Grh Por Competencias

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Capítulo 2

1

Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición, Martha Alles, 2006.


Autora: Martha Alicia Alles

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Ediciones Granica 2006

Material para clases del libro:

Dirección estratégica de Recursos humanos.

Gestión por competencias .

Nueva edición 2006

Capítulo 2




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Autora: Martha Alicia Alles

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Ediciones Granica 2006

La gestión de Recursos

Humanos por competencias

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Capítulo 2

3


En este capítulo usted verá los siguientes temas:

Introducción a la gestión por competencias.

¿Cómo definir una competencia?

¿Qué es una competencia?

Las competencias laborales.

Las competencias y la inteligencia emocional.

Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias.

Criterios efectivos para definir competencias.

Definición de los niveles de competencias.

Un esquema global por competencias.

La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias.

Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos gestión por competencias.

Anexo: El diccionario de competencias.




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Capítulo 2

4


Cómo evolucionan las competencias según los

niveles jerárquicos

Nivel inicial

Nivel

intermedio

Nivel superior

A medida

que se sube

en la escala

jerárquica

las

competencias

pueden cambiar

o cambiar su

peso específico

para la posición.




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5


Pasos necesarios para la implantación de un sistema

•Definición de

competencias

•Definición de

grados

•Descripción del puesto

(competencias y grados)

•Análisis (evaluación)

de las competencias

de las personas

•Implantación

del sistema




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Capítulo 2

6


Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias

•Aplicable

•Comprensible

•Útil

•Fiable

•Fácil manejo

Desarrollo profesional

de las personas




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7


Metodología Martha Alles Capital Humano

Definición de competencia

El término competencia hace referencia a características de personalidad,

devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un

puesto de trabajo.




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Capítulo 2

8


La metodología de Martha Alles Capital Humano

Talleres de reflexióncon la máxima

conducción

Definición de Competencias Cardinales yespecíficas

Diccionario de

Competencias

Diccionario de

Comportamientos

Descriptivos dePuestos por

Competencias




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9


Pasos metodología Martha Alles Capital Humano

Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa.

Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la máxima dirección de la compañía.

Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos.

Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la organización.

Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización.

Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos.

Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentaron todos los pasos precedentes: Selección, Desempeño, Desarrollo.




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Capítulo 2

10


Cómo aplicar gestión por competenciasen cada proceso de Recursos Humanos

Trataremos el tema en cada uno de los capítulos respectivos; no obstante, se hará una pequeña reseña de cómo se hace gestión por competencias en los distintos procesos o funciones de recursos humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero definirse las

competencias.

Descripción de

Puestos.

Capítulo 3

Atracción, selección

y atracción de

personas

Capítulo 4

Formación

Capítulo 5

Evaluación del

desempeño

Capítulo 6

Remuneraciones y

beneficios

Capítulo 8

Plan de Jóvenes

profesionales

Capítulo 9

Fin de la relación

laboral

Capítulo 10

Cuidado del capital

intelectual

Capítulo 7




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Capítulo 2

11


Análisis y descripción de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por

competencias, el primer proceso que deberá encarar –una vez definidas las competencias es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos. Se trata este tema en el Capítulo 3.

Para la etapa de armado del modelo la metodología se sustenta en dos obras:

Descripción de

Puestos.

Capítulo 3

Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I

Gestión por competencias. El diccionario. Nueva edición

Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II

Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias




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12


Selección

Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer

es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por

competencias.

A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias

que se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos.

Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.


y atracción de

personas

Capítulo 4





Selección por competencias

Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias




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Capítulo 2

13


Entrevista por competencias

Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los

más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen

saber entrevistar. Los hábitos de entrevista están arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo.

La clave de la entrevista por competencias es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relación con la competencia que se desea evaluar.

La selección de personas y la entrevista por competencias son temas abordados con mayor especificidad en las siguientes obras:


y atracción de

personas

Capítulo 4










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14


Evaluación de competencias

Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible desarrollar las competencias?

Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas:

Assessment (ACM). Se trata en el Capítulo 4.

Entrevistas por incidentes críticos (BEI). Se trata en Capítulo 4.

Fichas de evaluación. Se explica más adelante en este mismo capítulo.

Una evaluación del desempeño por competencias. Se trata en el Capítulo 6.


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personas

Capítulo 4




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15


Evaluación de competencias (continuación)

La temática de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las

siguientes obras, y/o se relaciona con ellas:


y atracción de

personas

Capítulo 4










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16


Evaluación de competencias (continuación)

Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales (a los que denomina “productos”), especialmente diseñados para la medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas:

“Fichas de evaluación de competencias”. Consiste en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación – autoevaluación–), el jefe o ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación.

Las Fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluaciones de 90°, 180° o 360°. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación.

“Manuales de Assessment” (Assessment Center Method) en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización.

Para

empresas




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Formación

Para implementar programas de formación en competencias, además de definir las

competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra

metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren

tres vías para llevarlo adelante: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo.

Se trata este tema en el Capítulo 5.

Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrán realizar

mediciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño.

Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no, y en qué nivel se

presentan, no será posible desarrollarlas.

Formación

Capítulo 5




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18


Desarrollo de personas

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de

carrera con relación a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias,

podrá desarrollar sus recursos humanos en línea con las competencias de la

organización, y de ese modo alcanzar su Visión y Misión.

Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, formación, y planes

de carrera y sucesión, se sustentan en las siguientes obras:

Cuidado del capital

intelectual

Capítulo 7





Desarrollo del talento humano. Basado en competencias

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje

Construyendo talento




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19


Para el desarrollo de competencias de las personas

Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de “productos” especialmente diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea:

“Guías de desarrollo de competencias”, bajo el nombre de “Manual de Desarrollo”. Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cada uno. Los guías se acompañan con una breve descripción teórica e instructivos para su realización. Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes:

– Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el ámbito laboral.

– Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral.

“Codesarrollo”: actividades de formación especialmente diseñadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de “formador de formadores”.

“Jefe como entrenador”: bajo un esquema similar al anterior, se han desarrollado una serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo o bajo su supervisión, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados.

Para

empresas




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20


Evaluación de desempeño

Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la

descripción de puestos por competencias.

El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño

es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el

mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los

entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios

métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas

técnicas. Se trata este tema en el Capítulo 6.

Evaluación del

desempeño

Capítulo 6




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21


Evaluación de 360 ° (feedback) y 180 °

La evaluación de 360 grados o feedback 360º y su variante, la de 180 grados, es el sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluación de 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. Para que la evaluación de 360° sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se trata este tema en el Capítulo 6.

La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180°) se sustentan en las siguientes obras:

Para

empresas



Desempeño por Competencias. Evaluación 360º.




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22


Compensaciones

Se considera que este es el módulo de gestión por competencias

de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la

empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Se trata este tema en el Capítulo 8.

Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados en profundidad en la siguiente obra:

» 5 Pasos para transformar una Oficina de Personal en un área de Recursos Humanos

Remuneraciones y

beneficios

Capítulo 8




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Plan de jóvenes profesionales

Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos

Humanos, es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. Estos

jóvenes deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro como

organización, si de ellos se desea que surjan sus próximos conductores. Se trata este

tema en el Capítulo 9.

Plan de Jóvenes

profesionales

Capítulo 9




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24


Productos Martha Alles capital humano

¡PRODUCTOS!

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revista técnica virtual

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y conozca losproductos

relacionados.




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25


Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados en cada uno de ellos que el lector podrá encontrar en:

Dirección estratégica de Recursos Humanos. CASOS.

Casos prácticos y ejercicios relacionados con esta obra




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Temas del siguiente capítuloAnálisis y descripción de puestos (job description)

Esquema de la descripción de puestos.

Análisis de puestos.

Beneficios de contar con un buen programa de descripción de puestos.

Información necesaria para el análisis de puestos.

Métodos para reunir información.

Cómo redactar la descripciones de puestos.

Otros pasos necesarios: el análisis de puestos.

La utilización de entrevistas y cuestionarios.

Adecuación persona-puesto.

Relación de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos.

Cuando una organización ha adoptado la gestión por competencias.

Aplicar el concepto de competencia a la descripción del puesto.

Evolución de las competencias en una familia de puestos.

Revisiones.

La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de búsqueda.

El teletrabajo.




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