HIZKUNTZA-PLANGINTZEKIKO ERRESISTENTZIAK … Barrenetxea.pdf · 2015-03-03 · hain zuzen ere, La...

3II. H

AUSN

ARTU

EUSK

AL SO

ZIOLIN

GUISTIK

A SA

RIAK

>>>

Soziolinguistikaaldizkaria

SARRERALan honetan hizkuntza-plangintzetan ematen diren erresistentziei buruz-ko gaian sakondu gura izan dut. Horretarako, lanaren abiapuntua izanda hizkuntza-plangintzak eraldaketa-plangintza gisa aztertzea.

Hizkuntza plangintzak, gehienetan, esparruko hizkuntza egoeraaldatzeko helburua dauka, eraldaketa sustatzea du bere jomuga. Lanhonetan organizazioetan ematen diren eraldaketa-plangintzak, hau da,hizkuntza-plangintzak, landu ditut batez ere.

Perspektiba sistemikotik, organizazioetan hainbat aldagai aurkiditzakegu: gizabanakoekin zerikusia daukatenak, organizazioaren kultu-rari lotutakoak… Eraldaketa plangintzak abiatzean hainbat interes kon-trajarriren arteko lehia sortzen da eraldaketa-prozesu horretako faseakaurrera doazen neurrian. Horren ondorioz, eraldaketekiko erresisten-tziak sortzen dira

Honakoan, eraldaketa-plangintza ezartzeko moduek sortzen dituz-ten erresistentzien inguruko teorizazioak aztertu ditut: definizioak, erre-sistentzien ondorioak, moten sailkapenak (izaeraren araberako erresis-tentziak eta eraldaketa-fasearen araberako erresistentziak)…

• HIRUGARREN SARIA

HIZKUNTZA-PLANGINTZEKIKOERRESISTENTZIAK ORGANIZAZIOETAN

Urtzi BarrenetxeaHizkuntza normalkuntza teknikaria. IVAPHelbide elektronikoa: [email protected]

DO

SSIE

RRA

74. ze

nb. /

2010 (

1)

soziolinguistika klusterramartin ugalde, kp / 20140 andoain 57

bat74 dok:Batdok55 8/2/10 14:28 Página 57

Azken atalean, arlo teorikoko ekarpenak osatzeko egin dudan erre-sistentzia-motei buruzko inkesta baten emaitzak eta ondorio orokorrakbildu ditut.

Horren guztiaren helburua izan da hizkuntza-plangintzak organiza-zioetan abiaraztean kontuan izan beharreko faktore horrekiko hurbilpenxumea egitea.

Bukatzeko, esan behar dut berez HIZNET ikastaroaren sakontze-egi-tasmorako aurkeztu nuen lan hau ezinezkoa izango litzatekeela inkestaerantzun zutenengatik izan ez balitz. Beraz, eskerrak lagundu zidatenudal teknikariei, eta Elhuyar Aholkularitza zein EMUNeko teknikariei.Egitasmoan tutore izan nuen Iñaki Marko ere aipatu gura dut: eskerrikasko norabidea argitzearren bidegurutzeetan.

1. HIZKUNTZA PLANGINTZAK ERALDAKETAPLANGINTZAK ERE BADIRAZer da hizkuntza plangintza? Hasteko, esan behar da ez dagoela hizkun-tza plangintza terminoari buruzko definizio bakar eta adosturik. Aregehiago, esan daiteke jarduera jakina izendatzeko terminoari buruzkodesadostasuna ematen dela batzuetan.

Gaiari buruzko lehen argitalpenetan bestelako izenekin agertu zen;hala nola, ingenieritza linguistikoa (Miller), glotopolitika (Hall), garapenlinguistikoa (Noss) edota arautze linguistikoa (Gorman)1.

Gerora, hala ere, hizkuntza plangintza izan da erabiliena. Halaxeagertzen baita, besteak beste, hurrengo egileen lanetan: Rubin, Jernudd,Das Gupta, Fishman, Ferguson edota Cobarrubias.

Badirudi, lehen aldiz 1959ko argitalpen baten agertu zela; hain zuzenere, Haugen-ek idatzitako artikulu baten. Honelaxe definitu zuen:

“la actividad consistente en preparar una ortografia, una gramática y un diccio-nario para orientar a escritores y hablantes en una comunidad de hablanteshetereogenea”.

Geroztik, asko izan dira hizkuntza plangintzari eman zaizkion defini-zioak. Lan honetarako, Robert L. Cooper-en liburu batetik abiatuko naiz;hain zuzen ere, La planificación lingüística y el cambio social (1997); bertan,definizio bateratua aurkitzeko helburuarekin 12 egile esanguratsuren defi-nizioak bildu zituen; gerora, bere definizio propioa emateko. Hauexek:

“En mi definición, la planificación lingüísitica incluye la labor normativa de las aca-demias y los comites de la lengua, todas las formas de lo que se suele denomi-nar cultivo del idioma (Sprachpflege en aleman, sprogrot en danes, sprakvard ensueco) y todas la propuesta de reforma o normalización del idioma” (Haugen).

“[La planificación lingüística] ocurre cuando se trata de aplicar el cúmulo deconocimientos del idioma para cambiar el comportamiento lingüístico de un gru-po de personas” (Thornburn).

Urtzi Barrenetxea – Hizkuntza-plangintzekiko erresistentziak organizazioetan

Lanaren abiapuntua izanda hizkuntza-plangintzakeraldaketa-plangintzagisa aztertzea.

58


“La planificación lingüística es la modificación deliberada del idioma, es decir, lamodificación de los sistemas del código o del habla, o de ambos aspectos de unidioma, planificada por organizaciones establecidas con ese propósito o inves-tidas de la facultad de cumplir esos propósitos. Como tal, la planificación lingüís-tica se centra en la solución de problemas y se caracteriza por la formulación yevaluación de alternativas encaminadas a resolver los problemas del idioma afin de encontrar la solución más satisfactoria (más eficaz u optima)” (Rubin etaJernudd).

“No definimos la planificación como una actividad idealista y exclusivamente lin-güística sino como una actividad política y administrativa encaminada a resolverlos problemas del idioma en la sociedad” (Jarnudd eta Das Gupta).

“A mi entender, el empleo más adecuado de la expresión planificación lingüísti-ca se refiere a las medidas encaminadas a seleccionar, codificar y a veces ela-borar aspectos ortográficos, gramaticales, léxicos o semánticos de un idioma ydifundir las medidas acordadas” (Gorman).

“La planificación lingüística consiste en un conjunto de actividades deliberadassistemáticamente formuladas para organizar y desarrollar los recursos lingüísti-cos de la comunidad en un marco cronológico ordenado” (Das Gupta).

“La expresión planificación lingüística se refiere a la busqueda organizada desoluciones para los problemas del idioma, típicamente en el plano nacional”(Fishman).

“La planificación lingüística es la actividad metódica consistente en reglamentary mejorar los idiomas existentes o crear nuevos idiomas regionales, nacionaleso internacionales comunes” (Tauli).

“Las expresiones [del ámbito de la planificación lingüística] examinadas se refie-ren a una actividad mediante la cual se procura resolver un problema lingüísti-co, generalmente en el plano nacional y que se centra en la forma el uso oambos aspectos del idioma” (Karam).

“[Cabe definir la planificación lingüística como] una actividad consciente que serealiza hace mucho tiempo con la autorización del gobierno y el propósito demodificar un idioma o sus funciones en una sociedad a fin de resolver proble-mas de comunicación”. (Weinstein).

“La planificación lingüística es la atención sistemática, rigurosa, racional y orga-nizada que presta la sociedad a los problemas del idioma (paráfrasis de laspalabras de Neustupny).

“La formulación de políticas lingüísticas involucra las decisiones relativas a laenseñanza y al uso del idioma y a su elaboración meticulosa por las autorida-des pertinentes para orientación de otros” (Prator).

Definizio horietan guztietan errepikatzen diren lau kontzeptu azter-tu ditu Cooperrek: Nork, Zer, Norentzat eta Nola. Galderok modu ezberdi-netan erantzuten dira aipatutako definizioetan, egileak, erantzunakaztertu ostean, hizkuntza plangintzaren bere definizioa ematen du, laugalderok hartuta ardatz.

Nork: Ikerlari batzuentzat hizkuntza plangintza gobernuek edohorietatik eratorritako erakundeen jarduera litzateke. Ikuspegi murritze-gia da liburuaren egilearentzat; izan ere, horren ondorioz hizkuntzakomunitateengandik bat-batekoan sortutako herri-ekimenek, esaterako,ez lirateke multzo horretan sartuko.

Hizkuntza-plangintzekiko erresistentziak organizazioetan – Urtzi Barrenetxea

Hizkuntza-plangintzakere eraldaketa-

plangintzak direnez,organizazioetan

eraldaketekiko zeinerresistentzia-mota aurkiditzakeen ezagutzea da

helburua.

59


Joly (2008) ere iritzi berekoa da. Berak dioenez, kasu askotan ekimenpribatuak ere garrantzi handia izaten du hizkuntza talde baten bilakae-ran, plangintza bat abiatuz. Bereziki, gobernuaren politika linguistikoahizkuntza taldearen baten kontrakoa denean. Euskal Herrian adibidez,garrantzi berezia izan du ekimen pribatuak, edo beste era batera esanda,gizartearen mugimenduak, estatuaren politika glotofagoari aurre egite-ko.

Olasok (2008); bestalde, maila honetan bereizten ditu sarritan nahas-garri diren bi termino: hizkuntza plangintza eta hizkuntza politika, ale-gia. Bere iritziz hizkuntza plangintzaz ari garenean, “planifikatzaileaedozein izan daiteke”; ordea, hizkuntza politikaz hitz egingo dugu, bal-din eta “planifikatzaileak botere politikoa dutenak” badira.

– Zer: hizkuntza plangintzaren zeregina zehatza da batzuen ustez.Cooperrek lau multzotan sailkatu ditu bildutako definizioetako zere-ginak.– Hizkuntzen plangintza formala: Besteak beste,hitz berriak ezar-tzea, ortografia eraldatzea edota idazkera-sistema berria hedatzea.– Hizkuntzen plangintza funtzionala: hizkuntza edo hizkuntza alda-erei funtzio zehatzak esleitzea: hizkuntza ofiziala, komunikazioeta-rako hizkuntza nagusia, etab.– Hizkuntza bereganatzeko plangintza: lau trebetasunen araberako—hiztun, idazle, entzule eta irakurle— erabiltzaile-kopurua areago-tzea.– Arazoak konpontzeko plangintza: Haugenek dioenez, “se ha derecurrir a la planficación lingüística cuando hay problemas lingüísti-cos. Si por algún motivo una situación lingüística se considera insa-tisfactoria, cabe desarrollar un programa de planificación lingüísti-ca” (Cooper, 1997:46).

Cooperrek gaineratzen du “arazo” hauek gutxitan izaten direlakomunikatiboak soilik. Bere iritziz, hizkuntza plangintzaren azken hel-burua ez da linguistikoa izaten orokorrean; baizik eta, nazio integrazioa,kontrol politikoa, gutxiengoen asimiliazioa edota mugimendu politikoenmobilizazioa, besteak beste.

Cooperrentzat laurak dira hizkuntza plangintzaren zeregina. Beraz,prozesu konplexuak dira hizkuntza-plangintzak; Olasoren hitzetan,“korpus plangintza eta estatus-plangintza azken prozesu bakar batenazpiprozesu interdependenteak direlako” (Olaso, 2008:34).

– Norentzat: definizio gehienetan talde handiak izaten dira hizkun-tza plangintzaren eragin-gunea: nazio zein gizarte mailakoak, alegia.Cooperrek dioenez, ezin zaio neurri-mugarik ipini hizkuntza plan-gintzari; alegia, erakunde baten baitan, edo familien inguruan abia-


Bi korronte teoriko dirahemen aipatukoditudanak organizazioenezaugarriak hobetoulertzeko asmoz: analisisistemikoa eta erakundeportaera.

60


razitako prozesuak ere terminoaren baitan sar daitezke bere iritziz.– Nola: definizio-egile batzuen iritziz, hizkuntza plangintza teoriabaten oinarritutako tratamendu linguistiko sistematiko eta arrazio-nala da. Honi dagokionez, beretzat definizio idealegiak dira horiek,ez baita eman aurrerapenik hizkuntza plangintzaren norabideazehatz dezakeen teorian, azken urteetan.

Horren guztiaren ondorioz, Cooperrek bere definizioa ematen du.Hauxe da bere iritziz hizkuntza plangintza:

“La planificación lingüística comprende los esfuerzos deliberados por influir enel comportamiento de otras personas respecto de la adquisición, la estructura ola asignación funcional de sus códigos lingüísticos” (Cooper, 1997:60).

Horri dagokionez, egileak argitzen du hizkuntza plangintzen ardu-radunak ez direla beti erakunde autoritatedunak. Era berean, hizkuntzaplangintza baten talde hartzaileak ez dauka neurri mugarik —ez gorantz;ez beherantz—. Horrez gain, hizkuntza plangintzaren helburua eragiteada (edo izan beharko litzateke).

Cooperrek dioenez, hizkuntza plangintzek hizkuntza-ohiturak man-tendu edo alda ditzakete, bai eta bestelako gizarte erakundeak ere.Horrela bada, esan daiteke hizkuntza plangintzak eraldaketa ahalbidera-tzen duela hizkuntza aldaerei funtzio berriak ezartzean, aldaeretako egi-turak aldatzean edota aldaera berriaren hedatzean.

Hizkuntza-plangintza sarritan agertzen da aldaketaren ideiarekinlotuta. Hala, Marcok zuzendutako Eralan ikerketa-proiektua lanean (2008)T. Cabréren honako aipua aurki dezakegu. Berarentzat, hizkuntza-nor-malizazio prozesuak —hizkuntza plangintzak, azken finean— eraldake-tarekin oso lotuta daude.

“Un proceso de normalización debe entenderse como un cambio socioculturaldel conjunto de la sociedad, impulsado y regulado por los organismos de gobier-no, pero contando con la implicación de todos los elementos sociales que pue-den influir en él” (Marko, 2008:18).

Markorentzat ere, plangintzen (zentzu orokorrean) xedea berdinizan daiteke “inmobilismoa” indartzea edo “eraldaketa” eragitea. Halaere, definizio orokorrik ez dagoenez, ikerlariaren esku geratzen da plan-gintzaren paradigma zehaztea. Zentzu honetan, Marcorentzat:

“(…) gaurko gizartearen errealitatean plangintzak zentzua baldin badu, eralda-ketaren funtzioaren baitan izango da: hala gizartean gertatzen diren aldaketasakonei aurre egiteko, nola gizarte horretan edota gizarteko organizazioetaneraldaketak sustatzeko.Esate baterako, euskararen gaia hartzen badugu, erraz ikus dezakegu euskara-ren normalizazioa aldaketa prozesu bat dela; hau da., normalizazioaz hitz egi-ten dugunean, ERALDAKETA prozesuak bideratzeaz mintzatzen ari garela, etaez nolanahiko eraldaketa gainera” (Marko, 2008:20).

Lan berean dio.


Erakundeen baitakoplangintzetan funtsezkoada prisma sistemiko etadinamikoa ez galtzea;

alegia, egoerak ez direlaparte isolatuak etakudeatzeko errazak,baizik eta etengabe

elkarrekiko eragina etadependentzia daukatenmosaiko konplexuak

direla.

61


“(…) un conjunto más o menos complejo de partes en mutua interacción, estan-do dicho conjunto en contacto con un entorno dado”. (Collerette & Delisle,1988:18)

Egileek aldarrikatzen dutenez abstrakzio hau baliagarria da objektukonkretu zein abstraktuak ulertzeko.

Abstrakzioa den neurrian, zaila da sistema baten mugak ezartzea;kasu horretan, dena delako ikerketaren edo plangintzaren helburuakxedarritzen ditu ikertuko den sistemaren nondik-norakoak. Oso zaila bai-ta, esaterako, Udal bat sistema gisa erabat abstraitzea; herritarrak, besteudal eta erakundeak edota udalerriko beste organizazioak etengabe eragi-ten diotelako elkarri; hortaz, abiarazi gura den plangintzaren araberazehaztu eta mugatu beharko da Udalaren zein esparrutan eragin nahi den.

Izan ere, sistema baten baitan hainbat azpisistema daude, elkarrera-ginean. Eta aipatutako sistema bera beste sistema orokorrago baten azpi-sistema da, era berean.

“Así, cada sistema sería un subsistema de otro sistema más amplio y, al mismotiempo, abarcaría cierto número de subsistemas que contendrían, ellos mismos,otros subsistemas, y así sucesivamente, yendo hacía lo microscópico o lomacroscópico”. (Collerette & Delisle, 1988:18)

Elkarreraginaren kontzeptua ere funtsezkoa da Collerette eta Delis-llerentzat; izan ere, sistema jakin bateko azpisistemek beraien artean elka-rreragiten dute; eta, ondorioz, batak besteari eragiten dio.

Sistema baten eta bere azpisistemen errepresentazio sinbolikoa (Collerette eta Delisle,88-18)

Hortaz, erakundeen baitako plangintzetan funtsezkoa da prisma sis-temiko eta dinamikoa ez galtzea; alegia, egoerak ez direla parte isolatuaketa kudeatzeko errazak, baizik eta etengabe elkarrekiko eragina etadependentzia daukaten mosaiko konplexuak direla.

Sistema bateko atalak eta euren funtzionamenduaCollerette eta Delisleren arabera (1988), sistema guztiek atal eta prozesujakinak izaten dituzte; oso baliagarriak euren funtzionamendua ulertuahal izateko


Erakunde portaerakoinarrian erakunde eta

pertsonen izaerariburuzko printzipio jakinbatzuk dauzka. Bi multzonagusitan sailkatzen dira

kontzeptu horiek. Aldebatetik, pertsonen

izaerarekin lotutakoprintzipioak; eta,

bestetik, erakundeenizaerarekin lotutakoak.

63


Sistemen mugakEsan dugun bezala, sistemen mugak arbitrarioak dira,eta analisia egitenduenak ezartzen ditu. Modu horretara, mailakatutako interakzio kopuruzehatz batek osatutako abstrakzio bat isolatzen da. Muga horiek sistema-ren identitatearekin lotuta daude.

InsumoakSistemaren funtzionamendurako eta helburua betetzeko ingurutik har-tzen dituen elementuak dira. Izaera, kopuru eta kalitateari dagokionez,modu askotakoak izan daitezke. Esaterako, eraldaketa-plangintza batibagagozkio, hauexek lirateke kontuan hartu beharreko batzuk: giza etafinantza baliabideak, baliabide materialak, denbora edota helburuak.

EmaitzakSistemak bere inguruan sortzen dituen ondorio eta eraginak dira. Zeha-tzak edo abstraktuak izan daitezke. Eraldaketa-plangintza baten kasuan,ingurunean eragindako eraginak eurak lirateke emaitzak.

Transformazio-prozesuaInsumoak emaitza bilakatzeko erakundeak gauzatzen duen prozesu-multzoaz ari gara. Koordinazio eta estandarizazio maila ezberdina izan-go dute; eta egokitasun-mailaren araberakoa izango da emaitzak eta hel-buruak bat etortzea.

RetroelikaduraSistemen autoerregulaziorako tresna da: emaitzen analisiaren ondoriozematen den doiketa-prozesua, hain zuzen ere.

“(…) la retroalimentación proporcionará al sistema datos informati-vos que le ayudarán a ajustar su funcionamiento (proceso de transforma-ción) o sus insumos (entre ellos, la misión). (Collerette & Delisle, 1988:22)

Misioaren pertzepzioaMisioa sistemaren izateko arrazoia da. Garrantzitsua da kontuan izateabeti ez datozela bat bat sistemaren misioa eta bere partaideen misio bera-rekiko pertzepzioa. Hori dela eta, pertzepzioak kontuan hartu behar dirasistemaren funtzionamendua ulertzeko. Izan ere, misioaren pertzepziohorren araberakoak izan daitezke egoki (edo desegoki) eraldaketa-plan-gintza baten proposatutakoak.


Organizazioak elkarrieragiten dioten hainbatmailatako elementuakbiltzen dituen sistemakonplexuak direla. Beraz, organizazioenizaera hori aintzathartzeak erabatekogarrantzia dauka edozeinmotako eraldaketa-plangintzaren bat (kasuhonetan hizkuntza-plangintza bat) abiarazinahi denean. Ezin daarrakastarik izan ezbaldin badira mailaguztiak kontuan hartzen.

64


Mantenurako azpiegituraBere helburua da sistema babestea nahi ez diren inguruko insumoen etaretroelikaduren aurka. Sistemaren eta bere inguruaren arteko egokitza-pen-mailaren araberakoa izango da azpiegitura horrek behar duen ener-gia kopurua.

Esaterako, misioaren pertzepzioa (sistemaren izaera zehazten duena)lehen mailako irizpidea da insumo eta retroelikadura onargarriak zeindiren zehazteko.

Sistemaren osagaiak eta bere funtzionamendua (Collerette eta Delisle, 88-20)

Sistemen propietateakSistemen ezaugarrien artean badira, aipatutako atalez gain, eraldaketa-plangintzek (eta, diogunez, hizkuntza-plangintzak hemen sartuko lirate-ke) kontuan izan behar dituzten propietate batzuk.

Homeostasirako joeraSistemek egonkortasunerako joera daukate bestelako sistema eta azpisis-temekiko harremanetan. Horrek nolabaiteko “energia aurrezpena” supo-satzen die sistemei. Argitu beharrekoa da egonkortasun hori ikuspegidinamikotik hartu behar dela: ez da zurruntasuna; baizik eta orekarenbilaketa etengabea.

Horrela bada, eraldaketa-plangintza batek arreta berezia eman behardio lortu gura den egoera berriak oreka lortzeari.

Egonkortasunerako joera hori kontuan hartu beharrekoa da ere siste-maren eta ingurunearen arteko harremanak aztertzeko orduan, hau da,ingurunean ematen ari diren joerak eta erakundeak ezarri gura direnak batetortzen diren neurrian; orduan eta errazagoa izango da sistemaren egoe-


Eraldaketa-prozesuekordura arteko orekasistemikoan eragin

dezaketela eta hizkuntzaplangintzak

erresistentziak izanditzake ordura arteko“armonia” apurtzera

datorrelako.

65


ra berrirako oreka erraztuko duten elementuak aurkitzea inguru horretan;eta, ondorioz, eraldaketaren aldeko joera areagotzea sisteman bertan.

Izaera irekia, itxia edo erdi-irekiaEgileentzat sistema batek irauteko ezin du erabateko izaera ireki edo itxiaizan; aitzitik, bi muturren arteko oreka bilatu behar du.

Esaterako, sistema oso ireki batek ezin izango die aurre egin bere jar-dueratik sortzen diren retroelikadura guztiei eta, era berean, bere helbu-rua betetzen jarraitu.

Bestalde, sistema oso itxi batek indar gehiegi xahutzen du ingurune-tik sortutako eraginengandik babesteko. Horrez gain, zaharkituta gera-tzeko arriskua dauka aldatu den ingurunearen beharrizanei erantzutenez dielako jada.

Beraz, suposa dezakegu sistema iraunkor gehienak sistema erdi-ire-kiak direla; alegia, aldaketekiko iragazkortasun-mailaren bat daukatela.

Iragazkortasun-maila hori baldintzatuta egongo da; batetik, sistema-ren irekitasun-mailarengatik; eta, bestetik, aldaketak kudeatzeko energia-kopuruarengatik.

Egileek azpimarratzen dutenez, teoria sistemikoak aldaketak planifi-katzeko abiarazi beharreko estrategia egokienaren inguruko informazioaere eman diezaguke. Hala, batez ere, itxia den sistema baten eraldaketa-plangintzaren bat abiarazi aurretik, sistema bera irekiago bilakatzekoneurriak hartu beharko lirateke.

2.2. Erakunde portaera: Davis & NewstromBeste alde batetik, erakunde portaera (EP) izenarekin eratutako jakintza-arlo berriaren ekarpenak ekarriko ditut hona: lan honetarako hainbatargibide emango dituelakoan. Izan ere, erakundeen portaerari buruzkohainbat kontzeptu oso erabilgarriak dira erresistentziaren inguruko hain-bat kontzeptu ulertzeko.

Davis eta Newstrom-ek (1991) honela definitzen dute erakunde por-taera:

”El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conoci-mientos acerca de la forma en que las personas —individual y grupalmente—actúan en las organizaciones”. (Davis eta Newstrom, 1991:6)

Tresna honen bidez, ikus daiteke organizazioek analisi-maila ezber-dinak eskaintzen dituztela, hau da, oso tresna baliagarria izan daitekeelaikusarazteko erakundeen baitan ematen den mailaketa.

Horrela bada, lehenik eta behin gizabanakoak ditugu. Horrez gain,harreman interpertsonalak ere badaude (erakundeko eskala maila bere-koak edo mailen artekoak).


Eraldaketak ez dirahainbeste neurriarenaraberakoak; baizik etasakoneraren araberakoak.Esan nahi dut gakoa ezdatzala aldaketa handiaedo txikia izatean;eraldaketaren funtsa daorganizazioko kideek etabere ingurukoek aldaketahorren existentziazkonturatzea eta horrenarabera moldatzea eurenpertzepzioak.

66


Beste maila baten taldeak ditugu; horiek formalak zein informalakizan daitezke. Orokortasunean maila bat gorago taldeen arteko harrema-nak daude. Azkenik, erakundeak eurak daude, sistema osotzat hartuta,bai eta euren artean dituzten harremanak ere.

Esan behar da ere, jakintza-arlo honek deskribatzeaz gain, beste hiruhelburu nagusi dituela; alegia: ulertzea, aurreikustea eta kontrolatzea.

Indarraren kontzeptuak pisu handia dauka erakunde portaerariburuzko lanetan. Izan ere, erakunde baten funtzionamenduan motaaskotako indarrek eragiten dute; lau multzotan sailka daitezke indarrok:pertsonak, egitura, teknologia eta ingurua.

Esaterako, pertsonek enpresa batean lan egiten dutenean, helburualortzeko egitura formala behar dute. Era berean, gizabanakoak teknolo-gia darabilte euren zereginetan. Azkenik, egitura, gizabanakoak eta tek-nologia batzen dituen multzo horrek inguruaren eragina jasaten du eta,era berean, bere inguruan eragiten du.

Organizazioen izaera eta funtzionamendua ikertzeko, EPk hainbatabantaila eskaintzen ditu:

– Diziplinartekotasuna.– Haziz doan ezagutza zientifikoa. Kontzeptu-marko gero eta abera-tsagoa.– Gero eta onarpen hobea gizarte-zientzien alorrean.

Hala ere, aipatu behar da ere EP marko legez badituela bere mugakere. Bi aipatuko nituzke:

– Gizabanakoen portaerari buruzko aurreuste murriztaileen arriskua.– Manipulaziorako arriskua.

Aipatu behar da ere, erakunde portaerak oinarrian erakunde eta per-tsonen izaerari buruzko printzipio jakin batzuk dauzka. Bi multzo nagu-sitan sailkatzen dira kontzeptu horiek. Alde batetik, pertsonen izaerarekinlotutako printzipioak; eta, bestetik, erakundeen izaerarekin lotutakoak.

Erakunde Portaeraren printzipioak, Davis & Newstomen arabera


Organizazioak sistemalegez daukaten

konplexutasun horiaintzat hartu beharra

dago hizkuntza-plangintza arrakastaz

ezarri nahi badugu:organizazioarenegiturarekin eta

funtzionatzeko moduekinbat egin behar du

eraldaketa-prozesu horrekarrakasta izango badu.

67


Pertsonen izaera. 6 dira oinarrizko printzipioak.Ezberdintasun indibidualakPsikologiatik datorren kontzeptua: Ley de las diferencias individuales

ere deitzen zaio. Printzipio honen arabera, ezin da erakunde baten giza-banako guztiekin interaktuatzeko modu estandarrik ezarri, pertsonabakoitza “mundu” bat delako.

PertzepzioaBakoitzak bere ingurua ikusi, antolatu eta egituratzeko era propioa

daukagu. Erreferentzia-marko hori bizitzan pilatutako esperientziek etabaloreek osatzen dute. Era berean, gizabanakoen portaera eta jarrerakpertzepzio horien araberakoak izaten dira. Erakunde baten ezaugarrienartetik pertzepzioetan oinarritutako espektatiben araberakoak indartukoditu gizabanako bakoitzak. Neurri baten lotuta dago Collerette eta Delis-lek planteatutako misioarekiko pertzepzioa kontzeptuarekin.

Pertsonak entitateak diraGizabanako oro osotasun bat da. Gizabanakoen ezaugarriak banaka

azter daitezke, baina azken analisiak gizabanakoa sistema oso legez har-tu behar du. Ezin dira banatu erakunde bateko gizabanakoa eta hortikkanpokoa, denak eragiten baitio alde batean eta bestean. Gizabanakoak,orokorrean, erakunde bat baino gehiagoko partaide dira, eta bakoitzeanfuntzio ezberdinak bete ditzakete; horrek beste guneetan ere eragiten du.

Portaera motibatuaPsikologiaren arabera, portaera arruntek kausa jakinak dituzte.

Horrela da pertsonaren beharrizanekin edo ekintzen ondorioekin daude-lako lotuta. Hortaz, gizabanakoen beharrizan errealak (ez beste batekuste dituenak) hartu behar dira kontuan edozein motako prozesu edoplangintzak eragiten dienean.

Bestalde, esan behar da motibazioa ezinbestekoa dela gizabanakoen—eta, ondorioz, erakundeen— funtzionamendurako.

Parte hartzeko gogoaEgungo joeren azterketen arabera, gizabanakoek erakundeen fun-

tzionamenduarekin lotutako erabaki garrantzitsuetan parte hartzekobidea bilatzen dute modu aktiboan. Euren ezagutza partekatzeko etaesperientzia berriak ezagutzeko gogoa da joera nagusia.

Pertsonaren baloreaDuintasuna, errespetua eta eurekiko interesa da gizabanakoek gura

dutena erakunde baten. Azken finean, euren ezagutzengatik baloratzeaeta garatzeko aukera izatea.


Logikoa da erakundeetaneraldaketekikoerresistentziak azaltzea.

68


Erakundeen izaera. 3 dira oinarrizko printzipioak.Elkarrekiko interesaPrintzipio horren arabera, erakundeek eta gizabanakoek elkarren

beharra daukate bakoitzaren interesak lortzen laguntzeko; horri eskerematen da euren arteko lankidetza.

EtikaPortaera etiko barik ezinezkoa da gizabanakoak erakunde baten

segitzea; azken finean, gizabanakoez ari garelako; alegia, tratu etikorikjasotzen ez duen kide batek nekez segituko du organizazio baten. Horrezgain, erakundeen helburu eta ekintzak etikoak direnean, elkarrekiko inte-res horrek erakundearen eta gizabanakoaren interesak ez ezik, gizartea-renak ere asebetetzen ditu.

Gizarte sistemakJada analisi sistemikoak adierazi legez, ikuspegi soziologikotik era-

kunde oro sistema bat da. Bertako gizabanakoek rol eta estatus zehatzakdituzte. Euren interesek besteko eragina dauka taldeak bakoitzaren por-taeran. Taldeei dagokienez, bi motatako sistemak izan daitezke: gizartesistema formala eta informala.

Sistema horretako atalek elkarrekiko dependentzia daukate eta elka-rreragina etengabea da. Nolabait esanda, izaera dinamikoaren irudia daegokiagoa organizazioen izaera azaltzeko; eta ez organigrama estatikoe-kin lotutako pertzepzioak.

Gauzak horrela, aipatutako bi korronteetan, funtsean, ideia beradaukatela uste dut; hain zuzen ere, organizazioak elkarri eragiten diotenhainbat mailatako elementuak biltzen dituen sistema konplexuak direla.

Beraz, organizazioen izaera hori aintzat hartzeak erabateko garran-tzia dauka edozein motako eraldaketa-plangintzaren bat (kasu honetanhizkuntza-plangintza bat) abiarazi nahi denean. Ezin da arrakastarik izanez baldin badira maila guztiak kontuan hartzen. Zentzu horretan, Aritze-taren iritziz (2008):

“(…) erakundearen, taldearen eta gizabanakoaren arloko aldaketa-prozesuen arte-an koherentziarik (isomorfia) ez badago, aldaketa prozesuak agian ongi aterakodira epe laburrean, baina porrot egingo dute epe luzean” (Aritzeta, 2008:125).

Garrantzitsua da ere hizkuntza-plangintza baten helburuak plantea-tzerakoan, ez hartzea organizazioak entitate isolatu eta estratifikatu gisa;aitzitik, elkarrekiko dependienteak diren azpisistema-sare baten baitandaudela argi eduki behar da. Horrela, edozein eraldaketa-prozesu abiara-zi nahi izanez gero, kontuan hartu behar dira eraldaketa horren eraginaizango duten azpisistema guztiak, bai eta elkarren arteko harreman-inda-rrak ere; horren bidez, helburu dugun azpisistemarekin harremanetandauden besteen izaera ere ezagutu ahal izango da.


Erresistentziekfuntzionamenduan

ezkutuan zeuden zenbaitprozesu eta ezaugarriargitara ditzake, eta

ezinbestekoa daplangintza-

teknikariarentzat edoarduradunarentzat ordura

arte kontuan hartu ezdiren faktore horiek ere

lantzea egitasmoaarrakastaz abiarazi nahi

badu.

69


Horretatik aparte, kontuan izan behar da eraldaketa-prozesuekordura arteko oreka sistemikoan eragin dezaketela eta, horrela denean,aipatutako homeostasi joeraren aurka egiten dutela. Ondorioz, eraldake-ta-plangintza ezartzeko ibilbideak oztopo asko izan ditzake; bestela esan-da, hizkuntza plangintzak erresistentziak izan ditzake ordura arteko“armonia” apurtzera datorrelako.

Organizazioen ezaugarriekin bukatzeko, badago kontuan hartubeharreko beste kontzeptu bat: erakunde kultura. Baliagarria gerta daite-ke eraldaketa-plangintzaren bat —hizkuntza erabilera areagotzea, esate-rako— abiarazi nahi izanez gero .

Modu laburrean esanda, edozein hizkuntza-plangintzak arrakastaizango badu organizazio baten kulturarekin bat etorri beharko du.

Kultura hori definitzea oso zaila da; hala ere, badaude zenbait ezau-garri erakunde kulturaren definizio gehienetan agertzen direnak.

– Esanahi sinbolikoz, interpretazioz eta jokabidez osatzen da.– Sistemako kideek partekatzen dute.– Malgua eta aldakorra da.– Jarrera eta jokabide onargarriak arautzen ditu.– Organizazioetako eguneroko arazoei aurre egiteko funtzioa dauka.

Horrela bada, organizazio jakineko kideek kultura horren araberainterpretatuko dute planteatzen zaien hizkuntza-plangintza (edo bestemota bateko eraldaketa-plangintza); hortaz, ezinbestekoa da kulturarenhorren nondik norakoak ezagutzea eraldaketa planteatzeko orduan. Izanere, organizazioaren kulturarekin bat ez badator, eraldaketa horrekikoerresistentziak sor daitezke.

2.3. Eraldaketak organizazioetanEraldaketak izatez prozesuak dira; zaila da berauek errealitatetik isola-tzea; alegia, aldaketaren hasiera-puntua eta amaierakoa definitzea. Hor-taz, eraldaketak modu abstraktuan definitu beha dira; horrela egin dute,esaterako, Collerette eta Delislek (1988):

“Toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema orga-nizacional y que posee un carácter relativamente perdurable” (Collere-tte&Delisle, 1988:30).

Eraldaketak ez dira hainbeste neurriaren araberakoak; baizik eta sako-neraren araberakoak. Esan nahi dut gakoa ez datzala aldaketa handia edotxikia izatean; eraldaketaren funtsa da organizazioko kideek eta bereingurukoek aldaketa horren existentziaz konturatzea eta horren araberamoldatzea euren pertzepzioak.

Lewinek eraldaketak emateko prozesuaren definizio erabiliena zehaztuzuen. Egile horren arabera, hiru pausutan gauzatzen dira eraldaketa-prozesuak:


Kontuan hartu behar daerresistentziak adierazdezaketela martxan jarrinahi den plangintza ezdela behar bezalaantzeman organizaziokokideen aldetik; edota ezdela sinesteneraldaketaren balizkoekarpenetan.

70


– Desizoztea– Mugimendua– Berrizoztea

Eraldaketaren etapak Kurt Lewinen arabera ((Collerette eta Delisle, 88-32)

Desizozte-fasean, organizazioek euren pertzepzio, portaera eta ohiturakzalantzan jartzen hasten dira. Prozesu hau organizazioaren borondatezhasi daiteke; edo ez.

Fase honetan, segurtasun gabezia eta antsietatea bezalako fenome-noak sortzen dira organizazioen baitan; hain zuzen ere, aipatutako erre-ferente ziurren faltagatik.

Mugimendu fasean, jarrera eta portaera berrien bilaketa-prozesua ematenda. Collerette eta Delislek (1988) bi mekanismoren garrantzia azpimarra-tzen dute fase honetan.

Lehenik eta behin, bilaketa-mekanismoa dago; hau da, jarrera eta por-taera berrien bilaketa eta ebaluazio kontziente bat. Ikerketa edota esperi-mentazioa ematen dira, modu aktiboan, aldaketaren norabide egokienadefinitzeko helburuarekin.

Beste alde batetik, identifikazio-mekanismoa dago. Kasu honetan orga-nizazioek berdin antzeko egoeretan izandako sistemek hartutako bideakerabiltzen dituzte aldaketa-prozesua bideratzeko. Bide honetatik jotzendutenek ekimenak aurretik izan duen arrakastagatik egin dezakete; bai-na, baita derrigortuta egon daitezkeelako ere.

Adibidez, udalerri bateko merkataritza-sektorean euskararen pre-sentzia eta erabilera bultzatzea helburu duen plangintza baten bilaketa-mekanismoa erabilita, sektorean inork saiatu ez duen saiakera egingolukete; aldiz, identifikazio-mekanismoaren bidez, beste udalerrietan sekto-re bererako arrakastaz burutu diren ekimenak berera ekartzen saiatukolirateke.Berrizozte-fasea da azken pausua. Esan dezakegu fase hau erabat gauza-tu arte ezin daitekeela esan eraldaketa-prozesua burutu denik. Horixeizaten da faserik zailena; izan ere, berrizozte hori, bi mailatan emanbehar baita.


Funtsezkoa da aipatzeaerresistentziak ez direla

beti modu argianazaltzen; esango nukegehienetan, isilpekoak

izaten direla.

71


Batetik, eraldaketa abiatu duen sistemaren barruan eman behar daberrizozte hori; alegia, sistemaren ordura arteko funtzionamendu arrun-tarekin bat egin behar du.

Bestetik, sistemen arteko integrazioa ere eman behar da. Kontuanhartzen bada organizazioak azpisistemez osatutako sistema orokorrakdirela, eraldaketa-prozesuak ekarritako berrikuntzak azpisistemen arte-ko harremanetan integratu beharko dira. Azpisistemen arteko eta siste-men arteko integrazio berria ezinbesteko faktorea da berrizozte-prozesuaburutu eta, ondorioz, eraldaketa gauza dadin.

Esaterako, Udal bateko kultura zerbitzuan espediente jakin bat eus-karaz soilik egiteko prozesua erabat finkatu arren, eraldaketa ez da era-batekoa izango harik eta Udaleko espediente-sistema orokorrean arra-kastaz txertatu arte. Edota espediente horrek dagokion foru aldundikoizapidetzan —adibidez— trabarik gabe egiten badu aurrera.

Hala ere, aipatzekoa da Lewinek planteatutako eraldaketa-proze-suaren berrirakurketa bat eginez, zenbait autoreren arabera eraldaketa-prozesuak bi motatakoak izan daitezkeela: episodikoak edo etengabe-koak. Esaterako, Aitor Aritzetak (2008) azpimarratzen du euskara erabi-lera indartzeko edozein estrategiak erakundearen aldaketa prozesuakkontuan hartu behar duela. Hots, ezin da berdin jokatu aldaketak moduepisodikoan garatzen dituen erakunde batean; eta etengabeko aldaketabizi duen beste baten. Gauzak horrela, euskara planak erakundearenestilora egokitu behar da. Hauexek dira aldaketa-mota bakoitzarenezaugarriak:

Aldaketa episodikoa

Aldaketek noizean behinekoak, etenak eta intentziozkoak izateko joeradute. Barne-egitura sakonaren eta testuinguruaren eskakizunen artekodesdoitzea handitu izanaren ondorioa da dibergentzia. Kasu honetan,Lewinek planteatutako aldaketaren hiru aldiak ematen dira: desizoztea,mugimendua eta berrizoztea.

Instituzionalizaziorako joera dute mota honetako aldaketak garatzendituzten organizazioek; horrez gain, azpitalde sendoetan oinarritutakoarauak dituzte. Esan daiteke orain arteko organizazio estandarretan motahonetako aldaketak ematen direla batez ere.

Erakunde horietan eraldatze-prozesurako esku hartzeak, intentzioz-koa izateaz gain, ondo planifikatuta egon behar du.

Etengabeko aldaketaKasu honetan, aldaketek etengabeak, inguratzaileak eta metagarriak iza-teko joera dute. Ez dago progresibitate argirik aldaketetan eta, maiz, ezda azken helbururik izaten.


Izaeraren araberakoerresistentzia-motakbereizten dituzten egilegehienek bi multzonagusitan taldekatzendituzte: iturriagizabanakoengandaukaten erresistentziaketa erakundeenizaerarekin lotutakoak.Badaude ere hirugarrenerresistentzia-mota bataipatzen dutenak ere;hain zuzen ere,eraldaketa-plangintzarenmetodologiaren ondoriozsortutakoak.

72


Aldaketa-mota hauek izaten dituzten organizazioak etengabe alda-tzen eta garatzen dira; ezegonkortasuna da ezaugarri nagusia. Horrelabada, prozesuen eta praktika sozialen etengabeko eguneratzean kokatu-ta eta ainguratuta dago aldaketa.

Ez da eraldaketa nagusi bat ematen; kasu hauetan, etengabeko mol-daketa txikiek metatu eta aldaketa garrantzitsuek eragin ditzakete.

Prozesua eredu lewindarraren aurkakoa izaten da: izoztea-berroreka-tzea-desisoztea.Horrek esan gura du egoera jakin bateko patroiaren berrin-tepretazioak egiten direla eta; ondorioz, ezarritako patroi hori desegin etaberria ezartzeko ikerketa- eta ezagutza-prozesua abiarazten dela.

Egun gero eta erakunde gehiagoren funtzionamendua da etengabe-ko birsorkuntzaren ildokoa; hortaz, edozein aldaketa planek (hizkuntza-plangintzek, esaterako) oso kontuan izan behar dute faktore hori; izanere, ezinbestekoa da plangintzaren arrakastarako erakundearen aldaketaprozesuarekin koherentea izatea. Aldaketak beste modu honetara gauza-tzen dituzten organizazioetan ezin da ohiko plangintza eredurik ezarri.

Hortaz, organizazioak sistema legez daukaten konplexutasun horiaintzat hartu beharra dago hizkuntza-plangintza arrakastaz ezarri nahibadugu: organizazioaren egiturarekin eta funtzionatzeko moduekin bategin behar du eraldaketa-prozesu horrek arrakasta izango badu.

Eraldaketaz ari garenean hemen, eraldaketa planifikatuaz ari gara.Horrek esan nahi du aldaketa erabaki deliberatu baten ondorioa dela;hain zuzen ere, egoeraren analisitik, hausnarketa-prozesu baten ostean,eratorritako ekintza-serie baten bidez gauzatu nahi den eraldaketa.

Hortaz, sistemaz kanpoko gertaera eta faktoreen eraginez ematendiren egokitzeko eraldaketa ez planifikatuak ez dira hemen landuko;hala ere, erresistentzia-motak aipatzean egingo diogu erreferentziarikeraldaketa-mota horiei ere.

Eraldaketa planifikatuek, plangintza orok bezala, lau fase nagusi dituzte:

– Diagnosia– Planifikazioa– Egikaritzea– Ebaluazioa

Organizazioetan, berrikuntzak ez dira eraldaketa-prozesuak; kome-ni da bien arteko bereizketa egitea. Collerette eta Delislek interbentzioa-ren arabera bereizten dituzte kontzeptu biak. Horrela, berrikuntzarenkasuan, ez da zertan eman inolako interbentziorik organizazioetan. Eral-daketa planifikatuetan, ostera, ezinbestekoa da interbentzioa ematea.

Adibidez, organizazio baten, arlo zehatz baterako metodologia berriadiseinatzea berrikuntza litzateke. Baina, metodologia hori ezarri nahi iza-nez gero, eraldaketa planifikatuaz hitz egingo genuke, ezarpena diseina-tzen hasten denetik.


Pardo del Val etaMartinez fase nagusi

bitan banatzen dituzteerresistentziak:plangintzaren

formulazio-fasean ematendirenak eta egikaritze-fasean ematen direnak.

73


2.4. Erresistentziak ez dira txarrak, berezAipatutako eraldaketa-faseen eredu lewindarraren arabera, eraldaketa-prozesu guztietan badago ordura arteko oreka galtzen den une bat. Aipa-tu dugu ere organizazioen berezko ezaugarrien artean homeostasirakojoera dagoela: oreka mantentzeko, eta, oreka hori galduz gero, ahalik etaazkarren errekuperatzeko joera. Hortaz, aurkako prozesu bi horien ondo-rioz, esan daiteke erreakzio logikoa da erakundeetan eraldaketekiko erre-sistentziak azaltzea. Claver Cortésen hitzetan (1996):

“Otra cuestión que nunca puede olvidarse al estudiar el cambio organizacionales que, sin lugar a dudas, se va a originar una resistencia al cambio.” (ClaverCortés, 1996:413).

Hala ere, aipatu behar da erresistentzia ez dela txarra berez, ezin daikuspegi ezkor batetik aztertu. Izan ere, organizazio baten eraldaketare-kiko erresistentzia emateak baditu bere onurak ere. Eraldaketaren gaialandu duten egileen iritziz, erresistentziak organizazioen “erreakzio legi-timo” legez defini daitezke. Ondorioz, ezin dira erresistentziak zentzunegatiboan kalifikatu besterik gabe.

Modu laburrean adierazita, erresistentziek organizazioaren ikuspegierrealagoa eman ahal dute. Esan daiteke erreakzio horiek organizazioenosasun-maila adieraz dezaketela. Ordura arteko funtzionamenduanezkutuan zeuden zenbait prozesu eta ezaugarri argitara ditzake, eta ezin-bestekoa da plangintza-teknikariarentzat edo arduradunarentzat orduraarte kontuan hartu ez diren faktore horiek ere lantzea egitasmoa arrakas-taz abiarazi nahi badu.

Are gehiago, erresistentzia ezak ere arduratu beharko luke; kontuanhartu behar delako gehiegizko neurriz kanpoko euforiak etsipena etadesmobilizazioa ekar dezakeela etorkizunean.

Organizazioei buruzko informazioa ematen dute erresistentziek.Horrela bada, erresistentzia-graduak esaterako, erakuts dezake zenbatekogarrantzia ematen dion sistema jakin batek eraldaketaren helburuari. Izanere, erreakzio bizia den kasuetan, baliteke organizazioaren funtzionamen-durako funtsezkoa den elementuren baten eraldaketa planteatzen ibiltzea

Bestalde, organizazioaren irekitasun-mailaren gaineko informazioalor daiteke ere erresistentzien ikerketaren bidez; horrela bada, azalekoeraldaketek ere erresistentzia erreakzio garrantzitsua emanez gero, orga-nizazioaren irekitasun-maila txikia erakutsiko liguke.

Robbinsen (1999) ustez, erresistentziak portaeraren egonkortasun etaaurrezagutzarako baliagarriak dira. Berak dioenez, erresistentziarik gabeorganizazioetan portaera aleatorioa litzateke nagusi.

Gatazka funtzionaletarako iturri izan daitezke ere, esaterako, erresis-tentzien ondorioz eman daitezkeen eztabaidek funtzionamendua hobe-tzeko neurrien diseinu eta ezarpena ekar dezakete.


Eraldaketa-plangintzaabiarazteko ezinbestekobaldintza beharrizana da.Erresistentziak, bada,hasieratik bertatikplanteatzen dira; izan ere,baliteke beharrizan horiez izatea horrelakoaorganizazioko kideguztientzat.

74


Kindler eta Ginsburgen iritziz (2000), erresistentziek eraldaketarenarrakastarako bereziki landu eta azpimarratu beharreko gaiak zein direnadierazten dute. Horrez gain, erresistentziei esker, sistema aldaketa dese-gokietatik defendatzen da. Ildo berean, Pardo del Val & Martinez-en ara-bera (2005), inertzia mesedegarria izan daiteke orain arteko funtziona-mendua eraginkorra denean, ideia horrek adierazten du aldaketak berezez direla onuragarriak.

Bestetik, Markok dioenez:“Aldaketak eragin nahi baditugu, era batera ala bestera beti egingo dugu nola-baiteko erresistentziaren batekin topo. Iturri psikosoziala duten erresistentziahauek kontuan hartu eta ezagutu beharko ditugu, modu egokienean gaindituahal izateko. Erresistentziak, gainditu ezean, ezinezkoa bihur dezake eraldake-ta prozesua (hizkuntza normalizazioa, gure kasuan)”(Marko, 1996:87) .

Hala eta guztiz ere, ukaezina da eraldaketen aurrean sortzen direnerresistentziak oztopo izaten direla organizazioen garapen eta birmolda-tzerako. Egoera horretan, García Chacon-ek (2005) proposatzen duenez:

“Lo ideal es incrementar una actitud favorable ante los cambios e inclusivelograr que dichas actitudes se conviertan en conductas expresas (fuerzas impul-soras) que contribuyan con la transición hacia la situación deseada. En estemismo orden de ideas, las actitudes desfavorables deben ser disminuidas ocontroladas e inclusive debe evitarse que se conviertan en conductas manifies-tas que atenten contra la iniciativa”(Garcia Chacón, 2005:66).

Erresistentziak ezin dira beti gainditu; beraz, “toleratu” egin behardira eraldaketa-prozesuan zehar. Azken finean, erresistentziak ez dirazentzu positiboan edo negatiboan baloratu behar. Hizkuntza-plangintza-ren bat abiarazi nahi duen teknikariak aztertu egin behar ditu; eta ez balo-ratu edota aurka egiten saiatu. Zenbaitetan erresistentziaren ondoriozjasotako informazioa baliagarria izan daiteke plangintza bera hobetzekoere. Kontuan hartu behar da erresistentziak adieraz dezaketela martxanjarri nahi den plangintza ez dela behar bezala antzeman organizaziokokideen aldetik; edota ez dela sinesten eraldaketaren balizko ekarpenetan.

3. ERALDAKETAREKIKO ERRESISTENTZIAKJada esan legez, organizazioetan hainbat ondorio izaten dituzte eral-

daketa gauzatu nahi duten plangintzek. Lan honetan, batez ere eraldake-ta-prozesuetan; beraz, hizkuntza-plangintzetan, eman daitezkeen erresis-tentzia-motez arituko naiz.

Egile askok ikertu dute erresistentzien gaia eta irizpide ezberdinenarabera kategorizatu dituzte. Horrela bada, organizazioetan eman daitez-keen erresistentziak hiru modutara sailka daitezke:

– Formaren arabera: agerikoak edo ezkutukoak.– Izaeraren arabera: erakundearen izaerari dagozkionak, gizabana-koari dagozkionak, plangintza-metodologiari dagozkionak.


Eraldaketarenbeharrizana orokortua

bada ere, badaudeorganizazioetan

plangintzaren ezarpenaoztopa dezaketen berezko

zenbait ezaugarri.

75


– Prozesuko fasearen arabera: eraldaketa-plangintzaren formulaziofasekoak edo egikaritze fasekoak.

3.1. Erresistentzia-motak formaren araberaFormaren araberako bereizketa sailkapen garbia ez bada ere, uste dutgarrantzitsua dela arlo honi dagokion zenbait puntu azpimarratzea; izanere, funtsezkoa da aipatzea erresistentziak ez direla beti modu argianazaltzen; esango nuke gehienetan, isilpekoak izaten direla.

Esaterako, Collerettek eta Delislek (1988) definitu duten legez, erre-sistentziak eraldaketa-ekimenekiko erantzun ezkor ageriko zein ezkutu-koak izan daitezke.

Robbinsek (1999), bestalde erresistentzia diferituak ere aipatzen ditu.Bere iritziz lau modutara ager daitezke erresistentziak; horrela, erresis-tentzia irekiak, inplizituak, berehalakoak eta diferituak bereizten ditu.

Esaterako hizkuntza-plangintzaren baitan proposatutako neurrirenbaten inguruan organizazioko kideek ageriko kexak adierazten dituzte. Egi-learen iritziz, mota horretako erresistentziak kudeatzeko errazagoak dira.

Benetako erronka erresistentzia inplizitua edo diferitua lantzea da.Izan ere, diferituen kasuan zaila da erresistentziaren eta bere iturriarenarteko lotura identifikatzea; hain zuzen ere, iturria denboran galdu dela-ko. Horrela, momentuan erreakzio txikia sortutako prozesuren batekerresistentzia handiagoa jasan dezake, baita handik zenbait urtetara.Eman daiteke ere erresistentzia txiki askoren pilaketaren ondorioz neu-rriz kanpoko eztanda bat denbora bat igaro ondoren.

Ezkutuko erresistentziak modu hauetara ager daitezke:

– Apatia, desmobilizazioa eta arduragabetasuna.– Organizazioarekiko identifikazioa galtzea.– Motibazio murrizketa.– Ausentziak.– Parte hartze aktibo eza.– Jarrera legalista: agindutakoaz gain, beste inolako ekarpenik ez egitea.

3.2. Erresistentzia-motak izaeraren araberaIzaeraren araberako erresistentzia-motak bereizten dituzten egile gehie-nek bi multzo nagusitan taldekatzen dituzte: iturria gizabanakoengandaukaten erresistentziak eta erakundeen izaerarekin lotutakoak. Badau-de ere hirugarren erresistentzia-mota bat aipatzen dutenak ere; hainzuzen ere, eraldaketa-plangintzaren metodologiaren ondorioz sor-tutakoak.

Hala ere, erresistentzia-mota horiek ez dira modu isolatuan ematengehienetan; aitzitik, elkarri eragiten diote. Oso kasu gutxitan ematen da


Sengek dioenez,organizazio-mailakoeraldaketarako, ez danahikoa estrategia edoegiturak aldatzearekin;bertako kideenpentsatzeko etahautemateko moduak erealdatu behar dira.

76


aipatuko diren erresistentzia-mota bakarra ematea hizkuntza-plangintzaezartzeko prozesu baten.

Robbinsek (1999) gizabanako mailako eta Organizazio mailako erre-sistentziak bereizten ditu. Bereizketa batez ere helburu metodologikoeta-rako egiten du; izan ere, berak dioenez, erresistentzia-iturriak gehienetanelkar lotuta baitaude.

Gizabanako mailako erresistentziakGiza ezaugarrietan oinarritzen dira; hala nola, pertzepzioak, beharrizanak etanortasuna. Robbinsek maila honetako bost erresistentzia mota bereizten ditu:

Gizabanako mailako erresistentziak Robbinsen arabera

OhiturakGizabanakook eguneroko bizitzaren konplexutasunari aurre egiteko, ohi-turez eta programatutako erantzunez baliatzen gara. Hori dela eta, aldake-ta egoeren aurrean, aipatutako joerak erresistentzia-iturri bilakatzen dira.

SegurtasunaSegurtasun beharrizan maila altua daukaten gizabanakoek aldaketekikoerresistentzia jarrerak izaten dute, beraien segurtasun sentimenduakmehatxatuta ikusten dituztelako.

Ekonomia faktoreakErresistentzia-iturri izaten da ere eraldaketen ondorioz euren diru-sarre-rak arriskuan ikusten dituztenen jarrera. Organizazioen baitan, kideenzereginen edo funtzioen aldaketak ere erresistentzia-iturri izan daitezkefuntzio horiek gaizki betetzeko eta, ondorioz, diru-sarrerak galtzekoarriskua hautematen denean.


A menos que se puedaconcretar algún tipo degrupo piloto, las nuevas

ideas no encuentranincubadora en una

organización.

77


Beldurra ezezaguna denariEraldaketen ondorioz, ezaguna zena zalantzazko eta ziurtasun gabea bihu-rrarazi daiteke. Hori dela eta, eraldaketaren aurkako jarrerak sor daitezke.

Informazioaren aukeratze-prozesuaBakoitzak pertzepzioen arabera moldatzen dugu mundua; eta oso zaila iza-ten da eraikitako hori eraldatzea; izan ere, guk eraikitako irudi hori manten-tzen laguntzen duen informazioa bakarrik filtratzen dugu. Gura dugunabakarrik entzuten dugu eta beste guztiari ez diogu jaramonik egiten.

Organizazio mailako erresistentziakRobbinsen arabera organizazioek izaera kontserbakorra daukate; aldake-tekiko erresistentzia aktiboa erakusten dute: “urteetan egiten ibili direnaegiten segitu nahi dute”.

Egile honek sei erresistentzia-mota bereizi ditu maila honetan:

Organizazio mailako erresistentziak Robbinsen arabera

Egituraren inertzia

Organizazioek, egonkortasuna ziurtatzeko, hainbat tresna eratzen dituz-te; besteak beste, pertsonala hautatzean organizazioaren ezaugarriekinbat datorren jendea izaten da aukeratua. Formazioak eta funtzionamen-du arauek ere egonkortasun hori indartzen dute. Horren guztiaren ondo-riozko inertzia egonkortasuna mantentzeko tresna izaten da sarritan.


Gehienetan, arazoa ezdatza denbora faltan;denboraren malgutasun-ezan baizik. Eraldaketaegitasmoetan partehartzen dutenekmalgutasuna behar dutehausnarketa etapraktikari behar bestekotartea eman ahal izateko.

78


Aldaketaren ikuspegi mugatuaOrganizazioak azpisistemez osatutako sistema orokorragoak dira.Horren aurrean, eraldaketa-plangintzak azpisistema zehatz baten jardu-teko helburuarekin soilik eginez gero, sistema orokorragoak ezeztatzenditu; hain zuzen ere, ikuspegi mugatuaren ondorioz.

Taldearen inertziaOrganizazioetan ere gizabanakoek taldeetan jarduten dute; horrela bada,eraldaketaren helburuarekin bat datorren gizabanakoak kontuan hartubeharko ditu bere taldearen arauak ere; eta azken horiek egonkortasun-joerak izan ditzakete.

Esperientziaren aurkako mehatxuaEraldaketa-plangintza baten ondorioz organizazioetan funtzio espeziali-zatuak dituztenen esperientzia kalte dezakete. Horrek erresistentzia-jarrerak piztu litzake gaitasun espezializatuak dituztenen aldetik.

Botere-harremanen aurkako mehatxuaEraldaketa-plangintza batek organizazio baten ezarritako botere-harre-manetan eragin dezake. Horrek organizazioan botere-maila altua dute-nen erresistentzia ekar dezake.

Baliabide-banaketa sistemaren aurkako mehatxuaEraldaketek organizazioko baliabide-banaketa alda dezakete. Horreneraginez, orain arteko banaketaren onuradunek eraldaketa-plangintza-ren aurka azal daitezke.

Collerette eta Delislek (1988), bestalde, hiru kategoriatan biltzendituzte erresistentziak, izaera edo iturria kontuan hartuta:


Entrenamendu, gida etalaguntzaren beharrizana

handiagoa izango daeraldaketa sakonagoa den

neurrian. Oso garrantzitsua daeraldaketa-ekimenen

planteamenduakorganizazioen eguneroko

jarduerekin lotzea.

79


Pertzepzio selektiboaPsikologia arloko kontzeptu honen arabera, jasotako informaziotik

norberaren interesekin bat datorrena baino ez da atxikitzen, hau da, ego-eren “irakurketa propioa” egiten da. Horrela bada, hizkuntza-plangintzabatek suposa ditzakeen eraldaketen aurrean, baliteke organizazioko kidebatzuek soilik hartzea kontuan eraldaketak ekar ditzakeen arazo etaondorio negatiboak.

Dagoen egoerarekiko identifikazioaGerta daiteke eraldaketa aurreko egoera norberarena bezala senti-

tzea: gusturago egotea aldaketa barik, egoerarekiko identifikazio mailaoso altua delako. Faktore hau atxikimenduarekin eta prestigioarekingalerarekin lotuta dago; izan ere, baliteke egoera aldatzearekin prestigiogaleraren bat ematea.

Gizarte-sistemarekin lotutakoakIngurunean kulturalki finkatutako arauakProposatutako hizkuntza-plangintzak arauek lortutako erakundea-

ren oreka apur dezakete. Bada, arau horien araberako funtzionamendua-rekin bat egiten dutenen aldetik erresistentziak eman daitezke. Esaterakoez badator bat erakundeko arau formal edota informalen batekin (komu-nikazio-ohiturak, erabakiak hartzeko moduak…).

Sistemaren koherentziaAipatu dugunez, organizazioak egonkortasun eta homeostasi joera

daukaten sistemak dira. Barne koherentzi hori hauts dezakeen hizkun-tza-plangintza batek erresistentziak izan ditzake. Esaterako, ez direneankontuan hartu erakundearen baitako azpisistemen arteko harremanak,edo erakundeak ingurunearekiko duen harremana. Baita plangintzarentalde pilotuak “isolatuta” funtzionatzeagatik sor daitezkeen gaizki uler-tuek ere erresistentziak sor ditzakete.

Interesak eta eskuratutako eskubideakOrganizazioetan, sistema guztietan legez, botere-harremanen ondo-

rioz hierarkia eta bereizketak ematen dira. Orden hori eralda daiteke hiz-kuntza-plangintza baten ondorioz. Kasu horietan, botere-harremanamantentzeko interesa dutenen aldetik erresistentziak eman daitezkemehatxatuta ikusten dituztelako euren interesak.

Gauza batzuen izaera sakratuaSistema guztiek dauzkate eztabaidaezinak edo ukiezinak diren jarrera eta

portaera-eskema batzuk. “Sakratu”tzat hartutako muga horiek apur ditzake-ten eraldaketa-plangintzak ez dira erraztasunez ezarriko organizazioetan.

Arrotzaren ukapenaEzezaguna dena baliteke ez etortzea bat ordura arteko organizazioa-

ren dinamikarekin. Aipatutako sistemaren ezaugarriengatik gehienetanerresistentziak emango dira.


Sengek eraldaketa-plangintzaren bilakaeran

urrats kualitatiboaikusten du talde pilotutik

organizazio osorahedatzen denean

plangintza.

81


Aldaketa egikaritzeko moduarekin lotutako erresistentziakPertsonekiko errespetua. Pertsonak kontuan hartzeaEgungo gizarte joeren arabera, gizabanakoak gero eta garrantzi

gehiago ematen diote aintzat hartuak izateari. Hortaz, arlo hau alde bate-ra uzten duen plangintza-motak —esaterako, hizkuntza-plangintza eza-rri aurretik iritzirik ez eskatzea— aurkako jarrerak piztu ditzake.

Aldaketa integratzeko ezarritako denbora eta bitartekoakErresistentziak sor daitezke organizazioetako kideei ez zaielako ema-

ten denbora nahikorik eraldaketak suposatzen duenaz jabetzeko; edotaeraldaketak dakarrenari aurre egiteko baliabide nahikorik eskaintzen ezzaielako; azken finean, eraldaketa-plangintzak gainezka egiten dielako.

Aldaketa-eragilearen sinesgarritasunaZenbait kasutan, erresistenziak “pertsonalizatu” egiten dira. Eralda-

keta-prozesuetako segurtasun-falta uneetan erreferente bilakatzen daeraldaketa-prozesuaren agentea —adibidez, hizkuntza teknikaria; edotaalkatea zein enpresako gerentea—. Figura horrek ez badu behar bestekosinesgarritasunik organizazio baten, proposatutako aldaketekiko erresis-tentziak sortuko dira ziurrenean.

Davis eta Newstromek (1991) beste irizpide bat erabiltzen duten iza-eraren araberako erresistentzia-motak sailkatzeko. Horien iritziz, hiruerresistentzia-motaren arteko konbinazioak osatzen du gizabanakoenerreakzioa eraldaketekiko.

Erresistentzia arrazional edo logikoakEraldaketa-prozesura doitzeko denbora eta esfortzu kostuek sortuta-

ko erresistentziak dira. Batez ere, epe laburrera azaltzen dira.

– Doitzeko beharrezko denbora– Ikasketa berrietarako esfortzu gehigarria– Baldintza txarragoetarako posibilitatea: gaitasun-murrizketa– Eraldaketaren kostu ekonomikoak– Eraldaketaren gaitasun teknikoarekiko zalantzak

Erresistentzia emozional edo psikologikoakPertsonen jarrera eta sentimenduekin lotutako faktoreak dira. Zen-

tzu horretan, kontuan hartzekoak dira, besteak beste:

– Beldurra ezezaguna denari– Aldaketarekiko tolerantzia txikia– Plangintza-teknikaria errefusatzea– Besteenganako konfiantza falta– Segurtasun beharrizana


Talde pilotuaneraldaketaren aldekojarrerak lantzean,nolabaiteko talka emangoda lehenago edoberanduago taldehorretako etaorganizaziokogainontzeko sistemenartean. Zentzu horretan,Sengeren iritziz,funtsezkoa da kideenartean komunikazio-gaitasuna eta ziurtasunagaratzea sistemen artekohutsunea eman ez dadin;eta, ematekotan, ondorioezkorrak arin daitezen.

82


Erresistentzia sozial edo soziologikoakOrganizazioetako taldeen interes, arau eta baloreekin lotutako erre-

sistentziak.

– Koalizio politikoak– Talde balore kontraesankorrak– Mentalitate itxia– Sortutako interesak– Dauden adiskide-harremanak mantentzeko interesa

3.3. Erresistentzia-motak prozesuko fasearen araberaBeste egile batzuk plangintza-prozesuan zehar ager daitezkeen fasearenarabera sailkatzen dituzte erresistentziak. Bi lan aipatuko ditut: Pardo delVal & Martinez (2005) eta Senge (2000).

Pardo del Val eta Martinez inertzia kontzeptutik abiatzen dira erresisten-tzia-moten sailkapena osatzeko. Euren iritziz, inertzia organizazioarenegoera aldatzeko intentzio eta malgutasun falta da; bestela esanda, egun-go forma eta funtzioen iraunaraztea. Inertziak modu ezberdinetan agerdaitezke hizkuntza-plangintza bat aurrera doan neurrian; nolabait esana,bata gainditzen denean, hurrengoa agertzen da. Egileek fase nagusi bitanbanatzen dituzte erresistentziak: plangintzaren formulazio-fasean ema-ten direnak eta egikaritze-fasean ematen direnak.


Eraldaketa-plangintzabatek ez baditu onurapraktikorik ekartzen,

kontrako jarrera izatenda nagusi.

Ebaluazio- eta neurketa-tresna egokiak eraikitzea

funtsezko neurria da.

83


Erresistentzia-moten sailkapena Pardo del Val &Martinez-en arabera

FORMULAZIO-FASEKO INERTZIA ETA ERRESISTENTZIAK`Ikuspegi distortsionatua, interpretazio-mugak edo lehentasun

estrategiko nahasgarriakEraldaketa-plangintza abiarazteko ezinbesteko baldintza beharriza-

na da; ez da planik besterik gabe hasten, baizik eta beharrizanen batierantzuteko. Erresistentziak, bada, hasieratik bertatik planteatzen dira;izan ere, baliteke beharrizan hori ez izatea horrelakoa organizazioko kideguztientzat. Ikuspegi distortsionatu hori hainbat faktoreren araberakoaizan daiteke.

MiopiaEtorkizuna aurreikusteko gaitasun eza izaten da ikuspegi distortsiona-

tuaren arrazoietariko bat. Eguneroko jarduna izatean ardura bakarra, batzue-tan, ez da arazoren baten edo aldaketa beharraren kontzientziarik izaten.

UkapenaEraldaketak plantea dezakeen ororen aurkako ukapen jarrera ere

eman daiteke. Erresistentzia honen oinarria bi motatakoa izan daiteke:batetik, aurreko arrakasten autokonplazentzia; eta, bestetik, egoeraberriak sorraraz ditzakeen beldurrak.

Ideien betierekotzeaBetiko ideiak aplikatzen dira planteatzen diren egoera berrirako ere.

Kasu honetan izan daiteke organizazioan nagusitzen diren ideiak ezar-tzen direlako; edota eraldaketa-prozesuaren berrikuntzak aurreko egoe-retako pentsamendu-eskemekin asimilatzen direlako.

Bereganatze inplizituakOrganizazioetako kide askoren pertzepzioak eta ondoriozko jarrerak

ez dira esplizitatzen; hortaz, ezin dira eztabaidatu eta aldatzen saiatu.Horrela, betikotu egin daitezke eta erresistentzia suposatu prozesu osoan.

Komunikazio hesiakPertzepzioa distortsionatu egiten da ere hizkera auziengatik. Izan

ere, talde batentzako ohiko espresiobideak arrotzak izan daitezke organi-zazioko beste kide batzuentzat (teknikoegiak, esaterako); horrek eralda-ketak suposa dezakeenarekiko ideia distortsionatuak eta, ondorioz, erre-sistentziak ekar ditzake.

Organizazioaren isiltasunaGerta daiteke ere kide batzuek identifikatutako hutsune edo arazo-


Oso garrantzitsua daorganizazioek botereadelegatzeko malgutasunaizatea.Horrez gain, taldepilotuek kontuan izanbehar dituzte organizazioorokorren prozesuak; esannahi baita, besteazpisistemekininterdependentziakudeatzeko gaitasunalandu behar dutela.

84


ren bat ez jakinaraztea eta, informazio gabezia horren ondorioz, ezingaratzea plangintza egokitasun osoz.

Motibazio eskasaPertzepzio arloko distortsiorik ez badago ere, eta mezua argia izan

arren; hizkuntza-plangintza bat arazoak izan ditzake beharrizana ezdelako horrela sumatzen; eta, beraz, eraldaketaren aldeko motibazioa txi-kia izango da. Hainbat izan daiteke motibazio eskasaren iturriak.

– Aldaketaren kostu zuzenak eragindako motibazio eskasa.– Kanibalizazio kostuak: eraldaketaren ondorioz, desagertu egin dai-tezke ordura arteko zenbait elementu organizazioetan.– Subsidiazio gurutzatua– Iraganeko porrotak: ordura arteko eraldaketa-plangintzek irudiezkorra utzi dutelako.– Interes ezberdinak: eraldaketaren helburuak ez dira berdin haute-maten esaterako enpresa bateko zuzendaritzaren eta langileen arte-an. Kasu horretan, izan daiteke organizazioetan aurkako jarrera agerdezakeen boteredun interes-talde bat.

Erantzun sortzailearen faltaAipatu dugunez, eraldaketa-plangintzetan oreka gabezia egoerak

sortzen dira; norabide argirik ez dauden fase horietan funtsezkoa daorganizazioetako kideek erantzun argiak jasotzea. Hala ez denean, eral-daketa-prozesua oztopa dezaketen erresistentziak sor daitezke, hirumotakoak, hain zuzen ere.

Abiadura eta konplexutasunaAldaketen izaera eta erritmoagatik analisirako gaitasuna bertan

behera geratzen da; eta aurkako erreakzioak sor daitezke.EtsipenaPlangintzan zehar ager daitezkeen oztopoak irtenbiderik ez daukate-

lako ustea nagusitzen denean, erresistenziak eman daitezke; hain zuzenere, plangintzarekin aurrera egiteko joera deuseztatzen delako.

Ikuspegi estrategiko desegokiaErantzun faltak sor daitezke ere organizazioko arduradunen aldetik

plangintzaren aldeko jarrerarik ez bada. Konfiantza hutsune horrenondorioz, gainontzeko kideek ere ez diote behar besteko garrantzirikematen planteatzen den eraldaketa-prozesuari.

EGIKARITZE-FASEKO INERTZIA ETA ERRESISTENTZIAK

Langa politiko-kulturalakEraldaketaren beharrizana orokortua bada ere, badaude organiza-

zioetan plangintzaren ezarpena oztopa dezaketen berezko zenbaitezaugarri.


Hedapenarenarrakastarako oso

garrantzitsuak dira;besteak beste, ikastekogaitasun indibiduala,organizazioko mugenbiguntzea, informazio

azpiegitura, edotaikasteko kultura.

85


Departamendu politikakOrganizazioetako barne botere-harremanak kolokan jar daitezke

eraldaketa-plangintzetan; hori dela eta, euren botere estatusa kolokanikus dezaketenek erresistentziak sor ditzakete. Zentzu horretan, koordi-nazio eta komunikazio gabeziak ere erresistentzia iturri izan daitezke.

Taldeen arteko sinesmen bateraezinakOrganizazio baten ematen den harreman-sistemaren ondorioz, talde-

en arteko iritzi batasuna izan daiteke edo ez. Horren arabera, plangintze-tako prozesuekiko erantzun bateratuak eman daitezke; edo, bestela,plangintza aurrera ateratzeko oztopoak sor daitezke.

Errotutako balioakOrganizazioetako kideek nolabaiteko leialtasuna erakusten diete zen-

bait politika edota funtzionatzeko ereduei. Erakunde kulturaren ezauga-rri horien aurka egin dezaketen jarduerek erresistentziak aurki ditzakete.

Aldaketen dimentsio sozialaSarritan, plangintzak arlo teknikoetara mugatzen dira; ez dute kon-

tuan hartzen daukaten beste dimentsio sozial hori. Izan ere, ez da kon-tuan hartzen kideek senti dezaketela organizazioarekiko euren harrema-na ere aldatzen dela. Horren ondorioz, gutxitan kontuan izaten direnerresistentziak sor daitezke.

GiroaEraldaketa abiaraztekoan sortzen den giroak garrantzia handia dau-

ka bere arrakastarako, bai eta eraldaketa-plangintzaren baloreen eta orga-nizazioko kideen baloreen arteko bateragarritasunak ere. Horrela bada,inposizio giro batek edota erakundearen baloreen aurka doan eraldaketa-prozesu baten aurka errazago agertuko dira erresistentziak.

Beste zenbaitPardo del Val & Martinezek (2005) beste erresistentzia-iturri batzuk

ere aipatzen dituzte; aurreko guztiak gainditu arren, eraldaketa-plangin-tzetan sor daitezkeenak.

Lidergoaren geldotasunaOrdura arte ezezagunak diren prozeduren aurrean liderrek ez dute jarre-

ra aktiborik erakusten. Jarrera hori egoera ez aldatzearren ere eman daiteke.Barneratutako errutinakJarduerak modu eraginkor eta errazean egikaritzeko hainbat erruti-

na sortzen dituzte organizazioek. Baina gertatzen da errutina horiek eral-daketaren aurkakoak izan daitezkeela ere.

Ekintza kolektiboko arazoakEraldaketa-plangintzek erresistentziak izan ditzakete modu kolekti-

boan jarduteko ohiturarik ez dagoen organizazioetan. Kasu horietanorganizazioaren kulturak ez ditu eraldaketak errazten.

Gaitasun ezakErresistentzia sor daiteke ere plangintza aurrera ateratzeko ardura-

dunek gaitasun nahikorik ez daukatenean.


Aztertutako kontzeptueninguruko ezagutza osatunahian, erresistentzieninguruko inkesta batburutu dut. Hizkuntza-plangintzen faseezberdinetanerresistentzien existentziaeta garrantziari buruzkoinformazioa jasotzea izanda lortu gura izandudana.

86


ZinismoaEraldaketaren aurkako erresistentzia iturri garrantzitsua izan daite-

ke zinismoa. Eraldaketa-liderrenganako konfiantza hutsunea islatzen dujarrera horrek. Zenbaitetan aurreko eraldaketen emaitzek sortutako jarre-ra izan daiteke.

Beste alde batetik, Sengek (2000) lanean argitaratutako sailkapenaere aipatu nahi nuke. Egile honek dioenez, eraldaketa iniziatiba gehienekez dute arrakastarik izaten. Berak dioenez, eraldaketa-prozesuak irauna-razteko gure pentsamoldeen funtsezko moldaketa eman behar da. Proze-su horietan ematen diren aldeko indarrak ulertu eta katalizatu beharditugu. Baina, horrez gain, eraldaketa oztopa dezaketen indarrak ereulertu behar ditugu; eta, horrez gain, indar horiek lantzeko estrategiaksortu behar dira. Esan dezakegu, hortaz, egile hau erresistentziak faktorenegatiboak direlako ideiaren aurka dagoela.

Sengek aldaketa sakona (deep change) kontzeptua darabil plangintzenhelburua aipatzeko orduan. Izan ere, berak dioenez, organizazio-mailakoeraldaketarako, ez da nahikoa estrategia edo egiturak aldatzearekin; ber-tako kideen pentsatzeko eta hautemateko moduak ere aldatu behar dira.

Bien arteko konbinazioa da beraz, eraldaketa edo aldaketa sakon horiemateko behar dena. Alde batetik, barne-eraldaketak; esaterako, baloreaketa portaerak; eta, bestetik, kanpo-eraldaketak; adibidez, praktikak edotaestrategiak. Prozesu osoan zehar, ikasketaren garrantzia azpimarratzendu egileak. Horren bidez, organizazioek ez dira berrikuntzetara muga-tzen; baizik eta etengabeko eraldaketarako gaitasuna lor dezakete.

Sengek ez du erresistentzia terminoa aipatzen. Berak erronka hitzaaipatzen du; izan ere, erronkak ez du trabak gainditzea bakarrik esannahi. Erronkak hobetzeko aukerak dira, arreta, ulerkuntza eta sormenabultzatzeko.

Berak proposatutako eraldaketa-prozesuan talde pilotuak sortzearenalde dago:

“A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las nuevas ideasno encuentran incubadora en una organización, ni un lugar donde un conceptose pueda convertir en capacidad, donde la teoría pueda encontrarse con lapráctica. Así pues, lo más probable es que durante los primeros meses, lamayor parte de la acción en una iniciativa de cambio profundo tenga lugar en ungrupo piloto” (Senge, 2000:39).

Aritzetak ere (2008) berdin antzeko ideia aipatzen du lan-ekipoenbitarteko erakunde eraldaketa planteatzen duenean:

“Lan-ekipoak geroz eta gehiago erabiltzen dira laneko aldaketa-prozesuakerrazteko. (…) Labur esanda: lan-ekipoak tresnarik egokiena dira erakundeetanaldaketa kulturala sartzeko, langileek parte-hartze handiagoa izateko erabakiakhartzeko, prozesu berriak eraikitzeko eta orientazio handiagoa izateko bezeroeta gizartearentzako zerbitzurako” (Aritzeta, 2008:147).

Egileak eraldaketa-prozesuen garapen-ibilibidea egituratu du. Proze-su horretan aurrera doan neurrian plangintzak erronka ezberdinak bizi


Guztira 42 galdetegi jasoditut, horietariko % 28

aholkularitza-enpresetatik.

Gainontzekoak Udal etaMankomunitateetako

Euskara Zerbitzuetatik

87


ditu, hamar guztira. Erronkak bakarrik ager badaitezke ere, ohikoena elkarloturik agertzea da; alegia, izaera interdependientea aitortzen die Sengek

Eraldaketa-plangintzaren 10 erronkak. Peter Senge

1.fasea. Hasierako erronkakSengek planteatutako ereduaren arabera, lehenengo lau erronkak

eraldaketa-plangintzaren hasierako pausuetan, hau da, talde-pilotuarenhastapenetan ematen dira. Horrek esan nahi du, egilearen iritziz, motahonetako prozesu baten hasieratik bertatik jarri behar dela arreta bereziafaktore horiengan

1.erronka. “Ez daukagu horretarako astirik” Denbora kontrolaren erronkaEraldaketa-plangintzek eskatzen dute organizazioetako pertsona

jakin batzuek hainbat ordu ematea jarduera berrietan: hausnarketa, pres-takuntza, talde-lana…

Horrek guztiorrek denbora eskatzen du. Sengek dioenez, sarritan,eguneroko zereginei erantzuteko denbora faltagatik larritzen dira eralda-keta-plangintzak eskatzen duenari ezin diotenak erantzun.

Baina, gehienetan, arazoa ez datza denbora faltan; denboraren malgu-tasun-ezan baizik. Eraldaketa egitasmoetan parte hartzen dutenek malgu-tasuna behar dute hausnarketa eta praktikari behar besteko tartea eman


Erresistentzia-motaindartsuena diseinu-fasean “Pertsonekikoerrespetua. PertsonakKontuan hartzea”deitutakoa izan da.

88


ahal izateko. Bi ondorio dauzka horrek: batetik, inbertitzen den denboraez da eraginkorra pertsona-giltzarriek ez dutelako parte hartzen; bestetik,jendeak ez du parte hartu gura ez dagoelako “horretarako astirik”.

Sengek dioenez, denbora-mugaren erronkak oso azkar eragiten dueraldaketa-prozesuetan; izan ere, denbora-malgutasunik ezean, eraldake-ta-saiakerak laster baten geratuko dira bertan behera. Edo funtzionatzenere ez dira hasiko, oso gutxi baitira behar besteko denbora eskain diezaio-keten kideak organizazioan.

Hasieran, mota horretako prozesuek denbora-inbertsio handia behardute; prozesu osoan emango den handiena, alegia. Egoera horretan, den-bora-malgutasun gabeziaren oinarrian dauden jarrerak era aurreiritziakikertu beharko lirateke.

2.erronka “Ez daukagu laguntzarik”Entrenamendu, gida eta laguntza koherente, konpetente eta jarrai-

tuaren erronkaHizkuntza-plangintza garatzeko laguntza toki askotatik etor daiteke:

izan daiteke kanpo aholkularitza batekoa, edota organizazioan bertandauden esperientziadunen eskutik eratorritakoa. Zentzu horretan, Sen-geren iritziz, batzuetan ez da laguntza/aholkurik eskatzen ez direlakokonturatzen daukaten beharrizanaz: “Ez dakite ez dakitela” eta baliteke,batzuetan, beranduegi konturatzea horretaz.

Entrenamendu, gida eta laguntzaren beharrizana handiagoa izangoda eraldaketa sakonagoa den neurrian. Baina jasotzen den laguntza horidesegokia bada, eraldaketa-ekimena kaltetua izan daiteke eta ikasteko-gaitasuna ez da behar bezala garatzeko.

3. erronka.“Hau ez da egokia”Desegokitasuna definitzearen erronka Ez da komeni izaten plangintzen planteamendu eta komunikazioan

abstrazkio-maila oso altua izatea; oso garrantzitsua da, hortaz, eraldake-ta-ekimenen planteamenduak organizazioen eguneroko jarduerekinlotzea. Egunerokoan hain gaude gainezka zereginekin, ezen zalantzaasko izaten baitira ekimen berriei ekiteko orduan.

Peter Sengek, ikertutako esperientzietan oinarrituta, aipatzen dueraldaketaren aldeko argudio sinestarazle ezak baldintzatzen duela eral-daketaren aldeko jarreraren indarra. Alegia, ez badago argi zein eraginizango duen organizazioaren funtzionamenduan; kideek ez dute usteeraldaketarako arrazoi argirik dagoenik, ez eta estrategia argirik ere eki-menaren ostean.

Erronka horrekin egilea ez da emaitzaz ari; baizik eta ekimenarenegokitasunari buruzko argudio argi, benetako eta indar-eragileak ezar-tzearen garrantziaz. Eraldaketaren defentsa ikuspegi aproposa erakutsibehar da; bai eta erronka berrien egokitasuna ikusarazi ere.


Egikaritze-faseanerresistentzia-motaindartsuena diseinu-faseko berbera delaikusten da; alegia,

“Pertsonekiko errespetua.Pertsonak Kontuan

hartzea” izendatutakoa(2,74ko batez bestekoa).

89


Egoera horren aurrean, komunikazio-ardura dutenek euren berezkofuntzioetara mugatzen badira, eraldaketaren justifikazio garbia emanordez; esfortzu guztia bertan behera gera daiteke plangintzaren sustraiakerrotu baino lehen.

Denbora eta laguntza falta erronkaren kasuan bezala, kasu honetanere oinarrizko elementua konpromisoa da. Eraldaketa-plangintza aurreradoan neurrian, langileek argiago ikusten dute eskatzen zaien konpromi-soa; gutxienezkoa ekimenarekin bat egitea izango da. Esan bezala, lehe-nik eta behin funtsezkoa da organizazioaren oinarrizko beharrizanekinlotuta dagoela ikustea. Bigarrenez, argi ikusi behar dute zein den eurentokia bertan; nola har daitekeen parte eta zein onura izango duten.

Beharrizan horiek guztiak ez badira erantzuten, “konpromiso hutsu-nea” eman daiteke eta euren parte hartzea ez da erabatekoa izango.

Hortaz, erronka honek zuzendaritzaren gaitasuna azpimarratzen dueraldaketaren beharrizana modu ulergarrian justifikatzeko. Edozeinorganizaziotan, partaideak beharrizan praktikoetara mugatzen dira.Gauzak horrela, funtsezkoa da eraldaketa-ekimenak beharrizan horieihobeto erantzuten diela justifikatzea.

4.erronka “Ez dute esandakoa betetzen!”Kudeaketa argi eta kontsekuentearen erronkaErronka hau sortzen da organizazioetako atal, sistema edo dena

delako arduradun/liderrek ez diotenean garrantzirik ematen eraldaketa-plangintzen helburuak betetzeari: alegia, ez datozenean bat aldarrikatzendiren baloreak eta eguneko portaera erreala. Hutsune horrek babes gabe-zia sorrarazten du.

Erronka honetan bi prozesuk mugatzen dute eraldaketa egilearen iri-tziz. Biak ere prozesuaren hasieran ager daitezke; baina baita eraldaketa-prozesuen beste edozein fasetan ere.

Alde batetik, organizazioen baitan, hizkuntza-plangintzarekin lotu-tako jardueretan aldaketa pertsonal edo sistemikoren bat eman behardenean, biziagoa izaten da pertsonen konfiantza beharrizana. Horrelabada, konfiantza horren falta beste ohiko jardueretan baino arazo handia-goa bilakatzen da horrelako prozesuetan. Sarritan, eraldaketaren ondo-riozko emaitzak baino konfiantza-maila handiagoa ematen du plangin-tzaren erreferente direnen sinesgarritasun-mailak. Azken finean, zuzen-daritzaren asmoen argitasun eta sinesgarritasunarekin lotutako auzia da;subjektibotasun maila altuko eremua, alegia.

Bestaldetik, eraldaketa-ekimenean konprometitua izateko, langile-ek beren balore eta helburu pertsonalen argitasun-maila altua behardute; horretarako, hausnarketa bultzatzea oso garrantzitsutzat daukaSengek.

“Hemos visto organizaciones que desarrollan a la larga mayor confianza y refle-xión mediante esfuerzos concertados de la alta dirección por explorar continua-mente sus propios valores y propósitos y las deficiencias de su propia conduc-ta” (Senge, 2000,171).


Joera orokorra daerresistentzia-moteneragina areagotzeahizkuntza-plangintzakdiseinu-fasetik egikaritze-fasera igarotzean.

90


2. fasea. Abiadura mantentzeko erronkak

Fase honetan, erronkak eraldaketaren talde pilotuen baitan gertatzendira nagusiki; hala ere, talde horien eta organizazioko kultura orokorra-ren arteko harremanak ere erronka berriak sortzen ditu.

Sengek eraldaketa-plangintzaren bilakaeran urrats kualitatiboa ikus-ten du talde pilotutik organizazio osora hedatzen denean plangintza; tal-de pilotuaren “isolamendua” hautsi eta bertako kideen pentsaera eta sen-timendu indibidualetatik organizazioaren kulturarako jauzia ematen daegilearen iritziz.

Egoera honetatik hiru erronka gehiago sortzen direla diosku:

Beldurra eta kezka: talde pilotuko kideen irekierak sortutakoa.Ebaluazio eta neurketa: eraldaketa-ekimenaren eta erakundeakemaitzak neurtzeko dituen irizpideen arteko ezberdintasunek sortu-takoa.Benetako sinestedunak eta sinesgaitzak: eraldaketa mehatxu gisahautemateko dinamika hazkorra.

5.erronka “Gauza berri hauek ikastea da… ” (Gai izango ote naiz?)Beldurraren eta kezkaren erronkaFase honetan ematen dira batez ere, beldurra eta kezka moduko sen-

timenduak; gehienetan segurtasun eta egonkortasun nahiak sortutakoak.Erronka horri aurre egiteko, denen arteko hausnarketa eta muga gabekoelkarrizketa aldarrikatzen ditu Sengek. Besteak beste, organizazioarenbaitan indarrean dauden aurreiritziak zalantzan jarri: arazo-iturri izandaitezkeen organizazioko egiturak norberaren egintzek sortzen dituztenideiaz jabetzea.

Eraldaketa oro ordura arte izandako armonia haustera dator. Ondo-rioz, ordura arte “ezkutuan” izandako arazoak agerraraztea eta arazoberriak sortzea suposa lezake; eta organizazioetako kide batzuk mehatxa-tuta ikusiko dute euren burua.

Sengeren iritziz ere beldur eta kezka horiek ez dira konpondu beha-rreko arazoak. Erreakzio naturalak dira; ordura arteko ziurtasunak kon-tingentzia bilaka daitezkeela-eta sortzen diren erantzun osasuntsuak.

Gauzak horrela, edonork egin dezake akatsen bat edo ordura artekoziurtasuna galdu, neurri baten; edota horren eraginez, hirugarren bat kal-tetu. Horrek, noski, larritasuna zor dezake.

Sengerentzat erreakzio hau eraldaketa-plangintza sortu ostean, hauda, berau mantentzeko unean agertzen da. Gaineratzen duenez, sarrienagertzen dena eta aurre egiteko zailena ere bada.

Zailtasun hori, hain zuzen ere, bere forma aniztasunean datza; izanere, inork ez ditu bere kezkak modu berean azaleratzen. Egileak lau mul-tzotan biltzen ditu:


91


na sor daiteke. Gauza bera gertatzen da plangintza berriaren emaitzakordura arteko irizpideen arabera neurtzen badira.

Gauzak horrela, ezinbestekoa da pazientzia lantzea eraldaketa-plan-gintzaren helburuak kontuan hartuta. Horrez gain, ebaluazio- eta neur-keta-tresna egokiak eraikitzea funtsezko neurria da.

7. erronka. “Gu ondo egiten ari gara/ Beraiek dira ulertzen ez digu-tenak”

Isolamenduaren eta harrotasunaren erronkaGerta daiteke eraldaketa-plangintza abiarazi duen talde pilotuaren

eta organizazioaren —osotasunean hartuta— artean eten bat ematea.Plangintza egikaritzeko moduaren ondorioz, oso dinamika ezberdinakeraman ditzakete eta, batzuetan, elkarrenganako gaizki ulertuak sor dai-tezke horren eraginez. Hori da, alegia, Sengek “sinestedunen eta sines-gaitzen dinamika” deitzen diona; alegia, talde pilotuen eta erakundekobesteen arteko lotura falta.

Oreka da egileak darabilen nozioa. Izan ere, hainbat oreka-prozesusor daitezke talde pilotuak eta organizazio osoak elkarreragitean.

Mehatxu-sentimenduak talde pilotuko partaide ez direnen aldetik.Hiru motako mehatxuak aipatzen ditu Sengek: jokaera berriak, praktika-modu berriak eta emaitza hobeak. Berrikuntza hauek guztiak mehatxugisa har ditzakete oraindik organizazioaren kultura orokorraren araberafuntzionatzen dutenen aldetik. Hemen, ondorio bat izan daiteke talde pilo-tuaren funtzionamendua desegokia delako ideia hedatzea organizazioan.

Partehartze-hutsunea. “Sekta bat dirudi”. Kasu honetan talde pilo-tuaren komunikazio-arazoak sor dezaketen erresistentziaz ari gara; izanere, horren ondorioz, organizazio-mailan eman daitekeen isolamenduagerta daiteke.

Horietaz gain kontuan hartu behar da ere, talde pilotuaren ingurukokomunikazioak arreta berezia merezi duela; ez baita ahaztu behar, giza-banakook jasotzen dugun informazioa geure buru-eskemen araberainterpretatzen dugula. Aipatutako filtratze-mekanismoen bidez.

Hortaz, azpisistemen arteko gatazkarik gerta ez dadin, aipatutakopuntuak kontuan hartzea oso garrantzitsua da; bereziki, kultura-malgu-tasuna eta talde pilotuaren irekiera-erreflexiboa.

3.fasea. Eraldaketa egonkortzeko erronkak

Peter Sengek eraldaketa-prozesuak gauzatzeko hirugarren fase bataipatzen du. Fase honetan erantzun beharreko hiru galdera daude bereiritziz:

Nola hedatu talde pilotuen autoritate legitimoa organizazioan daudenbotere eta ardura egiturekin bat egin dezan? Gobernu egituraren erronka.


Badirudi hizkuntza-plangintzekikoerresistentziak

gainditzeko ez delanahikoa plangintzaren

diseinuari emateagarrantzi guztia, horrek

ez baitu bermatzenplangintzak geroraemaitzak lortzeko

erresistentzia gutxiagoizango duenik; aitzitik,

egikaritze-faseanerresistentziekiko arreta

mantendu ez ezikareagotu egin beharko

litzateke.

93


10.erronka “Norantz goaz? Zertarako gaude hemen?”Estrategiaren eta helburuaren erronkaTalde pilotuek epe luze batez arrakasta dutenean, erronka berriak

sortzen dira organizazioetan. Alde batetik, konpetentzia eta konfiantzahobetu delako; eta, bestetik, hausnarketa-gaitasun hazkundeagat

– Egonkortasun nahia– Pertzepzio selektiboa– Dagoen egoerarekiko identifikazioa

Gizarte-sistemarekin lotutako erresistentziak– Ingurunean kulturalki finkatutako arauak– Sistemaren koherentzia– Interesak eta eskuratutako eskubideak– Gauza batzuen izaera sakratua– Arrotzaren ukapena

Aldaketa egikaritzeko moduarekin lotutako erresistentziak– Pertsonekiko errespetua. Pertsonak kontuan hartzea– Aldaketa integratzeko ezarritako denbora eta bitartekoak– Aldaketa-eragilearen sinesgarritasuna

Frogatu gura izan dut erresistentzia-moten sailkapen hori baliagarriaden inkestatuek abiarazitako hizkuntza-plangintzetarako (bere fase des-berdinetan); izan ere, hizkuntza-plangintzak ere eraldaketa-plangintzakdira organizazio guztietan.

Erresistentzia horiek plangintzaren une desberdinetan daukaten era-gin-indarrari buruzko informazioa eskatu zitzaien; hain zuzen ere, erre-sistentzia-mota horien eragina diseinu- eta egikaritze-faseetan. Horrelabada, hiru arlotan sailkatutako hamalau itemi (erresistentzia-motak)buruzko informazioa izan zen inkestatuei eskatutakoa. Galdetu zitzaienerresistentzia-mota bakoitzaren indar-gradua zein izan zen neurtzekofase bakoitzean; horretarako puntuen araberako eskala emanda; 0tikhasita, eraginik ez zeukan erresistentziari zegokiona eta 3ra bitartekoa,hau da, erresistentzia handia erakusten zuten faktoreak. Horrekin Colle-rette eta Delislek zehaztutako erresistentzia-mota bakoitzaren eraginaezagutzea zen nire asmoa. Horrez gain, bestelako faktoreak identifikatze-ko ere eskatu nien galdera irekien bidez. Galdetegiaren azken galderabukaera-fasean kontuan izan beharreko faktoreei buruzkoa izan zen.Beraz, bost galderaz osatutako galdetegia pasa zitzaien.

Horrela bada, guztira 42 galdetegi jaso ditut, horietariko % 28 ahol-kularitza-enpresetatik. Gainontzekoak Udal eta MankomunitateetakoEuskara Zerbitzuetatik jaso ditut; horietariko gehienak Gipuzkoakoakizan dira, jasotako guztien %54,84. Gero, Bizkaikoak %29,03, Nafarroako-ak %9,68 eta Arabakoak %6,45. Aipatu behar da galdetegi horiez gainhainbat erantzun baliogabe jaso nituela; batzuetan azaltzen zutenez ezzuten oraindik plangintza zehatz bati buruzko informazioa emateko bes-te denbora lanean.


96


Galdetegian, lehenik eta behin, erakunde mota zehazteko eskatuzitzaien. Alegia, martxan jarritako hizkuntza-plangintza zein sektoretankokatzen zen: udala, enpresa, elkartea, komertzioa edota bestelakoa.Horrela, eskatu egin zitzaien abiarazitako plangintzaren baten aipatuta-ko faktoreek zeukaten eragina neurtzea.

Hala ere, laginaren tamaina ikusita, erabaki dut emaitzak zentzu oro-korrean azaltzea, erantzunak gehienbat udalei dagozkienak izanik.

4.2. Jasotako emaitzakHasteko, jasotako emaitzen analisi deskriptiboa egingo dut. Honela bada,lehen galderari dagokionez, Diseinu-fasean erresistentzia-moten eragi-nari buruzko emaitzak aztertuko ditut lehendabizi. Emaitzak A. Taulanagertzen dira.

A TAULA: Diseinu-faseko erresistentziak

Batez besteko horiek galdetegietan jasotako emaitzetatik ateratakoakdira. Hain zuzen ere, erresistentzia-mota bakoitzaren eragina neurtzeko


Erresistentzia gehienizaten dutenak aldaketaegikaritzeko moduarekinlotutakoak dira; bestelaesanda, plangintzaren

metodologiarekin.

97


eskatu zitzaion inkestatu bakoitzari; horrela, 0ak faktorearen erresisten-tzia-eragina nulua zela adierazten zuen; 1ak eragin ahula, 2ak erdi-mai-lako eragina eta 3ak eragin handia.

Gauzak horrela, ikus daiteke batez besteko guztiak 1etik gorakoakdira (batez besteko txikiena 1,48koa da), horrek esan gura du aipatutakoerresistentziek hizkuntza-plangintzen diseinu-fasean eragiten dutelamaila baten gutxienez.

Jasotako emaitzetan, batez bestekoak 1,48tik 2,64 bitartekoak dira.Horrek esan nahi lezake erresistentzia-moten artean indar maila ezberdi-na ematen dela.

Erresistentzia-mota indartsuena diseinu-fasean “Pertsonekiko erres-petua. Pertsonak Kontuan hartzea” deitutakoa izan da. Erresistentzia haueraldaketa-plangintza egikaritzeko moduarekin lotuta dago; eta, besteakbeste, organizazioetako gizabanakoen balioak aintzat hartzearekin daukazerikusia: gaiari buruzko kontsultak egitea jendearen iritzia ezagutzeko,etab.

Horren ostean, diseinu-fasean indar gehien daukaten erresistentzia-mota biak ere aldaketa egikaritzeko moduarekin daukate zerikusia:“Aldaketa eragilearen kredibilitatea” eta “Aldaketa integratzeko ezarrita-ko denbora eta bitartekoak” dira, 2,52ko eta 2,31 puntuko batez besteko-ekin, hurrenez hurren. Hortaz, esan daiteke hizkuntza-normalizazioplangintzen lehen fase honetan egikaritzeko moduak planteatzen dituelaerresistentzia maila handienak organizazioetan.

Bestalde, gainontzeko erresistentzia-moten bi multzoen artean esan-go nuke ez dagoela alde aipagarririk faktoreen indarrari dagokionez.

B TAULA. Diseinu-faseko erresistentzia-mailak (0tik 3ra)


=rganizazio jakin bateneuskararen presentziabultzatu edo erabileraneragiteko helburua duenplangintza batek orduraartekofuntzionamenduarenhainbat aspektu eraldatubeharko ditu.

98


Horiez gain, diseinu-fasean indar nahikoa daukaten beste bi erresis-tentzia-mota aipatu nahi nituzke; hain zuzen ere, 2tik gorako batez bes-tekoa izan baitute. Lehenengoa, pertsonalitatearekin zerikusia duen fak-torea da “Ohiturak” izenekoa (2,05eko batez bestekoa) eta, bestea, siste-maren beraren ezaugarriekin lotuagoa “Ingurunean kulturalki finkatuta-ko arauak” izendatu dudana (2,05eko batez bestekoa).

Gainontzeko erresistentzia-motak 2tik beherako batez bestekoa dau-kate. Maila baxuena “Esperientziarekin loturak” izenekoa erresistentziada; pertsonalitatearekin lotutako faktore honekin aipatu nahi izan da giza-banakoen hizkuntza-plangintza jakina ezarri aurretik izandako esperien-tziak ez direla onak izan. Edota orain arte izandako esperientzia positibo-ak ez dutela izan zerikusirik mota honetako plangintzekin. Hala ere, lehenesan dudan legez, erresistentzia-mota horren batez bestekoa ere 1etik gora-koa izan da (1,48ko batez bestekoa), eragina duen erresistentzia beraz.

Beste alde batetik, egikaritze-fasean erresistentzia-mota horiek dau-katen eragina neurtu da ere. Emaitzak C taulan daude.

C TAULA. Egikaritze-faseko erresistentzia-mailak (0tik 3ra)

`

Hemen ere esan behar den lehen gauza da erresistentzia-mota guz-tien batez bestekoak daudela 1etik gora (batez besteko baxuena, 1, 60).Hortaz, planteatutako erresistentzia-mota guztiak daukate eragina hiz-kuntza-plangintza baten egikaritze fasean inkestatuen iritziz.

Erresistentzia-moten batez bestekoak 1,60 eta 2, 74 artekoak dira. Hor-taz, hemen ere esan daiteke erresistentzia-moten artean aldea dagoela.

Emaitzak aztertuta, egikaritze-fasean erresistentzia-mota indartsue-na diseinu-faseko berbera dela ikusten da; alegia, “Pertsonekiko errespe-tua. Pertsonak Kontuan hartzea” izendatutakoa (2,74ko batez bestekoa).Esan bezala, eraldaketa-plangintza egikaritzeko moduarekin lotuta dago;eta, besteak beste, organizazioetako gizabanakoen balioak aintzat hartze-arekin dauka zerikusia.


99


Plangintzen bigarren fase honetan sei erresistentzia-motak daukate 2tikgorako batez bestekoa, hau da, diseinu-fasean baino bat gehiagok. Kasuhonetan “Sistemaren koherentzia” faktorea da 2tik gorako batez bestekoaduena (2,12); faktore berak diseinu-fasean 1,93ko batez bestekoa izan du.

Esan bezala, sei dira 2tik gorako batez bestekoa dutenak eta horieta-rik hiruk 2,5etik gorakoa. Hain zuzen ere, aipatutako “Pertsonekikoerrespetua. Pertsonak Kontuan hartzea” faktorearen ostean, batez beste-koa altuena duen erresistentzia “Ohiturak” deitutakoa da (2,67ko batezbestekoa), hau da, pertsonalitatearekin zerikusi aduen faktorea. Ondo-ren, “Aldaketa eragilearen kredibilitatea” faktorea daukagu (2,57ko batezbestekoa); azken hau ere, batez besteko altuena duen erresistentzia-motabezala, aldaketa egikaritzeko moduarekin lotutako erresistentzia da.

Aipatutakoez gain, egikaritze-fasean beste hiru erresistentzia-motakdauzkate 2tik gorako batez bestekoak. Horrela bada, “Aldaketa integra-tzeko ezarritako denbora eta bitartekoak” faktoreak 2,43ko batez beste-koa izan du emaitzetan.

Gero, gizarte-sistemarekin lotutako bi erresistentzia motak dauzka-gu: batetik, ”Ingurunean kulturalki finkatutako arauak” faktorea (2,31kobatez bestekoa); eta, bestetik, lehen aipatutako “Sistemaren koherentzia”deitutakoa. Esan bezala azken bi hauek gizarte-sistemaren ezaugarrieiegiten diete erreferentzia. Lehenak hizkuntza-plangintzaren proposame-nen eta erakundearen arauen arteko desegokitasunaren ondoriozko erre-sistentzia da; bigarrena, berriz, erakundearen azpi-sistema edo azpi-tal-deen arteko harreman-orekarekin zerikusia duen erresistentzia da.

Multzoka aztertuz gero, esan dezakegu hizkuntza-plangintza egika-ritzeko moduarekin lotutako erresistentziak dituztela batez bestekorikaltuenak. Horrez gain, esan daiteke ez dagoela alde nabarmenik beste bimultzoen artean, hau da pertsonalitatearekin lotutako eta sistemarenezaugarriekin lotutako erresistentzia-moten artean.

D TAULA. Egikaritze-faseko erresistentzia-mailak multzoka


100


Beste erresistentzia-mota guztiak 2tik beherako batez bestekoakdauzk

F TAULA faktoreen batez bestekoen arteko aldeak faseen arabera

Horrela bada, soilik bi erresistentzien kasuan dira egikaritze-fasekobatez bestekoak diseinu-fasekoak baino baxuagoak. Aipatutako erresis-tentzia-motak hauexek dira: batetik, “Ezezaguna denari beldurra” fakto-rea, eta, bestetik, “Interesak eta eskuratutako eskubideak”. Inkestatueniritziz, bi faktore horien eragina txikiagoa da egikaritze-fasean diseinuko-an baino; hala ere, esandakoa, eragina daukaten faktoreak dira; izan ere,batez bestekoak 1,5etik gora daude kasu guztietan.

Baina, joera orokorra da erresistentzia-moten eragina areagotzea hiz-kuntza-plangintzak diseinu-fasetik egikaritze-fasera igarotzean. Alderiknabarmenena “Ohiturak” erresistentzia-motaren kasua da: kasu honetandiseinu-faseko batez bestekoa 2,05koa da eta, ostera, egikaritze-faseanbatez bestekoa 2, 67raino igo da; 0,62ko hazkundea, alegia. Azken horrenantzik ez badaukate ere, badaude fase bien arteko batez bestekoarenaldea 0, 26koa daukaten bi erresistentzia; hain zuzen ere, “Esperientzia-ren loturak” —pertsonalitatearekin lotutako erresistentzia— eta “Inguru-nean kulturalki finkatutako arauak” —sistemarekin lotutakoa— erresis-tentziak.

Galdetegiarekin amaitzeko, plangintzaren bukaera-fasean lortutakoemaitzak egonkortzen laguntzen duten faktoreei buruzko galdera irekiaplanteatu zitzaien teknikariei. Jasotako emaitzak bateratu ostean, ikusidut ia erantzun guztiak multzoka daitezkeela inkestaren oinarri den erre-sistentzia-moten sailkapenean. Horrela:


Erresistentzia horiekmota askotakoak izandaitezke; eta ez betiagerikoak. Gainera,plangintza-prozesuarenfase guztietan agerdaitezke. Diseinuegokienak ere ezin dusaihestu, gerora,egikaritze-fasean,erresistentziak emango ezdirenik.

102


4.3. Inkestatik ateratako ondorioakHasteko, aipatu egin behar dira ikerketak izan dituen mugak. Batetik,galdetegi kopuruaren auzia dago; ez dut uste ondorioen baliagarritasunaerabatekoa denik jasotako erantzunen kopurua kontuan hartuz gero.Hala ere, emaitzak hor daude, eta lanaren hasierako atal teorikoan ikusi-takoa osatzeko balio dutelakoan nago.

Bestetik, informazioa biltzeko tresna dela eta, esan behar da postaelektronikoaren bidez bidalitako inkestek badituztela hainbat eragozpen;besteak beste:

– Ezin da ziurtatu galdetegi erantzuteko eskaini den denbora eta arreta.– Galderetan planteatutako zalantzak argitzeko aukerarik ez dago.Ondorioz, interpretazio okerretarako arriskua eman daiteke.– Erakargarritasun kontuengatik, galdetegi laburrak eta erantzunerrazak egitearren, galderen planteamendua “eskematikoegi” geradaiteke eta, ondorioz, informazio-hutsuneak sor daitezke.

Beraz, hor dago planteatutako itemak bere osotasunean ulertu otediren zalantza. Hala ere, orain arte erresistentziei buruz azaldutakotik etainkesten emaitzak (hauek ere daukaten balioa daukatela) ikusita, zenbaithipotesi planteatzera ausartu naiz. Irakur bitez, beraz, aipatutako testuin-gurua kontuan hartuta; izan ere, beraiek egiaztatzeko ikerketa sakonagoaegin beharko litzateke.

Lehen hipotesia planteatutako erresistentzia-moten egokitasunarekinlotuta dago. Alegia, galdetegiko faktoreak nahikoa izan diren, ala Collere-tte eta Delislek (1988) definitutako motez gain besteren bat dagoen.

Horren harira, esan behar dut bestelako faktoreak definitzeko aukeraematen zuten galdera ireki bietan —bigarren eta laugarren galderak, ikuseranskina— aipatutakoak galdetegian bertan zeuden erresistentzia-mote-tan txerta daitezkeela. Nolabait, erresistentzia-faktore zehatz batengarrantzia azpimarratu nahi izan da, baina ez da berririk aurkeztu. Balite-ke, lehen esan bezala, galdetegiaren diseinuak eragindako kasuak izatea.


103


Bigarren hipotesiak ere galdetegirako planteatutako erresistentzia-moten egokitasunarekin dauka zerikusia. Izan ere, fase biak kontuan har-tuta, erresistentzia guztiek daukate 1etik gorako batez bestekoa; aregehiago, batek izan ezik, guztiak 1,5etik gorakoa.

Horretaz gain, hirugarren hipotesi legez, aipa daiteke erresistentzia-moten batez bestekoak altuagoak direla egikaritze-fasean diseinu-faseanbaino. Hamalau erresistentzia-motetatik bitan bakarrik da egikaritze-faseko batez bestekoa.

Hortaz, badirudi diseinu-fasearen ostean ematen direla erresistentziahandienak. Hau da, diseinuaren garrantzia ezinbestekoa bada ere, ez danahikoa ez baldin bazaio behar besteko arreta jartzen planaren egikari-tzeari. Bestela esanda, hizkuntza-plangintzekiko erresistentziak gaindi-tzeko ez dela nahikoa plangintzaren diseinuari ematea garrantzi guztia,horrek ez baitu bermatzen plangintzak gerora emaitzak lortzeko erresis-tentzia gutxiago izango duenik; aitzitik, egikaritze-fasean erresistentzie-kiko arreta mantendu ez ezik areagotu egin beharko litzateke.

Egikaritze-fasean, badirudi diseinu-fasean ez besteko garrantzia har-tzen duen erresistentzia-mota bat dela, inkestaren emaitzak kontuan har-tuz gero. Berau da “ohiturak” deitutako erresistentzia. Alegia, ohiturek,funtzionatzeko errutinek ohikoa dena erraz egiten dute; aldaketek, ordea,erraztasun horiek desagerraraz ditzakete, hau da, gauzak zailago egin.Horregatik, ohiturak mantentzea aldatzea baino errazagoa dela ematen du.

Laugarren hipotesia erresistentzia-motei dagokio. Inkestaren emai-tzen arabera, erresistentzia gehien izaten dutenak aldaketa egikaritzekomoduarekin lotutakoak dira; bestela esanda, plangintzaren metodologia-rekin. Multzo horretan hiru faktore daude:

– Pertsonekiko errespetua. Pertsonak kontuan hartzeaEgungo gizarte joeren arabera, gizabanakoak gero eta garrantzi gehia-go ematen diote aintzat hartuak izateari. Hortaz, arlo hau alde baterauzten duen plangintza-motak —esaterako, hizkuntza-plangintza eza-rri aurretik iritzirik ez eskatzea— aurkako jarrerak piztu ditzake.– Aldaketa integratzeko ezarritako denbora eta bitartekoakErresistentziak sor daitezke organizazioetako kideei ez zaielakoematen denbora nahikorik eraldaketak suposatzen duenaz jabetze-ko; edota eraldaketak dakarrenari aurre egiteko baliabide nahikorikeskaintzen ez zaielako; azken finean, eraldaketa-plangintzak gainez-ka egiten dielako.– Aldaketa-eragilearen sinesgarritasunaZenbait kasutan, erresistenziak “pertsonalizatu” egiten dira. Eraldake-ta-prozesuetako segurtasun-falta uneetan erreferente bilakatzen da eral-daketa-prozesuaren agentea —adibidez, hizkuntza teknikaria—. Figurahorrek ez badu behar besteko sinesgarritasunik organizazio baten, pro-posatutako aldaketekiko erresistentziak sortuko dira ziurrenean.


104


Baliteke ere euskara zerbitzuetako teknikariak eurak izan direnez galde-tegia erantzun dutenak, horren eraginez, euren lanarekin zerikusi zuzenadaukaten erresistentzia-motei jarri izana eragin handieneko puntuazioak.

Bukatzeko eta egitasmoa laburbiltzeko zenbait ideia orokor azpima-rratu nahi nituzke. Hasteko, hizkuntza-plangintzak eraldaketa-plangin-tzak diren ideia: prozesu konplexu horiek, besteak beste, eraldaketa ema-tea daukate helburu kasu gehienetan. Horrela bada, organizazio jakinbaten euskararen presentzia bultzatu edo erabileran eragiteko helburuaduen plangintza batek ordura arteko funtzionamenduaren hainbataspektu eraldatu beharko ditu.

Organizazioetan eraldaketen ondorioak arlo psikosozialetik etamanagementmundutik egin dira nagusiki. Lan horietan ikus daitekeenez,eraldaketa-plangintzen ondorioetariko bat eraldaketa horiekiko erresis-tentziak dira; hain zuzen ere.

Horrela bada, hizkuntza-plangintzaren bat abiarazteko orduan,organizazioetako arduradunek kontuan izan behar dute, euskarareninguruan nagusi diren diskurtsoen inguruko eztabaidez gain; bestelakofaktore batzuk ere izan behar direla kontuan. Baina ez ordura arteko eus-kararen presentzia eraldatu nahi delako bakarrik; baizik eta eraldaketaorokorra, berez, zenbait erresistentzia-jarrera pizten dituelako: bai orga-nizazioko kideen ezaugarri psikosozialengatik, bai sistemaren joeraren-gatik, bai plangintza bera burutzeko metodologiarengatik.

Erresistentzia horiek mota askotakoak izan daitezke; eta ez beti age-rikoak. Gainera, plangintza-prozesuaren fase guztietan ager daitezke.Diseinu egokienak ere ezin du saihestu, gerora, egikaritze-fasean, erresis-tentziak emango ez direnik.

Hala ere, erresistentzia horiek ezin dira, besterik gabe, faktore negati-botzat hartu; aitzitik organizazioari berari buruzko informazio baliagarriahelarazten dute. Hortaz, hizkuntza-plangintza baten diseinuan kontuanhartu beharreko faktoreak dira; izan ere, erresistentzia horiek ezagutzeakorganizazioaren funtzionamendua bera hobeto ezagutzea esan nahi baitu.Azken finean, diseinu-fasean bertan agertzen diren erresistentzia horiekkontuan hartu eta, ahal den neurrian, aprobetxatu beharko lirateke.

Esandakoa, horiek guztiak ikerketa xume baten emaitza dira; beharbezalako ondorioak izateko ikerketa sakonagoak beharko lirateke.

OHARRA1. In Cooper (1997)

BIBLIOGRAFIAARITZETA, A. (2008). Erakundeen aldaketa eta euskararen erabilera.

Ekarpenak lanaren eta erakundeen psikologiatik. In: Marko, J.I. &


Erresistentzia horiekezagutzeak

organizazioarenfuntzionamendua berahobeto ezagutzea esan

nahi baitu. Azken finean,diseinu-fasean bertan

agertzen direnerresistentzia horiek

kontuan hartu eta, ahalden neurrian, aprobetxatu

beharko lirateke.

105


Lujanbio, O. (arg.) EraLan ikerketa-proiektua: Lan giroko hizkuntza erabi-leran eragiten duten aldagaiak. Aldagaien identifikazioa eta aldagaietan era-giteko interbentzioen metodologia. Andoain: Soziolinguistika Klusterra.

CLAVER CORTÉS, E. (1996). Los recursos humanos en la empresa: un enfoquedirectivo. Madrid. Cívitas

COLLERETTE, P., DELISLE, G. (1988). La planificación del cambio. Mexico.Trillas

COOPER, R. (1997). La planificación lingüística y el cambio social.Madrid. Cambridge University Press

DAVIS, K., NEWSTROM, J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo.Mexico. McGraw Hill

GARCIA CHACÓN, G. (2005). Herramienta para el diagnóstico de la resisten-cia al cambio durante el desarrollo de proyectos mayores. In:http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/handle/item/359

JOLY, L. (2008). Soziolinguistikaren oinarrizko kontzeptuak. HIZNET. 1.2.ikasgaia.

KINDLER, H., GINSBURG, M. (2000). Gestión del cambio. Manual del moni-tor. Madrid. Centro de Estudios Ramón Areces.

MARKO, J.I., (1996). Hizkuntzaren normalizaziorako mikroplangintzaproiektua CDH kirol elkartean. In: BAT Soziolinguistika aldizkaria, 15.

MARKO, J.I. (2008). Organizazio mailan hizkuntza normalizaziorako inter-bentzioen marko teorikoa kontzeptualizatzeko oinarriak. In: Marko, J.I.& Lujanbio, O. (arg.) EraLan ikerketa-proiektua: Lan giroko hizkuntza erabi-leran eragiten duten aldagaiak. Aldagaien identifikazioa eta aldagaietan eragi-teko interbentzioen metodologia. Andoain: Soziolinguistika Klusterra.

OLASO, O. (2008). Ikuspegi soziologikoa eta gizarte psikologiarena. HIZNET.1.4. ikasgaia.

PARDO DEL VAL, M., MARTÍNEZ C. (2005). Resistencias al cambioorganizativo: un análisis empírico en cambios reactivos y anticipati-vos. In: M@n@gement, 8 bol., 3. zenb.

ROBBINS, S. (1999). Comportamiento organizacional. Mexico. Prentice Hall.SENGE, P. (2000). La danza del cambio. Barcelona. Gestión2000

ERANSKINA: INKESTA EGITEKO ERABILITAKO GALDETEGIA

ErakundeaZehaztu zein motatako erakundean abiarazitako plana den.


106


DISEINU-FASEA1.Galdera.Zein da, zure iritziz, ondorengo faktoreetariko bakoitzak daukan

eragina hizkuntza normalkuntza plangintza bateko diseinu-fasean?Horretarako, adieraz ezazu faktore bakoitzaren eragina handia (3),

erdi-mailakoa (2), ahula (1) edo nulua (0) den.


107


2.GalderaBadago zure iritziz hizkuntza normalkuntza plangintza bateko disei-

nu-fasean eragiten duen bestelako faktoreren bat? Idatzi nahi duzun for-man: hitzez hitzeko aipamena, deskripzio laburra…


108


EGIKARITZE-FASEA3.Galdera.Zein da, zure iritziz, ondorengo faktoreetariko bakoitzak daukan

eragina hizkuntza normalkuntza plangintza bateko egikaritze-fasean?Horretarako, adieraz ezazu


109


4.GalderaBadago zure iritziz hizkuntza normalkuntza plangintza bateko egi-

karitze-fasean eragiten duen bestelako faktoreren bat? Idatzi nahi duzunforman: hitzez hitzeko aipamena, deskripzio laburra…

BUKAERA-FASEA5.GalderaZein dira, zure iritziz, plangintza-fasea bukatu ostean lortutako

emaitzak egonkortzen laguntzen duten faktoreak? Idatzi nahi duzun for-man: hitzez hitzeko aipamena, deskripzio laburra…


110


HIZKUNTZA-PLANGINTZEKIKO ERRESISTENTZIAK … Barrenetxea.pdf · 2015-03-03 · hain zuzen ere, La...

Documents

Transcript of HIZKUNTZA-PLANGINTZEKIKO ERRESISTENTZIAK … Barrenetxea.pdf · 2015-03-03 · hain zuzen ere, La...