Gestión de Proyectos en Ingeniería de la Construcción(Basado en PMBOK)

Asignatura: Gestión Tecnológica en la Construcción

Mg. Ing. Rubén Cortez Galindo

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERUFACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

CONTENIDO

• Presentación• Origen• ¿Qué?• Dimensiones• Errores• Conflicto de los requerimientos• Crisis de proyectos• Claves para el éxito• Introducción a EPM• PMBOK• Mapa mental de PMBOK• Estándares de documentación• Conclusiones• Bibliografía Recomendada

INICIOS

• Históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas.

• En la ingeniería desarrollada por el Imperio Romano, aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calle).

• En “campañas militares”, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).

• ……. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional transformándose la Administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

Hechos importantes de Gestión de Proyectos

•2570 a.C. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza.

•208 a.C. Construcción de la Gran Muralla China

•1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919)

•1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International)

•1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation

•1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el Proyecto Polaris

•1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)

•1965.- Se funda la International Project Management Association (IPMA)

•1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®)

•1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII

•1975.- Se publica la obra “The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering” (Mítico Hombre-Mes: Ensayos de Ingeniería de Software) por Fred Brooks

•1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos

•1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®

•1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa para Adquisiciones

•2008.- El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK®

•2012

•Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK® (se espera para el 31 de diciembre 2012)

•Posible publicación de la Norma ISO 21500 sobre Project Management

Línea de tiempo de la Gestión de Proyectos

Concepto de Proyecto

• PROYECTO

• Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico,

• ¿Qué significa terminar con éxito un proyecto?• Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones

técnicas, de costo y de plazo de término.

• A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN.

con una duración establecida.

Dimensiones

• Dimensión técnica: • Aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con

una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesión impone.

• Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada.

• La importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayor.  

• Dimensión humana: • Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan

cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. • Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de

proyecto y cliente o proveedores. • Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se

dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en la organización. 

Dimensiones

• Dimensión gestión: • Dimensión menospreciada porque no es tan

espectacular o visible como otros elementos

• “Lamentablemente” es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente.

• El éxito del proyecto depende en gran medida de la gestión.

Errores relacionados con las personas • Escasa motivación.• Personal mediocre.• Empleados problemáticos descontrolados.• Confiar en las Hazañas.• Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks)• Oficinas repletas y ruidosas.• Síndrome del “only you”.• Fricciones entre los clientes y la parte técnica.• Expectativas poco realistas.• Falta de un promotor efectivo del proyecto.• Falta de participación de los implicados (stakeholder).• Consideraciones de Política antes que desarrollo.• Ilusiones.

Errores relacionados con el proceso. • Planificación excesivamente optimista.• Gestión de riesgos insuficiente.• Falla de los sub-contratistas• Planificación insuficiente.• Abandono de la planificación bajo presión.• Pérdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parálisis del

análisis).• Escatimar en las actividades iniciales.• Diseño inadecuado.• Escatimar en el control de calidad.• Control insuficiente de la dirección• Convergencia prematura o excesivamente frecuente.• Omitir tareas necesarias en la estimación.• Planificar ponerse al día más adelante.• Programación a destajo.

Claves para el éxito

• Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los resultados de los proyectos. 

• Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un miembro del equipo. Pero no sólo eso. También debe ser un excelente creador de equipos. Un Equipo de Gestión de Proyectos tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se cumplirán los Objetivos.

• Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a su tamaño. Por lo tanto, una documentación y terminología de gestión de proyectos uniforme pasa a ser vital. La utilización del PMI PMBOOK es un primer paso firme.

• Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un proyecto tenga éxito. El entorno se compone:

• De los proyectos.• De los responsables. • De los métodos, procesos y herramientas, • De la gestión de requisitos, • De la gestión del negocio, etc.

Claves para el éxito • Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles

involucrados en un proyecto, para así conseguir un entorno eficiente para los proyectos.

• Para que un proyecto tenga éxito también son claves la  gestión de riesgos y el manejo de problemas.

• A menos que realice una buen expediente técnico no podrá estar seguro de que el proyecto cumplirá las expectativas de su cliente.

• Las Herramientas de Gestión de Proyectos son buenas y útiles pero no son la solución a los problemas de la gestión de proyectos. Todos los proyectos deberían enfocarse en la integración para disminuir los tiempos de entrega.

• La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos. Para todos los proyectos se debería hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicación tanto interna como externa del proyecto.

• El Jefe de Proyecto debería tener una perspectiva global, ser "el helicóptero", que vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

¿Qué es un Proyecto?

COSTO ALCANCE

TIEMPO

El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla para alcanzar un determinado objetivo. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.

¿Qué es EPM (Enterprise Project Management)?

•Solución para quienes necesiten coordinación y estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos, administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos.

People

Technology

Strategy

EPM Process

EPM mejora los procesos en la empresa.

•Más del 94% de los encuestados responden que están implementando Project Management para agregar valor a sus organizaciones.

•Muchas organizaciones de todos los tamaños e industrias, informan que ha mejorado gracias al Project Management.

Enterprise Project Management

Alineamiento estratégico para

administración de proyectos

empresariales

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

Buenas Prácticas (PMBOK)

• PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

• Contiene prácticas que han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos de ingeniería.

• Es uno de los más importantes documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute que produce documentos y prácticas generalmente aceptadas de dirección y de gestión de proyectos.

PMBOK e Ingeniería de Construcción

• ¿Porque PMBOK?

• Aporta todas las bases para una gestión adecuada independiente de la ingeniería o construcción.

El proyecto: su crudeza y realidad

El proyecto

Las dimensiones del proyecto

GESTION

CONSTRUCCION

Sistema

deseado

Sistema

ofrecido

herramientas

trabajo enequipo

mando

organización de materiales

Diagramación-planos

administración

trabajo físico-intelectual

Dimensión de construcción

Sistema

deseado

Sistema

ofrecido

herramientas

trabajo colaborativo

diseño

organización de datos

reflexión

NegociaciónResolución de conflictos

intervención

Dimensión de gestión

Gestión de Proyectos

• “La aplicación del conocimiento, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI).

• Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente no olvidar errores pasados.

La dimensión de gestión

La necesidad de gestión en construcción: Causas

• Naturaleza del producto:

• tangible• visible• complejo• Material• Fácil de medir

• Problemas de gestión:• objetivos y especificaciones

pobremente definidas• falta de un plan de proyecto• presupuestos y plazos poco

realistas• inhabilidades en el trato

social

Buenas prácticas tradicionales

• Segmentación - el proyecto debe ser separado en un número manejable de actividades y tareas.

• Interdependencia – la planificación debe reflejar la segmentación de tareas, y la relaciones entre ellas. Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en paralelo, algunas son requisito de otras, etc.

• Asignación de tiempo - a cada tarea se le debe asignar un cierto número de unidades de trabajo (personas-días, etc) y fechas de inicio y término.

• Validación del esfuerzo – se debe verificar que la gente asignada a una tarea esté disponible y además que sea suficiente.

Buenas prácticas tradicionales

• Definición de responsabilidades - cada tarea debe tener un responsable.

• Salida definida - cada tarea debe tener un “producto” bien definido.

• Definición de metas - cada grupo de tareas se debe estar asociado con una meta.

PMBOK

La Guía del PMBOK® es un estándar en la Administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

grupo deprocesos

área deconocimien

to

proceso de gestión

_pertenece_

_agrupa_

Estructura de componentes del PMBOK

Iniciación

Cierre

Control

Ejecución

Planificación

•Cada etapa se compone de varios procesos de gestión

Etapas del proceso de gestión

Iniciación

Cierre

Control

Ejecución

Planificación

Etapas del proceso de gestión= grupos de procesos

Error fatal: pensar que esto es el proyecto

Límites del Proyecto

grupo deprocesos

área deconocimient

o

proceso de gestión

_pertenece_

_agrupa_

Describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda gestión de proyectos “debe gestionar”.

Áreas de conocimiento

Áreas de Experiencia

Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto

Estructura del PMBOK

IntegrationScopeTimeCostQualityHuman ResourcesCommunicationsRiskProcurement

Project ManagementKnowledge Areas

Initiation (IP)Planning (PP)Executing (EP)Control (CoP)Closing (ClP)

ManagementProcesses Groups

grupo deprocesos

área deconocimien

to

proceso de gestión

_pertenece_

_agrupa_

Project Management

Processes

PMBOK ESTRUCTURA

Dimensiones del PMBOK

Procesos en pmbok

Procesos de Gestión de Proyectos

• Los procesos de gestión de proyectos:

• Contienen las “mejores prácticas” de gestión• Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar

de lado la esencia de su singularidad y del conjunto• Se describen en el PMBOK en función de entradas,

salidas, y herramientas/técnicas involucradas en transformar las entradas en salidas.

Mapa mental del PMBOK

Conclusiones

• La gestión marca el éxito y/o fracaso de un proyecto.

• Para llevar a cabo un proyecto, no basta con ser conocedor de tecnologías.

• Hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto.

• La planificación del proyecto se desarrolla al comienzo pero es continuamente refinada a medida que el trabajo progresa.

• Las personas son lo más importante.

Conclusiones

• Leer PMBOK no sirve, hay que llevarlo a la práctica.

• Difícil su implementación de una vez, debe ser gradual.

• Una buena intuición soportada por experiencia documentada (información histórica) puede ser más precisa que cualquier modelo.

Conclusiones

Tener en cuenta que……..•“La mayoría de las veces el administrador del proyecto marca la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proyecto”•“La gestión es tan importante como la parte técnica....”

•Para ello, hay que conocer, planificar y controlar los procesos y recursos asignados a un proyecto.

Bibliografia

• ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CIVILES [Mario Campero Q. y Luis Fernando Alarcón C.]

• PMBOK, cuarta edición.• Administración de proyectos. Guía para

arquitectos e ingenieros civiles [David Burstein y Frank Stasiowski].

• Gestión de Proyectos Infórmáticos [Steve McConnell]

• PMI (http://www.pmi.cl)