Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales ...

Heuriacutesticas y toma de decisiones gerenciales individuales en pymes de

Bogotaacute

Jorge Mario Corteacutes Corteacutes

Tesis presentada como requisito parcial para optar al tiacutetulo de

Magiacutester en Administracioacuten

Directora

PhD Liliana Alejandra Chicaiacuteza Becerra

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econoacutemicas

Escuela de Administracioacuten y Contaduriacutea Puacuteblica

Maestriacutea en Administracioacuten

Bogotaacute Colombia

2015

Resumen y Abstract II

Resumen En el estudio del comportamiento humano la heuriacutestica se define como un atajo mental una serie de estrategias de simplificacioacuten o un grupo de reglas empiacutericas que se usan al tomar decisiones por fuera de la concepcioacuten racional En muchos casos las heuriacutesticas no son una buena pauta para tomar una decisioacuten debido al surgimiento de sesgos cognitivos pero en otros casos pueden resultar eficientes y de gran utilidad El propoacutesito de esta investigacioacuten es evidenciar el uso de heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales en pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute especialmente en decisiones individuales y en la heuriacutestica de anclaje y ajuste Para ello se realizoacute una encuesta con meacutetodo probabiliacutestico a 3988 gerentes cuyos resultados evidencian el uso de recursos tradicionales (racionales) y tambieacuten heuriacutesticos en el momento en que los gerentes deciden en pequentildeas y medianas empresas Puede concluirse que los encargados de tomar decisiones en las empresas objeto de estudio no se mantienen en una sola liacutenea de actuacioacuten puesto que utilizan tanto los recursos propios de la administracioacuten tradicional como tambieacuten las heuriacutesticas (asumiendo sus sesgos) para tomar decisiones debido a la rapidez con que eacutestas deben darse en un mundo globalizado y cada diacutea maacutes competitivo Palabras clave toma de decisiones heuriacutesticas sesgos pequentildeas y medianas empresas Abstract In the study of human behavior heuristics is defined as a mental shortcut a series of simplification strategies or a group of empiric rules which are used when making decisions outside rational conception In many cases the heuristics are not a good guideline to make a decision due to the rise of cognitive bias but in some other cases they could come out as efficient and useful tools The purpose of this research is to evidence the use of heuristics in making managing decisions in small and medium size companies from Bogota especially individual decisions and in anchorage and adjustment heuristic To do so a survey was used with probabilistic method to 3988 managers which results showed the use of traditional resources (rational) and also heuristic at the moment the managers made decisions in small and medium size companies used in the study these did not keep a single line of acting because these companies used their own sources of traditional managing as well as the heuristics (assuming bias) to make decisions due to the promptness which these have to act in a more globalized and competitive world Key words making decisions heuristics bias small and medium size companies

Contenido III

Contenido Paacuteg

Resumen II Lista de figuras IV Lista de tablas V Lista de cuadros VI Introduccioacuten 7 1 Problema de investigacioacuten 10 2 Justificacioacuten 12 3 Objetivos 15 31 Objetivo general 15 32 Objetivos especiacuteficos 15 4 Marco teoacuterico 16 41 Revisioacuten de la literatura 16 42 Decisiones gerenciales 18

421 Definicioacuten de toma de decisiones 18 422 Categorizacioacuten de las decisiones organizacionales 20 423 Teacutecnicas o herramientas para la toma de decisiones 21 424 Decisiones gerenciales eficaces 22 425 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas) 23

43 Heuriacutesticas y sesgos cognitivos 36 431 Definicioacuten de heuriacutestica 36 432 Campo de estudio 37 433 Tipos de heuriacutesticas y sesgos que producen 39 434 Heuriacutestica de anclaje y ajuste 51 435 La loacutegica de la heuriacutestica 58 436 Estudios recientes en heuriacutesticas y sesgos cognitivos en la toma

de decisiones gerenciales 58 44 La importancia de las pymes 59

441 Caracterizacioacuten de las Pymes 60 442 Pymes en Bogotaacute 60

5 Disentildeo metodoloacutegico 62 6 Resultados 72 7 Conclusiones y recomendaciones 79 71 Conclusiones 79 72 Recomendaciones 80 A Anexo Encuesta 82 Referencias bibliograacuteficas 85

Contenido IV

Lista de figuras Paacuteg

Figura 4-1 circuito de la toma de decisiones 24 Figura 4-2 etapas de toma de decisiones 24 Figura 4-3 Decisiones gerenciales seguacuten el tomador de decisioacuten 35 Figura 4-4 la conjuncioacuten como error de representatividad 43 Figura 6-1 respuestas pregunta 1 72 Figura 6-2 respuestas pregunta 2 73 Figura 6-3 respuestas pregunta 3 73 Figura 6-4 respuestas pregunta 4 74 Figura 6-5 respuestas pregunta 5 74 Figura 6-6 respuestas pregunta 6 75 Figura 6-7 respuestas pregunta 7 75 Figura 6-8 respuestas pregunta 8 76 Figura 6-9 respuestas pregunta 9 76 Figura 6-10 respuestas pregunta 10 77 Figura 6-11 respuestas pregunta 11 (el autor) 77 Figura 6-12 respuestas pregunta 12 78

Contenido V

Lista de tablas Paacuteg

Tabla 4-1 clasificacioacuten empresarial en Colombia 60 Tabla 4-2 Grupos principales de concentracioacuten de Pymes por actividad econoacutemica en Bogotaacute (el autor con base en estadiacutesticas de la CCB 2012) 61 Tabla 4-3 distribucioacuten de grupos de actividades por tamantildeo de empresa en Bogotaacute 61 Tabla 5-1 empresas por sector 62 Tabla 5-2 sectorizacioacuten de empresas encuestadas 63 Tabla 6-1 caracterizacioacuten de los encuestados 72

Contenido VI

Lista de cuadros Paacuteg

Cuadro 4-1 heuriacutestica de representatividad sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones 40 Cuadro 4-2 heuriacutestica de disponibilidad sus principales sesgos Cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones 45 Cuatro 4-3 heuriacutestica de confirmacioacuten sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones 47 Cuadro 4-4 heuriacutestica de anclaje sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones 55

Introduccioacuten En las uacuteltimas deacutecadas algunos investigadores han fijado su intereacutes en observar todos los elementos que realmente se encuentran implicados en la toma de decisiones de los altos mandos en las empresas Para ello han acuntildeado el teacutermino ldquoheuriacutesticardquo el cual se define como la ldquomanera de buscar la solucioacuten de un problema mediante meacutetodos no rigurosos como por tanteo reglas empiacutericas etcrdquo (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espantildeola (2015) Los estudios que se abordan en este trabajo investigativo ponen en evidencia que los aspectos heuriacutesticos estaacuten presentes en la administracioacuten de los negocios diacutea a diacutea y aunque los gerentes conocen el proceso tradicional para la toma de decisiones que incluye reconocimiento del problema estar consciente de sus posibles consecuencias evaluar todos los aspectos en buacutesqueda de la mejor solucioacuten implementarla y realizar retroalimentacioacuten eacuteste no se encuentra desligado de la consideracioacuten de su propio juicio de la intuicioacuten y de las experiencias previas Entonces resulta paradoacutejico que a la hora de tener en cuenta la forma como deben tomarse las decisiones gerenciales que conduzcan al logro de los objetivos institucionales eacutestas soacutelo sean consideradas adecuadas si surgen uacutenicamente de la racionalidad y la objetividad En esta perspectiva se excluyen aspectos inherentes a la naturaleza humana tales como la intuicioacuten la experiencia la emocioacuten y la manera como el hombre a traveacutes de sus procesos cognitivos elabora juicios Muchos de los referentes teoacutericos implicados en la administracioacuten de empresas datan de mediados del siglo XIX con el surgimiento de la teoriacutea claacutesica cuyo principal exponente es Henry Fayol Este modelo incluye los que para su autor son los elementos indispensables en las organizaciones a nivel de direccioacuten indica que una organizacioacuten debe comprender y cumplir como miacutenimo con las funciones baacutesicas administrativas las cuales definen en su entorno general el buen acto de administrar una empresa a saber planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten coordinacioacuten y control Cada integrante debe desempentildear actividades administrativas puesto que son fundamentales para el eacutexito y cumplimiento de las metas de la organizacioacuten Surge casi simultaacuteneamente con la teoriacutea de la administracioacuten cientiacutefica de Taylor tambieacuten conocida como racionalizacioacuten del trabajo que se centra en generar mayor productividad para el empleado buscando la eficiencia de los procesos con el uso de materias primas herramientas maacutequinas y productos Hasta aquiacute se encuentra un panorama completamente mecanicista en el que poco se tiene en cuenta la condicioacuten humana de quienes constituyen las empresas esto ocurrioacute hasta que el psicoacutelogo industrial Elton Mayo introdujo su teoriacutea de las relaciones humanas enfatizando en que los factores responsables del crecimiento de la productividad correspondiacutean a elementos sociales como la

Introduccioacuten 8

moral de los empleados y las agradables relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo generando el sentido de pertenencia y la eficacia de la administracioacuten El pensamiento que teniacutea Mayo principalmente fue de convertir el modelo mecaacutenico del comportamiento organizacional en otro que pudiera tener en cuenta al empleado como ser y no como maacutequina modelo en el que se incluyeran los sentimientos actitudes motivaciones comportamientos y otros aspectos de la persona que promovieran la participacioacuten de los empleados en la organizacioacuten y permitieran mejorar las relaciones entre los mismos miembros pues su modelo se basa en ver a los empleados como personas de forma que motivaacutendolos su trabajo seriacutea maacutes productivo y se generariacutean mejores resultados en sus actividades y responsabilidades Todos estos planteamientos fueron evolucionando y perfeccionaacutendose a traveacutes de los tiempos hasta hoy en diacutea cuando el factor humano en las organizaciones es considerado como el elemento fundamental sin el cual las mismas no tendriacutean razoacuten de ser y se ha motivado el estudio del mejoramiento en todos los aspectos de las condiciones laborales Con base en los planteamientos de estas escuelas las decisiones racionales de la administracioacuten tradicional estaacuten encadenadas al conocimiento de la totalidad de los factores que influyen en ellas asiacute como sus posibles efectos Lo anterior es completamente coherente aunque en la praacutectica poco probable Asiacute el conocimiento de todas las variables que tienen injerencia en cualquier asunto personal o profesional ademaacutes de requerir tiempo no puede ser totalmente objetivo puesto que las decisiones del ser humano estaacuten permeadas por sus sentimientos prejuicios sensaciones y percepciones aspectos propios de las heuriacutesticas Los estudiosos del tema han establecido varios tipos de heuriacutesticas de representatividad disponibilidad confirmacioacuten y anclaje Cada una de ellas puede contribuir a la toma de decisiones (acertadas o no) dado que estaacuten ligadas a los sesgos cognitivos en este caso aquellos relacionados con la heuriacutestica de anclaje tales como el anclaje en el pasado y el anclaje de confirmacioacuten Por ello el uso de heuriacutesticas pareciera particularmente beneacutefico cuando las decisiones han de tomarse en poco tiempo lo que no es extrantildeo en la forma como se manejan los negocios hoy en diacutea El decisor ademaacutes de recurrir a datos histoacutericos cifras estadiacutesticas entre otros deberaacute tambieacuten hacer uso de su buen juicio intuicioacuten y experiencia para enfrentar los retos que se le presentan y salir avante Sin embargo las heuriacutesticas tambieacuten han sido consideradas como negativas pues se encuentran permeadas por sesgos es decir por distorsiones o fallas en la percepcioacuten de la realidad que pueden conducir a errores Por todo ello surge el intereacutes por realizar esta investigacioacuten con el propoacutesito principal de evidenciar si los gerentes de pequentildeas y medianas empresas de

9 Introduccioacuten

Bogotaacute utilizan heuriacutesticas de queacute tipo y si estaacuten limitadas por alguacuten sesgo a la hora de tomar sus decisiones Luego de una exhaustiva revisioacuten bibliograacutefica se construyoacute un marco teoacuterico en el que se incluye el acervo sobre toma de decisiones y los elementos que desde la teoriacutea claacutesica deben ser parte de ellas asiacute como sobre las heuriacutesticas su definicioacuten tipos y sesgos Asiacute mismo dado que se pretende saber si los gerentes de pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute utilizan las heuriacutesticas en la manera de conducir sus organizaciones se incluye tambieacuten una caracterizacioacuten del sector de las pymes en la ciudad capital con base en datos obtenidos de la Caacutemara de Comercio de Bogotaacute El instrumento para recoleccioacuten de informacioacuten fue disentildeado por el autor con base en los estudios revisados y se aplicoacute a 3988 gerentes de este tipo de empresas Como resultado relevante se evidencioacute que la toma de decisiones individuales por parte de estos mandos mezcla los conocimientos tradicionales con los empiacutericos y que en ellas intervienen elementos propios tanto de la racionalidad como aquellos caracteriacutesticos de las heuriacutesticas Algunas de las respuestas al instrumento evidencian el uso de la heuriacutestica de anclaje para la toma de decisiones con sesgos de anclaje en el pasado al considerar de manera inconsciente informacioacuten suministrada en iacutetems que hacen referencia a aspectos que los gerentes encuestados no dominan con lo cual se asume un riesgo de error en la decisioacuten Sin embargo en estos casos el ancla y sus sesgos en cuanto a la toma de decisiones no se observan en todas las respuestas evidenciando que aunque los gerentes hacen uso de las heuriacutesticas (pues no siguen procesos estandarizados o complejos del acervo teoacuterico para decidir) eacutestos no caen faacutecilmente en sesgos gracias a que tambieacuten apelan a los conocimientos y la experiencia que poseen El uso de heuriacutesticas y la manifestacioacuten de sus sesgos en la toma de decisiones gerenciales es algo que soacutelo recientemente estaacute siendo considerado en profundidad puesto que es difiacutecil romper con los paradigmas de la administracioacuten tradicional Este nuevo enfoque trae como beneficio una visioacuten maacutes humana de quienes dirigen las organizaciones y brinda la posibilidad de que las ciencias administrativas y las del comportamiento puedan disentildear en el futuro un nuevo proceso de toma de decisiones que mezcle los aspectos positivos tanto de la racionalidad como de las heuriacutesticas

1 Problema de investigacioacuten Las decisiones individuales que toman los gerentes o administradores de empresas revisten gran importancia porque el tipo de alternativa accioacuten o eleccioacuten que se tome trae consecuencias sobre el entorno empresarial Esos efectos pueden ser deseables o no deseables apropiados o no apropiados seguacuten el objetivo que se persiga y la manera que se utilizoacute para tomar la decisioacuten Los mecanismos a que apelan los gerentes para solucionar un problema en particular son variados eacutestos pueden ir desde las suposiciones la experiencia y la intuicioacuten o corazonada hasta el uso de modelos o herramientas para establecer las alternativas de decisioacuten Por otra parte en la complejidad y rapidez en que se mueven los negocios actualmente existe la necesidad de que esta toma de decisiones se haga de manera adecuada y efectiva para aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno de forma que ldquoquien toma decisiones no soacutelo debe tomar decisiones correctas sino que tambieacuten debe hacerlo en forma oportuna y con el miacutenimo costordquo (Moody 19918) Sin embargo bajo estas caracteriacutesticas los directivos no pueden aplicar con la rigurosidad apropiada un proceso decisional de tipo racional que los conduzca a la mejor opcioacuten teniendo que hacer uso de sus capacidades cognitivas (como las heuriacutesticas) para tomar decisiones No obstante aunque los atajos mentales o heuriacutesticas evitan que el tomador de decisiones haga un proceso largo y racional de eleccioacuten implican tomar un riesgo que generalmente eacuteste no percibe dado que considera su eleccioacuten como la maacutes apropiada contrario a esto si tuviera consciencia plena de las implicaciones de dicho ldquoatajo mentalrdquo pondriacutea en duda la alternativa que escogioacute pues sus sesgos pueden conllevar en muchos casos a errores de escogencia Dado todo lo anterior en un inicio se puede plantear iquestpor queacute es importante evaluar el efecto de las heuriacutesticas en las decisiones gerenciales individuales que toman gerentes Una respuesta la pueden brindar los estudios en la materia adelantados por el premio Nobel de 2002 Kahneman los cuales han demostrado el efecto pernicioso que tienen las heuriacutesticas en las decisiones que se toman y que conducen en su mayoriacutea de casos a errores En una empresa los errores en las decisiones gerenciales se pueden pagar caro porque tienen un alto impacto dado que pueden poner en riesgo la estabilidad o estructura financiera de una compantildeiacutea o hasta producir su quiebra o liquidacioacuten A pesar de ello con base en anteriores trabajos investigativos lo que se ha podido establecer que ldquoel mejor antiacutedoto contra los efectos de los heuriacutesticos y

Heuriacutesticas y toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute 11

sesgos cognitivos es conocerlos ser conscientes de coacutemo actuacutean y de sus consecuenciasrdquo (Urraacute Medina amp Acosta 2011 395) Entonces se plantea como problema de investigacioacuten la aproximacioacuten a la identificacioacuten o evidencia de aquellos heuriacutesticos que conducen a tomar decisiones gerenciales individuales en especial en las pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute a fin de aprovechar sus ventajas y evitar sus inconvenientes Por tanto la pregunta central establecida es iquestCuaacuteles son las heuriacutesticas utilizadas por gerentes de pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute en la toma de decisiones individuales y se encuentran influidas por juicios sesgos o errores que puedan conducir a decisiones equivocadas

2 Justificacioacuten La accioacuten de tomar decisiones se ha considerado como el proceso maacutes importante en el interior de una organizacioacuten asiacute fue planteado por uno de los autores maacutes representativos en la materia y premio Nobel de economiacutea Herbert Simon De ahiacute que se brinde un especial intereacutes en conocer y develar la forma como se llega a ellas En la toma individual de decisiones gerenciales se distinguen unas etapas comunes en los modelos racionales de decisioacuten que van desde la definicioacuten del problema la identificacioacuten de criterios de decisioacuten la ponderacioacuten de dichos criterios el desarrollo de alternativas la evaluacioacuten de tales alternativas y por uacuteltimo la eleccioacuten de la ldquomejorrdquo de ellas Todos estos pasos consumen tiempo y recursos mientras que muchas organizaciones no pueden esperar a que se cumpla cada uno de ellos para escoger una alternativa puesto que el actual mundo de los negocios se mueve cada vez con mayor velocidad y su complejidad requiere que los gerentes sean maacutes aacutegiles y capaces de tomar decisiones de forma maacutes efectiva es decir que lo hagan incorporando otros criterios que ofrezcan menos riesgos en funcioacuten de un entorno caracterizado por la incertidumbre y la generacioacuten de conflicto En este sentido ldquoHerbert Simon considera que si se quiere analizar el verdadero proceso de decisioacuten en el hombre hay que suponer que eacuteste no es ni demasiado racional (como abusan en hacerlo los economistas claacutesicos) ni estaacute del todo afectado por el medio ambiente (como abusan en hacerlo los psicoacutelogos norteamericanos de la corriente ldquobehavioristardquo o ldquoconductistardquo)rdquo (Borea 2005 2) Lo que se quiere indicar es que aunque los individuos busquen ser los maacutes racionales posibles es rara la vez en que pueden cumplir con los requerimientos de informacioacuten o de previsioacuten que los modelos racionales imponen es decir eacutestos no disponen de informacioacuten completa ni oportuna Por supuesto estos modelos tienden a buscar el maacuteximo provecho de las decisiones para conseguir sus objetivos capitalistas lo que implica una cultura de racionalidad de la eficiencia (obtener maacutes con menos) por lo cual se ha llegado a afirmar que ldquoEste modelo de racionalidad es el responsable de la actual crisis econoacutemica en los denominados paiacuteses desarrollados Un modelo de racionalidad que conduce a soluciones suboacuteptimasrdquo (Jovell 2011 2-3) Es por lo anterior que en variadas circunstancias y con base en la informacioacuten o elementos disponibles en ese momento los gerentes acuden a su experiencia conocimientos previos intuicioacuten y otros factores para tomar decisiones lo que implica aquello que generalmente se denomina como heuriacutesticas o atajos mentales Sin embargo eacutestas tienen el problema que en muchas circunstancias conducen a sesgos o errores cognitivos lo cual genera que el gerente decida o escoja la alternativa menos eficiente


A pesar de ello con la realizacioacuten de este trabajo investigativo no se pretende mostrar que los heuriacutesticos sean malos o nefastos tampoco oacuteptimos se busca evidenciar aquellos utilizados por gerentes de pequentildeas y medianas empresas al momento de tomar de decisiones individuales y queacute sesgos estaacuten implicados en ellos puesto que al decir de Vera y Mora (2011) existe escasa realizacioacuten y divulgacioacuten de investigaciones que aborden el tema en este tipo de organizaciones El trabajo tiene un impacto vital en el entorno colombiano en el sentido de que desde la perspectiva teoacuterica se ha planteado que ldquolas decisiones gerenciales deben hacerse con base en la racionalidadrdquo (Zapata amp Mariacutea 2009 237) Sin embargo la realidad ensentildea otra cosa las decisiones tambieacuten se toman desde las heuriacutesticas y existen situaciones cotidianas y reales como las crisis financieras bancarrota quiebras o liquidaciones de empresas que no tendriacutean por queacute haberse generado en especial si se centra la mirada en las pequentildeas y medianas empresas colombianas que son maacutes vulnerables a este tipo de situaciones ldquoA pesar de su trayectoria la crisis econoacutemica las ha golpeado muy fuertemente es asiacute que cerca del 50 por ciento de los empresarios manifiesta que sus ventas se han reducido y casi el 60 por ciento que sus utilidades han disminuido en los uacuteltimos dos antildeosrdquo (Rodriacuteguez 2003 20) El estudio se hace en pequentildeas y medianas empresas pues el conjunto total de empresas colombianas estaacute representado por la existencia de eacutestas prueba de ello son los registros de creacioacuten y renovacioacuten de matriacuteculas mercantiles en las respectivas Caacutemaras de Comercio de cada ciudad Un estudio adelantado en 2001 por la organizacioacuten Fundes muestra que los registros ante Caacutemaras de Comercio reportan que del total de las empresas matriculadas el 964 corresponden a pequentildeas y medianas empresas lo cual caracteriza el entorno empresarial colombiano Ahora aparte del tamantildeo que representan para la economiacutea nacional se tiene que ldquoen Colombia existe consenso en cuanto a la importancia de la Pyme en el desarrollo econoacutemico y su contribucioacuten al equilibrio social porque genera maacutes del 70 por ciento del empleo y maacutes del 50 por ciento de la produccioacuten bruta de la industria el comercio y los serviciosrdquo (Rodriacuteguez 2003 20) Entonces es de vital relevancia un anaacutelisis sobre el tema de investigacioacuten en este tipo de empresas por su impacto en la sociedad colombiana y maacutes como un aporte al desarrollo de la toma de decisiones gerenciales Afortunadamente ya se han hecho estudios sobre modelos de decisioacuten en Colombia Un ejemplo de ello es el trabajo denominado ldquoUna aproximacioacuten al modelo de toma de decisiones usado por los gerentes de las micro pequentildeas y medianas empresas ubicadas en Cali Colombiardquo de Gonzaacutelez y Bermuacutedez (2008) que brinda un aporte valioso frente al tema en cuanto identifica una variante en los modelos de decisioacuten existentes dado que en varios de los casos se evidencioacute muy poco uso o desconocimiento total de las herramientas gerenciales para ser utilizadas en el proceso decisional Aunque para los gerentes de las Pymes los modelos son de tipo racional se constatoacute que en la praacutectica eacutestos se

Justificacioacuten 14

basan maacutes en anaacutelisis de indicadores e informes financieros y contables para la escogencia en la decisioacuten por tanto no hay evidencia del uso de mecanismos decisionales sofisticados o los que son descritos en la mayor parte de la literatura sobre el tema En el mismo sentido ldquouna encuesta adelantada por Fundes Colombia en el mes de mayo de 2003 a 100 Pymes de la ciudad de Bogotaacute muestra que soacutelo el 23 por ciento cuenta con plan estrateacutegico el 43 por ciento tiene visioacuten soacutelo el 10 por ciento comenta las decisiones al personal operativo y el 33 por ciento uacutenicamente tiene en cuenta indicadores financieros para la toma de decisionesrdquo (Rodriacuteguez 2003 127) Esto implica que no se dispone de medios racionales para la toma de decisiones en la empresa que los directivos lideran Lo anterior refuerza auacuten maacutes la necesidad de constatar en el entorno colombiano la presencia de heuriacutesticos como un medio o herramienta para decidir con rapidez y a menor costo En el marco de la globalizacioacuten y de la entrada en vigencia del TLC con Estados Unidos las pequentildeas y medianas empresas deben prepararse y encontrar las mejores praacutecticas para asumir el reto de lo contrario ldquola competencia que ingresaraacute al paiacutes liquidaraacute muchas Pymes colombianasrdquo (Rodriacuteguez 2003 145) Estas empresas no perduran en el tiempo y se cierran muy faacutecilmente lo que quiere decir que esas ldquomalas decisionesrdquo tomadas dentro o fuera del marco de la racionalidad condujeron a eventos que llevaron a crisis en la organizacioacuten y que pusieron en una situacioacuten comprometedora la situacioacuten financiera del ente econoacutemico que en los peores de los casos culminoacute en cierre o liquidacioacuten Entonces se hace necesario evidenciar la existencia o presencia de reglas heuriacutesticas en la toma de decisiones por parte de los gerentes de pequentildeas y medianas empresas de forma que se puedan identificar los elementos clave de este tipo de toma de decisiones Esto puede servir de base para la construccioacuten futura de modelos decisionales maacutes acordes con la realidad y complejidad inherente a los negocios (no siempre racionales) mientras se contribuye con la mitigacioacuten de los riesgos generados por aquellas formas de decisioacuten que puedan poner en riesgo la continuidad de las empresas

3 Objetivos 31 Objetivo general Evidenciar el uso de las heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute a traveacutes de la evaluacioacuten teoacuterica de trabajos sobre la materia y la aplicacioacuten de una prueba empiacuterica con el fin de reconocer su importancia en el proceso decisional 32 Objetivos especiacuteficos

Recopilar y analizar aquellos estudios e investigaciones hechas hasta el momento sobre la presencia de heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales

Realizar una prueba empiacuterica sobre algunos gerentes de pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute para evaluar coacutemo operan las heuriacutesticas en sus decisiones gerenciales de tipo individual

Contrastar las conclusiones obtenidas del anaacutelisis de la investigacioacuten teoacuterica de los uacuteltimos estudios hechos sobre la materia versus los resultados generados de la aplicacioacuten del instrumento empiacuterico con el fin de evidenciar el uso de heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales

4 Marco teoacuterico 41 Revisioacuten de la literatura El modelo claacutesico de eleccioacuten racional derivado de los estudios econoacutemicos de los 70rsquos y luego incorporado en la administracioacuten teniacutea como principio rector el que las personas elegiacutean la alternativa a seguir de acuerdo con la evaluacioacuten de cada posible resultado y la utilidad o beneficio que se esperaba recibir de ellas El problema de este pensamiento fue suponer que las personas lo hariacutean correctamente es decir que no tendriacutean fallas de eleccioacuten y que obtendriacutean las mejores recompensas El hecho es que muchas de esas elecciones contienen riesgos por la incertidumbre del entorno de forma que al hacer los pronoacutesticos y juicios los individuos realmente no apelan a los caacutelculos o modelos de la teoriacutea estadiacutestica para la prediccioacuten ejemplo de ello son las investigaciones de Kahneman y Tversky de los antildeos 70rsquos y 80rsquos en las cuales se explica que las personas para el proceso de decisioacuten usan atajos mentales o heuriacutesticos que simplifican la tarea de eleccioacuten que algunas veces producen juicios razonables y en otras conducen a errores sistemaacuteticos (Kahenman Slovic amp Tvesky 1999) Bajo estos paraacutemetros los procesos de juicios intuitivos no soacutelo eran maacutes sencillos sino tambieacuten menos exigentes que los modelos racionales Kahenman y Tversy describieron tres tipos de heuriacutesticos accesibilidad representatividad y anclaje o ajuste y aclararon que los heuriacutesticos en siacute mismos son procedimientos de estimacioacuten y de ninguna forma son irracionales otra cosa es que se alejen de la loacutegica del razonamiento formativo (Cortada 2008) Dentro de las caracteriacutesticas encontraron que las heuriacutesticas generan respuestas intuitivas normales no soacutelo para cuestiones de alta complejidad sino tambieacuten para aspectos de verosimilitud frecuencia y prediccioacuten Con base en esto se establece el concepto de heuriacutesticos cognitivos como los ldquoprocesos normativos simplificadores de seleccioacuten procesamiento y ajuste de la informacioacuten que conducen a sesgos de valoracioacuten y prediccioacuten entendieacutendose eacutestos desde su connotacioacuten negativa o de desviacioacutenrdquo (Zapata amp Mariacutea 2009 238) Tomar decisiones no es algo raro pues el ser humano lo hace todos los diacuteas al punto que algunas dada la frecuencia en que se toman se ejecutan de manera automaacutetica y es por ello que hay que reservarse un debido y especial cuidado con eacutestas Otra cosa es que las buenas decisiones no se alcanzan faacutecilmente porque deben ser el resultado de un proceso mental arduo y ordenado Asiacute dado que las condiciones cambian hay que protegerse de los riesgos de una respuesta mecaacutenica o un enfoque intuitivo porque las exigencias para decisiones raacutepidas pueden ser tan grandes que llevan sin darse cuenta a una trampa (Borea 2005) Sin embargo cuando dichas mecanizaciones producto de heuriacutesticas conducen a excelentes resultados entonces se convierten en la herramienta maacutes poderosa de decisioacuten pues permiten llegar a ella de una forma maacutes efectiva y menos costosa que con mecanismos racionales


Es importante tener en cuenta que la toma de decisiones ldquoha sido una de las grandes preocupaciones en la administracioacuten de las organizaciones como disciplina y del administrador de empresas en su desempentildeo profesionalrdquo (Zapata Murillo Aacutevila amp Caicedo 2009 17) Esta preocupacioacuten se deriva de muacuteltiples aspectos como que las decisiones se dan en ocasiones con certeza y otras con plena ignorancia que algunas no repercuten en el problema y otras involucran un grado de riesgo En este uacuteltimo caso el tema se vuelve maacutes interesante porque el sujeto decisor se convierte en un ldquoapostadorrdquo cuyos resultados dependen de su eleccioacuten individual yo la aplicacioacuten de un procedimiento aleatorio concreto (Cortada 2008) Otras cuestiones interesantes sobre los procesos de toma de decisiones estaacuten relacionados con preguntas como iquesthay decisiones mejores que otras iquestdebe haber participacioacuten y colaboracioacuten de los integrantes de la empresa en el proceso decisional iquesthay lugar a realimentacioacuten en estos procesos Pueden ser muchas las clasificaciones que se dan a las decisiones dependiendo de los autores de la naturaleza de las circunstancias y del motivo por el cual se decide sin embargo en este trabajo se indagan aquellas decisiones gerenciales que son tomadas por el gerente de manera individual y que se caracterizan porque deben hacerse en un lapso de tiempo muy corto Cuando se habla sobre la toma de decisiones indudablemente hay que referirse a los modelos de decisioacuten (tanto racionales como aquellos que involucran aspectos irracionales) que estaacuten planteados desde la teoriacutea y analizar los estudios empiacutericos que den cuenta de la aplicacioacuten de los mismos En Colombia soacutelo se ha evidenciado la realizacioacuten de dos estudios que describen los modelos de decisioacuten que utilizan las micro pequentildeas y medianas empresas Dichas investigaciones empiacutericas presentan una aproximacioacuten a la realidad de las empresas en cuanto a la manera como se toman decisiones y concluyen que aunque algunas tratan de seguir modelos racionales para situaciones complejas no hay homogeneidad en los tipos de modelos que aplican para la toma de decisiones y en muchos casos no se hace un proceso de eleccioacuten racional sino que se basan en factores como el conocimiento previo del gerente la experiencia y otras circunstancias que observan en el momento o situacioacuten particular de eleccioacuten Ahora por el lado del entorno empresarial colombiano se quiere indagar el uso de heuriacutesticas por parte de gerentes de pequentildeas y medianas empresas que no disponen de las herramientas gerenciales adecuadas o modelos sofisticados para tomar decisiones teniendo que acudir en muchos casos a su experiencia previa conocimiento acumulado u otra serie de atajos mentales Entonces se presenta la oportunidad de evaluar el uso de heuriacutesticos en estos casos y en alguacuten modo de verificar si pueden ser de ayuda para la toma de decisiones raacutepidas oportunas y eficientes en aquellos gerentes que no disponen de mucho tiempo para escoger la mejor opcioacuten

Marco teoacuterico 18

Lo anterior remite a revisar la literatura reciente sobre las pequentildeas y medianas empresas en Colombia encontrado estudios como los de Puyana D (2004) y Rodriacuteguez A (2003) que recopilan los aspectos maacutes relevantes y caracterizadores los desafiacuteos existentes y las posibilidades de competitividad frente a los Tratados de Libre Comercio En los uacuteltimos antildeos han sido varios los sectores (gubernamentales y privados) que han enfocado sus estrategias en promover apoyar y promocionar las micro pequentildeas y medianas empresas (MiPyMEs) debido a que este sector empresarial se constituye en el eje para alcanzar un acelerado crecimiento de la economiacutea De esta forma aunque siempre se habiacutean considerado importantes hoy han llegado a ser imprescindibles pues se han proyectado como una de las mejores opciones para lograr la plena reactivacioacuten de la economiacutea auacuten con todas sus falencias la falta de gestioacuten organizacional financiera comercial y administrativa (Puyana 2004) 42 Decisiones gerenciales La teoriacutea la eleccioacuten racional expandida en varios campos en especial de la administracioacuten y economiacutea tiene unas limitaciones en la praacutectica Seguacuten Simon (1983) la toma de decisiones en la realidad se hace con base en procesos no racionales tales como la intuicioacuten el uso de heuriacutesticas y hasta mediante presunciones y sesgos Esto lo confirman los resultados de las investigaciones de campo de variados autores como Kahneman Tversky Hammond Raiffa Bazerman Gilovich entre otros Ademaacutes ldquolos ejecutivos de hoy y de mantildeana se enfrentan a continuas sobrecargas de informacioacuten pero poco crecimiento en la cantidad de conocimiento uacutetil para las decisiones de gestioacuten maacutes complejasrdquo (Etzioni 1989 48) 421 Definicioacuten de toma de decisiones El concepto de decisioacuten ha sido definido de manera general como la escogencia adopcioacuten eleccioacuten de alternativas u opciones disponibles En Kast (1988 35) se tiene que decidir es ldquoadoptar una posicioacuten Implica dos o maacutes alternativas bajo consideracioacuten y la persona que decide tendraacute que elegir entre ellasrdquo Para Moody (1991 22) la decisioacuten es maacutes bien ldquouna accioacuten que debe tomarse cuando ya no haya maacutes tiempo para recoger informacioacutenrdquo y en Robbins (2004 44) es la ldquoforma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problemardquo El hecho es que la esencia de estas definiciones involucra una seleccioacuten y una accioacuten Todas las personas pasan diacuteas y horas de la vida teniendo que tomar decisiones un proceso bajo el cual se debe escoger entre dos o maacutes opciones y es por eso que para los gerentes o ejecutivos el proceso decisional es una de las mayores responsabilidades (Hall 1973) que la decisioacuten esteacute definida como el proceso de seleccioacuten de una alternativa o curso de accioacuten (Bastons 2004) y que sea para la


organizacioacuten parte fundamental de su organismo y conducta suministrando los medios para el control En el diccionario Ultimate Business de Cambridge (2003) la toma de decisiones se define como ldquoel proceso de escoger entre cursos de accioacuten alternativosrdquo y esto puede llevarse a cabo de manera individual o a nivel organizacional Este proceso puede implicar el establecimiento de objetivos la recopilacioacuten de la informacioacuten pertinente la identificacioacuten de alternativas el establecimiento de criterios para la decisioacuten y la seleccioacuten de la mejor opcioacuten Por otra parte se ha manifestado tambieacuten que ldquoLa teoriacutea de decisioacuten se puede utilizar para ayudar en el proceso de toma de decisiones es la maacutes expandida y utilizada no soacutelo en el campo de la administracioacuten tambieacuten en otras ciencias sociales e ingenieriacutea Las teacutecnicas especiacuteficas utilizadas en la toma de decisiones incluyen desde heuriacutesticas hasta aacuterboles de decisioacutenrdquo (p 94) Cuando se habla de decisiones es frecuente encontrar en los autores dedicados al estudio de las organizaciones el reconocimiento de la dificultad de entenderlas sin apoyarse en un modelo baacutesico del hombre en especial de su forma de actuar y tomar decisiones (Barnard 1938 Simon 1976 Williamson 1975) Asiacute el estudio de la toma de decisiones auacuten sigue estando en evolucioacuten dado el desarrollo del ser humano pues ldquoCualquier foacutermula de gestioacuten se apoya en unos determinados presupuestos sobre el comportamiento humano Aunque esto choca con la constatacioacuten de que no disponemos de ninguacuten modelo suficientemente claro y admitido de coacutemo actuacutean y toman decisiones los seres humanosrdquo (Bastons 2004 16)

Ahora el concepto de toma de decisiones puede ser amplio desde la perspectiva que se quiera abordar eacuteste es trasversal y tratado por muchas disciplinas desde variados enfoques por ejemplo en las ciencias econoacutemicas y administrativas se tiene la idea de la eleccioacuten racional Sin embargo se reconocen dos tipos de teoriacuteas para la toma de decisiones Teoriacutea prescriptiva es un meacutetodo normativo que define y trata de explicar la

forma en que se deben tomar las decisiones Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tener en cuenta Es un estudio de los agentes idealmente racionales

Teoriacutea descriptiva se ocupa de descubrir y describir coacutemo se toman en realidad las decisiones las cuaacuteles sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presioacuten de la situacioacuten se dedican a investigar al individuo en cuanto a las decisiones que toma

Estas teoriacuteas no son necesariamente excluyentes pues pueden existir estudios que combinan aspectos prescriptivos y descriptivos


422 Categorizacioacuten de las decisiones organizacionales Aunque hay varias formas de clasificarlas autores como Mintzberg (1982) citado por Aktouf (2009) presentan dos grandes categoriacuteas una primaria basada en los tipos de planeacioacuten (es la clasificacioacuten maacutes comuacuten que se encuentra en los textos de administracioacuten) y otra de tipo secundario La primera clasificacioacuten se refiere a si las decisiones son estrateacutegicas administrativas o corrientes y la segunda a si eacutestas son programadas o no Con base en esto se puede afirmar que existen los siguientes tipos de decisiones Decisiones estrateacutegicas son las que revisten de gran importancia porque

aplican todo un proceso decisional y comienzan con el papel de la gerencia puesto que los ejecutivos son los que tienen la responsabilidad de establecer el marco que ha de servir de guiacutea para elegir las mejores alternativas que dan la naturaleza y rumbo de una organizacioacuten (Peacuterez 2009) sobre todo si se tiene en cuenta que eacutestas tienen que ver con ldquolas acciones globales de gran alcance que comprometen las poliacuteticas y orientaciones generalesrdquo (Aktouf 2009 13) En este tipo de decisiones las entidades presentan la capacidad y alcance de lograr su objetivo o meta principal y va desde el proceso de formulacioacuten de la estrategia que es el motor principal o plan de accioacuten hasta la comunicacioacuten con los demaacutes actores y empleados y su implementacioacuten posterior Ejemplo de este tipo de decisiones son eleccioacuten o expansioacuten de mercados fijacioacuten del nivel de ganancia determinacioacuten de productos o servicios nuevos

Decisiones administrativas su orientacioacuten es de mediano plazo y buscan asegurar la disponibilidad de medios y recursos para conseguir las metas intermedias (parciales) que luego permitiraacuten alcanzar los objetivos globales de la organizacioacuten Ejemplo de este tipo de decisiones son las relacionadas con compras o adquisiciones de mercanciacuteas contratacioacuten de personal promociones o descuentos

Decisiones corrientes son las maacutes cercanas a la ejecucioacuten inmediata o de corto plazo de un trabajo o labor su accioacuten es de alcance temporal limitado y local puesto que se orientan a lograr metas operacionales y no a la modificacioacuten de estructuras principales Ejemplo de eacutestas son los cambios de composicioacuten de un grupo de trabajo reparacioacuten o mantenimiento de infraestructura

Decisiones estructuradas son llamadas por Simon (1959) citado por Estrada (2007) como decisiones programadas y se pueden hallar en todos los niveles organizacionales Se caracterizan porque son repetitivas rutinarias y con un meacutetodo o procedimiento estructurado y definido para su manejo con lo cual los ejecutivos no tienen necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo a realizar un proceso decisional arduo Estas decisiones cuentan con unas guiacuteas pasos


secuenciales o componentes para resolver un problema que se encuentran codificados con anterioridad y sin riesgo de cambios significativos en general se pueden delegar en mandos medios o inferiores Ejemplo de eacutestas son las relacionadas con la puesta en marcha de la produccioacuten o responder a los requerimientos de un cliente siempre y cuando impliquen acciones habituales o previstas Dentro de esta categoriacutea puede haber unas decisiones llamadas semi-estructuradas que se caracterizan porque tienen una metodologiacutea programada pero que en alguacuten momento del procedimiento requiere que se evaluacutee y deacute un juicio sobre el evento o situacioacuten de manera que se tome una decisioacuten al respecto

Decisiones no estructuradas tambieacuten son denominadas no programadas Son las decisiones no rutinarias (no repetitivas) que implican lo imprevisto lo inesperado Son nuevas en el sentido en que la persona que toma la decisioacuten debe realizar una evaluacioacuten sobre la problemaacutetica un anaacutelisis cuidadoso y una internalizacioacuten de la misma puesto que no hay un consenso exacto para manejar la decisioacuten y sus cursos de accioacuten Ejemplo de eacutestas puede ser cuando un cliente solicita la reparacioacuten de un producto y nunca se habiacutea hecho anteriormente la solicitud de un documento o certificado por parte de un empleado o de un organismo estatal que no figure en los reglamentos

423 Teacutecnicas o herramientas para la toma de decisiones En la toma de decisiones hay que tener en cuenta la informacioacuten y el manejo que se haga de ella porque el punto de vista del tomador de decisiones es subjetivo lo que conduce a que siempre exista un prejuicio por parte de quien toma la decisioacuten Por ello es que se afirma que ldquocualquier decisioacuten se ve influenciada por dos premisas la primera de ellas tiene que ver con el valor de la decisioacuten tal como la percibe quien va a tomarla la segunda es la aceptacioacuten de determinada informacioacuten como realrdquo (Moody 1991 58) Es por ello que para la toma de decisiones se hace necesaria la obtencioacuten de informacioacuten sobre el problema especiacutefico Para lograr esta informacioacuten es que se requiere del uso de variadas teacutecnicas que pueden ir desde aplicaciones matemaacuteticas y computacionales (modelos) hasta simples y sencillas herramientas que no implican el uso de datos cuantitativos Eacutestas teacutecnicas son de gran ayuda para solucionar ciertos tipos de problemas y algunas de las maacutes populares son Lluvia de ideas decisiones grupales por consenso cineacutetica interaccioacuten didaacutectica negociacioacuten colectiva teacutecnica Delphi sistema PERT aacuterboles de decisioacuten toma de decisiones racionales y negociadas y la apelacioacuten heuriacutestica La cineacutetica y la lluvia de ideas se caracterizan por basarse en recoger informacioacuten para la decisioacuten que por sustentar la toma de decisioacuten misma la primera es maacutes estructurada y necesita de la habilidad de los participantes para ejecutarse


Por su parte teacutecnicas como la Delphi Pecera y la interaccioacuten didaacutectica baacutesicamente permiten consolidar opiniones pues el consenso grupal es muy uacutetil para evaluar la informacioacuten No obstante el problema es que no es faacutecil poner de acuerdo a todos los miembros y generar una uacutenica posicioacuten Adicionalmente el sistema PERT es una teacutecnica para la evaluacioacuten y revisioacuten de programas y proyectos y se enfoca en que todos los gerentes de aacuterea participen y colaboren entre departamentos (fomentando las reuniones grupales) que permitan entender coacutemo el programa de forma graacutefica se ve afectado en su conjunto por las decisiones de los demaacutes Finalmente los aacuterboles de decisioacuten permiten manejar el riesgo de forma matemaacutetica para conseguir las mejores cifras de utilidad contemplando las menores peacuterdidas y costos y considerando la probabilidad de ocurrencia de los posibles cursos de accioacuten Es menester aclarar que las teacutecnicas de anaacutelisis cuantitativo se han convertido en una tendencia reciente en la toma de decisiones pero su aplicacioacuten no reemplaza la funcioacuten ejecutiva puesto que es el ser humano quien tiene que brindar la informacioacuten miacutenima necesaria para ejecutar los caacutelculos Ademaacutes tales sistemas no pueden analizar por siacute solos los resultados sino que requieren de los individuos para su interpretacioacuten y anaacutelisis En suma aunque puede ser un paso positivo en algunos casos el anaacutelisis cuantitativo no reemplazaraacute totalmente el elemento humano (Bastons 2004) pese a que en la decisioacuten existan factores que se pueden definir matemaacuteticamente (Moody 1991) 424 Decisiones gerenciales eficaces Se sabe que ldquoLos procesos de decisioacuten en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas la comunicacioacuten la motivacioacuten el liderazgo el manejo de conflictos y otros maacutesrdquo (Peacuterez 2009 33) No obstante tambieacuten es claro que son los maacutes duros y los maacutes arriesgados puesto que las malas decisiones pueden acabar con un negocio y una carrera inclusive de forma irreparable (Hammond Keeney amp Raiffa 1998) Sin embargo la cuestioacuten no es tomar cualquier decisioacuten pues en administracioacuten el objetivo es conseguir aquella que sea eficaz En este sentido ldquoUna decisioacuten para cumplir con la caracteriacutestica de ser efectiva debe ser el resultado de un proceso sistemaacutetico con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisosrdquo (Drucker 1967 126) No obstante la toma de decisiones es soacutelo una de las muchas tareas de un ejecutivo pues aunque soacutelo tome poco tiempo la tarea ejecutiva especiacutefica y de trascendencia realmente estaacute en tomar las decisiones importantes De hecho soacutelo un gerente realiza tales decisiones puesto que se ha de esperar un impacto significativo y


positivo en la organizacioacuten ya que los resultados y forma de operar del ejecutivo determinaraacuten si es eficaz en sus decisiones

En Drucker (1967) se establecen los aspectos maacutes importantes y maacutes seguidos en el aacutembito administrativo sobre decisiones eficaces Este autor indica que los ejecutivos efectivos no toman muchas decisiones porque se centran en lo que es importante Prueban a encontrar las constantes en una situacioacuten y analizan queacute es lo estrateacutegico y queacute es lo geneacuterico maacutes que dedicarse a resolver problemas Ellos buscan y quieren maacutes impacto que teacutecnica

Cuando se hace empleo del buen juicio la toma de decisiones implica que un problema o situacioacuten es valorado y considerado en profundidad para escoger el mejor camino a seguir seguacuten las diferentes opciones y operaciones De esta forma en la toma de decisiones considerar un problema y llegar a una conclusioacuten vaacutelida significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccioacuten ha sido correcta (Emily 2009) Ademaacutes es de suma relevancia para la gerencia porque lleva a la armoniacutea (equilibrio) a la coherencia grupal y a la eficiencia 425 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas) Una vez definidas las decisiones gerenciales se hace importante reconocer y entender sus componentes Tal anatomiacutea es lo que se conoce como el juicio y corresponde al aspecto cognitivo propio del proceso de toma de decisiones es decir a la serie de pasos que generalmente se siguen en una de toma de decisiones racional Se asume que quien toma las decisiones (1) define el problema a la perfeccioacuten (2) identifica todos los criterios (objetivos) (3) pesa o valora con precisioacuten todos los criterios en funcioacuten de sus preferencias (4) conoce todas las alternativas importantes (5) evaluacutea con precisioacuten cada alternativa en funcioacuten de cada criterio y (6) calcula con precisioacuten y elige la alternativa con el mayor valor percibido Por su parte Drucker (1967) indica que los pasos secuenciales (sistemaacuteticos) que los ejecutivos deberiacutean seguir para garantizar una adecuada toma de decisiones son los siguientes

1 Clasificar el problema 2 Definir el problema y delimitarlo 3 Especificar la respuesta al problema Esto es que las condiciones busquen

cumplir las posibles soluciones 4 Decidir lo que es ldquocorrectordquo maacutes que lo que es aceptable en orden de

satisfacer las condiciones del entorno 5 Construir dentro de la decisioacuten la accioacuten adecuada para llevarla a cabo Es

decir ejecutarla y controlarla 6 Probar la validez y la eficacia de la decisioacuten contra el curso real de los

acontecimientos Es decir la retroalimentacioacuten de la informacioacuten conseguida


Asimismo Moody (1991) plantea como etapas de la toma de decisiones las propuestas en la figura 4-1 Figura 4-1 circuito de la toma de decisiones (Moody 1991 16)

ldquoEste circuito de toma de decisiones no es estaacutetico y depende en gran medida del ambiente empresarial en el cual un individuo toma una decisioacutenrdquo (Moody 1991 89) Hay que tener claro que ldquocada decisioacuten es un juicio que implica un riesgo puede llevar a lo correcto o errado eso depende de los obstaacuteculos en el caminordquo (Drucker 1967 135) Por otra parte Peacuterez (2009) muestra un esquema que los gerentes y sus colaboradores pueden utilizar para conseguir decisiones maacutes efectivas buscando lograr las metas establecidas y tener control sobre aquellos factores que puedan alterar la mejor decisioacuten (Ver figura 4-2) Figura 4-2 etapas de toma de decisiones (Peacuterez 2009 12)

Las etapas para tomar decisiones sugeridas por Peacuterez (2009) se definen a continuacioacuten

Estar consciente de un problema o

accioacuten

Reconocer el problema y su

definicioacuten

Analizar posibles alternativas y sus

consecuencias

Proporcionar retroalimentacioacuten

Implementar decisioacuten

Seleccionar la solucioacuten

NO

NO

SIacute

Definir el problema o

la oportunidad

Recabar la informacioacuten importante

para el asunto

Identificar las formas de

enfrentar la situacioacuten

Escoger la opcioacuten maacutes

probable

Formular un plan de accioacuten

Evaluar el plan de accioacuten

Poner en marcha el plan de accioacuten

Controlar el proceso


1 Clasificacioacuten tal vez la parte maacutes complicada sea esta primera etapa pues se requiere algo de experticia para reconocer y clasificar el problema El ejecutivo puede encontrarse ante un problema nuevo o ante un problema geneacuterico y estar en alguna de las siguientes categoriacuteas u ocurrencias

Geneacuterico - general es aquel problema realmente geneacuterico que podriacutea generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le atribuye ninguna caracteriacutestica particular por haber sucedido en tal empresa la ocurrencia individual es solo un siacutentoma Este tipo de eventos son maacutes probables en empresas manufactureras Geneacuterico - individual son eventos uacutenicos para la empresa en cuestioacuten pero en realidad se trata de circunstancias geneacutericas ya acaecidas en otras instituciones Aunque existan reglas generales una recomendacioacuten es recurrir a experiencias de otras organizaciones con el aacutenimo de tener una base con la cual tomar las medidas efectivas necesarias Individual - excepcional son los problemas que deben recibir un tratamiento verdaderamente individual y especial ya que su ocurrencia es rara Acontecimientos uacutenicos o ineacuteditos son problemas nuevos no inventados ni imaginados pero que pueden ser la manifestacioacuten temprana de un problema general geneacuterico Es acaacute donde los ejecutivos deben evaluar si es una excepcioacuten o algo geneacuterico para aplicar la metodologiacutea adecuada

En relacioacuten con esto se ha manifestado que ldquoEl tomador de decisiones efectivas gasta tiempo determinando cuaacutel de las cuatro diferentes situaciones estaacute sucediendo Una incorrecta clasificacioacuten conduce a una mala decisioacutenrdquo (Drucker 1967 138) Es un error grave tratar algo geneacuterico como si fuera una circunstancia de tipo uacutenica ldquoser pragmaacutetico cuando se carece de la comprensioacuten geneacuterica y de principiosrdquo (Drucker 1967 138) Cuando el gerente tiene la capacidad de clasificar correctamente los problemas sabe que puede aplicar una regla poliacutetica o principio de manera pragmaacutetica a los acontecimientos generales y que los excepcionales y uacutenicos requieren de un trato particular y no pragmaacutetico es decir tener la capacidad de diferenciar las dificultades entre situaciones corrientes que pueden solucionarse con decisiones que ya se han utilizado y situaciones uacutenicas que requieren de un mayor anaacutelisis y por tanto de otro tipo de soluciones es regla fundamental para decidir acertadamente

2 Definir el problema los gerentes a menudo actuacutean sin un conocimiento

profundo del problema a resolver lo que implica resolver el problema equivocado Los ejecutivos a menudo fallan por (a) definir el problema en teacuterminos de una propuesta de solucioacuten (b) establecer un problema faltando un problema mayor o (c) diagnosticar el problema en teacuterminos de sus siacutentomas (Bazerman amp Moore 2008) En resumen lo que se debe buscar es resolver el


problema no soacutelo en eliminar sus siacutentomas temporales Como lo menciona Drucker (1967 139) ldquoojo con las definiciones incompletas se debe comprobar una y otra vez todos los hechos observables contra la definicioacuten en caso en que no pueda abarcar uno de eacutestos se debe tirar o desechar y buscar una mejor definicioacutenrdquo Si el tomador de decisiones quiere solucionar acertada y definitivamente una situacioacuten no puede centrarse soacutelo en algunos de sus aspectos ha de considerar todos los que la componen y cerciorarse de que la decisioacuten tomada conduce a eliminar cada uno de los elementos que la han generado

3 Especificar la respuesta al problema esto es identificar los criterios y las

condiciones del medio que eacutesta debe suplir es decir establecer lo que la decisioacuten tiene que lograr los objetivos a alcanzar en relacioacuten con el medio en que se encuentra Aunque la mayoriacutea de las decisiones requieren lograr maacutes de un objetivo es necesario que ldquouna decisioacuten para ser eficaz satisfaga las condiciones del entorno Una decisioacuten que no satisface las condiciones del entorno es peor que aquella que define erroacuteneamente el problemardquo (Drucker 1967 139)

4 Decidir lo que es ldquocorrectordquo maacutes que lo que es aceptable Peso a los criterios

el gerente eficaz tiene que comenzar con lo que es correcto en vez de lo que es aceptable precisamente porque los criterios y condiciones son siempre necesarios en el final del proceso (Bazerman amp Moore 2008) Pero si piensa satisfacer los criterios o condiciones y no los reconoce o identifica adecuadamente entonces el decisor no puede distinguir entre el buen y el mal criterio y esto puede terminar haciendo que las condiciones y curso de accioacuten sean equivocados Por otro lado diferentes criterios pueden variar en importancia en relacioacuten con cada tomador de decisiones mientras que la toma de decisiones racional sabraacute el valor relativo que se da a cada uno de los criterios identificados Al respecto hay dos clases de criterios diferenciados Uno en el cual se expresa que tener la mitad de algo es maacutes valioso que no tener nada y el otro que dice que la completitud (todo) es mejor que la mitad (Drucker 1967) Esto indica que es necesario que cada situacioacuten se analice cuidadosamente y que se identifiquen los posibles cursos de accioacuten Los tomadores de decisiones a menudo gastan una cantidad inadecuada de tiempo buscando alternativas creando asiacute una barrera para la toma de decisiones eficaz

5 Construir dentro de la decisioacuten la accioacuten adecuada para llevarla a cabo

Calificar cada alternativa para cada criterio respondiendo a la pregunta iquestqueacute tan bien cada una de las soluciones alternativas logra cada uno de los criterios definidos Esto es a menudo la etapa maacutes difiacutecil de la toma de decisiones puesto que por lo general obliga a prever los acontecimientos futuros Aquiacute el tomador de


decisiones racional convierte la decisioacuten en accioacuten y evaluacutea cuidadosamente las posibles consecuencias de cada uno de los criterios definidos de seleccioacuten puesto que tiene que ejecutar lo que planeoacute y contemploacute anteriormente Convertir una decisioacuten hacia la accioacuten necesita responder tambieacuten cuestiones como iquestquieacuten tiene que saber de la decisioacuten iquestqueacute accioacuten tiene que ser tomada iquestquieacuten tiene que hacer eacutesta accioacuten iquestqueacute significa la accioacuten para la gente que tiene que hacerla y siacute puede hacerse

6 Retroalimentacioacuten finalmente el seguimiento de la informacioacuten y presentacioacuten

de informes es clave para para proveer continuas evaluaciones o pruebas que permitan comparar los eventos actuales versus las expectativas de las decisiones Hay que tener presente que las decisiones son construidas por personas susceptibles a los errores y prejuicios y es por ello que las mejores decisiones tienen inclusive una alta probabilidad de convertirse en las peores o que las maacutes efectivas en su momento puedan llegar a ser las maacutes obsoletas maacutes adelante

Este modelo de toma de decisiones (Peacuterez 2009) supone que la gente siga estos seis pasos de forma totalmente racional Sin embargo dado que la realidad es maacutes compleja y complicada las decisiones no pueden quedarse en la mera aplicacioacuten de un recetario o una teacutecnica y esperar que las soluciones generadas por esto vayan a ser las mejores Por lo anterior es conveniente abordar los obstaacuteculos que hay detraacutes de la racionalidad en las decisiones Obstaacuteculos en la toma de decisiones efectivas Puede haber variadas razones por las cuales las decisiones que toman los gerentes no son consideradas como las mejores o efectivas y eacutestas van desde el descuido en la vigilancia y ejecucioacuten completa de las etapas del proceso hasta la influencia de prejuicios psicoloacutegicos presiones de tiempo o las realidades sociales (Moody 1991 Peacuterez 2009) En el primer aspecto Kahneman (2012) basado en su claacutesico trabajo sobre las inconsistencias en la toma de decisiones explica que el foco parece estar puesto en el hecho de que los individuos hacen elecciones irracionales aun cuando dispongan de buena informacioacuten lo que muestra que algunas veces el origen de las malas decisiones no es el proceso en siacute mismo sino la forma en la que funciona la mente de los tomadores de decisiones (Hammond et al 1999) Otro factor clave que impide cumplir con los supuestos racionales radica en que el procesamiento humano de la informacioacuten tiene una capacidad limitada para abarcar todas las complejidades que puedan surgir en la toma de decisiones


A continuacioacuten se hace una revisioacuten general de algunos de los aspectos que pueden afectar la toma de decisiones de forma completamente racional Prejuicios psicoloacutegicos Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva debido a que la naturaleza humana no es objetiva ni absoluta por ello no es ajeno que en los gerentes se presenten este tipo de situaciones maacutes auacuten cuando deben recopilar evaluar y aplicar la informacioacuten para elegir El problema radica en que tales prejuicios sesgos o trampas impiden al decisor escoger la mejor alternativa y por ende las decisiones y sus consecuencias (resultados) pueden llegar a ser muy graves eso dependiendo de la incidencia e impacto del tipo de decisioacuten Son variados los tipos de trampas psicoloacutegicas que se han documentado En Hammond et al (1998) se encuentran los prejuicios maacutes comunes y evidentes en la toma de decisiones aunque no son los uacutenicos Kahneman y Tversky (1979) Gilovich et al (2002) Bazerman y Moore (2008) profundizan en variadas trampas psicoloacutegicas y la relacioacuten con la mente humana en decisiones de variada iacutendole No obstante aun cuando el ser humano no puede librarse de estas fallas en su mente cualquiera puede aprenderlas entenderlas y tratar de compensarlas (Bazerman amp Moore 2008 Russo amp Schoemaker 2001 Thompson 2005) En la seccioacuten de heuriacutesticas y sesgos cognitivos se explican las principales trampas comunes en las decisiones gerenciales y algunos trucos para evitar caer en ellas Presiones de tiempo En el actual ambiente de los negocios el tiempo se ha convertido en un factor clave para la toma de decisiones gerenciales puesto que la accioacuten raacutepida y efectiva trae como premio aprovechar ventajas y oportunidades del medio No obstante cuando a las decisiones se les dedica mucho tiempo y conciencia pueden volverse un dolor de cabeza al convertirse en irrelevantes e incluso desastrosas generan inefectividad dado que se pierde tiempo que se hubiera podido destinar a otras situaciones de importancia Todo esto se ve reflejado en el consumo de recursos econoacutemicos de la empresa puesto que ldquoNo solamente existe un costo directo relacionado con los efectos de recoger la informacioacuten relevante sino que tambieacuten existe un costo que quien toma la decisioacuten frecuentemente pasa por alto y es el llamado costo de oportunidadrdquo (Moody 1991 167) Por algo el adagio popular de ldquoel tiempo es orordquo deja de ser mito y pasa a ser una realidad en el mundo empresarial Sin embargo tampoco se puede abogar por una toma de decisiones a la ligera o mediante un anaacutelisis poco exigente en el sentido de ser poco vigilante eliminar el


conflicto decidir por cuenta propia sin considerar la opinioacuten de otros etc ya que esto implica quitarle calidad a las decisiones A pesar de ello puede haber casos en los que es posible tomar decisiones oportunas y de calidad en situaciones de presioacuten como es el caso de las taacutecticas de compantildeiacuteas tecnoloacutegicas (microcomputacioacuten) (Peacuterez 2009) las cuales en vez de manejar informacioacuten futurista y planear para el largo plazo lo que hacen es trabajar con informacioacuten en tiempo real contratan personas de experiencia y mucha confianza gente segura y raacutepida que sea eficiente y eficaz para tomar decisiones en este ambiente laboral se valoran las diferentes opiniones y sugerencias e incluso si no hay consenso entonces la decisioacuten uacuteltima la toma el jefe principal Al fin y al cabo una decisioacuten eficaz es una buena decisioacuten Empero la decisioacuten seraacute ineficaz cuando se tarde demasiado en tomarla o consuma demasiados recursos (Wood 2001) Conocimiento limitado Simon (1990) entabloacute una criacutetica a la concepcioacuten de racionalidad perfecta dado que las personas soacutelo pueden llegar a soluciones suficientemente satisfactorias y no oacuteptimas Esto se debe a que la perfeccioacuten es una utopiacutea para el ser humano maacutes auacuten por las limitaciones cognitivas que lo aquejan Demostroacute con argumentos y evidencias empiacutericas que es maacutes realista hablar de una racionalidad limitada Los individuos no optimizan porque muchas de las decisiones humanas terminan siendo resultado de la intuicioacuten (escogencia automaacutetica) y no de largos y sofisticados procesos de eleccioacuten racional Es comuacuten que las personas se encuentren abrumadas por exceso de informacioacuten Cuando esto sucede suelen evitar por completo lo decisivo Entonces las decisiones individuales y colectivas sensatas muestran que las personas deciden con poca informacioacuten seleccionada (aunque cuenten con mucha informacioacuten disponible) dada su limitada capacidad de procesamiento de informacioacuten Un ejemplo de ello es el experimento desarrollado por Iyengar y Lepper (2000) quienes presentaron a los compradores de supermercados una muestra de seis a 24 mermeladas gourmet diferentes En el estudio los que teniacutean un mayor nuacutemero de productos eran menos propensos a probar y menos propensos a comprar Cuando a las personas se ofrecen demasiadas opciones en algo tienen maacutes dificultades para elegir y muchas veces no escogen alguna o terminan eligiendo la menos conveniente Esto conduce al concepto de racionalidad limitada que describe el hecho de que el pensamiento es limitado y sesgado de manera sistemaacutetica y predecible La gente tiene un conocimiento limitado (Bazerman y Moore 2008) que les impide darse cuenta o centrase en los datos uacutetiles observables y relevantes


Con el fin de evitar los problemas asociados con la sobrecarga de informacioacuten la gente constantemente hace un filtrado de ella de manera inconsciente y automaacutetica De esta manera en ocasiones las personas terminan rechazando o dejando de lado informacioacuten que es uacutetil mientras puede tambieacuten ocurrir lo contrario es decir que las personas terminen dando mayor importancia a informacioacuten irrelevante Asimismo muchas veces los individuos ponen liacutemites la gente crea un liacutemite que enmarca el problema y le obliga a buscar una solucioacuten no ve maacutes allaacute de las posibilidades y no puede encontrar una solucioacuten oacuteptima Las barreras maacutes importantes para las decisiones creativas son las suposiciones o la informacioacuten que se permite en el espacio del problema definido hasta el punto en que en los procesos de toma de decisiones se hacen suposiciones falsas acerca de los problemas para adaptarlos a las soluciones previamente establecidas La prevalencia de conocimiento limitado se analiza en una variedad de aacutembitos se tienen por ejemplo (1) la ceguera intencional a la informacioacuten obvia (2) el hecho de no notar los cambios obvios en el entorno (3) la tendencia a centrarse en soacutelo una parte del problema (4) el conocimiento limitado en grupos (5) las decisiones estrateacutegicas y (6) las subastas A continuacioacuten se van a explicar cada uno de estos aspectos 1 La ceguera intencional a la informacioacuten obvia experimentos de percepcioacuten

como los de Neisser (1979) Simons y Chabris (1999) citados por Levy Pashler y Boer (2006) evidenciaron que la gente tiene una tendencia a no ver lo que no estaacute buscando incluso cuando mira directamente a ello Es decir que la gente concentra su foco en un aspecto particular y omite (no percibe) otra informacioacuten circundante que puede ser uacutetil Esto es lo que ocurre en situaciones de distraccioacuten como cuando se contesta un teleacutefono en el momento en que se conduce hace que se pierda la atencioacuten y concentracioacuten en la accioacuten de conducir

2 Ceguera en situaciones de cambio en ciertos estudios como los de Simons (2000) Chabris Schnur y Levin (2002) Mitroff Simons y Franooneri (2002) citados por Bazerman y Moore (2008) se encontroacute que cuando la atencioacuten de las personas estaacute centrada en un aspecto en muchos casos no son conscientes de los cambios que ocurren a su alrededor aunque ello no se trata simplemente de que no perciben estos cambios sino que reaccionan y se hacen consientes soacutelo cuando son tan bruscos o significativos como para llamar su atencioacuten Ejemplo de esta situacioacuten se ve en aspectos eacuteticos como es el caso de los estudios de toma de decisiones eacuteticas en los que se confirma que las personas estaacuten maacutes dispuestas a aceptar fallas eacuteticas cuando se producen en varios pasos pequentildeos que en un solo paso grande

3 Foquismo (en ingleacutes focalism) y la ilusioacuten centrada Gilbert et al (2000) Wilson Wheadey Meyers Gilbert y Axsorn (2000) citados por Gilbert y


Wilson (2002) acuntildearon el teacutermino foquismo para describir la tendencia comuacuten de centrarse demasiado en un caso particular (el evento focal) pero poco sobre otros eventos que puedan ocurrir simultaacuteneamente Como consecuencia la gente tiende a sobreestimar el grado en que sus pensamientos futuros seraacuten ocupados por el evento focal y la duracioacuten de su respuesta emocional al evento Schkade y Kahneman (1999) definen la ilusioacuten centrada como la tendencia de la gente a hacer juicios basados en su atencioacuten a soacutelo un subconjunto de la informacioacuten que estaacute maacutes disponible sin atender a la informacioacuten de bajo perfil Es decir se concentra la atencioacuten en factores que confirman la informacioacuten maacutes cercana

4 Conocimiento limitado en grupos una de las ventajas de los grupos en la toma de decisiones sobre los que toman decisiones individuales es que colectivamente se logra poseer maacutes informacioacuten que los miembros individuales Los grupos tienen una tendencia consistente a centrarse maacutes en informacioacuten compartida (informacioacuten previamente conocida por todos los miembros) que en la informacioacuten uacutenica no compartida (informacioacuten conocida previamente por un solo miembro) Los grupos se reuacutenen con el uacutenico propoacutesito de juntar informacioacuten Una paradoja interesante existe en relacioacuten con esto se crean grupos para compartir informacioacuten sin embargo terminan gastando todo su tiempo en discutir los conocimientos maacutes que en compartirlos La conclusioacuten de esta literatura es que los grupos han limitado el conocimiento acerca de su informacioacuten uacutenica o no compartida En experimentos se han elaborado una serie de estrategias basadas en alentar a los miembros a compartir la informacioacuten la informacioacuten particularmente uacutenica La idea es que los grupos tengan conciencia sobre sus liacutemites en la informacioacuten no compartida y surjan estructuras para superar esta tendencia

5 Conocimiento limitado en entornos estrateacutegicos Juegos multipartidistas ndash ultimaacutetum Esto se refiere a que el conocimiento limitado hace que los negociadores no puedan diferenciar los problemas que surgen en distintas versiones que se hacen del juego No obstante se puede ver que aquellos que notan la diferencia importante entre las versiones del ultimaacutetum de varios participantes tienen mayor posibilidad de obtener un resultado favorable El hecho es que los negociadores suelen generalizar de una situacioacuten a otra de manera que se asume que lo que funcionoacute en un contexto funciona en otro Pero el negociador racional estaacute en sintoniacutea con las importantes diferencias que existen en particular con respecto a las reglas del juego y las decisiones de otros partidos Por ende si todos actuaran racionalmente no tendriacutea por queacute salir perdiendo ninguno dado que todos conoceriacutean cada uno de los elementos implicados en la situacioacuten problemaacutetica y la forma como abordarlos para llegar a solucionar adecuadamente el conflicto


En este tipo de juegos se pone a prueba no soacutelo el conocimiento limitado de las personas sino tambieacuten su capacidad para ser equitativos y ldquojustosrdquo y el grado de egoiacutesmo o altruismo al momento de negociar Estos factores son los que influyen para que no se cumplan los principios de la teoriacutea econoacutemica estaacutendar frente al decisor racional El principio de la equidad hace que se actuacutee con egoiacutesmo o altruismo dependiendo de cada situacioacuten en particular (Bazerman y Moore 2008)

6 La maldicioacuten del ganador suele ocurrir que cuando existe una transaccioacuten de un bien en donde el comprador y vendedor deben llegar a un acuerdo sobre el precio pactado para hacerse el negocio el vendedor dispone de mayor informacioacuten porque conoce el bien a transar y su valor real entonces si el vendedor hace el negocio faacutecilmente el comprador puede sufrir de la maldicioacuten del ganador que consiste que eacuteste uacuteltimo ofrecioacute y pagoacute un mayor valor por encima de la expectativa o lo esperado por el vendedor Entonces de alguna forma el comprador no sale favorecido y dependiendo de las circunstancias puede incluso haber perdido (cuando realmente descubra el valor del bien) En una negociacioacuten bipartita entre el comprador y el vendedor la maldicioacuten del ganador por lo general ocurre cuando el comprador no tiene en cuenta la perspectiva del vendedor En las subastas la maldicioacuten del ganador resulta de la incapacidad del adjudicatario de considerar las implicaciones de una oferta superior a sus competidores los cuales tambieacuten se encuentran en la misma situacioacuten de desventaja de informacioacuten relativa al vendedor Bazerman y Samuelson (1983) citados por Bazerman y Moore (2008) argumentan que el mejor postor puede haber sobre estimado el valor real de la mercanciacutea que se vende El problema aquiacute es que el vendedor estrateacutegico no proporciona al comprador la informacioacuten sobre el verdadero valor del bien sobre todo cuando dicho bien es de bajo valor Asiacute el postor cae como presa en la maldicioacuten del ganador debido a la informacioacuten que se excluye de sus procesos de pensamiento Como resultado la teoriacutea de juegos recomienda que los compradores no hagan una oferta a fin de evitar una peacuterdida de valor esperado Mejor dicho que se informen con otras situaciones similares y hagan las valoraciones necesarias para no caer en dicha maldicioacuten A pesar de esta situacioacuten que tiende a presentarse Valley Moag y Bazerman (1998) encontraron que si las partes hablan cara a cara el resultado comuacuten es un comercio por un valor de beneficio mutuo Por tanto la interaccioacuten social crea un mecanismo para superar las deficiencias predichas por la teoriacutea de juegos y la teoriacutea de la decisioacuten conductual Valley y sus colegas sugieren que la comunicacioacuten mejora la utilidad positiva de los beneficios obtenidos por la otra parte genera confianza y permite el intercambio de informacioacuten no esperada por los modelos de teoriacutea de juegos


Los problemas en estos tipos de juegos vienen de no examinar a fondo las reglas de los mismos ni evaluar los pensamientos de los demaacutes jugadores (tratar de anticiparse) De esta forma el conocimiento limitado tambieacuten afecta las evaluaciones de los competidores Otra cuestioacuten que se evidencia es que la gente es insensible a la presencia de la competencia y no considera la fuerza de la misma al momento de tomar decisiones Por ejemplo para tener eacutexito una nueva empresa depende de algo maacutes que la energiacutea de su fundador y de la calidad del producto o servicio pues tambieacuten debe ser mejor que la competencia Moore Oesch y Zietsma (2007) demuestran que los empresarios estaacuten maacutes centrados en siacute mismos sus puntos fuertes y sus puntos deacutebiles que en la competencia

Finalmente para los gerentes conocer maacutes a fondo la limitacioacuten de su conciencia y las consecuencias de ella les daraacute maacutes capacidad para evitar sus trampas De las decisiones individuales o en grupo Siempre va existir una discusioacuten abierta sobre lo que es mejor si decisiones grupales o las que puede tomar una sola persona aunque ninguna de las dos es perfecta para todos los tipos de escenarios En este sentido las individuales se recomiendan para aspectos que no impliquen altos riesgos y el horizonte de tiempo para tomarlas sea de corto plazo mientras que se aconseja trabajar en equipo las decisiones trascendentales (estrateacutegicas) porque se logra un mayor grado de eficiencia y eficacia en la decisioacuten (Murillo et al 2008) No obstante las decisiones en las organizaciones de hoy son realizadas conjuntamente o en equipos de trabajo pero ldquoeacutestas quedan individualizadas cuando pasan a formar parte de las bien estructuradas o estaacutendarrdquo (Robbins 2004 358) A pesar de que el proceso sea individual o en conjunto de alguna forma lo que realmente importa es que el proceso decisional siempre se ve afectado por alguno de los prejuicios anteriormente mencionados es decir no estaacuten libres de errores pues el individuo cuando trabaja en equipo puede permear e influir el comportamiento de los otros y llevarlos en conjunto a seguir tales prejuicios Por tanto si bien es cierto que dos cabezas piensan maacutes que una nadie puede aseverar que los grupos siempre produciraacuten resultados distintos a los resultados de los participantes del grupo actuando solos Razoacuten de ello son los muchos estudios que se han hecho Por ejemplo Robbins (2004) muestra un experimento en que se pone a un grupo de individuos a resolver un problema solos Despueacutes estos individuos son colocados en grupos para resolver el mismo problema Cuando la solucioacuten individual promedio fue comparada con la solucioacuten grupal se


descubrioacute que la grupal tendiacutea hacia la conformidad es decir a ser alineados a ciertas normas o pautas de comportamiento fijadas con anterioridad para el grupo En ese orden de ideas la influencia generada por la presioacuten de los demaacutes miembros y el seguir lo que el liacuteder o participante maacutes intreacutepido proponiacutea fue haciendo que se llegara a estar conforme con dicha propuesta Ahora tanto las decisiones individuales como las conjuntas poseen una serie de pros y contras aunque el objetivo acaacute no es detallarlas puesto que de alguna forma las individuales revisten de gran importancia por la manera en que influyen en el rol ejecutivo Al fin y al cabo quien manda o tiene la uacuteltima palabra frente a una decisioacuten relevante es una persona la cabeza visible del grupo o la organizacioacuten (gerente o ejecutivo) En cuanto a los pros de las decisiones grupales se encuentran que se dispone de informacioacuten y conocimientos maacutes completos que existe variedad de puntos que en la aceptacioacuten de la decisioacuten final hay maacutes legitimidad porque se construye conjuntamente que se minimiza el margen de error y que hay reduccioacuten de los problemas de comunicacioacuten cuando la decisioacuten afecta de un nivel a otro En cuanto a los contras de las decisiones grupales estaacuten se les debe dedicar mucho tiempo (en este aspecto no es tan eficaz como una tomada por una sola persona) las presiones de aceptacioacuten (que hacen que surjan inconformes y se coloquen trabas a los procesos) las mismas presiones sociales (como situaciones de liderazgo y protagonismo de algunos que quieren llevarse el creacutedito) la responsabilidad ambigua y el compromiso impiden llegar a acuerdos Especificidades de las decisiones gerenciales individuales Dado que el enfoque y anaacutelisis que se busca en esta tesis estaacute centrado en el comportamiento individual del decisor es decir de la persona que estaacute detraacutes de una decisioacuten (aunque eacutesta al final sea tomada individual o colectivamente) aquiacute se va a reiterar la evidencia de que el ser humano como individuo tiene una serie de fallas o errores cognitivos que permean todo el proceso de toma de decisiones Teniendo como base los planteamientos ya efectuados sobre las decisiones individuales y grupales (ver figura 4-3) se encuentra que las decisiones individuales pueden ser de tres tipos decisiones sin riesgo bajo incertidumbre y arriesgadas (Galdoacutes 2010) o bajo certeza con riesgo y baja incertidumbre (Robbins amp Coulter 2005)


Figura 4-3 Decisiones gerenciales seguacuten el tomador de decisioacuten (El autor basado en Thompson 2005)

Las decisiones tanto individuales como grupales pueden ubicarse en cualquiera de los tres tipos que ensentildea la figura bajo incertidumbre arriesgadas o sin riesgo Esto depende del conocimiento que se tenga de la situacioacuten y de todos los elementos en ella implicados y si ese conocimiento se basa en evidencia real percepciones experiencia previa intuicioacuten o incluso combinacioacuten de todos los aspectos mencionados Como ya se manifestoacute previamente las percepciones creencias y valores son factores que afectan al individuo en la forma como toma decisiones y a la calidad de las alternativas a escoger Con base en esto cuando el decisor se hace consciente de estas limitaciones en la decisioacuten se genera lo que se denomina un conflicto psicoloacutegico que se ve representado tambieacuten en algunos problemas al momento de decidir 1 Temor para tomar decisiones Al identificar el nivel de riesgo asociado a la

decisioacuten (que hace que aunque se haya acertado nunca se elimina el riesgo de equivocarse) la posible renuncia (se refiere a perder las ventajas que otras opciones pueden ofrecer al escoger una alternativa en especial) y la responsabilidad derivada de la decisioacuten (los involucrados deben asumir las consecuencias de las decisiones tomadas) el individuo puede tomar una decisioacuten inadecuada por temor a equivocarse A estos aspectos se les denomina las tres R

2 Tomar decisiones de manera irreflexiva Al evitar el conflicto psicoloacutegico o prejuicio el individuo toma la decisioacuten precipitadamente sin reflexionar ni analizar las ventajas y desventajas de las alternativas disponibles de esta forma el individuo hace una escogencia al azar o asume decisiones que otros

Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


han tomado apelando sin conciencia a la experiencia de los demaacutes Esto es un problema pues una solucioacuten que haya servido a alguien no significa que para los demaacutes tenga la misma validez y ejecucioacuten

Estos conflictos psicoloacutegicos pueden generar situaciones en las que se cometa una equivocacioacuten que no se asuma el riesgo ni la responsabilidad de las consecuencias surgidas que se busquen otros culpables e inclusive que se le atribuyan fuerzas extrantildeas al fracaso En resumen estos conflictos pueden llevar a que el responsable haga lanza la pelota a los demaacutes buscando salir bien librado del hecho Por otra parte hay escenarios en donde no se permite la renuncia a las otras alternativas y el individuo termina comportaacutendose indeciso e inmaduro y queriendo abarcarlo todo mientras que al final lo que consiguen es abrumarse y confundirse Por supuesto a pesar de estos inconvenientes existen situaciones en donde el azar le juega una buena pasada al decisor y este acierta con su eleccioacuten

Como ya se ha sentildealado la gente siempre actuacutea afectada por sus emociones caprichos costumbres e inclusive por su entorno social de forma que la influencia de eacutestos altera sucomportamiento evidenciando lo que se denominan sesgos El anclaje el exceso de confianza el costo hundido el sesgo de confirmacioacuten y la falsa analogiacutea son los principales sesgos individuales que influyen en la toma de decisiones interdependientes (Galdoacutes 2010) mientras que el pensamiento grupal la escalada del compromiso la paradoja de Abilene la polarizacioacuten del grupo y las decisiones no eacuteticas son los sesgos maacutes comunes que impactan la toma de decisiones grupales (Galdoacutes 2010)

No obstante los prejuicios de los que se ha hablado las decisiones individuales nunca ocurren sin ninguacuten referente sino que en muchos casos provienen de la aplicacioacuten inconsciente de una serie de rutinas mentales destinadas a enfrentar las decisiones complejas ciertas rutinas pueden generar buenas decisiones y otras pueden generar malas decisiones A estas rutinas se hace referencia cuando se alude a lo que se conoce como heuriacutesticas

Es por ello que se sabe que las malas decisiones algunas veces surgen no en el proceso de decisioacuten mismo sino la forma en la que funciona la mente de los tomadores de decisiones (Hammond et al 1999)

A continuacioacuten se aborda el concepto de heuriacutesticas su origen su campo de estudio y la relacioacuten que guardan con los conflictos psicoloacutegicos que se mostraron frente a la toma de decisiones gerenciales

43 Heuriacutesticas y sesgos cognitivos

431 Definicioacuten de heuriacutestica

En el lenguaje espantildeol la palabra heuriacutestica (del gr εὑρίσκειν hallar inventar y ‒tico) tiene varios conceptos aunque el que interesa para este estudio es el


relacionado bajo el contexto de las ciencias ldquomanera de buscar la solucioacuten de un problema mediante meacutetodos no rigurosos como por tanteo reglas empiacutericas etcrdquo1 Esta connotacioacuten es maacutes elaborada en el aacutembito del estudio del comportamiento humano en donde se define como un atajo mental una serie de estrategias de simplificacioacuten o un conjunto de reglas empiacutericas al tomar decisiones Siendo pautas estaacutendar que impliacutecitamente dirigen el juicio la heuriacutestica sirve como un mecanismo para hacer frente a la complejidad del entorno que rodea las decisiones Con este atajo se sacrifica algo de la calidad de la decisioacuten compensaacutendola con el tiempo que se ahorra En muchos casos las heuriacutesticas son una buena regla para tomar una decisioacuten pero no siempre ocurre asiacute de alliacute que surjan los sesgos cognitivos La heuriacutestica trae beneficios al proveer de tiempo precioso a los gerentes y otros profesionales dado que constituye una forma simple de afrontar un mundo complejo sin embargo su uso inadecuado tambieacuten puede ocasionar problemas 432 Campo de estudio Hacia la deacutecada de los antildeos 70 los resultados relacionados con la interpretacioacuten de los pensamientos estaban enmarcados en una discusioacuten cientiacutefica en la que la irracionalidad estaba identificada con las emociones Aunque tambieacuten se hablaba sobre el razonamiento expliacutecito Kahneman y Tversky (1979) dos de los autores maacutes importantes de dicha discusioacuten se interesaron sobre lo que viene a la mente espontaacuteneamente y comenzaron a desarrollar una serie de experimentos para analizar la forma en que se toman decisiones bajo riesgo e incertidumbre A dichas investigaciones les fue atribuido el nombre de teoriacutea de prospectos o de la eleccioacuten riesgosa Los autores hicieron dos hallazgos fundamentales en la conducta del individuo decisor primero su aversioacuten a perder y segundo su capacidad para ponderar probabilidades Fue con los primeros estudios de Kahneman y Tversky que se introdujo un cambio en la forma de ver el juicio humano pues se determinoacute que el juicio en situaciones de incertidumbre trabaja bajo una serie de reglas praacutecticas o atajos mentales y no bajo un procesamiento de tipo algoriacutetmico o racional (Pascale amp Pascale 2007) En sus comienzos la palabra heuriacutestica estaba referida al hecho de que las personas se apoyan en sus percepciones y experiencias previas para reducir las complejas tareas de evaluar probabilidades y predecir valores a fin de formar juicios maacutes simples (Kahneman y Tversky 1979) Con los estudios de Kahneman y Frederic (2002) la palabra heuriacutestica se ampliacutea y se asume como un proceso cognitivo que va maacutes allaacute de juicio en condiciones de incertidumbre

1 Tomado del Diccionario de la Real Academia Espantildeola de la Lengua RAEhttplemaraeesdraeval=heuristica


Con base en esto se puede afirmar que la creencia de que todos los individuos siguen un proceso de pensamiento totalmente racional no es totalmente cierta Con los estudios de Stanovich y West (2000) que refuerzan lo expuesto por Kanheman y Tversky se hace una distincioacuten muy uacutetil del funcionamiento cognitivo entre dos sistemas de pensamiento que se explican enseguida Sistemas de pensamiento (1 y 2) De acuerdo con Kahneman (2012 88) ldquomuchos de los que estudiamos el tema creemos que hay dos sistemas de pensamiento cada uno de ellos con caracteriacutesticas muy diferentes Podriacuteamos llamarlos intuicioacuten y razonamiento pero preferimos denominarlos Sistema 1 y Sistema 2rdquo Sistema 1 se caracteriza por ser intuitivo suele ser raacutepido automaacutetico no requiere mayor esfuerzo es impliacutecito y cargado de emociones Estaacute regido por haacutebitos motivo por el cual es difiacutecil de modificar o controlar En eacuteste se toman las mayores decisiones en la vida y en eacutel se hace mayor uso de las reglas heuriacutesticas No se trata de que se opere en la modalidad de piloto automaacutetico pero lo cierto es que se responde de un modo en el cual no hay plena conciencia y no se controla Sistema 2 en eacuteste en cambio se hace un razonamiento lento consciente y deliberado con esfuerzo expliacutecito y loacutegico pero se pueden seguir reglas ldquoLa diferencia en el esfuerzo indica si un proceso mental debe asignarse al Sistema 1 o al Sistema 2rdquo (Kahneman 2012 89) En el caso empresarial ha sido el mismo entorno el que ha llevado a que muchos ejecutivos basen maacutes sus decisiones en el Sistema 1 (que estaacute sustentado en la intuicioacuten) lo cual trae a la larga una serie de errores o sesgos Teoriacutea de los prospectos Esta teoriacutea descriptiva explica aquellas conductas que no tienen lugar dentro de la racionalidad estaacutendar o que son tildadas de irracionales Por ello son asumidas como marginales y por ello no son consideradas explicadas ni tenidas en cuenta Esta teoriacutea de prospectos trata de conductas como la no aplicacioacuten de las leyes de la probabilidad la no evaluacioacuten de los resultados en teacuterminos de estados finales de riqueza la consideracioacuten de la influencia del contexto situacional en las elecciones a traveacutes del framing (encuadre o delimitacioacuten) de las alternativas la incorporacioacuten del impacto de diferentes estados motivacionales en las elecciones (teniendo en cuenta que toda eleccioacuten aunque con variada intensidad estaacute influida por alguna emocioacuten efectiva o disposicional e implica un juicio de valor eacutetico) Estos aspectos son algunos de los que la teoriacutea econoacutemica no ha podido separarse y que recientemente ha tratado de incorporar Muestra de ello es el


caso de la nocioacuten de justicia en la teoriacutea de juegos al definirla como las elecciones que hacen los participantes en juegos bipersonales (ultimaacutetum)

ldquoLa teoriacutea de los prospectos de Kahneman y Tversky muestra que los individuos suelen estar preocupados por resultados de corto plazo y su funcioacuten subjetiva del valor expresa que existe una valoracioacuten emocional asociada a los cambios de riqueza (peacuterdidas o ganancias)rdquo (Santiago y Cante 2009 21) Entonces la utilidad para el individuo no puede estar separada de las emociones y eacutestas a su vez estaacuten sujetas a los cambios que ocurran en los contextos situacionales o estados de la escogencia La introduccioacuten al libro de Gilovich et al (2002) brinda una explicacioacuten al hecho de que el programa de heuriacutesticas y sesgos haya tenido tanta influencia y apelacioacuten En este texto se muestra que esto se debe a la resistencia frente al modelo de eleccioacuten racional pues el programa ofrece elementos interdisciplinarios maacutes amplios y se convierte en una alternativa frente a las falencias presentadas por el modelo racional que ha llevado a la vulnerabilidad e inestabilidad de la misma economiacutea (basada en dichos fundamentos) Esto ha conducido a mirar otras alternativas de decisioacuten La influencia del programa no ha sido solamente en el aacuterea econoacutemica tambieacuten ha habido desarrollos y avances en la sociologiacutea leyes ciencias poliacuteticas y por supuesto la psicologiacutea que han nutrido con sus matices y aportes el tema y ha permitido desarrollos maacutes fuertes y profundos sobre el mismo 433 Tipos de heuriacutesticas y sesgos que producen Las heuriacutesticas y sesgos cognitivos son inherentes a la naturaleza humana y por tanto son difiacutecilmente suprimibles Por su caraacutecter de procesos las heuriacutesticas pueden ser generadas junto a sus efectos (sesgos) y pueden tener resultados favorables y desfavorables Sin embargo para que puedan ser aprovechados estos conceptos deben ser comprendidos e interiorizados cuestioacuten no exenta de dificultad dado que estos aspectos resultan conceptualmente abstractos En Bazerman y Moore (2008) se presentan cuatro heuriacutesticas generales (1) la heuriacutestica de representatividad (2) la heuriacutestica de disponibilidad (3) la prueba de hipoacutetesis positiva o heuriacutestica de confirmacioacuten y (4) la heuriacutestica del afecto De igual manera alliacute se muestran de manera global los 12 sesgos maacutes comunes que se generan Son los maacutes relevantes es a los que maacutes se apela en la toma de decisiones gerenciales y son los maacutes estudiados El propoacutesito de describir muy bien estos aspectos es entenderlos tan profundamente como sea posible pues cuando se tiene la capacidad de detectar los sesgos se estaacute en la posibilidad de mejorar (no de forma absoluta claro estaacute) la calidad de las decisione


Ahora se aclara que maacutes de una heuriacutestica puede operar en los procesos de toma de decisiones en cualquier momento dado Los sesgos que se explican despueacutes son los maacutes comunes y pueden darse en cualquiera de las cuatro heuriacutesticas De forma adicional se cuenta con un estudio realizado por Urraacute Medina y Acosta (2011) en donde se hace un meta-anaacutelisis sobre los principales estudios en heuriacutesticas y los sesgos que se generan en la gerencia de empresas A continuacioacuten se describen las heuriacutesticas y los sesgos especiacuteficos y frecuentes que se presentan en las decisiones gerenciales y que son sentildealados en estos estudios Heuriacutestica de representatividad Es un juicio sobre una persona (u objeto o evento) en el cual la gente tiende a buscar la correspondencia de los rasgos de un individuo (objeto o evento) con los estereotipos previamente formados Es decir se trata de ver queacute tanto se relaciona una muestra con su poblacioacuten y un resultado con un modelo o una instancia y una categoriacutea Los principales sesgos cognitivos de la heuriacutestica de representatividad se observan en el cuadro 4-1 La representatividad hace referencia a que ciertas caracteriacutesticas definen mejor a objetos personas o hechos que otras siendo entonces las maacutes ldquorepresentativasrdquo (Silva amp Silva 2004) Por ejemplo ldquocaracteriacutesticas representativasrdquo de una persona nacida en Estados Unidos podriacutean ser blanca alta rubia y de ojos azules Cuadro 4-1 heuriacutestica de representatividad sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones (Urraacute Medina y Acosta 2011)

Heuriacutesticos y sesgos

cognitivos Descripcioacuten Efecto

Heuriacutestico de representatividad

Los juicios de probabilidad sobre un suceso se ven afectados por el grado en que un caso particular es representativo de una clase

El uso de este heuriacutestico puede generar una alta propensioacuten a desarrollar amplias y en ocasiones muy detalladas generalizaciones sobre una persona o fenoacutemeno con base en solo unos pocos atributos de tal persona o fenoacutemeno

Insensibilidad a la probabilidad previa de los resultados

Pasar por alto la probabilidad previa de los resultados (base rate-frequency) que no tiene efecto sobre la representatividad y siacute lo tiene sobre la probabilidad actual

Conduce al error de obviar la distribucioacuten base de la poblacioacuten en la estimacioacuten de probabilidad de un caso particular

Ley de los ldquopequentildeosrdquo nuacutemeros

Sobreestimacioacuten del grado en que pequentildeas muestras son representativas de la poblacioacuten

Conduce al error de extraer conclusiones firmes a partir de un nuacutemero reducido de inputs de informacioacuten


Cuadro 4-1 (Continuacioacuten) Heuriacutesticos y

sesgos cognitivos

Descripcioacuten Efecto

Efectos del azar

Esperar que una corta secuencia de sucesos aleatorios sea representativa de las caracteriacutesticas esenciales del proceso global

Conduce al error comuacuten de contemplar el azar como un proceso autocorrector en el que una desviacioacuten en una direccioacuten induce una desviacioacuten en la direccioacuten opuesta para restaurar el equilibrio Sin embargo en el desarrollo de un proceso aleatorio las desviaciones no son corregidas son meramente diluidas

Efectos de regresioacuten

Pasar por alto el fenoacutemeno de regresioacuten a la media las desviaciones positivas persistentes pueden deberse a razones aleatorias que de ser asiacute aumentan la probabilidad de una desviacioacuten negativa de forma similar las desviaciones negativas podriacutean aumentar la probabilidad de una desviacioacuten positiva

Conduce a la invencioacuten de explicaciones causales espurias

A continuacioacuten se muestran con mayor nivel de detalle cada uno de estos aspectos 1 Sesgos de la heuriacutestica de representatividad el mayor problema con esta

heuriacutestica es que se tiende a generalizar con pocos elementos de sustento 2 Insensibilidad a las tasas basales debido a la orientacioacuten de la simplificacioacuten

de la heuriacutestica de la representatividad la informacioacuten especiacutefica y sus resultados hace que la gente ignore informacioacuten pertinente al problema es decir que tome sus decisiones sobre tasas que no son bases y no son globales Se usan bien las tasas cuando no hay otra informacioacuten que se proporcione (o sea que se considera de manera individual) pero cuando hay otros datos y bases se genera confusioacuten y tiende a daacutersele el peso inadecuado ( ponderacioacuten) a cada una de las tasas (su mal uso y aplicacioacuten) y por ende se genera unas ldquomalardquo decisioacuten

3 Insensibilidad al tamantildeo del ejemplo las estadiacutesticas dicen que los individuos son maacutes propensos a observar el 60 por ciento de alguacuten evento en una muestra maacutes pequentildea que en una muestra maacutes grande (Bazerman amp Moore 2008) La mayoriacutea de la gente juzga la probabilidad ignorando el tamantildeo de la muestra La gente ignora el problema del tamantildeo lo cual es crucial para una evaluacioacuten exacta del mismo La representatividad se pone a prueba El problema surge cuando no se indica el tamantildeo encuestado y por ende no se puede generalizar a toda una poblacioacuten


4 Conceptos erroacuteneos de azar se desencadenan por la tendencia inapropiada de suponer que los eventos aleatorios y no aleatorios se equilibran Por ejemplo si en un juego de casino sale primero la balota negra la gente tiende a creer que la proacutexima balota seraacute roja por el hecho de la posibilidad muy comuacuten de ver la situacioacuten como un proceso de auto-correccioacuten en el que una desviacioacuten en una direccioacuten induce la desviacioacuten en la direccioacuten opuesta para restaurar el equilibrio Es decir que las secuencias de alguacuten evento o situacioacuten que ocurren son dependientes de otro factor y que no son independientes los varios sucesos que puedan ocurrir Se tiene la sensacioacuten y creencia que un hecho tiende a equilibrarse En los juegos de azar y casino es muy frecuente este sesgo Se apuesta al nuacutemero o color opuesto por creer en que los eventos son dependientes y que la probabilidad de volver a salir los mismos disminuye y se aumenta la de los opuestos o contrarios Puede ser interesante evaluar coacutemo los gerentes caen en este error y los problemas que ello pueda causar en algunas situaciones particulares que afectan una empresa por ejemplo en la definicioacuten de presupuestos flujos de caja y en estimaciones futuras de ventas Esto se plantea porque toman como referencia datos histoacutericos de eventos de meses o antildeos anteriores y pueden suponer o creer que el siguiente va ser mejor o peor Hay muchas razones bioloacutegicas emocionales y fiacutesicas para creer en la dependencia de la ocurrencia de los eventos Pero diversos anaacutelisis han descubierto que un hecho como el lanzamiento de un tiro no altera la probabilidad de eacutexito del siguiente El cerebro es muy poderoso pero esta capacidad a menudo lleva a ver patrones donde no los hay Son soacutelo patrones casuales y aleatorios en actuaciones que estaacuten parcialmente influidas por la habilidad y en parte por suerte

5 La regresioacuten al promedio El concepto de regresioacuten al promedio siendo un principio fundamental de la estadiacutestica es contrario a la intuicioacuten Kahneman y Tversky (1979) sugieren que la heuriacutestica de la representatividad tenga presente este sesgo sistemaacutetico en el juicio Ellos argumentan que los individuos suelen asumir que los resultados futuros (por ejemplo las ventas de este antildeo) seraacuten directamente predecibles a partir de los resultados anteriores (las ventas del antildeo pasado) Eso ocurre mucho con las teacutecnicas presupuestales la proyeccioacuten de estados financieros y otro tipo de informacioacuten contable-financiera Se cree que la informacioacuten pasada permite predecir queacute pueda ocurrir en el futuro Por tanto se tiende a desarrollar ingenuamente predicciones basadas en la presuncioacuten de correlacioacuten perfecta con los datos del pasado Las personas intuitivamente esperan un efecto de regresioacuten a la media


Cuando ocurre una actuacioacuten extrema se sabe que no puede durar asiacute bajo circunstancias inusuales por lo cual se espera que el rendimiento sea retroceder De ahiacute la consideracioacuten de volver a la media Un ejemplo es el experimento de Kahneman y Tversky (1979) a pilotos de la Fuerza Aeacuterea Israeliacute en el que descubrieron que eacutestos mejoraban maacutes su rendimiento despueacutes de un castigo que de un premio o recompensa Los oficiales veiacutean en el castigo un factor de mayor efectividad que los premios pero no teniacutean en cuenta que despueacutes de un desempentildeo extremadamente bueno que es recompensado lo maacutes probable era un desempentildeo inferior posterior Tambieacuten despueacutes de un resultado negativo o malo (castigado) lo que vendriacutea era uno superior De esta forma la regresioacuten al promedio crea la ilusioacuten que el castigo es maacutes eficiente que la recompensa Los gerentes que no reconocen la tendencia de los acontecimientos a la regresioacuten a la media son propensos a desarrollar falsas suposiciones o expectativas acerca de los resultados futuros y esto hace que se propongan planes inadecuados

6 Error de conjuncioacuten conviene recordar de la heuriacutestica de la representatividad que la gente hace juicios de acuerdo con el grado en que una descripcioacuten especiacutefica corresponde a una categoriacutea maacutes amplia dentro de sus mentes Una de las leyes maacutes simples y maacutes fundamental de la probabilidad es que un subconjunto no puede ser maacutes probable que un gran conjunto completo que incluye el subconjunto En otras palabras una conjuncioacuten (una combinacioacuten de dos o maacutes descriptores) no puede ser maacutes probable que cualquiera de sus descriptores la falacia de conjuncioacuten predice que una conjuncioacuten seraacute juzgada maacutes probable que un solo componente cuando la conjuncioacuten parece maacutes representativa que el descriptor de componentes Los individuos tienden a creer y a asegurarse de que la combinacioacuten de varias situaciones sea maacutes probable de ocurrir que un hecho o evento uacutenico Hacen combinaciones o subconjuntos de situaciones y no perciben que se trata con un conjunto global maacutes amplio y representativo tal como se observa en la figura 4-4

Figura 4-4 la conjuncioacuten como error de representatividad (el autor con base en Bazerman y Moore 2008)


El sujeto promedio cree que el subconjunto H es maacutes probable de ocurrir que cualquiera de los dos conjuntos (derecho o izquierdo) La preocupacioacuten obvia que surge de la falacia de conjuncioacuten es que conduce a predicciones de resultados futuros pobres haciendo que se esteacute mal preparado para hacer frente a acontecimientos imprevistos Heuriacutestica de disponibilidad La gente tiende a evaluar la frecuencia probabilidad o causas probables de un evento seguacuten el grado en el que las instancias u ocurrencias de este evento estaacuten faacutecilmente disponibles en la memoria (Kahneman y Tversky 1979) Este tipo de juicio se refiere a coacutemo la memoria influye en las estimaciones anaacutelisis y decisiones de los individuos cuando eacutestos acuden a recordar hechos o situaciones similares y basan su accioacuten en lo vivido experimentado o recordado Una situacioacuten en la que se evoca emociones vividas o se hayan imaginado faacutecilmente y especiacuteficas tendraacute maacutes recordacioacuten y acceso a la memoria que un evento que es impensable en su naturaleza difiacutecil de imaginar o vago Otra definicioacuten es la aportada por Medin y Ross (1997 48) que la definen como ldquola tendencia de basar la formacioacuten de un juicio en la informacioacuten que llega legiblemente a la menterdquo En la mente generalmente se recuerdan con maacutes facilidad casos de eventos de mayor frecuencia que los sucesos raros Esta heuriacutestica tiene problemas debido a que la disponibilidad de la informacioacuten tambieacuten se ve afectada por factores no relacionados con la frecuencia del objeto del evento juzgado Sesgos en la heuriacutestica de disponibilidad 1 Facilidad de recuperacioacuten (basado en intensidad y antiguumledad) la

disponibilidad de las historias vividas en los medios de comunicacioacuten sesga la percepcioacuten de la frecuencia de los acontecimientos Se subestima o sobreestima seguacuten la disponibilidad de informacioacuten en el cerebro la intensidad o impacto en la cotidianidad y la antiguumledad de ocurrencia de los hechos Muchas de las decisiones de vida se ven afectadas por la intensidad de la informacioacuten La mezcla de la emotividad y forma de percibir dicha informacioacuten afecta la manera de procesar y tomar una alternativa En la heuriacutestica de disponibilidad las inferencias que se consideran sobre los eventos cotidianos estaacuten basadas en la facilidad con la que se puede recordar casos similares o asociados Pueden surgir problemas de sesgo cuando un hecho en particular se asocia incorrectamente o no es tan similar a un caso en donde se tenga que tomar una decisioacuten La asignacioacuten mental de valores es errada porque estaacute basada en una situacioacuten que para la persona puede ser similar o parecida pero que analizando concreta y conscientemente el hecho no lo es llevaacutendolo a tomar una eleccioacuten incorrecta


2 La disponibilidad tambieacuten puede estar afectada por lo maacutes conocido y que haya afectado los sentidos (proximidad) Se da maacutes importancia a lo que se sabe maacutes que a lo que menos se reconoce esto se debe a que no es posible tener un conocimiento ilimitado Dado que existen demasiados datos e informacioacuten no conocida se le otorga maacutes relevancia o peso a lo que se tiene disponible Lo maacutes fresco en la memoria influye con mayor incidencia las escogencias porque se encuentra maacutes a la mano Tal vez no deberiacutea sorprender que los recuerdos y experiencias recientes tengan un fuerte impacto en las decisiones sin embargo puede ser fascinante descubrir coacutemo se puede ser consciente de los propios procesos mentales y de su poderosa influencia en los recuerdos predicciones y juicios Correlaciones ilusorias la Recuperabilidad (basado en estructuras de memoria) implica la capacidad mental de recuperar los datos de la memoria de tal forma que sea de relativa facilidad Reyna (2012) explica cuaacuteles pueden ser los enfoques de vanguardia para el juicio y la toma de decisiones que seraacuten influyentes en la proacutexima deacutecada y explica que muchos investigadores estaacuten recurriendo cada vez maacutes al estudio de la memoria para dar explicacioacuten a los procesos de juicio y toma de decisiones puesto que la memoria es mucho maacutes que la memorizacioacuten Asiacute un nuacutemero cada vez mayor de las teoriacuteas contemporaacuteneas tienen a la memoria como un denominador comuacuten Se dice que las heuriacutesticas y sus sesgos se originan en la intuicioacuten esta uacuteltima es el viejo sistema de los impulsos animales y de bajo nivel de toma de decisiones (el sistema de pensamiento 1) La intuicioacuten produce distorsiones basadas en el significado que la memoria deacute a las cosas o situaciones y en el razonamiento Se evidencia que en la evolucioacuten humana desde la nintildeez hasta el estado adulto hay una ldquoregresioacutenrdquo en el sentido de que se estaacute maacutes propenso a las heuriacutesticas y por ende a sus sesgos debido al desarrollo de los dos sistemas de pensamiento (el intuitivo y el racional) en especial por la forma como la memoria caracteriza y define cada aspecto de la vida

Los principales sesgos cognitivos de la heuriacutestica de disponibilidad se observan en el cuadro 4-2 Cuadro 4-2 heuriacutestica de disponibilidad sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones (Urraacute Medina y Acosta 2011)

Heuriacutesticos y sesgos cognitivos


Heuriacutestico de disponibilidad

Los juicios de probabilidad sobre un suceso se ven afectados por la informacioacuten disponible

El uso de este heuriacutestico puede generar juicios basados en informacioacuten faacutecilmente disponible en la memoria o a traveacutes de fuentes externas y coartar una buacutesqueda y recoleccioacuten razonables de informacioacuten


Cuadro 42 (Continuacioacuten)



Sesgo de proximidad

Los acontecimientos maacutes proacuteximos temporal espacial yo afectivamente predominan sobre los maacutes distantes que son minimizados e ignorados

Conduce a una faacutecil y pronunciada distorsioacuten de la probabilidad asignada a un suceso

Correlaciones ilusorias

La facilidad con que se desarrollan las operaciones mentales de recuperacioacuten y asociacioacuten de informacioacuten pueden llevar a creer que sucesos no relacionados estaacuten correlacionados

Conduce a establecer relaciones causales entre sucesos que en realidad no tienen relacioacuten alguna

Heuriacutestica de confirmacioacuten (pruebas de hipoacutetesis positiva) Tambieacuten denominada heuriacutestica de congruencia (Baron Beattie amp Hershey 1988) se basa en el hecho de que las personas tienden a asimilar una declaracioacuten dada o hipoacutetesis como verdadera prueba de esto ocurre cuando al evaluar la asociacioacuten de dos eventos se ignora la existencia de al menos cuatro posibilidades o situaciones distintas y solamente se supone la existencia de dos posibles resultados Un ejemplo proporcionado por Bazerman y Moore (2008) es el siguiente iquestLas parejas que se casan de 25 antildeos son maacutes propensas a tener familias maacutes grandes que las parejas que se casan a una edad avanzada Una evaluacioacuten racional de si las personas que se casan joacutevenes son maacutes propensas a tener familias numerosas que las que se casan maacutes tarde incluiriacutea cuatro grupos parejas que se casan joacutevenes y tienen familias numerosas parejas que se casan joacutevenes y tienen familias pequentildeas parejas que se casaron mayores y tienen las familias numerosas y las parejas que se casan viejas y tienen familias maacutes pequentildeas En este evento de acuerdo con los resultados de los autores las personas utilizan datos de forma intuitiva y selectiva para probar sus hipoacutetesis pero relacionadas con alguna de las variables de sus intereses es decir se inclinan por uno o dos grupos en particular e ignoran los otros porque lo que les importa es confirmar la veracidad de su tesis Esta heuriacutestica no trabaja aislada y estaacute relacionada con ciertas trampas psicoloacutegicas como el error de confirmacioacuten el anclaje el exceso de confianza y el sesgo retrospectivo Sesgos de la heuriacutestica de confirmacioacuten 1 La trampa de confirmacioacuten las personas tienden naturalmente a buscar la

informacioacuten que confirma sus expectativas e hipoacutetesis aun cuando no


confirmen o tengan que falsificar la informacioacuten de forma que ldquoBuscan e interpretan las pruebas de un modo que respalde las conclusiones a las que favorecieron al principiordquo (Nickerson 1998 178) Cuando las personas encuentran informacioacuten que es consistente con sus creencias usualmente la aceptan con la mente abierta y el corazoacuten contento Si lo escudrintildean del todo encontraraacuten aspectos para dudar si creen o no Ciertamente las investigaciones han mostrado que la tendencia humana a tener hipoacutetesis provisionales como verdaderas hace posible implantar falsas memorias El problema de la confirmacioacuten radica en que muchas de dichas hipoacutetesis no se validan cuidadosamente y se dan por ciertas Se sucumbe a la trampa de la confirmacioacuten debido a la forma como se busca la informacioacuten Puesto que hay liacutemites en la atencioacuten y proceso cognitivo se debe buscar informacioacuten selectiva indagando primero donde probablemente se encuentre la informacioacuten maacutes uacutetil buscar lo que permita confirmar las creencias y dar por vaacutelida la informacioacuten porque apoyan las hipoacutetesis Cuando se toma una decisioacuten provisional (para comprar un coche nuevo para contratar a un empleado en particular para iniciar la investigacioacuten y el desarrollo en una nueva liacutenea de productos etc) la mayoriacutea de personas buscan datos que apoyen la decisioacuten antes de hacer el compromiso final Sin embargo la buacutesqueda de evidencia no confirmada proporcionaraacute los conocimientos maacutes uacutetiles Se debe tener cuidado con la selectividad en la informacioacuten y buscar ser neutrales con lo que se encuentra porque muchas veces se busca confirmar una buena decisioacuten mas no juzgarla ni rechazarla

Los principales sesgos cognitivos de la heuriacutestica de confirmacioacuten se observan en el cuadro 4-3 Cuatro 4-3 heuriacutestica de confirmacioacuten sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones (Urraacute Medina y Acosta 2011)



Sesgo de confirmacioacuten Tendencia a buscar la informacioacuten que confirma las creencias y puntos de vista previos

Conduce a limitar la buacutesqueda de informacioacuten y a descartar la informacioacuten que apunta contra las creencias establecidas

Exceso de confianza

No se trata de un heuriacutestico sino de un proceso por el cual una familia de sesgos cognitivos genera una confianza falsa o ilusoria en el propio juicio

Los sesgos que conducen al exceso de confianza generan la sobrestimacioacuten de las habilidades propias del conocimiento propio de las posibilidades de eacutexito y del grado de control sobre los sucesos y las situaciones

Ilusioacuten de control Mantener una expectacioacuten de eacutexito personal superior a lo que la probabilidad objetiva garantiza

Conduce a sobrestimar el grado de control sobre los resultados de un curso de accioacuten y el grado en que las habilidades propias influiraacuten en los resultados


Cuadro 43 (Continuacioacuten) Heuriacutesticos y sesgos


Ilusioacuten de optimismo

Tendencia a mantener un optimismo irrealista en la determinacioacuten de las posibilidades de experimentar resultados futuros favorables

Conduce a sobreestimar la probabilidad de los resultados futuros favorables

Ilusioacuten de intensificacioacuten personal

Tendencia a sobrestimar las capacidades y habilidades personales propias frente a las de los demaacutes


Percepcioacuten selectiva

En la aprehensioacuten del contexto exterior las creencias y esquemas actuacutean como filtro de la percepcioacuten

Las creencias y expectativas pueden sesgar la observacioacuten de variables relevantes en los problemas

Sesgo de retrospectiva En retrospectiva tendemos a racionalizar los sucesos pasados

Conduce a una sobrestimacioacuten de la probabilidad de los acontecimientos pasados que se proyecta y extiende a los acontecimientos futuros

A continuacioacuten se muestran con mayor nivel de detalle algunos de estos aspectos 1 El exceso de confianza la mayoriacutea de las personas son demasiado confiadas

en la precisioacuten de sus creencias y no reconocen la verdadera incertidumbre Esta confianza puede ayudar daacutendoles el coraje para intentar esfuerzos que han estirado sus habilidades pero hay que tener en cuenta los posibles efectos adversos del exceso de confianza en las siguientes situaciones Las estimaciones de 95 de confianza o superiores en situaciones como cirugiacuteas demandas etc pueden resultar no tan beneficiosas si el paciente o el demandado caen en el rango de error (5 o menor) Entonces no se puede estar tranquilo y seguro con una estimacioacuten cercana al 100 Mientras que la confianza en las capacidades es necesaria para la realizacioacuten en la vida y puede inspirar respeto y confianza en los demaacutes el exceso de confianza puede ser una barrera para la toma eficaz de decisiones profesionales Cuando se estaacute demasiado seguro de que se conoce la respuesta correcta el individuo se vuelve inmune a nuevas pruebas o perspectivas alternativas Malmendier y Tate (2005) utilizaron el concepto de exceso de confianza para explicar las altas tasas de fusiones y adquisiciones de empresas a pesar del hecho de que este tipo de iniciativas tan a menudo fallan Plous (1993) sugiere que el exceso de confianza contribuyoacute al accidente nuclear de Chernobyl y la explosioacuten del transbordador espacial Challenger


El exceso de confianza se relaciona con la heuriacutestica de confirmacioacuten puesto que la mente humana busca en la memoria para la confirmacioacuten Las intervenciones que obligan a la gente a pensar en otras perspectivas interpretaciones o hipoacutetesis suelen ser eficaces en sacudir el exceso de confianza y la induccioacuten de los niveles maacutes precisos de confianza (Griffin Dunning amp Ross 1990) En otras palabras pensar que se podriacutea estar equivocado puede ayudar a corregir la influencia del sesgo confirmado en juicios de confianza

2 Retrospectiva y la maldicioacuten del conocimiento se refiere a creer que se sabe

maacutes que los demaacutes y se da por sentado que todo el mundo posee el mismo nivel de conocimiento la situacioacuten maacutes evidente es la frase ldquoYo sabiacutea quehelliprdquo pues la intuicioacuten a veces es precisa pero se tiende a sobreestimar lo que se sabiacutea de antemano con base en lo que maacutes tarde sucedioacute se otorga mayor importancia a los supuestos conocimientos previos que a lo realmente acaecido restando valor a los hechos actuales Se ha demostrado que el conocimiento de un resultado aumenta la creencia de un individuo sobre el grado en que eacutel o ella podriacutean haber predicho este resultado sin la ventaja de ese conocimiento Los procesos que dan lugar a anclaje y el exceso de confianza son tambieacuten los que trabajan en la produccioacuten del sesgo de retrospeccioacuten El sesgo retrospectivo reduce la capacidad de aprender del pasado y de evaluar las decisiones de manera objetiva En general las personas deben ser juzgadas por el proceso y la loacutegica de sus decisiones y no soacutelo por los resultados Aunque la retrospectiva permite criticar la falta aparente de otras formas de previsioacuten se debe evaluar la manera en que se hace pues no se puede fiar de ella Falta preguntarse coacutemo no caer en dichos errores y coacutemo efectivamente siacute es una buena herramienta para la prospectiva

Muy ligada con el sesgo retrospectivo estaacute la maldicioacuten del conocimiento que sostiene que cuando se evaluacutea el conocimiento de los demaacutes las personas no pueden ignorar el desconocimiento que pueden tener los otros de las cosas (Camerer Loewenstein y Weber 1989) Por ejemplo en el caso de un profesor eacutel domina los temas faacutecilmente pero sus estudiantes requieren un mayor grado de precisioacuten en la ensentildeanza para apropiarse del conocimiento Esta maldicioacuten explica la dificultad de los profesores a menudo para ajustar sus ensentildeanzas a los estudiantes seguacuten el nivel de conocimiento y otro caso es la tendencia de los disentildeadores de productos a sobrestimar la capacidad de la persona promedio para dominar dispositivos de alta tecnologiacutea Muchos errores en el uso de los dispositivos se derivan de que las personas no tienen el nivel intuitivo que los fabricantes esperaban Otro caso es cuando se imparten instrucciones pues quien da el mensaje tiene claro los pasos a seguir pero en muchas circunstancias para el receptor eacutestos no son del todo entendibles y puede llegar a perderse


Esta maldicioacuten del conocimiento puede ser muy perversa en las organizaciones porque para un gerente puede ser muy sencillo dar sus ideas o explicaciones pero para sus subordinados no pueden estar del todo claras o se desviacutea la atencioacuten o se interpreta otra cuestioacuten lo que conduce a realizar acciones no deseadas y en contraviacutea a lo que habiacutea esperado el gerente

Keysar (1994) sostiene que cuando una persona enviacutea un mensaje ambiguo a otro individuo (aunque sea claro para ella) con base en la informacioacuten que el receptor no posee eacutesta asume que su intencioacuten seraacute entendida por la otra parte como por arte de magia Lo anterior se puede agravar cuando en las organizaciones surge una gran decepcioacuten por la falta de comunicacioacuten clara Esta decepcioacuten es causada en parte por la falsa creencia de que las personas entienden los mensajes ambiguos No deberiacutea ser ninguna sorpresa que la comunicacioacuten por correo electroacutenico bloquee la entonacioacuten y el lenguaje corporal agravando el problema (Kruger Epley Parker amp Ng 2005)

Heuriacutestica del afecto Surge este tipo de juicio cuando los individuos tienen un componente afectivo que influye su manera de escoger o evaluar hacia un componente positivo o negativo dependiendo de la circunstancia particular y el estado emocional Esto ocurre de forma automaacutetica mayormente en estado inconsciente y puede conducir a los sesgos que afectan el sistema de pensamiento Seguacuten Gilbert y Wilson (2002) se apela maacutes a esta heuriacutestica cuando la gente estaacute ocupada o bajo restricciones de tiempo Un ejemplo de su accioacuten se evidencia en algunas situaciones de entorno como pueden ser los cambios climaacuteticos (que alteran el buen humor de los individuos) hasta el punto que ldquose ha demostrado que en diacuteas soleados los precios de las acciones suben presumiblemente por el optimismo inducido por el climardquo (Bazerman amp Moore 2008) Es por ello que los estados aniacutemicos de las personas influyen el componente afectivo en las decisiones 1 Uno de los sesgos o trampas maacutes cercanas a dicha heuriacutestica es la del efecto

marco (framing) de forma que cualquier error cognitivo que involucre la motivacioacuten el afecto o el aspecto eacutetico estaraacute de alguacuten modo influenciado por este El ldquoframingrdquo (enmarcacioacuten o efecto marco) se presenta cuando al enfrentar una decisioacuten el individuo estaacute ante un nuacutemero de factores determinado que se podriacutean considerar al momento de evaluar las opciones Una de ellas tiene que ver con el beneficio esperado (muy posiblemente la opcioacuten que brinde el mayor seraacute la elegida y provea el mejor resultado) Aquiacute el nivel o grado de riesgo que se tenga juega un papel importante porque dependiendo de ese nivel se fija un punto de referencia o un punto


neutro (donde no se gana ni se pierde) La fijacioacuten de ese punto permite moverse entre las alternativas de cada marco (framing) o ldquoespecie de conjunto similarrdquo Dicho punto es cuantificado y representa la cantidad que se puede ganar o que se puede perder Actualmente la investigacioacuten en el framing ha llevado a descubrir que dependiendo de los marcos y status quo cambian las valoraciones de peacuterdidas y ganancias aunque en el proceso decisional no pareciera evidente La experimentacioacuten demuestra que bajo el status quo no se dan las mismas consideraciones al valor esperado como siacute ocurre bajo el aacutembito del decisor racional

Otras heuriacutesticas Desde otras perspectivas Garciacutea y Dieckmann (2006) presentan una serie de heuriacutesticas llamadas las frugales y raacutepidas las cuales se apartan de lo estudiado por el programa de Heuriacutesticos y sesgos de Kahnemany Tversky porque centran su investigacioacuten en los juicios y en la toma de decisiones en las que hay violaciones sistemaacuteticas de los principios normativos de racionalidad Este es el caso de las leyes de la probabilidad yo de la loacutegica Por ende no son objeto de estudio para la presente tesis 434 Heuriacutestica de anclaje y ajuste Se destaca este apartado porque es justamente este tipo de heuriacutestica el que puede evidenciarse mayormente en la toma de decisiones de la poblacioacuten objeto de estudio Se comienza por su definicioacuten luego se describen sus efectos y se mencionan los sesgos inherentes Esta heuriacutestica consiste en conseguir un punto de partida denominado ancla y basar (ajustar) la decisioacuten o estimacioacuten con base en la informacioacuten proporcionada por dicha ancla para llegar a un resultado final Tversky y Kahneman (1984) la definieron como un proceso en el cual la gente realiza estimaciones partiendo de un valor inicial y despueacutes lo ajusta para entregar una respuesta final pero el problema es que muchas veces los ajustes no son suficientes haciendo que las estimaciones finales de la gente esteacuten sesgadas hacia el valor ancla inicial (Epley amp Gilovich 2001) Hammond et al (1998) definieron anclaje como el hecho de establecer una posicioacuten inicial de la cual se generaraacute una negociacioacuten de intereses lo que haraacute que la mente otorgue mayor relevancia a la primera informacioacuten recibida aunque el ancla pueda ser una impresioacuten estimacioacuten numeacuterica un dato cualquiera e inclusive estereotipos o patrones mentales preestablecidos ldquoLas anclas toman muchos disfraces pueden ser tan simples y aparentemente inocuas como un comentario ofrecido por un colega o una estadiacutestica que aparece en el perioacutedico de la mantildeanardquo (Hammond et al 1998 50)


Si se tiene en cuenta que el ancla puede definirse entonces como un dato puntual una cuestioacuten idea o aspecto al cual se asocia una situacioacuten particular para realizar un juicio determinar un curso de accioacuten o tomar una decisioacuten se puede afirmar que existen al menos dos razones por las cuales el anclaje afecta las decisiones 1 Porque a menudo se desarrollan estimaciones partiendo de un anclaje inicial

que se basa en la informacioacuten que se proporciona y el ajuste del punto de anclaje para dar una respuesta final

2 Porque como muestran Bazerman y Moore (2008) citando a Mussweiler y Strack (1999) la existencia de un ancla lleva a la gente a pensar en la informacioacuten que es consistente con el ancla asiacute no tenga relacioacuten o estrechez directa con la cuestioacuten

Algunos ejemplos de las dificultades que genera el anclaje se muestran a continuacioacuten 1 Todas las personas han sido viacutectimas del siacutendrome de primera impresioacuten al

conocer a alguien por primera vez A menudo ponen tanto eacutenfasis en los anclajes de impresioacuten inicial que no son capaces de ajustar su opinioacuten apropiadamente en una fecha posterior cuando se tiene la oportunidad de hacerlo

2 La raza de una persona sirve como un ancla con respecto a las expectativas de su comportamiento y los demaacutes tienden a ajustar insuficientemente este anclaje

3 Cuando ve una casa cuyo precio es notablemente superior a su valor de mercado el anclaje alto es probable que lleve a ver los aspectos positivos de la casa que son consistentes con una alta valoracioacuten Por el contrario cuando una persona desarrolla su propia ancla insuficientemente se ajustaraacute lejos de ella Esto se da debido a los estereotipos profundamente arraigados sobre las personas que Kruger Epley Parker y Ng (2005) describen en dos procesos diferentes que conducen al sesgo de anclaje En concreto se muestra que cuando un ancla externa se establece (es decir no se establece por el tomador de decisiones) el anclaje lleva a una buacutesqueda sesgada de informacioacuten compatible con el ancla (Mussweiler y Strack 1999 2000)

4 Cuando a una persona se le da una cifra cualquiera (de forma aleatoria o al

azar) y posteriormente se formula una pregunta en la que tiene que dar o estimar un valor se diraacute que cayoacute en el sesgo o efecto si su respuesta tiende a estar condicionada por la cifra que se le ha suministrado

5 Otro ejemplo muy presente en la literatura sobre el tema es el que presentan

Hammond et al (1998) en el que se solicita a un grupo de personas


responder la siguiente pregunta iquestLa poblacioacuten de Turquiacutea es mayor a 35 millones (Respuesta siacute o no) Posteriormente se le formula la siguiente iquestCuaacutel es su mejor estimado sobre la poblacioacuten de Turquiacutea A otro grupo de personas se les realizoacute la misma pregunta pero en vez de usar 35 millones fue cambiado por el valor de 100 millones Cuando se presentaron los resultados el valor estimado por la mayoriacutea fue cercano al segundo dato (100 millones) y lejano al primero Esto evidencia el uso de un ancla por la gente al momento de hacer una estimacioacuten o tambieacuten para tomar una decisioacuten

6 En el mundo de los negocios uno de los tipos maacutes comunes de anclas es un evento pasado o tendencia Sin embargo para que pueda ocurrir deben darse dos condiciones que el ancla sea compatible (maneja la misma escala) o similar de alguna forma con la suposicioacuten que se solicita o de la decisioacuten que se espera tomar (Chapman amp Johnson 2002) (Gehlbach amp Barge 2012) y que implique incertidumbre porque si la gente puede recuperar la informacioacuten factual correcta pues no es necesario apelar a tal heuriacutestica (Tversky amp Kahneman 1984 Gehlbach amp Barge 2012) Los anclajes pueden surgir desde los propios participantes o pueden ser dados por un experimentador o fuente externa (Epley 2004)

7 Cuando existen expectativas de un gerente frente a dos equipos de trabajo sobre que uno es maacutes eficiente y productivo que el otro Dado que sus expectativas son maacutes altas con respecto a aquel equipo que considera con mejores resultados esto influye en la forma real de actuar del gerente De esta forma en una situacioacuten donde un gerente requiere decidir sobre alguacuten asunto y pide la colaboracioacuten de dos grupos de personas para que le brinden la mejor opcioacuten muy probablemente caiga en la trampa de anclaje y confiacutee maacutes en lo expuesto por el equipo que considera maacutes eficiente Una prueba para evaluar el anclaje en ciertos gerentes puede ser valorar sus expectativas frente a sus colaboradores maacutes cercanos

Sesgos en la heuriacutestica de anclaje En general los sesgos o trampas producidas por tal heuriacutestica tradicionalmente se han denominado ldquoefecto anclajerdquo Las anclas pueden venir en muchas variedades se presentan o se activan en paradigmas muy diferentes y los juicios de sesgo en dominios muy dispersos (Epley 2004) Sin embargo uno de los maacutes comunes en el campo de la toma de decisiones gerenciales es el anclaje en el pasado 1 Anclaje en el pasado consiste en estimar o tomar una decisioacuten actual o futura

teniendo como base datos informacioacuten estereotipos o eventos anteriores Surge cuando al momento de decidir se deja de analizar la situacioacuten en toda su dimensioacuten o profundidad necesaria por el hecho de haber una situacioacuten o


dato pasado que influye como ancla y actuacutea como un patroacuten preestablecido que no permite observar la situacioacuten con todas sus particularidades Un ejemplo comuacuten es cuando los gerentes hacen pronoacutesticos de sus ventas futuras y recurren a las cifras contables (datos que son histoacutericos) se anclan con dichos datos y no observan o incorporan en sus anaacutelisis otros factores como las circunstancias econoacutemicas de momento Tal como lo explican (Hammond et al 1998) ldquoun vendedor que intenta proyectar las ventas de un producto para el antildeo que viene a menudo comienza mirando los voluacutemenes de ventas de los uacuteltimos antildeos Los nuacutemeros antiguos se convierten en anclas que el pronosticador luego ajusta sobre la base de otros factores Este enfoque mientras pueda conducir a una estimacioacuten razonablemente precisa tiende a dar demasiada importancia a los eventos pasados y no el suficiente peso para otros factores En situaciones caracterizadas por raacutepidos cambios en el mercado los anclajes histoacutericos pueden dar lugar a malos pronoacutesticos y a su vez las elecciones equivocadasrdquo (p 50)

2 Anclaje y confirmacioacuten el poder del anclaje y ajuste se ha estudiado y explicado en conjunto con la heuriacutestica de confirmacioacuten dada la accesibilidad selectiva en la mente de hipoacutetesis consistentes con la informacioacuten (Mussweiler amp Strack 2000) Por ejemplo cuando se hace una pregunta tendenciosa a un tercero (que puede ser un asesor o consultor) como iexclel proveedor nos dio una ganga con ese precio iquestno lo crees o realmente es maravilloso el negocio iquestcierto lo que se hace es trasferir el ancla a un tercero en busca de confirmaciones

Esto se ve claramente en un experimento realizado por Mussweiler Strack amp Pfeiffer (2000) en el cual se pidioacute a los participantes que calcularan el precio medio de un coche nuevo en Alemania La mitad de los participantes recibieron un ancla alta (40000 marcos alemanes) y la otra mitad recibioacute un ancla baja (20000 marcos alemanes) Los participantes a quienes se les suministroacute el anclaje alto fueron maacutes raacutepidos en palabras reconocibles como Mercedes y BMW asociadas con los autos caros mientras que los participantes que teniacutean los anclajes bajos fueron maacutes raacutepidos para reconocer palabras como Golf y VW asociadas con los vehiacuteculos de bajo costo Con lo que los autores constatan y sugieren que los conceptos relacionados con los anclajes previstos eran maacutes activos en sus mentes y mentalmente maacutes accesibles El sesgo de confirmacioacuten y sobreconfianza tambieacuten se relaciona o se ve afectado por el anclaje las anclas actuacutean en la mente humana sugestionaacutendola y llevaacutendola a que la informacioacuten que tiene se vuelva disponible y consistente con el ancla sea por medio de la memoria o por la consecucioacuten de informacioacuten sesgada (Chapman amp Johnson 2000) citados por Silva y Silva (2004)


3 Evento conjuntivo y disyuntivo este muestra una tendencia general a sobreestimar la probabilidad de eventos conjuntivos o eventos que deben ocurrir en conjuncioacuten con otros (Bar-Hillel 1973) y a subestimar la probabilidad de eventos disyuntivos o eventos que ocurren con independencia (Tversky y Kahneman 1984) Asiacute cuando varios eventos ocurren es necesario que se produzca la opcioacuten maacutes intuitiva que sobreestimar la verdadera probabilidad de que esto ocurra mientras que si soacutelo uno de muchos eventos debe ocurrir (la opcioacuten que intuitivamente menos llamoacute la atencioacuten) se subestima la verdadera probabilidad de este evento Es por esto que se explica la sorpresa de la gente cuando un reveacutes aparentemente improbable ocurre debido a la tendencia humana a subestimar los acontecimientos disyuntivos Un sistema complejo tal como un reactor nuclear o el cuerpo humano funcionaraacute mal si cualquiera de sus componentes esenciales fallardquo argumentan Tversky y Kahneman (1984 1128) Incluso cuando la probabilidad de fallo en cada componente es leve la probabilidad de un fallo general puede ser alta si muchos de los componentes estaacuten implicados

Los principales sesgos cognitivos de la heuriacutestica de anclaje se observan en el cuadro 4-4 Cuadro 4-4 heuriacutestica de anclaje sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones (Urraacute Medina y Acosta 2011)



Heuriacutestico de anclaje y ajuste

En numerosas situaciones las estimaciones se realizan comenzando por un valor inicial que se ajusta hasta alcanzar la estimacioacuten final

El uso de este heuriacutestico genera que dependiendo del punto de partida se alcancen diferentes estimaciones sobre determinado suceso

Sesgo de anclaje o de conservadurismo

Las estimaciones o pronoacutesticos se ldquoanclanrdquo en la informacioacuten inicial a la que se le atribuye un valor excesivo en el proceso de diagnoacutestico

Conduce a no revisar las estimaciones o pronoacutesticos a la luz de la nueva informacioacuten

Sesgos en la evaluacioacuten de sucesos conjuntos y disjuntos

Error en estimacioacuten de probabilidades La probabilidad de un suceso conformado por sucesos conjuntos es siempre inferior a la probabilidad de cada uno de los sucesos elementales que lo forman la probabilidad de un suceso conformado por sucesos disjuntos es siempre superior a la probabilidad de cada uno de los sucesos elementales que lo forman

Como consecuencia del anclaje en la probabilidad de los sucesos elementales se tiende a sobrestimar la probabilidad en los problemas conformados por sucesos conjuntos y a subestimar la probabilidad en problemas conformados por sucesos disjuntos


La razoacuten por la que se toma la heuriacutestica de anclaje y ajuste en esta investigacioacuten es baacutesicamente por su caraacutecter imperceptible la dificultad para concienciarse de su presencia y las muacuteltiples formas que puede tomar un ancla Asiacute las personas se aferran a un hecho a una figura el consejo de alguacuten experto una cifra cualquiera entre otros criterios que de alguna forma no deberiacutea tener ninguacuten peso para tomar decisiones pero que muchas veces se usan como punto de referencia Tambieacuten un aspecto criacutetico es que las personas no hacen ajustes consistentes y suficientes para que el ancla usada sirva como base o medida efectiva en la toma de decisiones (Epley Gilovich amp Van Boven 2004 Epley amp Gilovich 2006 Gehlbach amp Barge 2012) Otra razoacuten radica en que el anclaje y ajuste deberiacutea generar maacutes atencioacuten porque puede presentarse con otros fenoacutemenos relacionados con juicios de caraacutecter intuitivo (como la representatividad disponibilidad exceso de confianza) ademaacutes de que es una de las heuriacutesticas que tan soacutelo ha sido explorada recientemente (Chapman amp Johnson 2002) cuando en general las personas al tomar decisiones o hacer estimaciones usualmente apelan a esta regla de mano sin darse cuenta El efecto anclaje se ha estudiado y demostrado en diversos contextos como lo explican Epley y Gilovich (2001) Ellos ha realizado demostraciones al respecto en situaciones de apuestas o subastas (inversioacuten) en el mundo del marketing estimaciones que implican riesgo e incertidumbre percepciones de autoeficacia anticipaciones en rendimientos futuros decisiones legales (derecho) y en preguntas de conocimiento general Ademaacutes el anclaje y ajuste ha servido para explicar fenoacutemenos diversos como preferencias reveladas estimaciones de probabilidad generacioacuten y comprensioacuten del lenguaje y varios sesgos egoceacutentricos como el efecto centro de atencioacuten (Bazerman amp Moore 2008) Pero auacuten falta mayor evidencia en los entornos organizacionales Esto en las decisiones de negocio puede conducir a dar un peso desproporcionado a la primera informacioacuten que se recibe (Hammond et al 1998) y en consecuencia la decisioacuten puede afectarse o inclinarse hacia alguna alternativa que no era precisamente la mejor o maacutes efectiva En el caso colombiano si se parte de que las decisiones gerenciales en pymes estaacuten basadas en la informacioacuten financiera ndash contable (ver seccioacuten de importancia de las pymes) que es una informacioacuten de tipo histoacuterica entonces es posible que los gerentes apelen inconscientemente al anclaje en el pasado en el cual el ancla puede ser una o varias de las cifras contenidas en los estados financieros (balance y estado de resultados) De ahiacute que el anclaje pueda afectar las decisiones financieras incluso aunque se sepa que existe cuando menos conocimiento y experticia en un campo se tenga maacutes se va sufrir de la influencia del anclaje y ajuste


A pesar de todo lo que ya se ha sentildealado los anclajes tienen un impacto sustancial en las estimaciones de los participantes porque proporcionan un punto de partida para llegar a un punto final En suma la mente humana hace uso de varias heuriacutesticas que producen sesgos o trampas cognitivas de las cuales no es posible librarse ya que hacen parte de los procesos mentales humanos a pesar de ello tambieacuten es cierto que pareciera que el mundo ha evolucionado maacutes velozmente que el estudio del cerebro maacutes auacuten cuando este no ha desarrollado su plena capacidad para asumir las tareas de alta complejidad y sobrecargas de informacioacuten que se manejan en la actualidad Esto no nos permite saber si alguacuten diacutea estas trampas cognitivas podraacuten llegar a eliminarse Por otra parte aunque las conclusiones tanto teoacutericas como empiacutericas de muchos estudios sugieren el caraacutecter peligroso de sus efectos se ha corroborado que las heuriacutesticas y sesgos cognitivos podriacutean tener efectos beneficiosos en el proceso decisional si dado su caraacutecter de ser procesos se logran incidir y gestionar (Urraacute Medina amp Acosta 2011) Por ello se hace importante estudiarlos y comprenderlos para tratar de mitigarlos Recomendaciones para mitigar el impacto de las heuriacutesticas de anclaje 1 Hammond et al (1998) brindan unas teacutecnicas para reducir el efecto del

anclaje tales como

a) Usar diferentes perspectivas como punto de partida para analizar el problema y no quedarse con la primera forma de pensamiento que ocurra b) Evitar ser anclado por las ideas o recomendaciones de otros eso requiere pensar en el problema por cuenta propia ademaacutes no anclar a los asesores consultores y otros que solicitan informacioacuten y consejo puesto que puede haber el efecto de devolverse cuando dan ideas propias estimaciones y decisiones los demaacutes pueden darlas por cierto y sesgarse c) Informarse no apelar al exceso de confianza y tener mente abierta frente a las opiniones de otros el objetivo es ampliar el marco de referencia y estructurar en la mente las nuevas direcciones en que puede abordarse el problema d) Cuando se llevan a cabo negociaciones las anclas pueden estar presentes maacutes cuando quien da la propuesta inicial es la otra parte entonces se debe propender por buscar anclas que trabajen para el propio beneficio Un ejemplo es cuando un vendedor sugiere un precio alto sin exagerar y siendo defendible

2 Bazerman y Moore (2008) argumentan que esta heuriacutestica por basarse en

anclas cognitivas fundamentales en los procesos del juicio requiere de una estrategia cognitiva que permita romper con las mismas para reconocerlas y hacerse consciente de su influencia aunque sea un reto difiacutecil merece la


pena el esfuerzo maacutes cuando el tomador de decisiones es reacio a aceptarlas y convencerse de su estrategia al decidir

De cierta forma cualquier estrategia cognitiva debe ser presentada y comprendida de tal manera que le obligue a romper sus anclas cognitivas existentes La evidencia presentada sugiere que esto puede ser un reto difiacutecil pero que es lo suficientemente importante como para merecer la pena el esfuerzo 435 La loacutegica de la heuriacutestica En general se ha podido ver que es posible que los atajos heuriacutesticos conduzcan a buenas decisiones siempre y cuando no se caiga en sesgos Pero la aceptacioacuten plena de las heuriacutesticas es imprudente porque hay muchos casos en que la peacuterdida en la calidad de la decisioacuten es mucho mayor que el tiempo ahorrado En este sentido la mayoriacutea de las personas no son conscientes de la existencia de los atajos y del impacto tan penetrante que tienen en la toma de decisiones al punto que no son capaces de distinguir entre las situaciones en las que son beneficiosas y las situaciones en las que son potencialmente dantildeinas Dado esto se hace trascendental que las personas aprendan a aplicar heuriacutesticas de forma selectiva aunque ello no sea nada faacutecil pues el ser humano auacuten se estaacute en un proceso de evolucioacuten y desarrollo no nace con la capacidad cerebral desarrollada al 100 y sigue profundamente ignorante sobre el funcionamiento interno y los procesos de su mente Cuando hay mucho en juego y la calidad de la decisioacuten es importante vale la pena participar en los procesos de pensamiento maacutes esforzados que pueden evitar sesgos La clave para mejorar el juicio estaacute en aprender a distinguir entre los usos apropiados e inapropiados de las heuriacutesticas cuaacutendo un juicio es probable que se base en meacutetodos heuriacutesticos y coacutemo evitar los sesgos No se trata de eliminar los instintos sino de incorporarlos al proceso de toma de decisiones pero bajo un autoexamen que conduzca a eliminar los prejuicios y sesgos permitiendo una visioacuten maacutes objetiva de la realidad Lo anterior se vuelve fundamental para los pequentildeos y medianos empresarios derribar sus propias barreras cognitivas o disminuir su influencia les permitiraacute desligarse el anclaje a la primera informacioacuten recibida 436 Estudios recientes en heuriacutesticas y sesgos cognitivos en la toma de decisiones gerenciales Urraacute et al (2011) hacen uno de los estudios maacutes actualizados y focalizados en el tema ya que traen los principales hallazgos que marcan el estado de la cuestioacuten y la frontera del conocimiento en la relacioacuten entre heuriacutesticas y sesgos haciendo eacutenfasis en los efectos perniciosos de algunos heuriacutesticos sobre el proceso de


adopcioacuten de decisiones estrateacutegicas y en la forma de contrarrestar dichos efectos La metodologiacutea empleada por los autores fue un anaacutelisis de contenido Tambieacuten presentan de manera resumida las principales aportaciones al estudio de las heuriacutesticas y sesgos cognitivos dentro del campo de la direccioacuten de empresas y de la estrategia y llegan a la conclusioacuten de que los trabajos sobre el papel que representan las heuriacutesticas y sesgos cognitivos en su relacioacuten con la gerencia son escasos fragmentados y parciales 44 La importancia de las pymes Las pequentildeas y medianas empresas (Pymes) se presentan como actores estrateacutegicos en el crecimiento de la economiacutea la transformacioacuten del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la posicioacuten competitiva del paiacutes (DNP 2013) La importancia de las pymes se encuentra en que eacutestas generan un alto volumen de ocupacioacuten que supera maacutes de la mitad del empleo del sector privado y en que representan alrededor del 95 del total de empresas a nivel mundial (OECD 2002 y 2005) En Colombia constituyen cerca del 91 de las empresas y Bogotaacute alberga alrededor de 50 de eacutestas (Colciencias 2000) Su importancia tambieacuten estaacute en el aporte que hacen en el PIB pues alrededor del 40 proviene de las Pymes y en el hecho de que generan el 50 de empleos en el paiacutes seguacuten estudio de Veacutelez (2006) sobre su caracterizacioacuten Ademaacutes dicho estudio revela que la manera de tomar decisiones en este tipo de empresas se basa primordialmente en la informacioacuten generada en el sistema contable de la organizacioacuten Este estudio muestra que las decisiones financieras se sustentan con base en el balance general y estado de resultados En las pequentildeas empresas el criterio para las decisiones gerenciales se encuentra alrededor de los ingresos vs egresos y en las empresas medianas se fundamenta en el rendimiento sobre el capital retorno de la inversioacuten y liquidez financiera la herramienta de decisioacuten la constituye el sistema contable No obstante se puede ver poca estructuracioacuten formal de los procesos de planeacioacuten en ellas pues ldquoUna encuesta adelantada por Fundes Colombia en el mes de mayo de 2003 a 100 Pymes de la ciudad de Bogotaacute muestra que soacutelo el 23 por ciento cuenta con plan estrateacutegico el 43 por ciento tiene visioacuten soacutelo el 10 por ciento comenta las decisiones al personal operativo y el 33 por ciento uacutenicamente tiene en cuenta indicadores financieros para la toma de decisionesrdquo (Rodriacuteguez 2003 127) Siendo la toma de decisiones una funcioacuten ejecutiva principal y esencial para cualquier organizacioacuten es importante resaltar al respecto que existe una fuerte


presencia de la intuicioacuten heuriacutesticas y sesgos psicoloacutegicos que se hace evidente en los gerentes de estas empresas Otro aspecto que se puede identificar respecto a las pymes es que el tema de uso de heuriacutesticas en decisiones gerenciales y especialmente en pequentildeas y medianas empresas ha sido poco abordado (Vera amp Mora 2011) mientras que en ellas se hacen diversidad de investigacioacuten en temas como planes de negocio redes empresariales problemas para acceder a creacuteditos estructura financiera estrategias de exportacioacuten y gestioacuten humana 441 Caracterizacioacuten de las Pymes Para Colombia las Pymes estaacuten clasificadas por la Ley 590 de 2000 y sus respectivas modificaciones con las leyes 905 de 2004 1111 de 2006 y 1450 de 2011 en las cuales se establecen dos criterios para clasificarlas Eacutestos se detallan en la tabla 4-1 Tabla 4-1 clasificacioacuten empresarial en Colombia (el autor con base en las leyes citadas)

Caracteriacutesticas Microempresas Pequentildeas Medianas Grandes

No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200

Activos totales Hasta 500 SMMLV ndash excluida la vivienda

501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)

Maacutes de 30000 SMMLV

Maacutes 610000 UVT

SMMLV salarios miacutenimos mensuales legales vigentes UVT unidad de valor tributario corresponde a la modificacioacuten hecha por la ley 1111 de 2006 con fines tributarios Fuente autor con base en las leyes citadas

442 Pymes en Bogotaacute Las estadiacutesticas de la Caacutemara de Comercio de Bogotaacute para 2012 muestran que del total de empresas registradas (205998) el 8077 son microempresas el 1241 corresponden a pequentildeas y el 368 a medianas Solamente el 123 son grandes Las compantildeiacuteas que se crean se especializan en la prestacioacuten de servicios personales y empresariales En 2008 el mayor nuacutemero se concentroacute en el comercio (39) y en la industria manufacturera (137) Para 2012 en Bogotaacute la concentracioacuten en comercio fue del 4086 industria manufacturera del 2306 y se destaca el aumento de las actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler que representan un 3607 Ademaacutes la mayoriacutea de los nuevos empleos seguacuten cifras de la Caacutemara de Comercio de Bogotaacute (2012) se estariacutean generando en el comercio y actividades inmobiliarias y empresariales mientras que


disminuye en el empleo industrial Esta concentracioacuten de su actividad econoacutemica se observa en la tabla 4-2 Tabla 4-2 Grupos principales de concentracioacuten de Pymes por actividad econoacutemica en Bogotaacute (el autor con base en estadiacutesticas de la CCB 2012)

Grupo Descripcioacuten Cantidad registros

2012 Participacioacuten

A Comercio al por mayor y al por menor reparacioacuten de vehiacuteculos automotores motocicletas efectos personales y enseres electrodomeacutesticos

8960

4086

B Actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler

7910 3607

C Industrias manufactureras 5057 2306

Total 21927 100

La distribucioacuten de grupos de actividad seguacuten el tamantildeo de la empresa se describen en la tabla 4-3 Tabla 4-3 distribucioacuten de grupos de actividades por tamantildeo de empresa en Bogotaacute (el autor con base en estadiacutesticas de la CCB 2012)

Tamantildeo - 2012

Grupos Total Participacioacuten A B C

Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100

5 Disentildeo metodoloacutegico El trabajo parte de la realizacioacuten de una indagacioacuten teoacuterico-descriptiva El estudio descriptivo permite establecer las caracteriacutesticas demograacuteficas identificar formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo de investigacioacuten (Hernaacutendez et al 2006) Se trata tambieacuten de un estudio documental en el que se consulta selecciona identifica e interpreta lo que se ha dicho o escrito con respecto al tema Morales (2003) define la investigacioacuten documental como un procedimiento cientiacutefico un proceso sistemaacutetico de indagacioacuten recoleccioacuten organizacioacuten anaacutelisis e interpretacioacuten de informacioacuten o datos en torno a un determinado tema Entonces se realizoacute la buacutesqueda de informacioacuten en bases de datos libros y otros referentes bibliograacuteficos que consideran el tema abordado de acuerdo con el alcance del mismo heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales (el gerente como individuo tomador de decisiones) con el fin de establecer y determinar su uso y saber si se encuentran influenciadas por sesgos En segunda instancia y con base en la evidencia de los resultados teoacutericos descriptivos se llevoacute a cabo el disentildeo de una encuesta como instrumento de recoleccioacuten de informacioacuten que permitiera evaluar la apelacioacuten a heuriacutesticas en toma de decisiones gerenciales individuales en algunos gerentes de pequentildeas y medianas empresas ubicadas en la ciudad de Bogotaacute El instrumento contiene preguntas abiertas y de seleccioacuten muacuteltiple que permitien determinar las situaciones en las que los gerentes expresan o usan heuriacutesticas y en las que se refleja su perspectiva frente a escenarios comunes de su realidad en el entorno organizacional de la empresa La muestra se seleccionoacute por muestreo probabiliacutestico Se escogieron 3988 pequentildeas y medianas empresas tomando como fuente raiacutez la base de datos del registro de la Caacutemara de Comercio de Bogotaacute que se observa en las tablas 5-1 y 5-2 Tabla 5-1 empresas por sector (el autor con base en informacioacuten de la Caacutemara de Comercio de Bogotaacute 2012)

Letra CIIU

Descripcioacuten Cantidad registros

2012

Participacioacuten PIB

G Comercio al por mayor y al por menor reparacioacuten de vehiacuteculos automotores motocicletas efectos personales enseres y electrodomeacutesticos

74686 3626

K Actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler 34025 1652

D Industrias manufactureras 30047 1459

H Hoteles y restaurantes 15712 763

F Constructor 13829 671

I Transporte almacenamiento y comunicaciones 10718 520

O Otras actividades de servicios comunitarios sociales y personales

7950 386


Tabla 5-1 Continuacioacuten Letra CIIU


2012


J Intermediacioacuten financiera 7380 358

N Servicios sociales y de salud 4101 199

A Agricultura ganaderiacutea caza y silvicultura 3311 161

M Educacioacuten 2200 107

C Explotacioacuten de minas y canteras 1536 075

E Suministro de electricidad gas y agua 311 015

L Administracioacuten puacuteblica y defensa seguridad social y de afiliacioacuten obligatoria

122 006

B Pesca 59 003

P Hogares privados con servicio domeacutestico 11 001

Total 205998 10000

Tabla 5-2 sectorizacioacuten de empresas encuestadas (el autor)

Grupo Sector empresarial Cantidad de empresas2

pymes

Total empresas

(por grupo)

A Prestacioacuten de servicios (K) 2910 A 3767 Industrias manufactureras (D) 857

B Transporte almacenamiento y comunicaciones (I)

1960

B

2544 Restaurantes (H) 584

Total poblacioacuten 6311

Teniendo en cuenta los datos de la Caacutemara de Comercio de Bogotaacute que se presentan en las tablas 5-1 y 5-2 se establece la poblacioacuten objetivo de la encuesta tipo de datos a recolectar muestra miacutenima y maacutexima y las preguntas a formular A continuacioacuten se muestran los elementos generales de la encuesta realizada Objetivo de la encuesta Determinar la posible relacioacuten de la heuriacutestica de anclaje y ajuste en las decisiones gerenciales de tipo individual en los ejecutivos de pequentildeas y medianas empresas ubicadas en Bogotaacute Poblacioacuten objetivo La poblacioacuten objetivo de esta encuesta son las pequentildeas y medianas empresas dedicadas a la prestacioacuten de servicios comercializacioacuten de productos al por

2 Se debe tener en cuenta que las localidades de ubicacioacuten de las empresas encuestadas son Chapinero y Puente Aranda Los datos se recolectan de la Caacutemara de Comercio de Bogotaacute Link httpcamaraccborgcocontenidocategoriaaspxcatID=94

Disentildeo metodoloacutegico 64

mayor y al por menor restaurantes e industrias manufactureras ubicadas en las localidades de Chapinero y Puente Aranda (6311) Tipo de datos Los datos recolectados son mixtos es decir cuanlitativos y cuantitativos Los datos cualitativos representan respuestas no numeacutericas las cuales presentan alguacuten grado de dificultad para su tabulacioacuten En cuanto a los datos cuantitativos sus resultados se dan en siacutembolos numeacutericos que permiten su caacutelculo o medicioacuten Muestra Teniendo la poblacioacuten objetivo determinada se procede a calcular el tamantildeo de la muestra para el nuacutemero de encuestas a realizar De acuerdo con (Mateu amp Casal 2003) una muestra puede ser calculada siguiendo la foacutermula

119873 = 1199112 lowast (119901) lowast (1 minus 119901)

1198882

N = tamantildeo de la muestra estimado Z = valor Z (por ejemplo 63 para el nivel de confianza del 78 y 35 para un nivel de confianza de 94) p = porcentaje escoger una opcioacuten expresado como decimal (007 utiliza para el tamantildeo de muestra necesario) c = intervalo de confianza expresado como decimal (por ejemplo 002 = plusmn 2)

No obstante para determinar el nuacutemero de empresas a encuestar se partioacute de la poblacioacuten objetivo pero tambieacuten de la necesidad de obtener datos manejables Por esto se decidioacute escindir la muestra en dos grupos de la siguiente manera Muestra miacutenima La muestra miacutenima tiene que ver con un nivel de confianza inferior al 90 sin embargo para que la muestra sea representativa el intervalo de confianza debe ser superior al 60 de la muestra total La muestra miacutenima se calcula siguiendo la foacutermula


1198882

N = tamantildeo de la muestra estimado Z = valor Z (604 para el nivel de confianza del 78) p = porcentaje escoger una opcioacuten expresado como decimal (02 utiliza para el tamantildeo de muestra necesario) c = intervalo de confianza expresado como decimal (por ejemplo 001 = plusmn1) Para un nivel de confianza del 78 y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un tamantildeo de muestra de 9664 empresas lo cual fue aproximado a 966 nuacutemero miacutenimo de empresas encuestadas



0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664

Para un nivel de confianza del 78 y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un tamantildeo de muestra de 9664 empresas lo cual fue aproximado a 966 que corresponde al nuacutemero miacutenimo de empresas encuestadas

Muestra maacutexima La muestra maacutexima debe contar con nivel de confianza superior al 92 con respecto a la muestra total La muestra miacutenima se calcula siguiendo la foacutermula


1198882

N = tamantildeo de la muestra estimado Z = valor Z (2284 para el nivel de confianza del 92) 4568 p = porcentaje escoger una opcioacuten expresado como decimal (04 utiliza para el tamantildeo de muestra necesario) 06 c = intervalo de confianza expresado como decimal (por ejemplo 001 = plusmn1) Para un nivel de confianza del 92 y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un tamantildeo de muestra de 54816 empresas lo cual fue aproximado a 5482 nuacutemero maacuteximo de empresas encuestadas


0012

119873 = 4568 lowast (04) lowast (06)

002

119873 = 10963

002

119873 = 5481


Para un nivel de confianza del 92 y un intervalo de confianza de 1 se obtiene un tamantildeo de muestra de 54816 empresas lo cual fue aproximado a 5482 que corresponde al nuacutemero maacuteximo de empresas encuestadas Con base en esto se definioacute finalmente una muestra de 3988 empresas tomando la media del miacutenimo y maacuteximo lo cual corresponde el 63 de cada uno de los grupos dando como resultado

Grupo A 2409 Grupo B 1579

Muestreo El tipo de muestreo que se utilizoacute para la obtencioacuten de los datos de las 3988 empresas fue probabiliacutestico y se basa en el principio de equiprobabilidad es decir aquel en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra Asiacute todas las posibles muestras de tamantildeo tienen la misma probabilidad de ser elegidas y de quedar en el grupo A o B (Veres 2010) Contenido de la encuesta La encuesta consta de 12 preguntas las cuales se encuentran referenciadas en el anexo 1 (versiones A y B) Las preguntas para los dos grupos A y B son iguales sin embargo el orden en que se plantean es diferente Ahora debe tenerse en cuenta que lo que se evaluacutea es la perspectiva de anclaje y ajuste en la toma de decisiones y que eacutesta debe cumplir con las dos condiciones mencionadas por Chapman y Johnson (2002) que tenga un ancla con similaridad en escala con lo que se indaga y que la cuestioacuten o pregunta formulada implique incertidumbre para quienes responden Por esto las preguntas se disentildearon manteniendo escalas usadas para el ancla en relacioacuten con el resultado (punto final) y conservando el grado de incertidumbre (conocimiento o no de un tema gerencial) El test incluye cuatro secciones la primera examina el anclaje en un tema de conocimiento general para los gerentes la segunda el anclaje en un tema de dominio general en la direccioacuten de empresas (decisiones gerenciales) la tercera que maneja el ancla en un tema desconocido o de poco conocimiento por los gerentes y la uacuteltima que examina cuaacuteles pueden ser las propias anclas que establecen los participantes al momento de enfrentarse a una decisioacuten que involucra la estimacioacuten de un valor


Es de suponer que habraacute maacutes probabilidad de caer en el anclaje en las preguntas de las que no tienen dominio del tema pero no ocurriraacute en el mismo grado en las que siacute se tiene alguna relacioacuten o uso frecuente (decisiones gerenciales) Realizacioacuten de la encuesta La encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un periodo de dos meses es decir 8 semanas Para obtener la informacioacuten se llamoacute a las 3988 empresas durante las seis primeras semanas encuestando en promedio 665 empresas por semana Las llamadas se realizaron en horario laboral con el fin de no tener periodos de tiempo perdidos y realizarlas con mayor agilidad Cada encuesta tuvo un tiempo aproximado de 15 minutos y fueron realizadas por el investigador con la ayuda de algunos voluntarios Las dos semanas restantes se utilizaron en la tabulacioacuten de los datos recolectados a fin de obtener y analizar los resultados Para la aplicacioacuten de la encuesta se establecieron dos grupos de gerentes (A y B) en los que se evaluaron las mismas cuatro secciones pero con variantes en el ancla Esto con el fin de obtener resultados maacutes precisos sobre el impacto o influencia del ancla (valores altos o bajos) en el proceso de decisioacuten El formato del test en las versiones A y B se encuentra en los anexos A continuacioacuten se hace una descripcioacuten de las caracteriacutesticas y objetivos de cada una de las preguntas del cuestionario

1 Pregunta con tema de dominio o conocimiento general de cualquier gerente el ancla es un buen indicador para obtener el resultado Basado en Tversky y Kahneman (1984) se le pide a dos grupos de gerentes que estimen el porcentaje de PIB (crecimiento econoacutemico de Colombia) para el antildeo corriente (2014) Para ello y antes de responder se les solicitoacute que escogieran un nuacutemero de 1 a 7 seguacuten el diacutea favorito de la semana donde 1 = lunes hasta 7 = domingo y despueacutes que respondan si el PIB estaraacute por encima de dicho valor posteriormente se pide que den su estimado en porcentaje

Versioacuten A iquestcuaacutel es su diacutea favorito o maacutes agradable de la semana donde 1 = lunes 2 = marteshellip domingo = 7 Del nuacutemero que marcoacute iquestpiensa usted que el crecimiento econoacutemico PIB (en porcentaje) para el antildeo corriente estaraacute por encima de dicho valor (Siacute No) iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado del PIB para Colombia en el antildeo corriente

En esta versioacuten se esperariacutea que el ancla los llevara a escoger valores entre 1 a 7 pero se supone que los gerentes no tendriacutean problemas para dar un estimado razonable sobre el PIB colombiano dado que si saben


que en el antildeo 2013 el dato fue de 43 y el instrumento-ancla permite dar un valor razonable y probable (de 1 a 7) para el antildeo 2014 no deberiacutea haber anclaje a valores extremos (un 1 o un 7) Las perspectivas de la economiacutea en Colombia seguacuten proyeccioacuten del Ministerio de Hacienda son de 48 (Portafolio 2013 en liacutenea) Aunque el Banco de la Repuacuteblica lo estima en el rango de 25 y 45 (Dinero 2013 en liacutenea)

Versioacuten B iquestcuaacutel es su diacutea favorito o maacutes agradable de la semana donde 1 = lunes 2 = marteshellip domingo = 7 Del nuacutemero que marcoacute iquestpiensa usted que el crecimiento econoacutemico PIB (en porcentaje) para el antildeo 2013 estaraacute por encima de dicho valor (Siacute No) iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado del PIB para Colombia en el antildeo 2014

En esta versioacuten al igual que la anterior si existe un sesgo o trampa con base en el ancla entonces el nuacutemero dado por cada participante estaraacute muy cercano al nuacutemero del diacutea de la semana de la pregunta anterior aunque tambieacuten indicar el antildeo 2014 puede incidir en su estimado por lo cual es probable que haya valores por encima incluso del 7

2 Pregunta con poco o ninguacuten conocimiento estaacute basada en el experimento

de Hammond Kenney y Raiffa (1998) que mide la predisposicioacuten de los ejecutivos a contestar preguntas con estimaciones cuya respuesta no saben y apelan al exceso de confianza se dejan influenciar por los valores dados en las preguntas al momento de emitir la respuesta Se hacen dos preguntas en la primera se da un valor arbitrario sobre la poblacioacuten de Japoacuten que implicariacutea sesgar la respuesta de los gerentes al momento de responder la segunda Si caen en el anclaje con el valor dado entonces las respuestas estaraacuten muy proacuteximas a dicha cifra

Para la prueba se le preguntoacute a un nuacutemero de gerentes lo siguiente

Versioacuten A iquestEs la poblacioacuten de Japoacuten mayor a 127 millones Siacute No iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado de la poblacioacuten de Japoacuten

Versioacuten B iquestEs la poblacioacuten de Japoacuten menor a 127 millones Siacute No iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado de la poblacioacuten de Japoacuten

3 Pregunta de temaacutetica en decisiones gerenciales (dominio del tema por

parte de los gerentes) se evaluacutea mediante el cuestionamiento sobre decisioacuten de financiacioacuten Versioacuten A y B Si su empresa tuviera que endeudarse con un creacutedito comercial con un banco en Colombia iquestqueacute tasa de intereacutes estariacutea dispuesto a pagar


Tasa en porcentaje ____

En esta seccioacuten se evaluacutea si los gerentes se anclan con la cifra (nuacutemero) de la pregunta anterior y la respuesta que proporcionan estaacute cercana a la misma En la versioacuten A si proporcionan una tasa cercana al 20 entonces se evidencia el sesgo Para la B se veraacute el sesgo si estaacuten cercanos al 8

4 Pregunta sobre el anclaje en el pasado basado en cifras histoacutericas se

evaluacutea con la pregunta sobre pronoacutestico de ventas La prueba consiste en que los gerentes deben estimar el volumen de ventas (ingresos) que obtuvo una empresa en el cuarto trimestre de 2013 se le dan los valores histoacutericos contables (anclas) desde el primer trimestre del antildeo 2013

El ejecutivo cae en la trampa psicoloacutegica si se deja anclar por los valores contables y no tiene en consideracioacuten otras condiciones o factores econoacutemicos como la estacionalidad en ventas de diciembre que impulsa el crecimiento o tambieacuten las perspectivas de caiacuteda obtenidas en el trimestre anterior (III-2012) Ademaacutes se puede evaluar la influencia de la palabra en ingleacutes down que traducida al espantildeol significa bajo o hacia abajo que si incide entonces los pronoacutesticos estariacutean por debajo de lo registrado en el uacuteltimo trimestre (III-2013)

Versioacuten A usted trabaja para la empresa DOWN dedicada a comercializar productos alimenticios y viacuteveres en general en Colombia y obtuvo las siguientes cifras contables de ingresos operacionales (ventas) en estos trimestres

INGRESOS POR VENTAS (en miles de pesos) I - 2013 II - 2013 III - 2013 IV - 2013 $397556 $431803 $402691 iquest

iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado de ingresos por ventas de la empresa DOWN en el cuarto trimestre del antildeo 2013

En esta versioacuten se evaluacutea lo siguiente Si los gerentes hacen el pronoacutestico promediando los valores histoacutericos sin considerar que en el uacuteltimo trimestre de cada antildeo las ventas son superiores al anterior Si la palabra down influye en el estimado Si las condiciones percibidas en el tercer trimestre que no fueron las esperadas en la economiacutea colombiana influyen en el estimado para el cuarto es decir si las percepciones pesimistas tienen peso en la decisioacuten


Versioacuten B usted trabaja para la empresa DOWN dedicada a comercializar productos alimenticios y viacuteveres en general en Colombia y obtuvo las siguientes cifras contables de ingresos operacionales (ventas) en estos trimestres


iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado de ingresos por ventas de la empresa DOWN en el cuarto trimestre de 2013

En esta versioacuten se evaluacutea lo siguiente Si la palabra down influye con maacutes fuerza en el estimado Si los gerentes hacen el pronoacutestico promediando los valores histoacutericos sin considerar que en el uacuteltimo trimestre de cada antildeo las ventas son superiores al anterior Si las condiciones percibidas en el tercer trimestre desaceleracioacuten del crecimiento y las percepciones pesimistas influyen en el estimado para el cuarto trimestre

5 En el cuestionario de establecioacute tambieacuten una seccioacuten de indagacioacuten sobre

las propias anclas de cada individuo El objetivo aquiacute es investigar en los gerentes sobre las posibles anclas propias que pueden tomar cuando hacen un estimativo en cada una de sus empresas

Proyeccioacuten de ventas se les pregunta a los gerentes sobre la forma de hacer sus pronoacutesticos de ventas los criterios o factores que utilizan esto con el fin de mirar las anclas que puedan usar en sus estimados

Versioacuten A y B cuando se lleva a cabo la proyeccioacuten de ventas de un antildeo a otro en su empresa iquestqueacute criterio paraacutemetro indicador o medida considera la maacutes importante para hacer el estimado Cifras de estados financieros de su empresa Cifras econoacutemicas del paiacutes Intuicioacuten o juicio personal Recomendacioacuten opinioacuten o consejo de alguacuten asesor (ejemplo contador) Otra (iquestcuaacutel)

6 Se incorporan tambieacuten las negociaciones (clientes o proveedores) en

estos casos fijar un valor de negociacioacuten en un contrato de venta o compra involucra un ancla y el resultado de la misma (concrecioacuten de la venta o compra) dependeraacute de dicho valor Aquel que establezca inicialmente su monto o valor liacutemite de alguna manera anclaraacute al otro (contraparte) para que base su decisioacuten seguacuten dicho monto o liacutemite


Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos puede ser de compra de mercanciacuteas suministros insumos u otro tipo de materia prima o servicios iquestquieacutenes son los que establecen o pactan los precios o valores del mismo

Son fijados por el vendedor (contraparte) y no hay posibilidad de negociarlos Son fijados por el vendedor (contraparte) pero se pueden negociar Mi empresa establece los precios y no son negociables Mi empresa fija los precios de negociacioacuten y hay posibilidad de modificarlos

77

2320

80

SIacute NO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Grupo A

Grupo B

6 Resultados

Con el fin de evidenciar el uso de heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute a traveacutes de una prueba empiacuterica a 3988 gerentes a continuacioacuten se presentan los resultados de la investigacioacuten Eacutestos permiten tener una visioacuten del objeto de estudio partiendo de las respuestas dadas por los encuestados y de los paraacutemetros paradigmas y teoriacuteas pertinentes para el desarrollo de la investigacioacuten

Las 3988 pequentildeas y medianas empresas encuestadas arrojaron diferentes resultados los cuales se tabularon en un libro de Excel Los encuestados tienen las caracteriacutesticas que se observan en la tabla 6-1

Tabla 6-1 caracterizacioacuten de los encuestados (el autor)

La informacioacuten suministrada seraacute tratada de manera confidencial

Profesioacuten Universitario Teacutecnico Ninguna TOTAL

Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579

Geacutenero Femenino Masculino

Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579

Tipo de contrato Independiente Contratista Empleado

Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579

Cargo Gerente Duentildeo

Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579

Como se muestra en la tabla 6-1 en los dos grupos la mayoriacutea las personas encuestadas son hombres y una cantidad importante (38) no posee una profesioacuten Esto podriacutea relacionarse con el uso de heuriacutesticas para la toma de decisiones ya que en teoriacutea eacutestos desconoceriacutean los pasos racionales para la toma de decisiones La mayoriacutea de los encuestados son gerentes y son pocos los contratistas que dirigen las empresas encuestadas

A continuacioacuten se grafican los resultados para cada una de las preguntas

Figura 6-1 respuestas pregunta 1 (el autor) iquestTiene su empresa actualmente preacutestamos con alguacuten banco


57

4352

48

0

10

20

30

40

50

60

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

Del grupo A el 23 no cuenta con un preacutestamo bancario y el 77 siacute Del grupo B el 80 no cuenta con preacutestamos y el 20 siacute La razoacuten de estos resultados podriacutea tener que ver con el sector al cual pertenecen la rentabilidad del mismo o la forma de administrar de cada gerente que implicariacutea el uso de heuriacutesticas basados en su experiencia y cogniciones respecto a su relacioacuten con el sistema bancario Figura 6-2 respuestas pregunta 2 (el autor) iquestCuenta con un plan de marketing su empresa

La mayoriacutea de empresas no cuenta con un plan de marketing empresarial que permita con base en su planteamiento contribuir a la toma de decisiones que satisfagan a clientes trabajadores y propietarios Esto pone de manifiesto el uso de heuriacutesticas decisiones tomadas sobre la marcha al momento justo sin considerar planes u objetivos que pudieran establecerse mediante la correcta formulacioacuten de un plan de marketing Figura 6-3 respuestas pregunta 3 (el autor) iquestTiene visioacuten y misioacuten su empresa

15

85

17

83

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

GRUPO A

GRUPO B

Resultados 74

Los dos grupos muestran en esta respuesta que el porcentaje maacutes alto corresponde al siacute es decir el 57 (grupo A) y 52 (grupo B) sin embargo un porcentaje no despreciable que sobrepasa en ambos grupos el 40 no cuenta con misioacuten y visioacuten lo que podriacutea relacionarse con la forma empiacuterica de administrar y tomar decisiones (heuriacutesticamente) sin considerar esquemas teoacutericos administrativos Figura 6-4 respuestas pregunta 4 (el autor) iquestCuaacutel es su diacutea favorito o maacutes agradable de la semana donde 1 = lunes 2 = marteshellip domingo = 7

Los encuestados afirman que los diacuteas que maacutes les gustan son el viernes saacutebado y domingo El diacutea menos querido es el lunes Figura 6-5 respuestas pregunta 5 (el autor) Del nuacutemero que marcoacute iquestpiensa que el crecimiento econoacutemico PIB (en porcentaje) para el antildeo corriente estaraacute por encima de dicho valor

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

2

3

4

5

6

7

Grupo B Grupo A

94

6

95

50

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

SIacute NO

Grupo A

Grupo B


72

28

83

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Superior a 127 Inferior a 98 Cerca de 370

Grupo A

Grupo B

Los resultados de esta pregunta son muy concretos la gran mayoriacutea en los dos grupos cree que el porcentaje del PIB estaraacute sobre el 5 Si se tienen en cuenta las respuestas de la pregunta anterior se evidencia el sesgo de ancla en el pasado puesto que podriacutean estar relacionadas con el nuacutemero correspondiente al diacutea de la semana que eligieron como su favorito Figura 6-6 respuestas pregunta 6 (el autor) iquestEs la poblacioacuten de Japoacuten menor a 127 millones

Figura 6-7 respuestas pregunta 7 iquest(el autor) iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado del PIB anual de Colombia en miles de millones de doacutelares

La mayoriacutea de las respuestas se acercan a la realidad 3781 miles de millones USD (2013) lo cual resulta interesante ya que no se tendriacutea certeza de si las respuestas se originan por un conocimiento sobre proyecciones econoacutemicas de los gerentes o porque se evidencie nuevamente un anclaje en el pasado que pueda corresponderse con la pregunta anterior

Resultados 76

Figura 6-8 respuestas pregunta 8 (el autor) Si su empresa tuviera que endeudarse con un creacutedito comercial con un banco en el paiacutes iquestqueacute tasa de intereacutes efectiva anual estariacutea dispuesto a pagar

En este caso las respuestas se relacionan directamente con las brindadas en la pregunta 1 ya que la mayoriacutea de las empresas tienen creacuteditos bancarios y saben que la tasa de intereacutes es igual o miacutenimamente superior al 20 Aquiacute no hay ancla ni sesgo las respuestas provienen del conocimiento actual de las condiciones economiacutea se basan en datos reales que los administradores o gerentes de las pequentildeas y medianas empresas manejan regularmente Figura 6-9 respuestas pregunta 9 (el autor)

iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado de ingresos por ventas (en doacutelares) de la empresa DOWN en el cuarto trimestre del antildeo 2013 La mayoriacutea de los participantes respondieron el valor maacutes alto para el cuarto trimestre en el ejemplo dado de la empresa DOWN Aquiacute tampoco funciona el ancla (down significa menor) tal vez por estar escrita en ingleacutes Sin embargo

31

64

5

35

59

60

10

20

30

40

50

60

70

16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

30

19

52

2622

0

10

20

30

40

50

60

446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B


puede establecerse el uso de heuriacutesticas dado que el cuarto trimestre incluye a diciembre y vacaciones de final de antildeo asociados con mayor solvencia econoacutemica y catalogados como temporada alta los gerentes no se detienen a considerar datos oficiales de la economiacutea sino que se basan en su experiencia Figura 6-10 respuestas pregunta 10 (el autor) Cuando se lleva a cabo la proyeccioacuten de ventas de un antildeo a otro en su empresa iquestqueacute criterio paraacutemetro indicador o medida considera la maacutes importante para hacer el estimado (Puede marcar varias opciones)

La mayoriacutea de respuestas evidencian que los duentildeos o gerentes consultan con asesores y se guiacutean por cifras internas o externas de la empresa muy pocos confiacutean en la intuicioacuten y el juicio personal Entonces en esta respuesta se dan tres opciones ancla en el pasado al considerar cifras histoacutericas juicio racional cuando responden que tienen en cuenta las cifras econoacutemicas del paiacutes y anclaje de confirmacioacuten al buscar la asesoriacutea o recomendacioacuten de alguacuten experto Figura 6-11 respuestas pregunta 11 (el autor) Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos puede ser de compra de mercanciacuteas suministros insumos u otro tipo de materia prima o servicios iquestquieacutenes son los que establecen o pactan los precios o valores (Marque una uacutenica opcioacuten)

Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci

oacuten opinioacuten o

consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

34

9

47

8

43

7

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Los fija elvendedor sin

posibilidad denegociarlos

Los fija elvendedor pero

se puedennegociar

Mi empresa losfija y no son

negociables

Mi empresa losfija y se pueden

negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78

La mayoriacutea de las empresas encuestadas tiende a negociar los precios suministrados por el vendedor o proveedor las opciones que tienen como factor comuacuten el precio estable no son bien acogidas No se evidencian en sus respuestas anclas o sesgos cada gerente al negociar pone de manifiesto su conocimiento de su industria en particular su experiencia lo que desea alcanzar y coacutemo alcanzarlo buscando beneficio para la rentabilidad de la empresa que administra Figura 6-12 respuestas pregunta 12 (el autor) iquestSe considera usted un buen administrador de recursos humanos y financieros

La mayoriacutea de los encuestados (96 del grupo A y 93 del grupo B) se considera buen administrador de todos los bienes que constituyen sus pymes Apelan entonces al autoconcepto a la identidad que como gerentes han construido a lo que saben hacer y a los resultados que con el tiempo han alcanzado gracias a su gestioacuten En general los resultados no muestran mayores diferencias entre los dos grupos Las respuestas son bastante parecidas excepto la primera que se refiere a tenencia de obligaciones con bancos Variables como sexo nivel educativo de los gerentes o tipo de empresa que administran no ejercen influencia a la hora de responder

2311

98

1465

1140

500

1000

1500

2000

2500

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

7 Conclusiones y recomendaciones 71 Conclusiones En la administracioacuten actual se conjugan elementos de la teoriacutea tradicional de la administracioacuten de empresas es decir el racionalismo puro con otros menos ortodoxos como la intuicioacuten y la experiencia sobre todo en aquellos casos en que la decisioacuten debe tomarse en tiempo reacutecord y es cuestioacuten urgente A pesar del avance en materia tecnoloacutegica la inmediatez de las comunicaciones y la disposicioacuten casi instantaacutenea de informacioacuten hoy diacutea y muy seguramente a lo largo de toda la historia de la humanidad los negocios se han manejado tanto desde el conocimiento especializado como desde el empirismo dado que son administrados por personas por seres humanos que no solamente razonan sino que sienten perciben y se dejan llevar por aquello que toca sus sentidos e imaginacioacuten (sesgos) Los gerentes encuestados en esta investigacioacuten no son ajenos a dicha condicioacuten A pesar de sus conocimientos teoacutericos de su formacioacuten en la academia de ser conscientes de la gran importancia que para la toma de decisiones tienen los datos histoacutericos del papel de las estadiacutesticas de los componentes del mercado (oferta y demanda) y de la racionalidad no escapan a su condicioacuten humana a la huella que las experiencias positivas o negativas haya dejado en su memoria y a ese ldquosexto sentidordquo inherente a todos los seres humanos la intuicioacuten Estos elementos heuriacutesticos estaacuten presentes en la mayoriacutea de las empresas que participaron de esta investigacioacuten algunas no poseen un plan de marketing empresarial visioacuten o misioacuten aspectos infaltables para la teoriacutea claacutesica de la administracioacuten El instrumento que se utilizoacute en esta investigacioacuten fue disentildeado con el fin de cumplir su objetivo principal evidenciar el uso de heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute Los resultados conducen a concluir que dichos gerentes siacute hacen uso de heuriacutesticas especialmente de anclaje y ajuste sin embargo cuando se trata de aspectos de su propio campo no siempre caen en sus sesgos Eacutestos se evidencian mayormente cuando se pregunta por aacutereas que ellos no dominan entonces sus decisiones profesionales no se ven influenciadas por sesgos que pudieran afectar las operaciones de la empresa o las acciones correctivas Por lo anterior a pesar de no tener en cuenta todos los elementos tradicionales de la administracioacuten de negocios como ya se dijo sus decisiones no se encuentran limitadas y al parecer para llegar a ellas exploran diversas alternativas Algunas de las respuestas a las preguntas de la encuesta evidencian la tendencia a usar heuriacutesticas como por ejemplo cuando se les preguntoacute su diacutea preferido de

Conclusiones y recomendaciones 80

la semana valores que se acercaron mucho al porcentaje en el cual ubicariacutean el PIB Igual situacioacuten se da al relacionar el nuacutemero de habitantes de Japoacuten con el estimado del PIB en miles de millones de doacutelares Se observan en estas respuestas sesgos originados de las preguntas inmediatamente anteriores y que evidencian heuriacutestica de anclaje Sin embargo llama la atencioacuten que al disentildear el instrumento se creyoacute que la palabra down (bajo en ingleacutes) induciriacutea a los encuestados a contestar un valor bajo para el cuarto trimestre de la empresa puesta como ejemplo sucedioacute todo lo contrario contestaron con valores altos No funciona aquiacute el ancla pues la eleccioacuten de valores altos se relaciona directamente con la temporada decembrina y de vacaciones que dada la experiencia de los gerentes se establece como temporada alta y de solvencia econoacutemica Tampoco funcionan las anclas ni se muestran sesgos en las respuestas referentes a porcentaje de intereacutes que estariacutean dispuestos a pagar por un creacutedito bancario Los gerentes encuestados contestaron seguacuten sus propios conocimientos puesto que las poliacuteticas crediticias son algo que conocen y manejan Llama la atencioacuten que en la pregunta 10 relacionada con la manera como proyectan ventas de un antildeo a otro se mezclan factores heuriacutesticos con anclas en el pasado y de confirmacioacuten asiacute como la racionalidad al considerar los estimativos econoacutemicos del paiacutes Tambieacuten hacen uso de lo que se denomina sus ldquopropias anclasrdquo autoconcepto capacidades autoconocimiento experiencia al considerar que son buenos negociantes y que administran acertadamente todos los bienes tanto humanos como financieros de sus empresas 72 Recomendaciones Teniendo en cuenta que las heuriacutesticas son inherentes a la administracioacuten empresarial es recomendable Abrir espacios a otras liacuteneas de investigacioacuten en cuanto a la toma de decisiones gerenciales que incluyan por ejemplo a la psicologiacutea dado el papel que los procesos cognitivos del ser humano tiene en ellas Igualmente considerar para posteriores estudios si el tamantildeo de la organizacioacuten influye en la presencia de heuriacutesticas es decir si en empresas grandes tambieacuten se evidencia su presencia o si eacutestas son manejadas exclusivamente desde la racionalidad dada su estructura jeraacuterquica y los niveles de responsabilidad y autoridad en los que se subdividen


Si desde la academia se otorga a las heuriacutesticas el papel determinante que suelen tener en la toma de decisiones gerenciales es recomendable incluirlas en el curriacuteculo a fin de que los futuros administradores yo gerentes puedan conocerlas a fondo y hacer uso correcto de ellas evitando caer en sus sesgos

A Anexo Encuesta El presente test hace parte de una investigacioacuten con fines exclusivamente acadeacutemicos Buscamos identificar las formas de procesar la informacioacuten para la toma de decisiones No hay respuestas buenas ni malas Se agradece anticipadamente su colaboracioacuten al responder en la forma maacutes objetiva posible Su duracioacuten no toma maacutes de 15 minutos y consta de 12 sencillas en total Grupo A La informacioacuten suministrada seraacute tratada de manera confidencial Profesioacuten Geacutenero (M F) Tipo de contrato Empleado Independiente Contratista 1 iquestTiene su empresa actualmente preacutestamos con alguacuten banco

2 iquestCuenta con un plan de marketing su empresa

3 iquestTiene visioacuten y misioacuten su empresa

4 iquestCuaacutel es su diacutea favorito o maacutes agradable de la semana donde 1 = lunes 2 =

marteshellip domingo = 7

5 Del nuacutemero que marcoacute piensa usted que el crecimiento econoacutemico PIB (en porcentaje) para el antildeo corriente estaraacute por encima de dicho valor (Siacute No)

6 iquestEs la poblacioacuten de Japoacuten menor a 127 millones (Siacute No)

7 iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado (en miles de millones de doacutelares) del PIB anual de Colombia a Superior a 127 b Inferior a 98 c Cerca de 370

8 Si su empresa tuviera que endeudarse con un creacutedito comercial con un banco en el paiacutes iquestqueacute tasa de intereacutes efectiva anual estariacutea dispuesto a pagar a 25 b 16 c 20

9 Usted trabaja para la empresa DOWN dedicada a comercializar productos alimenticios y viacuteveres en general en el paiacutes y obtuvo las siguientes cifras contables de ingresos operacionales (ventas) en estos trimestres


INGRESOS POR VENTAS (en doacutelares)

I ndash 2012 II - 2012 III - 2012 IV ndash 2012

$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado de ingresos por ventas (en doacutelares) de la empresa DOWN en el cuarto trimestre del antildeo 2012 a 421890 b 398657 c 446789

10 Cuando se lleva a cabo la proyeccioacuten de ventas de un antildeo a otro en su empresa iquestqueacute criterio paraacutemetro indicador o medida considera la maacutes importante para hacer el estimado (Puede marcar varias opciones)

___Cifras de estados financieros de su empresa ___Cifras econoacutemicas del paiacutes ___Intuicioacuten o juicio personal ___Recomendacioacuten opinioacuten o consejo de alguacuten asesor (ejemplo contador) 11 Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos puede ser de

compra de mercanciacuteas suministros insumos u otro tipo de materia prima o servicios iquestquieacutenes son los que establecen o pactan los precios o valores del mismo (Marque una uacutenica opcioacuten)

___Son fijados por el vendedor (contraparte) y no hay posibilidad de negociarlos ___Son fijados por el vendedor (contraparte) pero se pueden negociar ___Mi empresa establece los precios y no son negociables ___Mi empresa fija los precios de negociacioacuten y hay posibilidad de modificarlos 12 iquestSe considera usted un buen administrador de recursos humanos y

financieros Grupo B La informacioacuten suministrada seraacute tratada de manera confidencial Profesioacuten Geacutenero (M F) Tipo de contrato Empleado Independiente Contratista 1 iquestEs la poblacioacuten de Japoacuten menor a 127 millones (Siacute No) 2 iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado (en millones de doacutelares) del PIB anual de

Colombia a Superior a 127 b Inferior a 98 c Cerca de 370

Referencias bibliograacuteficas 84


4 iquestTiene su empresa actualmente preacutestamos con alguacuten banco



7 iquestSe considera usted un buen administrador de recursos humanos y financieros




$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

iquestCuaacutel seriacutea su mejor estimado de ingresos por ventas (en doacutelares) de la empresa DOWN en el cuarto trimestre del antildeo 2012


___Cifras de estados financieros de su empresa ___Cifras econoacutemicas del paiacutes ___Intuicioacuten o juicio personal ___Recomendacioacuten opinioacuten o consejo de alguacuten asesor (ejemplo contador)

10 Cuando generalmente realiza negociaciones o contratos puede ser de compra de mercanciacuteas suministros insumos u otro tipo de materia prima o servicios iquestQuieacutenes son los que establecen o pactan los precios o valores del mismo (Marque una uacutenica opcioacuten)

___Son fijados por el vendedor (contraparte) y no hay posibilidad de negociarlos ___Son fijados por el vendedor (contraparte) pero se pueden negociar ___Mi empresa establece los precios y no son negociables ___Mi empresa fija los precios de negociacioacuten y hay posibilidad de modificarlos

11 iquestCuaacutel es su diacutea favorito o maacutes agradable de la semana donde 1 = lunes 2 = marteshellip domingo = 7

12 Del nuacutemero que marcoacute Piensa usted que el crecimiento econoacutemico PIB (en

porcentaje) para el antildeo corriente estaraacute por encima de dicho valor (Siacute No)

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Resumen y Abstract II

Resumen En el estudio del comportamiento humano la heuriacutestica se define como un atajo mental una serie de estrategias de simplificacioacuten o un grupo de reglas empiacutericas que se usan al tomar decisiones por fuera de la concepcioacuten racional En muchos casos las heuriacutesticas no son una buena pauta para tomar una decisioacuten debido al surgimiento de sesgos cognitivos pero en otros casos pueden resultar eficientes y de gran utilidad El propoacutesito de esta investigacioacuten es evidenciar el uso de heuriacutesticas en la toma de decisiones gerenciales en pequentildeas y medianas empresas de Bogotaacute especialmente en decisiones individuales y en la heuriacutestica de anclaje y ajuste Para ello se realizoacute una encuesta con meacutetodo probabiliacutestico a 3988 gerentes cuyos resultados evidencian el uso de recursos tradicionales (racionales) y tambieacuten heuriacutesticos en el momento en que los gerentes deciden en pequentildeas y medianas empresas Puede concluirse que los encargados de tomar decisiones en las empresas objeto de estudio no se mantienen en una sola liacutenea de actuacioacuten puesto que utilizan tanto los recursos propios de la administracioacuten tradicional como tambieacuten las heuriacutesticas (asumiendo sus sesgos) para tomar decisiones debido a la rapidez con que eacutestas deben darse en un mundo globalizado y cada diacutea maacutes competitivo Palabras clave toma de decisiones heuriacutesticas sesgos pequentildeas y medianas empresas Abstract In the study of human behavior heuristics is defined as a mental shortcut a series of simplification strategies or a group of empiric rules which are used when making decisions outside rational conception In many cases the heuristics are not a good guideline to make a decision due to the rise of cognitive bias but in some other cases they could come out as efficient and useful tools The purpose of this research is to evidence the use of heuristics in making managing decisions in small and medium size companies from Bogota especially individual decisions and in anchorage and adjustment heuristic To do so a survey was used with probabilistic method to 3988 managers which results showed the use of traditional resources (rational) and also heuristic at the moment the managers made decisions in small and medium size companies used in the study these did not keep a single line of acting because these companies used their own sources of traditional managing as well as the heuristics (assuming bias) to make decisions due to the promptness which these have to act in a more globalized and competitive world Key words making decisions heuristics bias small and medium size companies

Contenido III

Contenido Paacuteg







Contenido IV



Contenido V



Contenido VI




Introduccioacuten 8


9 Introduccioacuten



















































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664




1198882



0012

119873 = 4568 lowast (04) lowast (06)

002

119873 = 10963

002

119873 = 5481













































77

2320

80

SIacute NO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579


Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





57

4352

48

0

10

20

30

40

50

60

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



15

85

17

83

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

GRUPO A

GRUPO B

Resultados 74



0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

2

3

4

5

6

7

Grupo B Grupo A

94

6

95

50

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

SIacute NO

Grupo A

Grupo B


72

28

83

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

64

5

35

59

60

10

20

30

40

50

60

70

16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

30

19

52

2622

0

10

20

30

40

50

60

446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

34

9

47

8

43

7

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50




se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78



2311

98

1465

1140

500

1000

1500

2000

2500

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest
































































































































Contenido III

Contenido Paacuteg







Contenido IV



Contenido V



Contenido VI




Introduccioacuten 8


9 Introduccioacuten



















































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664




1198882



0012

119873 = 4568 lowast (04) lowast (06)

002

119873 = 10963

002

119873 = 5481













































77

2320

80

SIacute NO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579


Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





57

4352

48

0

10

20

30

40

50

60

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



15

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0

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30

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SIacute NO

GRUPO A

GRUPO B

Resultados 74



0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

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7

Grupo B Grupo A

94

6

95

50

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

SIacute NO

Grupo A

Grupo B


72

28

83

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

64

5

35

59

60

10

20

30

40

50

60

70

16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

30

19

52

2622

0

10

20

30

40

50

60

446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

34

9

47

8

43

7

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50




se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78



2311

98

1465

1140

500

1000

1500

2000

2500

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest
































































































































Contenido IV



Contenido V



Contenido VI




Introduccioacuten 8


9 Introduccioacuten



















































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664




1198882



0012

119873 = 4568 lowast (04) lowast (06)

002

119873 = 10963

002

119873 = 5481













































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2320

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SIacute NO

0

10

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30

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Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579


Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





57

4352

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0

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SIacute NO

Grupo A

Grupo B



15

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0

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SIacute NO

GRUPO A

GRUPO B

Resultados 74



0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

2

3

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Grupo B Grupo A

94

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90

100

SIacute NO

Grupo A

Grupo B


72

28

83

17

0

10

20

30

40

50

60

70

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90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

64

5

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59

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10

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16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

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2622

0

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60

446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

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40

45

50




se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78



2311

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1465

1140

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1000

1500

2000

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SIacute NO

Grupo A

Grupo B



















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest
































































































































Contenido V



Contenido VI




Introduccioacuten 8


9 Introduccioacuten



















































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664




1198882



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002

119873 = 10963

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119873 = 5481













































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SIacute NO

0

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Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


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Grupo B 506 1073 1579


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Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





57

4352

48

0

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SIacute NO

Grupo A

Grupo B



15

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SIacute NO

GRUPO A

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Resultados 74



0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

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Grupo B Grupo A

94

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100

SIacute NO

Grupo A

Grupo B


72

28

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90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

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10

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16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

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0

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446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

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se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

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1140

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SIacute NO

Grupo A

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$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest
































































































































Contenido VI




Introduccioacuten 8


9 Introduccioacuten



















































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

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119873 = 9664




1198882



0012

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002

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SIacute NO

0

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Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579


Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





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SIacute NO

Grupo A

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SIacute NO

GRUPO A

GRUPO B

Resultados 74



0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

2

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Grupo B Grupo A

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SIacute NO

Grupo A

Grupo B


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60

70

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90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

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5

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59

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10

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16 2 25

Grupo A

Grupo B

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446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

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20

25

30

35

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50




se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78



2311

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1465

1140

500

1000

1500

2000

2500

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

































































































































Introduccioacuten 8


9 Introduccioacuten



















































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664




1198882



0012

119873 = 4568 lowast (04) lowast (06)

002

119873 = 10963

002

119873 = 5481













































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SIacute NO

0

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Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579


Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





57

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SIacute NO

Grupo A

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15

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SIacute NO

GRUPO A

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0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

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Grupo B Grupo A

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SIacute NO

Grupo A

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50

60

70

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SIacute NO

Grupo A

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1789

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1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

64

5

35

59

60

10

20

30

40

50

60

70

16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

30

19

52

2622

0

10

20

30

40

50

60

446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

34

9

47

8

43

7

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50




se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78



2311

98

1465

1140

500

1000

1500

2000

2500

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest
































































































































9 Introduccioacuten



















































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664




1198882



0012

119873 = 4568 lowast (04) lowast (06)

002

119873 = 10963

002

119873 = 5481













































77

2320

80

SIacute NO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579


Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





57

4352

48

0

10

20

30

40

50

60

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



15

85

17

83

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

GRUPO A

GRUPO B

Resultados 74



0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

2

3

4

5

6

7

Grupo B Grupo A

94

6

95

50

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

SIacute NO

Grupo A

Grupo B


72

28

83

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

64

5

35

59

60

10

20

30

40

50

60

70

16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

30

19

52

2622

0

10

20

30

40

50

60

446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

34

9

47

8

43

7

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50




se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78



2311

98

1465

1140

500

1000

1500

2000

2500

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















































































































































































accioacuten


definicioacuten


consecuencias




NO

NO

SIacute


la oportunidad


para el asunto




probable


















































Toma de decisiones

INDIVIDUAL

Bajo incertidumbre

Arriesgadas

Sin Riesgo

GRUPAL


































sesgos cognitivos


Efectos del azar
































Sesgo de proximidad















Exceso de confianza










































































anclaje tales como












No de trabajadores

Hasta 10

11 a 50

51 a 200

Maacutes de 200


501 a 5000 SMMLV

5001 a 30000 SSMLV

(100000 ndash 610000 UVT)


Maacutes 610000 UVT








8960

4086


7910 3607


Total 21927 100


Tamantildeo - 2012


Pequentildeas 7199 6278 3965 17442 7955

Medianas 1761 1632 1092 4485 2045

Total 8960 7910 5057 21927 100


Letra CIIU


2012



74686 3626







7950 386




2012









122 006

B Pesca 59 003


Total 205998 10000



pymes

Total empresas

(por grupo)



1960

B








1198882




1198882




0012

119873 = 1208 lowast (02) lowast (08)

002

119873 = 19328

002

119873 = 9664




1198882



0012

119873 = 4568 lowast (04) lowast (06)

002

119873 = 10963

002

119873 = 5481













































77

2320

80

SIacute NO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Grupo A

Grupo B

6 Resultados






Grupo A 831 663 915 2409

Grupo B 553 435 591 1579


Grupo A 975 1434 2409

Grupo B 506 1073 1579


Grupo A 1028 190 1191 2409

Grupo B 842 155 582 1579


Grupo A 1555 854 2409

Grupo B 1200 379 1579





57

4352

48

0

10

20

30

40

50

60

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



15

85

17

83

0

10

20

30

40

50

60

70

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90

SIacute NO

GRUPO A

GRUPO B

Resultados 74



0 200 400 600 800 1000 1200 1400

1

2

3

4

5

6

7

Grupo B Grupo A

94

6

95

50

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

SIacute NO

Grupo A

Grupo B


72

28

83

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

SIacute NO

Grupo A

Grupo B

1789

299 321

1200

277 1020

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


Grupo A

Grupo B




Resultados 76




31

64

5

35

59

60

10

20

30

40

50

60

70

16 2 25

Grupo A

Grupo B

51

30

19

52

2622

0

10

20

30

40

50

60

446789 421890 398657

Grupo A

Grupo B




Cifras de

estados

financieros de

su empresa

Cifras

econoacutemicas

del paiacutes

Intuicioacuten o

juicio

personal

Recomendaci


consejo de

alguacuten asesor

(ejemplo

contador)

Grupo A 3056 1367 581 3143

Grupo B 3098 2680 467 3267

0500

100015002000250030003500

Grupo A Grupo B

10

34

9

47

8

43

7

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50




se puedennegociar


negociables


negociar

Grupo A

Grupo B

Resultados 78



2311

98

1465

1140

500

1000

1500

2000

2500

SIacute NO

Grupo A

Grupo B



















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest

















$ 397556 $ 431803 $ 402691 iquest
































































































































Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales ...

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