Aseguramiento
de Calidad
85
4.3.4 Análisis de PARETO.
Con las respuestas obtenidas en las encuestas, se seleccionaron aquellas que
cuentan con mayor disconformidad, a partir de los datos que se encuentran entre
ocasionalmente, casi nunca, nunca y no respondió. Con estos se generó el
diagrama de PARETO (Figura 32) en el cual se observa que de un total de 16
puntos (Cuadro 8), 9 de ellos corresponden al 80%, siendo estos los que deben
ser tomados como prioridad.
Cuadro 8. Datos utilizados para elaborar el PARETO.
# CAUSAS FRECUENCIA %
Relativo %
Acum
1 Las capacitaciones no logran transmitir la información que necesita saber para lograr ejecutar su trabajo
37 16% 1166%%
2 En la inducción se abarcaron los temas y áreas necesarias para desarrollar su trabajo
20 8% 2244%%
3 No se recibe inducción en los puestos de trabajo 20 8% 3333%%
4 No se utilizan los procedimientos para ejecutar las actividades
19 8% 4411%%
5 Las metodologías utilizadas no despiertan el interés 18 8% 4488%%
6 Las capacitaciones no dan herramientas aplicables 18 8% 5566%%
7 Los procedimientos no permiten hacer las actividades al pie de la letra
18 8% 6644%%
8 El capacitador no permite que el capacitado participe activamente durante la actividad
18 8% 7711%%
9 El capacitador no muestra conocimiento en el tema 16 7% 7788%%
10 No se revisa el procedimiento cuándo existen dudas 13 6% 8833%%
11 Las capacitaciones no logran mantener la atención 9 4% 8877%%
86
12 Los procedimientos no son entendibles 8 3% 9911%%
13 Las personas encargadas de la inducción no mostraron dominio sobre el tema
8 3% 9944%%
14 Las capacitaciones no son dinámicas ni se realizan actividades para comprender lo temas
7 3% 9977%%
15 No se considera que los procedimientos deben ser seguidos paso a paso para ejecutar la actividad
5 2% 9999%%
16 Los procedimientos no son ubicables 2 1% 110000%%
Figura 32. Análisis por medio del diagrama de PARETO
Fuente: Los autores de la investigación
87
4.3.5 Matriz de selección
A partir del PARETO, se enlistaron los problemas y se generó una lluvia de ideas
con las posibles soluciones, con lo cual se generó la matriz de selección para
priorizar aquellas más viables en cuanto a impacto, factibilidad y costo (Anexo 4).
De esta manera se utilizó dicho resultado para generar el apartado de
conclusiones y recomendaciones.
88
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones
89
5.1. Conclusiones
Al aplicar la metodología DMAIC para la analizar la situación actual de los
procesos de capacitación en la Empresa, se evidenció que se cuenta con un
proceso de capacitación dividido en 3 subprocesos, los cuales son: inducción,
charlas y documentos. Al realizarse la consulta al personal acerca del nivel de
cumplimiento de las características básicas de estos procesos, se observó de
manera similar que existe una insatisfacción en el método en la que se transmite
la información.
Específicamente con el proceso de inducción se detectó que la ausencia de los
demás Departamentos en el proceso, es una debilidad debido a que el personal
tarda más en asimilar las operaciones totales en las que participa. En el caso del
proceso de capacitación por medio de charlas se evidenció que el personal se
encuentra disconforme cuando las charlas no son dirigidas a temas que le
competen, es decir, no existe un análisis exhaustivo de los requerimientos y
debilidades que posee la población, de manera tal que pueda enfocarse los
esfuerzos y recursos a solventar las necesidades específicas. Con respecto a la
capacitación por medio de los documentos, el personal afirmó que la metodología
actualmente utilizada, no basta para sentirse capacitado.
Al analizar las características de la población operativa, se observó la Compañía
no posee una herramienta que permita conocer y diferenciar el tipo de población
en cada una de las áreas operativas. Al tipificar las características del personal se
observó que son muy variables incluso dentro de los diferentes departamentos y
con personal que comparte las mismas funciones, evidenciando que no está
definido el perfil de cargo del personal que se busca, complicándose el tema de
capacitación.
Al determinar el nivel de impacto de las debilidades se evidenció que una de las
más importantes es la falta de formación en los capacitadores debido a que a
partir de aquí se generan muchas de las otras debilidades que se obtuvo durante
la investigación.
90
5.2. Recomendaciones
A finales del 2013 la Empresa generó un área de Capacitación que en la
actualidad solamente tiene la responsabilidad de tratar temas de Buenas Prácticas
de Manufactura, sin embargo se considera que esta área junto con Recursos
Humanos podría ser el encargado de la implementación de:
5.2.1. Capacitar, dar seguimiento y refrescamiento:
5.2.1.1. A los formadores con el fin de que conozcan herramientas
diversas que puedan ser aplicadas a diferente personal.
5.2.1.2. Al personal en el uso y manejo los documentos
5.2.1.3. A los editores en la elaboración de documentos
5.2.2. Generar herramientas que permitan conocer las características
de la población.
5.2.3. Analizar con los departamentos el cono de aprendizaje obtenido
de la población operativa de la Planta (Figura 33).
Figura 33. Cono de aprendizaje de la población operativa de CALOX de Costa Rica
Fuente: Los investigadores
91
5.2.4. Mejorar la planificación de las capacitaciones donde se analicen
los temarios
5.2.5. Involucrar al personal operativo en la elaboración de los
documentos
Además de estas recomendaciones existe una, que a pesar de que requiere una
alta inversión económica, el poder implementarla generaría un alto impacto en
temas de interacción con la información y cambiaría la metodología tradicional que
se ejecuta en este momento, generando una plataforma interactiva que brinda una
mayor versatilidad entre capacitador y capacitado, rompiendo los paradigmas
actuales y mejorando el desempeño del recurso humano. Esta sugerencia es
poder generar puestos de consultas del Software actualmente utilizado en sitios
estratégicos, por parte de los Supervisores de Producción en conjunto con
Aseguramiento de Calidad.
92
Bibliografía
Aguilar, M. J. (2010) La mejora continua. Network de Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Psicología Babé, I. (2004). Seis Sigma una herramienta estratégica para la calidad. Juran Institute. Extraído el 26 de Mayo del 2013 desde: http://biblioteca.iapg.org.ar/ArchivosAdjuntos/Petrotecnia/2004-3/SeisSigma.pdf Blog: I4IS: Hospira Costa Rica Ganador del Premio Lean Seis Sigma I4IS (2011) Extraído el día 20 de Abril del 2013 desde: http://i4isblog.wordpress.com/2011/11/14/i4ishospira-costa-rica-ganador-del-premio-lean-seis-sigma-i4is-2011/. Bribiesca J.C. (SF). Six Sigma: Una metodología para Administrar la Calidad. Artículo Universitario. Universidad Anáhuac, México. Camacho. A. A (2007). Fieles al Lean Six Sigma. El Financiero. 617. Obtenido el día 28 de Abril del 2013 desde: http://wvw.elfinancierocr.com/ef_archivo/2007/mayo/27/negocios1097905.html Fernández, D. L. (2010). Biografía de William Edward Demming: el Gurú de la Calidad Total. Programa de Doctorado en Políticas y Gestión Educativa. Obtenido el 10 de Setiembre del 2013 desde http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILECOOT'10/GURUS/LORENA-DEMING.pdf Fuentes de información. Obtenido el día 28 de setiembre del 2013 desde http://evirtual.lasalle.edu.co/info_basica/nuevos/guia/fuentesDeInformacion.pdf Galicia, F,J. (2008). Aplicación del modelo de calidad “Seis Sigma” para la reducción de costos en una Empresa. Tesis de ingeniería publicada. Obtenido el 25 de Mayo del 2013 desde http://itzamna.bnct.ipn.mx/dspace/bitstream/123456789/100/1/TESISgaliciamoysen.pdf. Galicia, F,J. (2008). Aplicación del modelo de calidad “Seis Sigma” para la reducción de costos en una Empresa. Tesis de ingeniería publicada. Obtenido el 25 de Mayo del 2013 desde http://itzamna.bnct.ipn.mx/dspace/bitstream/123456789/100/1/TESISgaliciamoysen.pdf. Gómez., F; Vilar J.F y Tejero M.(2003). Seis Sigma. Editorial FC. Madrid, España. Hidalgo, J.L. (2008). Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Perú. Imai, M (2006). ¿What is Total Flow Management under Kaizen Approach? 3rd. Day of Kaizen Course. Barcelona, España: Instituto Kaizen España. Imai, M (2007) "Mejorar la calidad es la mejor forma de reducir los costes", Diario de Negocios la Gaceta, 13 de diciembre, p. 36 Lara, A. (SF). Metodología Six Sigma. Obtenido el día 20 de Mayo del 2013 desde http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/lara_t_a/capitulo4.pdf López. G. (SF). Metodología Six Sigma: Calidad Industrial. Neoediciones JP & A. Lowenthal J. (2002). Guía para la aplicación de un proyecto Seis Sigma. Editorial FC. Madrid, España
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95
ANEXOS
Anexo Nº 1
Encuestas
Situación actual: Capacitación de Inducción
Preguntas Siempre Ocasionalmente Casi nunca Nunca
1
En la inducción se abarcaron los temas y áreas
necesarias para desarrollar su trabajo?
2 La duración de la inducción fue la adecuada?
3
Las personas encargadas de la inducción
mostraron dominio sobre el tema?
4
Las metodologías utilizadas despertaron su
interés?
5
Usted recibió inducción en su puesto de
trabajo?
6
La inducción fue evaluada por medio de un
examen?
7
Durante la inducción el personal de Recursos
Humanos le realizó un recorrido por las
instalaciones de la Empresa?
Tema a evaluar: Capacitación de Inducción
Área de
trabajo:_____________________________________.
Tiempo de laborar en la
compañía:______________________.
Sexo: Femenino ( ) Masculino ( ).
Edad:____________.
Escolaridad concluida: primaria ( ) secundaria ( )
bachillerato ( ) bachillerato universitario ( )
licenciatura ( )
Situación actual: Capacitaciones (Charlas)
Preguntas Siempre Ocasionalmente Casi nunca Nunca
1
Las capacitaciones logran transmitir la información
que usted necesita saber para lograr ejecutar su
trabajo?
2
Las capacitaciones dan herramientas que se pueden
aplicar en CALOX?
3 El tiempo de la capacitación es el adecuado?
4
Los temas dados en la capacitación tienen relación
con el titulo de la capacitación?
5 Las capacitaciones logran mantener su atención?
6
Las capacitaciones son dinámicas? Se realizan
actividades para comprender el tema?
7 El capacitador muestra conocimiento en el tema?
8
El capacitador permite que el capacitado participe
activamente durante la actividad?
9
La capacitación es evaluada por medio de un
examen?
Tema a evaluar: Capacitaciones (Charlas)
Área de
trabajo:_____________________________________.
Tiempo de laborar en la
compañía:______________________.
Sexo: Femenino ( ) Masculino ( ).
Edad:____________.
Escolaridad concluida: primaria ( ) secundaria ( )
bachillerato ( ) bachillerato universitario ( )
licenciatura ( )
Situación actual: Capacitación documental
Preguntas Siempre Ocasionalmente Casi nunca Nunca
1 Los procedimientos son entendibles?
2
Los procedimientos le permite hacer
las actividades al pie de la letra?
3
Cuándo tiene dudas le consulta al
supervisor del área?
4
Utiliza el procedimiento para
ejecutar las actividades?
5
El supervisor le guía conforme las
actividades descritas en el
procedimiento?
6
Cuando el supervisor contesta se
siente satisfecho con la respuesta?
7
Los procedimientos siempre se
pueden ubicar en el momento que se
requiere?
8
Considera que al leer los
procedimientos ya se está capacitado
para ejecutar sus actividades?
9
Considera que los procedimientos
deben ser seguidos paso a paso para
ejecutar la actividad?
10
Cuando tiene dudas revisa el
procedimiento?
Tema a evaluar: Capacitaciones Documentales
Área de
trabajo:_____________________________________.
Tiempo de laborar en la
compañía:______________________.
Sexo: Femenino ( ) Masculino ( ).
Edad:____________.
Escolaridad concluida: primaria ( ) secundaria ( )
bachillerato ( ) bachillerato universitario ( )
licenciatura ( )
11. ¿Cómo prefiere la secuencia de un procedimiento? Textual ( ) Fotos ( ) Diagramas ( )
Otro:_____________________
12: ¿Con cuál de las siguientes opciones obtiene un mayor aprendizaje? Leyendo ( ) Haciendo ( )
Escuchando ( ) Observando ( ) Otro :
_______________________________________________________________________________________
13. ¿Ha utilizado computadora? Si ( ) No ( ).
14. En general acerca de temas de capacitación ¿cuál es su nivel de
satisfacción?_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_____________________________________________.
15. Si usted tuviera que elegir ¿Cómo le gustaría capacitarse?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Anexo Nº 2
Datos brutos
Datos de población
Área de Trabajo Tiempo de laborar en CALOX Sexo Edad Escolaridad Concluida
Almacen de MP y ME 1 M 28 Bachillerato
Almacen de MP y ME 4 F 26 Bachillerato
Almacen de MP y ME 5,00 M 31 Secundaria
Almacen de MP y ME 6 M 25 Secundaria
Almacen de MP y ME 3 M 25 Bachillerato
Almacen de MP y ME 2 M 35 Bachillerato
Almacen de MP y ME 3 M 54 Secundaria
Almacen de MP y ME 1 M 27 Bachillerato
Almacen de MP y ME 3 M 45 Bachillerato
Aseguramiento de Calidad 3 M 29 Bachillerato
Aseguramiento de Calidad 6 M 27 Secundaria
Aseguramiento de Calidad 5,00 F 23 Bachillerato
Aseguramiento de Calidad 2 F 38 Bachillerato
Aseguramiento de Calidad 5,00 F 45 Bachillerato
Aseguramiento de Calidad 6 M 42 Bachillerato
Aseguramiento de Calidad 6 F 24 Secundaria
Aseguramiento de Calidad 1 M 34 Bachillerato
Empaque Venezuela 3 F 40 Primaria
Empaque Venezuela 4 F 30 Bachillerato
Empaque Venezuela 4 F 30 Primaria
Empaque Venezuela 1 F 41 Secundaria
Empaque Venezuela 7 F 48 Primaria
Empaque Venezuela 6 F 51 Primaria
Empaque Venezuela 3 F 28 Primaria
Empaque Venezuela 5,00 F 31 Primaria
Empaque Venezuela 5,00 F 53 Bachillerato
Empaque Venezuela XX F 50 Secundaria
Empaque Venezuela 6 F 39 Primaria
Empaque Venezuela 3 F 31 Bachillerato
Empaque Venezuela 3 F 40 Secundaria
Empaque Venezuela 2 F 36 Secundaria
Empaque Venezuela 4 F 41 Primaria
Empaque Venezuela 3 F 42 Bachillerato
Empaque Venezuela 6 F 35 Primaria
Empaque Venezuela 7 F 28 Primaria
Empaque Venezuela 2 F 48 Primaria
Empaque Venezuela 3 F 24 Secundaria
Empaque Venezuela 3 F 45 Secundaria
Empaque Venezuela 3 F 30 Primaria
Empaque Venezuela 2 F 23 Bachillerato
Empaque Venezuela 1 F 30 Primaria
Empaque Venezuela 3 M 20 Bachillerato
Empaque Venezuela 5,00 F 35 Bachillerato
Empaque Venezuela 7 F 45 Primaria
Empaque Venezuela 3 F 30 Bachillerato
Empaque Venezuela 6 F 53 Bachillerato
Empaque Venezuela 4 F 21 Secundaria
Empaque Venezuela 5,00 F 33 Secundaria
Empaque Venezuela 5,00 F 31 Secundaria
Empaque Venezuela 6 F No respondio Secundaria
Investigación y Desarrollo 3 M 26 Bachillerato Universitario
Investigación y Desarrollo 1 F 24 Bachillerato Universitario
Investigación y Desarrollo 2 M 24 Bachillerato Universitario
Laboratorio de Control de Calidad 4 M 26 Bachillerato
Laboratorio de Control de Calidad 4 M 43 Licenciatura
Laboratorio de Control de Calidad 1 F 25 Bachillerato Universitario
Laboratorio de Control de Calidad 1 F 25 Bachillerato Universitario
Laboratorio de Control de Calidad 1 F 30 Bachillerato Universitario
Laboratorio de Control de Calidad 1 F 23 Bachillerato Universitario
Laboratorio de Control de Calidad 5,00 M 26 Bachillerato Universitario
Laboratorio de Control de Calidad 2 F 39 Bachillerato
Laboratorio de Control de Calidad 8 F 52 Bachillerato
Laboratorio de Control de Calidad 6 F 27 Licenciatura
Laboratorio de Control de Calidad 3 M 27 Bachillerato Universitario
Liquidos y semi-sólidos 3 F 50 Bachillerato
Liquidos y semi-sólidos 3 M 40 Bachillerato
Liquidos y semi-sólidos 7 F 39 Secundaria
Liquidos y semi-sólidos 1 M 33 Primaria
Liquidos y semi-sólidos 4 M 23 Bachillerato
Liquidos y semi-sólidos 5,00 F 27 Secundaria
Liquidos y semi-sólidos 4 M 38 Secundaria
Liquidos y semi-sólidos 8 M 51 Secundaria
Liquidos y semi-sólidos 1 M 25 Secundaria
Liquidos y semi-sólidos 6 M 27 Secundaria
Liquidos y semi-sólidos 4 M 44 Secundaria
Sólidos 7 F 44 Primaria
Sólidos 7 F 39 Primaria
Sólidos 5,00 F 28 Primaria
Sólidos 3 F 44 Primaria
Sólidos 7 F 24 Secundaria
Sólidos 4 M 49 Bachillerato
Sólidos 1 M 25 Primaria
Sólidos 4 M 23 Secundaria
Sólidos 7 F 38 Primaria
Sólidos 1 M 41 Secundaria
Sólidos 1 M 44 Primaria
Sólidos 2 M 44 Bachillerato
Sólidos 3 F 33 Bachillerato
Sólidos 4 F 44 Bachillerato
Sólidos 3 F 45 Secundaria
Sólidos 6 F 32 Bachillerato
Sólidos 5,00 M 21 Secundaria
Sólidos 2 M 27 Primaria
Sólidos 1 F 27 Primaria
Sólidos 7 M 29 Primaria
Sólidos 1 M 25 Secundaria
Sólidos 7 F No respondio Primaria
Sólidos 1 M 24 Secundaria
Sólidos 4 F 28 Bachillerato
Sólidos 4 F 22 Bachillerato
Sólidos 7 F 23 Bachillerato
Sólidos 7 F 49 Primaria
Sólidos 1 M 26 Bachillerato
Sólidos 8 M 57 Primaria
Sólidos 4 F 23 Bachillerato
Sólidos 1 M 23 Bachillerato
Sólidos 7 F 36 Secundaria
Sólidos 5,00 M 31 Bachillerato
Sólidos 4 F 48 Bachillerato
Sólidos 5,00 F 58 Primaria
Sólidos 6 F 42 Secundaria
Sólidos 2 M 28 Secundaria
Sólidos 4 F 25 Secundaria
Sólidos 4 F No respondio Secundaria
Sólidos 3 F 46 Bachillerato
Sólidos 3 F 48 Secundaria
Encuesta de Inducción
Área de Trabajo
Inducción
Preg#1 Preg#2 Preg#3 Preg#4 Preg#5 Preg#6 Preg#7
Liquidos y semi-sólidos O O S O No respondio S N
Liquidos y semi-sólidos O O O O CN O S
Liquidos y semi-sólidos S S O O S S N
Liquidos y semi-sólidos O O O O O O S
Liquidos y semi-sólidos O O O O S S S
Liquidos y semi-sólidos O O O O S O S
Liquidos y semi-sólidos O S S O CN S N
Liquidos y semi-sólidos N S S S N N S
Liquidos y semi-sólidos O O S O CN S S
Liquidos y semi-sólidos O S No respondio O S S CN
Liquidos y semi-sólidos O O O O CN CN O
Almacen de MP y ME O S S O O S S
Almacen de MP y ME O O O S N S S
Almacen de MP y ME CN CN CN CN N N N
Almacen de MP y ME O N O O O O N
Almacen de MP y ME S O S O S CN S
Almacen de MP y ME O O S O S N S
Almacen de MP y ME O O O O S O S
Almacen de MP y ME O S S O O S S
Almacen de MP y ME S S S S N N N
Sólidos O O S S CN CN N
Sólidos O O S O N N N
Sólidos S S S S S S S
Sólidos O S O S O O S
Sólidos O N No respondio O S N N
Sólidos CN CN CN CN S N S
Sólidos S N S O S N S
Sólidos O O O O CN CN S
Sólidos N N N N N N N
Sólidos S S S S S O S
Sólidos O O S O S N S
Sólidos CN CN No respondio O CN CN O
Sólidos CN N O O CN N N
Sólidos CN O O O S S S
Sólidos S O O O O S S
Sólidos S O O O O S S
Sólidos CN O O CN O O S
Sólidos O O No respondio O O O S
Sólidos O O O CN N N S
Sólidos O O O O O No respondio N
Sólidos S S S S S S S
Sólidos S S S O S S N
Sólidos O O S O O O S
Sólidos O S S S S S S
Sólidos O CN S CN S N S
Sólidos O O S O S S S
Sólidos N O O O N N N
Sólidos O O S O CN CN S
Sólidos N N N N N N N
Sólidos S S S O S N S
Sólidos O CN O O O O O
Sólidos O S S S CN O N
Sólidos O S S O N N S
Sólidos N N CN O N N S
Sólidos CN N O N N N
Sólidos O N O O O N N
Sólidos S O S O S O S
Sólidos CN O S N O O S
Sólidos O O O O S CN CN
Sólidos O O O O O N S
Sólidos O O O O N N S
Empaque Venezuela S S S S S S S
Empaque Venezuela O O O O CN CN N
Empaque Venezuela XX XX XX XX XX XX XX
Empaque Venezuela S S O S S S S
Empaque Venezuela S S S S S S CN
Empaque Venezuela O O XX S O O N
Empaque Venezuela S S S S S O CN
Empaque Venezuela O S S S S O S
Empaque Venezuela S S S S S S S
Empaque Venezuela S O S S S S S
Empaque Venezuela S S S S S N S
Empaque Venezuela O S S O S N S
Empaque Venezuela S S S O O N N
Empaque Venezuela S S O S S XX S
Empaque Venezuela XX XX XX XX XX XX XX
Empaque Venezuela O O O CN S S S
Empaque Venezuela O O S O O S S
Empaque Venezuela O O S S S O CN
Empaque Venezuela O O S S S S N
Empaque Venezuela O S O S S S S
Empaque Venezuela CN S S S N N S
Empaque Venezuela CN N CN CN S O S
Empaque Venezuela N N O N N S S
Empaque Venezuela O CN CN CN O CN S
Empaque Venezuela O S S O N S S
Empaque Venezuela O O S N N N N
Empaque Venezuela S S S S S S N
Empaque Venezuela O CN O CN N N N
Empaque Venezuela N N N N O N N
Empaque Venezuela O S S O CN N S
Empaque Venezuela S S S O S S S
Empaque Venezuela S S S S S N S
Empaque Venezuela O O O O O O N
Laboratorio de Control de Calidad O O CN O CN CN CN
Laboratorio de Control de Calidad CN S S CN S N N
Investigación y Desarrollo O O O O O O O
Investigación y Desarrollo S S S O S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S S S S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S S O S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S S O S O S
Laboratorio de Control de Calidad S S S S S S S
Laboratorio de Control de Calidad O O O O O O N
Laboratorio de Control de Calidad O S S O N N S
Investigación y Desarrollo O O S S O CN CN
Laboratorio de Control de Calidad S S S O O O O
Laboratorio de Control de Calidad O O O O O S S
Laboratorio de Control de Calidad O O O O O O S
Aseguramiento de Calidad S S S O S S S
Aseguramiento de Calidad O O S O O N N
Aseguramiento de Calidad O S O S CN O O
Aseguramiento de Calidad O O S S S XX S
Aseguramiento de Calidad O O XX O CN S S
Aseguramiento de Calidad S S S S S N S
Aseguramiento de Calidad S S O S O N N
Aseguramiento de Calidad S S S S S S S
Encuesta de Capacitación (Charlas)
Área de Trabajo
Documentos
Preg#1 Preg#2 Preg#3 Preg#4 Preg#5 Preg#6 Preg#7 Preg#8 Preg#9 Preg#10
Liquidos y semi-sólidos S S S S S S S S S S
Liquidos y semi-sólidos CN O O S O O O CN O S
Liquidos y semi-sólidos S O S S S S O O S S
Liquidos y semi-sólidos O O S S O O O CN O S
Liquidos y semi-sólidos O O S S S S S O S S
Liquidos y semi-sólidos O S S O O S S N S O
Liquidos y semi-sólidos O O S S O O O CN O O
Liquidos y semi-sólidos O O O S CN S O N O S
Liquidos y semi-sólidos O O O S O O O O S S
Liquidos y semi-sólidos O O CN O O O S O CN O
Liquidos y semi-sólidos O O No respondio S S S O O O S
Almacen de MP y ME S O S S O S S O O O
Almacen de MP y ME O O S S S S S S S S
Almacen de MP y ME O O CN O O O O CN O O
Almacen de MP y ME CN CN S CN CN O S CN S O
Almacen de MP y ME S S S O O O S S O CN
Almacen de MP y ME S O S S CN O S O O S
Almacen de MP y ME S S S O S S S O O S
Almacen de MP y ME S O O S S S S O S O
Almacen de MP y ME S S S O S S S O S S
Sólidos S O S CN CN O S N S N
Sólidos S O S CN CN O S N S N
Sólidos S S CN N CN O S N S CN
Sólidos S S S S S S S S S S
Sólidos O O S S S O S S S S
Sólidos O O S S S S O CN S S
Sólidos CN O O O S O O N S O
Sólidos O No contesto CN O CN O CN N O O
Sólidos O O S N N O O N O N
Sólidos S S S S S S S S S S
Sólidos S S O S S S S CN S O
Sólidos O O O S O O O CN O S
Sólidos O CN O O S O O N N N
Sólidos S O S S O O S O S S
Sólidos O S O S S S S O O O
Sólidos S S O S S S S O S S
Sólidos O O S S S O O CN S O
Sólidos O O O O O O O O O O
Sólidos S S S CN O S O S S S
Sólidos O CN S CN O O S N O O
Sólidos O S S S O O O O S S
Sólidos S O S S S S S O CN S
Sólidos O O S S O O O O S S
Sólidos S O S O S S S O O S
Sólidos O CN No respondio N N O CN N S O
Sólidos O CN O N CN O S CN S CN
Sólidos O No respondio S N O O No respondio CN S S
Sólidos O O S O S S S CN S S
Sólidos O S S O O O S N S O
Sólidos O O O CN O S S CN O CN
Sólidos O O S S O CN O O S S
Sólidos O O S S O O O CN S O
Sólidos CN N S O O O O CN O S
Sólidos O O S CN N O S N S S
Sólidos S S S S O O S N S S
Sólidos No respondio O O O O O O N O O
Sólidos O S S S S S O O S S
Sólidos O O S O O CN O CN O N
Sólidos O O S S S O O S S S
Sólidos O CN O O CN O S N S O
Sólidos O CN O CN CN O S No respondio S O
Empaque Venezuela S S O S S O S S S S
Empaque Venezuela CN CN S O CN CN CN N S CN
Empaque Venezuela S S S S S S O S S S
Empaque Venezuela S O S S S S O O S S
Empaque Venezuela S S S S S O S S S S
Empaque Venezuela S S S S N O O O S S
Empaque Venezuela O O S O O S S O O S
Empaque Venezuela S S S O O O S S S S
Empaque Venezuela O xx S S S S S O S S
Empaque Venezuela O O S S S S O O S S
Empaque Venezuela S S S S S S S O S O
Empaque Venezuela O O O O O S S O S O
Empaque Venezuela O O S S S O S O S S
Empaque Venezuela O O O S S S S O S S
Empaque Venezuela S O S N S O N O XX N
Empaque Venezuela CN O S O O O CN N O O
Empaque Venezuela O O S O CN S S CN O CN
Empaque Venezuela S S S O O O S O S S
Empaque Venezuela O O S S S O O O S S
Empaque Venezuela O O S S S O XX O S S
Empaque Venezuela O O S S S O O O S O
Empaque Venezuela S O O O S O O O O N
Empaque Venezuela O CN S XX S O XX O S S
Empaque Venezuela O O S O S S XX O S O
Empaque Venezuela O S S O S O O CN S O
Empaque Venezuela O CN O CN CN O CN O O CN
Empaque Venezuela S S S CN S S S S S O
Empaque Venezuela O O O N CN VN N N CN N
Empaque Venezuela S S XX S O S XX S S S
Empaque Venezuela S S S CN N N CN O S N
Empaque Venezuela O S S S O S S O S S
Empaque Venezuela O S S S S S S S S O
Empaque Venezuela O O S S S O S S S S
Laboratorio de Control de Calidad O CN S S S S O CN S S
Laboratorio de Control de Calidad O CN S S S S O O S S
Investigación y Desarrollo O O S O O O S S O S
Investigación y Desarrollo O S S S S S O S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S O O O O S O O S
Laboratorio de Control de Calidad O O S S S S O O S S
Laboratorio de Control de Calidad S S S S S S O S S S
Laboratorio de Control de Calidad O O S S O O O O S S
Laboratorio de Control de Calidad O O O O O O O O O O
Laboratorio de Control de Calidad S S S S S S S O O S
Investigación y Desarrollo S S O O S S O CN O S
Laboratorio de Control de Calidad S S S S S S S S S S
Laboratorio de Control de Calidad O S S O S S S O O S
Laboratorio de Control de Calidad O O S O O O O O O S
Aseguramiento de Calidad O O S S S S S O S S
Aseguramiento de Calidad O CN O O O CN O CN O O
Aseguramiento de Calidad O S S S S O S O S S
Aseguramiento de Calidad CN CN S O CN O O CN S O
Aseguramiento de Calidad O O S O O O O O S S
Aseguramiento de Calidad O O S O S S O S S S
Aseguramiento de Calidad O O S O S S O N S O
Aseguramiento de Calidad S S S S S S S S S S
Encuesta de Capacitación (Documentos)
Área de Trabajo
Charlas
Preg#1 Preg#2 Preg#3 Preg#4 Preg#5 Preg#6 Preg#7 Preg#8 Preg#9
Liquidos y semi-sólidos S S O S S S S S S
Liquidos y semi-sólidos O CN O O O O O O O
Liquidos y semi-sólidos S S O S S S S S S
Liquidos y semi-sólidos O O O O O CN O O O
Liquidos y semi-sólidos O O CN O S O S S S
Liquidos y semi-sólidos S S O O O O S O S
Liquidos y semi-sólidos O O O S O O S S S
Liquidos y semi-sólidos CN O O S O N O S O
Liquidos y semi-sólidos S S S S O CN O O S
Liquidos y semi-sólidos O O S S S S S S CN
Liquidos y semi-sólidos O S O O O O O O O
Almacen de MP y ME CN O S S O CN S S O
Almacen de MP y ME O O O O O O S S S
Almacen de MP y ME O CN CN O CN N O CN CN
Almacen de MP y ME O O N S O N O O O
Almacen de MP y ME O O O S O O O O S
Almacen de MP y ME O S O O O O S S S
Almacen de MP y ME O O O S O O S O O
Almacen de MP y ME O O S S O O O O S
Almacen de MP y ME O O O S O O S O O
Sólidos S O S S O CN S S S
Sólidos S O S S S CN S S S
Sólidos S S O S S CN S S S
Sólidos S S S S S S S S S
Sólidos O O CN S O O S S S
Sólidos O O CN S O O S S S
Sólidos CN O N O CN O S S N
Sólidos O O O S O O S S O
Sólidos O O CN S O CN S O S
Sólidos S S S S S S S S N
Sólidos S S O S S O S O O
Sólidos S O CN S O O S S O
Sólidos N N N O CN N S O O
Sólidos S S S S S O S S S
Sólidos O O O O O O O O O
Sólidos O O O O O O O O O
Sólidos O CN O S CN CN S O O
Sólidos O O O O O O O S O
Sólidos O O O O S O O N O
Sólidos O O O O O CN O O O
Sólidos S O O S O O O O S
Sólidos S S S S S O S S S
Sólidos S S O S S O S S S
Sólidos O S S S S S S S S
Sólidos O O S S N N S N S
Sólidos O O S S O N S O S
Sólidos S O CN S S N O O O
Sólidos S S O S O CN S S S
Sólidos S S O S S O S S O
Sólidos S S O S O O S S S
Sólidos O O CN O CN CN O O O
Sólidos S S O S O O S S O
Sólidos O O CN S O O S S O
Sólidos O CN O O O N S O O
Sólidos S S O S O S S S S
Sólidos S S O O O O S S S
Sólidos O S O S O O S S S
Sólidos O O O O CN CN CN N S
Sólidos O O O S O O O S O
Sólidos O O O O O CN O CN O
Sólidos O O O O O CN O CN O
Empaque Venezuela S S S S S CN S S S
Empaque Venezuela O CN O O O CN O O O
Empaque Venezuela S O O S O CN S S S
Empaque Venezuela S S S S S S O S S
Empaque Venezuela S O S S S S S S S
Empaque Venezuela S S XX O S CN O O S
Empaque Venezuela S S S S O O S S S
Empaque Venezuela S S S S O O S S S
Empaque Venezuela O S O S S S S S S
Empaque Venezuela S S O O S O S S S
Empaque Venezuela S O S S O O S O O
Empaque Venezuela S S S S O O S S S
Empaque Venezuela O S CN S S CN S S S
Empaque Venezuela S S O S S S S O S
Empaque Venezuela S S O XX O S S S S
Empaque Venezuela O O CN O O O S O S
Empaque Venezuela O S O S O O S O S
Empaque Venezuela S O O CN O O O O S
Empaque Venezuela O O O S O CN O O O
Empaque Venezuela S S S S S CN S S S
Empaque Venezuela O S O S CN N S O O
Empaque Venezuela O O O O O O O O O
Empaque Venezuela S O S O O O S S S
Empaque Venezuela O S O S O CN CN CN N
Empaque Venezuela S S O O O CN S S S
Empaque Venezuela O O O S CN N S CN S
Empaque Venezuela S S S S S S S S O
Empaque Venezuela O O CN S O N O S O
Empaque Venezuela O O O S O S S S S
Empaque Venezuela CN S O S N N S O O
Empaque Venezuela S S S S O N S S S
Empaque Venezuela S S S S O O O O S
Empaque Venezuela O O S S O O O O O
Laboratorio de Control de Calidad CN O S S O CN O O S
Laboratorio de Control de Calidad O CN O CN O N O O S
Investigación y Desarrollo S O O O O O S O S
Investigación y Desarrollo S S S O O S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S S S S S S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S O S S O S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S O S S S S S O
Laboratorio de Control de Calidad O O O S O O S O S
Laboratorio de Control de Calidad O O O O O CN O O O
Laboratorio de Control de Calidad S S S S O CN S O N
Investigación y Desarrollo S S O S O O S S S
Laboratorio de Control de Calidad S S S S S O S S S
Laboratorio de Control de Calidad O O O O O CN S O S
Laboratorio de Control de Calidad O O O O O O O O O
Aseguramiento de Calidad S S S O O O S O S
Aseguramiento de Calidad O O O O O O S S O
Aseguramiento de Calidad O S O S O O O S S
Aseguramiento de Calidad S S O S O S S S S
Aseguramiento de Calidad S S S S S S S S S
Aseguramiento de Calidad S S S S S O S S S
Aseguramiento de Calidad O O O S O CN O CN O
Aseguramiento de Calidad S S S S S S S S S
Anexo Nº 3
Respuestas preguntas abiertas Área de Trabajo
Preguntas abiertas
Preg#1 Preg#2 Preg#3 Preg#4 Preg#5
Liquidos y semi-sólidos Textual Leyendo-Haciendo
NO Se necesiita mas capacitación
Mas seguido
Liquidos y semi-sólidos Fotos-Diagramas
Observando - Practicando
No contesto
No contesto Deben ser mas seguido, haciendo enfasis en los detalles mas prioritarios y que dejan dudas
Liquidos y semi-sólidos Fotos-Diagramas
Leyendo-Escuchando
No Le gustaría que las capacitaciones fueran constantes
Haciendo las cosas mas seguido con capacitación y supervisión
Liquidos y semi-sólidos Fotos Haciendo Si A veces cumple con su objetivo pero no siempre
Ejecutando la acción con su debida supervisión
Liquidos y semi-sólidos Fotos Haciendo Si Regular Haciendo las cosas practicamnete
Liquidos y semi-sólidos Fotos-Diagramas
Leyendo-Haciendo
Si Es regular por que a veces las capacitaciones no se entienden
En las mañanas, con personas dinamicas y activas
Liquidos y semi-sólidos Textual-Diagrama
Haciendo Si Regular Filminas que dejen claro el tema
Liquidos y semi-sólidos Fotos Haciendo Si Regular Haciendo y ejecutando con regularidad hasta hacerlo bien
Liquidos y semi-sólidos Textual Observando Si Conforme En la practica
Liquidos y semi-sólidos Diagrama Leyendo Si Bueno Visualmente
Liquidos y semi-sólidos Fotos Escuchando Si No contesto No contesto
Almacen de MP y ME Fotos-Videos Escuchando Si Nivel bueno Mas sobre el puesto que desempeña
Almacen de MP y ME Fotos Haciendo Si Regular por que no siempre muy claro
Haciendo las cosas de una manera mas rapida deaprender
Almacen de MP y ME Fotos Escuchando Si Mas o menos En grupo
Almacen de MP y ME Fotos Haciendo Si Cree que falta mucho en esa área
Con capacitaciones durante el proceso, para hacer las actividades
Almacen de MP y ME Textual Haciendo Si Satisfecho Realizando el proceso varias veces
Almacen de MP y ME Fotos Haciendo Si bueno No respondio
Almacen de MP y ME Fotos Haciendo Si Regular Viendo y ejercitando parte de las tareas a realizar
Almacen de MP y ME Fotos Haciendo Si Satisfecho pero se puede profundizar mas
Charlas grupales e interactivas ya que ami parecer son mas provechosas
Almacen de MP y ME Fotos Observando Si Bueno Fotos
Sólidos Fotos Haciendo - Observando - Escuchando
No Satisfecha Mas dinamicas
Sólidos Fotos Haciendo - Observando - Escuchando
Si Satisfecha Que no sean tan aburridas y que sean mas dinamicas
Sólidos Fotos Haciendo Si Capacitaciones mas detalladas sobre cada departamento
Practicando cada paso para ir armando una maquina
Sólidos Fotos - Textual Leyendo - Haciendo
Si Satisfactorios temas expuestos quedan claros
Leyendo procedimientos y7 realizandolos para practicar
Sólidos Textual Haciendo Si Medio Con practica
Sólidos Textual Haciendo Si Medio Teorico y practico
Sólidos Haciendo Haciendo No Regular Haciendo
Sólidos Operativo Haciendo Si Conforme Teorico y practico
Sólidos Fotos Haciendo Si Poco satisfactorio Con practica
Sólidos Textual Leyendo No Bueno Con practica y leyendo
Sólidos Textual Haciendo Si Bueno Informacion Audio-Visual
Sólidos Textual Haciendo Si Del 1-10 un 7 Haciendo las tareas bajo supervisión
Sólidos Textual Leyendo - Haciendo
Si Son muy basicas Mas personalizada
Sólidos Textual Haciendo No Conforme Charlas y practicas
Sólidos Texxtual - Fotos - Diagramas
Leyendo Si En algunas ocasiones Complemento tanto escrito como visuak, realizando
Sólidos Texxtual - Fotos - Diagramas
Leyendo Si Ocasiones Textual-Fotos-Diagramas
Sólidos Diagramas Haciendo Si Normalmente satisfecho, aunque la practica hace al maestro
Observando y realizando el procedimiento
Sólidos Fotos Leyendo Si Bueno Haciendo dinamicos
Sólidos Texxtual - Fotos - Diagramas
Leyendo - Haciendo - Escuchando - Observando
Si Bueno Leyendo y haciendo
Sólidos Texxtual - Fotos - Diagramas
Leyendo - Haciendo - Escuchando - Observando
Si Bueno Leyendo y haciendo
Sólidos Textual Haciendo Si Medio, ya que a veces son muy aburridas y muy cortas
Mas dinamicas, con mayor participación, hacer cosas correctas y eficientes
Sólidos Fotos Leyendo - Haciendo
No Mas o menos Leyendo - Escuchando
Sólidos Textual Observando Si Bueno Con presentaciones
Sólidos Textual - Visualmente
Haciendo Si Alto Leyendo primero, ejecutando con supervisión para corregir
Sólidos Fotos Haciendo-Observando
Si Bajo, son aburridas Poniendo en practica y realizando actividades del mismo
Sólidos Fotos Haciendo Si Poco satisfactorio Practicando y actividades
Sólidos Fotos Observando Si Mas dinamica
Sólidos Interactivo Haciendo Si Insatisfecho Capacitación mas practica que teorica
Sólidos Fotos Haciendo No Bueno Con Videos y Charlas
Sólidos Diagramas Haciendo Si Regular Haciendo capacitación donde un supervisor hace una actividad
Sólidos Diagramas Haciendo Si Bueno Con dinamicas
Sólidos Fotos Haciendo Si Bastante bien Con practica
Sólidos Fotos Haciendo Si 50 %, ya que dice que los capacitadores solo leen y leen
Con Videos
Sólidos Fotos Haciendo Si Bueno Videos - Charlas
Sólidos Textual No respondio No Bueno Fotos-Charlas
Sólidos Textual-Fotos Leyendo-Haciendo
No Le falta mas tiempo Fotografias-Videos
Sólidos Fotos Haciendo Si Bueno De todas las formas posibles
Sólidos Fotos Haciendo Si No respondio Dinamica
Sólidos Textual-Fotos Escuchando-Observando
Si Medio Textual con papeles en mano-Dinamica
Sólidos Textual-Fotos Leyendo-Escuchando
Si Insatisfecho Practicas-Videos-Charlas
Sólidos Diagrama-Practica
Leyendo Si Nivel bajo, procedimientos leidos sin explicación
Practicas-Charlas
Empaque Venezuela Textual Leyendo, haciendo, escuchando
Si XX Dinámicas
Empaque Venezuela Aprender haciendo, fotos diagramas
haciendo, escuchando
Si cuando se hacen no se apegan a las tareas
haciendo
Empaque Venezuela Textual Haciendo Si XX Con capacitaciones
Empaque Venezuela Fotos, escrito Haciendo, escuchando, observando
Si Bueno Películas, exámenes
Empaque Venezuela Otro Haciendo No aprendo más capacitaciones más seguidas
Empaque Venezuela Textual Haciendo, escuchando, observando
No XX XX
Empaque Venezuela Textual Observando Si Conforme Visual y textual
Empaque Venezuela Videos Haciendo Si Muy bueno Practicando
Empaque Venezuela Textual Haciendo Si más segura teniendo la información en la mano para poderla consultar
Empaque Venezuela Textual Haciendo Si Bueno Practicando
Empaque Venezuela Textual Leyendo No Bueno Que se impartan más capacitaciones
Empaque Venezuela Videos Haciendo Si Muy bueno Haciendo prácticas
Empaque Venezuela Textual Haciendo No Buena Más dinámicas
Empaque Venezuela Fotos Haciendo Si Poder lograr un trabajo seguro, con calidad
Fotos o videos
Empaque Venezuela Otro tipo Leyendo No Aprender más del trabajo XX
Empaque Venezuela
Textual, charlas de procedimientos, fotos
Leyendo, haciendo, escuchando, observando
Si Muy poco Practicando
Empaque Venezuela Haciendolo uno mismo
Haciendo, escuchando
No Bueno Haciendo las cosas por uno mismo con ayuda de otra persona
Empaque Venezuela Textual Haciendo Si Bueno Practicando
Empaque Venezuela Textual Haciendo No Favorable Entrenando
Empaque Venezuela Foto Haciendo Si Satisfecha Más dinámicas
Empaque Venezuela Textual - Videos Haciendo No Buena Mas dinamica - Menos sueños
Empaque Venezuela Fotos Escuchando No XX Charlas
Empaque Venezuela Visual Leyendo Si Bueno Con ejemplos
Empaque Venezuela Textual - Fotos Haciendo Si Poco,no ha participado en muchas capacitaciones
Con una persona que conozca lo que va a hablar, en un lugar apto y con tiempo para evacuar dudas
Empaque Venezuela Fotos Haciendo Si Buena Mas dinamica, videos, practica
Empaque Venezuela Textual - Foto Leyendo - Haciendo
Si Son muy aburridas y olvido la mayor parte de lo que me dicen
De forma mas interactiva con mas actividades
Empaque Venezuela Fotos Observando No Muy buenas Dinamica - Grupales
Empaque Venezuela Fotos Haciendo Si Medio Mas dinamicas
Empaque Venezuela Fotos Haciendo No XX Mas dinamicas, con peliculas y que sean en las mañanas
Empaque Venezuela Textual Haciendo Si Medio Practicando
Empaque Venezuela Textual Haciendo Si Muy bueno, aprendemos mucho
Mejor para hacer las cosas bien y entender mejor los procedimientos
Empaque Venezuela Diagrama Haciendo Si Satisfecho Con capacitaciones mas dinamicas
Empaque Venezuela Textual Haciendo Si Bueno Escuchando
Laboratorio de Control de Calidad Textual Leyendo Si Inconforme Personal externo a la Compañía
Laboratorio de Control de Calidad Textual, Fotos, Diagramas
Haciendo Si Regular x
Investigación y Desarrollo Fotos, Diagramas
Haciendo, Escuchando, Observando
Si Regular Debe reallizarse en el área, "aprendiendo haciendo"
Investigación y Desarrollo Textual Haciendo Si Medio x
Laboratorio de Control de Calidad Fotos Haciendo Si Bueno Conferencias, cursos
Laboratorio de Control de Calidad Textual Haciendo Si Bueno Asistiendo a capacitaciones fuera de la Empresa
Laboratorio de Control de Calidad Diagramas Haciendo Si Satisfecha x
Laboratorio de Control de Calidad Textual Haciendo Si Alto Como se hace actualmente
Laboratorio de Control de Calidad Diagramas Haciendo Si Conforme Que primero le expliquen el procedimiento y luego practicar lo aprendido
Laboratorio de Control de Calidad Todas Todas Si 90% Como mencioné en la preg #1 y la preg #2 de este apartado
Investigación y Desarrollo Fotos Haciendo Si Bueno Capacitación-Teórica-Práctica
Laboratorio de Control de Calidad Textual Leyendo Si Muy bueno Haciendo
Laboratorio de Control de Calidad Diagramas Observando Si
Se debería reforzar más sobre las actividades de cada área y el personal conozca bien el procedimiento a seguir
A través de cursos, práctica y supervisión de un frupo de expertos en el área
Laboratorio de Control de Calidad Complemento de las 3
Haciendo Si Satisfecho Aprender haciendo, evitar capacitaciones magistrales.
Aseguramiento de Calidad TODAS TODAS Si MEDIO LEYENDO, PARTICIPANDO Y EN ACTIVIDADES MÁS CREATIVAS
Aseguramiento de Calidad TEXTUAL Y FOTOS
HACIENDO Si BUENO HACIENDO
Aseguramiento de Calidad FOTOS HACIENDO Si EXCELENTE ME GUSTAN ASÍ
Aseguramiento de Calidad TODAS TODAS Si FALTA MUCHO MÁS PARA MEJORAR UN NIVEL SATISFACTORIO
VIDEOS, EN GRUPOCON OTRAS PERSONAS DE OTRAS ÁREAS
Aseguramiento de Calidad FOTOS HACIENDO Si MUY BUENO AUDIOVISUAL
Aseguramiento de Calidad TEXTUAL LEYENDO Si Bueno COMO SE ESTÁ HACIENDO ACTUALMENTE
Aseguramiento de Calidad FOTOS HACIENDO Si FALTA MÁS CAPACITACIÓN HACIENDO
Aseguramiento de Calidad TEXTO HACIENDO Si EXCELENTE
CAPACITARME EN OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA PARA QUE EN EL MOMENTO QUE SE NECESITE PERSONAL CON EL CONOCIMIENTO DE CIERTAS ÁREAS YO ESTÉ DISPONIBLE PARA LA EMPRESA
Anexo Nº 4
Matriz de selección
Pareto
Solución
Impacto Factibilidad Costo Total Priorización
Las capacitaciones
no logran transmitir la información
que se necesita para lograr la ejecución de actividades
Capacitar a los formadores con el fin de que conozcan herramientas diversas que puedan ser aplicadas a diferente personal
5 5 3 75 I
Contratar personal externo
5 2 2 20 R
Generar herramientas que permitan conocer las características de la población
3 5 5 75 I
La inducción no abarca los
temas necesarios para
desarrollar el trabajo
Establecer una metodología estándar con los requisitos que cada área o departamento debe cumplir.
5 3 2 30 R
No se recibe inducción en los
puestos de trabajo
Establecer una metodología en la cual se integre los departamentos específicos del personal de nuevo ingreso.
5 3 3 45 R
No se utilizan los
procedimientos para ejecutar
las actividades
Capacitar al personal en el uso y manejo los documentos.
5 5 5 125 I
Generar vídeos a partir de los ducumentos que lo permitan
5 3 3 45 R
Enlistar los documentos de cada área y que estas analicen la metodología adecuada para generar la transmisión de la información.
5 3 2 30 R
Las metodologías utilizadas no despiertan el
interés
Generar un cono de aprendizaje de la población operativa de la Planta
5 5 5 125 I
Modificar las funciones del área de capacitación de la Empresa
5 2 2 20 R
Las capacitaciones
no dan herramientas
aplicables
Mejorar la planificación de las capacitaciones donde se analicen los temarios
5 5 5 125 I
Los procedimientos
no permiten hacer las
actividades al pie de la letra
Actualizar los documentos
5 2 2 20 R
Capacitar a los editores en la elaboración de documentos
4 5 5 100 I
El capacitador no demuestra conocimiento
en el tema
Enlistar los cursos, programas y/o experiencia que posee el personal de CALOX y que se cree una base
3 4 4 48 R
de datos en la que se pueda consultar y seleccionar los mejores candidatos al tema en estudio
No se revisa el procedimiento cuando existen
dudas
Modificar los procedimientos a partir de la pirámide de aprendizaje del personal operativo, generando una metodología más atractiva
5 3 3 45 R
Capacitar al personal en el uso y manejo los documentos.
5 5 5 125 I
Las capacitaciones
no logran mantener la
atención
Estudiar la población a trabajar para aplicar la metodología adecuada
3 5 5 75 I
Capacitar a lo formadores con el fin de que conozcan herramientas diversas que puedan ser aplicadas a diferente personal
5 5 3 75 I
Los procedimiento
no son entendibles
Que el capacitador, explique el documento, realice simulaciones de lo leído y genere actividades
5 3 3 45 R
prácticas
Involucrar al personal operativo en la elaboración de los documentos
5 5 5 125 I
Capacitar a los editores en la elaboración de documentos
5 5 5 125 I
Las personas encargadas de la inducción no
demuestran dominio en el
tema
Hacer un listado del personal calificado, seleccionarlos y hacer plan piloto con evaluación
4 3 5 60 R
Las capacitaciones
no son dinámicas ni
realizan actividades
para comprender los
temas
Estudiar la población a trabajar para aplicar la metodología adecuada
3 5 5 75 I
Capacitar a lo formadores con el fin de que conozcan herramientas diversas que puedan ser aplicadas a diferente personal
5 5 3 75 I
Los procedimientos
no son ubicables
Capacitar al personal en el uso y manejo los documentos.
5 5 5 125 I
Generar puestos de consultas del Software actualmente utilizado en
5 3 2 30 R
sitios estratégicos
Escala:
5: La acción es extremadamente favorable respecto al criterio evaluado.
4: La acción es muy favorable al criterio evaluado.
3: La acción es favorable al criterio evaluado.
2: La acción aporta poco valor al criterio evaluado.
1: La acción no aporta valor al criterio evaluado.
0: La acción es desfavorable.
Acción
R: Rechazar la alternativa de solución.
I: implementar la alternativa de solución propuesta.
