GESTION DEL CAMBIO. INTRODUCCION LA NATURALEZA DEL CAMBIO.

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GESTION DEL CAMBIO

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GESTION DEL CAMBIO

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INTRODUCCIONLA NATURALEZA

DEL CAMBIO

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INICIAR CAMBIOSINICIAR CAMBIOS

DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR, DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR, MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR CAMBIOS.CAMBIOS.

EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO APOYO VENDRÁ DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO APOYO VENDRÁ DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO ORDEN.ORDEN.

SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS, SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS, QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y PARCIALMENTE POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE PARCIALMENTE POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE INCRÉDULOS, NUNCA CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A INCRÉDULOS, NUNCA CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A MENOS QUE LAS HAYAN PROBADO POR LA EXPERIENCIA.MENOS QUE LAS HAYAN PROBADO POR LA EXPERIENCIA.

NICCOLO MACHIAVELLO (1514)NICCOLO MACHIAVELLO (1514)

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO

SEIS FACTORES POR LOS QUE LA GENTE SE OPONE AL CAMBIO

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EL INDIVIDUO O EL

GRUPO QUE TIENE

QUE CAMBIAR

SERÁ AFECTADO

NEGATIVAMENTE

POR EL CAMBIO,

O POR LO MENOS

CREE QUE LO SERÁ.

PRIMER FACTOR. PERCEPCIÓN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS

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LOS EMPLEADOS CREEN QUE

EL CAMBIO OCASIONARÁ UN

INCREMENTO EN LA CANTIDAD

DE TRABAJO Y MENOS

OPORTUNIDADES DE

RECOMPENSAS.

VINCULADO A TRES DIMENSIONES:• FORMAL• PSICOLOGICA• SOCIAL

SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

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1. LA DIMENSIÓN FORMAL

HACE REFERENCIA A LAS TAREAS BÁSICAS Y AL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES

SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

¿QUÉ TENGO QUE HACER

PARA LA ORGANIZACIÓN?

¿QUÉ AYUDAS TENDRÉ PARA

DESEMPEÑAR MI TRABAJO?

¿CÓMO Y CUÁNDO SERÁ EVALUADO

MI DESEMPEÑO,

Y EN QUÉ FORMA RECIBIRÉ

RETROALIMENTACIÓN?

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2. LA DIMENSIÓN PSICOLÓGICA

HACE REFERENCIA A ASPECTOS IMPLÍCITOS EN LAS

CONDICIONES DEL CONTRATO.

SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

¿VOY A TENER QUE TRABAJAR MAS DURO? ¿QUÉ RECONOCIMIENTO U OTRA

SATISFACCIÓN PERSONAL

OBTENDRÉ POR MIS ESFUERZOS? ¿LAS RECOMPENSAS VALEN LA

PENA?

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3. LA DIMENSIÓN SOCIAL DE SUS CONVENIOS PERSONALES

LOS EMPLEADOS SE FIJAN NO SÓLO EN LO QUE SUS LÍDERES DICEN SOBRE CUÁLES SON LA VISION, LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACION, SINO TAMBIÉN EN LO QUE HACEN EN APOYO A ESAS DECLARACIONES.

¿SON MIS PRINCIPIOS SIMILARES A LOS DE LA ORGANIZACIÓN?

¿CUÁLES SON LAS VERDADERAS NORMAS PARA DETERMINAR QUIÉN DE LA ORGANIZACIÓN OBTIENE ALGO?

SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

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TERCER FACTOR:NECESIDAD DE ROMPER HÁBITOS

LOS CAMBIOS REQUIEREN

QUE LOS EMPLEADOS

ALTEREN LOS HÁBITOS QUE

HAN MANTENIDO DURANTE

LARGOS PERIODOS.

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CUARTO FACTOR: LA FALTA DE COMUNICACIÓN

LA ORGANIZACIÓN NO COMUNICA EFICAZMENTE EL QUÉ, EL PORQUÉ Y EL CÓMO DEL CAMBIO Y NO EXPLICA DETALLADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO.

¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO

PARA MÍ?¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO

PARA MIS AMIGOS?¿QUÉ REPRESENTA PARA

LA ORGANIZACIÓN?

¿QUÉ OTRAS ALTERNATIVAS HAY?

¿EXISTEN OPINIONES MEJORES?

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¿SI VOY A TRABAJAR DE MANERA

DIFERENTE, PODRÉ HACERLO?

¿CÓMO APRENDERÉ LAS NUEVAS

HABILIDADES QUE NECESITARÉ?

¿TENDRÉ QUE HACER SACRIFICIOS?

¿CUÁLES SERÁN ÉSTOS?

¿ESTOY DISPUESTO A HACERLOS?

¿CREO VERDADERAMENTE QUE

ESTE CAMBIO ES NECESARIO?

EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

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¿CREO VERDADERAMENTE

LO QUE ME DICEN

SOBRE EL FUTURO?

¿ES ÉSTA LA DIRECCIÓN

CORRECTA QUE DEBEMOS

TOMAR?

¿ESTÁN OTROS JUGANDO A

UN JUEGO, TAL VEZ PARA

MEJORAR SUS POSICIONES

A COSTA MÍA?

EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

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¡¡PIENSA FUERA DE LA CAJA!!

¡¡TU PRIMERO!!

QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROGRAMAS INSTITUCIONALES, LA TECNOLOGÍA, LAS COMPETENCIAS BÁSICAS, EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA (PRINCIPIOS, NORMAS, CREENCIAS Y PRESUNCIONES) NO ESTÁN INCLUIDAS E INTEGRADAS EN EL ESFUERZO QUE SUPONE UN CAMBIO.

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SEXTO FACTOR:LA SUBLEVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

AQUELLOS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO LO HACEN

PORQUE CREEN QUE SE LES ESTÁ OBLIGANDO MÁS

ALLÁ DE SU CAPACIDAD.

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ESTUDIOS DE FRACASOS

No más de una quinta o una tercera parte de la aplicación de programas como reingeniería, TQM, competencias, reducción de personal, organizaciones de aprendizaje, etc. logran mejorar el desempeño y rendimiento.

70 % de fracasos en Reingeniería. Fuente: Hammer y otros autores

2/3 partes de programas TQM fracasan o se caen. Fuentes: Arthur D Little y McKinsey

De 100 esfuerzos de transformación corporativa más de la mitad no sobrevivieron a los esfuerzos inicialesFuente: John Kotter de Harvard

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CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de

soporte

No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso

Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

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LA DANZA DEL CAMBIO

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CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de

soporte

No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso

Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

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FUENTES PRINCIPALES DE LOS PROBLEMAS

• La manera de pensar

• La falta de apertura de los gerentes

• La dificultad de entender el cambio

• La falta de una perspectiva biológica

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PERSPECTIVA BIOLÓGICA• Las iniciativas de cambio tienen un ciclo de

vida genérico (tiempo y potencial)• Se da un crecimiento al inicio y luego una

etapa de suspensión.• El crecimiento inicial no realiza el potencial.• Todo organismo presenta un patrón de

aceleración, seguido por una des-aceleración gradual y una etapa de adultez.

• La autora y controladora de este proceso es la NATURALEZA.

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Realizado

Potencial No RealizadoPOTENCIAL

TIEMPO

PROCESO DE CAMBIO NO SOSTENIDO

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• La Biología nos enseña acerca del crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas de cambio organizacional.

• El crecimiento en la naturaleza es origen de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes.

• La mayoría de estrategias de liderazgo están condenadas al fracaso.

• La semilla debe presentar un potencial necesario.

• Los líderes deben concentrarse en entender los procesos limitantes.

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INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN

• Por defecto van a tropezar con los sistemas anteriores de administración

• Preparar al personal, hablarles de bondades y ventajas del cambio

• Desarrollar capacidad colectiva para realizar aspiraciones conjuntas

• Hablar, discutir, participar abiertamente• Desarrollar las destrezas del pensamiento

sistémico

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• No concentrarse únicamente en los cambios sino tener en cuenta las capacidades de aprendizaje

• Lo más importante es tomar en cuenta las limitaciones del proceso

• Aprender la Danza del Cambio (interacción entre procesos de crecimiento y procesos limitantes)

INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN

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CAMBIO EN LA MANERA DE PENSAR

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CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de

soporte

No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso

Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

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La mente es el gran ordenador que nos permite interpretar los diferentes elementos de nuestro contexto cotidiano

Es un ordenador que saca de las palabras y de las experiencias vividas ordenes crecientes que nos permiten dar las respuestas que consideremos mejores para sobrevivir

Entender la mente es entender la gente

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El Ingreso de los estímulos a la mente;

1)Las palabras que podemos entender y que suman un mensaje

1)Las experiencias que vivimos e incorporamos

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No todas las palabras o

experiencias se

incorporan en la mente,

las que lo hacen se van

ordenando en ideas

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Las ideas se tornan

complejas o en

creencias y en la

base para

interpretar las cosas

o circunstancias

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Las ideas y creencias son un orden definido

que da lugar a respuestas de tres tipos:

De impulso (energía o disposición a…)

Neutras (Espera, no entiendo, no se)

De resistencias (Energía o indisposición a…)

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Ideas y creencia

s

Palabras

Experiencias

Impulsos

Respuestas NeutrasResistencias

Ingreso Respuestas

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La dinámica del Cambio La mente es fundamentalmente un ordenador de elementos para transformarlos en ideas de creciente complejidad pero que funciona con leyes definidas.

La propuesta más efectiva para lograr un cambio en la organización es lograr el cambio en el operador

del sistema (en su ordenador)antes de cambiar el sistema.

La herramienta más potente y efectiva para lograr este objetivo es el

Análisis Transaccional

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PROPUESTAS

QUE EXPLICAN EL CAMBIO

Y

PATRONES DE APRENDIZAJE

DE LOS ADULTOS FRENTE AL CAMBIO

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CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDACREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA

La forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos…

Lo que creemos está en función de la realidad que percibimos…

Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos…

Entonces…

El cambio fundamental depende de la modificación de todas las partes de la rueda.

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CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDACREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA

CONDUCTASCREENCIAS

REALIDAD PERCIBIDA

La forma en que nos comportamos

está en función de lo que

creemos…

Lo que creemos está en función

de la realidad que percibimos…

Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos…

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DISPOSICION - HABILIDAD

Un cambio en la conducta sucede solo si tenemos la disposición (respuesta de impulso) y existe la habilidad para hacerlo.

Ello implicaría la imposibilidad de gestionar el cambio frente al fenómeno de resistencia y solo nos quedaría “dar órdenes”

En muchos procesos se parte del supuesto que el jefe o el líder ya conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se deben aprender. Además, pasa por alto la actividad y experiencia basadas en el desempeño, que son críticas en el proceso de cambio.

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HabilidadHabilidad

DisposiciónDisposición

Elevada

Elevada

Baja

Baja

APOYAR

DIRECCION

ENTRENAR

FACILITAR

APRENDIZAJE

DELEGAR

DISPOSICION - HABILIDAD

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LA RUEDA DEL CAMBIO

Desarrollar la comprensión de la necesidad de cambio (cambio en el ordenador) y motivar el deseo de hacerlo (impulso)

Tener la mínima capacidad que se requiere para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones

Armar un plan de acción, aunque sea rudimentario

Emprender la acción

Reforzar después de la acción

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Comprensión

(ordenador)

Deseo (impulso)

ReforzarCapacidad

mínima

PlaneaciónAcción

DESDE HASTA

RUEDA DEL

CAMBIO

RUTINA DIARIA

ACOSTUM- BRADA

RUTINA DIARIA NUEVA

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IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA

1. ¿La persona involucrada comprende la necesidad del cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo importan para el mayor desempeño, tanto de él mismo como de la organización?

2. ¿Comprende las conductas y habilidades específicas que se requieren para el cambio? ¿Es capaz de dar una explicación del significado “desde/hasta” del cambio para saber como invertir su tiempo, las metas y objetivos de desempeño de su trabajo, para que asunto deben ser buenos, y con quien necesita interactuar y hacia que propósito?

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IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA

3. ¿Está emocionalmente comprometido con el cambio? ¿Siente en sus venas que es esencial aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? ¿Sabe que es obligatorio cambiar su desempeño, pues de esto depende el éxito o fracaso tanto para uno mismo como para la organización?

4. ¿Tiene las capacidades mínimas que se requieren para hacer el cambio?

5. ¿Ha preparado un plan de acción? ¿Requiere el plan de acción y un compromiso personal para las metas específicas del desempeño en un tiempo específico además de capacitación y toma de conciencia.

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IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA

6. ¿Ha actuado? ¿Ha experimentado el cambio en un contexto de desempeño en el que se incluyen metas específicas y trascendentes (nuevamente, a diferencia de asistir a la capacitación o a cursos donde se fomenta la toma de conciencia)?

7. ¿Cómo usted y los demás reforzaron a ese empleado cuando empezó a actuar? ¿Cómo reforzaría a este empleado cuando actúe más?

Responda a cada uno de estos posibles orígenes de la renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o conducta se integre a la vida diaria.

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LO QUE DEBE CAMBIAR

V/S

LO QUE DEBE PERMANECER

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“...HABLAMOS DEL CAMBIO COMO SI EL CAMBIO

FUESE EN SÍ LO VALIOSO Y EN REALIDAD LO QUE

IMPORTA ES LO QUE SE QUIERE CONSERVAR. SI

USTED SABE LO QUE YO QUIERO CONSERVAR

EN EL TRABAJO, USTED SABE LO QUE PUEDO

CAMBIAR. ENTONCES LA CONFIANZA SE VA A

FUNDAR EN LA CLARIDAD SOBRE LO QUE SE VA

A CONSERVAR CUANDO SE QUIERE HACER UN

CAMBIO. PORQUE LO QUE SE QUIERE

CONSERVAR DEFINE LO QUE PUEDE CAMBIAR”.

HUMBERTO MATURANA

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Gerencia de Recursos Humanos

GESTIÓN DEL CAMBIO

(ESTUDIO DE CASO)

GRUPO RIPLEY

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INTRODUCCIÓN

I. Objetivo general

II. Objetivos específicos

III. Alcance

IV. Resultados esperados

V. Conocimiento del proyecto

VI. Etapa de diagnóstico

VII. Plan de trabajo

Gestión del cambio

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INTRODUCCION

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El Grupo Ripley

El Grupo Ripley es hoy una de las mayores compañías del sector retail de Chile, Perú y Colombia. El principal negocio de Ripley es el Retail Financiero, que comprende la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento, acompañado por un fuerte negocio financiero a través del crédito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, integra la Corporación el Banco Ripley y participa en la propiedad de centros comerciales en Chile y Perú.

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¿Porqué y para qué hacemos un Proceso de Gestión del cambio?

Desde una perspectiva social y psicológica, las personas presentamos diferentes reacciones -tipos de respuesta- frente a los cambios.

La gestión del cambio comprende una serie de estrategias, para gestionar los procesos (intervenciones, acciones, actividades, procedimientos, etc.) implicados en un cambio organizacional, que generan impacto en las personas y en la organización, de manera que nos permita maximizar los resultados positivos y reducir las limitantes que ponen en riesgo el éxito del proyecto de cambio, asegurando las mejores condiciones para el bienestar de los colaboradores, así como la productividad y la competitividad de la empresa.

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I. Objetivo general

Dar soporte a los procesos y proyectos de cambio de la organización para contribuir al éxito de los mismos, a través de la canalización de energía positiva, prevención de comportamientos de resistencia frente al cambio.

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II. Objetivos específicos

Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la organización.

Incrementar la motivación del trabajador, impactando en la calidad de su trabajo y en un mejor clima laboral interno.

Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten.

Implementar eficientemente la generación, estructuración y transferencia de los nuevos conocimientos organizacionales.

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Dirigido al personal de Tienda y Banco RIPLEY, involucrado en un

proceso de cambio.

III. Alcance

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Apertura al cambio, alto nivel de motivación, implicación y compromiso de los empleados, creando así un entorno favorable al cambio que ayude a vencer posibles resistencias y la consecución de objetivos propuestos en el proyecto de cambio.

IV. Resultados esperados

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INTRODUCCIÓN

I. Objetivo general

II. Objetivos específicos

III. Alcance

IV. Resultados esperados

V. Conocimiento del proyecto

VI. Etapa de diagnóstico

VII. Plan de trabajo

Gestión del cambio

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Mapa de públicosactiva - pasiva

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Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la

cultura de la organización.

Mapa de públicos

activo – pasivo: por cada una de las fases de cambio.

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Factores de éxito

Identificar la necesidad y oportunidad de cambio

Estructura y Diseño Organizacional

Seguimiento

Proceso de Comunicación

Equipo de Cambio

Capacitación

Alineación de la Cultura

Gestión de RRHH

1

2

3

4 5

6

7

8

Reconocimiento

Los ocho (8) Factores de Riesgo

en el Éxito de un Proyecto de cambio

3

2

6

7

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La estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio:

Estructura básica para los procesos de cambio

La ecuación del cambio

Comunicar la necesidad de

cambio

Obtener una visión

compartida

Generar el compromiso de

los mandos

Facilitar la participación del

personal

Pensar sobre la

organización en forma

integrada

Medir los resultados

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Aportes del Análisis Transaccional de impacto en este Proyecto.

1. Formación básica en A.T. del Equipo de Recursos Humanos (60 personas) y específicamente del Equipo de Proyecto.

2. Introducción del Modelo de Liderazgo por Procesos, con propuesta original del Dr. Rolando Paredes, diseñada para Ripley, con los directivos y gerentes del primer nivel, con fundamentos en A.T. Aplicado.

3. Apoyo conceptual del A.T. en el diseño de las estrategias de Análisis de Públicos y de Comunicación en el desarrollo del Modelo de Gestión del Cambio se Ripley.

4. Se consideró incluir la formación en A.T. en el Programa de Capacitación para facilitadores, agentes y líderes en los proyectos de cambio de la empresa,

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¡¡¡Gracias por la oportunidad de

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