Implantando lean en Sanidad, Oficinas e Industria.

7/31/2019 Implantando lean en Sanidad, Oficinas e Industria.

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2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Pgina 3

VARIOS Lean Six Sigma en talleres de carrocera ..................................................................................................... Lecciones de Management del Costa Concordia (o ms bien de su Capitn) ....................................... 53 Una leccin de innovacin y de liderazgo ...................................................................................................

Sobre los autores...........................................................................................................................................


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INTRODUCCIN

A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todofueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente,as que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN.

Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de LeanHeathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemosquerido publicar sobre la aplicacin de Lean especialmente a mbitos fuera de la industria o lalogstica dnde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dndequeramos estar. Divulgando la aplicacin de las tcnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinasy Sanidad.

Las entradas ms populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cmocrear flujo en hospitales, cmo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseo de las Urgencias de unhospital o lo que podemos aprender del trfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.

Hace ahora un ao de la incorporacin del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buenmomento para hacer un balance de lo conseguido en este ao en relacin a nuestro blog. Realmenteen estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicacin de contenidos, y hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo est conseguido. El reto, seguircreciendo.

La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en funcin de la actualidad, denuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las reas se mezclen de forma pococoherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversariodel proyecto publicando las entradas agrupndolas por temas y en una secuencia lgica. Esto harms sencilla la bsqueda de los temas y su lectura.

Este ebook con el que nos estrenamos, as como el blog www.leanauren.com no sera posible sinel trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseo y de lagestin de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que hanpublicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serig y Sol Magarolas. Nuestra intencin es continuareste trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo ms entradas que espero sigangenerando inters.

Ignacio Tornos de InzaSocio

Auren Consultores
http://www.leanauren.com/http://www.leanauren.com/http://www.leanauren.com/http://www.leanauren.com/


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INTRODUCCIN A LA METODOLOGA LEAN

(Artculo publicado en el nmero 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA)

Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoqueLean , pido disculpas por utilizartrminos en ingls o en japons. Pero la realidad es que traducir un trmino de un idioma a otro escomplicado. Si buscamos en el diccionario,Lean aparece como delgado, flaco, magro, Portanto cuando hablamos deLean Healthcare,estamos hablando de Sanidad delgada, o flaca, ququiere decir esto?. Sin duda, habra que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo. Algunos autores lo tradujeron como esbelto, gil, pero ninguna de ellas creo que recoja laesencia del trmino.

El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de produccinde Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestin.Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema deproduccin de Toyota. Una personaLean ha conseguido librarse de todo aquello que supone unacarga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, gil

Una organizacinLean es la que ha conseguido eliminar todas aquellas prdidas que suponen unpeso muerto para la organizacin que consumen recursos, pero no aaden valor, que incrementanlos costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organizacin es muy probable que no exista, oen todo caso sea muy poco habitual.

La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto esen lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularonLean Thinking (Pensando Lean). Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organizacin excelente. Se trata portanto de una nueva moda? De una forma nueva para que los consultores nos vendan lo mismo?Es slo un cambio de look?Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es as,

En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar despus de la SegundaGuerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema deproduccin en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTAhasta el primer puesto como fabricante de automviles. Y s, ha tenido problemasltimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente porolvidarse de sus principios La filosofa Lean, es por tanto una respetable seora dems de 60 aos.

La segunda razn tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado estaforma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata nimgica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a lamitad. Y conseguidos en perodos cortos de tiempo (uno a dos aos). Pero G.Koenigsaeker, uno de los gurs de Lean, cifra en aos el camino a recorrer y habla de unaempresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500%en una dcada. El mayor peligro del pensamiento Lean, es segn Koenigsaecker, que seconvierta en la moda de un ao y luego se abandone.


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No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados queningn otro enfoque consigue.

El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no est ladisminucin de los costes:

I. Mejorar la Calidad:Como herencia de la revolucin de la Calidad Total, es necesarioseguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a losclientes.

II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua paraidentificar y eliminar todo aquello que no aade valor y consume recursos. En Japn se lellama MUDA, e incluye la reduccin de inventarios, eliminacin de los excesos deproduccin, reduccin de los movimientos y los transportes, minimizacin de las esperas,

mejora de los procesos y pro supuesto, eliminacin de los defectos.III. Reduccin del plazo de entrega:No slo porque es una forma de satisfacer a los

clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cunto MUDA seest eliminando. No es extrao ver organizaciones en las que slo un 5% del tiempo quese tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se aade valor. Elresto, 95%, es MUDA, y por tanto se estn consumiendo recursos sin generar valor.

Y el coste? No existe una organizacin en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDAreducido, y en un plazo ptimo, el coste no sea mnimo. El pensamiento Lean nos dice: No teobsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan.

Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender: Campo de batalla: La verdadera gestin ante una desviacin, un problema, una

oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dnde ocurre la actividad, en la consultamdica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es all dnde podemos utilizar los 5sentidos para comprender el problema y encontrar la solucin. Recuerdo que mi padrecomo ingeniero de la vieja escuela se sorprendi cuando me vi salir a trabajar sincorbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son suscorbatas sino por el nmero de veces que se lavan las manos o el nmero de suelas quegastan al ao.


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Valor aadido: O mejor an no-valor-aadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones,no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dnde estamosinvirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 vecespor qu, y encontrar una forma de trabajar que elimine la prdida. El camino hacia unaorganizacin Lean pasa necesariamente por la eliminacin sistemtica del MUDA, todos y cada uno de los das.

Flujo: Frente a la visin tpica de las organizaciones que se organizan por procesos, Leanpropone una organizacin por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sinque haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Laslistas de espera estn escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto deempresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dndelos productos o los servicios se mueven fsicamente, dnde se ve avanzar mientras se aade valor, dnde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema esreconocerlo y comprenderlo. El flujo fsico, no en un diagrama sino el movimiento visible,nos permite ver y comprender fcilmente dnde hay problemas y cules son las causas.

Estandarizacin: Un estndar es la mejor forma conocida, y posible de realizar unaactividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerirmedios de los que no dispongo. Un estndar es por tanto algo cambiante, que evoluciona almejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarizacin, no es posible la mejora. Un buen estndar cambia, y si no lo ha hecho enel ltimo ao es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estndar sin disciplinapara cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensacin de quelas cosas van bien, cuando en su interior estn podridas.

Personas: La nica materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros losque podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posibleuna organizacin Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas laspersonas de la organizacin participen activamente en la mejora y ello slo se consigue atravs del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno.

Mejora continua: Cuenta la leyenda que las ltimas palabras de Taiichi Ohno creador delsistema Lean fueron Seguid eliminando el Muda. Lo dudo, pero nos da una idea de laimportancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean.

Para llevarlo a la prctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista tcnico:


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Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata slo derealizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas einvolucrarlas en el pensamiento Lean.


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NUESTRO BLOG EN CIFRAS

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LEAN EN SANIDAD


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Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo lacalidad de la asistencia es posible

El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se est cuestionando susostenibilidad a medio plazo. Cmo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mnimoperjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La nica forma de proveer un mejorservicio con una reduccin considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de lasorganizaciones sanitarias a travs de herramientas como Lean Healthcare. Este tema ser al centrode la jornadaLean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial y los costes que tendr lugar en Valencia el prximo 30 de septiembre organizada por Auren.


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Aplicacin de los mtodos deToyota al diseo de las Urgenciasde un hospital

El pasado 22 de octubre abri suspuertas en el Virginia Mason, un nuevodepartamento de urgencias, el JonesPavilion.

(En itlica un resumen de la nota de prensa).

Segn describe el propio hospital en su nota de prensa, lo ms sorprendente al entrar es el reducido tamao de la sala de espera: "en un momento en el que la espera media en urgencias

de los grandes hospitales en los EE.UU. se ha disparado por encima de las 6 horas, la sala de espera del departamento de urgencias no es mayor, sino probablemente menor, que las cafeteras de carretera".

Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en Espaa y lacomparara mucho ms con una cancha de baloncesto que con una cafetera de carretera...

Cada planta cuenta con salas flexibles diseadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiempos de espera. Y adems, mejorar la seguridad del paciente y su satisfaccin.

Lo ms sorprendente es que el diseo surge de aos de trabajo del hospital adaptando el modelo deproduccin de Toyota (produccin Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcareo Sanidad Lean.

En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Mdico Virginia Mason, pens que se poda adaptar el sistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de produccin, para aplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implant fue la aplicacin del "3P" (Proceso de Preparacin de la Produccin) para eliminar en el diseo del proceso y del producto todo tipo de desperdicio y tener un servicio de atencin al paciente que fuera ms eficiente.

Hemos aplicado 3P a disear muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de lospocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es unaprueba muy relevante de cmo los mtodos de la industria pueden funcionar tambin en otrosentornos.

Se desarroll el Virginia Mason Production System (VMPS) que tena como objetivo reducir los errores a cero y optimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los costes al mismo tiempo.

Para disear la instalacin ideal con un sistema de calidad ms eficiente se pidi la colaboracin de constructores,arquitectos, mdicos, enfermeras, paramdicos y de los pacientes, para tener as una pluralidad de puntos de vista y tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisin.

El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirm que " Los hospitales en todo el pas estn gastando millones de dlares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atencin, en vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atencin que la gente necesita de manera ms eficiente".

"Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias ser un modelo para toda la nacin. Nuestros esfuerzos de diseo se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre
https://www.virginiamason.org/body.cfm?xyzpdqabc=0&id=158&action=detail&ref=3713https://www.virginiamason.org/body.cfm?xyzpdqabc=0&id=158&action=detail&ref=3713http://4.bp.blogspot.com/-nJ6ph2LRtgY/TqZ2bRS4SlI/AAAAAAAAADQ/dw9OTniqjG4/s1600/Virginia+Mason.jhttps://www.virginiamason.org/body.cfm?xyzpdqabc=0&id=158&action=detail&ref=3713


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cmo mejorar los procesos de atencin, y slo entonces se volvi a disear el espacio fsico para dar atencin ms rpida y eficientemente."

Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabelln de Jones en VirginiaMason.org / JonesTour.
https://www.virginiamason.org/JonesTourhttps://www.virginiamason.org/JonesTourhttps://www.virginiamason.org/JonesTourhttps://www.virginiamason.org/JonesTour


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La Sanidad Japonesa no es lo que parece...

Interesante artculo sobre la sanidad Japonesa en The Economist(10 de Septiembre de 2011). Parece que dista mucho de ser unasanidad lean. En este caso, an teniendo los orgenes en TOYOTA, no son capaces de aplicarlos a su sistema.

Resumen del artculo (link al artculo completo al final):

Cules son las buenas prcticas que adopta Japn para ser uno de los pases ms longevo y sano? La alimentacin,la higiene, la preocupacin por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer pas en esperanza de vida.

Aun as el sistema mdico est en enfermo. A pesar de las caractersticas que hacen de Japn el pas donde ms se vive y con buena calidad de vida, los expertos advierten de que esta situacin puede no durar para siempre. El envejecimiento progresivo de la poblacin, acompaado por una reduccin en las tasas de natalidad, pueden ser una amenaza.

Entre los aspectos positivos, los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo da. Pero, debern esperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75%menor que los Americanos o los Franceses, pero es el doble de probable que mueran si lo sufren.

El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el nico responsable de la alta esperanza de vida de una poblacin que come menos y est ms en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Y en cualquier caso,sin

profundas reducciones de coste y reformas, el sistema no podr continuar en una economa Japonesa en claro declive.

Para el profesor Shibuya, investigador de la Universidad de Tokio, el sistema de salud japons funcion en el pasado, pero ha empezado a fallar, as lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podan tolerar

en un periodo de riqueza, pero no en la situacin actual de crisis econmica."

Health care in Japan. Not all smiles (The Economist, 10 de septiembre de 2011)

Cuando las barbas de tu vecino...
http://www.economist.com/node/21528660?fsrc=scn/tw/te/ar/notallsmileshttp://www.economist.com/node/21528660?fsrc=scn/tw/te/ar/notallsmileshttp://2.bp.blogspot.com/-5uzaMJ8X5Dc/Tm-YzVSTirI/AAAAAAAAACE/O_NTgIW8NcY/s1600/the-economist.ghttp://www.economist.com/node/21528660?fsrc=scn/tw/te/ar/notallsmiles


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Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre

Los titulares aparecidos enel Paisreferentes a los resultados de la aplicacin de los recortespresupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de esperapara ser intervenidos quirrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticinaque las intervenciones se retrasaran an ms en los prximos meses.

Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido tambin

a los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presin sobre el personal y garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes.

La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidosen esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario,tiene su origen en la aplicacin deLean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos.

La consecuencia directa de la reduccin de costes es el cierre de plantas y quirfanos, la reduccinde las plantillas, etc. La solucin habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es lacreacin de unos circuitos rpidos para las enfermedades ms graves (oncologa y cirugacardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos ms graves de algunos

tipos de intervenciones y por ltimo, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otrastipologas de intervenciones. Y esto no funciona

Se han planteado nuestros polticos, que tal vez la reduccin presupuestaria sin otro tipo deactuaciones tiene un impacto directo en la reduccin de la calidad asistencial? Se pueden acometermejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar dereducir los costes. El caso del Clinic prueba que es as, y se debe hacer.
http://www.elpais.com/articulo/cataluna/recortes/Salud/disparan/listas/espera/23/meses/elpepiespcat/20111004elpcat_4/Teshttp://4.bp.blogspot.com/-UA6IIJaKqXU/To3VuXi5QYI/AAAAAAAAACk/gT9GHn3ma1o/s1600/Tiempo+espera+clinic+2.phttp://www.elpais.com/articulo/cataluna/recortes/Salud/disparan/listas/espera/23/meses/elpepiespcat/20111004elpcat_4/Tes


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Un ejemplo de reduccin de los tiempos quirrgicos

Optimizacin de la ciruga para reducir las listas de espera

Para ello utilizan una camilla que se sirve

para el transporte del paciente y como mesa de quirfano, evitando as el cambio del paciente desdela camilla a la mesa de intervencin.

, en este artculo publicado

en Diario mdico encontramos otroejemplo de cmo la aplicacin de losprincipios de la filosofa Lean puedereducir los costes sin disminuir la calidadasistencial. En esta ocasin se aplica elconcepto de flujo, que consiste endesarrollar progresivamente todas lastareas que aportan valor para laprestacin de un servicio (o laelaboracin de un producto) sinparadas, mermas ni reprocesos.

Tambin se han realizado cambios en el quirfano que permiten operar en dos fases y empezar unaintervencin mientras se est finalizando otra (utilizan la gestin visual para indicar el lugar exactodnde se deben posicionar las camillas).De este modo consiguen un flujo continuo (llamado cadena en el artculo) sin prcticamenteinterrupciones o tiempos quirrgicos muertos.

Un tema que echo en falta en el artculo es la gestin del instrumental quirrgico entre intervencine intervencin, lo que llamaramos cambio de formato oSMED en terminologa lean, y que tal vezpudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.
http://www.diariomedico.com/2012/01/19/area-profesional/gestion/optimizacion-cirugia-reducir-listas-esperahttp://www.diariomedico.com/2012/01/19/area-profesional/gestion/optimizacion-cirugia-reducir-listas-esperahttp://www.diariomedico.com/2012/01/19/area-profesional/gestion/optimizacion-cirugia-reducir-listas-esperahttp://1.bp.blogspot.com/-BMwbDAabsj8/TyAoqLs-5EI/AAAAAAAAANk/IHuysz4_N74/s1600/Cadena.phttp://www.diariomedico.com/2012/01/19/area-profesional/gestion/optimizacion-cirugia-reducir-listas-esperahttp://www.diariomedico.com/2012/01/19/area-profesional/gestion/optimizacion-cirugia-reducir-listas-espera


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El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente

En internet podemos encontrar multitud de bibliografa sobre iniciativas, recomendaciones oproyectos centrados en la seguridad del paciente y la prctica segura para la prevencin de efectosadversos (EA) en la sanidad. Lo que resulta ms difcil, es poder leer buenos casos de aplicacin deherramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este mbito.

Os adjunto el link a un artculo publicado en ASECMA (Asociacin Espaola de Ciruga Mayor Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra elenorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugamayor ambulatoria (CMA).

En este caso, y puedo hablar en primera persona porque form parte del equipo de trabajo de esteproyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valorde un proceso de CMA en el servicio de ciruga general (desde la recepcin de los volantes dederivacin a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por laprogramacin quirrgica, el preoperatorio y la intervencin). El motivo de coger la totalidad delproceso asistencial fue que los riesgos asociados al da de la intervencin, a menudo son causadospor actividades que se producen aguas arriba y que adems son evitables con herramientas sencillascomo mecanismos a prueba de errores (POKA YOKE en nuestro argot) o el orden en el lugar detrabajo.

Os animo a leer el artculo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de esteproyecto, es la combinacin de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente(como el AMFE) con otras ms innovadoras que provienen de la filosofa lean, como por ejemplo:

La observacin directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial deCMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raz y priorizarlas acciones a implementar.

La realizacin de eventos Gemba Kaizen para la implantacin rpida de mejoras de elevadoimpacto basadas en los tres pilares del Lean: estndares de trabajo y gestin visual,metodologa 5S y eliminacin sistemtica de los despilfarros.

Los resultados cuantitativos ms destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% delriesgo para el paciente.
http://www.grupoaran.com/registroPDF/lecturaPDF.asp?IdArt=4619651&TO=RVNhttp://www.grupoaran.com/registroPDF/lecturaPDF.asp?IdArt=4619651&TO=RVNhttp://www.grupoaran.com/registroPDF/lecturaPDF.asp?IdArt=4619651&TO=RVNhttp://3.bp.blogspot.com/-e8rvO7x4zRw/TykygsohgAI/AAAAAAAAAOk/wVzLVJKrEp8/s1600/CMA_errores+seguridad+paciente+(2).Jhttp://www.grupoaran.com/registroPDF/lecturaPDF.asp?IdArt=4619651&TO=RVN


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Sin embargo, hay una valoracin cualitativa que desde mi punto de vista es aun ms importante, y cito textualmente del artculo: La metodologa Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan ms riesgo para el paciente. Metodologa eficaz y cercana a la gente que permite entrar en accin inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandes recursos o con mejor gestin de los propios .

Este es otro ejemplo de la aplicacin de la filosofa Lean con un objetivo concreto de mejora, laseguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a travs de dos aspectosbsicos del modelo Lean, la INNOVACIN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemashistricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de laeficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora deeficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.
http://1.bp.blogspot.com/-AFIU4pZ-SIc/TykxpDaF-bI/AAAAAAAAAOY/uPRDoXwZV7Y/s1600/gr%C3%A1fico+NPR+(2).J


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El check list en sanidad, otra idea digna de difundir

Hay una pgina web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y queposiblemente muchos de vosotros conoceris; eshttp://www.ted.com.La empresa TED, creadorade esta web, se define a s misma como una organizacin sin nimo de lucro dedicada a las"Ideas dignas de difundir.

En esta ocasin os quiero hablar de una publicacin que le hace pocos das sobre posiblessoluciones para algunos problemas de la sanidad. El artculo resume una ponencia del Dr. AtulGawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnologa del quedisponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000procedimientos mdicos, 6.000 medicamentos) y eso hace que cada vez tengan que estar msespecializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente eltrabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clnica compartida) puedeser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria.

Y as es como el ponente llega a la siguiente reflexin: adems de mdicos asombrosos y tecnologasincrebles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo conuna frase de Toyota (origen de la filosofa Lean) que diceNosotros obtenemos resultados brillantes con

personas de capacidad media que operan en procesos brillantes.

El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado Checklist Manifesto, as que ya os podisimaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIN EN LASANIDAD.

Algunos conoceris o habris puesto en prctica las listas de comprobacin de quirfanos, lastrayectorias clnicas con formato de registro / verificacin, etc. Para aquellos que no lo conozcis, elprotocolo de comprobacin en quirfanos consiste en pasar un checklist en los minutos previos,al inicio y al finalizar el acto quirrgico para comprobar que todo est controlado y as tratar dereducir el nmero de posibles complicaciones relacionados con la ciruga.

Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposicin de quien los quieraconsultar( http://gawande.com/the-checklist-manifesto)el que me ha resultado ms llamativo y ms interesante es el primero: un checklist para hacer checklist!.
http://www.ted.com/http://gawande.com/the-checklist-manifestohttp://gawande.com/the-checklist-manifestohttp://2.bp.blogspot.com/-LkqoCDzdnac/T2Mdln4GmCI/AAAAAAAAAe8/ZCM7Sat2CZk/s1600/checklist.jhttp://gawande.com/the-checklist-manifestohttp://www.ted.com/


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En cuntas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para laseguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados?En el caso de las listas de comprobacin de quirfano, os puedo decir que he estado en varioshospitales donde s se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, en voz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, por vergenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en eldesarrollo del documento Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creacin?Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de lasrespuestas es no, es lgico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez ms estamoshablando de dos principios fundamentales de la filosofa LEAN: las personas y la definicin del valor para el cliente.

En realidad, el 'checklist' debe ser una solucin sencilla para hacer frente a la complejidad cada vezmayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga deuna forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicacin, debidos a unadistraccin o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente.

Las listas de verificacin son una herramienta del sistema Lean que se est utilizando en todos losmbitos (fabricacin, logstica, servicios, sanidad) junto a otras herramientas (instrucciones visuales, 5S, Poka Yoke) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.

Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que s; aqu os dejo una simpticamuestra....
http://4.bp.blogspot.com/-c_cqZcUxoq8/T2MfTRMxqsI/AAAAAAAAAfU/K2QGydEFYDw/s1600/alfombra.jhttp://4.bp.blogspot.com/--NVWUs0iB6g/T2Mkxzuf4dI/AAAAAAAAAfg/DizSBlDA5r0/s1600/checklist_int+quirofano.j


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Hacia el buen camino

El otro da me top con este titularMenostrmites para el paciente y el mdico al tramitar las bajas

mientras lea la prensadigital. No pude evitar acordarme de cuandome oper el pie derecho y estuve mes y mediode baja. Cada semana tena que mandar aalguien a buscar el parte de baja (porqu yono poda caminar), escanearlo y enviarlo a laempresa. Ese alguien que mandaba alambulatorio tena que esperarse un ratito a seratendido por la enfermera que le entregaba elparte de baja, previamente firmado por mimdico de cabecera. Y para darme el alta,primero tuve que ir al especialista y despuscon el informe ir al mdico de cabecera paraque finalmente me diera el alta.

Saben cul fue el valor aadido para m (lapaciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quit los puntos(pongamos unos 15 min) y la visita final con el mdico especialista, que a aparte de darme elinforme para pedir el alta, me enseo los ejercicios que deba realizar para recuperar del todo lamovilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Pero durante ese mes y mediose produjeron como mnimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) parair a buscar el parte de baja semanal, X minutos de espera para ser atendido, transporte dedocumentacin de un centro a otro, escaneo del parte, etc Dicho de otro modo:desplazamientos, transporte de documentacin, esperas que no suponen ningn valor aadido, queson muda o desperdicio necesario porque as lo establece la legislacin.

Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensacin (y el hecho)de estar realizando algo til, que aporte valor existe (y es) cuando se est visitando al paciente, se leest tratando, diagnosticandono cuando se estn realizando tareas burocrticas que quitan tiempoa los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningn valor aadido al paciente.

As que supondrn cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece serque en Andaluca y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar lostiempos medios de curacin de las enfermedades de lenta recuperacin y darle al paciente los partesde baja por todo ese periodo. No slo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempodedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que tambin se ha logradoacortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarizacin de laduracin del tiempo de recuperacin, todos los mdicos andaluces tienen acceso en su ordenador alos tiempos medios de curacin establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado areducir un 10% la duracin media de las bajas. Adems, (en Navarra) han conseguido unaautorizacin especial para permitir entregar un parte de baja nico a la empresa, en lugar de lospartes semanales.

Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atencin primaria de un consorcio sanitario deCatalua, dnde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al mdico revisarselas analticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto), prepararinformes que luego recoger el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas deseguimiento a pacientes que estn en casa. Estas medidas descongestionan la consulta del mdicode cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades nicamente burocrticas y adems,los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios.
http://sociedad.elpais.com/sociedad/2011/12/29/actualidad/1325189984_247655.htmlhttp://sociedad.elpais.com/sociedad/2011/12/29/actualidad/1325189984_247655.htmlhttp://sociedad.elpais.com/sociedad/2011/12/29/actualidad/1325189984_247655.htmlhttp://2.bp.blogspot.com/-HdB7chpWjJI/Twxr0Uv-P3I/AAAAAAAAAMY/FZT3cqafdew/s1600/Vi%C3%B1eta+post+Sol.jhttp://sociedad.elpais.com/sociedad/2011/12/29/actualidad/1325189984_247655.htmlhttp://sociedad.elpais.com/sociedad/2011/12/29/actualidad/1325189984_247655.htmlhttp://sociedad.elpais.com/sociedad/2011/12/29/actualidad/1325189984_247655.html


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No s si de manera consciente o no, pero con la realizacin de estos proyectos no se ha hecho otracosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofa Lean: cntrate en buscar y eliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientasutilizadas en la implantacin de Lean para conseguirlo: la estandarizacin.

En estas comunidades (Andaluca y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de no valor aadido y adems han roto la barrera de esto no se puede cambiar porque est legislado as.Han encontrado el problema, han buscado una solucin, la han probado y ha funcionado.El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislacin para extender este sistemaal resto de Comunidades Autnomas.Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para serms eficientes.


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Innovar para crear flujo en el hospital

Recientemente he ledo un artculo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una formatan clara los resultados conseguidos con la implantacin de la metodologa Lean en un hospitaloftalmolgico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artculo que hace referencia ala tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema Hospital system design. Creating supply flexibility to matchdemand variability.

Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacentodas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado aello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valoraadido en la sanidad. Cundo es necesario interrumpir el proceso asistencial? Hay tiempos deespera que aaden valor? Y mi respuesta es, por supuesto que S: tiempos de evolucin depostquirfano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas,etc lo difcil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es unproblema de capacidad de los recursos sanitarios.

Pero lo ms interesante del artculo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al quehace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace ms de treinta aos en Dr. Venkataswamy decidi luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organizacinllamada Aravind, basada en la tica, en la innovacin en sus procesos y con una clara orientacin alpaciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayora). Susueo era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugas o tratamientos amuy bajo precio o gratuitos. De este modo, naci el Aravind Eye Care System.

Este modelo, sustentado en la misma filosofa que el sistema Lean, tiene tres aspectosfundamentales:

El primero es laINNOVACIN . Para que la organizacin fuera sostenible, era necesarioproporcionar atencin oftalmolgica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompi moldesy, inspirndose en McDonald's, cre una organizacin basada en la estandarizacin (como lashamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debera ser su

tratamiento, deca el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible.El segundo es elFLUJO DE LA ATENCIN, que surgi como mecanismo para solucionar losproblemas de la accesibilidad y logstica para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes dezonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organizacin deunos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sincita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y training).
http://2.bp.blogspot.com/-6uHqAbPP4K8/TuiNqlKJOHI/AAAAAAAAAIA/PJbPpdNydnI/s1600/Blog+India.p


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Los mdicos son los que diagnostican las patologas y prescriben el tratamiento en el acto. En casode requerir pruebas, un equipo de tcnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento.Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, estn disponibles en el campamento. Si sutratamiento implica una intervencin quirrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse en

autobs en el mismo momento al hospital para realizar la operacin al da siguiente.Si visitis la pgina web de la asociacin,encontraris un esquema muy grfico de este tipo devisita nica, dnde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos mltiples de lospacientes.

Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, esnecesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellasTAREAS QUE APORTAN VALOR , sin despilfarros Si una operacin de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimosque el especialista intervenga slo cuando se le requiere, tendr la capacidad de hacer 60 pacientesen una maana.

Si queris conocer algo ms del Aravind Eye Care System, os animo a que veais este video con laponencia de Thulasiraj Ravilla(est subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orgenes dela organizacin y los principios fundamentales del sistemas. Tambin tiene otras ideas de cmotrabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnologa (cmarasdigitales de fotos convertidas en cmaras retinales?)

TED VIDEO

Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class
http://www.aravind.org/communityOutreach/camptrip.aspxhttp://www.aravind.org/communityOutreach/camptrip.aspxhttp://www.ted.com/talks/thulasiraj_ravilla_how_low_cost_eye_care_can_be_world_class.html?source=email#.T3xuPALcjE5.emailhttp://www.ted.com/talks/thulasiraj_ravilla_how_low_cost_eye_care_can_be_world_class.html?source=email#.T3xuPALcjE5.emailhttp://4.bp.blogspot.com/-wQOZCd0tdXg/TuiP6BipbAI/AAAAAAAAAIY/4KGoHXLBcb4/s1600/Blog+India2.phttp://www.ted.com/talks/thulasiraj_ravilla_how_low_cost_eye_care_can_be_world_class.html?source=email#.T3xuPALcjE5.emailhttp://www.aravind.org/communityOutreach/camptrip.aspx


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An no hemos empezado a utilizar la creatividad!

Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trgica muerte de Mara del Carmen Mesa, lamujer que falleci en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos das( el Pas ). Lasltimas noticias apuntan a que se investigar si existe relacin con los recortes en sanidad delGobierno Cataln. No somos mdicos, ni tenemos suficiente informacin para conocer con certezalos detalles del caso. No es mi intencin valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros.

Sin embargo, s quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante lareutilizacin del material quirrgico en hospitales catalanes comienzan el artculo con la frase"A los hospitales catalanes se les agota la imaginacin" .

Tampoco es mi intencin el valorar si la prctica de la esterilizacin en el hospital es la correcta ono, ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no.

Nos enfrentamos a una poca difcil, el dficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no secumplir el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravsimo (hay otros mucho peoren este parmetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (comodicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro(que parece que veremos dispararse una vez ms) hace que el futuro sea oscuro.

La realidad es que es fcil entender que cuando se gasta ms de lo que se ingresa, slo hay dosposibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que noquiero ni contemplar que es seguir endeudndose o vender los activos y acabaremos arruinados...).

Aumentar los ingresos es fcil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos olos precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en Espaa. Algunos dirn que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudar ms porque al empobrecer a lapoblacin, se consumir menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta esuna solucin poco real. Con la que est cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En losservicios pblicos bsicos, no hay precios porque son gratuitos.

As que vuelvo a la reduccin del gasto. La solucin fcil, es la del tijeretazo. Y probablemente esimprescindible dada la situacin. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias comola de Mara del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situacin,pero lo peor es que si como dice el segundo artculo,se nos ha acabado la imaginacin , el problema notiene solucin. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harn sino repetirse.

Y sin embargo, mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTEFALSO. No slo no se ha agotado la imaginacin en los hospitales catalanes, sino que no hacomenzado an. Como dicen en Estados Unidos "You ain't seen nothing yet! " ("Todava no has vistonada!"). La imaginacin y la creatividad son nuestra mejor arma. Nuestra nica arma.
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/equipo/averiado/impidio/operar/mujer/fallecida/aneurisma/elpepisoc/20111115elpepisoc_3/Teshttp://www.elpais.com/articulo/sociedad/equipo/averiado/impidio/operar/mujer/fallecida/aneurisma/elpepisoc/20111115elpepisoc_3/Teshttp://www.elpais.com/articulo/sociedad/equipo/averiado/impidio/operar/mujer/fallecida/aneurisma/elpepisoc/20111115elpepisoc_3/Teshttp://www.abc.es/20111108/sociedad/abcp-hospitales-catalanes-reutilizan-material-20111108.htmlhttp://www.abc.es/20111108/sociedad/abcp-hospitales-catalanes-reutilizan-material-20111108.htmlhttp://www.abc.es/20111108/sociedad/abcp-hospitales-catalanes-reutilizan-material-20111108.htmlhttp://www.abc.es/20111108/sociedad/abcp-hospitales-catalanes-reutilizan-material-20111108.htmlhttp://www.elpais.com/articulo/sociedad/equipo/averiado/impidio/operar/mujer/fallecida/aneurisma/elpepisoc/20111115elpepisoc_3/Tes


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La nica forma de resolver la situacin actual incluye dosis elevadsimas de creatividad, deimaginacin. Y no la mala imaginacin que usa paales para limpiar suelos o desviste un santo para

vestir otro. O potenciamos la imaginacin, la creatividad, la inventiva desde su lado ms positivo, oestamos hundidos.

Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90,hasta "ayer" mismo en la sanidad:

Cuando hace muchos aos Miguel ngel y Andrs redujeronlos tiempos de cambio de una mquina de colocacin de componenteselectrnicos mediante un ingenioso sistema que explotaba lacomunalidad de componentes entre productos.

Cuando se resuelve el problema de entrada y salida depacientes en quirfanos mediante un sistema de gestin visual. Loscamilleros conocen perfectamente a quin deben trasladar, nonecesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fcilmente si las variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en laintervencin afectan al plan del da... Y todo ello sin invertir un euro.

Al redisear de las zonas de una unidad de endoscopia queevita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Cambiando los

armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado dealmacenes y supermercados se consigue un espacio fsico que permite incorporar unabutaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa ms espacio, no hay inversiones y semejora la productividad de la unidad.

La imaginacin jug un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al moverresidentes en un hospital sociosanitario. La solucin tradicional (es un problema de falta degras, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cmo seorganizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginacindesarrollan un sistema de gestin visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar laatencin, y eliminar las lesiones. Otra vez, sin inversin.

Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puedeponer. El problema no es que se agote la imaginacin, sino que AN NO HEMOSEMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!
http://3.bp.blogspot.com/-cKsEA48S-7A/Ts9DSNozvTI/AAAAAAAAAFs/XGuPfu4s0z0/s1600/Pizarra+quiro%CC%81fanos.phttp://2.bp.blogspot.com/-CuYNg1OL2ZU/Ts9B8K023XI/AAAAAAAAAFk/3GTI2miaFQw/s1600/Creatividad.p


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LEAN EN OFICINAS


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Necesito mejorar mis procesos en la oficina?

La propia pregunta contiene ya la respuesta. Si tienes dudas sobre si debesmejorar tus procesos administrativos, entonces seguro que tienes quemejorarlos!!

Recientemente he comenzado a leer Lean Office Demystified de D. Tapping y A. Dunn. Por ahora un libro muy completo. Algo superficial enalgunos aspectos y con lo que modestamente considero algunos errores deconcepto Ya lo comentar cuando lo termine.

Por ahora me basta con basarme en lo que llaman la encuesta para probar la necesidad (Proof of Need Survey) para definir las preguntas bsicas que en mi opinin deben aclarar si es el momentopara mejorar los procesos administrativos:

Conoce cada persona los estndares de su puesto de trabajo? Los aplica?

Estn las mesas limpias y ordenadas? Se puede encontrar cualquier documento fcilmente? Estn los discos duros limpios y ordenados? Cualquiera podra hacer cualquier trabajo con poca o ninguna formacin? Se puede adaptar la forma de trabajar para absorber incrementos de carga? (No se

trata de trabajar ms horas, sino de organizarse de otra manera). Los nuevos estndares de trabajo estn listos al menos 30 das despus de un cambio? Hay ayudas visuales para cada puesto de trabajo? La forma habitual de trabajo es sin estrs excesivo? Tenemos un proceso de mejora establecido?

Cuntas ms respuestas negativas ms clara es la seal de necesidad de cambioSin embargo, en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la ltimaimplantacin de una herramienta informtica. Y no lo harn hasta la prxima... Cada vez queintentamos una nueva forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un muro que evita que losprocesos cambien. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental, con una excusainformtica: Tendramos que cambiar, pero el sistema informtico no nos deja.

Excusas.

Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar. Slo nos hace falta voluntad y empezarpor algn cambio pequeo, que nos de confianza. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 das nos

ayudar a cambiar nuestros hbitos. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts, ingeniero enGoogle, en su charla.

TED Video: Matt Cutts: Try something new for 30 days
http://www.ted.com/talks/matt_cutts_try_something_new_for_30_days.htmlhttp://www.ted.com/talks/matt_cutts_try_something_new_for_30_days.htmlhttp://www.ted.com/talks/matt_cutts_try_something_new_for_30_days.htmlhttp://www.ted.com/talks/matt_cutts_try_something_new_for_30_days.html


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Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a:

1. Es necesaria disciplina y al menos 30 das para mantener los cambios y lograr un nuevo hbitoo abandonar un vicio.2. Es mucho ms probable que un pequeo cambio se mantenga en el tiempo. Las grandesrevoluciones suelen acabar en fracasos.3. Aunque el no lo dice explcitamente, la suma de estos pequeos cambios puede cambiarnuestra vida.

Entonces, a qu esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo,por pequeo que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 das.

Veras que tu trabajo cambia. Y probablemente tambin tu vida.


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Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir

Si pensamos que en tiempo de crisis trabajar ms es digno de elogio, nos equivocamos. Variosestudios cientficos desmienten esta teora.

La Ford Corporation recopil 8 experimentos sobre los diversos factores que parecan mejorar laproductividad. En realidad se demostr que la productividad aumentaba ligeramente para lostrabajadores que trabajaban 60 horas semanales, pero despus de la 4 semana se not unadisminucin significativa de la misma. Adems, el trabajo de ms de 40 horas por semana llevaba ala prdida de la creatividad y a tomar decisiones errneas.

DANC, Director creativo de Spry Fox, resume los 8 experimentos enLOSTGARDEN:

1.- Qu ocurre si se trabajan ms horas? El experimento demostr que se produce un aumentoinicial que disminuye a lo largo de las semanas

2.- Es posible aumentar la productividad trabajando en picos y valles? Aumentar las horas de

trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas3.- Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? Y si el trabajo es creativo? Si. Sise trata de trabajos creativos, la cada de productividad parece empezar a las 35 horas En lostrabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien.

4.- Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguientrabaja muchas horas, suele creer que es ms productivo, pero habitualmente no lo es.En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestrapercepcin de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que est logrando el equipo.

5.- Cul es el mejor tamao para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal.

Ms de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen ms de 10, es mejor dividirlos en varios grupos.6.- Cul es la mejor disposicin de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sinseparaciones.

7.- Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinaresson ms productivos y tienen ms posibilidades de encontrar soluciones verdaderamenterevolucionarias.

8.- Cul es la dedicacin planificada ptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar laoportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentracin en lo importante (frente a lo

urgente).
http://www.lostgarden.com/2008/09/rules-of-productivity-presentation.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/-Kd1xieLNExc/ToBdAOTPeLI/AAAAAAAAACQ/u7u6XqOivJ8/s1600/Grafico.phttp://www.lostgarden.com/2008/09/rules-of-productivity-presentation.html


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Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor parte de estas recomendaciones. El resultado es siempre

excelente. Por qu no lo hacemos el resto del tiempo detrabajo?

Jason Fried afirma en Rework (publicacin de recetasempresariales especialmente centrada en la productividad) que lagente que "intenta arreglar los problemas agregando horasobtiene como resultado soluciones poco elegantes. La adiccin altrabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son hroes. Trabajar ms no significa preocuparse ms o hacer ms cosas.Slo significa trabajar ms.

La cuestin es organizar mejor el proceso y hacerlo ms eficiente. Lean es la respuesta tambin para

procesos administrativos.
http://3.bp.blogspot.com/-8mR8HXkjf04/ToBdM26FuXI/AAAAAAAAACU/XUeVZ8zMtYM/s1600/Reloj.p


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Ejemplos de muda en un entorno administrativo

No siempre es fcil transferir los principios Lean de unaplanta de produccin a nuestros entornos de oficina. Sinembargo, sabemos que hay una gran cantidad de mudas.En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo fsicas,nos sentamos en nuestra mesa pero la productividad selleva a cabo en el ordenador, en la forma de la creacin,modificacin o puesta en prctica de la informacin digital.

Aqu es dnde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminacin de las tareasde no valor aadido.

Vamos a examinar los mudas tpicos de la metodologa Lean en el entorno administrativo.

Exceso de produccin Tenemos sobreproduccin cuando se est fabricando ms de lo que realmente se requiere. En laindustria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las mquinas en funcionamiento y laspersonas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.Qu es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproduccin de la informacinpuede ser tan intil como el exceso de produccin de las piezas en una fbrica.En los procesos administrativos, la sobreproduccin puede referirse a la impresin de losdocumentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarn desalida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que har que el tiempo necesariopara un proceso pueda aumentar.

Espera En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las mquinas o arecibir materiales para continuar...La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la informacin no hallegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer elnuestro.Para evitar estas prcticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.La solucin es la creacin de un hbito cultural y de enviar la informacin en el momento que esnecesaria, para no crear inventario.

Inventario En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados.El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que est a la espera de ser procesado. En laplanta de produccin, el inventario es fcil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales,en los discos duros. Son los correos, la informacin a procesar, nuestra lista de tareas Son lasmltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc.Una buena organizacin y definicin de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario.Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo.

Movimiento El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la bsquedade cosas que no estn donde deben estar. As como en una fbrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en laoficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas Es fundamental que los trabajosde oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y prdida de tiempoasociada con la bsqueda de las cosas.
http://4.bp.blogspot.com/-GULc0WPXyPU/T1C-F3DCFgI/AAAAAAAAAcs/dvNioHYLRfk/s1600/Inbox+papeleo.J


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Transporte El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo oinformacin de una persona a otra hablamos de transporte. Habr documentos o registros quenecesariamente debern ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponenun transporte de este documento. Pero en otros casos bastar con una firma digital y el envo porcorreo electrnico. Creemos que el correo electrnico es gratis, y por eso copiamos a "toda laempresa". Transportamos informacin continuamente...

Sobreproceso

Se est haciendo ms trabajo de lo necesario.En la fabricacin se refiere a la realizacin de trabajo que no aporta valor. En los procesosadministrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizartransacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etcUna estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la informacin.Del mismo modo que en una planta de produccin se suele tratar de resolver el problema desobreproceso con la automatizacin, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertardigitalmente nuestros datos en varios informes.

Defectos En la fabricacin, cuando una pieza o producto no rene las condiciones o requisitos del clienteporque ha habido algn fallo de produccin, decimos que esta pieza es defectuosa y se deber

reprocesar o directamente se rechazar.Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboracin dedocumentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes.Pero no slo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, losretrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando losdatos se deben meter en una hoja excel) son tambin en gran medida defectos...

Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad decambio, implicacin de las personas y una comunicacin eficaz. Con un mtodo eficaz, tendremostodos los ingredientes.
http://4.bp.blogspot.com/-gkB0o8BBzTg/T1DRHvXXHUI/AAAAAAAAAdE/z_IxBRrFnCU/s1600/Imagen1.j


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La aplicacin de Lean Office a los "white collars"

Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas, se trata de unapublicacin de Stefano Tonchia y Egidio Napoli, La guida del sole 24 ore al Lean Office, que habla de cmo el modelo lean,tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareasadministrativas. No lo he ledo an, y lo comentar cuando lohaga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importanciaque est tomando la aplicacin de lean fuera de las plantasindustriales.

La clave est en la reorganizacin de los servicios centrndose enlas actividades, en los procesos y en los recursos implicados,potenciando las actividades que crean y aaden valor, eliminandoy minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultados

y reduccin de costes.Realmente se trata de adaptar las tcnicas Lean al entorno de oficinas:

estandarizacin y sincronizacin de las actividades y cargas de trabajo; orden y limpieza (5S) y gestin visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas; asimilar las actividades de oficina a un sistema de produccin sin inventario; OEE (indicador clsico de la eficiencia e n lneas de produccin) como indicador de eficiencia enprocesos administrativos; semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rpidas y sostenibles.

Cuatros son los retos:

1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sinoadaptarlos a las necesidades);2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (end-to-end )buscando dnde se aade valor, y ms importante, dnde se realizan actividades que no aaden valor (Muda).;3) identificar problemas para solucionarlos rpidamente y sin inversin;4) performance culture : desarrollar una cultura de medicin para controlar el desarrollo de losprocesos y disponer de informacin a todos los niveles.

Mi experiencia es que si las tcnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesosadministrativos los resultados son an mayores. En una sociedad cada da menos industrial, la

eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.
http://3.bp.blogspot.com/-tF1v2rR1BHo/Ts0nO_MEgCI/AAAAAAAAAFc/JQCw4Yle2xs/s1600/Sole+24+ore.b


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Los atascos de trfico nos ensean a gestionarnuestros procesos

Por qu se producen atascos de trfico sin causa aparente?Por qu nos paramos, luego avanzamos y no vemos ningunarazn para habernos parado?

En una ruta cada vehculo viaja a una velocidad distinta.Cuando un vehculo que viaja rpido se encuentra con uno

que viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrs tenga que frenartambin y se produce un apilamiento de vehculos en el que cada vez la velocidad se reduce mshasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeo frenazo inicial que dioel primer vehculo. Ese ampliamiento es lo que en fsica est conocido como onda de choque(shockwave).

LaSociedad Matemtica de Flujo de Trfico , de la universidad de Nagoya, en Japn, realiz unexperimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por lasque en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cmo sus consecuencias se propagan comouna onda expansiva.

El experimento consisti en hacer circular a 22 conductores que deban mantener una velocidadconstante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, perocuando la distancia con el vehculo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, esteefecto se trasmite amplindose a los vehculos posteriores que acaban parando. Se puede ver en elsiguiente vdeo:

VIDEO Aunque nos pueda parecer extrao, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos. Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas"velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Adems alproducirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemasinformticos etc. la variabilidad crece.

Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera nohar ms que aumentar.

La clave por tanto est en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos

asociadas amudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carrilesdistintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda,evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el trfico.

En la carretera es imposible, siempre habr quien se cambia continuamente de carril, no slogenerando situaciones de peligro sino tambin colapsando el trfico aguas arriba. Siempre habrquien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo enel que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio s podemos controlar el flujo.Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que porcada "lnea" todo se mueva a la misma velocidad.

La siguiente grfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en funcin de la densidad de

trfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvasreflejan cmo a menor variabilidad el proceso se colapsa ms tarde (admite mayor densidad de
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trfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menorespera).

Este es un efecto poco reconocido de la estandarizacin. Es adems la razn fundamental por laque en las cadenas de automocin los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que lastareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y minimizando las colas de espera.

El resultado, una reduccin increble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, enurgencias, en la fbrica... Pequeos cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en lacola de espera.
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Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestin

La metodologa Lean no es slo aplicable a entornos industriales. Cada vez son ms las empresas deservicios y los organismos pblicos que recurren a metodologas y tcnicas como las que ofreceLean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.

Hace aos descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos deoficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fbricas.La primera solucin que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulacin enel que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el finde entender en la prctica los conceptos Lean.

Esperbamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qu supone desplegaresta metodologa y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organizacin y de la persona.Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina notiene nada que ver..."Esto nos llev a disear un ejercicio prctico de simulacin de un proceso administrativo (creaciny gestin de un expediente) en el que se pudiese ver cmo aplicar el lote unitario, disear el flujotenso de productos, el poka yoke, etc.

El xito fue total. Hemos "jugado" con esta simulacin en centenares de ocasiones, en todo tipo deorganizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantescomprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de produccin de Toyota es aplicable tambin a las oficinas.Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesin prctica donde a travs estasimulacin de un proceso, explicaremos como mejorar la organizacin de un trabajo administrativo.

La sesin tendr lugar en Barcelona el prximo 26 de octubre organizada por Auren. Laparticipacin es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intencin es repetirlo en otras ciudades,ests interesado?
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"Lean office demystified" Don Tapping y AnnDunn

En los ltimos das, probablemente es slo una casualidad, varias personas me han pedido que les recomiende un librosobre la aplicacin de Lean en procesos administrativos.Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ningunarecomendacin realmente buena. Hasta que la encuentre, ircomentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre eltema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don Tapping y Ann Dunn,

Lamentablemente el libro no est a da de hoy en amazon.es, as que las opciones ms prcticasson comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envo excesivo, o la edicin electrnica enKindle... Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edicin del libro del ao 2010. Segn detallanlas diferencias principales con la primera son que se ha aadido un caso prctico a lo largo de todoel libro y que se incorporan las nuevas tecnologas (bsicamente Microsoft Office y la tecnologa deredes).

El libro tiene algunos puntos muy positivos:

A. Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilizacin de todas lasherramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayorparte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco ms.B. Acierta en mi opinin en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido esprcticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejarcmo se genera el valor, y por contra, dnde est el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un VSM.C. Es un libro muy completo, recorre prcticamente todos los aspectos posibles, adems de lasherramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivacin etc. En mi opininesto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...

Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como porejemplo:

A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofa orientada a eliminar eldesperdicio, esto se pierde rpidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cmohacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite deforma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinin reduce mucho la implantacin de Lean enoficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cmo implantarlo y no tantoal cambio de la forma de trabajar, de la cultura...B. Ligado con lo anterior, da la sensacin en muchos casos de caer en un enfoque demasiadopautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el"pitch", justifica el trabajo en lotes como la nica forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Sien mi opinin hay algo claro en la filosofa lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a piezaobliga a eliminar todo el desperdicio, si en algn paso del proceso debemos aceptar un lote porcualquier motivo, ser como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nuncacomo parte de la solucin...

Esto mismo ocurre tambin cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una maneraingeniosa cmo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que
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la solucin Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y disear procesosestndar para cada una de ellas. En un prximo blog contar mi experiencia sobre este tema en lafacturacin de una compaa area.

En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para unprincipiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.

La edicin que yo he ledo era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es queprcticamente no cita los ordenadores ms que en un par de ocasiones. En la muestra que he ledode la nueva edicin cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mencin al "cloudcomputing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Ademscuando habla de la utilizacin de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debehacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que est encontra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, dediscusin, de anlisis, y Visio no aade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo,limita la interaccin, ralentiza las reuniones, etc. Eso s permite crear una versin esttica. Yoprefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmtico.

En definitiva, a pesar de que comenc el libro con grandes expectativas, y que la primera parte lassatisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente unlibro de consulta razonable para alguien que ya lo est haciendo y eso es todo. No puedorecomendarlo como un gran libro sobre el tema.

En cuanto a la edicin, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilizacin de las "nuevastecnologas" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo,probablemente es mejor la segunda. Ya me contar...
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Por qu no recomiendo libros sobre Lean Office

Desde hace tiempo, he decidido no recomendar ningn libro sobre lean aplicado a procesosadministrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinin sobre uno de loslibros que mejor primera impresin me haban causado ("Lean office demistified" de Don Tapping)y que luego me decepcion( goo.gl/PUcCZ ).

Hace muchos aos, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de produccin ense lafbrica de centrales de telecomunicacin de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses. Al terminar, impresionados por lo que haban visto preguntaron si deban copiarlo en Holanda. "Silo copian, estarn despedidos en una semana" contest Javier. "Cmo es posible?" dijeron. "Nuncadeben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."

Y esto es lo que creo que est ocurriendo 20 aos despus con la aplicacin de los principios Lean aoficinas. Se estn copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesosadministrativos. Y no va a funcionar.

En mi opinin, a la hora de buscar cmo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben

olvidar las tremendas diferencias entre la fbrica y las oficinas. Algunas de ellas: en una fbrica no es necesario explicar qu es un proceso o en qu consiste el flujo. Entra

harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo separa se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En laoficina el proceso est oculto, y cada da ms, entre carpetas, ordenadores personales,servidores, etc.

el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en lasplantas industriales. La consecuencia de una mala poltica de orden y limpieza es visible. Enla oficina, cada da ms la informacin se almacena en los discos duros, oculta. Parece quetodo est bien si la mesa o los armarios estn limpios y ordenados. Pero, cunto tiempo se

pierde buscando documentos? cuntos errores se cometen al enviar versiones incorrectasde documentos?

el trabajo en las plantas industriales est estandarizado. Las interrupciones son escasas (odeberan serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la produccin. En la oficina no se suele diferenciar el trabajoestandarizado, que se podra hacer en flujo, del creativo y ocasional. La informacin seretrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones.

cada da ms la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sinmateriales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel,carpetas, etc. es cada da menos importante en la oficina. Estn siendo reemplazados por

los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta informacin incluye aspectos muy distintos
http://www.leanauren.com/2011/11/lean-office-demystified-don-tapping-y.htmlhttp://www.leanauren.com/2011/11/lean-office-demystified-don-tapping-y.htmlhttp://www.leanauren.com/2011/11/lean-office-demystified-don-tapping-y.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/-WZFWmtyMUbM/T1nKYbciLgI/AAAAAAAAAew/rsDfqln6dyo/s1600/1.phttp://www.leanauren.com/2011/11/lean-office-demystified-don-tapping-y.html


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de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, lafiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la informacin.

por ltimo, se han escrito ros de tinta sobre la distribucin y ergonoma de los puestos detrabajo en las plantas industriales. Qu disposicin es la adecuada para este o el otro tipo detrabajo. Cmo debo disear los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina,se hace el plano de situacin para que "quepan cuantas ms personas mejor". Compramoslos muebles ms baratos sin importar qu trabajo se desarrollar en ellos.

Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta poroficina o hablar de estandarizacin o planificacin como si bastase copiar las soluciones industrialesa la oficina no es suficiente. Como me ense Javier, hay que partir de los principios y disear unasolucin. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta contraducir las herramientas, no basta con cambiar "fbrica" por "oficina". Hay que redefinir lasherramientas. Hay que descubrir nuevas.

Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningn libro.

Alguien lo ha encontrado ya?


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Sesin de simulacin (juego) lean en procesos administrativos

Desde que publicamos la entrada en la que anuncibamos la sesin abierta de formacin /simulacin de la aplicacin del enfoque lean a procesos administrativos, he recibido variaspreguntas sobre si lo haramos en otras ciudades. La respuesta es obviamente s. Estamosterminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de ao en Madrid y Valencia,y quin sabe si en otras ciudades.

En la sesin, hicimos una brevsima introduccin a la metodologa:

- el concepto de Lean.- los 7 Mudas (desperdicios).- mejora en el Gemba (lugar de trabajo).

Luego, utilizando una simulacin de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora(VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cmo utilizar la creatividad para eliminarel MUDA. El vdeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesin.

Video

Pero ahora un breve resumen de la sesin en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas afabricacin de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su inters enmejorar los procesos de oficina. La sesin tena su dificultad, ya que poca gente se conoca y nohaban trabajado en equipo, y los orgenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. Elaliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo.

Si nos fiamos de las encuestas, sin duda s. La valoracin de la sesin fue alta, 4,8 sobre 5 y loscomentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoracin de la sesin ser difcilde hacer. Habremos tenido xito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar lametodologa Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producencambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesosadministrativos.

Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y esfuerzo a los procesos y por qu no, a que nos cuenten sus xitos (como comentario en este blog,con un email a [email protected], etc.), de esa forma sabremos si la sesin mereci lapena o no.

Para los que no, que nos hagan saber su inters (como comentario en este blog, con un email [email protected], etc.) y as podamos organizar nuevas sesiones, as podemos llegarantes all dnde sea mayor el inters.
http://www.leanauren.com/2011/11/sesion-de-simulacion-juego-lean-en.htmllhttp://www.leanauren.com/2011/11/sesion-de-simulacion-juego-lean-en.htmllmailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.leanauren.com/2011/11/sesion-de-simulacion-juego-lean-en.htmll


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LEAN EN FABRICACIN


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La fbrica lean a travs el humor de un corte de animacin

Parece que cada vez resulta ms evidente que las personas en general estn cansadas de las leccionesmagistrales como sistema de aprendizaje, y en el caso de la consultora, sector en el que trabajamos,no es una excepcin.Cualquier presentacin de la metodologa Lean incluye referencias constantes a resultadosobtenidos, ya sea en proyectos propios o no. Normalmente se trata de casos de xito donde losresultados no son cuestionables, pero que reflejan situaciones de una organizacin concreta, conunas caractersticas muy definidas. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados, ms biencuestionan la viabilidad de la aplicacin de esas soluciones a sus propias organizaciones.

Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad, por lo queen nuestro discurso, madurado durante aos, hemos aprendido a buscar una manera de ensear lapotencialidad de la filosofa Lean diferente, de otra manera menos convencional.Como toda metodologa de trabajo que se quiera hacer entender, requiere de una breve explicacinterica, un marco de referencia en el que encuadrarlo, unas mnimas indicaciones de los principios,directrices, etc., que rigen esta metodologa de trabajo.

Pero tras esa introduccin terica, la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar, deromper la incredulidad de las personas, de conseguir que la gente no se quede con la parte tericadel mtodo y trascienda a la aplicacin prctica en su organizacin, puede ser la aplicacin de esosprincipios te

Implantando lean en Sanidad, Oficinas e Industria.

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