Guía para la elaboración del Plan de Gestión del proyecto · Administración de Proyectos de la...

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

Guía para la elaboración del Plan de Gestión del pr oyecto:

“Elaboración del Plan de Emergencias y Desastres de l

Hospital San Juan de Dios”

Sustentante: Inés Cornejo Ruh

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Enero, 2009

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

_________________________

Ing. Federico Vargas U, MPM, MBF, PMP®

PROFESOR TUTOR

________________________

LECTOR Nº1

________________________

LECTOR Nº2

________________________

Ing. Inés Cornejo Ruh

SUSTENTANTE

iii

A Dios por Su guía y darme entendimiento.

A mi mamá por su apoyo e inspiración.

A mi esposo que se esmeró durante el noviazgo

por poner este proyecto como una de nuestras prioridades.

iv

RECONOCIMIENTOS

Al ingeniero Glauco Quesada, profesor de la Maestría en Administración de

Proyectos de la UCI y Coordinador Regional de la Cruz Roja Alemana, quien me

apoyó en una buena parte de la elaboración de este proyecto y compartió

conmigo su conocimiento especializado de forma incondicional.

Al ingeniero Federico Vargas (PMP), profesor de la Maestría en

Administración de Proyectos de la UCI, por asesorarme en la segunda fase de

elaboración de este proyecto y atender mis inquietudes con esmero.

A la ingeniera Karol Chavarría, encargada de la Oficina de Salud

Ocupacional del Hospital San Juan de Dios, por brindarme todo el apoyo e

información que requerí para el desarrollo de este trabajo.

Al Dr. Daniel Quesada, Subdirector del Hospital San Juan de Dios, quien

creyó en mi para la elaboración de este proyecto en la Institución que tiene a su

cargo.

A los miembros de la Comisión Local de Emergencias y Desastres del

Hospital San Juan de Dios por inspirarme a hacer este proyecto y apoyarme en la

realización del mismo.

Finalmente, quiero reconocer el aporte a la distancia que obtuve del

arquitecto peruano Enrique García, consultor en Prevención de Desastres

Hospitalarios para la Organización Panamericana de la Salud, quien compartió

conmigo mucho del material que me sirvió como guía para formarme en esta

materia. Algunas de sus obras literarias han sido citadas en este proyecto.

v

INDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1

A. ANTECEDENTES .................................................................................................................................... 2

1. Antecedentes Históricos .................................................................................................................. 2

2. Marco Legal y Normativo ............................................................................................................... 5

3. Particularidades que influyen en el desarrollo de este PFG ........................................................... 9

B. PROBLEMA ............................................................................................................................................ 9

C. JUSTIFICACIÓN .....................................................................................................................................10

D. OBJETIVOS ...........................................................................................................................................11

1. Objetivo General ............................................................................................................................11

2. Objetivos Específicos .....................................................................................................................11

E. SUPUESTOS Y RESTRICCIONES .............................................................................................................12

1. Supuestos ........................................................................................................................................12

2. Restricciones ..................................................................................................................................12

II. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................................14

A. MARCO REFERENCIAL .........................................................................................................................15

1. El Hospital San Juan de Dios .........................................................................................................15

2. Modelo Organizacional del Hospital San Juan de Dios ................................................................16

3. El Plan de Emergencias Hospitalario del HSJD: estado actual de avance ...................................17

B. TEORÍAS SOBRE EMERGENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ...................................................18

1. Generalidades sobre el Plan de Emergencias y Desastres ............................................................18

2. Generalidades sobre la Administración de Proyectos (AP) ...........................................................26

III. MARCO METODOLÓGICO ..........................................................................................................33

A. TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................................................34

B. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................34

C. FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................................................................34

1. Primarias ........................................................................................................................................34

2. Secundarias ....................................................................................................................................34

vi

D. MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ..............................................................................................35

1. Determinación del estado actual y planteamiento del problema ...................................................35

2. Desarrollo del marco conceptual que permite relacionar el PED con la AP ...............................35

3. Identificación de las áreas del conocimiento y procesos fundamentales aplicables a la solución

del problema ............................................................................................................................................36

4. Desarrollo de la guía para la elaboración del plan de gestión del proyecto de elaboración del

PED 36

IV. DESARROLLO .................................................................................................................................38

A. ESTADO ACTUAL DE AVANCE DEL PED EN EL HSJD............................................................................39

B. RELACIÓN CONCEPTUAL ENTRE EL PROCESO DE DESARROLLO DEL PED Y LA AP ...............................43

C. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO Y GRUPOS DE PROCESOS APLICABLES AL DESARROLLO DEL PED ............45

D. GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO: ELABORACIÓN DEL PLAN DE

EMERGENCIAS Y DESASTRES DEL HSJD ........................................................................................................47

V. CONCLUSIONES ...............................................................................................................................180

VI. RECOMENDACIONES .................................................................................................................182

VII. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................185

VIII. ANEXOS ..........................................................................................................................................189

ANEXO 1. CIRCULAR P.E.26.686-05 DEL 28 DE JULIO DE 2005, CCSS ........................................................190

ANEXO 2. CIRCULAR GDA-8208-06 DEL 20 DE FEBRERO DE 2006, CCS ....................................................192

ANEXO 3. CIRCULAR NO. 25518 DEL 07 DE JULIO DE 2006, CCSS ..............................................................196

ANEXO 4. SECCIÓN 4.19 DE LA NORMA PARA LA HABILITACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS QUE BRINDAN LA

ATENCIÓN EN MEDICINA Y CIRUGÍA GENERAL Y/O POR ESPECIALIDADES MÉDICAS Y QUIRÚRGICAS CON

INTERNAMIENTO DE MÁS DE 20 CAMAS. ......................................................................................................205

ANEXO 5. CHARTER, EDT Y CRONOGRAMA DEL PFG.................................................................................207

ANEXO 6. GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN DE PLANES DE EMERGENCIA DEL MINISTERIO DE SALUD DE COSTA

RICA ............................................................................................................................................................214

ANEXO 7. GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN DEL PLAN DE EMERGENCIAS DEL PIE, CCCS. ............................219

ANEXO 8. ANÁLISIS CAUSA – EFECTO DE LAS ÁREAS DE MEJORA DEL PROCESO DE GESTIÓN ACTUAL DEL

PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL PED EN EL HSJD ...................................................................................240

vii

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama del Hospital San Juan de Dios _________________________________________ 16

Figura 2. Fases y etapas de la atención de la emergencia (desastre) _______________________________ 19

Figura 3. Fases de desarrollo de un Plan de Emergencias _______________________________________ 23

Figura 4. Fases o Procesos en el Desarrollo de Proyectos ______________________________________ 27

Figura 5. Diagrama causa-efecto de la situación de avance del PED en el HSJD ____________________ 40

Figura 6. Resumen de la Situación Actual de Desarrollo PED del HSJD ___________________________ 42

Figura 7. Correlación conceptual AP y PED _________________________________________________ 44

Figura 8. Identificación de áreas de conocimiento aplicables al PED ______________________________ 46

Figura 9. Organigrama sugerido para el equipo de proyecto ____________________________________ 53

Figura 10. Acta de Constitución del proyecto _________________________________________________ 57

Figura 11. Modelo Conceptual de la AP _____________________________________________________ 67

Figura 12. Relacin conceptual entre AP y fases de elaboración del PED ___________________________ 68

Figura 13. Modelo de contenidos técnicos del PED en el marco de la AP ___________________________ 69

Figura 14. Ejemplo de elaboración de la EDT del PED _________________________________________ 95

Figura 15. Ejemplo de gráfico de la Línea Base del Presupuesto ________________________________ 123

Figura 16. Ejemplo de gráfico comparativo de control de gastos ________________________________ 124

Figura 17. Ejemplo de gráfico de control de gastos por partida presupuestaria _____________________ 125

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INDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Cinco procesos en el desarrollo de proyectos ________________________________________ 28

Cuadro 2. Descripción del estado actual de avance del PED en el HSJD ___________________________ 39

Cuadro 3. Matriz para la documentación de roles y responsabilidades del PED _____________________ 55

Cuadro 4. Matriz para la documentación de la documentación aplicable al desarrollo del PED _________ 60

Cuadro 5. Matriz para la documentación de regulaciones técnicas aplicables al desarrollo del PED _____ 61

Cuadro 6. Matriz para la documentación de áreas académicas con personal disponible en el HSJD ______ 63

Cuadro 7. Matriz para la documentación de las habilidades y conocimientos especiales de los miembros del

equipo de proyecto _____________________________________________________________________ 64

Cuadro 8. Matriz para la documentación del plan estratégico de la CLED __________________________ 73

Cuadro 9. Matriz para la documentación del marco de trabajo del equipo de proyecto ________________ 74

Cuadro 10. Ejemplo de organización de la agenda de las sesiones del equipo de proyecto _____________ 75

Cuadro 11. Matriz para la documentación de las sesiones del equipo de proyecto ____________________ 76

Cuadro 12. Matriz para la comunicación de resultados a la Dirección General ______________________ 79

Cuadro 13. Formato para el desarrollo de la matriz de involucrados ______________________________ 82

Cuadro 14. Formato para la documentación del charter del PED _________________________________ 91

Cuadro 15. Ejemplo de listado de actividades generales ________________________________________ 94

Cuadro 16. Formato para el desarrollo del diccionario de la EDT ________________________________ 97

Cuadro 17. Ejemplo de Lineamiento para la autorización de cambios ____________________________ 100

Cuadro 18. Formato para la documentación de solicitudes de cambios ___________________________ 101

Cuadro 19. Formato para guardar el registro de cambios autorizados ____________________________ 102

Cuadro 20. Formato para la documentación del cronograma de trabajo del PED ___________________ 107

Cuadro 21. Formato para la documentación del cronograma de recursos del PED __________________ 108

Cuadro 22. Formato para el reporte de avance de las actividades del PED ________________________ 111

Cuadro 23. Formato para resumir el control de avance de las actividades del PED __________________ 112

Cuadro 24. Formato para la solicitud de recursos ____________________________________________ 115

Cuadro 25. Formato para la estimación inicial de costos del PED _______________________________ 117

Cuadro 26. Formato para elaborar el cronograma de erogaciones del PED _______________________ 118

Cuadro 27. Formato para documentar la línea base del presupuesto _____________________________ 122

Cuadro 28. Formato para guardar el registro del control de gastos, con base en la “Línea Base del

Presupuesto” _________________________________________________________________________ 123

Cuadro 29. Formato para guardar el registro del control de gastos, con base en las partidas presupuestarias

____________________________________________________________________________________ 125

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Cuadro 30. Formato para guardar el registro histórico del uso de las partidas presupuestarias ________ 126

Cuadro 31. Formato para la definición y control de la “Línea Base de la Calidad” __________________ 128

Cuadro 32. Formato para la planificación de las acciones correctivas para mejorar la calidad ________ 131

Cuadro 33. Formato para la preparación para auditorías ______________________________________ 134

Cuadro 34. Formato para la documentación y seguimiento de hallazgos de las auditorías ____________ 136

Cuadro 35. Formato para la documentación de lecciones aprendidas del PED _____________________ 138

Cuadro 36. Formato para elaborar un inventario de entregables y fechas por disciplina académica _____ 141

Cuadro 37. Formato para elaborar el cronograma de contrataciones y solicitud de apoyo ____________ 142

Cuadro 38. Ejemplo de matriz de entrenamiento para el equipo de proyecto del PED ________________ 146

Cuadro 39. Ejemplo de plan de comunicaciones del PED ______________________________________ 152

Cuadro 40. Formato para el registro de las comunicaciones emitidas y recibidas ___________________ 154

Cuadro 41. Ejemplo para la codificación de documentos emitidos por el equipo de proyecto __________ 155

Cuadro 42. Ejemplo para la documentación de acrónimos de entes emisores _______________________ 156

Cuadro 43. Ejemplo para elaborar el diccionario de amenazas del PED __________________________ 159

Cuadro 44. Ejemplo de matriz para el análisis de nivel de riesgo ________________________________ 160

Cuadro 45. Ejemplo de documentación de un plan de gestión de riesgos del PED ___________________ 164

Cuadro 46. Ejemplo de matriz para la caracterización de los procesos de adquisición _______________ 170

Cuadro 47. Ejemplo de documentación del contenido mínimo de la solicitud de compra por tipo de

adquisición __________________________________________________________________________ 173

Cuadro 48. Formato para el desarrollo del cronograma de adquisiciones _________________________ 174

Cuadro 49. Formato para la documentación de los procesos de adquisición del PED ________________ 176

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INDICE DE ABREVIATURAS

ACP: Acta de Constitución de Proyecto

AP: Administración de Proyectos

CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social

CLE: Comité Local de Emergencias

CLED: Comisión Local de Emergencias y Desastres

DPAH: Dirección de Protección al Ambiente Humano

DPAH: Dirección de Protección al Ambiente Humano

EDT: Estructura de Desglose de Trabajo

HRACG: Hospital Rafael Ángel Calderón Guardia

HSJD: Hospital San Juan de Dios

MS: Ministerio de Salud

OEA: Organización de Estados Americanos

OMS: Organización Mundial de la Salud

OPS: Organización Panamericana de la Salud

OSO: Oficina de Salud Ocupacional

PED: Plan de Emergencias y Desastres

PFG: Proyecto Final de Graduación

PIE: Programa Institucional de Emergencias

PMI: Project Management Institute (Instituto de Administración de Proyectos)

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RESUMEN EJECUTIVO

Costa Rica sufrió en el año 2005 una de las emergencias hospitalarias más caóticas de su historia. En este evento, un incendio acabó con la vida de 21 personas de las más 400 que ocupaban una de las torres de uno de los hospitales más importantes del área metropolitana y que es administrado por el Estado, a través de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS). Aunque las investigaciones demostraron que el incidente fue provocado, reveló a las autoridades una realidad preocupante: el hospital no estaba preparado para enfrentar este tipo de emergencias ya que el personal desconocía cómo evacuar a los pacientes que se encontraban en el área, sólo algunos sabían utilizar los extintores y el sistema de mangueras contra incendios no contaba con un diseño apropiado y no se contaba con sistemas automático de supresión ni sistemas de alarma.

Después de esta tragedia, la CCSS promulgó una serie de políticas y dotó de recurso humano, con el fin de que sus hospitales contaran con planes de preparación para la prevención y atención de emergencias y desastres.

El Hospital San Juan de Dios, al igual que los demás hospitales principales de Costa Rica, inició el esfuerzo a través de su Oficina de Salud Ocupacional en el año 2006, y a la fecha, aunque cuenta con importantes avances en la preparación del plan de emergencias, aún es mucho el trabajo por hacer para terminar la planificación y ejecutar las tácticas necesarias para contar con un plan de emergencias y desastres en este centro de salud.

Algunos de los principales obstáculos que el HSJD ha enfrentado para poder llegar a la conclusión de la elaboración del plan de emergencias, ha sido la forma de organización del grupo que lo tiene a cargo, la comprensión de roles y responsabilidades de los stakeholders, la carencia de presupuesto, falta de capacitación específica, un sistema de comunicación mejorable, poco control de avance de las actividades requeridas para llegar a obtener el plan de emergencias y el apoyo gerencial que ha tenido el grupo encargado de la elaboración de este plan.

Con base en el análisis de los obstáculos enfrentados por el HSJD para la obtención del plan de emergencias, se puede inferir que se han presentado deficiencias en la gestión del proceso de elaboración del mencionado plan. Es por esta razón que se encontró la necesidad de facilitar una guía para la elaboración del plan de gestión de proyecto, basada en los fundamentos de la administración de Proyectos (AP) propuestos por el Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por sus siglas en Inglés), que permita mejorar el proceso de desarrollo del PED del HSJD bajo el cumplimiento de los requerimientos mínimos necesarios indicados en las guías técnicas emitidas por la CCSS y el Ministerio de Salud para este fin.

xii

En este documento se muestra un resumen del estado actual de avance del PED del HSJD y los procesos que deben ser mejorados para la organización de las tareas concernientes a la preparación del conjunto de acciones requeridas para obtenerlo. También se define un marco conceptual que permite relacionar las fases y requerimientos para el desarrollo del PED del HSJD y los fundamentos de la AP con el fin de comprender una serie de instrumentos que se proponen para mejorar el proceso de gestión del desarrollo del PED. Finalmente, en este documento se presenta una guía para la elaboración del plan de gestión del proyecto de elaboración del PED, que incluye instrumentos básicos que permitirán mejorar el proceso de desarrollo del PED del HSJD.

Para la obtención de los resultados, se utilizó una metodología deductiva de tipo documental y se utilizaron herramientas como las entrevistas de índole informativo y la revisión bibliográfica de publicaciones especializadas en los temas de planificación de emergencias y administración de proyectos.

Con el presente estudio, se determinó que el Hospital San Juan de Dios tiene oportunidad para mejorar el proceso de gestión de la elaboración del plan de emergencias, básicamente en todas las áreas del conocimiento sugeridas por el PMI en su guía. Al mismo tiempo, se determinó que los procesos que se incluyen en las fases de elaboración de un plan de emergencias, tienen asociación directa con los procesos de un proyecto que propone el PMI.

Habiendo comprobado estas oportunidades de mejora e identificando los procesos que pueden ser mejorados, se propuso la guía para la elaboración del plan de gestión del proyecto de elaboración del plan de emergencias. Esta guía se compone de instrumentos varios que conducen a la Dirección del Hospital, desde el momento del análisis del entorno del proyecto hasta la planificación aplicada a cada uno de las áreas del conocimiento identificadas en la guía para la administración de proyectos del PMI. Se espera que con la utilización de esta guía los responsables de la elaboración del plan de emergencias, logren planificar el trabajo y los recursos que se requieren de forma tal que el conjunto de actividades dirija hacia un proceso ágil de elaboración del plan de emergencias y desastres.

Adicionalmente, se recomienda que los resultados presentados en este proyecto, sean aplicados a la elaboración de planes de emergencia en otras instituciones del Sector hospitalario. Los grupos que definan utilizar este proyecto como parte de su proceso, deben buscar la guía técnica de su preferencia para la elaboración del plan de emergencias, ya que la guía que resulta de este PFG es estrictamente para la gestión, dicho sea de paso, se recomienda también que en un esfuerzo posterior, se elabore una guía técnica que agrupe los contenidos y organice las actividades con base en el proceso de gestión sugerido en el presente proyecto final de graduación.

I. INTRODUCCIÓN

2

Ante el riesgo latente de ocurrencia de emergencias y desastres que

afecten la infraestructura hospitalaria y los servicios que en ella se brindan, se

considera de vital importancia que las Instituciones que brindan servicios salud

planifiquen su actuación antes, durante y después de la ocurrencia de ese tipo de

eventos. El planteamiento y ejecución de estos planes no es una tarea sencilla

debido a la multiplicidad de variables que se deben tomar en cuenta. A

continuación se analizarán los factores que dan pie a la elaboración del presente

documento.

A. Antecedentes

1. Antecedentes Históricos

En Costa Rica, varios eventos a lo largo de lo años, han provocado

daños en la infraestructura hospitalaria unos por embate de la naturaleza y

otros relacionados con riesgos generados por las actividades propias del

centro de salud, pero de todos estos eventos, se destaca el ocurrido en el

Hospital Rafael Ángel Calderón Guardia (HRACG), donde un incendio

causó muerte y destrucción y es catalogado “como el más grave de los

ocurridos en el país, no sólo por el tipo de ocupación del inmueble sino

porque es el que mayor número de personas fallecidas registra en la

historia del país, el número de muertes ascendió a 21” (Ramos, 2008).

Durante la emergencia, que se presentó la madrugada del 12 de

Julio de 200 en la torre Norte del HRACG, se requirió la evacuación de al

menos 400 personas que se encontraban en el lugar, entre pacientes,

familiares y trabajadores, aún y cuando un hospital debe ser una estructura

lo suficientemente segura de forma que la evacuación sea el último de los

procesos de salvamento a considerar. Durante este “proceso de

evacuación, si bien fue muy ordenado durante su primera fase, se

desorganizó después debido a que el parqueo aledaño en el que se había

3

dispuesto localizar a los pacientes, se vio afectado por el humo y esto

dispersó a los evacuados generando, posteriormente, la dificultad de

identificar el centro médico destino al que habían sido desplazados los

pacientes esta situación generó confusión y alarma entre los familiares los

cuerpos de socorro” (Ramos, 2008).

Cabe destacar que durante esta emergencia, además de la pérdida

de vidas, se perdió por completo la sección incendiada y todo el equipo

médico que se encontraba en el interior, sin mencionar el posterior impacto

que ocasionarían estas pérdidas a la continuidad del servicio del HRACG,

cuya población directa de atracción asciende el millón de habitantes

(Arguedas y Ávalos, 2006); tampoco se puede menospreciar el impacto que

generó en la capacidad de respuesta de los demás centros médicos del

área metropolitana, en los cuales se requirió habilitar más camas de

internamiento, ampliar horarios de atención, entre otras medidas de

contención (Quesada, 2006).

Aunque las investigaciones demostraron que el incidente fue

provocado, reveló a las autoridades una realidad preocupante: el hospital

no estaba preparado para enfrentar este tipo de emergencias ya que el

personal desconocía cómo evacuar a los pacientes que se encontraban en

el área, sólo algunos sabían utilizar los extintores.

Mucho debate generó la presencia de un sistema fijo contra

incendios en el edificio y la incapacidad del personal para utilizarlo. Con

respecto a este tema, “las investigaciones revelaron que el sistema, cuya

bomba no era apta pata el tipo de tanque y que nunca iba a arrancar de

forma automática, requería de maniobras especiales para utilizarlo. El

personal trato de ensamblar el equipo contra incendio pero no tenían

suministro de agua suficiente para atender la emergencia, además las

maniobras para activar el sistema de bombeo no estaba en manos del

4

personal que se encontraba en el cuarto piso del edificio ya que el sistema

estaba en el sótano”. (Ramos, 2008)

Finalmente, “el Hospital no contaba con un sistema de supresión

automática, conocidos como rociadores, ni con sistema de alarma

automática de incendios”. (Ramos, 2008)

Todos los equipos mencionados son alguno de los componentes

necesarios para considerar a un hospital como un lugar seguro según la

normativa contra incendios de la Agencia Nacional de Protección contra

Incendios (NFPA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos y que se

encuentra ratificada por el gobierno costarricense a través del Reglamento

de Seguridad Humana y Protección contra Incendios.

Es después de esta tragedia, que la Junta Directiva de la Caja

Costarricense de Seguro Social (CCSS) en la sesión No.7975 del 14 de

Julio de 2008, toma el acuerdo de “reafirmar acciones preventivas en

materia de seguridad” (Ver anexo 1) y le solicita a todas sus Unidades

Ejecutoras acatar una serie de acciones preventivas en seguridad, entre las

cuales se incluye la elaboración de planes de emergencia. Posteriormente,

en el año 2006, la Junta Directiva resuelve la emisión las directrices sobre

funcionamiento de las Oficinas de Salud Ocupacional (Ver anexo 2) entre

las cuales se destaca la elaboración de planes de emergencia para las

Unidades Ejecutoras.

También en el año 2006, se dicta la Política del Hospital Seguro (Ver

anexo 3) con la que la CCSS promoverá, en adelante, la implementación de

siete lineamientos tendientes a la mejora de las condiciones de seguridad

de los hospitales que tiene a su cargo. Es también a través de esta

promulgación, que la CCSS se acoge a la declaratoria mundial de la

“Política de Hospitales Seguros” acordada en el 2005 en Kobe, Japón para

los países miembros de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

5

El HRACG, al igual que el Hospital San Juan de Dios (HSJD), forma

parte de los veintinueve centros de especialidades médicas del país y de la

gran cadena de centros de salud administrados por la CCSS, una

Institución Autónoma del Estado costarricense

2. Marco Legal y Normativo

a) Convenios internacionales

Costa Rica, como país miembro de la Organización

Panamericana de la Salud (OPS), refrendó en el año 2004, la

resolución CD45.R8 del Consejo Directivo de la OPS, en la que se

acordó dar sentido de urgencia a que los Estados Miembros mejorarán

sus programas de mitigación y preparativos para desastres, para

asegurar que el sector salud permanezca operativo en casos de

desastres. Esta resolución fue meses después endosada por más de

160 países en el marco de la Conferencia Mundial de Reducción de

Desastres, la cual aprobó la meta de “hospitales seguros” como una de

las prioridades del plan de acción global para la reducción de

desastres (OEA, 2007).

De este esfuerzo se han desprendido estrategias nacionales

como la inclusión de este rubro dentro de la evaluación para

habilitación de Centros de Salud por parte del Ministerio de Salud.

También se han coordinado esfuerzos con los entes administradores

de servicios de salud, tanto públicos como privados, para la

implementación de planes que permitan mejorar la capacidad de

respuesta en caso de desastre.

b) Leyes Nacionales

El artículo 66 de la Constitución Política de la República de

Costa Rica, reza así:

“Todo patrono debe adoptar en sus empresas las medidas necesarias para la higiene y seguridad del trabajo” (Gobierno de Costa Rica, 1949)

Por otra parte, la Ley del Cuerpo de Bomberos (Ley Nº8228) en

su artículo 10, establece que:

“Todo grupo poblacional, centro de trabajo, asociación comunal, empresa, municipalidad o institución estatal, deberá contar con un plan básico para prevenir y atender situaciones específicas de emergencia, según los preceptos que se regulan en la presente Ley y su Reglamento.

El plan básico deberá ser elaborado de conformidad con la normalización técnica y las disposiciones emitidas por el Cuerpo de Bomberos; será revisado cada doce meses y deberá divulgarse entre los miembros de los cuales depende su ejecución” (Gobierno de Costa Rica, 2007)

7

Dado que se indica que contar con un plan de preparación para

emergencias y desastres es una obligación legal de toda Institución

Estatal, en caso de daño o perjuicio y que se demuestre el

incumplimiento de este requisito, se podría aplicar el artículo 704 del

Código Civil (Ley Nº 63) en la que se establece el pago de

indemnizaciones, como sigue:

“En la indemnización de daños y perjuicios sólo se

comprenderán los que, como consecuencia inmediata y directa de la

falta de cumplimiento de la obligación, se hayan causado o deban

necesariamente causarse” (Gobierno de Costa Rica, 2007)

c) Reglamentos

El Reglamento General para la Habilitación de Centros de Salud

y Afines, emitido por Decreto Ejecutivo Nº30571-S del año 2002,

establece, en su artículo 2, que todo establecimiento de salud, debe:

“(…) contar con la Habilitación extendida por el Ministerio de Salud (…), por el cual se garantiza a los usuarios que éstos cumplen con los requisitos estructurales para dar la atención que explícitamente dicen ofrecer, con un riesgo aceptable para los usuarios. Los requisitos que los establecimientos deben cumplir son en planta física, recurso humano, recurso material, equipo y organización”. (Ministerio de Salud, 2002)

Para este fin, las Instituciones deben someterse a la auditoría

sobre el cumplimiento con las Normas Técnicas extendidas por el

Ministerio de Salud, las cuales establecen los requerimientos mínimos

necesarios para la operación del establecimiento, de acuerdo a su

complejidad.

8

En el caso del HSJD, la norma aplicable al tema de planes de

emergencia y otros aspectos de seguridad laboral, está contenida en

la sección 4.19 de la Norma para la Habilitación de Establecimientos

que Brindan la Atención en Medicina y Cirugía General y/o por

Especialidades Médicas y Quirúrgicas con Internamiento de más de

20 camas (Ver anexo 4), emitida por Decreto Ejecutivo Nº 30694-S y

que establece en su ítem número 4.19.5.2 el requerimiento de contar

con un plan de prevención de emergencias, de la siguiente manera:

“El hospital debe tener por escrito un plan de emergencias, confeccionado técnicamente en donde se indique claramente las salidas de emergencia, rutas de evacuación, zonas de seguridad del edificio, además se deben realizar simulacros para evaluar la efectividad del plan. Dicho plan debe ser conocido por todo el personal” (Ministerio de Salud, 2002)

La misma Norma, establece que el Hospital debe contar con

medios de protección contra emergencias, tal como señalización,

equipo contra incendio y otros, así como también la necesidad de

contar con un mapa de riesgos y el plan de acción para la mitigación

o control de riesgos.

d) Políticas Institucionales (CCSS)

La Presidencia Ejecutiva de la CCSS, decidió en sesión

ordinaria del 6 de Julio de 2006, integrar en un solo documento

denominado “Política del Hospital Seguro” los principales

lineamientos y normativas que aplican en materia de seguridad

hospitalaria, aplicable en todos los niveles a los centros médicos

administrados por esta Institución.

9

Dentro de esta política, destacan los Lineamientos 4 y 5, que

conducen a la reducción de la vulnerabilidad y el fortalecimiento de

los preparativos para emergencias y desastres en los servicios de

salud.

3. Particularidades que influyen en el desarrollo de este PFG

Por un periodo de dieciocho meses, comprendidos de Abril de 2006 a

Agosto de 2007, la sustentante de este Proyecto Final de Graduación, tuvo

a cargo la misión de desarrollar estos planes en el Hospital San Juan de

Dios, obteniendo algún avance en el desarrollo del Plan de Emergencias

pero no completando el total de los requerimientos indicados por las

Instituciones rectoras (CCSS y Ministerio de Salud).

B. Problema

No obstante las leyes, reglamentos y los esfuerzos del Hospital para

contar con un profesional en Salud Ocupacional, quien tiene como parte de

sus funciones principales, la dirección del desarrollo de los planes de

emergencias, aún no se cuenta con un Plan de Emergencias y Desastres

(PED) completo en el Hospital San Juan de Dios (HSJD). El proceso de

elaboración de este plan, ha sido lento y arduo para la organización, pero

se considera que puede realizarse de una forma más ágil.

Algunos de los problemas enfrentados por el HSJD para lograr la

formulación del plan de emergencias se asocian a la carencia de definición

de roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso, el control de

avance es escaso, falta de capacitación y un sistema de comunicaciones

que aún no ha sido definido. Más detalles de estas causas se discuten más

adelante en este documento

.

10

C. Justificación

Por diversos motivos, el HSJD ha experimentado un proceso lento en

el avance de la elaboración del PED. Algunos de las principales razones, se

relacionan con la comunicación al nivel organizacional, la planificación del

trabajo, gestión de contrataciones, ejecución de evaluaciones y

capacitación de los involucrados en el proceso. Sin discriminar la definición

de roles y responsabilidades y la conformación de un grupo estratégico que

dirija las tácticas requeridas para llegar a la consecución del PED.

Además, otra de las limitaciones que existes para poder desarrollar el

PED es que, si bien, las Instituciones rectoras, han emitido guías técnicas

para el desarrollo del plan de emergencias hospitalario, éstas no indican

cómo se desarrolla y documenta el plan, ni tampoco quiénes son los

involucrados en el proceso y su grado de participación.

Por otra parte, la coordinación y apoyo interno del Hospital, debe

mejorarse para poder lograr el objetivo esperado.

Es por esta razón que se consideró necesario, contar con una guía

metodológica, que tenga el apoyo gerencial y que permita un ordenamiento

del proceso y los recursos para el desarrollo y documentación de la primera

versión del PED; de forma tal que ayude a adquirir, dirigir y administrar

eficientemente los esfuerzos y recursos requeridos para la elaboración de

este proyecto.

Es entonces que surge la iniciativa de sugerir una serie de

instrumentos que ayuden a la institución a conformar un equipo de

proyecto, que utilizando las técnicas y herramientas recomendadas por la

Administración de Proyectos, organice las actividades, participantes,

clientes y procesos que componen la formulación del PED, para mejorar de

esta manera el proceso de gestión de este proyecto en específico.

11

D. Objetivos

1. Objetivo General

Diseñar una guía para la elaboración del plan de gestión de proyecto,

basada en los fundamentos de la administración de Proyectos (AP)

propuestos por el Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por sus

siglas en Inglés), que permita mejorar el proceso de desarrollo del PED

del HSJD bajo el cumplimiento de los requerimientos mínimos necesarios

indicados en las guías técnicas emitidas por la CCSS y el Ministerio de

Salud para este fin.

2. Objetivos Específicos

- Determinar el estado actual de avance del PED del HSJD y los

procesos que deben ser mejorados para la organización de las tareas

concernientes a la preparación del PED, con la colaboración de los

involucrados actuales en esta tarea.

- Definir un marco conceptual que permita relacionar las fases y

requerimientos para el desarrollo del PED del HSJD y los fundamentos

de la AP (PMI), mediante el análisis de documentación técnica

especializada en ambos tópicos de forma que permita el desarrollo de

los instrumentos necesarios para mejorar el proceso de gestión del

desarrollo del PED.

- Identificar las áreas del conocimiento y grupos de procesos de los

fundamentos de la AP (PMI) que aplican al ordenado desarrollo y

documentación del PED del HSJD, basándose en el marco conceptual

desarrollado.

12

- Desarrollar una guía para la elaboración del plan de gestión del

proyecto de elaboración del PED, que incluya instrumentos básicos

que permitan mejorar el proceso de desarrollo del PED del HSJD,

basado en los principios fundamentales de la AP propuestos por el PMI

y los requerimientos definidos por las guías técnicas del Ministerio de

Salud y la CCSS.

En el Charter de proyecto y la Estructura de Desglose de Trabajo del

presente proyecto final de graduación (Ver anexos 5) se puede obtener más

información sobre los entregables del trabajo presentado en este

documento.

E. Supuestos y Restricciones

1. Supuestos

El HSJD es una Institución que cuenta con al menos un profesional

en Salud Ocupacional con conocimientos básicos en Administración de

Proyectos.

El profesional a cargo de la dirección del proyecto de elaboración del

plan de emergencias del HSJD, conoce el contenido de las guías técnicas

emitidas por el Ministerio de Salud y la CCSS, para el desarrollo de planes

de emergencias hospitalarios.

2. Restricciones

El presente documento sólo integra el desarrollo de guías

metodológicas para la etapa de planificación de las actividades y recurso

requeridos para el desarrollo exitoso del PED.

13

Esta guía no contiene explícitamente los procedimientos requeridos

para la formulación, planificación y ejecución de proyectos que se deriven

de los resultados de la elaboración del PED.

Este documento es una base metodológica que puede ser

modificada de acuerdo a la variación de los requerimientos del HSJD y lo

necesario para ser aplicada a otras Instituciones del Sector hospitalario.

II. MARCO REFERENCIAL

15

A. Marco Referencial

1. El Hospital San Juan de Dios

Este Hospital público, es el más antiguo de Costa Rica, algunas de

sus edificaciones datan de 1856. Se localiza en el Centro de la provincia

de San José, la Capital costarricense y da atención a cerca de un millón y

medio de asegurados.

Cuenta con más de setecientas camas para el internamiento de

pacientes y funciona como centro de referencia en especialidades

médicas a nivel nacional. Tiene una afluencia diaria entre visitantes,

paciente de consulta externa y empleados, calculada en diez mil

personas.

El HSJD cuenta con una planilla de aproximadamente tres mil

quinientos trabajadores, que distribuyen sus horarios de trabajo para una

cobertura de veinticuatro horas, los siete días de la semana; excepto el

personal administrativo y de mantenimiento que labora en un horario

diurno de Lunes a Viernes.

Este Centro Médico se cataloga dentro la red nacional de servicios

de salud, como un Hospital clase A del tercer nivel de atención. Esto

quiere decir que cuenta con salas de emergencias, consulta externa por

especialidades, servicio de diagnóstico especializado y hospitalización,

todo esto centralizado en el mismo espacio físico y bajo la misma

administración (Quesada, 2007).

16

2. Modelo Organizacional del Hospital San Juan de Dios

Fuente: HSJD, 2007

Figura 1. Organigrama del Hospital San Juan de Dios

La Dirección General tiene a cargo el control de todo lo que acontece

dentro del Hospital, así como la responsabilidad del óptimo funcionamiento

y la sostenibilidad de la continuidad en los servicios. El ejercicio de la

Dirección General de un Hospital, debe tener un enfoque estratégico y de

gestor de recursos. Esta Dirección, se encarga de brindar reportes de

gestión a la Gerencia Médica de la CCSS, quien funciona como ente rector

Institucional.

17

La Dirección Administrativa tiene a su cargo la gestión de materiales

y servicios que son necesarios para dar soporte a la prestación del servicio

de salud. Entre los departamentos que normalmente reportan a esta

Dirección se encuentran los de Suministros, Ingeniería y Mantenimiento,

Nutrición, Ropería, entre otros.

La Dirección de Enfermería, por su parte, se encarga de la gestión

del personal y los materiales necesarios para dar apoyo a la atención

directa al paciente.

Las Secciones Médicas, agrupan a todos los médicos en diferentes

secciones de acuerdo a sus especialidades.

3. El Plan de Emergencias Hospitalario del HSJD: estado actual de avance

Actualmente, el HSJD cuenta con cierto nivel de avance en el

desarrollo del PED. Los esfuerzos realizados hasta el momento, se han

enfocado en la evaluación macro de los riesgos y la solicitud de

intervención especializada en áreas como los riesgos eléctricos y

estructurales, así como el planteamiento de la necesidad de contar con

diseños electromecánicos del sistema fijo contra incendio.

También se ha avanzado significativamente en la creación del

modelo de brigadas del Hospital y la capacitación del personal para

enfrentar situaciones de emergencia.

18

No obstante estos avances, se requiere profundizar en la evaluación

de riesgos con el criterio de especialistas, así como diseñar los planes de

respuesta ante emergencias, e iniciar los procesos de capacitación para

la aplicación de estos planes. Así mismo, aún existe la necesidad de

desarrollar proyectos especializados para la mitigación de riesgos

encontrados.

B. Teorías sobre Emergencias y Administración de Pr oyectos

1. Generalidades sobre el Plan de Emergencias y Desastres

a) Diferencia entre Emergencia y Desastre

La OPS (2005) define el desastre como una “alteración intensa

en las personas, la economía, los sistemas sociales y el medio

ambiente, causados por sucesos naturales, generados por la actividad

humana o por la combinación de ambos, que superan la capacidad de

respuesta de la comunidad afectada”. La emergencia, tiene las mismas

características pero difiere en la intensidad de las alteraciones y en

que pueden ser controladas con los recursos disponibles localmente

(OPS, 2005). En el presente documento, se utilizan los dos términos.

Las emergencias o desastres, se pueden estudiar en tres

diferentes fases: el antes, el durante y el después. Para cada un de

estas fases se desarrollan etapas de atención de la emergencia o

desastre, estas etapas y fases se resumen en la figura a continuación:

19

Figura 2. Fases y etapas de la atención de la emerg encia (desastre)

Fuente: (OPS, 2005)

Cada una de las etapas se define a continuación (OPS, 2005):

• Prevención: Conjunto de acciones para evitar o impedir la

ocurrencia de daños a consecuencia de un evento adverso,

para lo cual se debe intervenir en la amenaza, la

vulnerabilidad, o ambas, hasta eliminar el riesgo.

• Mitigación: Conjunto de acciones para reducir el riesgo.

• Preparación: Conjunto de medidas y acciones para reducir

al máximo la pérdida de vidas humanas y otros daños,

organizando oportuna y adecuadamente la respuesta y la

rehabilitación.

• Respuesta: Acciones llevadas a cabo ante la ocurrencia de

daños o cuando éstos son inminentes, con el objeto de

salvar vidas, reducir el sufrimiento y disminuir pérdidas.

• Rehabilitación: Restablecimiento rápido y en el menor

tiempo posible de los servicios básicos de la comunidad e

inicio de la reparación del daño físico, social y económico.

20

• Reconstrucción: Proceso de reparación a mediano y largo

plazo del daño físico, social y económico, a un nivel de

protección superior al existente antes del evento.

b) ¿Qué es un Plan de Emergencias y Desastres (PED)?

“Tal y como lo define la Comisión Nacional de Emergencias, el

Plan de Emergencias, es el producto de una serie de análisis,

observaciones y evaluaciones planificadas, dirigidas y calendarizadas

en un documento, que tiene como fin servir de guía para las fases de

prevención, mitigación, preparación, respuesta y rehabilitación,

acciones que deben llevarse a cabo frente a situaciones de

emergencia, o de inminente desastre, provocadas por la vulnerabilidad

que presentan las personas, las edificaciones o los sistemas frente a

las amenazas propias de la naturaleza, como pueden ser los sismos,

las inundaciones, los huracanes, actividad volcánica, deslizamientos, o

bien provocados por el hombre como son los incendios, los derrames

de productos peligrosos y las explosiones”. (DPAH-MS, 2002)

Un PED debe “considerar los objetivos, las acciones y la

organización del hospital y sus servicios, y las responsabilidades del

personal; frente a situaciones de emergencias o desastre, a fin de

controlar sus efectos adversos y/o atender los daños a la salud que se

puedan presentar” (OPS, 2004a).

De la elaboración del plan de emergencias y desastres, puede

derivarse la creación de un plan de gestión de riesgos. El plan de

gestión de riesgos, tiene como característica especial que se basa en

un “conjunto coherente y ordenado de estrategias, programas y

proyectos, que se formulan para orientar las actividades de reducción o

mitigación, previsión y control de riesgos, y la recuperación en caso de

21

desastre” (Lavell, A; 2003). Este plan de gestión de riesgos, también es

conocido como plan de mitigación.

c) Importancia del PED en el Sector hospitalario

Los hospitales constituyen uno de los objetos más complejos y

costosos creados por el hombre; pues siendo constructivamente

similares a otros edificios, su tamaño, distribución, constante y

variada ocupación, propósito especifico y la diversidad tecnológica

que su interior contiene, los hace poseedores de características

especiales de fundamental importancia para la comunidad donde se

ubican. (García y Mesarina, 2004)

Considerando el valor económico y social que tiene una

instalación hospitalaria, es necesario tomar cuidados extremos en

aras de reducir la vulnerabilidad de estas estructuras ante riesgos

que puedan afectar su capacidad funcional, esto se coordina y

organiza en los tres estados de la emergencia: el antes, durante y

después, a través de un Plan de Emergencias y Desastres.

La preparación ante emergencias en cualquier instalación,

tiene su fundamento base en la elaboración del plan de emergencias,

el cual, “se fundamenta en procesos participativos que identifican y

operativizan el accionar de la organización” (Redondo, 2004) en caso

de una emergencia y “consiste en un documento en el que se

establecen los objetivos, las acciones y la organización del hospital y

sus servicios, y las responsabilidades del personal; frente a

situaciones de emergencias o desastre, a fin de controlar sus efectos

adversos y/o atender los daños a la salud que se puedan presentar”

(OPS, 2004a). Este documento, resulta como producto de una “serie

22

de análisis, observaciones y evaluaciones planificadas, dirigidas y

calendarizadas en un documento” (Ministerio de Salud, 2003)

El PED debe funcionar en sí mismo como un plan de

continuidad de negocio en el que “se identifican y protegen los

procesos y recursos críticos para mantener un nivel aceptable de

negocio, protegiendo esos recursos y preparando procedimientos

para asegurar la supervivencia de la organización en momentos de

interrupción del negocio”. (Price Waterhouse, 1992). En esta

definición se entiende negocio, como la capacidad de ofrecer servicio

de salud que debe tener el Hospital, aún en situaciones de crisis.

De igual manera, el PED debe ofrecer los elementos

necesarios para definir previamente, cuáles serán los preceptos a

seguir para la recuperación del negocio, después de una situación de

emergencia o desastre.

En sí mismo, el PED es un documento de gestión en el que

todos los niveles jerárquicos de la organización deben estar

involucrados y sus iniciativas y recomendaciones, requieren ser

apoyadas y conducidas por el más alto nivel gerencial.

d) Fases para la elaboración de un PED

El PED es en realidad se convierte en un proceso continuo,

después de elaborada la versión primera del documento. Las fases

para la elaboración de un PED, se resume en la siguiente figura:

23

Figura 3. Fases de desarrollo de un Plan de Emergen cias

Cada una de las fases, se define de la siguiente manera

(Redondo, 2004):

• Propuesta de plan de trabajo: conformación del Comité Local

de Emergencias (CLE), con el apoyo de los altos jerarcas de

la institución.

• Definición de la organización: determinación de los miembros

del CLE y las interacciones internas y externas del mismo.

• Evaluación del riesgo: identificación de riesgos y determinación

de la vulnerabilidad.

• Plan Básico: conformado por el plan de atención de riesgos y

el plan de procedimientos Operativos.

• Divulgación y entrenamiento: diseño y uso de mecanismos de

comunicación del plan de emergencias a la población

interesada.

• Validación de coordinación: constituido por simulaciones y

simulacros

24

• Evaluación y actualización permanente: consiste en una

revaloración de las amenazas y la vulnerabilidad dirigida a la

actualización del plan básico y las demás etapas del Plan de

Emergencias.

e) Componentes y requerimientos básicos de un PED

En Costa Rica, la Guía oficial para la presentación del PED es la

que emitió en el año 2003, el Ministerio de Salud a través de la

Dirección de Protección al Ambiente Humano (DPAH) (Ver anexo 6).

Esta guía contempla los siguientes elementos (DPAH-MS, 2003):

• Introducción: Identificación de la organización: recopila

información general como la ubicación, el número de

empleados y la información de contacto.

• Etapa 1. Análisis de Amenazas y Vulnerabilidad: Nivel

Interno y Nivel Externo. Este capítulo integra la

identificación de los fenómenos (amenazas) que podrían

presentarse por la influencia de factores externos a la

organización o infraestructura en si misma o bien a factores

internos concernientes a la estructura, su ocupación o los

procesos que se desarrollan en ella; también analiza la

probabilidad de materialización de estos fenómenos

(vulnerabilidad) bajo las condiciones presentes en el

momento del análisis.

• Etapa 2. Organización Administrativa de la Emergencia:

capítulo que describe la forma de organización que

predominará durante el desarrollo de una emergencia y

detalla los planes de acción para atacar cada uno de los

25

tipos de fenómenos identificados en la etapa de análisis de

amenazas y vulnerabilidad.

• Etapa 3. Plan de Evacuación y Rescate: detalla las rutas,

zonas de seguridad, sistema de señalización y distancias

de recorrido y tiempos totales que aplican en caso de que

la evacuación sea necesaria. Además describe el proceso

de comunicación desde el estado de alarma, hasta la

comunicación que la organización tendrá con los diferentes

involucrados (familiares, empleados, socios, etcétera).

• Etapa 4. Evaluación del Plan: debe definir los tipos y

métodos de evaluación que se aplicarán para determinar la

funcionalidad, alcances y limitaciones del plan de

emergencias. Además describe las acciones que se

llevarán a cabo para la rehabilitación y reconstrucción de

los servicios.

Para el caso específico de las instalaciones de salud, el

Programa Institucional de Emergencias (PIE) de la CCSS, ha

diseñado una guía para la recopilación y generación de la

información del PED. (Ver anexo 7)

La guía del PIE integra datos referentes al servicio de salud y

es funcional en cuanto a la parte estructural, igual que la de DPAH-

MS, pero además reúne conceptos necesarios para asegurar la

continuidad del negocio; aspecto que es claramente crucial en el

caso de un hospital.

Cualquiera que sea la guía utilizada, ambas contienen

información suficiente para elaborar un plan que permita enfrentar las

26

tres fases de la emergencia, el antes (en la etapa de identificación y

planificación de contingencia), el durante (en la etapa de ejecución

de los planes de contingencia) y el después (en la etapa de

recuperación del negocio).

2. Generalidades sobre la Administración de Proyectos (AP)

a) ¿Qué es la AP?

Se entiende como “la aplicación de conocimientos,

habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un

proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las

necesidades y expectativas de los involucrados”

(PMBook®,2004)

Es importante, entonces, definir qué es un proyecto. Éste se

entiende como un “esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único” (PMBook®, 2004)

b) ¿Cuál es la importancia de la AP?

Los proyectos, son una forma de organizar actividades y

generar resultados, que no pueden ser tratadas dentro del

sistema normal de operación de una organización. Los proyectos,

deben estar alienados con el plan estratégico de la organización y

normalmente tiene asidero en necesidades de negocio,

cumplimiento legal, etcétera.

Administrar los proyectos, trae como beneficio a la

organización, el cumplimiento organizado de las actividades para

generar ese resultado único, con una alta probabilidad de lograrlo

dentro del tiempo y costo estimados y con la calidad esperada;

27

logrando así el mejor aprovechamiento de los recursos asignados

al mismo.

c) Fases o procesos de un proyecto

La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

del PMBook® (2004), recomienda que los directores de

proyectos, dividan el trabajo derivado de un proyecto en fases,

este conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del

proyecto.

Varios autores se han referido al Ciclo de Vida del

Proyecto, y definen diferentes etapas de acuerdo al enfoque.

Para los efectos del presente documento, se tomaran

como base las fases definidas por el PMI en el PMBook® (2004),

quien defiende la tesis de que, todos los proyectos tiene un ciclo

de vida. Inician, se desarrollan en varias etapas o fases y

terminan. Menciona también que las fases pueden traslaparse

entre ellas, subdividirse o reagruparse, pero que ninguna de ellas

puede ser eliminada, sin acarrear serios problemas a las

siguientes fases o procesos.

INICIO

Planeación Ejecución

Control CIERRE

Figura 4. Fases o Procesos en el Desarrollo de P royectos

Fuente: Chamoun, 2002

28

Cada una de las fases o procesos, se describe a continuación:

Cuadro 1. Cinco procesos en el desarrollo de proyec tos

Fase/Proceso Descripción

Inicio

Establece la visión del proyecto, el qué; la misión por cumplir y sus objetivos, la justificación y sus restricciones y supuestos

Planeación

Desarrolla un plan que ayude a prever el cómo se van a cumplir los objetivos. Es en esta etapa en la que se formulan todas las estrategias, con énfasis de la prevención de la improvisación

Ejecución

Consiste en la implementación del plan con sus implicaciones en contrataciones, integración del equipo de trabajo y todos los aspectos relacionados con la puesta en marcha del plan

Control

Es la comparación de lo ejecutado contra lo planeado, para tomar las acciones correctivas que deban implementarse con el fin de no desviar los esfuerzos que se realizan del objetivo del proyecto

Cierre

Conclusión y cierre de las relaciones contractuales. Se elaboran documentos con los resultados finales, los archivos, cambios, directorios, lecciones aprendidas y todos los demás documentos que se relacionen con el proyecto

29

d) Áreas del Conocimiento de la AP

El PMI (2004), propone que un proyecto se desarrolla de

acuerdo a nueve áreas básicas del conocimiento, a saber:

Gestión de la Integración

La integración tiene como objetivo pensar en el proyecto

como un todo unitario. La integración permite que la excelencia

con la cual se plantea cada proceso de gestión (inicio,

planeamiento, ejecución, seguimiento y control, y cierre) o cada

área de conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal,

comunicaciones, riesgo y adquisiciones) tenga relación con los

otros componentes. (Machicao, 2007)

Gestión del Alcance

El alcance de un proyecto es la suma total de todos los

productos y sus requisitos o características. Se utiliza, para

representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por

terminado un proyecto.

Los procesos de gestión del alcance son, según el PMI

(2004): planificación del alcance, definición del alcance, creación

de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), verificación del

alcance y control del alcance.

30

Gestión del Tiempo

La gestión del tiempo consiste en todos los procesos

necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

Dentro de los procesos involucrados en esta área del

conocimiento, están: la definición de las actividades,

establecimiento de la secuencia de las mismas, estimación de los

recursos necesarios para cada una de las actividades y la

duración de cada una de ellas; el desarrollo del cronograma y los

instrumentos necesarios para el control del cronograma.

Gestión de Costos

Esta área del conocimiento, incluye la planificación,

estimación, preparación del presupuesto y el control de los costos

del proyecto de forma que el proyecto pueda concluirse dentro

del presupuesto estimado. Los procesos que se establecen

según el PMI son la estimación de costos, la preparación del

presupuesto y el control de costos.

Gestión de la calidad

Con el aporte de esta área del conocimiento, se

determinan las políticas, objetivos y responsabilidades

relacionados con la calidad del resultado del proyecto, de forma

tal que se garantice que el mismo cumplirá con las expectativas

por las cuales fue emprendido. (PMBook®, 2004). Los procesos

incluidos dentro de la gestión de la calidad son la planificación, el

aseguramiento y el control de la calidad.

31

Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos del proyecto, incluye

todos aquellos procesos intencionados a organizar y dirigir el

equipo de proyecto. Los procesos incluyen la planificación,

adquisición, desarrollo y gestión del equipo de proyecto.

Con la aplicación de los conocimientos asociados a la

gestión del recurso humano del proyecto, se logran definir los

roles y responsabilidades que deben tener cada uno de los

miembros del equipo de proyecto y las relaciones que deben

haber entre ellos. Estos datos se reúnen en un documento

llamado Plan de Gestión del Personal, en el que se indica

además cuándo se incorporará cada miembro del proyecto.

También se identifican en la gestión del recurso humano,

todas aquellas necesidades de formación del equipo de

proyecto, en aras de mejorar las competencias de los miembros

del equipo.

Gestión de las Comunicaciones

Incluye todos los procesos necesarios para asegurar la

generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación

y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.

32

Durante un proceso de planificación de las

comunicaciones, se determinan las necesidades de comunicación

entre los miembros del equipo de proyecto y del equipo de

proyecto con los interesados, esta planificación se reúne en un

documento llamado Plan de Gestión de las Comunicaciones, este

plan determinará los canales de distribución y el cronograma de

las comunicaciones.

Gestión de Riesgos del Proyecto

Incluye los procesos relacionados con la planificación de

gestión de riesgos, la identificación y análisis de riesgos, el plan

de respuestas en caso de riesgos y el seguimiento y control de

los mimos. La aplicación de los procesos relacionados con esta

área del conocimiento, garantizan al equipo de proyecto que

podrán atenuar el impacto de los riesgos materializados a tiempo,

gestionando tempranamente sus consecuencias, o también que

podrán explotar las oportunidades que pueden incidir con un

impacto positivo sobre el proyecto.

Gestión de adquisiciones

Los procesos para comprar o adquirir los productos,

servicios o resultados necesarios fuera del equipo de proyecto,

están incluidos dentro de esta área del conocimiento. Los

procesos incluidos dentro de la gestión de las adquisiciones son

la planificación de compras y adquisiciones, planificación de

contrataciones, solicitud de respuestas de vendedores,

administración de contratos y cierre de contratos.

III. MARCO METODOLÓGICO

34

A. Tipo de investigación

Documental

B. Método de investigación

Deductivo

C. Fuentes de información

1. Primarias

• Mapeo de Riesgos del Hospital San Juan de Dios

• Entrevistas

2. Secundarias

• Reglamentos y normas técnicas

• Guías para elaboración de planes de emergencia recomendadas por

diferentes organizaciones expertas (Ministerio de Salud, OPS y

CCSS)

• Libros sobre Emergencias y Desastres en el sector hospitalario de la

OPS

• Libros sobre Administración de Proyectos

• Libros y artículos científicos sobre planificación de proyectos,

planeamiento de contingencia, planes de recuperación

35

• Políticas Institucionales

• Material didáctico del curso “Planeamiento Hospitalario para

Desastres” de la OPS

D. Métodos, técnicas y herramientas

1. Determinación del estado actual y planteamiento del problema

Se contó con la experiencia de la sustentante como Encargada de

Salud Ocupacional del Centro Médico durante el período Abril 2005 –

Agosto 2007 y con el apoyo de la Encargada de Salud Ocupacional que

ocupa este cargo desde Octubre 2007 a la fecha, para la descripción del

avance logrado hasta el mes de Agosto de 2008.

Se analizaron los aspectos a mejorar en el proceso de desarrollo del

PED utilizando el método de análisis utilizado por la técnica de análisis

de causas y efectos (Ver anexo 8), definiendo así las causas raíz de lo

que ha motivado a que el proceso de elaboración del PED en el HSJD

sea lento. En este proceso participaron la sustentante, la encargada de la

Oficina de Salud Ocupacional (OSO) del HSJD y el coordinador de la

Comisión Local de Emergencias y Desastres (CLED) del HSJD.

2. Desarrollo del marco conceptual que permite relacionar el PED con la AP

Se realizó una revisión bibliográfica exhaustiva de documentos

emitidos por organizaciones expertas en las respectivas materias y se

integraron los conocimientos mediante el análisis correlativo de los

conceptos básicos de ambos tópicos, a saber:

36

• Emergencia y Desastre: concepto, fases y etapas de la

emergencia

• PED: concepto, importancia, fases de elaboración,

componentes y requerimientos mínimos.

• AP: fundamentos básicos según el PMI. Grupos de procesos y

áreas del conocimiento

3. Identificación de las áreas del conocimiento y procesos fundamentales

aplicables a la solución del problema

Se comparó el modelo de fases de elaboración del plan de

emergencias propuesto por Redondo (2004) con el modelo de ciclo de

vida del proyecto propuesto por el PMI en el PMBook® (2004) y los

grupos de procesos y áreas del conocimiento que establece el PMI, para

determinar aquellos aspectos aplicables al mejoramiento del proceso de

desarrollo del PED del HSJD.

4. Desarrollo de la guía para la elaboración del plan de gestión del proyecto

de elaboración del PED

Con base en las fases de desarrollo del PED; sus requerimientos

mínimos, así como con los conocimientos y técnicas de la AP, se

generaron una serie de documentos que funcionarán como instrumentos

básicos para el mejoramiento del desarrollo del PED del HSJD.

37

También se utilizó como base, el modelo conceptual de correlación

entre el PED y el AP, desarrollado en el presente documento. Este

modelo, sirvió como base para la generación y agrupación de los

instrumentos básicos de la guía metodológica.

Algunos de los instrumentos presentados en este documento,

refieren a la utilización de otras guías y documentos de otros autores, por

considerarse que éstos satisfacen plenamente los objetivos de este

proyecto.

IV. DESARROLLO

39

A. Estado actual de avance del PED en el HSJD

Al analizar las fases de elaboración del PED, con la colaboración de la

encargada de Salud Ocupacional del HSJD, se encontraron los siguientes

datos:

Cuadro 2. Descripción del estado actual de avance d el PED en el HSJD

Fase de elaboración del PED

Descripción del Estado Actual de Avance Pendientes

Propuesta del Plan de Trabajo

- Definición de la OSO como organización encargada del desarrollo del PED. - Conformación de la CLED.

- Definición de roles y responsabilidades - Definición del plan de trabajo, con desglose y programación de actividades.

Definición de la Organización

Los miembros de la CLED han sido designados y se encuentran participando de reuniones bisemanales

No se han definido las interacciones externas e internas

Evaluación del riesgo Se cuenta con un mapa de riesgos tecnológicos a nivel macro

- Los riesgos operativos no han sido evaluados - Se requiere especialización en el análisis de riesgos y vulnerabilidad a nivel estructural, eléctrico y mecánico

Plan Básico de Atención de Riesgos

- Matriz de proyectos en seguridad humana - Propuesta de intervención para el control de riesgos tecnológicos - Sub-comisiones de emergencias en diferentes secciones del Hospital

- Plan de procedimientos operativos en caso de emergencia - Plan de control de riesgos operativos - Conformación de la organización en caso de emergencia

Divulgación y entrenamiento

Una parte del personal ha sido entrenada para el uso de extintores, pero esto no corresponde con un planeamiento ordenado de actuación en caso de emergencia

No hay plan de capacitación integrado con el plan de procedimientos operativos en caso de emergencia, para nivel gerencial y para nivel operativo

Evaluación y actualización Ningún esfuerzo identificado

- Actualización y especialización del mapeo de riesgos tecnológicos - Actualización del plan de proyectos en seguridad humana - Lineamiento para la coordinación de simulacros y simulaciones

40

Con este panorama, se entiende que si bien es cierto que la Oficina de

Salud Ocupacional ha sido designada como la responsable de coordinar la

elaboración del plan de emergencias, se carece con una guía para facilitar esa

tarea de coordinación. Así mismo, el profesional en Salud Ocupacional, carece

del conocimiento completo requerido para el desarrollo de un PED, por lo que

requiere las contribuciones de expertos tanto a nivel interno como externo del

hospital para poder sacar adelante la tarea, no obstante no se han establecido

los roles y responsabilidades de los involucrados para hacer posible esta

sinergia.

Al realizar el análisis causa – efecto de los factores que podrían estar

afectando el desarrollo del PED en el HSJD, se encontraron diversas razones

por las que podrían estarse presentando inconvenientes para avanzar en el

trabajo. Las causas encontradas se resumen en el siguiente diagrama:

Figura 5. Diagrama causa-efecto de la situación de avance del

PED en el HSJD

41

Como se puede observar en la figura 5, la comunicación a nivel

organizacional ha sido uno de los factores que ha interferido en el desarrollo

del PED, esto se asocia con la carencia de definición de roles y

responsabilidades y la falta de definición de un mecanismo de comunicación a

lo interno y externo de la institución. El efecto de esto, es que tanto dentro

como fuera del Hospital, los principales socios con los que se requiere entrar

en contacto para el desarrollo del PED, desconocen el trabajo que se está

llevando a cabo y el nivel de participación y prioridad esperado de parte de

ellos.

Por otra parte, la planificación del trabajo y su debida distribución entre

los diferentes responsables, no ha sido realizado, por lo que si bien se han

realizado algunas actividades, el orden de las mismas, no necesariamente ha

aportado al desarrollo del proyecto de elaboración del PED. También se

consideró importante analizar si la CLED, que es el grupo que está señalado

en este momento como responsable del desarrollo del PED, contaba con un

plan estratégico que definiera sus áreas de enfoque y tácticas para ejecutar

estrategias y se encontró que se carece del mencionado plan. Esta situación

incide directamente en el desarrollo del PED debido a que no se conoce a

ciencia cierta el orden en que se debe realizar el trabajo para poder cumplir

con los objetivos, por lo que los esfuerzos pueden resultar infructuosos o poco

visibles.

Otro aspecto que está haciendo el desarrollo del PED más complicado

es el hecho de que no se cuenta con los recursos necesarios para poder

llevarlo a cabo. Esta situación se presenta desde el punto de vista tanto

presupuestario, como de recurso humano, equipamiento y libertad de

contratación. Añade a esto, el hecho de que no se cuenta con un plan de

necesidades del grupo, de forma que de por sí no se pueden incluir en el plan

42

anual de gastos del Hospital, por lo que el destino de recursos a este esfuerzo

es realmente limitado.

Los tres aspectos mencionado inciden directamente en el hecho de que

no se cuente aún con un plan básico de atención de riesgos, que finalmente es

la base para poder llevar a la ejecución un plan de emergencias; el cual

requiere ser validado a través de la coordinación de simulacros y simulaciones

tanto con el personal del Hospital como con instituciones de primer respuesta

en atención de emergencias externas.

Finalmente, el grupo carece de un plan de capacitación que supla las

necesidades de conocimiento que tienen para poder afrontar el reto de

elaborar un PED, por demás anotar que estas personas no cuentan con tiempo

dentro de su jornada para desarrollar lo referente a este trabajo.

Un resumen de las condiciones actuales de avance del PED en el

HSJD, se puede observar en la figura siguiente:

Figura 6. Resumen de la Situación Actual de Desarro llo PED del

HSJD

43

El análisis de causas que se encontró con base en el análisis de causas

y efectos realizado (Ver anexo 5), se encontró que el grupo que tiene asignado

el desarrollo del PED no ha pasado por un proceso de preparación y

planificación para el desarrollo de la tarea, así como tampoco una definición de

objetivos y estrategias claras que les permitan priorizar las actividades y

desarrollarlas organizadamente.

Lo mencionado anteriormente, aunado a la falta de involucramiento de

algunos especialistas y el retraso en el proceso de adquisiciones ha

complicado más aún la consecución del PED. No obstante, el Hospital cuenta

con un grupo de expertos profesionales capaces técnicamente de desarrollar el

PED, en general, la deficiencia en los procesos de gestión del proyecto de

desarrollo del Plan se manifestó como la principal causa de que el proceso de

generación del PED no haya sido fácil y expedito hasta la fecha.

B. Relación conceptual entre el proceso de desarrol lo del PED y la AP

De acuerdo a lo estudiado sobre las fases de elaboración del PED, sus

componentes y requerimientos y con respecto a los fundamentos de la AP

desagregados en procesos y áreas del conocimiento, se puede inferir un

modelo conceptual que permite englobar el desarrollo de la primera versión de

un PED en términos de la AP.

El modelo conceptual a utilizar para el desarrollo la guía metodológica

para el proyecto de desarrollo del PED del HSJD, es el siguiente:

Si bien es cierto que el PED es un proceso dinámico, la creación de la

primera versión del mismo, se puede considerar un proyecto especial para la

Organización interesada, ya que es un esfuerzo único cuya entrega principal es

esa primera versión del PED, esta misión requiere de la dedicación especial de

44

recursos que no pueden sostenerse dentro del funcionamiento normal y los

procesos regulares y ordinarios de la Organización.

Existe una correlación conceptual entre las fases para el desarrollo del

PED propuestas por Redondo (2004) y las fases del proyecto propuestas por el

PMI en el PMBook® (2004), de acuerdo a los contenidos que indican cada uno

de los autores en sus diferentes ramas del conocimiento. Esta relación se

resume en la figura 5.

Figura 7. Relación conceptual AP y PED

Fuente: creación propia

Se infiere que la propuesta del plan de trabajo y la definición de la

organización corresponden con los procesos de iniciación y planificación, ya

que en estas fases se desarrollan los planes estratégicos y distribución del

trabajo del PED en una organización formalmente establecida para este fin, en

la cual se detallan los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de

proyecto y se identifican los grupos de actividades que deben realizarse para

desarrollar el contenido de las fases.

45

Así mismo, se encuentra una relación concordante entre los contenidos

y objetivos de las fases de evaluación de riesgos, definición del plan básico de

atención de riesgos, divulgación y entrenamiento, validación de la coordinación

y evaluación y actualización del PED con los procesos de ejecución y control

sugeridos por la AP. Como todo proceso, la ejecución y el control del PED,

deben planificarse antes de ejecutarse, por lo que estos elementos también se

consideran parte de la fase de planificación.

Finalmente, la entrega de la primera versión completa del PED se

considera que se cerraría el proyecto de desarrollo del Plan del HSJD y se

iniciaría con la generación de los lineamientos para el sostenimiento del

proceso de actualización continua del PED.

La planificación de estos procesos, asegurará no solo que el PED se

gestione efectivamente durante su desarrollo, sino que abarque los contenidos

mínimos necesarios requeridos por las guías técnicas existentes.

C. Áreas del Conocimiento y Grupos de procesos apli cables al desarrollo

del PED

De acuerdo al análisis de la situación actual de avance del PED y el

modelo de correlación de las fases de elaboración del PED con las áreas del

conocimiento y grupos de procesos sugeridos por la AP, se puede inferir una

asociación de las necesidades actuales que enfrenta la CLED como equipo de

trabajo con las técnicas y habilidades de la AP, de forma que se desarrollen y

utilicen para el mejoramiento del progreso del PED del HSJD.

En la figura 7, se muestra un ejemplo de cómo una serie de

instrumentos específicos pueden ayudar al HSJD a lograr su objetivo de

contar con un PED, de una forma organizada, planificada y bien documentada.

46

Figura 8. Identificación de áreas de conocimiento a plicables al PED

47

D. Guía para la elaboración del plan de gestión del proyecto: Elaboración

del plan de emergencias y desastres del HSJD

En las próximas páginas se muestran una serie de documentos que

permitirán a la Dirección del Hospital San Juan de Dios, planificar el trabajo

asociado al desarrollo del PED de forma organizada por área de conocimiento

de forma que se garantice el mejoramiento del proceso de gestión que ha

llevado este proyecto.

Los instrumentos que se detalla en adelante, se pueden clasificar en tres

grandes grupos: trabajo previo (TP), iniciación (IN) y planificación (PL).

Con la ayuda de los documentos relacionados con el trabajo previo, se

conduce al líder del proyecto en procesos básicos para el desarrollo del

proyecto, tales como la conformación del equipo de proyecto, el análisis del

entorno e interesados del mismo y la planificación del proceso de dirección del

equipo de proyecto.

Posteriormente, con la ayuda de los documentos relacionados con la

iniciación del proyecto, se enfocan en todo lo relacionado con los procesos

que marcan el inicio del proyecto de elaboración del PED. Se dirige al grupo

de proyecto ya conformado a desarrollar el acta de constitución del proyecto, y

el enunciado del alcance.

Los instrumentos para planificación del PED, van a través de los

diferentes grupos de procesos y áreas del conocimiento propuestos por el PMI,

dirigiendo al grupo de proyecto hacia la documentación del plan de gestión del

plan de emergencias.

A continuación se presenta el contenido completo de la Guía.

HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS

Guía Metodológica para el Desarrollo del PED

Título: Definición de la organización del grupo de proyecto Organización responsable: Dirección General Emisión : Doc Nº:

TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

49

0. Objetivo

Documentar la organización del grupo de proyecto, sus roles y

responsabilidades, modo de organización y campo de acción.

1. Modo de aplicación

Con la ayuda de la Dirección General y la Oficina de Salud

Ocupacional desarrolle los pasos indicados en este procedimiento...

2. Definiciones

• Cliente: organización que utilizará el producto del proyecto.

• Grupo de proyecto: grupo que coordina la realización de las

actividades del proyecto

• Roles: funciones generales que debe realizar cada uno de los

miembros del equipo de proyecto, el Cuerpo Directivo o los grupos

de apoyo.

• Responsabilidades: descripción general de las tareas asociadas a un

miembro específico del grupo de proyecto, el Cuerpo Directivo o los

grupos de apoyo.




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

50

3. Desarrollo

Para el desarrollo de la definición organizacional del proyecto, se

asumirá como Cliente al Programa Institucional de Emergencias y

Desastres (PIE) de la CCSS.

a. Designación del Director de Proyecto

i. Acerca del Director de Proyecto

De acuerdo al área de especialidad de los Organismos

a cargo de la Dirección General o Administrativa, designe un

funcionario como punto de contacto para gestionar todo lo

relacionado con el proyecto de elaboración del PED, esta

persona tendrá la investidura de un Director de Proyecto.

De acuerdo a la organización actual del HSJD y el

avance obtenido hasta la fecha, se recomienda mantener al

Encargado de la Oficina de Salud Ocupacional como Director

de Proyecto.

ii. Habilidades y destrezas del Director de Proyecto

Se recomienda que el Director de Proyecto tenga

conocimientos en administración del riesgo y seguridad

industrial, será preferible si tiene conocimientos básicos en

administración de proyectos y destrezas gerenciales; si carece

de estas últimas características se recomienda enviar a la

persona seleccionada a cursos de capacitación en estas

materias.




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

51

b. Nombramiento del Grupo Ejecutor del Proyecto

i. Conformación del grupo de proyecto

Se recomienda que el grupo de proyecto sea

conformado por personal interno del Hospital que cuente con

experiencia en el área de planificación y manejo de

emergencias, que conozca los edificios y su estado de

mantenimiento y que conozca de los procesos operativos

normales del Hospital en las diferentes ramas. Por otra parte,

será conveniente que los miembros del grupo de proyecto,

sean reconocidos dentro de sus organizaciones internas como

líderes.

Para tales efectos, se recomienda la integración de al

menos un representante de cada una de las siguientes áreas:

• Ingeniería y Mantenimiento

• Enfermería

• Emergencias

• Dirección General

• Cirugía

• Dirección Administrativa

La cantidad de miembros del equipo de proyecto

dependerá de la disponibilidad de recursos del Hospital en

cada una de las áreas mencionadas, sin embargo el grupo de

proyecto es recomendable que no sea integrado por más de 8

personas para facilitar el proceso de coordinación.




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

52

Patrocinadores del proyecto y del equipo de proyecto

Todo proyecto debe contar con un patrocinador, que es

la persona u organización finalmente interesada en la exitosa

consecución del objetivo del proyecto. En el caso específico

del HSJD, la Organización patrocinadora debe ser la Dirección

General.

Paralelamente, cada miembro del equipo de proyecto

deberá tener un patrocinador dentro de sus organizaciones

internas, este patrocinio estará delegado en la máxima

autoridad jerárquica de la Organización y se debe asegurar

que sea una persona que tenga participación en el Consejo

Técnico del Hospital, de forma que ayude a desentrabar

cualquier elementos del plan de emergencias que no esté

lográndose desarrollar por problemas de coordinación.

c. Organigrama del Equipo de Proyecto

Construya una representación gráfica de los niveles jerárquicos

que regirán en términos del desarrollo del proyecto, a continuación se

presenta una sugerencia de organigrama, basado en un modelo

genérico:




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

53

Organización Patrocinadora Dirección General

Nombre

Director de Proyecto Oficina de Salud Ocupacional

Nombre

Cliente Dirección General HSJD

Consejo Técnico

Grupo Directivo

Equipo de Proyecto Comisión Local de

Emergencias y Desastres Miembro 2

PATROCINADOR 2



PATROCINADOR 3



PATROCINADOR 1

Apoyo Interno Secretaría

Asistente Interno

Grupo Ejecutor

Colaboración Externa Departamento / Unidad

Colaborador 1


Colaborador 1


Colaborador 1


Colaborador 1

Grupo Apoyo Externo

Figura 9. Organigrama sugerido para el equipo de pr oyecto

Como cliente se ha identificado al Consejo Técnico del HSJD,

que es el Órgano Directivo de más alto nivel jerárquico dentro del

Hospital.

Además se puede ver en el organigrama que se requerirá de un

asistente en secretaría dentro del grupo ejecutor y alianzas con un

grupo de apoyo externo. Los roles y responsabilidades de cada uno de

estos grupos se define abajo.




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

54

d. Matriz de roles y responsabilidades

La Oficina de Salud Ocupacional (Director de Proyecto), en

conjunto con la Dirección General (Organización patrocinadora del

proyecto) se encargarán de definir la matriz de roles y

responsabilidades. Se recomienda el uso de técnicas participativas

como lluvia de ideas.

i. Definición del campo de acción del grupo de proyecto

Defina cuál será el alcance del grupo de proyecto, esta

descripción deberá limitarse a la función general del mismo.

Un ejemplo puede ser el siguiente:

“Declárese a la CLED, organismo máximo en autoridad y

experiencia en el desarrollo del PED del HSJD, cuya función

principal será dar dirección en cuanto a la elaboración y

puesta en marcha del PED en el Centro Médico alcanzando

todas las áreas operativas y espacio físico del Hospital”.

El fin último de esa definición del campo de acción es

darle la autoridad y definir el alcance del grupo de proyecto,

posteriormente, esta definición será comunicada a todos los

niveles jerárquicos del Hospital.




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

55

ii. Desarrollo de la matriz de roles y responsabilidades

Para desarrollar la matriz de roles y responsabilidades,

se recomienda utilizar el siguiente modelo, en el cual se

incluyen algunos ejemplos de cómo llenar el modelo:

Cuadro 3. Matriz para la documentación de roles y

responsabilidades del PED

Grupo Organización Roles Responsabilidades

Directivo Consejo Técnico Supervisión Resolución de Conflictos

Revisará trimestralmente el reporte de avance

Directivo Dirección General Patrocinador

Brindar recursos Asignar responsables Validar los requerimientos anotados por el PED

Ejecutor Oficina de Salud Ocupacional

Dirección del Proyecto Asesoría técnica al grupo de proyecto

Liderar el grupo ejecutor Comunicar a la Dirección los avances y retrasos Toma de decisión

Ejecutor CLED Organización y coordinación del trabajo

Ejecutor Patrocinadores Mediador

Mediar para la adecuada ejecución de las tareas derivadas del PED

Apoyo Externo Banco de Sangre Colaborador

Reunir la información solicitada Implementar los protocolos y requerimientos solicitados por el PED

Apoyo Externo Apoyo Externo




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

56

Donde:

• Grupo: se refiere a si la Organización forma parte

del Grupo Directivo, Ejecutor o de Apoyo.

• Organización: nombre de la Organización Interna

o Externa a la que se representa dentro del

grupo

• Roles: se refiere a una función específica de la

Organización representada con relación al

desarrollo del PED:

• Responsabilidades: trabajos específicos con los

que debe cumplir la Organización representada.

e. Comunicación a la organización

Comunique hacia todos los niveles jerárquicos de la

organización la información generada, utilice un instrumento de

comunicación conciso y breve. Se sugiere que la comunicación sea

realizada a través de un mecanismo que le de formalidad al anuncio

del proyecto, tal como una circular.

Como mínimo la información a comunicar, deberá ser la

siguiente:




TP - 001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

57

Nombre del Proyecto: Elaboración del Plan de Emergencias y Desastres del HSJD Objetivo: Alcance: Director del Proyecto: Nombre, Oficina de Salud Ocupacional Patrocinador del Proyecto: Dirección General Equipo de Proyecto: Miembro 1, Organización 1 Miembro 2, Organización 2 Miembro 3 , Organización 3 … , ...

Para los efectos del desarrollo de este proyecto, se le avisa a todo el personal que se debe brindar toda colaboración a las solicitudes del equipo de proyecto con el fin de obtener información e implementar las medidas correctivas necesarias. Se les solicita designar los recursos que sean necesarios para este fin. Todo el personal que esté interesado en participar de este proyecto, puede hacerlo de conocimiento de la Oficina de Salud Ocupacional a la extensión: _______.

Figura 10. Acta de Constitución del proyecto



Título: Análisis del entorno y áreas de experiencia Organización responsable: CLED Emisión : Doc Nº:

TP - 002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

58

0. Objetivo

Guiar al equipo de proyecto en la determinación del marco de trabajo del

PED.


Con la ayuda el encargado de la Oficina de Salud Ocupacional, se procede

a la identificación de los ítems indicados en este procedimiento.

2. Definiciones

• Marco Legal: conjunto de normas de carácter obligatorio y aplicación

nacional reconocido por el Estado.

• Marco Institucional: conjunto de normas y regulaciones que aplican a Nivel

Institucional para todas los Niveles Locales de la CCSS y que tienen como

objetivo llevar a la Institución a alcanzar el cumplimiento del Marco Legal.

• Necesidades Operacionales: integración de los requerimientos mínimos

necesarios que aseguran la operación del Hospital.

• Normativa: ver Marco Legal

• Regulación técnica: documento publicado por una Institución o ente experto

en un tema que tiene carácter de recomendación y que ocasionalmente

está reconocido como de aplicación obligatoria por algún componente del

Marco Legal.




TP - 002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

59

3. Desarrollo

a. Revisión del Marco Legal e Institucional

i. Identifique con ayuda de los especialistas de la Oficina de

Salud Ocupacional y de Asesoría legal el marco legal e

institucional aplicable al PED

Como mínimo se puede mencionar:

• Convenios Internacionales con la OPS

• Constitución Política de la República de Costa Rica

• Ley del Cuerpo de Bomberos Nº 8228

• Ley de Control Interno

• Reglamento para la Habilitación de Centros de Salud del

Ministerio de Salud

• Norma para la Habilitación de Establecimientos que

brindan atención en medicina y cirugía general y/o

especialidades médicas y quirúrgicas con más de 20

camas de internamiento

• Guía para la presentación del Programa de Atención de

Emergencias del Ministerio de Salud

• Política del Hospital Seguro de la CCSS

• Política de Salud Ocupacional

• Circulares y otros documentos internos




TP - 002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

60

Dentro del ámbito Institucional, será importante también

revisar la declaración de la Misión y Visión de la CCSS y del

HSJD, de forma que posteriormente se redacte una Misión

para equipo de proyecto que conducirá el desarrollo del PED y

que será consecuente con la Misión y Visión Institucional y

Local.

Documente los hallazgos en la siguiente matriz:

Cuadro 4. Matriz para la documentación de la

documentación aplicable al desarrollo del PED

Tipo de Documento Nombre del Documento

Institución Emisora Año Descripción breve del

requerimi ento

Donde:

• Tipo de documento: debe indicarse si es Ley,

Reglamento, Norma, Política Institucional, Circular,

etcétera.

• Nombre del documento: nombre exacto del documento

consultado con número identificador si lo tiene.

• Institución emisora: siglas de la Institución emisora del

documento

• Año: año de última actualización del documento o

fecha de emisión




TP - 002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

61

• Descripción breve del requerimiento: indique qué es

exactamente lo que el documento indica como

requerimiento.

b. Revise las Regulaciones Técnicas existentes

Conozca y analice las regulaciones técnicas existentes

con la ayuda del técnico especialista de la Oficina de Salud

Ocupacional.

Como mínimo se recomienda revisar:

• Normas de la Unidad de Habilitación del Ministerio de

Salud

• Guía para la presentación del programa de atención de

emergencias del Ministerio de Salud

• Guía metodológica para la elaboración de planes

hospitalarios de emergencia (PIE-CCSS, 2007)

• Encuesta hospitalaria para desastres (OMS-OPS, 2005)

Documente los hallazgos por área académica en la

siguiente matriz:

Cuadro 5. Matriz para la documentación de regulacio nes

técnicas aplicables al desarrollo del PED

Área Académica Requerimiento




TP - 002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

62

Esta recopilación de datos, le ayudará a identificar, más

adelante, a los profesionales que deben involucrarse en el

desarrollo del PED.

c. Analice el entorno del proyecto

Con la ayuda de técnicas participativas y encuestas,

identifique el nivel de importancia que tiene este proyecto a

nivel gerencial y enliste los conocimientos y habilidades con

los que se cuenta en el Hospital.

Desarrolle un instrumento, que le permita identificar si

los altos niveles jerárquicos por Unidad a nivel Directivo,

conocen el concepto de PED, su importancia y los

requerimientos legales que lo fundamentan. Analice los

resultados y planifique las acciones de capacitación, asesoría

y reglamentación interna que se requieran para afianzar el

compromiso gerencial con este tema a todos los niveles.

i. Identifique las áreas de especialidad académica que tienen

representación dentro del personal del Hospital

Con la colaboración de la CLED, la Dirección General y

Dirección Administrativa, identifique la representación de las

áreas académicas que serán de utilidad para el desarrollo del

PED y en las cuales se cuenta con profesionales dentro del

HSJD. Correlacione los resultados con los hallazgos del punto

(ii) Regulaciones Técnicas Existentes, y documéntelos en la

siguiente matriz:




TP - 002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

63

Cuadro 6. Matriz para la documentación de áreas

académicas con personal disponible en el HSJD

Área académica Departamento/Unidad Grado Académico

Plaza Propiedad

Plaza Interina

Ejemplos de áreas académicas a ser identificadas son:

ingenierías por tipo, salud ocupacional, ciencias de la

administración, recursos humanos, psicología, comunicación,

servicios de soporte como microbiología, farmacia, equipo

médico, cirugía, etcétera. La identificación del grado

académico y si la plaza está otorgada en propiedad o

interinato, ayudarán al equipo de proyecto a anticipar riesgos

relacionados con la movilidad laboral de este personal durante

el desarrollo del PED.

ii. Identifique las habilidades y conocimientos especiales con que

cuenta la CLED

Es importante identificar si dentro del equipo de

proyecto se cuenta con habilidades personales y

conocimientos especiales que aporten positivamente al

desarrollo del proyecto.

Documente los hallazgos en la siguiente matriz:




TP - 002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

64

Cuadro 7. Matriz para la documentación de las habil idades

y conocimientos especiales de los miembros del equi po de

proyecto

Miembro Habilidades personales Conocimientos especiales

Algunos ejemplos de habilidades personales que

pueden aportar al desarrollo del PED son aquellas

relacionadas con una comunicación efectiva, resolución de

conflictos, influencia sobre la organización, liderazgo, facilidad

para hablar en público y manejar grupos, motivador, análisis y

resolución de problemas, entre otras. Algunas de estas

habilidades pueden estar respaldadas por cursos formales.

Dentro de los conocimientos especiales, se pueden

enlistar experiencias o capacitaciones particulares en materias

relacionadas con gerencia y con preparación y atención de

emergencias.

El desarrollo de este paso, permitirá al Director de

Proyecto identificar las personas correctas para coordinar

ciertas actividades del desarrollo del PED.

HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Guía Metodológica para el Desarrollo del PED

Título: Proceso para la dirección del equipo de proyecto Organización responsable: OSO Emisión : Doc Nº:

TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

65

0. Objetivo

Guiar al Director de proyecto en el proceso de administración del

desarrollo del PED y la definición del plan estratégico del equipo de

proyecto.


El encargado de la OSO aplicará los conceptos anotados en este

documento para la adecuada administración del proyecto de desarrollo del

PED del HSJD y los validará con el equipo de proyecto.

2. Definiciones

• Área del conocimiento: área identificada de la administración de proyectos,

definida por sus requisitos de conocimientos y se que se describe en

términos de procesos.

• Cierre: proceso de completar el proyecto y entregar toda la documentación

que se requiere.

• Control y seguimiento: grupo de procesos que comparan el rendimiento real

con el planificado en la consecución de las tareas, analiza las variaciones y

planea acciones que sean necesarias.

• Ejecución: dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto,

proporcionar los productos entregables y brindar información sobre el

rendimiento del trabajo.

• Iniciación: lanzar un proceso que puede dar por resultado la autorización y

definición del alcance de un nuevo proyecto.



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

66

• Planificación: proceso de identificar y documentar los requerimientos del

proyecto en cada una de las áreas del conocimiento y anticipar la forma en

la que estos se van a conseguir, en qué tiempo y bajo qué estándares de

calidad.

• Plan estratégico: es un plan que fija las metas generales del equipo de

trabajo y orienta en cuanto a los planes operativos del mismo.

• Plan operativo: documento en el que se especifican cómo van a alcanzarse

las metas planteadas en el plan estratégico.

• Proceso: .conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas

para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios.

3. Desarrollo

a. Revisión General de Términos

Como Director del Proyecto, usted será responsable de gestionar el

equipo de proyecto y velar por que todos los entregables del PED sean

realizados dentro del tiempo establecido, con la calidad esperada y

acordes con el presupuesto estimado. Para estos efectos, se ha

desarrollado un modelo conceptual que le ayudará a organizar los

entregables del PED, de acuerdo a las técnicas de la Administración de

Proyectos.



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

67

i. Modelo Conceptual de la AP aplicable al desarrollo del PED

La administración de proyectos divide las actividades del

proyecto en cinco grandes grupos de procesos a saber:

Figura 11. Modelo Conceptual de la AP

Fuente: PMBook ®

Para la elaboración del PED se requiere de completar seis

grandes fases de trabajo, que integradas le permitirán alcanzar la

primera versión del PED.

Estas fases se muestran en la figura siguiente y coinciden de

la forma mostrada con los procesos de la AP:



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

68

Fuente: creación propia.

Figura 12. Relación conceptual entre AP y fases de elaboración

del PED

Como Director de Proyectos, usted se encargará de planificar

cada una de las etapas de desarrollo del PED y la aplicación de las

diferentes áreas del conocimiento a través de cada una de ellas, para

esto usted deberá documentar, comunicar, seguir y controlar el

desarrollo de cada una de las actividades que se requieren para

obtener la primer versión del PED.



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

69

ii. Modelo de Contenidos Técnicos del PED

Como primer punto, debe destacarse que el PED es en sí

mismo un documento de planificación de acciones que se llevarán a

cabo durante cada una de las fases de la emergencia (antes, durante

y después). Para ello, el equipo de proyecto debe desarrollar una

serie de documentos que conformarán integralmente el PED. Un

resumen de los contenidos técnicos que debe reunir como mínimo un

PED, se indican a continuación:


Figura 13. Modelo de contenidos técnicos del PED en el marco

de la AP



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

70

Todos los aspectos mencionados en la línea de los contenidos

técnicos del PED, constituyen entregables del PED y están

agrupados en cuatro grandes fases del PED indicadas en la parte

inferior de la figura, otro de los grupos de entregables es la

planificación de las acciones durante y después de la emergencia.

b. Elabore el plan estratégico del equipo de proyecto

i. Defina la misión del equipo de proyecto

La misión debe escribirse como una expresión

utilizando términos perdurables en el tiempo y debe explicar

cuál es el propósito que distingue a este equipo de trabajo de

otros. Además, debe identificar cuál es el alcance del trabajo

en términos del producto a entregar que será el PED. Como

por ejemplo:

“La CLED es el grupo multidisciplinario líder en la

asesoría e integración de los niveles jerárquicos del

HSJD para la elaboración conjunta del PED. La CLED,

será el reservorio Institucional de los planes que

conducirán las acciones de planificación para la

prevención y preparación de actuación en casos de

emergencia suscitada por riesgos tecnológicos u

operativos”

Es importante que se verifique que la misión del grupo

de proyecto esté alineada con la misión del HSJD y que esté

validada por la Dirección General y el equipo de proyecto.

Para esto, se utilizan técnicas participativas como la lluvia de



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

71

ideas, la intensión es que todos los involucrados comprendan

igual las ideas planteadas en la misión y se comprometan con

ella. Una vez validada con los interesados, se publica a toda

la organización y se puede hacer el mismo ejercicio de

validación de la comprensión con los niveles jerárquicos más

altos de la organización.

ii. Determine las estrategias de acción y las metas de cada

estrategia

La misión del grupo de proyecto debe desplegarse en

estrategias de acción a uno o dos años plazo y metas al corto

plazo, se sugiere que estas metas sean planteadas en una

base semestral.

Ejemplos de estrategias de acción y metas:

“La CLED es el grupo multidisciplinario líder en la

asesoría e integración de los niveles jerárquicos del HSJD

para la elaboración conjunta del PED (…)

Estrategia 1: Edificar el compromiso gerencial

Metas:

• Plan de capacitación para el cuerpo

gerencial

• Construcción de lineamientos internos

en cuanto a elaboración del PED



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

72

Estrategia 2: Tener un equipo de proyecto experto en la

asesoría para la elaboración del PED.

Metas:

• Plan de capacitación para la CLED

• Plan de trabajo de la CLED

Así sucesivamente se va avanzando en la definición de

la misión y se plantean las estrategias y metas.

iii. Defina los planes operativos

Una vez definidas las estrategias y metas, se deben

definir los planes operativos, estos planes describirán cómo se

va a lograr la meta, quién es el encargado de darle

seguimiento al alcance de la misma y cuál será la fecha de

conclusión.

En el mismo plan, es conveniente indicar los recursos y

alianzas que se requerirán para poder alcanzar la meta, de

modo que puedan planificarse las actividades requeridas.

Documente su plan estratégico en el siguiente

instrumento:



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

73

Cuadro 8. Matriz para la documentación del plan es tratégico de la CLED

PLAN ESTRATÉGICO DE LA CLED

Versión: Revisión Nº: Válido hasta:

Misión:

“La CLED es el equipo de trabajo… ”

Estrategias

Nº Estrategia Descripción Metas Encargado Fecha de

consecución

1 Edificar el compromiso gerencial

Plan de Capacitación

A, Rojas SET, 2008

Lineamientos internos L, Soto AGO, 2008

NOTA: La información incluida en este instrumento es sólo a modo de ejemplo.


c. Administre el equipo de proyecto

Este proceso le ayudará a documentar el avance del proyecto

y el rendimiento del equipo de proyecto. Además, definirá la

temporalidad y contenido de las comunicaciones con la organización

patrocinadora.

i. Reúna al equipo de proyecto y elabore el marco de trabajo

El marco de trabajo definirá la frecuencia de las

reuniones, quiénes integran el equipo de proyecto, cuáles son

los objetivos del equipo de proyecto, etcétera. Recopile la

información indicada en el siguiente instrumento:



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

74

Cuadro 9. Matriz para la documentación del marco de trabajo del equipo de

proyecto

Marco de Trabajo del Equipo de Pro yecto

Validez del documento Organización Patrocinadora

Director del Proyecto

Subdirector del proyecto

Frecuencia de las reuniones

<Indique la fecha en la que este documento debe ser actualizado >

Dirección General

Oficina de Salud Ocupacional

Subdirector General Bisemanales

Misión

<Declare una misión del equipo de proyecto, que esté alineada con la Misión del HSJD y que sea validada por la Dirección General>

Alcance del equipo de proyecto

<Detalle el alcance del equipo de proyecto>

Integrantes del equipo de proyecto

<Incorpore el Organigrama del Proyecto, indicando los nombres de los integrantes y la organización a la que pertenecen>

Objetivos y metas*

<Detalle los objetivos a desarrollar por el equipo de proyecto durante el período de validez de este documento>

Entregables Principales*

<Indique los entregables que se espera tener terminados a la fecha de vencimiento de este documento>

Indicadores mensuales

Asistencia puntual a las reuniones del equipo de proyecto ≥ 90% Cierre de las actividades en el tiempo estimado ≥ 85%

Interesados principales*

<Nombre Completo, Organización > Detalle el nombre completo del funcionario y la organización a la que pertenece cada uno de los interesados en el desarrollo de los entregables específicos indicados en este documento.

Grupo de Apoyo Externo*

<Nombre Completo, Organización > Detalle el nombre completo del funcionario y la organización a la que se le está solicitando apoyo para el desarrollo de los entregables específicos indicados en este documento.




TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

75

Este documento, se recomienda que los ítems marcados con (*)

sean renovados trimestralmente, estos documentos le permitirán al equipo

de proyecto ir configurando sus objetivos y entregables acorde con el

cronograma de trabajo (ver más adelante)

ii. Organice la agenda de las sesiones del equipo de proyecto

Es recomendable que se defina un orden para las

reuniones del equipo de proyecto. Se espera que las sesiones

sean de una a dos horas de duración y que durante su

desarrollo se realicen el reporte de resultados de las

actividades que cada miembro del equipo de proyecto tuvo a

cargo. También se dará un espacio para que los miembros del

equipo de proyecto sugieran innovaciones o planteen

problemas enfrentados y soliciten ayuda a este espacio se le

llaman “aperturas”.

Se sugiere el siguiente ordenamiento de las sesiones:

Cuadro 10. Ejemplo de organización de la agenda de las

sesiones del equipo de proyecto

Actividad Duración (min) Encargado

Bienvenida 5 Miembro 1 Reporte General de Avance 10 Director de Proyecto Revisión de resultados 45 Todos los integrantes Aperturas 15 Todos los integrantes Revisión de tareas pendientes 10 Director de Proyecto Asignación de tareas 15 Director de Proyecto



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

76

iii. Documente las sesiones del equipo de proyecto

Es conveniente la toma de minutas durante el desarrollo

del PED, para este fin utilice el siguiente modelo:

Cuadro 11. Matriz para la documentación de las sesi ones

del equipo de proyecto

Sesión Nº: Fecha: Lugar: HSJD Asistencia

Nombre Fecha 1 Fecha 2 Fecha 3 Fecha 4 Fecha 5

(P) - Presente (A) - Ausente (T)- Tarde (J) - Justificado

Reporte General de Avance

Reporte de Resultados

Nombre Descripción de la actividad

Estado de avance

Completada Trabajo en Proceso En riesgo

Detalle de las actividades en riesgo:

Aperturas

Nombre Descripción de la apertura Encargado de la apertura Fecha de

finalización

Distribución del trabajo para próxima sesión

Nombre Descripción de la actividad Grupo de apoyo

Fecha de finalización



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

77

Este modelo le permitirá monitorear la asistencia del

equipo de proyecto a las sesiones en las últimas cinco fechas,

así como la documentación del estado general de avance y del

cierre de cada una de las actividades que los miembros del

equipo tenían asignadas.

Para la documentación del reporte de resultados, es

conveniente identificar si una tarea está terminada a tiempo, si

está con trabajo en proceso dentro del tiempo estimado o si

está en riesgo de no poder ser terminada en el tiempo

previsto. Si una actividad está en riesgo, se deberá detallar a

qué se debe y en el apartado de “Descripción de trabajo para

la próxima sesión” se deberá anotar una acción requerida para

este tema.

d. Mida el desempeño del equipo de proyecto

El equipo de proyecto demostrará ser exitoso si cumple

o supera las metas establecidas, en el caso del PED se

sugiere que el desempeño del equipo se mida con la

asistencia puntual a las reuniones y el cierre de las actividades

dentro del tiempo estimado. Estos indicadores se calcularían

de la siguiente manera:

( ) ( )( ) %90

24miembros de total

sesiones de total miembros de total (A) Asistencia ⟩

××=



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

78

Se deben determinar los límites de lo que será

comprendido como exitoso, mejorable o pobre. Así por

ejemplo:

Exitoso 90% (A)

Mejorable % 90 (A) 85

Pobre 85% (A)

⇒⟩

⇒≤⟨

⇒≤

Por otra parte el cierre a tiempo de las actividades

(CTA) se puede medir de la siguiente manera:

( ) ( )%85

sactividade de total

riesgoEn procesoen Trabajo Completada CTA ≥

++=

∑∑

Se deben determinar los límites de lo que será

comprendido como exitoso, mejorable o pobre. Así por

ejemplo:

Exitoso 85% (CTA)

Mejorable % 85 (CTA) 80

Pobre 80% (CTA)

⇒⟩

⇒≤⟨

⇒≤

Estos datos se toman de las minutas de las sesiones y

luego son comunicados a nivel gerencial.



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

79

e. Comunique los resultados a la Dirección General

En todo proceso sano de gestión, la comunicación de

resultados es indispensable. Un reporte de rendimiento para el

nivel gerencial debe ser ejecutivo, se recomienda utilizar el

siguiente instrumento:

Cuadro 12. Matriz para la comunicación de resultado s a la

Dirección General

Reporte de avance del PED Fecha: Descripción General del Avance : <Describa lo que se ha logrado hasta la fecha, los objetivos ya cumplidos y las tareas pendientes. Indique si alguna actividad ha sufrido atrasos significativos y especifique si incide negativamente en el proceso de desarrollo del PED.> Ayuda Requerida : <Indique si requiere de alguna ayuda por parte del nivel gerencial para el cierre de alguna de las actividades, sea claro en cuanto a lo que solicita y asegúrese de poner una fecha límite que sea consecuente con el cronograma de actividades> Reconocimientos y felicitaciones: <Agradezca brevemente a aquellas personas que hayan tenido una participación excepcional en el desarrollo del trabajo realizado en el período en el que se efectúa este reporte> Indicadores de desempeño del equipo de proyecto Asistencia: _______%

Cierre a tiempo de las actividades: __________%

Valor de Calidad: _______% <ver PL-006>

Justificación de los indicadores de desempeño: <Utilice este espacio para justificar indicadores con calificación “mejorable” o “pobre”>

Todos los documentos sugeridos en este

procedimiento, formarán parte de la documentación del PED,

deben conservarse de acuerdo a las políticas definidas para

este tipo de documentos a nivel Institucional.



TP - 003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

80

f. Documente todas las acciones y productos del Proyecto

Se recomienda la consolidación de portafolios para la

conservación de la documentación referente al proyecto. Para

un adecuado ordenamiento de la documentación se

recomienda contar con los servicios de un profesional en

secretariado que asesore en cuanto a la forma de resguardo

de los documentos.


Título: Identificación de los Interesados en el desarrollo del PED Organización responsable: CLED-OSO Emisión : Doc Nº:

TP - 004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

81

0. Objetivo

Identificar a las personas y/o organizaciones que pueden influir de

forma positiva o negativa, sobre el proceso de desarrollo del PED.


La CLED en conjunto con la OSO, desarrollarán una matriz en la

que identificarán a los involucrados y describirán su nivel de participación o

influencia sobre los intereses del proyecto de desarrollo del PED.

2. Definiciones

• Interesados: personas u organizaciones que en los roles de cliente,

patrocinador, organización ejecutante y público, están involucrados

activamente en el proyecto o sus intereses pueden verse afectados de

manera positiva o negativa por la ejecución del proyecto.

• Roles:

3. Desarrollo

La identificación de los interesados, resulta especialmente importante

para el proyecto ya que permite orientar al equipo de proyecto sobre las

posibles contribuciones o problemáticas provenientes de ciertos grupos o

individuos. Para estos efectos se recomienda seguir los pasos detallados a

continuación:



TP - 004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

82

a. Analice el entorno del proyecto

i. Repase el Marco Legal e Institucional (ver documento

TP-002) con el equipo de proyecto

Revise el resultado del documento TP-002 e identifique

las organizaciones externas que pueden influir en el

desarrollo del PED.

Defina los roles de estas organizaciones

ii. Repase las Regulaciones Técnicas Existentes y las

áreas de experiencia que tiene el HSJD

Revise el resultado del documento TP-002 e identifique

a las organizaciones internas del HSJD o de la CCSS

que harán posible el alcance de los resultados

requeridos en las guías técnicas existentes.

Defina los roles de estas organizaciones y detalle su

nivel de participación en la entrega de resultados.

iii. Resuma la información recolectada en la siguiente

matriz:

Cuadro 13. Formato para el desarrollo de la matriz de

involucrados

MATRIZ DE INVOLUCRADOS

Organización Tipo de

participación Rol Descripción del Nivel de Participación

Interna Externa



TP - 004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

83

Donde:

• Organización: nombre de la organización

• Tipo de Participación: si la organización es

interna del HSJD o de la CCSS, como por

ejemplo el Departamento de Ingeniería y

Mantenimiento del HSJD o bien la Dirección de

Arquitectura e Ingeniería de la CCSS. O bien si

es una organización totalmente externa a la

Institución. Por ejemplo: Ministerio de Salud u

Organización Panamericana de la Salud.

• Rol: descripción genérica de la acción que puede

ejecutar la organización en cuestión con

respecto al desarrollo del PED. Se recomienda

utilizar términos cortos y genéricos, tales como:

auditor, asesor, regulador, colaborador,

diseñador, generador de información, etcétera.

Una misma organización puede tener dos o más

roles.

• Descripción del Nivel de Participación:

descripción breve de lo que hace la organización

identificada dentro de su rol asignado.

Esta información le servirá al grupo de proyecto

para luego definir los requerimientos de comunicación

y negociación con los interesados en el proyecto.


Título: Desarrollo del Acta de Constitución del PED (ACP) Organización responsable: OSO Emisión : Doc Nº:

IN-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

84

0. Objetivo

Guiar al grupo de proyecto en la elaboración del acta de constitución

del PED.


El encargado de la Oficina de Salud Ocupacional se reunirá con la

Dirección General del HSJD y juntos redactarán el acta de constitución del

PED, que posteriormente será comunicada al resto de la organización.

La Dirección General utilizará un medio oficial de comunicación que

goce de respaldo a nivel gerencial, tal como una Circular o acta de sesión

del Consejo Técnico.

2. Definiciones

• Acta de Constitución del Proyecto (ACP): documento emitido por el

patrocinador del proyecto en el que autoriza formalmente el inicio del

proyecto y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los

recursos de la organización a las actividades del proyecto.

• Asunción: factores que, par los propósitos de la planificación del proyecto,

se consideran reales, sin necesidad de contar con evidencia o

demostración.

• Restricción: es una limitación aplicable al proyecto, cuyo origen es interno o

externo y que afectará el rendimiento del proyecto.



IN-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

85

3. Desarrollo

El ACP constituye el documento formalizador de arranque del proyecto.

Revise si este documento o alguno similar ha sido emitido anteriormente, si no

lo ha sido, siga los pasos indicados en este procedimiento.

a. Desarrollo del ACP

i. Redacte un borrador del ACP

El ACP es un documento oficial que debe ser emitido

por un ente externo al grupo de proyecto. El ente externo,

debe contar con un nivel apropiado de influencia a nivel

organizacional.

El ACP es un documento de una a dos páginas que se

redacta en prosa y debe comprender como mínimo la

siguiente información:

• Problemática a la que responde la elaboración

del PED

• Descripción general del contenido del PED, su

utilidad y los recursos requeridos para su

elaboración, de forma que quede claro el por qué

se debe enmarcar en términos de proyecto.



IN-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

86

• Resumen de los paquetes principales de

actividades que se incluyen dentro del proyecto y

las fechas máximas para su conclusión.

• Designación del Director de Proyecto y su equipo

de trabajo.

• Organigrama general del proyecto.

• Alcances y limitaciones del PED

• Deben nombrarse a las organizaciones

funcionales que tienen participación en el

desarrollo del proyecto y su nivel de

responsabilidad en la elaboración del PED.

• Anotar las asunciones y restricciones de la

organización.

• Resumen de recursos requeridos (incluyendo

humanos, económicos y tecnológicos) y el nivel

de prioridad que cada uno debe tener para la

exitosa ejecución del proyecto.

• Compromiso gerencial firmado sobre el respaldo

al proyecto en cuanto a recursos y apoyo en

gestión.



IN-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

87

ii. Busque apoyo de la Dirección General

Explique a la Dirección qué es un proyecto y por qué se

considera la elaboración del PED como tal y presente un

borrador del Acta de Constitución de Proyecto.

Aplique las correcciones recomendadas por la Dirección

y solicite audiencia en el Consejo Directivo más próximo para

exponer sobre la necesidad de contar con un PED y su

proceso de elaboración.

iii. Solicite la aprobación del Consejo Directivo sobre la necesidad

de enmarcar la elaboración del PED como un proyecto.

Recalque que para la elaboración de este proyecto se

requiere de la participación y uso de recursos del HSJD que

salen de la operación ordinaria del Centro Médico y que este

esfuerzo será realizado de forma temporal hasta lograr la

elaboración de la primera versión del plan. Después de

elaborada la primera versión del PED, la participación y uso

de recursos especiales disminuirá dramáticamente.

Durante esta audiencia presente un borrador del acta

de constitución de proyecto, sométala a análisis por parte del

Cuerpo Directivo y solicite su aprobación.



IN-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

88

iv. Presentación del ACP a los niveles jerárquicos de la

Organización

Solicite a la Dirección General, presentar el ACP ante el

Consejo Técnico del Hospital, para que sea de conocimiento

de todos los jerarcas del Centro Médico.

Una vez conocido el documento por todos los

presentes, solicite la emisión de una Circular comunicando a

todos los niveles el inicio del Proyecto e incluya una solicitud

de apoyo a las iniciativas y requerimientos.

v. Resguarde la información generada

De acuerdo con los procedimientos de archivística

definidos para este proyecto, asegúrese de resguardar el ACP

dentro de los documentos de proyecto.


Título: Desarrollo del Enunciado del Alcance del PED (Charter del PED) Organización responsable: OSO Emisión : Doc Nº:

PL-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

89

0. Objetivo

Desarrollar el documento base que defina los principales

componentes del plan de emergencias y quienes están a cargo del

desarrollo del mismo.


El encargado de la Oficina de Salud Ocupacional con la ayuda de su

conocimiento en el área de planeamiento de emergencias, planteará la

primera versión del Charter del PED.

2. Definiciones

• Asunción: factores que, par los propósitos de la planificación del

proyecto, se consideran reales, sin necesidad de contar con evidencia o

demostración.

• Enunciado del alcance del proyecto (Charter del PED): descripción

narrativa del alcance del proyecto, incluye los principales entregables,

objetivos, hipótesis, restricciones y una breve descripción del trabajo.

• Entregable: producto que es resultado del trabajo del equipo de proyecto

y que contribuye en forma total o parcial al logro de uno o más objetivos

del proyecto.

• Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): descomposición jerárquica

con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será

ejecutado por el equipo de proyecto para lograr los objetivos del

proyecto y crear los productos entregables requeridos.



PL-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

90

• Hito del cronograma: evento significativo en el cronograma de trabajo,

que si falla, impedirá el avance de trabajos futuros o evento que marca

el final de un producto entregable principal. En el cronograma tienen

duración cero.

• Restricción: es una limitación aplicable al proyecto, cuyo origen es

interno o externo y que afectará el rendimiento del proyecto.

• Riesgos del proyecto: evento o condición incierta que, si sucede, tiene

un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto.

3. Desarrollo

El Charter del PED, tendrá como objetivo, brindar una base

documentada que permita tomar decisiones al respecto del proyecto y

confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto

entre los interesados. Para lograr el desarrollo de este documento se

recomienda:

a. Recopile la información básica del proyecto

• Objetivos del PED

• Descripción general del PED

• Alcances y límites del proyecto de desarrollo del PED

• Asunciones y restricciones del PED

• Organización inicial del equipo de proyecto

• Riesgos del proyecto



PL-001 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

91

• Principales entregables del PED y los hitos del cronograma

Estructura Detallada de Trabajo (EDT) inicial.

• Estimación de costos y recursos.

b. Organice la información

Para organizar la información relacionada con el

Charter del PED, se recomienda utilizar el siguiente

instrumento:

Cuadro 14. Formato para la documentación del charte r del

PED

Charter del Proyecto

Nombre del Proyecto

Marco de temporalidad :

Fecha inicio:

Fecha fin: Director del

Proyecto

Organización del equipo de

proyecto

<Indique quiénes son los miembros del equipo de proyecto, quién es la organización patrocinadora y cuáles son los grupos de apoyo externo>

Objetivos: <Detalle los objetivos generales y específicos del PED>

Descripción general del

PED: <Describa por qué es necesario y cuál es la utilidad del PED>

Alcances y Limitaciones <llene la información solicitada>

Asunciones y restricciones <llene la información solicitada>

Riesgos del proyecto <Señale los principales riesgos del proyecto>

Principales entregables

<Pegue la estructura detallada de trabajo aquí (Ver documento PL-002) e indique los hitos del cronograma>

Criterios de Aceptación:

<Indique los requerimientos mínimos que deben ser satisfechos por la primera versión del PED, para que sea aceptado por la Organización Patrocinadora (Se sugiere consultar documento PL-002)>

Estimación de costos <Escriba el total de la estimación de costos del proyecto (Ver documento PL-005)>

Autorización de ejecución del proyecto:

Nombre Director General

HSJD

Nombre Director Administrativo

HSJD

Nombre Director de Proyecto

PED


Título: Estructura de desglose de trabajo del PED Organización responsable: CLED - OSO Emisión : Doc Nº:

PL-002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

92

0. Objetivo

Crear una descomposición jerárquica del trabajo que debe realizar el

equipo de proyecto para completar los productos entregables del PED.


El equipo de proyecto organizará y definirá la estructura de desglose

de trabajo, dividiendo el proyecto total en porciones de trabajo más

pequeñas y fáciles de manejar.

2. Definiciones

• Entregable: producto que es resultado del trabajo del equipo de proyecto

y que contribuye en forma total o parcial al logro de uno o más objetivos

del proyecto.

• Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): descomposición jerárquica

con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será

ejecutado por el equipo de proyecto para lograr los objetivos del

proyecto y crear los productos entregables requeridos.

• Hito del proyecto: evento importante en el desarrollo del proyecto, que

impide que se lleve a cabo un trabajo en el futuro o que marca la

conclusión de un producto entregable principal.

• Paquete de trabajo: producto entregable o componente del proyecto en

el nivel más bajo de cada grupo de la EDT.



PL-002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

93

3. Desarrollo

La EDT, deberá ser desarrollada con base en el model conceptual

presentado en la Figura 12.

Además deberán analizarse las guías técnicas existentes para la

preparación de planes de emergencias. Para este fin se recomienda tener a

mano el siguiente material:

• Normas de la Unidad de Habilitación del Ministerio de

Salud

• Guía para la presentación del programa de atención de

emergencias del Ministerio de Salud

• Guía metodológica para la elaboración de planes

hospitalarios de emergencia (PIE-CCSS, 2007)

• Encuesta hospitalaria para desastres (OMS-OPS, 2005)

Estos documentos le ayudarán a identificar los entregables

principales y parciales del PED.

a. Identifique los entregables principales y el trabajo relacionado

i. Elabore una lista de actividades principales

Con base en la figura mostrada arriba, enliste los

entregables principales del PED. Estos componentes son los

marcados en gris. Numere los entregables principales.



PL-002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

94

ii. Identifique el contenido de cada una de las actividades

principales

Con base en el análisis de las guías técnicas existentes,

identifique el contenido general de las actividades principales,

agrúpelas en una lista, separadas por número de actividad y

marque las actividades que son hitos del proyecto. Utilice una

matriz como la siguiente para documentar este proceso:

Cuadro 15. Ejemplo de listado de actividades genera les

LISTADO DE ACTIVIDADES GENERALES Actividad Nº Descripción

1 Evaluación de Riesgos (♦) 1.1. Identificación de Riesgos 1.2. Análisis de Vulnerabilidad

2 Plan Básico de Atención de Riesgos 2.1 Plan de Continuidad Operativa 2.2 Plan de Prevención de Riesgos

2.3 Portafolio de proyectos para el fortalecimiento de la prevención y el nivel de preparación

2.4 Planes operativos de actuación en caso de emergencias(♦) 3 Divulgación y Entrenamiento (♦)

3.1 Conformación de brigadas 3.2 Capacitación del personal en general 3.3 Coordinación con entes externos

4 Validación de la coordinación 4.1 Planeamiento de Simulaciones 4.2 Planeamiento de Simulacros 4.3 Actualización de los planes operativos en caso de emergencia

5 Plan de Atención de Emergencias 5.1 Orden jerárquico durante una emergencia 5.2 Plan de comunicaciones durante una emergencia 5.3 Plan de gestión de recursos durante una emergencia

5.4 Planificación de las Bases de datos que se recopilarán durante la emergencia

6 Plan de Recuperación 6.1 Identificación de daños 6.2 Priorización de daños 6.3 Plan de gestión de recursos para la recuperación

NOTA: (♦) Hito del proyecto



PL-002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

95

La lista debe ser exhaustiva hasta cuanto lo requiera el

proyecto. En el caso específico de este proyecto, se

recomienda que se siga desarrollando esta matriz hasta el

cuarto o quinto nivel de detalle por actividad.

b. Estructure y organice la EDT

Utilizando la información contenida en el “Listado de

Actividades”, elabore una representación gráfica de la EDT

que sea tan detallada como la lista de actividades.

Figura 14. Ejemplo de elaboración de la EDT del PED

Deben indicarse la codificación de las actividades y

señalar aquellas actividades que hayan sido identificadas

como hitos del proyecto, esta información se utilizará

posteriormente en la creación del diccionario de la EDT.



PL-002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

96

c. Escriba el diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT es un documento que detalla cada

uno de los componentes del PED indicados en la EDT, de manera

que cada actividad principal y sus paquetes de trabajo se describan.

Para cada componente de la EDT, el diccionario incluirá los

siguientes aspectos:

• Código identificador de la actividad (EDT #)

• Nombre de la actividad

• Enunciado del trabajo

• Productos esperados

• Nombre de la organización responsable

• Involucrados

• Fecha límite del cronograma

• Número de actividad del cronograma a la que

corresponde (ID)

• Hitos del cronograma que impactará la actividad

• Indique cualquier referencia técnica que pueda facilitar

el trabajo

Para escribir el diccionario de la EDT, puede utilizar el

siguiente instrumento:



PL-002 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

97

Cuadro 16. Formato para el desarrollo del diccionar io de la

EDT

Información General de la actividad ID: EDT #:

Nombre de la actividad:

Enunciado del trabajo: <Describa brevemente en qué consiste la actividad>

Productos esperados: <Enumere los productos esperados de la actividad>

Criterios Mínimos de aceptación:

<Detalle los criterios mínimos de aceptación de cada uno de los productos esperados>

Organización Responsable:

<Nombre a la Organización responsable de desarrollar la actividad>

Involucrados: <Nombre a las personas externas a la Organización responsable que colaborarán con el desarrollo de la actividad>

Fecha límite del cronograma:

<Escriba la fecha máxima de entrega de la actividad según el cronograma del proyecto>

Hitos impactados: <Enumere los hitos del proyecto que son impactados por esta actividad>

Listado de refer encias técnicas:

<Enliste las referencias técnicas que deben utilizarse como mínimo para el desarrollo del contenido de la actividad>

Cuando asigne una actividad a una organización, asegúrese

de que conoce y entiende el contenido del diccionario de la EDT

asociado a dicha actividad.


Título: Procedimiento para el control de cambios autorizados Organización responsable: OSO Emisión : Doc Nº:

PL-003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

98

0. Objetivo

Crear un sistema integrado para el control de cambios en la línea

base del proyecto de elaboración del PED del HSJD.


Cualquier involucrado que desee plantear un cambio en el proyecto,

debe apegarse al procedimiento indicado para el control de cambios

autorizados del cual dependerá la autorización total o parcial de la solicitud.

2. Definiciones

• Cambio: modificación o alteración del contenido, fechas de inicio o fin, los

recursos utilizados o la calidad de una o más actividades que forman parte

del proyecto.

• Línea base del proyecto: plan de fases de tiempo aprobado para un

proyecto, más o menos el alcance, el costo, el cronograma y los cambios

técnicos.

• Solicitud de cambios: solicitud formalmente documentada, presentada al

equipo de proyecto para su aprobación.



PL-003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

99

3. Desarrollo

a. Defina el procedimiento para solicitar cambios

Dado que los cambios en un proyecto son prácticamente

inevitables, se sugiere que el equipo de proyecto anticipe cuál será la

forma de realizar los cambios que sean necesarios de una forma

organizada de manera que se asegure el menor impacto a la línea

base del proyecto.

i. Defina un documento para la solicitud / autorización del

cambio

Todo interesado en realizar un cambio dentro del proyecto de

elaboración del PED, deberá hacerlo mediante el formulario que

defina el equipo de proyecto.

Este formulario debe ubicar al equipo de proyecto

específicamente en la actividad de la que se trata, el estatus de

avance de dicha actividad e identificar quién y por qué solicita el

cambio, así como una descripción breve del cambio requerido.

ii. Establezca un lineamiento interno para la autorización de

cambios

El lineamiento interno de control para la autorización de

cambios, deberá estar basado en los impactos esperados de cada

uno de los cambios utilizados. Un ejemplo se presenta a

continuación:



PL-003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

100

Cuadro 17. Ejemplo de Lineamiento para la autorizac ión

de cambios

Impacto Nulo Leve Medio Grave ALCANCE CALIDAD COSTO TIEMPO Autorización

dada por Director de Proyecto

Equipo de Proyecto

Organización Patrocinadora

Consejo Directivo

El lineamiento tiene como característica especial que

conforme aumenta el nivel de impacto esperado, se requieren más

autorizaciones, de forma que si el impacto es NULO bastará con la

firma del Director de Proyecto, si el impacto de LEVE se requerirá la

aprobación por parte del equipo de proyecto y la del Director de

Proyecto, si el impacto es medio en Tiempo y Costo, se requerirá

además la autorización por parte de la Organización Patrocinadora,

en este caso la Dirección General. Por último, si el efecto esperado

del cambio es grave en cualquiera de los aspectos de la línea base,

entonces se requerirá autorización por parte del Consejo Directivo.

b. Comunique al equipo de proyecto y organizaciones de soporte el

procedimiento para solicitud de cambios

Cuando asigne una actividad a un interesado, asegúrese de

darle junto con el diccionario de la EDT de la actividad, el

procedimiento para solicitud y autorización de cambios solicitados.

Se recomienda que el equipo de proyecto, defina fechas y

horas límites de recepción de solicitud de cambios en marco de

temporalidad coincidente con la frecuencia de reunión del equipo de

proyecto.



PL-003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

101

c. Diseñe un documento formal del control de cambios

El documento deberá reunir como mínimo la información

indicada arriba. Como ejemplo se puede tomar la siguiente hoja de

autorización de cambios:

Cuadro 18. Formato para la documentación de solicit udes

de cambios

SOLICITUD DE CAMBIO

Nº Cambio solicitado <sólo para uso del equipo de proyecto> Código EDT Nº

Fecha: Nº Actividad

Solicitante: Estatus de la actividad:

Descripción de la actividad Descripción del cambio solicitado

Justificac ión del cambio Impacto estimado en: - Alcance -Tiempo -Costo -Calidad Estatus del análisis de impacto al PED: <sólo para uso del equipo de proyecto> Nulo ____ Leve____ Medio____ Grave____ Estatus de la autorización <sólo para uso del equipo de proyecto>

Denegada _____

Autorizado por: Director de Proyecto________________________________ Miembro del Equipo de Proyecto_______________________ Organización Patrocinadora___________________________ Consejo Directivo __________________________________

d. Mantenga un registro de los cambios autorizados

Es importante que en todo momento del proyecto se pueda

revisar rápidamente la información de cambios efectuados al

proyecto, por lo que es importante mantener un “Registro integrado

de cambios autorizados”. Un ejemplo de este registro puede ser:



PL-003 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

102

Cuadro 19. Formato para guardar el registro de camb ios autorizados

Código EDT

Nº Act

Nº Cambio Solicitado Actividad Cambio

Solicitado Justificación Solicitado por Fecha Autorizado

por

La intensión de este documento es detectar si una actividad principal

del proyecto ha sufrido muchos cambios como para justificar el ajuste de

planteamiento del alcance del proyecto (Ver PL001).

Es importante idear un sistema de numeración de cambios

solicitados que permita asociar el cambio con la actividad involucrada y la

fecha, para así mantener una coherencia entre la información registrada.

El número de cambio solicitado puede escribirse de la siguiente

forma:

4847648476

321

48476 ssolicitado cambios de oConsecutiv

solicitud de fecha la

en Indicado

cronogramasegfún actividad de Número

EDTsegún principal Entregable

númeroaño mes,Act NºABREV :solicitado Cambio Nº •••

Donde:

• ABREV: es la abreviatura del entregable principal afectado

según la EDT (Ver PL002)

• Nº Actividad: número de actividad asignada según el

cronograma de trabajo del proyecto en la versión y revisión

actualizada a la fecha de la solicitud.

• Mes, año: abreviatura del mes (en letras) y el año en que fue

solicitado el cambio.

• Número: número entero consecutivo que registra el cambio

solicitado.


Título: Procedimiento para la definición del plan de trabajo del PED

Organización res ponsable: OSO - CLED Emisión : Doc Nº:

PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

103

0. Objetivo

Guiar al equipo de proyecto en el desarrollo del cronograma de trabajo

del equipo de proyecto y sus cuerpos de apoyo externo para el desarrollo

del PED.


El equipo de proyecto, con ayuda de sus contactos dentro de los

cuerpos de apoyo externo, desarrollará el cronograma de actividades del

proyecto utilizando una técnica participativa.

2. Definiciones

• Actividad: agrupación de los componentes del trabajo realizado en el

transcurso del proyecto.

• Cuerpo de apoyo externo: Departamentos o Unidades que pueden apoyar

el desarrollo de las actividades del proyecto y que son externos al equipo

de proyecto.

• Hito del proyecto: evento importante en el desarrollo del proyecto, que

impide que se lleve a cabo un trabajo en el futuro o que marca la

conclusión de un producto entregable principal Recurso: personas, equipo,

material o presupuesto requerido para el desarrollo de una actividad o

tarea.

• Tarea: trabajo que se realiza para el desarrollo de una actividad.




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

104

3. Desarrollo

a. Defina las actividades que requiere el proyecto

i. Revise la EDT del PED

Revise la estructura de desglose de trabajo desarrollada

previamente (Ver PL002)

ii. Enliste las tareas requeridas en cada una de las actividades

principales o sus sub-actividades

Utilizando la técnica de lluvia de ideas con el grupo de

proyecto y los grupos de apoyo externo involucrados, identifique

las actividades principales de la EDT, desglose las tareas que

son requeridas para obtener los resultados esperados (Ver PL-

002 a)) documente esta lista de tareas y sub-tareas en la

columna 3 de la matriz “Cronograma de actividades y tareas”,

presentada al final de este documento.

Las columnas 1 y 2 del Cronograma de trabajo del PED

se destinarán al número de actividad y el código identificador de

las actividades, respectivamente.

iii. Identifique los hitos del proyecto

Revise y actualice la información contenida en la matriz

de la EDT (PL-002), sobre los hitos del proyecto y señálelas en

el “Cronograma de trabajo del PED” presentada al final de este

documento. Identifique si dentro de la lista de tareas existe

alguna otra actividad que constituya un hito del proyecto.




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

105

b. Defina la secuencia de las actividades

i. Enliste las dependencias en la lista de actividades

Identifique aquellas tareas que dependan entre sí e

identifique estas relaciones en la columna 3 de la matriz de

cronograma de trabajo. Una actividad puede tener más de una

dependencia. Las dependencias pueden identificarse como:

• Inicio-Fin (IF): cuando para dar inicio a una tarea, se debe

haber terminado con toda la

• Inicio-Inicio (II): cuando dos actividades deben dar inicio

simultáneamente

Anote el identificador de secuencia con el siguiente formato:

}Secuencia de Tipo

(...)ACTN°

ii. Estime los recursos requeridos a cada actividad

Con ayuda de una lluvia de ideas con el grupo de

proyecto y solicitando apoyo a expertos en áreas específicas,

estime los recursos del proyecto. Indique brevemente lo que

requerirá para cada tarea en términos de materiales, equipos,

asesoría externa, contrataciones, recursos económicos,

participación de especialistas, etcétera.




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

106

iii. Documente los resultados de su análisis

Analice la secuencia requerida de actividades y la

necesidad de recursos, asegure que todas las actividades

contarán con el respaldo del recurso requerido y que el mismo

se encontrará disponible, si no establezca los planes que se

deberán llevar a cabo para poder contar con la realización de la

tarea en el tiempo establecido.

c. Estime la duración de las actividades

Para la estimación de la duración de las actividades, usted

requerirá de la participación de las personas que se encuentran

familiarizadas con el contenido de cada una de las tareas enlistadas.

Es conveniente que la duración de las actividades cuente con

una fecha máxima de conclusión que sea determinada por el equipo

de proyecto acorde con los compromisos adquiridos con la

Organización Patrocinadora, no obstante los encargados de las

tareas deberán ser los que definan la fecha de conclusión antes de

esa fecha máxima determinada por el grupo de proyecto.

d. Desarrolle el cronograma de trabajo

Utilice la siguiente matriz para la definición del cronograma de

trabajo, asegúrese de incluir las actividades requeridas para

asegurar que los recursos estarán disponibles a tiempo, como por

ejemplo: redactar los términos de referencia de una consultoría,

iniciar el proceso de contratación de consultoría, etcétera. Estas




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

107

fechas deberán ir alineadas con los procedimientos establecidos en

el documento PL-010 referente a las adquisiciones del proyecto.

Se recomienda utilizar una aplicación informática para la

administración de cronogramas y/o proyectos como el “MS Project®”

o bien que la matriz se administre en un archivo de Excel® ya que

probablemente requerirá cambios con el avance del proyecto y la

administración del cronograma puede volverse una tarea compleja.

Cuadro 20. Formato para la documentación del cronog rama de

trabajo del PED

CRONOGRAMA DE TRABAJO DEL PED Nº Act

Cód EDT Actividad Hito

(♦) Depend. Inicio Fin Duración Líder

Donde:

• Nº Actividad va en orden de números enteros de 0 a +∞

• Código EDT corresponde al número de desglose de trabajo

del proyecto (Ver PL002)

• Actividad es la descripción breve de la actividad

• Hito (♦) deben marcarse con el símbolo de hito aquellas

actividades que estén identificadas como hitos.

• Depend. es el desglose de dependencias de las actividades,

esto indicará la secuencia lógica de las actividades y ayudará

a planificar los recursos.

• Inicio y fin corresponden a las fechas de iniciación y

finalización de la tarea




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

108

• Duración es la diferencia en número de días entre la fecha de

finalización y la fecha de iniciación.

• Líder es el nombre de la persona o departamento que es

encargado del desarrollo de esa tarea. Esta persona puede

ser del grupo de proyecto o externa, pero rendirá cuentas de

los resultados de la tarea encomendada al grupo de proyecto.

Esta persona se encargará de desarrollar el diccionario de la

EDT para las actividades que no tengan y lo distribuirá entre

los interesados para esa actividad en específico.

e. Desarrolle el calendario de recursos

El calendario de recursos resume la información analizada con

anterioridad, la intensión de este documento es que el equipo de

proyecto pueda determinar cuando se acerca la fecha de solicitar un

recurso en específico con suficiente antelación. Las fechas anotadas

en este cronograma deberán ir alineadas con el contenido del

Cronograma de trabajo del PED y las duraciones establecidas en los

procedimientos del documento PL-010 de esta guía que es referente

a las adquisiciones del proyecto.

Cuadro 21. Formato para la documentación del cronog rama de recursos del

PED

CRONOGRAMA DE RECURSOS DEL PED Versión____ ___ Fecha_______- Revisión_________

Nº Act


(♦) Depend. Inicio Fin Duración Líder Recursos requeridos

Expertos Económicos Materiales Otro




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

109

El cronograma debe indicar la versión, fecha de emisión de la

versión y las revisiones que se han realizado ya que todos los cambios

solicitados y autorizados en materia de recursos deben ser incluidos

dentro de este cronograma.

El número de versión cambiará si el cronograma sufre cambios

importantes, como la inclusión de nuevos paquetes de trabajo, cambios

en los hitos del proyecto, cambio en los líderes de las actividades.

La estimación de los recursos expertos se hará en horas de

trabajo, los económicos en colones y los tecnológicos /materiales se

enlistarán. Esta matriz tiene como fin dar una idea general de los

recursos requeridos, sin embargo cada actividad debe ir acompañada

de su matriz de solicitud de recursos según lo establecido en el

documento PL-005 de esta Guía.

f. Controle el avance de los cronogramas

El control de avance del cronograma debe ser una actividad

grupal que se debe realizar en el marco de temporalidad que el

Director del proyecto defina, se recomienda que el control de avance

sea bisemanal y que se siga la dinámica de reunión recomendada en

el documento TP003 de esta guía.

i. Cite a los involucrados a una reunión bisemanal

En esta reunión estarán los miembros del equipo de proyecto

y todos aquellos involucrados que tengan tareas asignadas en

desarrollo durante el marco de tiempo en revisión. Además asistirán




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

110

aquellos que tengan tareas por iniciar en el siguiente período de

revisión.

De esta forma, el Director de proyecto se asegurará que

controla el avance de lo que está en proceso durante ese período de

tiempo, captura la ayuda requerida por parte del Director u otros

involucrados y alerta a los involucrados que tienen tareas por

iniciarse sobre la dinámica de revisión de las tareas.

ii. Solicite reportes de avance

Solicite a los involucrados hacer un reporte de avance oral

durante la reunión y presentar un reporte escrito en el siguiente

formato con una frecuencia mensual. Note que la mayor parte de la

información proviene del diccionario de la EDT.




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

111

Cuadro 22. Formato para el reporte de avance de las

actividades del PED

REPORTE DE AVANCE



Enunciado del trabajo:

Productos esperados:

Producto Fecha fin

Estado Avance

Estado de avance:

• TP: Trabajo en Proceso • EX: tarea expirada • T: Teminada

Descripción breve del avance:

Descripción de recursos utilizados:

<Describa el número de horas utilizadas, los montos erogados, etcétera>

Descripción de problemas encontrados:

Ayuda requerida:


< se refiere a la organización responsable de brindar la ayuda requerida>

Involucrados: <mencione a los involucrados requeridos para que la actividad o tarea se finalice con éxito>


Hitos impactados:

iii. Documente el avance en el trabajo del proyecto

Elabore un documento general que le permita identificar

el nivel de avance del cronograma de trabajo. Se recomienda

que este documento le permita al Director y equipo de

proyecto, visualizar la tendencia de terminación de actividades

en un marco de tiempo de por lo menos tres períodos




PL-004 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

112

(bisemanales). Un ejemplo de matriz de control de avance de

cronograma de trabajo, se presenta a continuación:

Cuadro 23. Formato para resumir el control de avance de las actividades

del PED

CONTROL DE AVANCE DE CRONOGRAMA PERÍ ODO_________ a ___________ Nº Act


(♦) Depend. Inicio Fin Líder Fecha Rev 1

Fecha Rev2

Fecha Rev 3

Comentarios

Utilice los espacios “Fecha Rev#” para especificar la

fecha de revisión del cronograma y la columna “Comentarios”

para justificar retrasos, documentar la ayuda solicitada o

cualquier observación de importancia para la actualización del

cronograma de trabajo. Analice el estado de uso y necesidad

de recursos y documente los aspectos relevantes en la última

columna de la matriz anterior.

g. Actualice los cronogramas de trabajo y recursos

La actualización de los cronogramas de trabajo y recursos

debe hacerse procurando el mínimo impacto a la conclusión efectiva

de las actividades subsiguientes.

Normalmente el atraso de una actividad, incide directamente

sobre el costo y la calidad de los entregables y por supuesto el

tiempo que dura una actividad. Además, comúnmente pone en

riesgo a otras actividades y así al proyecto entero. De manera que la

modificación del cronograma debe documentarse, autorizarse y

oficializarse a través del procedimiento para el control de cambios

autorizados (Ver PL 003)


Título: Planificación y control de costos del PED Organización r esponsable: OSO Emisión : Doc Nº:

PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

113

0. Objetivo

Orientar al equipo de proyecto en la asignación y control de uso de

los recursos asignados a las actividades del proyecto de desarrollo del

PED.


Una vez que el equipo de proyecto ha asignado líderes a las

actividades del plan de trabajo (Ver PL-004), solicita a estas personas

presentar la “Solicitud de recursos requeridos” para desarrollar las tareas

correspondientes a la actividad asignada. La función del equipo de trabajo

será gestionar, facilitar y controlar el uso de tales recursos.

2. Definiciones

• Actividad: agrupación de los componentes del trabajo realizado en el

transcurso del proyecto.

• Actividad principal: agrupación de componentes que son críticos para el

desarrollo del proyecto y que coinciden en cuanto a temática y

temporalidad.

• Costo: valor monetario o precio de una actividad o componente del

proyecto.

• Gasto: erogación de dinero que se realiza a fin de cubrir el costo de

una actividad o componente del proyecto.

• Recurso: cualquier necesidad que tenga el proyecto para poder

llevarse a cabo es un recurso. Dentro de esta definición se pueden



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

114

mencionar recursos humanos especializados, tecnológicos,

económicos, etcétera.

• Tarea: trabajo que se realiza para el desarrollo de una actividad.

3. Desarrollo

En esta guía se presentan una serie de instrumentos que permitirán

al equipo de proyecto la adecuada asignación y control del presupuesto y

otros recursos necesarios para el desarrollo del PED.

a. Defina las categorías de gasto

Con la colaboración del Departamento de Compras, defina las

categorías de gasto que aplicarán durante el desarrollo del PED y el

centro de costo o partida presupuestaria a la que se cargarán los

gastos.

Desglose estas categorías en una lista y comuníquelas a los

líderes de las actividades principales.

b. Reúna la información requerida para estimar el presupuesto del PED

i. Solicite información sobre los recursos necesarios para cada

actividad a los encargados

Con base en la estructura de desglose de trabajo (EDT),

elaborada a través del documento PL-002 de esta guía y el

cronograma de trabajo del PED, descrito en el documento PL-

004 de esta guía, solicite a los líderes de los grupos de

actividades información sobre los recursos requeridos.



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

115

La información deberá ser presentada en un instrumento

que le permita al equipo de proyecto, integrar los datos en un

solo documento para todo el PED, por lo que se sugiere que se

utilice un formulario como el descrito abajo para la solicitud de

recursos.

Cuadro 24. Formato para la solicitud de recursos

SOLICITUD DE RECURSOS --- Página 1/2



Enunciado del trabajo:

Productos esperados:


Involucrados:


Hitos impactados:

Costo total estimado:

SOLICITUD DE RECURSOS --- Página 2/2

ID Tarea

Descripción de la

necesidad

Unidad (U)

Cantidad (C)

Precio Unitario

(PU)

Centro de Costo (CC)

Sub- Total

TOTAL ESTIMADO ( )∑ totales-Sub



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

116

Donde:

• ID Tarea: es el número identificador de la tarea

dentro del cronograma de trabajo

• Descripción de la necesidad: se incluye el ítem

(servicio o bien) al que corresponde la solicitud.

Por ejemplo: “Consultoría en Vulnerabilidad

Sísmica”

• Unidad: se especifica las unidades en las que se

mide el pago por el bien o servicio solicitado. Por

ejemplo: comúnmente las consultorías se cobran

en horas de trabajo.

• Cantidad (C): número de unidades del bien o

servicio que se requieren para llevar a cabo la

tarea.

• Precio unitario (PU): promedio del precio al que se

ofrece en el mercado el servicio o bien requerido.

Puede ser necesaria la presentación de

cotizaciones adjuntas a la solicitud de recursos.

• Centro de costo (CC): centro de costo o partida

presupuestaria a la cual se cargará el monto

económico solicitado.

• Sub-total: precio conglomerado del bien o servicio

que se requiere contratar. Producto de la

multiplicación:



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

117

CPUtotal-Sub ×=

ii. Haga la estimación inicial de costos del PED

Una vez recopilada la información correspondiente al

punto (a) de este documento, haga una estimación inicial de

costos del PED y resúmala en la siguiente matriz:

Cuadro 25. Formato para la estimación inicial de co stos del PED

ESTIMACIÓN INICIAL DE COSTOS DEL PED Centro de

Costo (CC)

Descripción de la

necesidad

Unidad (U)

Cantidad (C)

Precio Unitario

(PU)

ID Tareas relacionadas Sub- Total

TOTAL ESTIMADO ( )∑ totales-Sub



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

118

iii. Programe las erogaciones

Detalle un calendario de erogaciones del PED, que sea

acorde con el “Cronograma de Recursos” y con el “Cronograma

de actividades” (Ver documento PL-005). Un ejemplo del

calendario de erogaciones es el siguiente:

Cuadro 26. Formato para elaborar el cronograma de e rogaciones del PED

Donde:

• Mes: mes en el que el dinero debe ser adjudicado a una

partida presupuestaria específica

• Partida: código identificador de la partida presupuestaria

que se afectará. Una misma partida puede desglosarse

en varios bienes o servicios requeridos para el

proyecto durante el mismo período de tiempo, esto

debe desglosarse en el cronograma de erogaciones.

• Fecha: fecha estimada para la ejecución de los

recursos.

CRONOGRAMA DE EROGACIONES DEL PED

MES PARTIDA FECHA DESCRIPCIÓN CANTIDAD MONTO (¢)

ID TAREA (S) EJECUTOR SUB-

TOTAL TOTAL

Ene

XXX-YYY

22 Ene Consultoría en sistemas detección de humos

1 10.000.0000 26

Ing. XXX Dept. Ingeniería

31.000.000

35.000.000

28 Ene Consultoría en vulnerabilidad sísmica

1 21.000.000 24 Ing. XXX Dept. Ingeniería

XYZ-RRR 15 Ene Compra extintores 35 1.750.000 18 Ing. XXX

OSO 4.000.000

10 Ene Compra botiquines 65 2.250.000 14 Ing. XXX OSO

Feb



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

119

• Descripción: nombre del bien o servicio que será

pagado.

• Cantidad: número de objetos requeridos del bien o

servicio indicado en la Descripción.

• Monto: sub-total del valor a depositar en la partida

indicada para el pago de la cantidad descrita de bienes

o servicios requeridos.

• ID Tareas relacionadas: código identificador del

cronograma de actividades de las tareas relacionadas

con la solicitud de recursos.

• Ejecutor: nombre de la persona y departamento encargado de

la ejecución de los fondos solicitados.

• Sub-total: sumatoria de los montos de los requerimientos por

partida.

• Total: sumatoria de los subtotales durante el mes en cuestión.

c. Solicite los recursos a la Organización Patrocinadora

Para la presentación de la estimación inicial de costos del PED a la Organización

Patrocinadora, elabore un documento con los siguientes contenidos:



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

120

• Introducción: detalle los objetivos, importancia y alcance del

PED

• Estructura del Proyecto: adjunte el “Enunciado del Alcance del

Proyecto”(Ver documento IN-001)

• Adjunte la “Estimación Inicial de Costos del PED” e incluya un

rubro para la estimación de imprevistos.

• Describa en términos generales las necesidades de recursos

del proyecto.

• Presente el cronograma de erogaciones requerido.

La Organización Patrocinadora, autorizará los fondos o

requerirá información adicional para tramitar las solicitudes de

presupuesto adicionales ante las Instancias superiores que sean

necesarias.

d. Ejecute el presupuesto asignado

Siga los pasos indicados en el documento PL010 para las

adquisiciones del proyecto.



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

121

e. Solicite extensión de presupuesto por imprevistos

Los imprevistos siempre pueden surgir durante la ejecución de

las tareas. Normalmente éstos incidirán de alguna manera en el

presupuesto del PED.

Siempre que se requiera presupuesto adicional para

desarrollar una actividad determinada, la solicitud se hará con base

en los siguientes documentos:

• Presentación de “Solicitud de Cambio Autorizado” (Ver

documento PL-003).

• Detalle de la erogación realizada hasta la fecha,

presentando copia de las facturas.

• Presentación de cotizaciones originales, términos de

referencia del servicio solicitado y especificaciones

técnicas del producto o bien requerido.

• Justificación del exceso presupuestario requerido.

• Análisis del impacto de la no autorización del

presupuesto adicional requerido.

• Formulario de “Solicitud de Recursos” descrito en el

punto (b) del presente documento.



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

122

Este trámite deberá ser realizado por el líder de la tarea

impactada y el superior jerárquico del Departamento al que

pertenece, ante el Director de Proyecto, quien finalmente presentará

la solicitud a la Organización Patrocinadora.

f. Controle el presupuesto del PED

Elabore tablas de control de presupuesto para el PED. Será

conveniente mantener estas bases de datos en aplicaciones

computacionales apropiadas como Excel® o MS Project®.

Algunos ejemplos de bases de datos convenientes de mantener

se presentan a continuación:

i. Línea base del presupuesto

Defina la línea base del presupuesto mediante el

siguiente cuadro:

Cuadro 27. Formato para documentar la línea base de l

presupuesto

MES Presupuesto ( ¢) Ene Feb Mar Abr May Jun



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

123

Grafique la “Línea Base del Presupuesto”:

Figura 15. Ejemplo de gráfico de la Línea Base del Presupuesto

Este gráfico le dará al Director de Proyecto y la

Organización Patrocinadora una noción del comportamiento de

gasto del PED.

ii. Control de gastos con base en la “Línea Base del

Presupuesto”

Mantenga un registro de los gastos mensuales en el

siguiente cuadro:

Cuadro 28. Formato para guardar el registro del

control de gastos, con base en la “Línea Base del

Presupuesto”

MES Presupuesto ( ¢) Gasto ( ¢) Ene Feb Mar Abr May Jun



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

124

Grafique la información de la siguiente manera:


Figura 16. Ejemplo de gráfico comparativo de contro l de gastos

Este gráfico le permitirá al Director de Proyecto y a la

Organización Patrocinadora, controlar progresivamente el

comportamiento de los gastos del PED.

iii. Control de gastos por partida presupuestaria

Otra forma de controlar los gastos es por partida

presupuestaria, de forma que se pueda identificar

tempranamente si una partida en específico está sufriendo

impactos a razón del PED.

Para realizar este tipo de control, se recomienda tabular

la información correspondiente al presupuesto en el siguiente

cuadro:



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

125

Cuadro 29. Formato para guardar el registro del con trol de

gastos, con base en las partidas presupuestarias

MES ____________ PARTIDA PRESUPUESTO GASTO DIFERENCIA

A B C D E F

Posteriormente se podrá graficar la información mes a

mes, de la siguiente manera:


Figura 17. Ejemplo de gráfico de control de gastos por partida

presupuestaria

Este gráfico le permitirá determinar rápidamente el nivel

de afectación (positiva o negativa) que ha sufrido una partida

presupuestaria en el último mes.



PL-005 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

126

Si se requiriera llevar un control histórico del

comportamiento de uso de las partidas presupuestarias, se

recurrirá a un cuadro como el siguiente:

Cuadro 30. Formato para guardar el registro

histórico del uso de las partidas presupuestarias

MES PARTIDA A - 2008 PARTIDA A - 2009

Presupuesto Gasto Diferencia Presupuesto Gasto Diferencia Ene Feb Mar Abr May Jun

Donde:

Presupuesto: es el sub-total para la partida

presupuestaria A, indicado en el cronograma de erogaciones

desarrollado en la sección (b) (iii) del presente documento.

Gasto: es la suma de las cantidades erogadas que

fueron reportadas por los líderes de las actividades mediante

el “Reporte de Avance” (Ver documento PL-004, sección (b)

(ii)).

Diferencia: es la resta del presupuesto menos el gasto.

Todo resultado con valor negativo debe ser marcado en color

rojo y los resultados con valor positivo deben ser marcados en

color verde. El color rojo denotará que en esa partida, ese

mes se excedió el presupuesto asignado.


Título: Planificación y control de la calidad del PED Organización re sponsable: OSO - CLED Emisión : Doc Nº:

PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

127

0. Objetivo

Orientar al equipo de proyecto en el diseño y conceptualización de los

instrumentos para el aseguramiento de la calidad del PED.


El equipo de proyecto desarrollará los instrumentos que sean necesarios

para asegurar que el proyecto de elaboración del PED, generará un

producto entregable que satisfaga las necesidades reales del Hospital.

2. Definiciones

• Auditoría: proceso mediante el cual se convalida el resultado esperado con

el resultado obtenido.

• Calidad: grado en el que un conjunto de características satisface los

requisitos.

• Criterio de aceptación: son los requisitos de rendimiento y condiciones

esenciales que deben cumplirse antes de que se acepten los productos

entregables del proyecto.

• Lección aprendida: lo que se aprende del proceso de realización del

proyecto.

• Requisitos / Requerimientos: condición o capacidad que un sistema,

producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o poseer para

cumplir con un contrato, norma, especificación y otros documentos

formalmente impuestos.



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

128

3. Desarrollo

a. Defina y controle la línea base de la calidad del PED

La línea base de la calidad del PED, estará definida por los

objetivos generales y específicos y los criterios de aceptación de los

entregables principales, anotados en el “Charter del Proyecto” (Ver

documento PL-001). Resuma estos aspectos en la siguiente matriz:

Cuadro 31. Formato para la definición y control de la “Línea

Base de la Calidad”

LINEA BASE DE LA CALIDAD DEL PED

Entregable Principal

Criterio de Aceptación

Cumple (1)

Cumple Parcialmente

(0.5)

No Cumple

(0)

Valor de Calidad (VC)

A

<detalle los diferentes criterios de aceptación para el entregable A>

B

Objetivo Específico Cumple (1)

Cumple Parcialmente

(0.5)

No Cumple

(0)

Valor de Calidad (VC)

1. 2. 3.

Valor Total de Calidad del PED

Donde:

• Se enlistarán los criterios de aceptación para cada

entregable (un entregable puede tener más de un criterio

de aceptación).

• El equipo de proyecto calificará si el criterio de

aceptación se cumple, se cumple parcialmente o no se



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

129

cumple; y asignará el puntaje respectivo (presente en el

cuadro entre paréntesis).

• El equipo de proyecto asignará un valor de calidad al

entregable principal, que será la suma de los valores

asignados al cumplimiento del entregable en términos

porcentuales, por ejemplo:

Para un entregable que tiene 4 criterios de

aceptación, el puntaje máximo de cumplimiento

será 4. Si de acuerdo al análisis del equipo de

proyecto el entregable tiene una puntuación

general de 2,5 puntos entonces el VC del

entregable será:

%5,621004

5,2 =×=VC

Los rangos para la calificación de la

calidad recomendados para la metodología

presentada son los siguientes:

De 0% a 75% -- Calidad Pobre

De 76% a 90% -- Calidad Mejorable

De 91% a 100% -- Calidad Aceptable

Para cualquier entregable u objetivo cuya

calificación de VC sea igual o inferior a 90%

deberá plantearse un plan de mejoramiento de la

calidad, cuyos resultados sean coherentes con el



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

130

cronograma de actividades del PED de manera

que impacten lo menos posible.

• También se enlistarán los objetivos específicos del

proyecto y realizará el análisis del cumplimiento de estos

objetivos conforme se cierren las actividades principales

correspondiente a cada uno de ellos. La metodología

sugerida es la misma que la descrita para los entregables

principales.

• Finalmente, se calculará una calificación de Valor de

Calidad general para el proyecto, que constituirá el

promedio de los VC para los entregables y los objetivos.

b. Determine la periodicidad de la revisión de la calidad

Se recomienda que esta revisión se realice antes de las

reuniones trimestrales con el Consejo Técnico, de forma que se les

pueda presentar este dato a los participantes de esta reunión con el

fin de justificar cualquier ayuda requerida para mejorar la calidad del

proyecto.

c. Planifique las acciones correctivas para mejorar la calidad

Todas aquellas acciones correctivas que sean requeridas para

mejorar la calidad y alinear el entregable con las expectativas, deben

documentarse. Un instrumento para documentar estas acciones

correctivas puede ser el siguiente:



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

131

Cuadro 32. Formato para la planificación de las acc iones

correctivas para mejorar la calidad

ID Actividad Entregable impactado

Criterio de aceptación incumplido

Acción Correctiva Responsable Fecha

Límite

d. Verifique la calidad de cada una de las actividades del PED

i. Revise el alcance del proyecto

Regrese al documento PL-001 y revise el “Charter del

Proyecto”:

El objetivo de esta revisión es detallar en qué consisten

los “Criterios de Aceptación” especificados en el Charter del

Proyecto, dado que la calidad se basa en los requerimientos de

estos criterios.

El equipo de proyecto debe recordar que los

requerimientos pueden negociarse, pero una vez aceptados

como parte del proyecto, la calidad de los mismos no es un

aspecto de negociación.

ii. Revise el análisis del entorno y las áreas de experiencia

Regrese al documento TP-002 y analice los

requerimientos exigidos por las guías técnicas existentes,



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

132

integre estas obligaciones con lo establecido en el documento

PL-002 sobre los entregables principales del PED.

Este análisis le servirá al equipo de proyecto para

determinar los requisitos mínimos a cumplir por cada uno de los

entregables principales del proyecto, mismos que deben estar

claramente escritos en el Diccionario de la EDT (Ver PL-002) de

cada una de las actividades principales y sub-actividades.

iii. Elabore y aplique listas de verificación de la calidad

Una vez analizado el alcance de cada una de las

actividades principales, los criterios de aceptación y las listas

de requerimientos según las guías técnicas para la

elaboración del PED, proceda a elaborar listas de verificación

que le permitan comparar el producto entregado con el

producto esperado.

Se recomienda que por cada entregable principal se

elabore una lista de verificación. El proceso para elaborar

dichas listas se muestra a continuación con un ejemplo:

Basándose en el hecho de que la evaluación de riesgos

se muestra como una de las actividades principales de la EDT

(Ver PL-002), identifique en las guías técnicas disponibles

aquellos elementos de diagnóstico que pueda encajar dentro

de la gama de tareas que implica la evaluación de riesgos.



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

133

Una vez identificados los elementos específicos de la

evaluación de riesgos, enlístelos en forma de pregunta con

una casilla de verificación al lado.

Revise que el contenido de la lista de verificación sea

congruente con el detalle del “Enunciado del Trabajo” y los

criterios de aceptación presentes en el Diccionario de la EDT

asociado a la actividad “Evaluación de Riesgos”.

Es conveniente que sean consideradas para el proceso

de aseguramiento de la calidad, también aquellas actividades,

que no siendo parte de las actividades principales del

proyecto, su complejidad amerite una verificación

independiente de la calidad.

e. Realice auditorías internas al proyecto de elaboración del PED

La auditoría debe ser considerada como una oportunidad para

la mejora continua de los procesos y debe ser realizada de una forma

anticipada por el equipo de proyecto para detectar aspectos de

mejora. También puede ser realizada a solicitud de la Organización

Patrocinadora o por una agencia externa como la CCSS, el Ministerio

de Salud o algún otro organismo con injerencia en el tema de

planificación de emergencias.

i. Defina la temporalidad de las auditorías

Se considera conveniente como mínimo una auditoría

trimestral al proceso en general y aplicar auditoría a cada uno

de los entregables una vez concluidos.



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

134

ii. Prepárese para la auditoría

El propósito de este procedimiento es que el equipo de

proyecto determine y se prepare para hacer una recopilación

expedita de la información concerniente a la auditoría. Para

estos efectos:

• Identifique los requerimientos a evaluar por parte del ente

rector o fiscalizador

• Designe un punto de contacto para el órgano rector. Esta

persona será la encargada de facilitar el proceso de

auditoría.

• Llene la información solicitada en el siguiente formato:

Cuadro 33. Formato para la preparación para auditor ías

Preparación para auditoría

Nº Documento: __________

Fecha de la auditoría: ______________

Punto de contacto: _______________

Tipo de auditoría: CLED-HSJD □ CCSS □ Externa □

Ente fiscalizador: ____________________

Requerimiento a evaluar Listado de avances Lugar de consulta

Donde:

• Nº Documento: asigne un número de registro al

documento. Este número será el mismo para dar

seguimiento a toda la auditoría.



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

135

• Fecha de la auditoría: indique la fecha en la que será

realizada la auditoría

• Punto de contacto: nombre de la persona que se

encargará de facilitar el proceso de auditoría

• Tipo de auditoría: Interna (CLED-HSJD), CCSS o Externa,

según las definiciones indicadas arriba.

• Ente fiscalizador: nombre de la Institución u organización

que conducirá el proceso de auditoría

• Requerimiento a evaluar: breve detalle del requerimiento o

aspecto que será evaluado en la auditoría

• Listado de avance: breve detalle de los avances que se

han hecho en el Hospital en aras de cumplir con el

requerimiento a evaluar

• Lugar de consulta: lugar u organización interna donde el

auditor debe ir a buscar las evidencias de los avances

que se han hecho en el Hospital en aras de cumplir con el

requerimiento a evaluar.

iii. Documente los hallazgos de la auditoría y defina planes de

acción

Es frecuente que durante un proceso de auditoría se

encuentren aspectos que deben ser mejorados en cuanto a

alcance, registros contables, manejo de información, etcétera.

Todos los aspectos del proyecto son sujetos de evaluación. Es

responsabilidad del equipo de proyecto mantener una base de

datos amplia que respalde la información concerniente al PED.



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

136

Para documentar los hallazgos de una auditoría, llene el

siguiente formato:

Cuadro 34. Formato para la documentación y seguimi ento de

hallazgos de las auditorías

Seguimiento de Hallazgos)

Nº Documento: __________

Fecha de la auditoría:

___________________

Punto de contacto:

_______________

Tipo de auditoría: CLED-HSJD □ CCSS □ Externa………..□

Ente fiscalizador:

____________________

Requerimiento evaluado

Descripción del hallazgo

Nivel de Importancia

Acción Requerida (AR) Responsable Caducidad

Donde:

• Nº Documento: es el mismo número de documento que se

señala en la Guía para la preparación de la auditoría

• Fecha de la auditoría: indique la fecha en la que se realizó la

auditoría

• Punto de contacto: nombre de la persona que se encargó de

facilitar el proceso de auditoría

• Tipo de auditoría: interna (CLED-HSJD), Institucional (CCSS)

o Externa.

• Ente fiscalizador: nombre de la Institución u organización que

desarrolló el proceso de auditoría

• Aspecto evaluado: indique el requerimiento evaluado

• Descripción del hallazgo: describa brevemente el aspecto

encontrado que no satisfizo los requerimientos del auditor.



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

137

• Nivel de importancia: clasifique el nivel de importancia como

Alto, Medio o Bajo en coordinación con el auditor.

• Acción requerida: describa brevemente la acción a tomar para

corregir la no conformidad

• Responsable: indique el nombre, posición y departamento del

responsable de dar seguimiento a la acción a tomar

• Fecha de caducidad: indique la fecha en la que el Hospital se

compromete con el grupo auditor a tener la acción a tomar

ejecutada

Cuando se finaliza una auditoría es recomendable llevar un

indicador de avance del cierre de la auditoría, entendiendo este paso

como la entrega de las acciones correctivas definidas para los ítems

encontrados con nivel de importancia de medio a alto.

Un indicador que puede ayudar al grupo de proyecto a llevar

control sobre el avance de la auditoría es el siguiente:

100 auditoria de AR de Total

cerrados AR # CA % ×=

f. Documente las lecciones aprendidas

Es normal que durante el desarrollo de un proyecto se

encuentren aspectos que se realizaron excepcionalmente bien y que

contribuyeron a la exitosa consecución del proyecto, así como

también aspectos de mejora. Estos aspectos se llaman lecciones

aprendidas, y es importante que se documenten a lo largo del

proyecto para así poder compartirlas con Organizaciones o personas

que emprendan el mismo proyecto u otro similar en diferentes

lugares.



PL-006 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

138

Dentro del marco de la CCSS, documentar las lecciones

aprendidas es importantísimo ya que las similitudes entre los

Hospitales y Clínicas del país en cuanto a la planificación de

emergencias son bastas.

Un instrumento que puede servir al grupo de proyecto para

documentar las lecciones aprendidas es el siguiente:

Cuadro 35. Formato para la documentación de leccio nes

aprendidas del PED

LECCIONES APRENDIDAS DEL PED -HSJD

Lección Nº ID Actividad Aspectos Positivos

Aspectos Negativos

Cosas por hacer

Cosas por evitar

Se recomienda que este documento sea utilizado por el equipo

de proyecto en lluvia de ideas y que como mínimo se analicen cada

una de las actividades principales del PED identificadas en la EDT.

Por otra parte también se recomienda incluir el análisis de

lecciones aprendidas sobre los procesos y áreas del conocimiento de

la gestión del proyecto tal como la planificación, los procesos de

recursos humanos, calidad, alcance, etcétera. En el instrumento de

recopilación de “Lecciones Aprendidas” se capturarían asociadas a la

o las actividades en las que se reflejó mayormente el aspecto

positivo o negativo

.


Título: Planificación y gestión de los recursos humanos Organi zación responsable: OSO Emisión : Doc Nº:

PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

139

0. Objetivo

Orientar al Director de proyecto en el proceso de planificación y

gestión de los recursos humanos requeridos para elaborar el PED.


La OSO se encargará de solicitar a las demás organizaciones

internas del Hospital y de la CCSS que se requieran para la realización del

PED.

2. Definiciones

• Alcance: suma de productos, servicios y resultados que deben

proporcionarse como resultado de una acción.

• Asesoría: trabajo que realiza un ente externo al proyecto para el

desarrollo de entregables.

• Entregable: producto final de una actividad determinada del proyecto y

que constituye la conclusión de la misma.

3. Desarrollo

El proceso de planificación y gestión de los recursos humanos del

proyecto tiene como valor agregado para la dirección del PED que el grupo

de proyecto podrá definir con claridad los roles y responsabilidades de cada

uno de los miembros y los colaboradores externos. Así mismo, este proceso

contribuirá a la apropiada gestión de los recursos humanos, la resolución de

conflictos y de corrección cuando sea necesario.



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

140

a. Revise el trabajo previo del PED

Verifique y ajuste la información referente a:

• Definición de la organización del grupo de proyecto (Ver

documento TP-001)

• Áreas de experiencia presentes en el HSJD (Ver documento

TP-002 sección c) iii))

• Identificación de los involucrados (Ver documento TP -004)

b. Analice la necesidad de recursos humanos del cronograma

Con base en lo anotado en el cronograma de recursos del

PED (Ver documento PL-004 sección c)) en la sección de “expertos”

y los requerimientos para la adquisiciones del proyecto (Ver

documento PL-010), elabore un cronograma de adquisición de

personal, de forma que pueda solicitar apoyo externo o contratar

expertos con suficiente antelación.

i. Defina la procedencia de los recursos

Para poder definir la necesidad de solicitud de apoyo

Institucional con la colaboración de expertos de la CCSS o de

contratación de expertos consultores, recurra a la revisión del análisis

de áreas de experiencia presente en el documento TP-002 secciones

c) i y c) ii y determine cuáles de las especialidades académicas están

presentes dentro del equipo de proyecto o a nivel interno del HSJD.

Analice la disponibilidad y competencia de los recursos

internos, consultando si disponen del tiempo necesario para



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

141

desarrollar la tarea o conjunto de tareas que requieren de la

especialidad de cada uno de los recursos del HSJD. Un instrumento

como el siguiente puede ser de utilidad para realizar este análisis:

Cuadro 36. Formato para elaborar un inventario de e ntregables y

fechas por disciplina académica

INVENTARIO DE ENTREGABLES Y FECHAS POR DISCIPLINA A CADÉMICA

Disciplina académica

Actividades asociadas Entregable

Inicio actividad

(dd/mm/aaaa)

Fin actividad

(dd/mm/aaaa)

Selección a criterio de CLED-OSO

Ing, Civil X Análisis de vulnerabilidad sísmica Y Diseño de salidas de emergencia Z Construcción de salidas de emergencia

Donde:

• Actividad asociada: número de la actividad en el

cronograma de actividades y el cronograma de recursos

(Ver PL-004)

• Entregable: producto final esperado del desarrollo de la

mencionada actividad

• Inicio/Fin de la actividad: fecha de inicio y finalización de

la actividad que se refleja en el cronograma general de

actividades del PED (Ver documento PL-004)

• Selección a criterio de la CLED-OSO: recomendación

del equipo de proyecto sobre el tipo de asignación de

recurso a la actividad, puede variar de tres maneras:

solicitar apoyo a nivel interno del HSJD, solicitar apoyo

a la CCSS o bien contratar a un consultor externo

especializado.



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

142

ii. Considere la contratación de recursos externos al HSJD

Si alguno de los recursos internos del HSJD no puede asumir

el desarrollo de las tareas, analice la posibilidad de contar con

recursos de la CCSS y si tampoco se cuenta con disponibilidad ahí,

solicite la aprobación de recursos para contratar una consultoría.

Otro aspecto importante a considerar, es la experiencia y

competencia del recurso en el desarrollo de tareas similares a la

requerida por el PED, de no contarse con suficiente experiencia o

competencia, se debe proceder a buscar apoyo en la CCSS con

similitud de requisitos en cuanto a experiencia y competencia o la

contratación de una consultoría externa.

iii. Defina un cronograma de contrataciones

Documente su análisis en un cronograma de contrataciones e

incorpore las fechas de inicio de contratación o solicitud de apoyo en

el cronograma general de actividades del proyecto (Ver documento

PL-004). Un ejemplo del instrumento a utilizar es el siguiente:

Cuadro 37. Formato para elaborar el cronograma de c ontrataciones y

solicitud de apoyo

CRONOGRAMA DE CONTRATACIONES Y SOLICITUD DE APOYO

Act No.

Descripción de la

Actividad

Experto requerido

Tipo de asesoría Total Horas Costo

Inicio actividad

(dd/mm/aaaa)

Fin actividad

(dd/mm/aaaa)

inicio contratación (dd/mm/aaaa) Interna CCSS Externo



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

143

Donde:

• Act No. : es el número de actividad del cronograma de

actividades que se asocia al uso de ese recurso.

• Descripción de la actividad: descripción de la actividad

mostrada en el cronograma de actividades.

• Experto requerido: nombre de la disciplina que se requiere

para la realización del trabajo asociado a la actividad.

• Tipo de asesoría: lugar de donde se eligió obtener el apoyo

experto, después del análisis de disponibilidad, competencias,

experiencia y costo.

• Total de horas: determine el aproximado de horas de trabajo

totales que requerirá el experto para entregar los resultados al

equipo de proyecto.

• Costo: calcule el costo promedio del trabajo realizado por el

experto. Utilice la Ley de Salarios Mínimos, los Reglamentos

de Honorarios de Colegios profesionales y cotizaciones en el

caso de contrataciones externas. En el caso de asesorías

internas e Institucionales, utilice el cuadro de salarios base de

la CCSS. El costo será el total de horas calculado multiplicado

por el pago promedio por hora profesional.

• Inicio y Fin de actividad: fecha detallada en el cronograma de

actividades



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

144

• Inicio de Contratación: fecha en la que debe iniciarse la

contratación o asignación del recurso de manera que su

incorporación como recurso de apoyo externo del equipo de

proyecto sea consistente con las fechas del cronograma de

actividades. Esta fecha dependerá de los procedimientos

determinados para este tipo de adquisiciones según el

documento PL-010.

c. Defina el alcance de trabajo de los recursos externos

Siempre que se requiera la contratación de un recurso externo

o la solicitud de asesoría a la CCSS, se recomienda que se elabore

un documento con la descripción del alcance del trabajo.

Para elaborar ese documento, se recomienda utilizar como

base la información del Diccionario de la EDT (ver documento PL-

002) asociado a la actividad específica que será asignada al recurso

externo.

Adicionalmente, se deben incluir aspectos como el horario de

trabajo, el lugar físico donde el mismo se desarrollará, los recursos

tecnológicos que el Hospital le asignará al consultor, fechas de inicio

y fin de la actividad, criterios de calidad o términos de referencia del

contenido del entregable y la indicación de en qué despachos y en

qué fecha deberá entregarse el reporte final de la actividad.

Finalmente, se recomienda la inclusión de cláusulas que

indiquen las acciones que se tomarán en caso de que se incumpla

con la calidad, tiempo de entrega o costo estimado.



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

145

d. Desarrolle el equipo de proyecto

i. Forme el equipo de proyecto

Ver documento TP-001 para más detalles

ii. Capacite a los principales actores en el proyecto de

elaboración del PED

La capacitación del equipo de proyecto para la

conducción del PED o para el control y liderazgo de algunas

actividades del cronograma, es esencial para el éxito del

proyecto.

Es importante considerar que no todas las tareas deben

ser lideradas por un experto en un área académica específica,

muchas veces algún curso corto de especialización es

suficiente para poder liderar o desarrollar una actividad.

Para la elaboración del plan de capacitación de los

principales actores se recomienda seguir los pasos descritos a

continuación:

• Identifique a los principales actores en el proceso de

elaboración del PED:

El equipo de proyecto, la Organización

Patrocinadora, los patrocinadores de los

miembros del equipo de proyecto y los

colaboradores externos de mayor participación;



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

146

serán los principales involucrados en el proceso

de capacitación.

• De acuerdo con el nivel de participación de cada uno de

los principales actores en el proceso de elaboración del

PED y el análisis de entorno (Ver documento TP-002)

elabore una matriz de entrenamiento para estas

personas. Un ejemplo de matriz de entrenamiento se

presenta a continuación:

Cuadro 38. Ejemplo de matriz de entrenamiento para el equipo

de proyecto del PED

MATRIZ DE ENTRENAMIENTO PARA EQUIPO DE PROYECTO DEL PED

Tema Entrenamiento Audiencia Meta Marco de Temporalidad

Administración de Proyectos

Principios básicos de administración de proyectos

Todas las personas (Nivel Directivo y Nivel Operativo o contratistas) que se vayan a involucrar directamente con la elaboración del PED

Primera semana después de haber sido asignado al proyecto

Trabajo en equipo Cómo obtener equipos de trabajo efectivos

Equipo de proyecto, OSO y los líderes de actividades principales fuera del equipo de proyecto

Primer mes después de haber sido asignado al proyecto

Plan de Emergencias Planeamiento para Desastres Hospitalarios, OPS

Equipo de proyecto y Oficina de Salud Ocupacional

Primeros 3 meses después del inicio oficial del Proyecto

<Agregue más contenidos de acuerdo a las necesidades identificadas>

• Cree materiales de entrenamiento para satisfacer cada

una de las necesidades. Si no se cuenta con la

experiencia o competencia para elaborar el material,

solicite la autorización de recursos para hacer

contrataciones externas del entrenamiento a un

especialista.



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

147

iii. Fortalezca las relaciones del equipo de proyecto y sus

principales colaboradores

• Establezca las reglas básicas para trabajar en el equipo

de proyecto del PED

Reúna al equipo de proyecto y defina junto

con ellos una serie de Reglas básicas para el

buen trabajo en equipo.

La comunicación abierta, la cooperación

mutua, la entrega de resultados de calidad y a

tiempo, son valores importantes dentro del

funcionamiento correcto del equipo de proyecto.

• Realice actividades que unan al equipo de proyecto:

El objetivo de estas actividades es la

comprensión de las características del trabajo en

equipo y de las interacciones entre los miembros

del equipo.

El estilo de realización puede variar desde

5 minutos en cada reunión asignados a la unión

de grupo, comunicados grupales a toda la

organización o bien actividades dirigidas

profesionalmente para este fin en las afueras del

Hospital.



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

148

Se recomienda que se realice una jornada

de entrenamiento en el tema de trabajo en

equipo y que después se realice una primera

actividad fuera del Hospital como lanzamiento del

equipo de proyecto y sus colaboradores

principales.

Finalmente, se puede establecer un

sistema recurrente de agradecimientos y

comunicaciones del equipo de proyecto.

• Establezca un sistema de reconocimientos

Es importante que el equipo de proyecto

muestre agradecimiento a quienes les colaboren

con compromiso, disciplina y puntualidad; así

como a aquellas personas u Organizaciones que

realicen un esfuerzo adicional para exceder las

expectativas de lo que se les solicitó.

El objetivo de estos reconocimientos no es

otra cosa que una forma de levantar la moral del

grupo y construirle popularidad que

posteriormente requerirá para generar

compromiso con sus programas e iniciativas.

El sistema de reconocimientos puede ir

desde la emisión de notas de agradecimiento con

copia a la Jefatura de la persona involucrada y al

Director de Proyecto, hasta la entrega de



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

149

presentes que tengan como motivo el PED del

HSJD (lapiceros, bolitas relajantes, etcétera).

Queda a criterio del equipo de proyecto definir el

mecanismo apropiado de reconocimientos.

e. Dirija al equipo de proyecto

Siga las recomendaciones enlistadas en el documento TP-003

para la dirección del equipo de proyectos.

f. Defina la estructura de escalación de conflictos aplicable

Defina una “escalera” de solicitud de intervención en caso de

que se encuentren conflictos en la realización de las actividades del

PED.

Mantenga presente que el trabajo de elaboración del PED en

el HSJD se debe basar en influencia en los participantes, ya que los

miembros del equipo de proyecto no necesariamente es jefe de los

involucrados.

Siendo de esta manera, se deben establecer mecanismos de

solicitud de intervención en caso de que haya conflictos con la

realización del trabajo del PED, esta escalera debe ser comunicada

al equipo de proyecto, los colaboradores externos y las jefaturas de

cada uno de los participantes que tengan asignadas actividades del

PED.



PL-007 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

150

g. Negocie las acciones correctivas con las jefaturas formales de los

miembros del equipo de proyecto

En asociación con los asesores jurídicos del HSJD y en

alianza con la Dirección General, defina la serie de acciones

correctivas que se aplicarán en caso de que se presenten conflictos

con la entrega de resultados de alguna de las actividades del PED.

Se deberán establecer acciones para:

• Miembros del equipo de proyecto

• Empleados del Hospital que colaboren con el proyecto,

• Empleados de la CCSS que tengan asignadas tareas

• Contratistas externos.

Estas acciones deben ser comunicadas tanto a los

participantes como a las Jefaturas de los involucrados.


Título: Procedimiento para la planificación y gestión de las comunicaciones del PED

Organización responsable: OSO Emisión : Doc Nº:

PL-008 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

151

0. Objetivo

Orientar al director de proyecto en la definición de los mecanismos

de comunicación que deben aplicarse en el desarrollo del proyecto, a fin de

que se garanticen la generación, recogida, distribución, almacenamiento,

recuperación y destino final de la información del proyecto a tiempo y en

forma.


El Director de proyecto verificará que los miembros del equipo de

proyecto y sus colaboradores conozcan y sigan los procesos de

comunicación definidos en el presente documento.

2. Definiciones

• Comunicación: proceso a través del cual se intercambia información

entre personas utilizando un sistema común de símbolos, signos o

comportamientos.

3. Desarrollo

El director de proyecto, determinará las necesidades de

comunicación que existen para mantener un adecuado control del progreso

de las actividades y determinará los procesos adecuados de conservación

de la documentación esencial de cada una de ellas.

a. Planifique las comunicaciones del PED

Para este fin desarrolle una matriz de comunicaciones de

acuerdo a las necesidades que identifique el Director de proyecto.




PL-008 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

152

Estas necesidades estarán guiadas por el nivel de involucramiento

identificado de cada uno de los involucrados (Ver documento TP004).

Posteriormente, comunique esta matriz al equipo de proyecto y la

organización Sponsor, con el fin de que sepan con antelación las

comunicaciones que deben emitir o que recibirán. Incluya las fechas

de las comunicaciones en el cronograma general de actividades del

proyecto.

Un ejemplo de matriz para la planificación de las

comunicaciones del proyecto se presenta a continuación:

Cuadro 39. Ejemplo de plan de comunicaciones del PE D

PLAN DE COMUNICACIONES DEL PED

Emisor Receptor Objetivo Tipo de mensaje

Fecha primer

mensaje

Medio comunicación Frecuencia

Dirección general

Todos los funcionarios

Comunicar oficialmente el arranque del proyecto de elaboración del plan de emergencias del Hospital

Acta de constitución del proyecto

Una sola vez

Director de proyecto

Equipo de proyecto

Comunicación inicial sobre los lineamientos para la operación del equipo de proyecto

Oficio Cada tres meses


Equipo de proyecto Sponsor

Comunicar los acuerdos acaecidos en la reunión bisemanal del equipo de proyecto

Minuta Bisemanal

Miembros del equipo de proyecto


Reportes de avance de las tareas que tienen asignadas

Oficio

Semanal


Organización Sponsor

Reporte de avance del plan de emergencias y solicitud de recursos cuando sea requerido

Oficio

Bisemanal

Organización Sponsor

Interesados

Hacer de conocimiento de las Instituciones rectoras y otros interesados el estado general de avance del PED, sus requerimientos, ayuda requerida, etcétera.

Oficio

Trimestral

<Agregue cualquier otra necesidad de comunicación que considere que tiene el proyecto de elaboración del PED>




PL-008 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

153

Donde:

• Emisor: persona u organización que emite el mensaje

• Receptor: persona u organización que recibe el mensaje

del emisor

• Objetivo: razón por la cual la emisión del mensaje hacia el

receptor es importante para el avance del proyecto

• Tipo Mensaje: información o contenido que debe ser de

conocimiento del receptor. Los tipos pueden variar en las

siguientes categorías:

o Minuta: Ver documento TP-003 sección c) iii

o Solicitud de recursos: ver documento PL-005

sección b) i

o Solicitud de aprobación de cambios: ver documento

PL-003 sección c)

o Reporte de avance de la actividad: ver documento

PL-004 sección f) ii

o Reporte de avance del PED: ver documento TP-003

sección e)

o Charter del proyecto: ver documento PL-001 sección

b)

o Definición de la organización del equipo de proyecto:

ver documento TP 001 sección e)




PL-008 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

154

• Medio de comunicación: mecanismo que será utilizado

para la proliferación de la información (correo electrónico,

oficio, llamada telefónica, etcétera)

• Frecuencia: número de veces en un período de tiempo en

el que el mensaje debe ser emitido hacia el receptor

b. Mantenga un registro de las comunicaciones del PED

i. Registro de comunicaciones emitidas y recibidas

La Oficina del Director de proyecto con ayuda del

asistente administrativo, mantendrá un registro de las

comunicaciones giradas durante el desarrollo del proyecto, para

este fin se pude utilizar un f

Cuadro 40. Formato para el registro de las comunica ciones emitidas y

recibidas

Control de comunicaciones del PE D

Emisor Receptor Asunto Nº Oficio o documento

Fecha recibido

Alcance Respuesta

PSI AR Nº Oficio o documento

Fecha emisión




PL-008 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

155

Donde:

PSI: Para su información

AR: Acción requerida

Este esfuerzo de control de las comunicaciones, debe ir

acompañado de un proceso de archivo de los documentos

ordenado y acumulativo.

ii. Defina un sistema de codificación de los documentos emitidos

al resto de la organización

Para lograr un orden efectivo de las comunicaciones

que el equipo de proyecto emita al resto de la organización y

que intercambie entre si, es conveniente que se definan

acrónimos codificadores de los documentos generados como

producto de la elaboración del PED. Un ejemplo de

codificación es el siguiente:

Cuadro 41. Ejemplo para la codificación de document os

emitidos por el equipo de proyecto

CODIFICACIÓN DE DOCUMENTOS Tipo de documento Acrónimo Minuta MI Informe Técnico IT Reporte de resultados RR Cierre de actividad CA Ayuda requerida AR Circular a toda la población C Solicitud de cambio SC Solicitud de recursos SR <Agregue cualquier otro acrón imo que requiera>




PL-008 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

156

También es importante contar con un sistema de

numeración que le de al documento una identificación de

temporalidad y que identifique el ente emisor del documento.

Un ejemplo del orden de codificación se muestra a

continuación:

{

} 48476

43421321

48476 oConsecutiv No.

dígitos últimos dos

númeroEn

emisor Ente

documento de Tipo

Desastresy sEmergenciaPlan

# Año Mes DP MI PED −−−−−

También se requerirá una lista de acrónimos para los

entes emisores, para lo cual se recomienda hacer una lista de

los posibles entes emisores, por ejemplo:

Cuadro 42. Ejemplo para la documentación de

acrónimos de entes emisores

ACRÓNIMOS DE ENTES EMISORES Dirección General DG Departamento de Ingeniería y Mantenimiento DIM Contabilidad C Dirección de Enfermería DE Comisión Local de Emergencias y Desastres CLED <Agregue cualquier otro acrónimo que requiera>

Haga de conocimiento de todos los involucrados este

mecanismo de codificación de la documentación referente al

PED. Así pues, una Circular emitida por la Dirección General

en el mes de Octubre del año 2008, tendría la siguiente

codificación:

PED-C-DG-10-08-XXX*

* XXX: Número de consecutivo asignado por la Dirección General


Título: Procedimiento para la planificación y gestión de los riesgos en el proceso de desarrollo del PED

Organización responsable: OSO-CLED Emisión : Doc Nº:

PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

157

0. Objetivo

Conducir al equipo de proyecto en la planificación de respuesta ante

los riesgos potenciales que pueden afectar el desarrollo del proyecto


El director de proyecto conducirá el proceso de planificación de

respuesta ante los riesgos que pueden afectar el correcto desarrollo del

PED con respecto a lo planeado de acuerdo a lo sugerido en la presente

guía.

2. Definiciones

• Amenaza: conjunto de circunstancias negativas, eventos o situaciones

desfavorables que si se nacen realidad tendrán un impacto negativo en

el desarrollo del proyecto.

• Impacto: efecto esperado en caso de que una amenaza se materialice.

• Probabilidad: posibilidad de que una amenaza se materialice bajo las

condiciones actuales de control.

• Riesgo: evento o condición incierta que produce un efecto sobre los

objetivos del proyecto. Es una función de la probabilidad y el impacto

asociados a una amenaza.




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

158

3. Desarrollo

El proceso de gestión del riesgo llevará al equipo de proyecto a

identificar aquellos potenciales hechos que podrían llegar a entorpecer,

entrabar o atrasar lo planificado para la obtención del producto esperado

que es el PED.

a. Evalúe el Riesgo

El objetivo, al finalizar estos seis pasos es la generación del

plan de mitigación de riesgos. Éste debe ser un documento dinámico

que se actualice conforme nuevas amenazas o sucesos potenciales

sean identificados, por lo que se recomienda definir una frecuencia

de revisión no menor a cada tres a cinco meses.

El proceso se sigue en cinco etapas principales, descritas a

continuación:

i. Identifique las amenazas y clasifíquelas

Todos aquellos factores que podrían ocasionar atrasos,

aumento de costos, incumplimiento del alcance o de la calidad

de las actividades del PED, debe ser identificados y

clasificados.

La clasificación de las amenazas se refiere a tipos

generales de factores que pueden afectar el desarrollo del

PED y estas pueden a su vez desagregarse en sub-categorías

como se muestra en la matriz a continuación:




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

159

Cuadro 43. Ejemplo para elaborar el diccionario de amenazas del

PED

DICCIONARIO DE AMENAZAS Categoría de

Amenaza Sub-Categoría de

Amenaza Descripción

Recursos Humanos

Capacitación Abarca todo requerimiento especial de capacitación entre los interesados que esté insatisfecho.

Disponibilidad

Análisis de disponibilidad de recursos especializados. Se cuenta o no con el recurso? Es interno o de la CCSS? Se tiene o no se tiene? . Los especialistas, están de vacaciones, incapacitados, asignados a otros proyectos, etcétera?

Movilidad Laboral Todo lo que tiene que ver con renuncias, nuevas contrataciones, despidos, traslados, etcétera.

Presupuesto

Ejecución presupuestaria

Tiempos límites para la ejecución presupuestaria, límites de suma, medios de pago, etcétera.

Partida Presupuestaria

Existencia de las partidas presupuestarias para comprar o contratar lo que se requiere. Centros de costo asignados, etcétera.

Control de gasto Existen los debidos controles para asegurar que el gasto sea acorde con lo planificado y que el producto recibido sea conforme con lo solicitado?

Disponibilidad de recursos

Hay presupuesto para lo requerido a nivel del HSJD? La CCSS puede financiar la necesidad? La Contraloría debe aprobarlo?

Compras

Trámites legales

Se conocen los trámites y procesos legales envueltos en una compra con presupuesto estatal? Existen condiciones que puedan poner en riesgo la ejecución a tiempo de alguna actividad?

Restricciones legales para contratación

Se tienen identificadas las restricciones legales para contratar o comprar los artículos que requerirá el PED

Cotizaciones Se cuenta a nivel nacional con suficientes proveedores interesados en respaldar las iniciativas del PED

Términos de referencia

Existen en el HSJD especialistas que puedan crear los términos de referencia para la contratación de servicios profesionales externos?

Especificaciones técnicas

Existen en el HSJD especialistas que puedan crear las especificaciones técnicas para la compra de los artículos requeridos por el PED?

Órganos Contralores

Se tienen identificados los órganos contralores y su nivel de influencia?

Lineamientos Técnicos

(Alcance/Calidad)

Guías técnicas

Son claras en sus requerimientos? Son coherentes entre sí? Satisfacen las necesidades del HSJD? Son reconocidas por la legislación nacional?

Marco Normativos

Se conocen los requerimientos enlistados en la Normativa Legal y Técnica aplicable? Los requerimientos son congruentes con las necesidades del HSJD?

<Agregue cualquier otro término que requiera>




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

160

ii. Defina un nivel de riesgo para cada amenaza

El nivel de riesgo, es una función del nivel de impacto y el

nivel de probabilidad asociados con la materialización de una

amenaza. Así pues, a cada amenaza identificada, deberá

realizársele un análisis de nivel de riesgo.

El proceso de análisis empieza con la determinación de

la probabilidad de ocurrencia y luego el impacto esperado al

proyecto, esto define un nivel de riesgo que está determinado

por la siguiente matriz:

Cuadro 44. Ejemplo de matriz para el análisis de ni vel de

riesgo

MATRIZ DE ANÁLISIS DE NIVEL DE RIESGO

Probabilidad ▼

Nivel de Impacto Catastrófico

(c) Alto (a)

Medio (m)

Bajo (b)

Alta (a) A A M B Media (m) A M M B Baja (b) M B B B

Donde:

• Probabilidad :

o Alta: es casi seguro que bajo las condiciones

estudiadas el suceso se materialice

o Media: es esperable que bajo las condiciones

estudiadas el suceso se materialice




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

161

o Baja: es pensable pero poco esperable que bajo

las condiciones estudiadas el suceso se

materialice

• Nivel de Impacto

o Catastrófico: la materialización del suceso se

traduciría en una paralización completa del

proyecto

o Alto: la materialización del suceso, implicaría

cambios significativos en cuanto a alcance,

tiempo, costo y calidad del proyecto

o Medio: la materialización del suceso tendría

efectos negativos sobre una sola de las

características básicas del proyecto: alcance,

tiempo, costo o calidad

o Bajo: la materialización del suceso tendría poco o

ningún efecto sobre las características básicas

del proyecto: alcance, tiempo, costo o calidad

iii. Priorice las amenazas de acuerdo a su nivel de riesgo

El análisis del nivel de riesgo ante las amenazas

identificadas, le da al equipo de proyecto una lista de

prioridades para la atención de los mencionados riesgos.

En orden lógico, el equipo de proyecto planificará la

atención de aquellas amenazas que pueden influenciar

negativamente en el desarrollo cabal del PED.




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

162

Los criterios de priorización se muestran en la Matriz de

Análisis de Nivel de Riesgo y están definidos en los párrafos

siguientes:

• A: el proyecto no puede iniciar sin que se hayan

tomado las medidas preventivas para reducir el nivel

de riesgo del suceso potencial y deben monitorearse

el estado del riesgo constantemente.

• M: se deben planificar y dar seguimiento a medidas

preventivas para reducir la probabilidad y/o nivel de

impacto del suceso potencial y debe monitorearse el

estado del riesgo con frecuencia moderada

• B: se deben planificar algunas acciones de

seguimiento y control del riesgo para que éste no se

intensifique en su probabilidad de ocurrencia y/o

impacto potencial. El monitoreo de este tipo de

riesgo debe hacerse con una frecuencia de baja a

moderada.

Levante una lista de priorización de amenazas para el

desarrollo del PED.

iv. Defina acciones preventivas ante los riesgos prioritarios

Las acciones preventivas planteadas pueden ser de varios

tipos:




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

163

• Mitigación: acción que pretende anular la presencia

de la amenaza, tomando control sobre ella.

• Control: acción o conjunto de acciones que reduce la

probabilidad de ocurrencia y/o su nivel de impacto

en caso de materializarse la amenaza identificada.

• Contingencia: acción que permite reducir el nivel de

impacto de una amenaza que está presente pero su

nivel de probabilidad de ocasionar daño es

considerada despreciable o por el contrario el daño

ya ha sido causado y se detiene el avance de los

daños a través de acciones de contingencia.

v. Revalorice el riesgo y priorice de nuevo

Una vez que ya se han planificado las acciones

correctivas y se han ejecutado las más urgentes, proceda a

reunir al equipo de proyecto y determinar una nueva valoración

del riesgo para las amenazas principales, reacomode la lista de

priorización de amenazas.

b. Documente el plan de gestión de riesgos

Una plantilla sugerida para desarrollar el plan de gestión de

riesgos se puede observar en el cuadro de abajo. La valoración del

riesgo mostrada en la matriz es sólo un ejemplo, ésta debe ser

desarrollada cabalmente por el equipo de proyecto, para cada una de

las amenazas identificadas, para este fin utilizarán la matriz de

valoración y priorización mostrada en este documento.




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

164

Cuadro 45. Ejemplo de documentación de un plan de g estión de riesgos del PED

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PED Categoría Sub-categoría Amenaza P0 I0 NR0 Plan de Acción Pf If NRf Estatus

Recursos Humanos

Capacitación

Desconocimiento de los requerimientos técnicos por parte del equipo de trabajo

a a A

Oficina de Salud Ocupacional definirá plan de entrenamiento de 3 meses para el equipo de proyecto

b a C Pendiente

Que el nivel gerencial del HSJD desconozca la importancia y alcance de un PED

m a M

Oficina de Salud Ocupacional definirá plan de entrenamiento a 1 semana para el nivel gerencial del HSJD

b a C Pendiente

Disponibilidad

Los recursos internos carecen de tiempo para atender las actividades asignadas

a a A

Movilidad Laboral

Renuncia de los ingenieros especialistas del HSJD

m a M

Presupuesto

Ejecución presupuestaria

Algunas actividades de compras del PED están programadas para fechas fuera del período anual de ejecución presupuestaria

a a A

Partida Presupuestaria

Control de gasto Disponibilidad de recursos

Compras

Trámites legales Restricciones legales para contratación

Cotizaciones Términos de referencia

Especificaciones técnicas

Órganos Contralores

Lineamientos Técnicos

(Alcance/Calidad)

Guías técnicas Marco Normativos

<Agregue cualquier otro término que requiera>




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

165

Donde:

• Categoría, Sub-categoría y Amenaza: se refieren a los términos definidos

en el diccionario de amenazas.

• P0: nivel de probabilidad asignado a la amenaza por el equipo de

proyecto

• I0: nivel de impacto asignado a la amenaza por el equipo de proyecto

• NR0: nivel de riesgo otorgado a la amenaza por el equipo de proyecto

• Plan de acción: se refiere a las acciones de mitigación, prevención o

contingencia que se aplicarán a las amenazas identificadas. Normalmente

se planifica para amenazas cuyo nivel de riesgo hay sido otorgado como

Alto o Medio (rojo o amarillo) y se proponen de 1 a 3 planes para la

misma amenaza, esto queda a criterio del equipo de proyecto; la

intensión es que el equipo de proyecto identifique la mejor opción al

revalorar el nivel de riesgo esperado después de ejecutado el plan de

acción. Se debe tener el cuidado de indicar qué organismo es el

responsable de la ejecución. Se recomienda hacer un diccionario de

riesgos con las principales amenazas (NR rojo o amarillo) como se

describe en el cuadro mostrado abajo.

• Pf, If y NRf: son los criterios de calificación esperados de la amenaza una

vez que el plan de acción sea planificado.




PL-009 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

166

• Estatus: se refiere al nivel de avance en la ejecución del plan de acción.

El mismo puede estar en tres estados: a) sin atender b) trabajo en

proceso c) implementado. Si un plan de acción se encuentra en los

estatus a) ó b) se debe considerar que la amenaza relacionada tiene un

nivel de riesgo igual a NR0.

c. Controle el avance de gestión de riesgos y actualice su plan de

gestión de riesgos

Se recomienda que el grupo de proyecto defina una frecuencia para la

actualización del plan de gestión de riesgos y la revisión de avance del plan existente.

Esta tarea consiste en realizar los pasos A y B descritos en este documento

nuevamente, con el fin de anotar avances significativos, repriorizar las categorías de

riesgo y actualizar el plan.


Título: Procedimiento para la planificación y gestión de las adquisiciones del PED


PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

167

0. Objetivo

Orientar al equipo de proyecto en el proceso de planificación y

gestión de las adquisiciones derivadas del PED.


El director de proyecto conducirá el proceso de planificación de las

adquisiciones acorde con los requerimientos manifestados por el equipo de

proyecto y los colaboradores externos del PED. El equipo de proyecto, se

ocupará de la consolidación de la información sobre los requerimientos para

cada una de las actividades programadas.

2. Definiciones

• Adquisición: proceso de obtener bienes o servicios que serán necesarios

para la realización del proyecto.

• Bien: objeto que debe ser adquirido para la consecución de un objetivo

específico.

• Calendario de recursos: documento en el que se anotan las fechas en

las que serán requeridos los recursos necesarios para la realización del

trabajo de cada una de las actividades del proyecto.

• Comprador: persona o empresa que adquiere un bien o servicio.

• Contrato: acuerdo vinculante, generalmente por escrito, en el que se

describe la necesidad que tiene una de las partes y la forma en la que

la otra parte puede satisfacer esa necesidad. Además define las

obligaciones y derechos de cada una de las partes a razón de la

adquisición del bien o servicio.




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

168

• Cotización: presentación escrita que emite el oferente sobre el precio y

descripción del bien o servicio que suple la necesidad del comprador.

• Oferente: persona o empresa que ofrece sus bienes o servicios para

suplir una necesidad del comprador.

• Servicio: contratación en la que una persona o empresa brinda asesoría

en un tema especializado.

3. Desarrollo

A través del proceso de planificación de las adquisiciones el equipo

de proyecto identificará las necesidades del proyecto y planificará la

satisfacción de las mismas por medio de la adquisición de productos o

servicios, pueden ser internos (del HSJD) o bien externos (Institucionales o

sub-contratados). Para poder identificar el tipo correcto de adquisición y el

proceso de gestión de la adquisición, se recomienda desarrollar los

siguientes instrumentos:




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

169

a. Revise el calendario de recursos

Consulte la información contenida en el documento PL-004

sección e) para analizar el calendario de recursos. Este documento

solamente le indicará al equipo de proyecto qué tipo de recurso se

requiere, no así la procedencia de los mismos. En el caso de los

recursos humanos especializados, se cuenta con información adicional

acerca de la procedencia de los recursos en el documento PL-007

sección b) iii), este documento debe ser analizado paralelamente con el

cronograma de recursos.

Una vez que el equipo de proyecto ha analizado los detalles del

cronograma de recursos y se ha asegurado de que todas las solicitudes

de recursos están incluidas en el calendario de recursos, se tiene toda la

información necesaria para desarrollar el plan de adquisiciones.

b. Desarrolle el plan de adquisiciones del PED

i. Solicite dirección al Departamento de Compras

El Director de Proyecto debe solicitar al Departamento de

Compras el procedimiento paso a paso con su respectivo marco

de temporalidad y límite de suma para los diferentes tipos de

adquisiciones que deben realizarse como parte del PED.




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

170

Tomando en cuenta que el desarrollo del PED, tendrá

una dinámica de adquisiciones a lo largo del proyecto, se puede

considerar la posibilidad de integrar al equipo del proyecto, a un

experto en compras de acuerdo a la Ley de Administración

Pública y sus Reglamentos, queda a criterio del Director de

Proyecto.

ii. Documente los procesos de adquisiciones de acuerdo al

siguiente cuadro

Cuadro 46. Ejemplo de matriz para la caracterizació n de los

procesos de adquisición

CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE ADQUISICIÓN Tipo de

adquisición Límite de

suma Paso Marco de temporalidad

Aprobación requerida

Bienes

Igual o menor a __________

1.Justificación 3 días Jefatura 2. Presentación de cotizaciones

5 días Ninguna

3. Contenido presupuestario 5 días

Contabilidad y Dirección Administrativa

4.. Visto bueno de Asesoría Legal 3 semanas Departamento

de compras 5. Trámite interno de la compra

1 semana Asesoría Legal

6. Apertura del concurso 7. Recibo de ofertas 8. Recomendación del proveedor

n. Período de apelaciones Contraloría General de la República

Superior a ____________

1. 2. 3. 4.

Servicios

1. Presidencia Ejecutiva

2. Gerencia Administrativa

3. 4. 5.




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

171

Esta lista de características de las adquisiciones del

PED debe ser validada, corregida y avalada por el

Departamento de Compras y Materiales del HSJD, previo a su

aplicación.

iii. Identifique presupuestos especiales del Nivel Central para

asuntos relacionados con los PED

Acuda a la Gerencia Administrativa de la CCSS, para

solicitar información sobre fondos especiales de presupuesto

Institucional que estén asignados a los temas relacionados

con planificación y preparación para emergencias y desastres.

Uno de estos presupuestos es manejado por la

Comisión Institucional del Riesgos y puede ser utilizado por

los Niveles Locales contra solicitud y justificación.

Identifique claramente el paso a paso que debe

seguirse para optar por estos recursos.

Otros presupuestos relacionados con el tema podrían

ser administrados por la Gerencia de Operaciones a través de

la Dirección de Ingeniería y Arquitectura y la Dirección de

Mantenimiento Institucional, consulte al Nivel Central.




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

172

iv. Defina los requerimientos específicos para cada una de las

adquisiciones requeridas

Solicite a los responsables de las actividades

asociadas con las adquisiciones las características específicas

de los bienes o servicios que requieren para el desarrollo de

las actividades.

En el caso de que un recurso especializado del HSJD

no pueda encargarse de una actividad por su propia cuenta

debido a razones especiales, será este recurso el encargado

de definir las características técnicas mínimas necesarias para

cumplir con el alcance de la actividad asignada, y se

mantendrá como responsable de la actividad pero en un rol de

gestor del contrato y no de ejecutor.

Dependiendo del tipo de adquisición requerida, así son

las necesidades de información básica para tramitarla. Las

necesidades mínimas de información para cada tipo de

adquisición se detallan en el cuadro a continuación:




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

173

Cuadro 47. Ejemplo de documentación del contenido m ínimo de

la solicitud de compra por tipo de adquisición

CONTENIDO MÍNIMO DE LA SOLICITU D DE COMPRA POR TIPO DE ADQUISICIÓN Contenido

Recomendado Descripción del Contenido Bienes Servicios

Portada

Fecha de emisión de la solicitud de compra Unidad Solicitante Servicio Solicitado Nombre del responsable y teléfono Fecha límite para presentar ofertas Mecanismos para la presentación de ofertas Listado de documentos adjuntos

X X

Justificación Indicación de por qué es necesario contar con el bien o servicio y los requerimientos legales y técnicos que quedarán satisfechos con la compra.

X X

Términos de Referencia

Detalle el alcance del servicio y los entregables esperados del servicio, base sus expectativas como mínimo en los requerimientos técnicos y legales aplicables a la materia; si considera que debe solicitarse requerimientos más especializados por las necesidades del Hospital también inclúyalos.

X

Especificaciones Técnicas

Detalle las características técnicas específicas del equipo o bien a adquirir. Estas características deben ser bien claras de manera que cualquier proveedor comprenda lo esperado. Además deberá ir alineada con la oferta del mercado, de forma que no se soliciten cosas que en el mercado no existen con sus características íntegras. Es conveniente presentar la información en forma de lista de verificación, de forma que el oferente pueda presentar un resumen breve del cumplimiento con lo solicitad. Se recomienda tener precaución con voltajes, presiones máximas y mínimas, niveles de ruido y vibración máximos, servicio de instalación incluido, cumplimiento de normas ANSI, INTE, NFPA, etcétera que sean aplicables.

X

Detalle de los recursos

disponibles

Indique el presupuesto máximo disponible para el pago del servicio y especifique si el contratado contará con espacio físico, equipo de cómputo, etcétera.

X X

Garantías

Describa las garantías solicitadas para el servicio. Este tipo de garantías pueden ser vistos buenos de las Instituciones rectoras con correcciones incluidas dentro del presupuesto inicial, etcétera.

X X

Respaldo de servicio

Detalle si se requiere respaldo técnico para dar soporte al servicio comprado y quién asumirá las correcciones que haya que hacer después de entregado el informe

X X

Criterios de selección

Defina los criterios de selección que se aplicarán para escoger al proveedor. Es importante considerar aspectos como costo, duración de la entrega, respaldo de servicio, experiencia, incorporación a Colegios Profesionales (cuando aplique), capacitación, capacidad de respuesta a la necesidad demostrada. Todos estos requerimientos deben presentarse en una “Tabla de ponderación” con sus respectivas fórmulas de cálculo de puntuación.

X X

Documentos Legales

Incluya o refiera cualquier documento legal que deba ir adjunto de acuerdo a los procedimientos internos aplicables en el HSJD para el trámite de adquisiciones.

X X




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

174

v. Solicite el visto bueno de los requerimientos por parte de

Asesoría Legal

Someta el documento de requerimientos de la

adquisición a revisión por parte de Asesoría Legal y corrija

según se le indique. El objetivo es eliminar todo vicio legal que

pueda a la postre atrasar o entrabar el proceso de

contratación.

vi. Desarrolle el cronograma de adquisiciones

Con base en el cronograma de recursos, el cual indica

para cuándo se deben tener cada uno de los bienes o

servicios requeridos, y el marco de temporalidad indicado en la

“Caracterización de los procesos de adquisición”, elabore un

cronograma de adquisiciones y asegúrese de incluir las

actividades identificadas en el cronograma general de

elaboración del PED (ver documento PL-004). Para este fin se

puede utilizar el siguiente modelo:

Cuadro 48. Formato para el desarrollo del cronogram a de

adquisiciones

NºAct Descripción

de la actividad

Adquisición Requerida

Actividades para la adquisición

Fecha inicio

Fecha fin Responsable Fecha

Límite*




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

175

Donde:

• Nº Act: número de actividad según el cronograma

general del PED (ver documento PL-004).

• Descripción de la actividad: nombre de la actividad en el

cronograma general de actividades del PED.

• Adquisición requerida: descripción del bien o servicio

requerido para alcanzar el objetivo de la actividad.

• Actividades para la adquisición: detalle de cada una de

las actividades que se deben hacer para tramitar la

compra del bien o servicio requerido. Estas actividades

deben comprender desde la justificación y solicitud de

presupuesto hasta los períodos de apelaciones y

resoluciones inclusive. De forma que la adquisición se

plantee con suficiente antelación para que esté finalizado

el trámite puntualmente para la fecha de inicio de la

actividad.

• Fecha inicio: fecha en la que se debe realizar cada una

de las actividades para la adquisición.

• Fecha fin: fecha de finalización para la cual debe estar

lista cada una de las actividades de adquisición.

• Responsable: persona que se encargará de cada una de

las actividades de adquisición.

• Fecha Límite: fecha de inicio de la actividad según el

cronograma de actividades del PED.

c. Documente los procesos de adquisición




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

176

Asegúrese de que el Departamento encargado de gestión de

compras tenga un procedimiento para la documentación de los

procesos de compra y contratación.

El equipo de proyecto, solicitará al Departamento de Gestión

de Bienes y Servicios que llene el siguiente formulario para la

documentación de las adquisiciones del PED:

Cuadro 49. Formato para la documentación de los pro cesos de adquisición

del PED

DOCUMENTACION DE ADQUISICIONES DEL PED Expediente No: _____________

DATOS GENERALES

ID Tarea Descripción general de la adquisición < indique cantidades y calidades del bien o servicio a adquirir>

Unidad Solicitante: Encargado y número de teléfono:

Datos del proceso de adquisición

Presupuesto inicial: Partida:

Tipo de proceso de compra

<indique si es Compra Directa, Licitación, etcétera>

Fecha de inicio del proceso:

Empresas invitadas Fecha límite de presentación de ofertas

Nombre Tipo de Contacto Fecha Respuesta recibida <indique la respuesta recibida y la fecha>

Datos del proceso de selección de la empresa ganadora

Nombre de la empresa Calificación Fecha de Comunicación Fecha de ejecución del contrato

PROCESOS DE APELACIÓN

Nombre de la empresa Fecha de presentación Apelación presentada Respuesta recibida/ Fecha de resolución

RECIBIDO CONFORME

Nombre del encargado Departamento:

Fecha: Ratificación del equipo de proyecto:

d. Defina un proceso para la administración de los contratos




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

177

Es conveniente que cada contrato de compra por concepto de

bienes y servicios tenga un “Patrocinador” o punto de contacto

interno con el Hospital. Dentro de los roles y responsabilidades de

esta persona estarán:

• Velar por la calidad del bien o servicio a adquirir

• Firmar el recibido conforme

• Investigar cualquier desviación a lo solicitado y

comunicarlo al Departamento de Gestión de Compras y

Servicios para su debido proceso

• Comunicar al proveedor los requerimientos de seguridad,

higiene, orden y limpieza que deben privar en el Hospital

• Comunicar al proveedor los derechos de las usuarias y

usuarios de los servicios del Hospital

• Asegurarse que todo proveedor porta identificación al

ingresar al edificio

• Comunicar a Seguridad los lugares a los que tendrá

acceso el proveedor

• Asegurar la escolta del proveedor durante su visita o

garantizar su conocimiento del área a visitar




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

178

e. Defina un procedimiento para el recibo conforme de bienes y

servicios

Es importante que el equipo de proyecto cuente con un

procedimiento definido para el recibo conforme de los bienes y

servicios adquiridos por el HSJD con motivo del desarrollo del PED,

es de esta forma que el contrato de compra o contratación queda

finiquitado. Para estos efectos se recomienda utilizar un formato

como el presentado a continuación:

Yo __________________________, funcionario del Departamento______________________________ he revisado los aspectos, referentes a la entrega de la adquisición detallada en el expediente número ____________referente a ______________________ y he revisado que se cumplan las especificaciones técnicas o términos de referencia del bien/servicio solicitado a la empresa _______________________ hallando que ______se cumplen los requerimientos solicitados, por lo tanto se concluye que ________se requiere la aplicación de medidas correctivas al presente contrato para su recibido conforme. Firma del responsable: ______________________ Departamento: ____________________________ Firma del proveedor: ________________________ Nombre de la empresa: ______________________ Fecha: ____________________________________




PL-010 Revisión:

0 Fecha revisión:

Revisado por:

179

f. Defina un procedimiento para la ejecución de garantías

Coordine con los especialistas de Asesoría Legal, un

entrenamiento para todos los involucrados en la contratación de bienes

y servicios del PED para determinar el procedimiento a seguir en la

definición y ejecución de garantías.

El equipo de proyecto deberá conservar una copia digital y una

copia en papel del entrenamiento impartido, así como la hoja de

asistencia.

V. CONCLUSIONES

181

- El HSJD cuenta con un avance limitado en el desarrollo del PED y

para mejorar su proceso de avance es requerido intervenir en el

modelo organizacional bajo el cual se está desarrollando este trabajo,

la capacitación de las personas que lo están realizando y lo referente a

la planificación del trabajo a realizar, tanto desde el enfoque

estratégico como táctico.

- Como proyecto un PED requiere del desarrollo de cada uno de los

procesos y en cada una de las áreas del conocimiento planteadas por

la norma de AP del PMI.

- La serie de instrumentos presentados en este trabajo, permitirán al

HSJD documentar organizadamente la planificación y resultados

obtenidos de la aplicación de este proyecto en cada una de las áreas

del conocimiento de la AP recomendadas por el PMI para la

elaboración del PED.

VI. RECOMENDACIONES

183

- Utilizar la información presentada en este trabajo para mejorar el

proceso de desarrollo del PED en el HSJD.

- Analizar la aplicabilidad de los conocimientos generados en el

presente documento para el provecho del Sector hospitalario en

general, ya que se considera que la información generada y la Guía

presentada puede ser utilizada para la organización y coordinación de

la elaboración de un PED sin importar la dimensión o ubicación del

centro de salud.

- La guía presentada en el este documento es complementada por la

Guía Técnica de preferencia del grupo de proyecto que indique el

contenido mínimo requerido para el buen desarrollo del PED.

- Se considera conveniente repetir el esfuerzo realizado en este PFG

para el desarrollo de una guía técnica complementaria que permita al

equipo de proyecto organizar las actividades correspondientes al

proceso de ejecución, control y cierre del proyecto de elaboración del

PED.

- Es importante que el equipo de proyecto, una vez conformado, genere

un plan de implementación paulatina que integre procesos de

sensibilización sobre la importancia que tiene el plan de emergencias y

el trabajo y responsabilidad que conlleva prepararlo.

- El tiempo máximo recomendado para la etapa de elaboración del plan

de gestión es de 3 meses, en los cuales el grupo de proyecto deberá

asegurarse de haber planificado sobre cada uno de los procesos de

administración de proyectos.

- Desarrollar un entrenamiento básico en Administración de proyectos

que sea acorde con el nivel y tipo de participación de cada uno de los

184

involucrados (Nivel de Dirección, Grupo de proyecto, Jefaturas de los

participantes, participantes, consultores externos, etc).

- Es recomendable que el usuario de la Guía presentada en este

documento, desarrolle un sistema de información que permita la

actualización continua de los documentos y que los mismos tengan

accesibilidad para los involucrados y el equipo de proyecto.

VII. BIBLIOGRAFIA

186

Arguedas, Carlos y Ávalos, Ángela. (2006, 26 Febrero). Personal Hospitalario ignora cómo evacuar a pacientes. La Nación. Costa Rica. p 4 A.

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Machicao, Juan Carlos, PMP. Gestión Organizacional de proyectos: La gestión de la integración, en proyectos. Disponible en: http://blog.pucp.edu.pe/item/6953 Perú. Fecha de consulta: 13 Octubre, 2007

187

OEA (Organización de los Estados Americanos). Informe sobre las medidas y acciones relacionadas con la implementación de la d eclaración sobre seguridad en las América. Estados Unidos de América. 2007, p.2.

OPS (Organización Panamericana de la Salud). 2004, Área de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en casos de Desastre. Fundamentos para la mitigación de desastres en establecimientos de s alud. Segunda Edición. Washigton, Estados Unidos. 156p.

OPS (Organización Panamericana de la Salud). 2004a. Curso Planeamiento Hospitalario para Desastres: Manual del Participant e. Segunda Edición. Estados Unidos. 61pp.

OPS (Organización Panamericana de la Salud). 2005, Área de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en casos de Desastre. Hospitales Seguros. Segunda Edición. Estados Unidos. 156p.

PIE-CCSS (Programa Institucional de Emergencias – Caja Costarricense de Seguro Social). Diagnóstico Situacional del Centro para Casos de Emergencias y Desastres (EBAIS, Área de Salud, Hosp ital) . San José, Costa Rica. PIE-CCSS, 2007.50p.

PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ®) . Tercera Edición. Estados Unidos. 2004. 392p

Price Waterhouse, 1992. System Management Methodology—Disaster Contingency Planning, 125-229p.

Redondo, Patricia. Curso de gestión local de salud para técnicos de pr imer nivel de atención: Salud Ambiental y Ocupacional . Costa Rica: Caja Costarricense de Seguro Social, 2004. 45p.

188

Entrevistas

Ramos, Esteban (2008). Director del Departamento de Ingeniería de Bomberos del Cuerpo de Bomberos de Costa Rica. 09 Octubre de 2008. Vía telefónica.

Chavarría, Karol (2007). Encargada Salud Ocupacional y asesora técnica del Comité Local de Emergencias y Desastres, Hospital San Juan de Dios. 19 Noviembre 2007. 09:00 horas. Vía telefónica.

Herrera, Marco (2007). Coordinador Comité Local de Emergencias y Desastres Hospital San Juan de Dios. 20 de Noviembre 2007. 13:00 horas. Vía telefónica.

Quesada, Daniel (2007). Coordinador Programa Institucional de Emergencias y Desastres, Caja Costarricense de Seguro Social. Subdirector interino Hospital San Juan de Dios. 21 de Noviembre de 2007. 15:00 horas. Vía telefónica.

VIII. ANEXOS

190

Anexo 1. Circular P.E.26.686-05 del 28 de Julio de 2005, CCSS

192

Anexo 2. Circular GDA-8208-06 del 20 de Febrero de 2006, CCS

196

Anexo 3. Circular No. 25518 del 07 de Julio de 2006 , CCSS

205

Anexo 4. Sección 4.19 de la Norma para la Habilita ción de

Establecimientos que brindan la Atención en Medicin a y Cirugía General

y/o por Especialidades Médicas y Quirúrgicas con in ternamiento de más

de 20 camas.

207

Anexo 5. Charter, EDT y Cronograma del PFG

Información principal y autorización de proyecto

Fecha:

14 Jul, 2008

Nombre del Proyecto:

Guía para la elaboración del Plan de Gestión del proyecto: “Elaboración del Plan de Emergencias y Desastres del Hospital San Juan de Dios”

Áreas del Conocimiento / Procesos:

Procesos: Iniciación y planificación

Áreas del Conocimiento:

Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones

Área de aplicación (sector/actividad):

Sector: Hospitalario

Actividad: Seguridad Hospitalaria

Objetivos del Proyecto (General y Específicos):

Objetivo General

Diseñar una guía para la elaboración del plan de gestión de proyecto, basada en los fundamentos de la administración de Proyectos (AP) propuestos por el Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por sus siglas en Inglés), que permita mejorar el proceso de desarrollo del PED del HSJD bajo el cumplimiento de los requerimientos mínimos necesarios indicados en las guías técnicas emitidas por la CCSS y el Ministerio de Salud para este fin.

208

Objetivos Específicos

1. Determinar el estado actual de avance del PED del HSJD y los procesos que deben ser mejorados para la organización de las tareas concernientes a la preparación del PED, con la colaboración de los involucrados actuales en esta tarea.

2. Definir un marco conceptual que permita relacionar las fases y requerimientos para el desarrollo del PED del HSJD y los fundamentos de la AP (PMI), mediante el análisis de documentación técnica especializada en ambos tópicos de forma que permita el desarrollo de los instrumentos necesarios para mejorar el proceso de gestión del desarrollo del PED.

3. Identificar las áreas del conocimiento y grupos de procesos de los fundamentos de la AP (PMI) que aplican al ordenado desarrollo y documentación del PED del HSJD, basándose en el marco conceptual desarrollado.

4. Desarrollar una guía para la elaboración del plan de gestión del proyecto de elaboración del PED, que incluya instrumentos básicos que permitan mejorar el proceso de desarrollo del PED del HSJD, basado en los principios fundamentales de la AP propuestos por el PMI y los requerimientos definidos por las guías técnicas del Ministerio de Salud y la CCSS.

Descripción del producto y entregables:

Descripción del producto

Con base en los requerimientos mínimos de un PED y los conocimientos y técnicas de la AP, se generaron una serie de documentos que funcionarán como instrumentos básicos para la elaboración del plan de gestión de proyecto de elaboración del PED, en búsqueda del mejoramiento del proceso de desarrollo del PED del HSJD.

209

Descripción de los entregables

1. Diagrama de avance del PED del HSJD y análisis causa – efecto de los procesos que se pueden definir como áreas de mejora para agilizar el avance del proyecto.

2. Diagrama de la relación conceptual entre las fases y requerimientos para el desarrollo del PED del HSJD y los fundamentos de la AP (PMI), identificando las áreas del conocimiento y grupos de procesos aplicables al desarrollo y documentación del PED.

3. Guía paso a paso para la elaboración del plan de gestión del proyecto para la elaboración del PED.

Necesidad del proyecto:

No obstante las leyes, reglamentos y los esfuerzos del Hospital para contar con un profesional en Salud Ocupacional, quien tiene como parte de sus funciones principales, la dirección del desarrollo de los planes de emergencias, aún no se cuenta con un Plan de Emergencias y Desastres (PED) completo en el Hospital San Juan de Dios (HSJD). El proceso de elaboración de este plan, ha sido lento y arduo para la organización, pero se considera que puede realizarse de una forma más ágil.

Algunos de los problemas enfrentados por el HSJD para lograr la formulación del plan de emergencias se asocian a la carencia de definición de roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso, el control de avance es escaso, falta de capacitación y un sistema de comunicaciones que aún no ha sido definido. Se considera que estas carencias y dificultades pueden ser mejoradas a partir de la aplicación de los fundamentos de la Administración de Proyectos así como sus técnicas y herramientas.

Justificación de Impacto:

Se espera que el documento generado con este PFG, aporte una metodología para la elaboración de planes de gestión de proyecto para la elaboración de planes de emergencias en el Sector hospitalario, haciendo uso de las guías técnicas que rigen esta materia. A su vez, esta guía será flexible para que pueda ser adaptada a diferentes instituciones del Sector o bien a otros Sectores

210

Restricciones / Limitantes / Factores Críticos de É xito:

Restricciones:

• El presente documento sólo integra el desarrollo de guías metodológicas para la etapa de planificación de las actividades y recurso requeridos para el desarrollo exitoso del PED.

• Esta guía no contiene explícitamente los procedimientos requeridos para la formulación, planificación y ejecución de proyectos que se deriven de los resultados de la elaboración del PED.

• Este documento es una base metodológica que puede ser modificada de acuerdo a la variación de los requerimientos del HSJD y lo necesario para ser aplicada a otras Instituciones del Sector hospitalario.

Limitantes:

El contenido del PED es estrictamente relacionado con Riesgos Operativos, para el análisis de otros tipos de riesgos será necesario el desarrollo de Guías conexas.

Factores Críticos de Éxito:

• Accesibilidad a la información acerca del avance actual del PED en el HSJD.

• Buena revisión bibliográfica en materia de teorías sobre planificación para el manejo y atención de emergencias, la gestión de riesgos y sobre la administración de proyectos.

Identificación de Grupos de Interés:

Clientes Directos:

• Dirección General del HSJD

• Oficina de Salud Ocupacional del HSJD

• Comisión Local de Emergencias y Desastres del HSJD

Clientes Indirectos:

• Departamento de Salud Ocupacional de la CCSS

• Programa Institucional de Emergencias de la CCSS

• Comisión Institucional del Riesgo de la CCSS

211

Aprobado por:

Profesor tutor:

Ing. Federico Vargas U, MPM, MBF, PMP® ______________________

Firma

Sustentante:

Ing. Inés Cornejo Ruh ______________________

Firma

Estructura Detallada de Trabajo del PFG

213

Cronograma de Actividades del PFG

Anexo 6. Guía para la presentación de Planes de Eme rgencia del

Ministerio de Salud de Costa Rica

Tal y como lo define la Comisión Nacional de Emergencias, el Plan de Emergencias, es el producto de una serie de análisis, observaciones y evaluaciones planificadas, dirigidas y calendarizadas en un documento, que tiene como fin servir de guía para las fases de prevención, mitigación, preparación, respuesta y rehabilitación, acciones que deben llevarse a cabo frente a situaciones de emergencia, o de inminente desastre, provocadas por la vulnerabilidad que presentan las personas, las edificaciones o los sistemas frente a las amenazas propias de la naturaleza, como pueden ser los sismos, las inundaciones, los huracanes, actividad volcánica, deslizamientos, o bien provocados por el hombre como son los incendios, los derrames de productos peligrosos y las explosiones.

ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR UN PLAN DE EMERGENCIA:

Todo Plan deberá contener información general de la empresa que incluya nombre o razón social, ubicación, número de

teléfono, fax, número de trabajadores, tipo de jornada, tipo de actividad( descripción del proceso).

ETAPA : ANÁLISIS DEL NIVEL DE AMENAZAS Y VULNERABILIDAD :

Se basa en observación, reconocimiento y estudio de las condiciones de riesgo que presenta el centro de trabajo, tanto

a nivel interno como externo, para determinar los peligros potenciales y aquellas situaciones que podrían considerarse

especiales durante una emergencia; ya sea por sus consecuencias o daños que puedan provocar a las personas,

instalaciones y sistemas. Esta etapa le permite a los interesados contar con el material necesario para proponer las

medidas correctivas para enfrentar dichos riesgos. ( Aspectos a evaluar) :

I. 1. NIVEL EXTERNO: Consiste en determinar el tipo de amenazas que existen en la zona donde se ubica la

instalación ya sea :deslizamientos fallas sísmicas , cercanías de ríos u otras fuentes de agua, zonas industriales

contiguas, líneas de alta tensión y depósitos de materiales peligrosos, se considera todo aquello que pueda afectar el

funcionamiento normal del centro de trabajo o poner en peligro la vida de sus ocupantes.

Deberá considerarse en este análisis la ubicación de los cuerpos de respuesta o de atención de emergencias como

Bomberos, Cruz Rojas, INS y otros ) que puedan utilizarse durante un evento, para determinar los tiempos que

ocuparían estos para hacerse presentes

Además se incluirá un detalle de los procedimientos de información , comunicación y prevención de emergencias a

vecinos, con respecto a residencias , establecimientos (industrias , comercios, servicios y otros ).

I. 2. NIVEL INTERNO: Consiste en una valoración general de centro de trabajo donde se contempla :

215

1.2.1 CONDICIONES ESTRUCTURALES DE LA EDIFICACIÓN

Estado de mantenimiento de la estructura, 1

Tamaño del edificio y número de pisos,

Estado actual de la misma ( antigüedad o años de construida)

Características de los materiales y técnicas utilizadas en la construcción.

1.2.2 CONDICIONES NO ESTRUCTURALES DE LA EDIFICACIÓN

Identificación de los elementos de construcción que puedan afectarse durante un evento como son cortinas, repellos,

cielorrasos, vidrios y lámparas.

Estado de mantenimiento de las instalaciones eléctricas, acueductos, gas, tuberías, tanques, calderas, hornos.

Análisis del espacio de las oficinas y áreas de trabajo: ( Analizando ubicación y estado de la maquinaria, equipo, así

como un análisis de la ubicación del personal, (permanente o temporal), si existen problemas de espacio o

hacinamiento, pasillos obstaculizados, así como determinar obstáculos, equipos o maquinaria que interfiera con el

personal, o que pueda constituirse en una condición de riesgo al momento de generarse un evento.

Valorar la ubicación, estado y capacidad de las puertas, escaleras pasillos y salidas de uso regular y de emergencia.

Debe contemplarse también las áreas de mayor peligros que tiene la instalación, así como identificar aquellas que

presentan una mayor seguridad y que pueden utilizarse como zonas temporales o de resguardo.

Condiciones de los almacenamientos de materiales peligrosos , características de los productos almacenados ,

controles y equipos utilizados para atender emergencias.

Análisis de las condiciones ( cantidad, estado, tipo o clase, ubicación y accesibilidad) de los equipos de protección de

incendios (extintores, mangueras, bombas, hidrates, fuentes de agua , de los equipos de rescate, primeros auxilios,

alarma, luces de emergencias , salidas y escaleras de emergencia, zonas de seguridad. Indicar las medidas de

prevención de incendios implementadas por la empresa o bien determinar aquellas a implementarse, las brigadas (

número y características de las mismas) y cualquier otro material de apoyo.

II ETAPA : ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMERGENCIA

1 En aquellos casos donde las condiciones de la instalación presentan condiciones de riesgo inminente para sus ocupantes, el Ministerio podrá solicitar una certificación del estado estructural de dicha edificación extendida por un profesional idóneo, así mismo se aportara el estudio realizado con las medidas correctivo -preventivas a realizar y su respectivo cronograma de trabajo

216

Consiste en la implementación de la organización componentes y funciones del Comité de Emergencias, el cual es la

estructura responsable de coordinar la ejecución de las actividades que se realizan antes, durante y después de la

emergencia o desastre.

Indicar como esta compuesto el Comité de Emergencia .

Indicar nombre del Coordinador , de los encargados o responsables de las brigadas y cualquier otro que considere

necesario dicho comité debe contar con la aprobación y apoyo de la gerencia, con sus funciones y responsabilidades

debidamente detalladas para cada una de las etapas de una emergencia.

Anexar los Planes de Respuesta Rápida : En estos documentos se indicará el procedimiento que se pondrá en

ejecución por parte de los grupos o brigadas considerando la Brigada de Prevención y Combate de Incendios, de

Primeros Auxilios, de Seguridad, de Evacuación y Rescate y de Evaluación y Rehabilitación respectivamente y

contemplarán las tres etapas ya mencionadas.

Indicar la Capacitación del Comité y de las respectivas Brigadas de Emergencia con sus respectivos cronogramas de

trabajo .

III. ETAPA: PLAN DE EVACUACIÓN Y RESCATE

Este plan de evacuación deberá contemplar o considerar la información incluida en la I Etapa de esta guía, considerando

el número de personas que trabajan o permanecen dentro de la empresa. Cabe señalar que el plan que a continuación

se desarrolla, es el procedimiento que se implementará dentro de la empresa, para una mejor guía se resume lo

siguiente:

Ubicación y señalización de las zonas de seguridad, indicando tipos de señales, rutas de salida o de acceso hacia la

zona de seguridad.

Debe incluirse zonas de seguridad alternativas, así como zonas internas o externas, tomando en cuenta el tipo de evento

que se presente.

Capacidad de la zona de seguridad (tomando en consideración la anchura y posición (de pie o sentado) de las personas

que permanecerán dentro de la misma).

Indicar las rutas de salida ( Indicando los pasillos y puertas por donde las personas accesarán hacia la zona de

seguridad, en forma rápida y segura, indicando la distribución del personal que circulará por las mismas). Identificar,

distancias a recorrer y las condiciones en que se tendrán estas rutas o bien como estarían al momento de un evento.

Deberá indicarse por medio de flechas, el movimiento o flujo de personas, determinando su recorrido desde el propio

puesto de trabajo o sitio que ocupen hasta llegar a la zona de seguridad.

217

Señalización de las áreas peligrosas como calderas, bodegas (de producción o de materia prima ), depósitos de

combustible, salas de máquinas, etc., conforme lo establece la legislación en este campo.

Reacción ante la señal de alerta: (deben indicar el tipo de señal que se utilizará para activar el plan de evacuación, en

qué momento y cómo funcionará la misma a nivel interno de la industria.

Tipo de alarma que utilizará la empresa para dar a conocer la alerta a nivel de la comunidad o área vecina al

establecimiento , ( se recomienda coordinar con el Comité Local de Emergencias o bien con la Comisión Nacional de

Emergencia ).

Indicar el tipo de acciones que la empresa llevará a cabo para suministrar información preventiva y dirigida a las

personas que se ubican dentro del edificio en forma temporal o eventual.

Indicar el tiempo de Evacuación total del edificio, y organización de las salidas respectivas de las diferentes oficinas o

puestos de trabajo ( en aquellos casos donde se cuente ya con simulacros realizados ) .

Identificar el radio de acción de protección que se implementará durante la atención de una emergencia, considerando

horas tanto horas diurnas como nocturnas.

DISEÑO DE UN CROQUIS : La empresa deberá contar con el diseño de un croquis o plano de la empresa en el cual

se grafique la información anterior para que dicho diagrama sea expuesto dentro de la planta en diferentes sectores, y

lograr que los trabajadores y personas que frecuentan la misma se familiaricen con el mismo y que pueda ser a la vez

utilizado por el Cuerpo de Bomberos , Cruz Roja y cualquier otro que preste ayuda durante la emergencia.

Se incluirá en este croquis de ser posible la ubicación externa de la planta con respecto a su ubicación comunal,

considerando la ubicación distancias y tiempos de recorrido de las fuentes de ayuda ( Cruz Roja, Bomberos, INS,

Comisión de Emergencias , ubicación de fuentes de agua, hidrantes, entre otras ) señalando el radio de acción que se

implementará, así como los números telefónicos a utilizar durante el evento.

218

IV. ETAPA: EVALUACIÓN DEL PLAN :

Descripción de los tipos de evaluación que se emplearán para determinar la funcionalidad, alcances y limitaciones del

plan de emergencias, así como determinar las correcciones del caso.

Descripción de las acciones que llevarán a cabo para la rehabilitación y reconstrucción de los servicios.

Calendario de trabajo (donde se anoten las fechas de acondicionamiento y reparaciones que se llevarán a cabo; con el

fin de minimizar la vulnerabilidad de las instalaciones, adquisición e instalación de equipos o sistemas necesarios para

enfrentar una situación de emergencia y cualquier otra acción o actividad que se origine de la evaluación realizada.

Fundamento legal: Artículos . 1, 2 5, 303 y 304 de la Ley General de Salud , Artículos 282, 288 y 300 de la Ley de

Riesgos del Trabajo, Decreto MTSS-27434 " Reglamento sobre las Oficinas o Departamentos de Salud

Ocupacional " , Decreto No. 18379-TSS " Reglamento Comisiones de Salud Ocupacional " , el " Reglamento

General para el otorgamiento de Permisos de Funcionamiento por parte del Ministerio de Salud " DE-33240-S- Y

LA MODIFICACION 33410-S, DEL 23 DE AGOSTO DEL 2006 Y 6 DE NOVIEMBRE DEL 2006 RESPECTIVAMENTE..(

Capítulo IV DE LOS PLANES DE SALUD OCUPACIONAL , DE LA ATENCION DE EMEGENCIAS Y MANEJO DE

DESECHOS, SECCION I Y II ( ART. 19-20-21-22-23-24-25-26-27-28-30-31-32) , EN EL DE-33410-S, EN EL ART.4 , SE

MODIFICAN LOS ARTÍCULOS 19-21-26-28 Y 30-), Ley Cuerpo de Bomberos y Reglamento a la Ley de Cuerpo de

Bomberos. Gaceta Nº 234 de fecha 4 de Diciembre del año 2003

219

Anexo 7. Guía para la presentación del Plan de Emer gencias del PIE,

CCCS.

PROGRAMA INSTITUCIONAL DE EMERGENCIAS

(P.I.E)

GUIA METODOLOGICA PARA LA ELABORACION DE PLANES HOSPITALARIOS DE

EMERGENCIA

COSTA RICA

2007

220

GUIA METODOLOGICA PARA LA ELABORACION DE PLANES HOSPITALARIOS DE

EMERGENCIA

OBJETIVOS

GENERAL

Generar una guía metodológica para el desarrollo un ificado de los Planes de Emergencias

de los diferentes Centros Médicos de la Institución .

ESPECIFICOS

Presentar un marco conceptual acorde a la legislación actual que unifique los términos utilizados

en el Área de Emergencias y Desastres.

Unificar los conceptos de Amenaza, Riesgo y Vulnerabilidad.

Unificar los criterios para la presentación de los Planes de Emergencia.

Unificar criterios para la implementación de los Planes de Emergencias de los diferentes Centros

Médicos de la Institución.

MARCO JURIDICO

El desarrollo del marco jurídico en el ámbito de los Desastres ha sido progresivo en nuestro país,

las normas han surgido como respuesta a los eventos que se han presentado durante los últimos

50 años. Cabe mencionar entre las principales normas:

LEY NACIONAL DE EMERGENCIAS Y PREVENCI ÓÓÓÓN DEL RIESGO (Nº 8488)

La Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica decreta:

Artículo 4º—Definiciones . Para efectos de claridad e interpretación de la presente ley, se definen

los siguientes conceptos:

Actividad extraordinaria : Actividad que la Comisión Nacional de Prevención de Riesgos y

Atención de Emergencias deberá efectuar frente a un estado de emergencia; para ello se utiliza

procedimientos excepcionales, expeditos y simplificados dentro del régimen de administración y

disposición de fondos y bienes.

221

Riesgo : Probabilidad de que se presenten pérdidas, daños o consecuencias económicas, sociales

o ambientales en un sitio particular y durante un periodo definido. Se obtiene al relacionar la

amenaza con la vulnerabilidad de los elementos expuestos.

Estado de emergencia : Declaración del Poder Ejecutivo, vía decreto ejecutivo, con fundamento en

un estado de necesidad y urgencia, ocasionado por circunstancias de guerra, conmoción interna y

calamidad pública. Esta declaratoria permite gestionar, por la vía de excepción, las acciones y la

asignación de los recursos necesarios para atender la emergencia, de conformidad con el artículo

180 de la Constitución Política.

Amenaza : Peligro latente representado por la posible ocurrencia de un fenómeno peligroso, de

origen natural, tecnológico o provocado por el hombre, capaz de producir efectos adversos en las

personas, los bienes, los servicios públicos y el ambiente.

Desastre : Situación o proceso que se desencadena como resultado de un fenómeno de origen

natural, tecnológico o provocado por el hombre que, al encontrar, en una población, condiciones

propicias de vulnerabilidad, causa alteraciones intensas en las condiciones normales de

funcionamiento de la comunidad, tales como pérdida de vidas y de salud de la población,

destrucción o pérdida de bienes de la colectividad y daños severos al ambiente.

Emergencia : Estado de crisis provocado por el desastre y basado en la magnitud de los daños y

las pérdidas. Es un estado de necesidad y urgencia que obliga a tomar acciones inmediatas con el

fin de salvar vidas y bienes, evitar el sufrimiento y atender las necesidades de los afectados. Puede

ser manejada en tres fases progresivas: respuesta, rehabilitación y reconstrucción; se extiende en

el tiempo hasta que se logre controlar definitivamente la situación.

Gestión del riesgo : Proceso mediante el cual se revierten las condiciones de vulnerabilidad de la

población, los asentamientos humanos, la infraestructura, así como de las líneas vitales, las

actividades productivas de bienes y servicios y el ambiente. Es un modelo sostenible y preventivo,

al que incorporan criterios efectivos de prevención y mitigación de desastres dentro de la

planificación territorial, sectorial y socioeconómica, así como a la preparación, atención y

recuperación ante las emergencias.

Mitigación : Aplicación de medidas para reducir el impacto negativo que provoca un suceso de

origen natural, humano o tecnológico.

Multiamenaza : Combinación de dos o más factores de amenaza, manifestados de manera aislada,

simultánea o por reacción en cadena, para producir un suceso disparador de un desastre.

222

Peligro inminente : Probabilidad irrefutable, por evidencia comprobada por una inspección de

campo o por observaciones y estudios técnicos y científicos, de que ocurrirá una emergencia en un

plazo predecible, de no tomarse medidas correctivas de control o mitigación.

Preparación : Conjunto de actividades y medidas tomadas previamente, para asegurar una

respuesta anticipada y efectiva ante el impacto negativo de un suceso. Incluye, entre otras

medidas: la emisión de alertas y el traslado temporal de personas y bienes de una localidad

amenazada.

Prevención : Toda acción orientada a evitar que los sucesos negativos se conviertan en desastres.

Procura el control de los elementos conformantes del riesgo, por lo que, por una parte, las acciones

se orientan al manejo de los factores de amenaza y, por otra, a los factores que determinan la

condición de vulnerabilidad.

Reconstrucción : Medidas finales que procuran la recuperación del área afectada, la

infraestructura y los sistemas de producción de bienes y servicios, entre otros. En general son

acciones que contribuyen a estabilizar las condiciones sociales, económicas y ambientales de las

áreas afectadas por una emergencia.

Rehabilitación : Acciones orientadas a restablecer las líneas vitales (agua, vías de comunicación,

telecomunicaciones, electricidad, entre otros), así como al saneamiento básico, la protección de la

salud, la asistencia alimentaria, la reubicación temporal de personas y cualquier otra que

contribuya a la recuperación de la autosuficiencia y estabilidad de la población y del área afectada

por una emergencia.

Respuesta : Acciones inmediatas a la ocurrencia de una emergencia; procuran el control de una

situación, para salvaguardar obras y vidas, evitar daños mayores, y estabilizar el área de la región

impactada directamente por la emergencia.

Suceso : Forma especí.ca de manifestación de una amenaza o multiamenaza, la cual, ligada a la

vulnerabilidad de una población, a su infraestructura, sus actividades productivas y el ambiente,

puede generar una situación de emergencia o desastre, en un espacio y tiempo definido.

Vulnerabilidad : Condición intrínseca de ser impactado por un suceso a causa de un conjunto de

condiciones y procesos físicos, sociales, económicos y ambientales. Se determina por el grado de

exposición y fragilidad de los elementos susceptibles de ser afectados – la población, sus haberes,

las actividades de bienes y servicios, el ambiente – y la limitación de su capacidad para

recuperarse.

223

Artículo 6º—Sistema nacional de gestión del riesgo . Constitúyese el Sistema Nacional de

Gestión del Riesgo, entendido como la articulación integral, organizada, coordinada y armónica de

los órganos, las estructuras, las relaciones funcionales, los métodos, los procedimientos y los

recursos de todas las instituciones del Estado, procurando la participación de todo el sector privado

y la sociedad civil organizada.

Su propósito es la promoción y ejecución de los lineamientos de política pública que permiten tanto

al Estado costarricense como a los distintos sectores de la actividad nacional, incorporar el

concepto de gestión del riesgo como eje transversal de la planificación y de las prácticas del

desarrollo.

Artículo 10.—Instancias de coordinación. Las instancias de coordinación son las siguientes:

a) Sectoriales – Institucional

Comités Sectoriales de Gestión del Riesgo : Instancias de coordinación de los sectores que

conforman la estructura sectorial del Estado Costarricense, integrado por representantes de las

instituciones que los conforman, nombrados por los jerarcas máximos de cada una de ellas. Son

coordinados por el representante de la institución rectora.

Comités Institucionales para la gestión del riesgo : Instancias de coordinación interna de cada

una de las instituciones de la Administración Central, la Administración Pública Descentralizada del

Estado, los Gobiernos Locales y el sector privado. Organizan y planifican internamente las

acciones de preparación y atención de emergencias, según su ámbito de competencia y con apego

a la planificación sectorial.

b) Técnico – Operativas

Centro de Operaciones de Emergencia : El Centro de Operaciones de Emergencia (COE) es la

instancia permanente de coordinación, adscrita a la Comisión; reúne en el nivel nacional todas las

instituciones públicas y los organismos no gubernamentales que trabajan en la fase de primera

respuesta a la emergencia. Su responsabilidad es preparar y ejecutar, mediante procedimientos

preestablecidos, labores coordinadas de primera respuesta ante situaciones de emergencia.

Constituyen este Centro representantes designados por el máximo jerarca de cada institución que

ejerzan al menos cargos con un nivel de dirección. La coordinación del COE la ejerce un

funcionario de la Comisión con un cargo igual al de los demás representantes.

Comités Asesores Técnicos : Equipos técnicos interdisciplinarios conformados por especialistas

y organizados según áreas temáticas afines; asesoran a la Comisión, al COE y a las demás

224

instancias de coordinación del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo, en los temas específicos

de su competencia. Sus criterios se definen como de carácter especializado, técnico y científico y

constituyen la base para la toma de decisiones en la prevención y atención de emergencias.

c) Regional – Municipal

Comités Regionales, Municipales y Comunales de Eme rgencia : Instancias permanentes de

coordinación en los niveles regional, municipal y comunal. Por medio de ellos, la Comisión cumple

su función de coordinación de las instituciones públicas, privadas, organismos no gubernamentales

y la sociedad civil, que trabajan en la atención de emergencias o desastres. Se integran con la

representación institucional o sectorial de los funcionarios con mayor autoridad en el nivel

correspondiente. Las organizaciones no gubernamentales, las privadas, las locales y comunales,

definirán su representación por medio de la autoridad interna de cada una de ellas.

En el caso de los comités municipales, la coordinación se realizará por medio de los alcaldes o de

su representante, en los cuales recae, en primera instancia, la responsabilidad de coordinar con las

instituciones las situaciones que se presenten en el ámbito de su competencia legal.

Los comités regionales, municipales y comunales, bajo la declaratoria de emergencia y la dirección

de la comisión, podrán usar para el cumplimiento de sus responsabilidades, los recursos asignados

por la Comisión. La participación de los funcionarios públicos en dichos comités deberá

considerarse parte de sus responsabilidades ordinarias.

La Junta Directiva de la Comisión deberá reglamentar el funcionamiento de estos Comités en un

plazo de tres meses contados a partir de la publicación de esta Ley.

Artículo 12.—Preparativos para emergencias en centros de trabajo y sitios de afluencia

masiva de personas. Los patronos o sus representantes, los responsables de los centros de

trabajo o las personas, físicas o jurídicas, responsables de actos en sitios de afluencia masiva de

personas, establecerán un plan de prevención y atención de emergencias, que considere la

definición de una estructura de coordinación interna y los procedimientos correspondientes.

Los alcances de los planes de prevención y atención de emergencia serán definidos, mediante

decreto ejecutivo, con las demás instancias del estado responsables de otorgar permisos de

funcionamiento y acreditación de este tipo de instalaciones y planes.

Artículo 29.—Declaración de estado de emergencia . El Poder Ejecutivo podrá declarar, por

decreto, el estado de emergencia en cualquier parte del territorio nacional. Las razones para

efectuar la declaración de emergencia deberán quedar nítidamente especificadas en las

225

resoluciones administrativas de la Comisión y en los decretos respectivos, que estarán sujetos al

control de constitucionalidad, discrecionalidad y legalidad prescritos en el ordenamiento jurídico.

Artículo 31.—Efectos de la declaración de emergencia . La declaración de emergencia permite

un tratamiento de excepción ante la rigidez presupuestaria, en virtud del artículo 180 de la

Constitución Política, con el fin de que el Gobierno pueda obtener ágilmente suficientes recursos

económicos, materiales o de otro orden, para atender a las personas, los bienes y servicios en

peligro o afectados por guerra, conmoción interna o calamidad pública, a reserva de rendir, a

posteriori, las cuentas que demandan las leyes de control económico, jurídico y fiscal.

MARCO CONCEPTUAL

Con el fin de manejar una terminología común y criterios unificados se les presenta a continuación

una serie de conceptos básicos que se manejan en la atención de emergencias y desastres.

DESASTRE: alteración en forma súbita a las personas, su medio ambiente o sus bienes causado

por factores externos de origen antrópico o natural que demandan la inmediata acción de las

autoridades a fin de mitigar los efectos adversos de estos sobre la salud de las personas. Excede

la capacidad de respuesta y demanda ayuda externa d e orden nacional ó internacional.

EMERGENCIA: alteración en forma súbita de las personas, el medio ambiente que lo rodea o sus

bienes por causas naturales ó antrópicas y que demandan la inmediata acción de las entidades de

salud, tendiente a disminuir las consecuencias del mismo. Se caracteriza por no exceder la

capacidad de respuesta

AMENAZA : Representa un peligro latente asociado con un fenómeno físico de origen natural ó

antrópico que puede presentarse en un sitio específico y en un tiempo determinado, los bienes y/o

el medio ambiente.

RIESGO: daño, destrucción o perdida esperada obtenida de la convolución de la probabilidad de

ocurrencia de eventos peligrosos y de la vulnerabilidad de los elementos expuestos a tales

amenazas.

VULNERABILIDAD : predisposición intrínseca de un sujeto o elemento a sufrir daño debido a

posibles acciones externas.

Las instituciones de salud deben considerar la evaluación de las condiciones de vulnerabilidad en

los siguientes aspectos

Vulnerabilidad estructural

226

Se deben ajustar a las exigencias legales vigentes.

Vulnerabilidad No Estructural y Funcional

Las instituciones de salud poseen un equipamiento especializado y de alta complejidad que puede

superar el valor estimado de la estructura y que en caso de fallar pueden ocasionar el colapso

funcional de la Institución. Se debe realizar el diagnóstico de los elementos no estructurales tales

como: mampostería, cielo raso, equipos médicos, redes de líneas vitales (agua, energía eléctrica,

gas, teléfonos) red de gases medicinales, hidráulicas, vías de acceso entre otros.

Indice de Vulnerabilidad

Mediante el registro de las amenazas y sus posibles consecuencias se puede lograr priorizar de

una manera objetiva el grado de riesgo que genera cada una para la institución y de esta manera

planear medidas efectivas de mitigación.

TIPOS DE AMENAZAS

Amenazas de Origen natural:

Las fuerzas de la naturaleza ocasionan múltiples Desastres en el ámbito mundial, debido a que sus

mecanismos de origen son muy difíciles de neutralizar como ocurre con los terremotos,

Tsunamis(maremotos), erupciones volcánicas y huracanes; algunas como las inundaciones,

sequías y deslizamientos pueden llegar a controlarse o atenuarse mediante obras civiles.

Dentro de estas podemos categorizarlas en:

Tectónicas : Sismos, tsunamis, volcanes

Hidrometeorológicos: Inundaciones, sequías, fenómeno del Pacifico, huracanes etc.

Biológicos: epidemias, plagas

Amenazas Antrópicas

Son las ocasionadas por la intervención del hombre en la naturaleza y el desarrollo tecnológico,

pueden ser originados intencionalmente por el hombre, por imprevisión ó por fallas de carácter

técnico .

Las amenazas antrópicas se pueden categorizar en:

227

Tecnológicas: Explosiones, incendios, accidentes, deforestación, contaminación, Colapsos

estructurales

Socio-organizativas: Conflictos armados, terrorismo, xenofobia, desplazamiento forzado de la

población, inseguridad, etc.

3.7. TIPOS DE EMERGENCIA

3.7.1 Emergencias externas:

Son las generadas ya sea por amenazas antrópicas o naturales que afectan la comunidad y que

demandan la intervención oportuna y eficaz de las Instituciones de Salud, con el fin de disminuir su

impacto y sus consecuencias a mediano y corto plazo.

3.7.2 Emergencias Internas:

Son generadas por amenazas antrópicas ó naturales que dependiendo de la vulnerabilidad de la

institución pueden ocasionar daños o perdidas en la institución de salud, los pacientes y/o el

personal de la misma. Dentro de los aspectos a considerar debemos tener en cuenta: la

vulnerabilidad estructural y no estructural de la institución, las condiciones biosanitarias y las

condiciones de seguridad industrial.

3.7.3 Emergencias Institucionales:

Son causadas por situaciones de origen socio- organizativo o normativo que generan alteración del

desempeño de la institución en su función de servicio público esencial. Dentro de ellas podemos

citar los conflictos laborales, sobrecupo institucional o situaciones especiales como el ingreso de

funcionarios públicos ó personas que requieran un alto nivel de seguridad ( Diputados, Reclusos, el

cambio de milenio etc. )

3.8. GRADOS DE COMPROMISO DE LAS EMERGENCIAS

En concordancia con la magnitud del desastre, se definen los niveles de preparación que irán

desde la autosuficiencia, hasta la solicitud de ayuda externa, así:

NIVEL I

Los recursos humanos y físicos disponibles son suficientes para enfrentar la situación.

3.8.2 NIVEL II

228

Es necesario convocar todos los recursos del Hospital para atender eficazmente la situación.

3.8.3 NIVEL III

Se sobrepasa la capacidad hospitalaria, y es necesario solicitar apoyo externo.

ESTADOS DE ALERTA

3.9.1 Alerta Verde

Determina un alistamiento con retén domiciliario: El personal que se encuentra laborando en forma

rutinaria en el centro se organiza para atender una posible emergencia, el resto de funcionarios se

encuentra fuera del Centro Médico y permanecen disponibles a un llamado de refuerzo.

3.9.2 Alerta Amarilla

Alistamiento con presencia física en el centro. La organización cuenta con todos los recursos

existentes, pero aún no se ha iniciado la Atención de las Víctimas de la Emergencia o Desastre.

3.9.3 Alerta Roja

Se inicia una vez se establece la demanda asistencia a raíz de la Emergencia o Desastre; Puede ir

precedida de las anteriores o bien iniciarse directamente.

ALARMA.

Se definen las alarmas como el aviso o señal que se da para que se sigan instrucciones

específicas, debido a la presencia real o inminente de un evento peligroso. En algunos lugares se

utilizan señales sonoras o de luz que se emiten para que se adopten instrucciones preestablecidas

de emergencia o para indicar el desalojo o evacuación inmediata de una zona de peligro.

PLAN DE EVACUACION

El Plan de Evacuación establece los procedimientos, genera las condiciones de ubicación

necesarias y persigue procurar la actitud y destrezas que les permita a los ocupantes y usuarios de

las Instalaciones de Salud, protegerse en caso de ocurrencia de eventos que puedan poner en

peligro su integridad, mediante unas acciones rápidas, coordinadas y confiables, tendientes a

desplazarse de un sitio de riesgo, por y hasta lugares de menor riesgo.

229

En el caso de los Centros Médicos los Planes de Evacuación pueden ser de alta o baja

complejidad, dependiendo de la existencia de pacientes con diferentes condiciones médicas y la

presencia de una población flotante muy importante.

FASES DE UNA EVACUACION

Las evacuaciones tienen tres fases identificables claramente en el tiempo:

Fase 1: Detección del Peligro Tiempo transcurrido entre el momento que se origina el peligro

hasta que se le reconoce como tal. Depende de la clase de amenaza, los medios de detección

existentes y el día y la hora del evento.

Fase 2: Alarma : Periodo de tiempo transcurrido entre el momento que se detecta el peligro, se

toma la decisión de evacuar y se comunica al personal hospitalario. El tiempo depende del sistema

de alarma definido y el grado de adiestramiento del personal.

Fase 3: Evacuación Tiempo transcurrido desde el momento en que se emite la alarma hasta que

sale la ultima persona a evacuar. Depende de: grado de preparación, distancia, número y tipo de

personas a evacuar, salidas existentes, mapas de rutas y su capacidad.

TIPOS DE EVACUACIÓN HOSPITALARIA

Las evacuaciones de las instituciones de salud se pueden ejecutar de forma parcial o total

dependiendo del tipo de evento que se presente.

Las evacuaciones parciales han sido definidas dentro de tres categorías:

Horizontales : se evacuan áreas dentro de un mismo piso del centro

Verticales : se evacuan áreas de un piso a otro del centro

Transversales : se evacuan áreas del centro a un sitio fuera de la institución.

La evacuación total de la institución es de tipo transversal por definición.

PLAN DE EMERGENCIAS

El principal objetivo del Plan de Emergencias es pr eparar a la institución para atender de

una forma oportuna, eficiente y eficaz las emergenc ias internas, externas e institucionales.

A continuación se presenta el formato sugerido para la elaboración del plan el cual debe ser

flexible y actualizable periódicamente.

230

La propuesta aquí planteada se organiza en seccione s así:

SECCION CONTENIDO

1 IDENTIFICACION INSTITUCIONAL

2 COMITÉ DE EMERGENCIAS INSTITUCIONAL

3 PLANOS ESQUEMATICOS

4 INVENTARIOS

5 REDES DE APOYO

6 IDENTIFICACION DE AMENAZAS EXTERNAS

7 IDENTIFICACION DE AMENAZAS INTERNAS

8 SISTEMAS DE ALERTA Y ALARMA

9 PLAN PARA EMERGENCIAS EXTERNAS

10 PLAN PARA EMERGENCIAS INTERNAS

11 PLAN DE EVACUACION

12 PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS POR AREA

13 ORGANIZACIÓN ADMINSITRATIVA PARA UN INCIDENTE

14 PLANTILLAS

231

PLAN DE EMERGENCIA

CENTRO MÉDICO NIVEL

Tema: INFORMACION BASICA INSTITUCIONAL Localidad

Dirección

Teléfonos Fax Código Radio

Unidad Programática

Director Médico Administrador Área Terreno Área Construida

Número de Pisos

Fecha construcción

Numero total de camas hospitalarias

Número de camas en urgencias

Personal Administrativo

Otro Observaciones: Detallar cada apartado

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 1 IDENTIFICACION INSTITUCIONAL

HOJA ## de ##

PLAN DE EMERGENCIA


Tema:

Representantes de la Comisión de Emergencias Institucional

CARGO NOMBRE TELEFONO CELULAR/ Beeper

Código RADIO

SUPLENTES

Fecha de constitución: _________________________________________ Observaciones: UNA VEZ ELABORADO ESTE FORMATO DEBE SER REMITIDO VIA FAX AL COORDINADOR REGIONAL Y AL PROGRAMA INSTITUCIONAL EMERGENCIAS FAX: _____________________ FAX (PIE): ________________________

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 2 COMITÉ DE EMERGENCIAS INSTITUCIONAL

HOJA ## de ##

PLAN DE EMERGENCIA

232


Tema:

PLANO DE UBICACIÓN DEL CENTRO

ANEXAR EL PLANO ESQUEMATICO DE UBICACIÓN LOCAL CON VIAS DE ACCESO DEBIDAMENTE DEMARCADAS Y PUNTOS DE REFERENCIA (ubicación geográfica del hospital en el contexto de la localidad)

Observaciones:

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 3 PLANOS

HOJA ## de ##

PLAN DE EMERGENCIA


Tema:

PLANOS INTERNOS DEL CENTRO

ANEXAR PLANO ESQUEMATICO DE CADA UNA DE LAS PLANTAS DE LA INSTITUCION CON LAS AREAS DEBIDAMENTE DEMARCADAS (Planos generales de las áreas identificadas del Centro sin incluir datos arquitectónicos y/o estructurales)

Observaciones:

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 3 PLANOS PLANTA

HOJA ## de ##

PLAN DE EMERGENCIA CENTRO MÉDICO NIVEL

Tema:

INVENTARIO DE RECURSOS

1. TALENTO HUMANO

PROFESION DESCRIPCION Propiedad Interinos TOTAL

Médicos Médicos Generales Cirujanos Generales Anestesiólogos Internistas

Neurocirujanos

Pediatras Ortopedistas

Cirujanos Plásticos

Urólogos

Ginecoobstetra

Radiólogos

Otras especialidades

Personal en entrenamiento: Residentes

Personal en entrenamiento: Internos

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 4 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANO

HOJA ## de ##

233


Tema:

INVENTARIO DE RECURSO NO MÉDICO

1. RECURSO HUMANO PROPIEDAD INTERINOS TOTAL

Enfermeras Profesionales

Microbiólogos

Odontólogos

Auxiliares de Enfermería

Asistentes de Pacientes

Técnicos de Laboratorio

Técnicos de Farmacia

Técnicos de RX

Técnicos de Ortopedia

Instrumentistas

Auxiliares de Quirófano

Personal Administrativo

Personal mantenimiento

Personal Servicios Generales

Vigilancia

Radio operadores

Conductores

Fecha Elaboración

Fecha Revisión Sección 4 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANO NO MÉDICO

HOJA ## de ##

234


Tema:

INVENTARIO DE RECURSOS MATERIALES

RECURSOS FISICOS Y TECNICOS Area total de la institución Superficie construida (m2)

Camas Camas disponibles para Hospitalización

Camas en Urgencias Camas Sala de Partos y post -partos Quirófanos Quirófanos disponibles Máquinas de Anestesia Máquinas disponibles Bisturí + Electrocauterio Disponibles UCI Numero de camas Consultorios en Urgencias Cantidad de consultorios Sala de Reanimación Existencia de sala de reanimación en urgencia Existencia en la

Sala de Urgencias o Centro.

Sala para Procedimientos Existencia de sala de procedimientos en urgencias Electrocardiógrafos Existencia en la Sala de Urgencias o Centro Respiradores Existencia en la Sala de Urgencias o Centro Monitores Cardíacos Existencia en la Sala de Urgencias o Centro Bombas de Infusión Existencia en la Sala de Urgencias o Centro Aspiradores Existencia en la Sala de Urgencias o Centro Laboratorio Clínico/Nivel Existencia, nivel de complejidad Banco de Sangre Existencia /Capacidad de almacenamiento Grupo A (+) Grupo B (+) Grupo AB (+) Grupo A (-) Grupo B (-) Grupo AB ( -) Grupo O (+) Grupo O (-) Radiología Simple (H/ día) Ecografía (H/ día) Tomografía (H/ día) Resonancia (H/ día) Medicina Nuclear (H/ día) COMUNICACIONES Líneas Fijas Número de líneas fijas Teléfonos Celulares Existencia de Telefonía Celular del Hospital Radioteléfonos Existencia de Radiocomunicaciones N° radios Portátiles disponibles Red de Urgencias Conexión con la Red del Distrito TRANSPORTE DE PACIENTES Ambulancias Cantidad de Ambulancias en la institución Ambulancias en servicio Cantidad de Ambulancias en servicio Otros Vehículos terrestres Existencia de otros vehículos para uso de la institución

(Motocicletas, automóviles))

Helipunto Área habilitable de 120 x 90m (C. de fútbol)

MORGUE Capacidad total con o sin nevera

Capacidad de almacenamiento

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 4 INVENTARIO DE RECURSOS MATERIALES

HOJA ## de ##

235


Tema:

INVENTARIO DE RECURSOS

3. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS – SANEAMIENTO Cocinas N° de cocinas

De Gas Eléctricas

Lavanderías N° de lavanderías Capacidad de esterilización Cargas o Kg por unidad de Tiempo Cantidad de Autoclaves Depósito para gases medicinales Capacidad de reserva (libras) Oxigeno Aire Otro Tanque para suministro de agua potable Capacidad Total del Tanque

Capacidad de reserva Capacidad por cama día Reserva de Combustible Total en el Centro Gasolina Diesel Otro

Galones por día Galones por día

Cantidad de Plantas Planta Eléctrica Capacidad (kw/hr) Capacidad de reserva en días

Tipo de Combustible Se cargan en Frío o en Caliente

Basuras Plan de manejo de desechos hospitalarios Lugar para disposición de basuras Existencia de Incinerador Pretratamiento para vertimientos

SUMINISTROS Alimentos Existen Alimentos perecederos y no perecederos de reserva

Cámaras conectadas a las Plantas Emergencia Reservas para cuántos días Cantidad de Vajilla de Reserva (Juego/Persona)

Medicamentos Existencia de medicamentos de reserva para catástrofes Reserva para cuantos días

Vestuario Existencia de ropas en reserva Existencia para cuántos días

Ropa Cama Kg por día Ropa Quirúrgica Kg por día Enseres Camas y colchones existentes en reserva

Cantidad de Camas Cantidad de Colchones

Existencia de Carpas Existencia de tanques para agua (Bibones)

Capacidad Cantidad de Bibones

Otros Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 4

INVENTARIO SUMINISTROS

HOJA ## de ##

236


Tema:

REDES DE APOYO

5. REDES ZONALES DE APOYO ( del área de influencia del hospital) NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS NUMERO DE IGLESIAS COLISEO CUBIERTO Cantidad de centros deportivos cubiertos CEMENTERIOS Cantidad de cementerios

Hornos crematorios Cantidad de hornos crematorios (privados y públicos) ORGANISMOS DE APOYO DIRECCION TELEFONO POLICÍA BOMBEROS TRANSITO MINISTERIO DE SALUD CRUZ ROJA COMITÉS LOCALES DE EMERGENCIAS Otras instituciones, ONG; etc. Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 5

REDES DE APOYO

HOJA ## de ##

PLAN DE EMERGENCIA


Tema:

6. IDENTIFICACION DE AMENAZAS EXTERNAS

LOCALIDAD

AMENAZAS NATURALES

AMENAZAS ANTROPICAS

Observaciones: SE PUEDE COMPLEMENTAR CON UN PLANO DE AMENAZAS EXTERNAS

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 6 IDENTIFICACION DE AMENAZAS EXTERNAS

HOJA ## de ##

237

PLAN DE EMERGENCIA

CENTRO MEDICO NIVEL

Tema:

7. IDENTIFICACION DE AMENAZAS INTERNAS

CLASE DE AMENAZA TIPO DE AMENAZA LOCALIZACION PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

NO ESTRUCTURAL Interrupción en: Alta Media Baja Red Eléctrica Suministro de agua Red telefónica Red de gas natural Red de gases medicinales Cableado estructurado Calderas Otras FUNCIONALES Servicios asistenciales Servicios administrativos Servicios de vigilancia Otras Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 7

IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS INTERNAS

HOJA # DE ##

PLAN DE EMERGENCIA

CENTRO MEDICO NIVEL

Tema:

8. SISTEMAS DE ALERTA Y ALARMA

SISTEMAS DE DETECCION DE RIESGOS

SISTEMAS DE ALARMA

CADENA DE LLAMADAS

Observaciones:

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 8 SISTEMAS DE ALERTA Y ALARMA

HOJA ## de ##

238

PLAN DE EMERGENCIA


Tema:

9. PLAN PARA EMERGENCIAS EXTERNAS

AREAS DE EXPANSION

Ubicación Camas Habilitables Responsable

AREA DE TRIAGE

AREA AMARILLA

AREA VERDE

AREA ROJA

MORGUE

AREAS DE APOYO

Ubicación Responsable

Radiocomunicaciones

Referencia y Contrarreferencia

Información y Registro

Prensa Mantenimiento Otros Observaciones:

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 9 EMERGENCIAS EXTERNAS

HOJA ## de ##

PLAN DE EMERGENCIA

CENTRO MÉDICO NIVEL Tema: 10. PLAN PARA EMERGENCIAS INTERNAS

Elaborar un plan de contingencia para cada una de las amenazas internas detectadas

Observaciones:

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 10 EMERGENCIAS INTERNAS PLAN DE CONTINGENCIA

HOJA ## de ##

239

PLAN DE EMERGENCIA


Tema: 11. PLAN DE EVACUACIÓN GENERAL

ITEM Ubicación Activación Responsable

Sistemas de detección de riesgos Sistema de Alarma Rutas de Evacuación

Salidas de emergencia Puntos de encuentro EVACUACION POR ÁREAS

AREAS A EVACUAR Carga ocupacional Ubicación Responsable

EVACUACION GENERAL

CARGA OCUPACIONAL TIEMPO ESTIMADO DE SALIDA Observaciones: DEBE HABER UNO POR SERVICIO Y UNO GENERAL

Fecha Elaboración Fecha Revisión Sección 11 PLAN DE EVACUACION

HOJA ## de ##

Anexo 8. Análisis Causa – Efecto de las áreas de me jora del proceso de gestión actual del proyecto de

elaboración del PED en el HSJD

Síntoma Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Soluciones propuestas

1. Propuesta plan de trabajo incompleta

1.1. Desconocimiento de los roles y responsabilidades de la CLED a nivel organizacional y de los mismos miembros de la Comisión.

1.2. No se cuenta con apoyo a las iniciativas por parte de los diferentes grupos organizacionales

1.1.1. No se han comunicado las expectativas a los miembros de la CLED

1.1.2. No se han comunicado los roles y responsabilidades de la CLED a nivel organizacional

1.1.1.1. No se han definido las expectativas sobre el trabajo de la CLED

1.1.2.1. No se han definido los roles y responsabilidades de la CLED

1.1.1.1.1. No se cuenta con un plan estratégico del Comité

Desarrollar plan estratégico de la CLED

241


2. Definición de la Organización incompleta

2.1. No se conocen los niveles y tipos de interacción interna y externa que debe tener la CLED

2.1.1. Se desconocen las expectativas sobre el trabajo de la CLED

2.1.2. Se desconocen los roles y responsabilidades de la CLED

2.1.1.1. No se han definido las expectativas sobre el trabajo de la CLED

2.1.2.1. No se han definido los roles y responsabilidades de la CLED

2.1.1.1. No se cuenta con un plan de trabajo que defina los roles y responsabilidades

Definir un plan de trabajo que detalle roles y responsabilidades, metas e indicadores de desempeño de la CLED y que sea conocido por todos los niveles gerenciales del HSJD

3. Evaluación del Riesgo incompleta

3.1. Carencia de análisis de expertos en riesgos eléctricos, estructurales y mecánicos a nivel interno

3.1.1. Coordinación interna inefectiva

3.1.2. No entrega de resultados a las solicitudes

3.1.3. Carencia de recurso experto en el HSJD y en la CCSS

3.1.3. Dificultad para contrataciones externas de evaluación de riesgos

3.1.1.1. Carencia de grupo de trabajo expertos

3.1.2.1. Falta de auditoria y control del cumplimiento

3.1.3.1. Procedimientos para contratación de consultoría son confusos y lentos

3.1.1.1.1. No se han identificado apropiadamente los involucrados

3.1.2.1.1. Carencia de procedimientos de control de avance del PED

3.1.3.1.1. Falta de procedimientos claros para la contratación de consultorías

Identificar a los involucrados (RRHH y Stakeholders)

Definir un cronograma de actividades dirigido al desarrollo del PED dentro del plan de trabajo de la CLED

Desarrollar un proceso de control de avance del PED, de acuerdo a un cronograma de actividades

Definir el procedimiento paso a paso para la contratación de consultorías cuando sea requerido

Definir procedimiento de adquisiciones del equipo de trabajo

242


3. Evaluación del Riesgo incompleta

3.2. Carencia de análisis de riesgos operativos y funcionales

3.3. Falta análisis exhaustivo de amenazas externas

3.2.1. Coordinación interna inefectiva

3.3.1. Acceso limitado a fuentes de información actualizadas

3.3.2. Carencia de personal asignado a esta tarea

3.2.1.1. Poco o nulo involucramiento del nivel gerencial en el análisis de riesgos

3.2.1.2. Poco o nulo involucramiento del personal del HSJD

3.3.1.1. Poca o nula coordinación con Instituciones expertas externas

3.3.2.1. No distribución del trabajo en la CLED

3.2.1.1.1. Falta de capacitación a nivel gerencial y operativo

3.2.1.1.2. Falta de comunicación a nivel organizacional

3.3.1.1.1. Falta de plan de comunicaciones externas

3.3.2.1.1. Falta de cronograma de actividades con designación de responsables

Paquete de capacitación para nivel gerencial – Taller participativo

Paquete de capacitación en prevención de emergencias para nivel operativo – Programa general de capacitación

Definir un procedimiento de comunicaciones internas para mejorar el involucramiento del personal en la prevención de emergencias

Definir plan de comunicaciones externas

243


4. Plan Básico de Atención de Riesgos incompleto

4.1. No se ha completado evaluación de riesgos

4.1.1. problemas de coordinación

4.1.2. carencia de expertos

4.1.3. débil involucramiento del nivel gerencial en la evaluación de riesgos

4.1.4. carencia de plan de distribución del trabajo dentro de la CLED

4. 1.1.1. Falta de cronograma de actividades con designación de responsables

4.1.3.1. Falta de comunicación a nivel organizacional

Ver arriba

244


5. Divulgación y entrenamiento insuficiente

5.1. No se cuenta con un paquete de entrenamiento para nivel gerencial

5.2. No se cuenta con un paquete de entrenamiento para nivel operativo

5.1.1. No se cuenta con una definición de roles y responsabilidades del nivel gerencial

5.2.1. no se han definido procesos operativos en caso de emergencia

5.2.1. Plan de atención de riesgos incompleto

Ver arriba

6. Validación de la Coordinación inexistente

6.1. No se cuenta con plan de atención de riesgos completo

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7. Evaluación y actualización inexistente

7.1. No se ha emitido la primer versión completa del PED

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