Importancia de la gestion del cambio
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LA GESTIÓN DEL CAMBIO
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LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización.
Los gerentes eficaces entienden cuándo necesitan el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Clasificación:
• Internas: Alternativas de solución, cambio de orden estructural; ejemplo: adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias, cambios de directivas, etc.
• Externas: Provienen de afuera de la organización; ejemplo: las normas de calidad.
IMPORTANCIA
Vivir o morir como empresa
Tipos:
El cambio radical: Cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios.
Ejemplo: dejar de ser una compañía de operaciones privada para convertirse en una de operaciones públicas.
Cambio gradual: proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores.
Cambio reactivo: Nuevos movimientos estratégicos de los competidores y los nuevos descubrimientos científicos y tecnológicos.
LA RESPONSABILIDAD DE GESTION DEL CAMBIO
Debe de existir personas comprometidas a la hora de gestionar un cambio organizacional, el líder debe saber con qué personas cuenta para que se de la gestión del cambio dentro de la organización
Hacerles sentir responsables por su trabajo dentro de la organización, hay que devolver responsabilidades, motivándoles constantemente.
CAMBIAR LOS PRINCIPIOS DE GESTION
“Sólo a los bebés les gusta que les cambien”. José Manuel Gil, Dr. en Psicología Industrial
Los cambios no son una amenaza son una oportunidad.
Los cambios son simplemente cambios
No se trata de cambiar a las personas: sus valores, sus creencias, sus necesidades o sus sueños. Se trata de cambiar la conducta de las personas. Sólo eso.
Su conducta. No su personalidad.
Aterriza el cambio: Traducir el objetivo general a instrucciones, a esfuerzos, a conductas, a indicadores críticos, a criterios y reglas claras que estén bajo nuestro control.
No hay cambio sin líder ni líder sin cambio.El cambio es caro y si no hay cambio esto
es mortal.Es mejor no empezar un proyecto de
cambio que empezarlo y no concluirlo.
OCHO PASOS DE JOHN P. KOTTER PARA EL CAMBIO EXITOSO
Etapa 1: Establecer el sentido de urgencia. Ayudar a despertar la motivación inicial para lograr el movimiento. Es necesario abrir un diálogo honesto y convincente acerca de lo que se está pensando cambiar. Si mucha gente empieza a hablar del cambio que se propone, la urgencia puede constituirse y alimentarse a sí misma.
Etapa 2: Formar una coalición poderosa que guíe. Convencer a la gente de que el cambio es necesario, implica a menudo un fuerte liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organización. Por eso, para liderar el cambio, se debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes en la organización (teniendo en cuenta puesto, experiencia, importancia política dentro de la organización).
Fase 3: Crear una visión. Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.
Fase 4: Comunicar la visión. Lo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que se haga, necesario hablar cada vez que se pueda para mantenerla fresca en la mente de todos. También es importante hacer lo que se predica a través del comportamiento que esperan los demás.
Fase 5: Elimine obstáculos. Si se siguieron estos pasos, a este punto del proceso ya existe una visión de cambio y se ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. De ser así, existirán recursos que querrán participar del cambio para conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero puede haber alguien en el camino que se resista al cambio. Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar constantemente las barreras que existan y pasar a eliminar los obstáculos encontrados en el camino.
Fase 6: Asegúrese resultados a corto plazo. Nada motiva más que el éxito, importante dar el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo, usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría malograr el proceso. No sólo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que además se deben crear metas a corto plazo con pequeños logros que sean posibles, y con poco margen para el fracaso. Cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.
Fase 7: Construya sobre el cambio. Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Fase 8: Institucionalizar los nuevos enfoques. Se debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de su organización, para ayudar a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
Estos pasos no son la fórmula mágica, pero si es un modelo acompañado por una gestión acorde sobre qué hacer adecuadamente en cada etapa, permitirá que cualquier empresa pueda lograr un cambio organizacional exitoso.
DESARROLLO EMPRESARIAL
IMPULSADO AL CAMBIO
RÁPIDOS CAMBIOS DEL ENTORNO
Cambios de acuerdo a su magnitud: se refiere al número de áreas de la organización que sufrirán modificaciones.
Se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido.
Según Robbins primer nivel (linealidad y continuidad) no se
identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del mundo en que está inmersa.
segundo nivel (multidimensionalidad).
¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategiade cambio?
Depende de muchos factores; según la disposición de los involucrados y precisamente por la enorme resistencia.
variables:a. La cantidad de tiempo que se requiereb. El grado de planeaciónc. El tipo de participaciónd. El uso del poder
Todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación del proceso de cambio.
Estas variable se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento.
LOS FUNDAMENTOS DEL SER
ESTRATEGICO SOBRE EL CAMBIO
