HABILIDADES DIRECTIVAS HABILIDADES DIRECTIVAS MODULO 3MODULO 3

MANEJO DE CONFLICTOSMANEJO DE CONFLICTOS

MANEJO DE CONFLICTOSTipos de relación entre personas que pueden

causar problemas interpersonales

Trabajador veloz

Trabajador inexperto

Trabajador con

escasa antigüedad

Trabajador calificado

Trabajador joven

Trabajador con

escasa autoridad

Trabajador de escaso

prestigio

A trabajador lento A trabajador con más experiencia A trabajador con gran antigüedad A trabajador no calificado Para un trabajador de edad

mayor A trabajador con mayor

autoridad A trabajador de mayor prestigio Cuando afecta áreas sensibles

de un trabajador

Modelo del proceso de resolución de conflictos

Fuente: Davis

Causas

Percepciones

Intenciones de los participantes

Estrategias de resolución

Resultados

•Constructiva•Destructiva

•Ganar•Perder

•Perder-perder•Perder-ganar•Ganar-perder•Ganar-ganar

•Evitar•Forzar•Negociar•Confrontar

•Cambios•Personalidades•Valores diferentes•Falta de confianza•Otras

Posibles resultados de un conflicto

Ganar - perder

Perder - perder

Ganar - ganar

Perder - ganar

Ganar

Perder

Perder

Ganar

Res

ul t

a do

ind

i vi d

uo

A

Resultado individuo B

Tipos de poder

• Poder personal

• Poder legítimo

• Poder de la experiencia

• Poder de la retribución

• Poder coercitivo

Posibles respuestas al uso del poder

ResistenciaResistencia CumplimientoCumplimiento CompromisoCompromiso

Se origina en poder coercitivo

Se relacionacon poder legítimo o de retribución

Se relacionacon poder personal y dela experiencia

SATISFACCIONSATISFACCION

Satisfacción en la vida de las personas

Trabajo

Vida

Política

Familia

Tiempolibre

Religión

Deseo de tiempo laboral

Éxito enel trabajo

Tiempoen el trabajo

Tiempoen el hogar

Deseo detiempo familiar

Éxito en la familia

Estructura del desequilibrio trabajo / familia

Fuente: Mujeres, trabajo yautoempleo. Ediciones Granica,México, 2000

Distintos esquemas de carrera

ASCENDENTE (para arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la

posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la

persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades)

El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras

Condiciones ideales para el éxito en Encuestas de Clima

Activo apoyo de la alta dirección Plena participación de los empleados en el diseño

(no es frecuente) Determinar un objetivo claro Diseño y aplicación adecuados Capacidad de la Dirección para emprender (y estar

dispuesto a hacerlo) acciones consecuentes Comunicación a los empleados de los resultados

junto con los planes de acción derivados de la encuesta de clima

Pasos

• Identificación de la razón de la encuesta (puede ser el área de RR.HH.)

• Obtención del compromiso de la Dirección• Desarrollo de la encuesta• Aplicación• Tabulación de resultados• Análisis de los resultados• Retroalimentación a los participantes• Instrumentación de un plan de acción

Actitudes empleado - organización

Permanenciadel

empleado

Partidavoluntaria

delempleado

Despidodel

empleado

Partidadel

empleadopor mutuoacuerdo

Positiva

Positiva

Negativa

Negativa

Actitud de la organización ante el empleado

Act

itu

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ión

Influencia organizacional en los empleados

Alta legitimidad

Legitimidadmoderada

Legitimidadmoderada

Baja legitimidad

En el trabajo

Relacionadacon el trabajo

Fuera deltrabajo

No relacionadacon el trabajo Relación con el trabajo

Tip

o d

e co

nd

uct

a

Diferencia entre enriquecimiento del trabajo y

extensión del trabajo

Enriquecimientoen el trabajo

Trabajo rutinario

Enriquecimientoy extensiónen el trabajo

Extensión en el trabajo

De orden mayor

Pocas

De ordenmenor

Muchas

Número de tareas(Atención a la amplitud)

Ace

nt o

en

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Sistema de disciplina progresiva

Reprimendaverbal por elsupervisor

Reprimendaverbal por elsupervisor

Despidocon causajustificada

Despidocon causajustificada

Suspensión deuna semana

o más

Suspensión deuna semana

o más

Reprimendaescrita, con copia parael legajo

Reprimendaescrita, con copia parael legajo

Suspensiónde uno atres días

Suspensiónde uno atres días

Paso 1Paso 1 Paso 5Paso 5Paso 4Paso 4Paso 3Paso 3Paso 2Paso 2

PLAN DE CARRERRA YPLAN DE CARRERRA YEVALUACION DEL DESEMPEÑOEVALUACION DEL DESEMPEÑO

Necesidades organizacionales

¿Cuáles son los principalesaspectos estratégicos?

¿Cuáles los principales retos y necesidades?

¿Qué habilidades, conocimientos y experiencias se requieren paraenfrentar los retos?

¿Qué tipo de personas se requerirán?

¿La organización tiene suficiente personal de reservapara los retos críticos?

¿Los empleados se desarrollan de una

manera donde se coordinen sus propias

expectativascon el logro de

objetivos estratégicos de la organización?

Necesidades individuales de desarrollo

Cómo encontrar actividades que:

Utilicen mis virtudes

Consideren mis necesidades de

desarrollo

Proporcionen retos

Concuerden con mis intereses

Concuerden con mis valores

Concuerden con mi

estilo personal

Coordinación entre necesidades personales y necesidades de la

organización

Línea típica de avance en el área de Recursos Humanos de una gran

corporaciónVice-

presidentede

RecursosHumanos

DirectorCorporativo

RecursosHumanos

GerenteCorporativo

RecursosHumanos

DirectorDivisión

RecursosHumanos

SubdirectorDivisión deRecursosHumanos

GerenteRegional de

RecursosHumanos

Gerente deRecursosHumanosen planta

Subgerente RecursosHumanosde planta

Asociadoregional deRecursosHumanos

Supervisorde

RecursosHumanos

Junior(asociado)

deRecursosHumanos

Etapas de carrera según Sherman

Preparación para el trabajo: hasta los 25 añosPreparación para el trabajo: hasta los 25 años. Implica la creación de la autoimagen ocupacional.

Ingreso a una organización: 18 a 25.Ingreso a una organización: 18 a 25. Inicio del desarrollo: 25-40.Inicio del desarrollo: 25-40. Aprender un puesto,

las reglas y normas de la organización, perseguir metas.

Parte media: 40-55.Parte media: 40-55. Re evaluar su propio desarrollo y principios, reafirmar, modificar las metas.

Final del desarrollo: 55 – retiro.Final del desarrollo: 55 – retiro. Permanecer productivo para el trabajo, conservar la autoestima.

Distintos esquemas de carrera

ASCENDENTE (para arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la

posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la

persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades)

El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras

Distintos tipos de estancamiento de carrera

Estancamiento estructuralEstancamiento estructural: final de las promociones

Estancamiento de contenidoEstancamiento de contenido: aburrimientoEstancamiento de vidaEstancamiento de vida: tiene que ver –en

general- con la crisis de la mitad de la vida.

Si bien las empresas reconocen la importancia de ayudar, cada persona debe asumir la

responsabilidad de su desarrollo profesional.

Si bien las empresas reconocen la importancia de ayudar, cada persona debe asumir la

responsabilidad de su desarrollo profesional.

Diagrama de reemplazo para una Compañía Industrial

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades

gerenciales

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades

gerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento

Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento

Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales

Juan P.Gerente de Fábrica

Edad: 62 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: retiro

Juan P.Gerente de Fábrica

Edad: 62 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: retiro

Distintos tipos de errores en las evaluaciones de desempeño

Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media.

Error de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados.

Error de novedad: se evalúa elcomportamiento más reciente, no a lo largo del período de evaluación.

Error de contraste: comparación con otro evaluado anteriormente.

Error de similitud: Inexactitud derivada de las relaciones personales

Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media.

Error de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados.

Error de novedad: se evalúa elcomportamiento más reciente, no a lo largo del período de evaluación.

Error de contraste: comparación con otro evaluado anteriormente.

Error de similitud: Inexactitud derivada de las relaciones personales

Métodos de características Escalas gráficas de calificación: En una escala se indica

hasta qué grado el empleado posee esas características. Método de escalas mixtas: En una escala tres descripciones

específicas de cada característica: superior, promedio e inferior. Método de distribución forzada: se debe eligir entre varias

declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (en desuso)

Método de formas narrativas: evaluador prepare en forma de ensayo una descripción lo mejor posible del empleado que evalúa.

Escalas gráficas de calificación: En una escala se indica hasta qué grado el empleado posee esas características.

Método de escalas mixtas: En una escala tres descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.

Método de distribución forzada: se debe eligir entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (en desuso)

Método de formas narrativas: evaluador prepare en forma de ensayo una descripción lo mejor posible del empleado que evalúa.

Métodos del comportamiento Método del Incidente crítico: suceso poco usual

que denota mejor o pero desempeño del empleado en alguna parte del trabajo.

Método de lista de revisión de conductas: revisar el desempeño con un listado

Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral.

Escala de observación de comportamiento: mide la frecuencia observada en una conducta.

Método del Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o pero desempeño del empleado en alguna parte del trabajo.

Método de lista de revisión de conductas: revisar el desempeño con un listado

Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral.

Escala de observación de comportamiento: mide la frecuencia observada en una conducta.

Escala fundamentada para la medición de comportamiento

Alto 10 Descripción de los comportamientos987

Promedio 65432

Bajo 1

Métodos de resultados

Mediciones de productividad: Ejemplos: vendedores en base a volumen de ventas, los trabajadores de producción en base a unidades producidas. A los altos ejecutivos en base a rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.

Administración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. (Peter Drucker 1954)

Mediciones de productividad: Ejemplos: vendedores en base a volumen de ventas, los trabajadores de producción en base a unidades producidas. A los altos ejecutivos en base a rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.

Administración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. (Peter Drucker 1954)

Esquema de un programa de administración por objetivos

Metas de la organización

Metas del departamento

o área

Los subordinados proponen metas

Los supervisoresplantean

metas

Acuerdo sobremetas y su medición

Revisionesintermedias

Revisión final

Se efectúan cambios

Revisión deldesempeño de la organización

¿Cuál utilizar?

Ventajas DesventajasMétodos deCaracterísticas

De fácil y rápido diseño y –por lotanto- de menor costo.Fácil de usar.

No son tan útiles para dardevolución a los empleados y elmargen de error es mayor.

Métodos decomportamiento

Se pueden definir estándares dedesempeño que son fácilmenteaceptados por jefes ysubordinados.Son muy útiles para la devoluciónde la evaluación

El desarrollo puede requerirmucho tiempo y es costoso

Métodos deresultados

Evitan la subjetividad y sonfácilmente aceptados por jefes ysubordinados.Relacionan el desempeño de laspersonas con la organización.Fomentan los objetivoscompartidos.

El desarrollo puede requerirmucho tiempo y pueden fomentaren los empleados un enfoque decorto plazo.

La evaluación de desempeño

Puede ser usada para mucho más que para aumentar, o no, salarios.

La evaluación permite:

Detectar necesidades de capacitación Descubrir personas claves para la organización Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa Encontrar la persona que estaba buscando para otra

posición Motivar a las personas al comunicarle un desempeño

favorable e involucrarlo en los objetivos de la empresa y muchas otras cosas

Mejora losresultados

de laempresa

Mejora laactuaciónfutura de

las personas

Consejos sobre revisiones de desempeño

Ser cordialHablar claroMarcar los aspectos

positivos Indicar los aspectos

negativos

Presentar las posibilidades de desarrollo

Hablar de salarioDarle un cierre

Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación

Feedback (información) tradicional del desempeño

EvaluadoEvaluado

Supervisor

Par

Supervisado

Evaluado

Auto evaluación

Supervisor

Par

Par

Supervisado Supervisado

1

4 5

10 1211

3

6

Evaluación de 360° amplia: 12 planillas

Jefe del Jefe2

Cliente

ClienteCliente

7

98

Clientesinternos oexternos