Trabajo gestion de cambio

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INDICE INTRODUCCION.............................................3 Dadme una palanca y moveré el mundo......................4 Disciplinas de la Organización Inteligente:..............5 Construcción de una visión compartida....................6 Pensamiento sistémico....................................7 Su organización tiene problemas de aprendizaje:..........8 PRISIONEROS DEL SISTEMA DENTRO DE LA QUINTA DISCIPLINA. .10 Planteo del juego y condiciones.............................11 EL PROCESO DEL JUEGO ES EL SIGUIENTE....................13 Leyes de la Quinta Disciplina...........................14 Ladrillos del Pensamiento Sistémico...................17 El enfoque del Pensamiento Sistémico........................19 Círculos de Causalidad......................................20 Arquetipos sistémicos...................................21 Arquetipo 1: Límites del crecimiento........................21 Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga.....................28 Arquetipo 3: Crecimiento y Subinversión.....................29 Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes...................29 Arquetipo 5: Tragedia del terreno común.....................30 Arquetipo 6: Adversarios accidentales.......................30 El principio de la palanca..............................30 CONCLUSIONES............................................31 BIBLIOGRAFIA............................................34 1

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INDICE

INTRODUCCION................................................................................................3

Dadme una palanca y moveré el mundo.............................................................4

Disciplinas de la Organización Inteligente:..........................................................5

Construcción de una visión compartida...............................................................6

Pensamiento sistémico.......................................................................................7

Su organización tiene problemas de aprendizaje:...............................................8

PRISIONEROS DEL SISTEMA DENTRO DE LA QUINTA DISCIPLINA..........10

Planteo del juego y condiciones........................................................................................11

EL PROCESO DEL JUEGO ES EL SIGUIENTE..............................................13

Leyes de la Quinta Disciplina............................................................................14

Ladrillos del Pensamiento Sistémico...............................................................17

El enfoque del Pensamiento Sistémico............................................................................19

Círculos de Causalidad.......................................................................................................20

Arquetipos sistémicos.......................................................................................21

Arquetipo 1: Límites del crecimiento.................................................................................21

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga........................................................................28

Arquetipo 3: Crecimiento y Subinversión.........................................................................29

Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes....................................................................29

Arquetipo 5: Tragedia del terreno común.........................................................................30

Arquetipo 6: Adversarios accidentales.............................................................................30

El principio de la palanca..................................................................................30

CONCLUSIONES..............................................................................................31

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................34

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INTRODUCCION

La Quinta Disciplina de Peter M. Senge Es el primer libro de Management del

siglo XXI. Una obra precursora sobre la construcción de organizaciones

inteligentes, abiertas al aprendizaje. A partir de un auténtico enfoque

interdisciplinario, Peter Senge, Director de Pensamiento de Sistemas y

Aprendizaje Organizacional del MIT, despliega su singular visión y nos ubica en

las fronteras del pensamiento organizativo, mostrando cómo serán las

Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades y cómo reconocer

amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Su lectura es una cautivante

invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización. Las herramientas

e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que

el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando

abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”,

organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear

los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de

pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente

continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones

inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie

tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada

a un niño. Los niños son intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que

aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones

inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra

naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos

formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas

funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban

mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que

tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían

resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas que han

experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes

dramáticas o en los negocios.

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Dadme una palanca y moveré el mundo.

"Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y

un toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge

De chicos nos enseñan a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total

nos resulta difícil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella.

Este libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas

separadas y desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo

como un sistema.

Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las

empresas:

Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas

que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje

constante (lo mismo ocurre con las personas) aquellas que dejen de aprender,

de innovar, se auto conducirán al fracaso.

Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado

constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia más, busca

constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos,

vestimenta, el más, por más y por comprar compulsivamente". Buscando

constantemente satisfacer el TENER y olvidándose del desarrollo del SER.

Disciplinas de la Organización Inteligente:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas,

tenga entrenamiento en estas disciplinas:

Dominio Personal: La gente con alto dominio personal alcanza las metas que

se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la

influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un

comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para

ampliar nuestro modelo, representación del mundo. las organizaciones solo

aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no

garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin

aprendizaje individual. Dominio personal = expresión de aquellas personas que

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expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la

vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto

superación. La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no

están motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas

trabajen para establecer políticas y estrategias de desarrollo del personal,

alineadas en paralelo con la búsqueda de implementación de mejora de calidad

de vida de la gente que trabaja allí. El dominio personal trasciende la

competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva

creativa y generativa, en vez de meramente reactiva. La gente que tiene un alto

nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes características:

Una visión que es una vocación y no solo una buena idea.

Ven la realidad como un aliado.

Han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez

de resistirla.

Son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente

precisión.

Se sienten conectadas con la vida misma.

No sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo

más amplio.

Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus

debilidades y sus zonas de crecimiento.

Sienten una profunda confianza en si mismos.

Son comprometidos.

Poseen mayor iniciativa.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.

Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,

imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de

trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y

exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que

pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos

mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando

nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura,

equilibrando la indagación.

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Construcción de una visión compartida

Cuando existe una identidad común y un sentido del destino de una visión

genuina, la gente aprende y sobre sale. Esta visión no la dicta la Gerencia sino

que surge del interés común. Una visión compartida no es solamente una idea,

es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. La

visión compartida es esencial para la organización inteligente, dado que esta

brinda concentración de energía para el aprendizaje. Una visión compartida

modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo común

entre las partes, entre todos los participantes.

Aprendizaje en equipo

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el

desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.

Pensamiento sistémico

En las organizaciones, está presente el paradigma de personas

interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las

barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios.

El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las

demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica, y mediante esta ser

motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al

enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos recuerda

constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en

equipo son mejores al de las partes.

Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:

El dominio de sí mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos

("alguien está creando mis problemas" en vez de percibir que somos dueños de

nuestro destino).

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El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un

cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa

nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro

destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las

consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas

en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como

crean su realidad y la posibilidad de modificarla.

La Metanoia que no es más que un cambio de enfoque. En la cultura occidental

la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia

= desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o

cambio fundamental, trascendencia (meta = más allá) de la mente.

  Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de

"aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde

una situación actual, a una situación superadora. El verdadero aprendizaje

llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje

nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos

para hacer algo que antes no podíamos hacer, para crear diferentes

posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.

Llevando ideas a la práctica: De la dinámica de los sistemas: podemos

utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los efectos.

Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo:

actividad en, gomon (los utilizados para hacer rafting), el objetivo es el

desarrollo del trabajo en equipo y en esta situación se encuentre con la

adversidad ( mínima ) de la correntada. El equipo aprenderá o fortalecerá su

habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto

de aprendizaje será necesario superar desavenencias personales para el

desarrollo de su "fuerza" contra el agente externo: correntada.

Su organización tiene problemas de aprendizaje:

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Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El

primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras

para el aprendizaje:

Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de

confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo

cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a

un mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar". La

historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por

descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en acción

sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que

afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo,

y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una

acción antes que estalle un alerta roja.

A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo

bombero " Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo

externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como

resolver el problema. Gestión de Calidad: implementar acciones preventivas.

Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se

trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben

tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que

ocurra. .

Parábola de la rana hervida: Si a una rana se la pone en una olla, sobre un

fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una

olla con fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la

rana no buscará escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una

rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es

paulatino.

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La ilusión de que se aprende con la experiencia: se aprende con la

experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras

decisiones y acciones.

El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas

complejos multi funcionales que son cruciales para la organización. Se los pone

en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo

cual lo que buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de

desarrollar soluciones estructurales. Además los seres humanos no somos

capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las

empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y

dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos caminos,

indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.

Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en

nuestras creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no

somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensión, porque nos

sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada"

son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

PRISIONEROS DEL SISTEMA DENTRO DE LA QUINTA DISCIPLINA

La quinta disciplina es un libro que según gente cercana los años 90. Se trató

de un libro que proponía una nueva manera de pensar, de analizar, de

entender las situaciones para encarar soluciones y planes que verdaderamente

lleguen al fondo de la cuestión, y no simplemente aquellos parches que

maquillan los síntomas haciéndolos desaparecer momentáneamente para que

el mal tapado se manifieste al poco tiempo pero ahora como un daño más

grave.

Prisioneros del Sistema

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En nuestro análisis trataremos de hacernos esta interrogante y despejar la

misma, en realidad ¿somos Prisioneros del Sistema o de nuestros propios

pensamientos?

Pues no somos prisioneros del sistema económico. Somos parte de él. Así

como el sistema nos influencia, nosotros tenemos cierto grado de influencia

también en él. Un sistema no es nada menos que un grupo de partes que

interactúan entre sí con un propósito común: no salirse de la norma, mantener

un equilibrio. 

Esto suena fácil si no existieran factores externos que atentan con este

propósito. Pero eso no es posible con los sistemas abiertos, que son la

mayoría. Por algo, los sistemas cuenta con un mecanismo de control o caja

negra, que en este caso somos nosotros, los decisores, encargados de

mantener el equilibrio, la norma.

En el mundo real nunca se alcanza la norma. Es un objetivo constante, una

lucha sin fin que motiva el crecimiento y desarrollo de las empresas. La que

sienta que está de acuerdo a la norma corre el riesgo de estancarse.

Eventualmente, habrá empresas que sean superadas por el sistema. Estas

cosas a veces pasan. Nosotros, los gerentes y empresarios, trataremos de

que no nos pasen y al menos siempre seguir aprendiendo para no hundirse

junto con el sistema.

Por último, quiero hacer énfasis en que si no podemos vencer al sistema, ya

que sería antinatural, lo que sí podemos hacer es mejorar bastamente nuestro

desempeño dentro de él por medio del aprendizaje.

Dentro de este punto, trataremos ejemplarizar mejor que es ser prisionero del

sistema mediante un novedoso juego llamado “El Juego de los Distribuidores

de Cerveza”

Planteo del juego y condiciones.

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Se forman 3 o más grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los

participantes se comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno

de los 4 participantes toma una posición en este orden de izquierda a derecha:

minorista, mayorista, distribuidor y fábrica. Cada grupo es un equipo y gana el

equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego.

Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza

al ganador, o por plata o por el honor. También se dice que hay una estadística

mundial y que van a ser parte de esta estadística.

Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicación entre los

miembros del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una

simulación muy sencilla donde solo hay uno de cada posición (en la realidad

hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fábricas) y que solo se

toma una decisión por vuelta (por semana). Cada participante tiene ante sí un

tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor:

amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100)

Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son

posiciones de demora. Cada demora representa una semana.

El juego consiste en atender los pedidos que cada posición le realiza a la

siguiente y que se manifiestan a través de un papel donde cada integrante

indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se

deposita en un cuadrante de pedidos realizados y posteriormente circulariza a

otro cuadrante de pedidos recibidos.

El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de

izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relación de cada posición con la

siguiente y la anterior es:

Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posición no existe en

el tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas

los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4

cajas y a partir de allí 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano

el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los

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demás la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta

errática) El minorista le hace pedidos al mayorista

Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor

Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fábrica

Fábrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de producción.

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo

sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las últimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalización de 0,50 puntos y cada

unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el

inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los

puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo

que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de

todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en función de

equipo. Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales

son las unidades que se piden. A partir de la 5º semana cada participante hace

su pedido (esta es la única decisión que toman en la semana)

EL PROCESO DEL JUEGO ES EL SIGUIENTE

Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera

semana de demora y 4 en la segunda semana de demora. Los pasos son:

1. Recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la

segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de

demora a la segunda semana. En este momento cada integrante tendrá: 16

fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora,

excepto la posición Fábrica que tiene en blanco la primer semana de demora.

Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras

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posiciones)

2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la

primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido

sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el

pedido significa que le queda un pendiente.

3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe

indicar: nombre del equipo, su nombre, su posición (mayorista, minorista, etc.)

y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y

pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas de inventario y

pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su

cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas

en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes. Unicamente el

inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el participante satisfizo el

pedido íntegramente y se quedó sin fichas en su stock.

4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza

la tarjeta con el pedido que cada uno había realizado en la jugada anterior. Al

inicio del juego esta tarjeta está en el cuadrante “pedidos realizados” indicando

el valor 4.

5. Fábrica cumple el pedido: esto significa que Fábrica completa las unidades

requeridas en la primera semana de demora

6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante

completa un pedido, lo indica en la tercer columna de su planilla y lo coloca en

la casilla “pedidos realizados”.

A partir de aquí se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor

indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A

partir de aquí va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada

integrante toma la decisión por sí solo.

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Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se

desordena el juego.

Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los

jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.

Leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un

sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes? resolvieron? el primer

problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora,

que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja de fumar,

engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar

de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no

producen mejoras duraderas, ?presionamos?, al credo de que el mayor

empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos

contribuyendo a crear más obstáculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar

La realimentación compensadora habitualmente implica una ?demora?, un

paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una

solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos,

tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y

peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

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4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,

ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal

vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras

los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de

pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del ?aquí se

necesita un martillo más grande?

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es

que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones

gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ?adictivas en el

sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la

comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo

plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias

cargas.

6. Lo más rápido es lo más lento

Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El

pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra

manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están

próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la

naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos

predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa

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disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están

próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las

zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistémico la ?nueva ciencia del

desconsuelo? pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan.

Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el

punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una

mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios

de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto

de partida consiste en aprender a ver ?estructuras? subyacentes en vez de

hechos?. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no

en? instantáneas?

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven

desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por ?

instantáneas? y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se

piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la

totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide

dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino

un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el

punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver

examinando sólo un fragmento.

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11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien?

los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno?

nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo;

nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

La cura radica en la relación con nuestro ?enemigo?

Ladrillos del Pensamiento Sistémico

a. Realimentación Reforzada

Cada acto pequeño dentro de una organización puede generar

consecuencias grandes ya sean buenas o malas. La realimentación reforzada

constituye un círculo en el que el simple movimiento de una de sus variables

genera una reacción en las variables restantes, lo cual produce un cambio

continuo que va creciendo una y otra vez, creando así el efecto denominado

Bola de Nieve.

El estar inmersos en una proceso de realimentación reforzada produce que no

veamos como esos actos pequeños generan consecuencias mayores, ahora

bien estos procesos reforzadores no implican necesariamente consecuencias

malas, algunos procesos reforzadores se convierten en círculos virtuosos,

donde los ciclos se refuerzan en las direcciones deseadas.

b. Procesos Compensador

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Page 17: Trabajo gestion de cambio

Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad dentro

del mismo sistema, procurando mantener una meta o un objetivo trazado. Así

mismo, constituye una auto corrección continua, con la finalidad de reducir la

brecha entre lo deseado y lo existente.

Hay que entender a la organización como todo general y complejo. Es

importante percatarse de lo explícito e implícito que involucra el sistema de la

organización. De ese modo será mucho más sencillo analizar donde se

encuentran estos ciclos y solucionar los problemas que puedan presentarse

dentro de ellos.

c. Demoras

Siempre existe un lapso de tiempo para poder obtener un resultado

bueno, las demoras entre los actos y sus consecuencias se presentan tanto en

los sistemas humanos como en las organizaciones, donde invertimos ahora

para cosechar el beneficio en un futuro distante.

Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de

demora, pero a menudo las demora no se identifica o no se comprenden, esto

deriva en excesos, en decisiones que van más lejos de lo necesario para

alcanzar un resultado deseado.

Las demoras no reconocidas pueden conducir a inestabilidad y a un

colapso cuando son prolongadas. Cuanto más agresiva es nuestra conducta

para evitar esa demora más tardamos en llegar a la meta deseada generando

inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra

meta.

La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y

los rizos de realimentación son tan importantes. En el corto plazo a menudo

podemos ignorarlos porque no tiene relevancia. Sólo regresan para acechar en

el largo plazo.

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Page 18: Trabajo gestion de cambio

El enfoque del Pensamiento SistémicoEl Pensamiento Sistémico sirve para ver totalidades, y realizar procesos

de cambio importantes para la organización, no le basta solucionar problemas

inmediatos sino que busca el verdadero meollo del problema analizando las

causas que pueden haber nacido en un periodo largo y lento, así mismo

analiza los efectos que causaría una intervención antes de realizarla, para así

asegurar un proceso que produzca a la larga una mejora en lo organización y

no un desbalance ocasionado por la aplicación de soluciones apresuradas

fuera de todo análisis.

La complejidad de los procesos nos hace difícil ver los puntos clave y

sutiles que debemos de tomar en cuenta, el Pensamiento Sistémico nos ayuda

a encontrarlos así como a resolverlos.

Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la

complejidad dinámica. La primera existe cuando se intenta saber al detalle que

es lo que puede suceder ante cualquier evento y para eso se crean una serie

de sistemas que a menudo fracasan por la cantidad de información a procesar.

La segunda se da en situaciones donde la causa y efecto son sutiles y donde

las intervenciones a través del tiempo no son obvias, es aquí donde hay que

prestar mayor atención parar así poder entender una organización y sus

procesos. Puede ser que aquí sea donde aparezcan los problemas puesto que

hay que verla como un todo, completo y no por partes.

Para llegar a este Pensamiento Sistémico debemos empezar por la

reestructuración de nuestro pensamiento, ver totalidades y proyectarnos a

futuro, porque no necesariamente lo obvio produce el resultado deseado y

efectivo que buscamos.

Círculos de CausalidadEstamos acostumbrados a analizar las situaciones de manera lineal,

hecho que dificulta el desarrollo del proceso sistemático para el cual es

necesario ver los procesos de manera circular, donde existen variables que se

organizan para formar un conjunto.

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Page 19: Trabajo gestion de cambio

Cada círculo cuenta con variables que pueden verse influenciados por

factores externos, si seguimos estos flujos de influencia veremos patrones que

se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

Las variables que intervienen están organizada en los círculos de

causalidad (causa – efecto) denominados también Proceso de Realimentación

el cual opera continuamente para conseguir el objetivo deseado.

Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso

de realimentación, y no está separado de él. Esto representa un profundo

cambio de conciencia que nos permite ver que continuamente recibimos

influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Así mismo, la

evaluación de responsabilidades visto desde el concepto de realimentación

implica que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados

por el sistema, lo cual no quiere decir que todos los involucrados puedan

ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema, pero si se considera

absurdo buscar un culpable individual dentro de un sistema que se relaciona

continuamente.

Arquetipos sistémicos

Este es uno de los más importantes conceptos dentro del pensamiento

sistémico. Los arquetipos sistémicos son patrones estructurales, cuyo número

es pequeño, que se repiten en una gran cantidad de situaciones empresariales

y que son la clave para aprender a ver estructuras, tanto en nuestra vida

personal como en la laboral.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir

hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los

sistemas, así como modelos mentales acerca de esos sistemas.

Estos arquetipos son a veces difíciles de ver, al ser tan sutiles, es más

fácil sentirlos. Los arquetipos nos ayudan a hacer explícitas estas estructuras

que la mayoría solo sentimos.

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Page 20: Trabajo gestion de cambio

La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a través

de estos que se puede poner en práctica el pensamiento sistémico. Ellos

permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema

en si. El propósito de ellos es el que seamos capaces de ver las estructuras,

para que podamos identificar los puntos de apalancamiento de las mismas.

Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos, es decir, los

procesos reforzadores, los procesos compensadores y las demoras.

A continuación se describirán los arquetipos que se ven con mayor

frecuencia.

Arquetipo 1: Límites del crecimiento

Este está basado en un proceso reforzador (amplificador) se pone en

marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero

también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso

compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.

Principio administrativo

No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el

crecimiento.

Dónde se encuentra

La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas

las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las

organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos

de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos

ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una

meseta.

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Page 21: Trabajo gestion de cambio

Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el

perfeccionamiento se topan con los límites del crecimiento. Un granjero

incrementa su rendimiento añadiendo fertilizante, hasta que los cultivos se

vuelven más vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la

región. Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos de grasa, pero

luego el dietista pierde determinación. “Resolvemos” la necesidad de cumplir

un plazo trabajando más horas; finalmente, el estrés y la fatiga reducen nuestra

celeridad y la calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de

horas trabajadas.

Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para

producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador

que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de

crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al

principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para

comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.

La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el

de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del

problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a

empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada

vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso

compensador opone cada vez más resistencia.

Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se

encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye

tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para

poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.

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Page 22: Trabajo gestion de cambio

Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda

eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse

hasta la aparición de otro de estos factores.

Un ejemplo de límites del crecimiento se presenta cuando una organización

profesional, como una empresa legal o una consultoría, crece deprisa cuando

es pequeña, brindando importantes oportunidades. En este caso, el proceso

de realimentación compensadora gira en el exterior de la figura: presupuesto

de investigación y desarrollo, creciente complejidad administrativa, tiempos

más largos para desarrollo de productos, tasa reducida de introducción de

productos nuevos y, finalmente, mejores presupuestos para investigación y

desarrollo. Promociona la moral crece y los miembros jóvenes y talentosos

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Page 23: Trabajo gestion de cambio

están muy motivados, pues esperan transformarse en socios al cabo de diez

años. Pero cuando la empresa se amplía, el crecimiento se vuelve más lento.

Tal vez comienza a saturar su nicho del mercado. O tal vez alcance un tamaño

en que los padres fundadores ya no tengan interés en sostener el crecimiento

rápido. Sea como fuere, esto significa menos oportunidades de promoción, más

rivalidades internas entre los miembros jóvenes y una caída general de la

moral. La estructura de los límites del crecimiento se puede representar:

Patrón de conducta

En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso.

Después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La

compañía tecnológica quizá nunca recobre su capacidad para desarrollar

productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rápido.

Finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral

reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. La empresa legal o la

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Page 24: Trabajo gestion de cambio

consultoría pierden su predominio en ese nicho del mercado. En poco tiempo,

la moral de la empresa cae en una espiral descendiente causada por el círculo

reforzador invertido.

Las estructuras de límites del crecimiento a menudo frustran cambios

organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu. Por

ejemplo, muchos intentos Iniciales de establecer “círculos de calidad” fracasan

en las firmas norteamericanas, a pesar de ciertos progresos iniciales. Los

círculos de calidad conducen a una comunicación más abierta y a una

resolución compartida de los problemas, lo cual genera entusiasmo para

propagar más esas actividades. Pero cuanto más éxito tienen los círculos de

calidad, más amenazadores se vuelven para la distribución tradicional del

poder político dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la

nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre

trabajadores y directivos, minando así la influencia de los dirigentes sindicales

sobre los trabajadores. Comienzan a erosionar la actividad de los círculos de

calidad sacando partido de las aprensiones de los trabajadores acerca de las

manipulaciones y escarceos de los gerentes: “Ten cuidado; si sigues sugiriendo

mejoras que ahorren costes en la línea de montaje, serás el próximo en perder

el empleo”.

Los directivos, por su parte, rara vez están preparados para compartir el control

con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. Participan en círculos de

calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de

los obreros pero no las implementan.

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Page 25: Trabajo gestion de cambio

En vez de lograr la mera aceptación, la actividad de los círculos de

calidad se intensifica por un tiempo, luego alcanza una meseta o un declive. A

menudo, la respuesta del dirigente ante los resultados insatisfactorios del

círculo de calidad echa más combustible a las llamas. Cuanto más entusiasta

sea el directivo en la promoción del círculo de calidad, más personas se sienten

amenazadas y más aprensiones se crean.

Cómo aplicar la palanca

La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del

crecimiento presionando más: por ejemplo si nuestra relación de pareja tiene

problemas, pasaran más tiempo juntos o se esfuerzan para que la relación

funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para

satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, se crean más

proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los

que están quedados; o defender con mayor energía los círculos de calidad. Es

una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando se observan

mejoras, se desea repetir la fórmula ya aplicada, y así sucesivamente.

Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más

resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros

esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito

de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los

círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”. Pero hay otro modo de encarar

estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en

el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del

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Page 26: Trabajo gestion de cambio

sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir

actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o

cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso

deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar

la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de

aerobismo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del ideal de la

“pareja perfecta”, la meta implícita que limita la mejora continua de cualquier

relación. El mantenimiento de la moral y la productividad en una empresa

profesional que madura requiere normas y recompensas que respeten el

trabajo bien hecho, no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. También

puede requerir la distribución equitativa de tareas, sin actividades “exclusivas

para socios”. Mantener procesos efectivos de desarrollo de productos a medida

que crece una empresa requiere afrontar el peso administrativo creado por una

organización de investigación e ingeniería cada vez más compleja. Algunas

firmas recurren a la descentralización, otras introducen profesionales aptos

para dirigir a ingenieros creativos y algunas capacitan a los ingenieros que

desean administrar.

No es sorprendente que los círculos de calidad hayan triunfado donde

formaban parte de un cambio más amplio en las relaciones directivos –

empleados. Estos triunfos implican genuinos esfuerzos para redistribuir el

control, con lo cual se eliminan los temores de sindicalistas y directivos acerca

de la pérdida de control. Estos cambios eran necesarios para superar la

desconfianza que había detrás de las metas tradicionales de mantener

múltiples fuentes de suministro y múltiples clientes. En los casos de éxito, los

directivos tuvieron que ignorar la tentación de pensar que los círculos de

calidad fracasaban por culpa de sujetos pendencieros, Pero la estructura de los

límites del crecimiento también nos brinda otra lección. Siempre habrá más

procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el

crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Los esfuerzos para extender el

crecimiento mediante la eliminación de los límites pueden ser desacertados

porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el ritmo de cambio que pueden

crear los procesos reforzadores, puede llegar antes de lo que pensamos.

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Page 27: Trabajo gestion de cambio

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga

Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema,

aplacándolos y logrando una solución momentánea, pero sin acabar con el

problema real, que puede resurgir en poco tiempo. Estos arquetipos se dan

mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar

un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se

desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen

eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.

La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos

compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución

al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución

fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.

En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos

laterales de la solución del síntoma.

El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental

y debilitando la solución sintomática.

Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el

cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de

llegar a estas metas, las reducimos.

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Page 28: Trabajo gestion de cambio

Arquetipo 3: Crecimiento y Subinversión

Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una compañía

limita su propio crecimiento a través de la subinversión. Es decir, cuando las

empresas construyen menos capacidad para satisfacer su demanda creciente.

Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su crecimiento

potencial a pesar de estar trabajando al máximo de sus capacidades. Es

necesario comprender esta estructura para que las empresas sepan en qué

momento deben invertir para lograr mayor capacidad productiva y no esperar a

que sus servicios se deterioren o que no puedan satisfacer completamente sus

demandas.

Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes

El punto primordial de este arquetipo, es que en los sistemas, algunos

problemas son tratados con la solución equivocada, y a pesar de que pueda

resolver el problema momentáneamente, esta solución lo que hace es

empeorar el problema en el largo plazo.

Arquetipo 5: Tragedia del terreno común

Este arquetipo implica el tener un terreno común, en el cual se puede

obtener un beneficio individual muy alto, pero que luego llega a un tope y este

beneficio comienza a decrecer. Este terreno es un recurso no renovable

(minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que el terreno

común comienza a desgastarse, acelerando su el consumo del recurso y

brindando menos utilidades.

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Page 29: Trabajo gestion de cambio

Arquetipo 6: Adversarios accidentales

Este arquetipo explica cómo se crea oposición entre grupos o empresas

que deberían y desean colaborar entre sí.

El principio de la palanca

Este principio es el punto clave del pensamiento sistémico. Se trata de

hallar el punto en donde los actos y cambios en las estructuras pueden llegar a

ser mejoras significantes y duraderas. El pensamiento asistémico comete el

error de efectuar cambios de bajo apalancamiento, es decir, se concentra en

los síntomas donde hay mayor tensión, lo que llega a mejorar la situación al

corto plazo, llegando incluso a empeorarlo al largo plazo. Por su parte el

pensamiento sistémico aplica la palanca en actos pequeños y bien focalizados.

Para poder hallar el punto de apalancamiento correcto, que no resulta

obvio en la mayoría de organizaciones, es necesario poder identificar las

estructuras, y para esto es necesario conocer los arquetipos sistémicos,

explicados anteriormente.

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Page 30: Trabajo gestion de cambio

CONCLUSIONES

Las organizaciones que asimilan prácticas colectivas de aprendizaje

como una habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el futuro,

porque serán capaces de desarrollar cualquier destreza que se requiera para

triunfar. En otras palabras, la capacidad de generar ganancias en el futuro de

cualquier

Organización está directa y proporcionalmente relacionada con su

habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. De este modo, las

organizaciones que prosperarán en el futuro serán “organizaciones que

aprenden”, organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, los talentos

y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El

aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en

lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona. Para las

corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.

La estructura influye sobre la conducta. Personas pertenecientes a la

misma estructura obtienen resultados similares .No se puede obtener la

solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento.

En la estructura de los casos de límites del crecimiento, hay un proceso

reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí

mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador

(estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la

tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

Realizar nuestro propio diagrama sería la mejor forma de identificar el

punto de apalancamiento necesario en determinad arquetipo. Cuanto más

trabajemos con los arquetipos, mayor capacidad tendremos para reconocerlos

y hallar un punto de apalancamiento.

En la vida de las personas existen muchas estructuras de limite de

crecimiento en sus vidas, y el modo más fácil de reconocerlas es mediante el

patrón de conducta. ¿Hay una situación donde las cosas mejoren mucho al

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Page 31: Trabajo gestion de cambio

principio y de pronto dejen de mejorar? Una vez que usted tenga semejante

situación en mente, procure identificar los elementos de los rizos reforzadores y

compensadores Primero identifique el proceso reforzador: ¿qué está

mejorando y cuál es el acto o actividad que produce mejoras? (Puede haber

otros elementos del proceso reforzador, pero siempre hay por lo menos una

condición que mejora y un acto que conduce a esa mejora.) Puede tratarse, por

ejemplo, de la historia de una mejora organizacional: por ejemplo, un programa

de contratación con igualdad de oportunidades. La “acción creciente” es el

programa de igualdad de oportunidades; la condición es el porcentaje de

mujeres y minorías en el personal. Por ejemplo, al crecer el porcentaje de

mujeres en la administración, la confianza o interés en el programa aumenta,

conduciendo a un nuevo aumento de personal femenino en las gerencias. Sin

embargo, tiene que haber un factor limitativo, típicamente una meta o norma

implícita, o un recurso limitativo. El segundo paso consiste en identificar el

factor limitativo y el proceso compensador que éste crea. ¿Qué “acción

decreciente” o fuerza de resistencia comienza a operar para impedir que esa

condición mejore continuamente? En este caso, algunos gerentes pueden tener

la idea de que tal cantidad de mujeres ejecutivas es “excesiva”. Ese número

tácito es el factor limitativo; en cuanto nos acercamos a ese umbral, la acción

desalentadora — resistencia de los gerentes— ejerce su efecto. No sólo se

resistirán a nuevas contrataciones, sino que pueden dificultar la vida de las

personas recién ingresadas.

Una vez que usted tiene el gráfico de la situación, busque el punto de

apalancamiento. No se trata de presionar más, pues con eso aumentarla la

resistencia. Lo más probable es que se requiera el debilitamiento o la

eliminación de la condición limitativa. Para obtener los mejores resultados,

verifique su historia de límites del crecimiento en la vida real. Hable con otros

acerca de su percepción. Verifique sus ideas sobre apalancamiento en

pequeños experimentos de la vida real.

En el Arquetipo del Desplazamientos de las cargas el problema

subyacente genera problemas que reclaman atención. Problema este difícil de

abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente

desplaza la carga” del problema a otras soluciones. Lamentablemente, las

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Page 32: Trabajo gestion de cambio

“soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema

subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas

aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver

el problema subyacente .Donde lo recomendable es no solucionar los síntomas

No solucione los síntomas, estas soluciones a lo sumo brindan beneficios de

corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una

respuesta.

Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras

vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de

problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los

síntomas, al menos por un tiempo.

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere

fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta

sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su

capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento

de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo

plazo y una visión compartida.

Un magnífico ejemplo de la aplicación de la palanca en estas estructuras se

encuentra en el enfoque de ciertos programas eficaces para el alcoholismo y el

consumo de drogas. Insisten en que la gente enfrente su adicción y a la vez

ofrecen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la rehabilitación.

Alcohólicos Anónimos logra buenos resultados creando un potente apoyo de

los pares para ayudar a la gente a revitalizar su aptitud para afrontar los

problemas que la indujeron a beber, con la visión de que esos problemas

tienen solución. También obliga a los individuos a reconocer que “soy adicto al

alcohol y lo seré toda la vida”, de modo que la solución sintomática ya no

pueda funcionar en secreto.

El pensamiento sistémico, nos dice, es el que ensambla a las otras

disciplinas del aprendizaje organizacional, por lo que le da importancia como

tema central del texto. Senge considera que tanto el mundo de los negocios,

así como las otras empresas humanas, son sistemas integrados por elementos

que están unidos mediante conexiones invisibles de acciones

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Page 33: Trabajo gestion de cambio

Interrelacionadas, de largo y complejo efecto, que nos permiten aclarar los

patrones globales y ver cómo cambian.

Este enfoque rompe radicalmente con la práctica acostumbrada en las

organizaciones, en donde se mantiene la tendencia a pensar que el liderazgo

es una cualidad inherente a ciertas personas, interpretación que presenta

algunas fallas: Identificamos personas con potencial de líderes en vez de

desarrollar el liderazgo en todos los que integran la organización. Perdemos

nuestra atención en evaluar lo que realiza un líder específico, con las variables

de quienes tienen el poder y desean conservarlo, mientras otros tratan de

quitárselo. Cuando las cosas salen mal, culpamos a los lideres incompetentes,

evadiendo nuestras responsabilidad en el asunto y cuando la situación se torna

difícil o no acorde con nuestras expectativas, esperamos las fórmulas mágicas

de la puesta en escena de un líder que nos resuelva y rescate de la situación

imperante. Durante este proceso, no tomamos en consideración la principal

interrogante: ¿Qué somos capaces de crear en forma colectiva?.

Los planteamientos realizados por Peter Senge en su obra; “La Quinta

Disciplina” no sólo se han mantenido vigentes, mostrando cómo las

organizaciones pueden ser capaces de sobreponerse a las dificultades,

reconociendo las amenazas y enfrentando las nuevas oportunidades que

presenta el nuevo entorno de negocios, sino que las complementa en la

actualidad con la necesidad de adoptar un sentido mucho más humano, más

ecológico y más responsable, que permita reducir la brecha social existente

bajo esquemas inclusivos de desarrollo del talento humano.

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BIBLIOGRAFIA

Senge, P. (1990) La Quinta Disciplina Doubleday, New York: Segunda Edicion.

http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtml#dadme

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline

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