Grandes Mito Empresarial

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Introduccin

imagine una partida de pquer con mucho dinero en jue-go. durante la sesin, millones de dlares cambiarn de manos. todos los jugadores han ledo los mismos libros, entienden los mismos sistemas, saben perfectamente bien cmo calcular sus probabilidades en cada circunstancia, y durante el transcurso de la partida recibirn la misma cantidad de cartas buenas y malas. sin embargo, quienes ganan son siempre los mismos. Qu les da esa superiori-dad?

la misma pregunta es aplicable a la empresa. la glo-balizacin significa que cada vez sern ms quienes ten-gan acceso a los mismos mercados y a la misma base de proveedores. Gracias a internet, tenemos acceso a la mis-ma informacin y a las mismas ideas procedentes de las escuelas de negocios. Cmo podemos desmarcarnos, cmo encontrar nuestra ventaja competitiva?

tanto si es usted jugador de pquer como directivo de una gran compaa mundial, el dueo de una empresa unipersonal o el empleado de una corporacin que desa-rrolla su propia carrera, la ventaja competitiva sostenible procede del mismo lugar. Dedentrode sucabeza.los

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Grandes mitos de la gestin empresarial

jugadores de pquer saben que la manera de ganar de forma habitual en la mesa de las apuestas altas es com-prender mejor que los dems la psicologa, tanto la suya propia como la de sus adversarios. lo mismo sucede en los negocios, pero no hay tantas personas que lo hayan entendido.

sta es su oportunidad de tomar la delantera en este juego. espero que la aproveche.


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Por qu nos atascamos, ycmodesbloquearse

Por qu al hacer lo que es correcto tenemostantas dudas?

es un enigma. Cuando miramos a nuestro alrededor, ve-mos que la gente hace muchsimas cosas que no tienen sentido. en este libro encontrar muchas de ellas. du-rante ms de dos aos he sido el redactor de la columna dont You Believe it de la revista ManagementToday. Cada mes encuentro un ejemplo de ideas preesta-blecidas o de prctica aceptada con el que no estoy de acuerdo. antes me preocupaba por si algn da me que-daba sin cosas de las que discrepar, pero no me ha pasa-do nunca. Y seamos sinceros: quienes hacen esas tonte-ras no son slo los dems. somos usted y yo. podemos aplicar la lgica, podemos examinar ejemplos y ver ma-neras distintas y mejores de hacer las cosas. Y aun as, seguimos errando.

ms adelante en este libro conoceremos, entre otros:

al grupo que casi cancel su actividad en un pas


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antes de darse cuenta de que, en realidad, aquella situacin les daba la oportunidad de crecer.

al director de ventas que se esforzaba mucho para reducir su previsin de ventas.

los sistemas de incentivos que fomentan y recom-pensan la ineficacia.

las estrategias de fijacin de precios que no tienen ningn sentido, pero que aumentan los ingresos.

Y todo esto antes de que me saque a colacin todas las estupideces que he hecho en mi propia vida... o las que ha hecho usted en la suya, seamos sinceros.

seguro que su mente ya le est planteando una obje-cin. Cmo puede ser verdad esto? si somos tantos los que cometemos errores en tantas reas, y si usted afir-ma que son tan evidentes, por qu se ha prolongado tanto la situacin? no es que seamos tontos, sino que pasamos tantsimo tiempo pensando en cmo introducir noveda-des espectaculares que no dedicamos tiempo a pensar en cmo pensar. sta es la promesa que encierra este libro. podemos ser tremendamente ms eficaces en lo que hace-mos. no hace falta que nos volvamos ms inteligentes, aprendamos toda una batera de nuevas habilidades, tra-bajemos ms duro o adquiramos una enorme cantidad de conocimientos extra. por lo que respecta al conocimien-to, la capacidad y la inteligencia, tenemos todo lo que necesitamos. el avance proviene de sacarle el mximo partido a nuestra forma de pensar sobre la manera en que usamos aquello de lo que ya disponemos.

por esto quiero empezar este libro, un libro sobre los errores conceptuales ms frecuentes en el mundo de la


Porqunosatascamos,ycmodesbloquearse

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empresa y sobre cmo evitarlos, hablando del Cerebro Caverncola.

Le presento al Cerebro Caverncola

se acuerda de los viejos tiempos, cuando ramos caza-dores y recolectores, cuando uno de los riesgos laborales era la muerte por ataque de un tigre dientes de sable, y cuando nos emocionbamos al pensar en las pieles de oso que se pondran de moda la prxima temporada?

no, yo tampoco me acuerdo. pero una parte de nues-tro cerebro s. es probable que la vida en la edad de pie-dra fuera desagradable, brutal y (habitualmente) corta, pero era sencilla. Haba pocos riesgos y oportunidades, que adems eran fciles de detectar, y no era difcil ima-ginar qu se poda hacer al respecto.

imagnese que en el otro extremo de la galaxia hay una civilizacin ms avanzada que nos descubri hace cinco mil aos. ms o menos cada mil aos envan a al-guien para comprobar cmo nos va. el visitante de este ao se dara cuenta del progreso tecnolgico que hemos hecho. las casas en las que vivimos, los instrumentos que usamos y la cantidad de informacin que tenemos dispo-nible se han desarrollado tanto desde la ltima visita hace mil aos, que casi resultan irreconocibles. sin duda nues-tro visitante intergalctico aprobara nuestro progreso en estas reas, y hasta es posible que incluso le impresiona-ra. por otra parte, le desolara nuestra manera de pensar el mundo que hemos creado. muy a menudo parece que estamos atascados en la edad de piedra, aplicando la


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mentalidad caverncola a cuestiones propias de la era de la informacin.

los aliengenas llegaran a la conclusin de que debe-mos pensar ms en cmo pensar, porque si no vamos a meternos en un lo impresionante.

de hecho, el Cerebro Caverncola es el que provoca la mayor parte de los problemas que antes mencion, debi-do a sus dos principios fundamentales.

Principio caverncola 1: Lo conocido es seguridad

piense en el pobre caverncola en una situacin desco-nocida para l; por ejemplo, trasladado de la sabana a la selva. todo es diferente: la flora, la fauna, las vistas, los sonidos, los olores. Cmo saber lo que es inofensi-vo y lo que es peligroso? resulta muy complicado. le falta experiencia de este nuevo entorno, pero tambin muchas de las otras habilidades que podramos utilizar para saber si est seguro o no. Carece de conocimientos para saber qu puede comer tranquilo y qu no. no tie-ne libros que hayan escrito personas que hayan estado por all antes que l, que puedan transmitirle sus descu-brimientos. por lo que respecta a su capacidad de pen-sar las cosas por s solo, est limitado por un lenguaje primitivo y una carencia de educacin que le impide em-plear la lgica.

el problema es difcil y el caverncola lo resuelve de la nica manera que tiene a su alcance. se refugia en una mxima simple: lo conocido = seguridad. o, dicho de otra manera: si esta situacin me resulta conocida, quiere decir que ya he sobrevivido antes a ella, y por tan-



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to puedo volver a hacerlo. si es desconocida, no pienso correr el riesgo.

para un hombre primitivo en un mundo que tambin lo sea, esta estrategia es magnfica. Funciona bien porque no exige mucha inteligencia, capacidad de razonamiento o conocimientos, pero tambin porque las condiciones del mundo primitivo eran sencillas. Como mtodo bsico para personas rsticas en unas circunstancias claras, es genial. no cuesta entender por qu los individuos que utilizaban esta estrategia sobrevivan ms, por lo general. Vivan ms tiempo, tenan ms hijos, y por tanto trans-mitan la estrategia a las siguientes generaciones, llegan-do hasta nosotros, codificada en nuestras mentes.

el problema surge cuando el mundo deja de ser senci-llo. la mxima lo conocido = seguro resulta muy til cuando, bsicamente, el mundo no cambia. sin embargo, el cambio consigue hacer que lo conocido quede obsole-to, y por tanto sea inseguro. pensemos en los fabricantes de coches estadounidenses de las dcadas de 1960 y 1970. Ford, Chrysler y General motors compitieron entre s con vigor, pero las tres producan vehculos muy pareci-dos, grandes y que consuman mucha gasolina. por un lado pareca un mundo donde imperaba la competencia implacable, pero por otro pareca muy conocido, y por tanto seguro. el desastre se produjo con la irrupcin de los japoneses en el escenario mundial de la fabricacin de coches. los nipones tenan ideas muy diferentes sobre los automviles, y a los estadounidenses que compraban un coche les resultaban muy atractivas. segn una investiga-cin llevada a cabo en la Universidad de Cranfield, el segmento de mercado de los fabricantes japoneses pas


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de ser de tan slo el 5% en 1970 al 20% en 1980. los fabricantes estadounidenses tardaron en reaccionar; in-cluso hace un par de aos, un analista de la crisis de la industria automovilstica destac que pareca que les cos-taba fabricar los coches que queran comprar los usua-rios.

el cambio hace que lo conocido se convierta en insegu-ro. el caverncola no tena que lidiar con este problema, pero hoy da es endmico. desde el punto de vista intelec-tual, no nos cuesta admitir este concepto, pero hay una parte de la mente a la que le cuesta de verdad asimilarlo. esa parte es el Cerebro Caverncola, y cuando toma el con-trol es muy difcil derrocarlo. no es sensible a los argu-mentos: cmo se puede discutir con algo que es, bsica-mente, primitivo? los sntomas del Cerebro Caverncola son intensos pero difciles de precisar; si alguien experi-menta su fuerza, se expresa como mucho mediante una sensacin de incomodidad, una reluctancia inexplicable, incluso la incapacidad de hacer lo que nos parece notable-mente sensato. a menudo ni nos damos cuenta de que es el Cerebro Caverncola el que funciona en ese momento; nos impide considerar las posibilidades poco conocidas, o aquellas que suponen un riesgo para lo conocido.

Principio caverncola 2: La conformidad social

imagine que es el principio de la dcada de 1950 y es us-ted un alumno no graduado del swarthmore College, en pennsylvania. se ha ofrecido voluntario para ayudar al profesor solomon asch, en calidad de sujeto de un expe-rimento en un estudio sobre la percepcin espacial. Usted



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y siete personas ms estn en una habitacin junto con el profesor. l proyecta una diapositiva del diagrama que puede ver ms abajo, y pide uno a uno a los participantes que miren la lnea de la izquierda y digan cul de las tres de la derecha mide lo mismo.

la primera persona dice: la lnea C.la segunda persona dice: la lnea C.la tercera persona dice: la lnea C.la cuarta persona dice: la lnea C.la quinta persona dice: la lnea C.la sexta persona dice: la lnea C.la sptima persona dice: la lnea C.

ahora le toca responder a usted. le parece eviden-te que la respuesta correcta es la B, pero siete personas antes que usted han dicho que es la C. Qu va a decir?

en realidad, le han engaado. Usted es el nico sujeto real en la sala. el experimento no se centra en la percep-cin espacial, sino en la conformidad social. en realidad, los otros siete participantes son colegas del profesor, y

A BC


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han dado una respuesta errnea deliberada en un intento de manipularle. en el experimento real, el 75% de las personas se sum a la opinin mayoritaria.

el experimento demuestra que es realmente complica-do hacer lo evidente, lo sensato, cuando todos los dems hacen algo distinto. esta misma idea se demostr en un experimento mucho ms elaborado y oneroso dentro de la industria bancaria, realizado durante los ltimos aos.

no es difcil entender cmo esta manera de enfocar la conformidad social habra beneficiado a un grupo de per-sonas primitivas. dentro de un entorno sencillo e inmu-table, seguramente la forma de actuar del grupo es la co-rrecta. Cuando uno vive cerca del nivel de subsistencia no tiene mucho sentido dedicar tiempo a debatir los asuntos, sobre todo porque en ese tipo de sociedad el debate tena ms nmeros para dirimirse utilizando las armas que unos argumentos bien desarrollados.

el verdadero experimento dependa de un grupo de colaboradores que, deliberadamente, engaaban al su-jeto. esto no es necesario para que funcione el mecanis-mo. piense en el cuento Elnuevotrajedelemperador. se trataba de un acuerdo tcito de que era ms fcil mante-ner el espejismo que decir la verdad; es decir, finjamos todos que el emperador lleva una vestimenta esplndida. puede que eso funcionara en el cuento infantil, pero ima-gnese el resultado en una empresa textil que opere den-tro de un mercado competitivo.

el mismo mecanismo de pensamiento grupal puede darse en la vida real. la filsofa eslovena renata salecl describi un descubrimiento impactante que tuvo lugar en su pas despus del final del comunismo. muchas personas



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haban perdido la fe en el gobierno comunista, pero traba-jaban bajo la impresin de que la mayora an crea en l, de modo que guardaban silencio. slo cuando a los comu-nistas los barrieron del poder se hizo evidente que casi na-die crea ya en el comunismo, ni siquiera los mandamases que dirigan el pas. sin embargo, esa inmensa mayora de incrdulos haba pensado que formaban parte de la mino-ra, por lo cual guardaron silencio.

pobre caverncola! el mundo ha seguido su curso, y sigue hacindolo. el pobrecillo no puede seguir el ritmo, pero tampoco tira la toalla. ocupa una parte de la mente muy antigua, primitiva. actualizar nuestro pensamiento no ser fcil, pero hay algunas cosas pendientes. lo pri-mero que hay que hacer es detectar las trampas, para as poder evitarlas.

Las trampas intelectuales

es importante comprender cmo piensa usted, y poder elegir el mtodo correcto para cada tema determinado, pero esto slo supone la mitad de la batalla. existen algu-nas trampas la mar de predecibles, que son maneras en las que nuestra herencia prehistrica no slo condiciona nuestra forma de pensar, sino tambin evita que actue-mos basndonos en nuestras conclusiones

Trampa intelectual 1: El pensamiento mgico

ste es muy popular hoy en da. entre en cualquier libre-ra y dirjase a la seccin de autoayuda; es tan grande


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que es imposible no encontrarla. encontrar estanteras repletas de recetas garantizadas para el xito, la salud, el amor... los cnicos pueden preguntarse cmo es que las instrucciones para tener xito en las reas realmente gran-des e importantes de la vida parecen ser, en su mayora, ms sencillas que las instrucciones para programar la gra-bacin en un grabador/reproductor de dVd.

el cnico (y en esta rea yo lo soy) podra comentar, ya de paso, que mientras es posible comercializar un libro con un ttulo como Seispasosparaobtenerlavidaquequieretener, nadie comprar uno titulado Losseismovimientos garantizados para ganar cualquier partida deajedrez. todo aquel que sepa algo de ajedrez se tomar en broma semejante libro. no hay un movimiento mejor que otro: todo depende de en qu fase del juego se en-cuentre, de dnde estn situadas las piezas sobre el table-ro y de quin sea su adversario.

la ltima puya del cnico podra ser preguntar por qu, si todo es tan sencillo, hay tantas personas que se sienten tan claramente insatisfechas que llegan al punto de comprar esos libros. de hecho, un buen escritor de manuales de autoayuda tirara piedras a su propio teja-do: es decir, escribira un libro que resolviera los proble-mas de todo el mundo, y por tanto se cargara el negocio de este gnero literario. pero dejando a un lado la cues-tin de la eficacia, qu nos dicen estos libros?

segn parece hay dos tendencias principales:

1. si usted quiere algo con bastantes ganas, visualcelo lo suficiente y vendr a usted. el mejor ejemplo de este tipo de libro es Elsecreto, de rhonda Byrne.



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2. por el contrario, si esto no le convence, quiz dis-frute ms con la escuela de la fuerza de voluntad. sta dice que todo es cuestin de fuerza de volun-tad; si usted no obtiene lo que desea es simplemen-te porque an no ha optado por conseguirlo. si lo quiere de verdad y trabaja duro, obtendr aquello que desea.

es sorprendente la frecuencia con la que se manifiesta el pensamiento mgico dentro del mundo empresarial:

Una nueva declaracin de objetivos nos pondr en marcha de nuevo (el poder de la visualizacin, aun-que no tengamos evidencias de que la misin es al-canzable, o cualquier idea de lo que hay que hacer o cambiar para hacer que se haga realidad).

incentivos ms elevados (mayores zanahorias para los altos ejecutivos, mayores garrotes para los tra-bajadores). el poder de la fuerza de voluntad. si lo quiere lo suficiente, podr hacer que pase. no tiene que dedicar mucho tiempo a pensar en lo que va a hacer, o por qu lo que ha venido haciendo hasta ese momento no ha producido los resultados que usted quera; o por qu, si lo que ha venido hacien-do no ha otorgado esos resultados, hacer ms me-jorar las cosas.

el reclamo del pensamiento mgico es que nos alivia de un montn de pensamientos y de incertidumbres. la fuerza de voluntad derrota, con un as en la manga, a la sagacidad y a la planificacin. Usted no necesita hacer


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planes: limtese a arrancar con la energa y el optimismo suficientes y todo saldr bien.

esta forma de pensamiento mgico se defiende muy astutamente de los ataques. si usted la prob y no funcio-n, tiene una respuesta a mano. est claro que usted no sigui la receta al pie de la letra, o que no crey lo bas-tante en ella, o que no lo intent con todas sus fuerzas. todo es culpa suya: no maten al mensajero.

no es difcil entender por qu esta forma de pensar atrae al caverncola. para una persona primitiva, la ma-gia es real. en ausencia de la ciencia y de cualquier lgica que puedan examinar la causa y el efecto, nos refugiamos en la supersticin y en el ritual. Qu otra cosa podra-mos hacer? el pensamiento mgico resulta especialmente atractivo cuando usted siente incertidumbre o est confu-so. simplifica las cosas, y siempre se presenta con una gran confianza. le invitan a poner su destino en manos de un poder superior; limtese a seguir los pasos, haga lo que le dicen y, de alguna manera, alguien o algo se asegu-rar de que todo le vaya bien. es lo que un psicoanalista llamara una fantasa de dependencia.

tanto si le gusta como si no, la vida ha seguido ade-lante. es hora de enfocar nuestras aspiraciones desde un punto de vista realista. siempre que se sienta atrado por una receta garantizada o seis puntos infalibles, es porque habr sucumbido a los encantos del pensamiento mgico. Cuando no se puede plantear una historia clara sobre la causa y el efecto, es que el pensamiento mgico se est haciendo con el control. practique su capacidad de detectarlo, tanto en usted como en otros, y eldalo a toda costa.



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Trampa intelectual 2: El prejuicio del status quo

no, no es un gusto irracional por una banda de rock in-temporal, sino un error sistemtico en la manera que te-nemos de pensar en los riesgos.

pensamos sobre el riesgo, pero para tener alguna po-sibilidad de gestionarlo eficazmente hemos de distinguir entre dos tipos distintos:

Tipo 1el riesgo derivado de hacer algo. Hacer algo podra ser cualquier cosa, desde pedirle una cita a alguien hasta usar tecnologa avanzada para buscar petrleo en el golfo de mxico. el tipo 1 parece arriesgado. sea lo que fuere, cuan-do decidimos hacer algo, somos conscientes del riesgo que conlleva, aunque no sepamos evaluar especialmente bien su gravedad ni planificar cmo abordarlo.

Tipo 2por otro lado, tendemos a ser mucho menos conscientes del riesgo de tipo 2; es decir, el riesgo que se deriva de no hacer algo. es posible que no pidamos esa cita y perdamos la ocasin de disfrutar de una relacin maravillosa; o pue-de que no desarrollemos ese producto nuevo y condene-mos as a nuestra empresa al fracaso. lo curioso del caso es que, por mucho que intentemos formular una visin del remordimiento y de la oportunidad perdida que nacieron de nuestra decisin de no actuar, esa visin parece mucho menos vvida y atractiva que las visiones del fracaso que se presentan las veces que actuamos. lo extrao es que, a menudo, el riesgo de tipo 2 no parece un riesgo.


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piense en cmo las distintas maneras de abordar el riesgo condicionan nuestra forma de tomar decisiones empresariales. en cierta ocasin trabaj en una unidad de consultora interna de un gran grupo que era propietario, entre otras cosas, de un conjunto de parques temticos. Un da, el director financiero del grupo nos pidi que re-pasramos y comentsemos una propuesta de inversin para el parque principal. Queran gastarse muchsimo di-nero en una nueva montaa rusa: ms grande, ms rpi-da y ms emocionante que cualquier otra ya existente.

a la hora de abordar el rea de las finanzas, se produjo una divergencia de opinin interesante; no se centr en sus mritos como caso de inversin, sino en algo ms funda-mental: el modo de abordarlo. Una parte sostena que era una decisin sobre una gran inversin, y haba que evaluar-la como tal. si nos gastbamos el dinero, ganaramos lue-go lo suficiente para justificar el desembolso?

el otro punto de vista era distinto. Consideraba que la nueva montaa rusa no era una inversin, sino el pre-cio de mantenerse dentro del negocio. si uno quiere man-tener su posicin como lder en el rea de parques tem-ticos del reino Unido, al menos cada dos aos hay que ofrecer al pblico algo que sea ms grande, ms rpido y ms emocionante que cualquier otra cosa existente. en-tonces, la pregunta ya no era debemos hacerlo?, sino cmo lo sufragamos?

ambos puntos de vista tenan sus mritos, pero abor-daban la misma cuestin desde ngulos totalmente dife-rentes. el primero se centraba en el riesgo de tipo 1 (qu pasa si hacemos esto?). el segundo punto de vista se cen-traba en el riesgo de tipo 2 (qu pasa si no lo hacemos?).



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existe un prejuicio muy fuerte que beneficia al riesgo de tipo 1, con la suposicin implcita de que el status quo siempre es una opcin. es posible que no hacer nada no sea siempre el curso de accin ms emocionante o pro-vechoso, pero siempre es aceptable. para el caverncola, tiene mucho sentido. a menos que yo haga algo al res-pecto, el futuro seguir siendo como el pasado. He sobre-vivido al pasado, de modo que todo va bien. Una vez ms, lo que ha cambiado es el cambio. el status quo ya no es una opcin, y su plataforma actual, cmoda y fami-liar, es probable que se vea erosionada por el progreso tecnolgico, los cambios demogrficos, la globalizacin o los esfuerzos de sus competidores.

Trampa intelectual 3: El aislamiento

Cuando examinamos una situacin e intentamos decidir qu hacer, un riesgo constante es estrechar demasiado el foco. esto puede suceder en cualquier nivel, como de-muestran los siguientes ejemplos:

Una empresa de informtica tena problemas para cobrar lo que le deban sus clientes. la cuestin es que se haba definido el problema como una mala actuacin del departamento de finanzas, mientras que de hecho ese departamento no poda hacer gran cosa sin la colaboracin del departamento de software, el de servicios profesionales y de asesora jurdica. Cuando se hizo participar a esas personas, el problema se solvent rpidamente.

Una empresa que hace planes asumiendo que los


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competidores no reaccionarn, mientras que en la realidad es evidente que lo harn.

parece ser que hace poco el fabricante de mviles nokia fue vctima del pensamiento aislado. duran-te muchos aos tuvieron un gran xito fabricando telfonos basados en el sistema operativo symbian. entonces el mercado experiment un cambio fun-damental. la llegada del smartphone, de apple o del sistema operativo android, supuso que el tel-fono mvil ya no era una pieza aislada, sino el cen-tro de un ecosistema de aplicaciones y otros ser-vicios producidos o suministrados por una amplia gama de terceras partes. el sistema symbian no po-da integrar todo esto, y nokia tard en concretar el problema. al final, para obtener un sistema ope-rativo viable, llegaron a un acuerdo con microsoft, que ocupaba un distante tercer puesto en el mer-cado.

Trampa intelectual 4: Aversin general al riesgo

Una vez me pidieron que diera una conferencia para una asociacin profesional sobre el tema Hay riesgos en el sector editorial? Casi sospech que esperaban que les dijese que no, y todos se hubieran vuelto a sus casas la mar de contentos.

por supuesto que no les dije eso, sino que les di una charla de media hora, bastante terica, sobre cmo iden-tificar los riesgos y abordarlos. si hoy me pidieran lo mis-mo, mi respuesta sera mucho ms enrgica. seguramente les dira algo ms o menos as:



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Que si hay riesgos en el sector editorial? pues claro que s. Un negocio sin riesgo sera como cocinar sin sal, o la vida sin sexo. el riesgo no es ms que otra palabra para definir la posibilidad. acepten que tiene una natura-leza dual, y acten en consecuencia. eso es todo lo que ten go que decir. ahora, vuelvan al trabajo y hagan algo grande.

tendemos a sobrestimar el riesgo, gracias una vez ms al caverncola. pensemos en el hombre prehistrico como alguien que estaba metido en el agua hasta la bar-billa. en su vida no haba un margen de seguridad. Un movimiento en falso, una mala decisin, una cosecha es-casa o un invierno duro, y estaba muerto. en su mundo los riesgos, incluso los que tenan consecuencias relativa-mente leves, son letales. aadamos a esto el prejuicio so-bre el status quo que mencionamos antes, y es evidente por qu el troglodita se muestra muy adverso al riesgo.

por supuesto, el mundo ha cambiado. la mayora de las veces disponemos de un margen de seguridad; pode-mos permitirnos experimentar y soportar los costes de experimentos fallidos. de hecho, tenemos que experi-mentar, porque seguramente el status quo no es una op-cin.

Trampa intelectual 5: El error de atribucin fundamental

ste es tan frecuente que los psiclogos sociales han in-ventado un nombre especial para definirlo. en Wikipedia se define como la tendencia a sobrevalorar explicacio-nes disposicionales o basadas en la personalidad para las


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conductas observadas de otros, infravalorando al mismo tiempo las explicaciones circunstanciales para tales con-ductas. expresado de una forma ms sencilla, podra-mos decir que cuando las personas hacen cosas que no nos gustan tendemos a explicarlo en trminos de es que son as, en vez de es lo que podramos esperar dada la situacin en que se encuentran. el captulo 7, sobre los incentivos, da ejemplos de esto. la directora de compras que hizo un pedido de existencias para cuatro aos no lo solicit porque fuera estpida y no comprendiera la im-portancia del flujo de efectivos, sino porque sus objetivos le exigan que lo hiciera. los responsables de los cobros de la empresa de software no fracasaban por ser perezo-sos o ineficaces, sino porque la organizacin no les con-ceda acceso a las personas que podan resolver sus pro-blemas.

est claro que comprender esta idea podra suponer una gran diferencia para su eficacia como gerente. afor-tunadamente, los psiclogos sociales ofrecen algunas tc-nicas para hacer precisamente eso:

1. adopte un punto de vista consensuado. si la mayora de personas en una situacin dada se comporta de una determinada manera, asuma que es el resultado de la situacin, no de las disposicio-nes individuales.

2. pregntese cmo se comportara usted en esa cir-cunstancia.

3. Busque causas ocultas, como el efecto de las es-tructuras de incentivos y de la estructura de la or-ganizacin.



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por tanto, ste es el quid de la cuestin. los proble-mas sistemticos con la manera de pensar conducen a problemas sistemticos con la conducta, y por consi-guiente con el rendimiento y los resultados. los captulos siguientes hablan de muchas reas diferentes e identifican una gama inslita y maravillosa de errores que surgen de patrones intelectuales que se han visto distorsionados.

tras realizar un anlisis exhaustivo de algunos pro-blemas comunes que nacen de un pensamiento descoor-dinado, le ofrecer algunas soluciones. Una parte de la respuesta se halla en mejores herramientas para pensar, y otra parte en una mejora de la forma de pensar, lo cual supone entender ms sus propios patrones de pensamien-to y el modo en que las emociones, a menudo primitivas, condicionan lo que vemos y lo que hacemos. el penlti-mo captulo ofrece una batera de herramientas para pen-sar, que nos ayuden a superar los prejuicios, nos rescaten de las trampas intelectuales y produzcan mejores decisio-nes, que a su vez nos lleven a realizar actos ms eficaces. el ltimo captulo le proporcionar maneras de abordar la faceta emocional de su mente, para asegurarse de que hacer lo correcto le haga sentirse, si no bien, como mni-mo menos mal.


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