Gestion de Operaciones en Empresas Agropecuarias

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Gestión de Operaciones en Empresas Agropecuarias

Universidad de Concepción / Facultad de Agronomía

Gestión deOperaciones enempresasAgropecuarias

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Universidad de ConcepciónFacultad de Agronomía

Raúl Cerda G.Alejandro Chandía V.Manuel Faúndez S.

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Contenidos1. CONTENIDO TEÓRICO 1501.1 VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES

AGROPECUARIAS 1501.1.1 Características de la Empresa Agropecuaria 1501.1.2 Objetivos de la Gestión de Operaciones 151

Toma de decisión y modelos 1541.2 ANÁLISIS DE SISTEMAS Y PROCESOS 1551.2.1 Representación de los Procesos 157

Diagrama de bloque 158Diagrama de flujo del Instituto NacionalEstadounidense de Estandarización (ANSI) 159Diagrama de flujo funcional 160Diagrama geográfico 160Diagrama causa-efecto 160Análisis por estratificación 161Diagrama de Pareto 161Diagrama de tendencia 161

1.2.2 Características de los Procesos 1621.2.3 Calificación de los Procesos 1621.2.4. Medición de Trabajos 1641.3 PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES 1651.3.1 Introducción 1651.3.2 Métodos de Producción 1661.3.3 Elementos de Costos para Administración de las Operaciones 1661.3.4 Localización y Disposición de los Sistemas Productivos 167

Macrolocalización 167Microlocalización 168Disposición de los sistemas productivos 168Distribución de equipos y maquinarias 169Distribución por línea de productos: balanceo de líneas 170Método de centro de gravedad 173

1.3.5 Técnicas de Mejoramiento de Productividad 173Diseño óptimo de las instalaciones físicas y de campo 173Diseño de trabajo 174Análisis y diseño de procesos 174Reingeniería 174Gestión de calidad total 175Benchmarking 176Supply Chain Management (gestión de cadenas desuministro o aprovisionamiento) 177Customer Relationship Management (gestión de relacionescon el cliente) 178

1.3.6 Herramientas para Mejorar la Productividad 179La investigación de operaciones 179Los modelos matemáticos 179Optimización matemática y aplicaciones en gestiónde operaciones agrícolas 180 Programación Lineal 180 Programación Multiobjetivo 183 Administración de Proyectos: CPM y PERT 183 Pronósticos 184

1.3.7 Eficiencia y Calidad 186Eficiencia 186Calidad 187

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1.3.8 Manejo de Inventarios 189Definición de inventario 189Costos asociados al manejo de inventarios 190Sistemas de inventario 191 Modelo de Cantidad Fija o Cantidad Económica de Pedido (EOQ) 191Técnica selectiva de control de existencias 193Previsión de demanda 194Plazo de entrega 194

1.5 CONTROL DE GESTIÓN 195Informes de gestión 196Presupuestos 196Costos y contabilidad de las empresas 197 Sistema de Control de Costos 198

2. ESTUDIOS DE CASOS 1992.1 CASO I: COMERCIAL CRUZ LEÓN Y CÍA. LTDA. 1992.1.1 Descripción General de la Empresa 1992.1.2 Definición del Problema 2002.1.3 Principales Procesos de la Organización 2012.1.4 Preguntas y Temas de Discusión 2012.1.5 Marco de Análisis 2022.2 CASO II: SOCIEDAD AGRÍCOLA LAS VEGAS DE DIGUILLÍN 2022.2.1 Antecedentes del Caso 2022.2.2 Preguntas y Temas de Discusión 2032.2.3 Marco de Análisis 2042.3 CASO III: LECHERÍA PAILLACO 2042.3.1 Descripción General de la Empresa 2042.3.2 Preguntas y Temas de Discusión 2052.3.3 Marco de Análisis 205

3. GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍA 2073.1 GLOSARIO 2073.2 BIBLIOGRAFÍA 208

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1. ContenidoTeórico

1.1 VISIÓN GENERAL DE LAGESTIÓN DE OPERACIONESAGROPECUARIAS

Dado que el presente documento aborda las opera-ciones de una empresa agropecuaria, conviene ca-racterizar este tipo de empresa, ya que ello entregael contexto en que se analizará la gestión de opera-ciones.

1.1.1 Características dela EmpresaAgropecuaria

La empresa agropecuaria posee una serie de caracte-rísticas particulares, que es necesario tener presenteal momento de incidir sobre su gestión de operacio-nes.

Proceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosProceso productivo con seres vivosEl proceso productivo en una empresa agropecuariaestá basado en el uso de seres vivos, los que poseenleyes de comportamiento asociadas a su naturaleza ypor ende determinan sus respuestas. Los estímulossobre estos seres vivos son múltiples y por tanto losfactores que inciden en la producción agropecuariason diversos y difíciles de predecir.

Alta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteAlta incidencia del medio ambienteComo se señaló, la producción agropecuaria es muydependiente de factores especialmente ambientalesy por tanto esta producción implica tratar de manejaro pronosticar el comportamiento de factores que porsu naturaleza son difíciles de modificar o ajustar a lasnecesidades productivas.

Alta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAlta dependencia de recursos naturalesAdemás del clima, la producción agropecuaria se basaen el uso del suelo y agua, recursos que poseen unaalta variabilidad en su disponibilidad, tanto espacialcomo temporal, lo que hace aún más compleja suoptimización.

Función de producciónFunción de producciónFunción de producciónFunción de producciónFunción de producciónLa función de producción corresponde a una repre-sentación matemática de la relación física que existeentre los diferentes factores de producción y el o losproductos obtenidos en este proceso.Por tratarse de recursos finitos desde el punto de vis-ta productivo, posee un potencial productivo máxi-mo (umbral de saturación) y por tanto rendimientosdecrecientes a partir de su máxima producción mar-ginal. Este aspecto impone la existencia de un puntoóptimo desde un punto de vista técnico y otro desdeun punto de vista económico, los que no necesaria-mente coinciden.

Desarrollo de nuevas técnicas deDesarrollo de nuevas técnicas deDesarrollo de nuevas técnicas deDesarrollo de nuevas técnicas deDesarrollo de nuevas técnicas deproducciónproducciónproducciónproducciónproducción

Dada la alta dependencia de factores exógenos al sis-tema productivo, se han desarrollado tecnologías ten-

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dientes a aminorar este efecto. Ejemplo de ello ha sidoel desarrollo de especies vegetales resistentes a pla-gas y enfermedades mediante la ingeniería genéticao el desarrollo de ciertas características productivasa través de la biotecnología. También en el ámbito deajustar la calidad y cantidad de los recursos natura-les, a la producción agropecuaria se han desarrolladoinstrumentos basados en tecnología satelital, talescomo el Sistema de Información Geográfica (SIG), quehan permitido el desarrollo de una “agricultura deprecisión”.

Todas estas características determinan que laoptimización de los procesos productivos de la em-presa agropecuaria sea de alta complejidad, superan-do lo experimentado en la industria manufacturera,en donde casi la totalidad de los factores productivosson controlables y por ende la definición de modelosque optimicen su producción son factibles de desa-rrollar con una alta exactitud.

En la empresa agropecuaria, los factores productivosle entregan una alta cuota de aleatoriedad a los pro-ductos del sistema productivo, lo que implica que losmodelos desarrollados que permitirían optimizar suproducción, no siempre definen con precisión su com-portamiento. Esta situación se ha complicado aún máscon la alta influencia del entorno socioeconómico ycomercial sobre el sistema productivo agropecuarioy con los cambios que este entorno manifiesta, frutodel dinamismo que están experimentando las econo-mías en el mundo.

1.1.2 Objetivos de laGestión deOperaciones

La gestión de operaciones, también llamada «admi-nistración de la producción», se ha desarrollado des-de comienzos del siglo XX para ayudar a los produc-

tores a mejorar sus procesos y actividades producti-vas. Si bien esta disciplina ha sido aplicada a casi to-dos los ámbitos de la economía, es en la ingenieríaindustrial donde más ha avanzado. En síntesis, estadisciplina consiste en un conjunto muy amplio de con-ceptos y herramientas que permiten modelar yoptimizar los procesos y los sistemas productivos,incluyendo también los aspectos biológicos y huma-nos.

Debido a la complejidad del sistema productivo comoun todo, para poder aplicar estos métodos de mejo-ramiento es necesario ir subdividiendo la empresa ensus distintos componentes, de manera de entender ymodificar sus distintas partes. En general, en las em-presas agrícolas se pueden distinguir dos partes: Pri-mero, un subsistema llamado «tecnológico», que in-cluye todos los elementos tangibles necesarios parala producción (maquinaria, equipos, tierra, cultivos,animales, etc.). En segundo lugar, se encuentra unsubsistema que se puede llamar «social», que involucraa los trabajadores y a la administración de la empre-sa. La gestión de operaciones busca compatibilizar yoptimizar el funcionamiento de ambos subsistemasen forma simultánea

Otra manera de abordar el mejoramiento de la pro-ductividad es centrarse en buscar todas las «pérdi-das» existentes en el sistema productivo. En un senti-do amplio, en todo sistema o proceso productivosiempre existen pérdidas de tiempo, de materiales,de equipos, de dinero, etc. Pérdidas en este contex-to, son todas aquellas cosas o esfuerzos que se utili-zan pero que no son absolutamente necesarios paralograr las tareas productivas. Es habitual que en cual-quier sistema productivo ocurran pérdidas de insumoso materiales, pérdidas de tiempo de trabajadores yadministradores, existencia de equipos y maquinariasque no se utilizan, trabajo que no se justificaba hacero que, por haber sido mal hecho, después es necesa-rio corregir.

Como se señaló anteriormente, la gestión de ope-la gestión de ope-la gestión de ope-la gestión de ope-la gestión de ope-raciones es la administración de los recur-raciones es la administración de los recur-raciones es la administración de los recur-raciones es la administración de los recur-raciones es la administración de los recur-sos directos necesarios para la producciónsos directos necesarios para la producciónsos directos necesarios para la producciónsos directos necesarios para la producciónsos directos necesarios para la producciónde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic iosde bienes y serv ic ios. En este sentido Chase(1994) considera cinco recursos directos de produc-ción, los que se denominan las “cinco P de la direc-ción de operaciones: personas, plantas, partes, pro-cesos y sistemas de planificación y control”.

Llevado al ámbito agropecuario, las personas son losrecursos humanos con que cuenta la empresaagropecuaria. La planta son los activos fijos que po-see la empresa, entre los que están el suelo, agua,galpones, cercos, maquinarias y equipos y toda lainfraestructura necesaria para la producciónagropecuaria. Las partes se refieren a los insumos queingresan al sistema productivo, tales como fertilizan-tes, semillas, forrajes, concentrados, etc. Los proce-

La gestión de

operaciones consiste

en un conjunto muy

amplio de conceptos y

herramientas que

permiten modelar y

optimizar los procesos

y los sistemas

productivos.

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sos se refieren a las actividades necesarias para latransformación de los insumos en bienes y/o servi-cios agropecuarios, y finalmente los sistemas de pla-nificación y control definen los procedimientos y lainformación que utilizará la empresa para manejar elsistema productivo.

Para administrar los recursos directos, la gestión deoperaciones ejecuta una síntesis de herramientas, con-ceptos y técnicas que se relacionan directamente conlos sistemas productivos y mejoran su dirección. Asíno debe confundirse la gestión de operaciones coninvestigación de operaciones, ya que la gestión deoperaciones es un área de la gestión de empresas,mientras que la investigación de operaciones es unarama de las matemáticas aplicada. En este sentido lagestión de operaciones posee una función adminis-trativa única como es la administración de la produc-ción y por ende de las operaciones para cumplir conlas metas de producción que se imponga la empresa,insertas en su estrategia corporativa. En otros térmi-nos la estrategia de operaciones está supeditada a laestrategia corporativa y en muchas empresas las ope-raciones son una función interna, aislada del ambien-te exterior por otras funciones de la organización, prin-cipalmente marketing.

Es entonces objetivo de la gestión de operacioneshacer un uso óptimo de los factores productivos, de-finidos anteriormente como las cinco P. Pero, ¿qué¿qué¿qué¿qué¿quécriterios definen el uso óptimo de los re-criterios definen el uso óptimo de los re-criterios definen el uso óptimo de los re-criterios definen el uso óptimo de los re-criterios definen el uso óptimo de los re-c u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s ac u r s o s p r o d u c t i v o s e n u n a e m p r e s aagropecuaria?agropecuaria?agropecuaria?agropecuaria?agropecuaria?

Hasta la década de los ochenta se podía señalar queel criterio que definía la optimización de un sistemaproductivo agropecuario era disminuir al mínimo eltiempo y el costo de producción. Este criterio aún esextremadamente válido en rubros tradicionales comotrigo, maíz, avena y carnes. Más aún, en esa época elénfasis estuvo en los aumentos de rendimientos deestos rubros tradicionales. Actualmente existe con-troversia respecto del aporte de la productividad a lacompetitividad de un rubro, cuestión importante sise tiene presente que en toda empresa se reconoceque los aumentos de productividad son responsabili-dad del gerente de operaciones, ya que su trabajo esadministrar la conversión de insumos en productos.

En un sentido amplio, la productividad se puede defi-nir como:

Productividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ InsumosProductividad = Productos/ Insumos

Una de las metas, desde el punto de vista de las ope-raciones, sería lograr que esta proporción sea tan gran-de como práctica; esto indicaría que se obtiene elmayor volumen de producto para determinadosinsumos. Los productos representarían los resultadosesperados, mientras que los insumos, los recursos que

se emplean para obtener esos resultados. Sin embar-go, esta relación de eficiencia técnica debe ser anali-zada a la luz de una eficiencia económica.

Ya a partir de la década de los noventa, especialmen-te en el ámbito agropecuario, comienzan a estable-cerse ciertos requerimientos a sus productos, gene-ralmente asociados a definir patrones de calidad, quepermitan diferenciar los diferentes productosagropecuarios generados. Así, se estandarizan cali-dades para leche, carne, arroz, vino y actualmente seprofundiza en trigo, lo que ha permitido que existandiferentes precios según sea la calidad del productoofertado. Todavía dista bastante de tener un merca-do claramente segmentado, sin embargo la tendenciaes hacia la generación de productos agropecuariosdiferenciados.

Esta situación ha permitido que las estrategias com-petitivas de la empresa agropecuaria no necesaria-mente deban circunscribirse a liderazgo en costos, sinoque puedan combinarse con una adecuada diferen-ciación del producto para penetrar a ciertos segmen-tos del mercado que requieren algún producto enparticular.

En términos generales se han desarrollado ciertas ten-dencias en el mercado de productos agropecuariosque regulan los objetivos de las operaciones de unaempresa agropecuaria. Algunas tendencias observa-das actualmente y que afectan a la empresaagropecuaria son:

• Liberalización progresiva del comercio mundial, ini-ciada con la Ronda Uruguay y consolidada con lacreación de la Organización Mundial de Comercio(OMC).

• Mercado Internacional. Fruto de la liberalizaciónmundial los mercados se hacen más competitivosal aumentar el número de oferentes y productosagropecuarios.

• Productos de alta calidad y “sanos”, entendiendopor ello productos con alto contenido de fibras,vitaminas y bajos contenidos de grasa.

• Preservación del medio ambiente, privilegiando sis-temas productivos con bajos niveles de uso de pes-

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ticidas tales como: manejo integrado de plagas yenfermedades (MIP), hasta sistemas con ausenciade pesticidas químicos tales como agricultura or-gánica.

• Mayor control de la sanidad e higiene en la pro-ducción de alimentos.

• Necesidad de añadir valor agregado a los produc-tos primarios, tendientes a generar productos acor-des a los requerimientos de vida actual, fáciles deusar, rápidos, desechables, biodegradables, etc.

Ante esta realidad, los objetivos de las operacionesde una empresa agropecuaria se han diversificado,yendo más allá de la minimización de costos y consi-derando aspectos como calidad y confiabilidad delproducto, entrega a tiempo, flexibilidad para cambiosde productos y en el producto, volumen de produc-ción permitiendo ajustes en la escala de producción,entre otros.

En resumen, hoy día tres aspectos pareciesen ser losrelevantes para optimizar el sistema productivo de unaempresa agropecuaria moderna: costos, cal idad ycostos, cal idad ycostos, cal idad ycostos, cal idad ycostos, cal idad yf lexibi l idadf lexibi l idadf lexibi l idadf lexibi l idadf lexibi l idad. Estos tres aspectos inciden a su vez entres ámbitos que no se deben descuidar para el éxitode la empresa como son: la rentabilidad económica,su capacidad competitiva y la capacidad de adapta-ción ante cambios del entorno.

Toma de decisión y modelosToma de decisión y modelosToma de decisión y modelosToma de decisión y modelosToma de decisión y modelos

Si bien se ha señalado algunos criterios de referenciapara la gestión de operaciones agropecuarias, es po-sible apreciar que en definitiva la operación de un sis-tema productivo es un problema de análisis de infor-mación y toma de decisión.

Una buena administración de un sistema productivodependerá de los planes que se elaboren en la explo-tación, del sistema de control que permita conocerefectivamente lo que ocurre y del criterio que se po-sea para tomar decisiones ante cambios sean al inte-rior o fuera del sistema.

En la empresa agropecuaria estos cambios, que mu-chas veces interfieren con el cumplimiento de los ob-jetivos de los planes, son de diversa índole, tales comofallas en los equipos, errores humanos, errores en ladosificación de insumos, el ataque de plagas o enfer-medades, etc. Por ello es necesario poseer un siste-ma de información que controle a lo menos los as-pectos de calidad y costos que se han definido comorelevantes en la producción agropecuaria.

Establecido los criterios (por ejemplo costo y/o cali-dad) se buscan las diversas alternativas que permitanalcanzar este propósito. Sin embargo, muchas veces,especialmente en el ámbito agrícola, los resultadosobtenidos por estas alternativas pueden ser compe-titivos entre ellos, estar sujetos a diferentes niveles

de riesgo e inclusive bajo incertidumbre debido a con-diciones climáticas (i.e. producción de primores).

En este contexto pudiese ser útil el desarrollo demodelos, que son muy utilizados en otros sectoresde la economía como industria o minería, pero queen el ámbito agropecuario se han circunscrito aoptimizar determinados subsistemas dentro del sis-tema productivo agropecuario. Es el caso de los sis-temas de riego en frutales y cultivos, la determina-ción de raciones alimenticias en lecherías o algunasfunciones de producción en cultivos tradicionales.

El desarrollo de modelos podría permitir pronosticarel comportamiento del sistema productivo al modifi-car ciertos valores de las variables explicativas. Así sepodría pronosticar la producción de un cultivo al cam-biar la dotación de agua, dosis de fertilizantes, la in-tensidad luminosa, y de esta forma elegir la combina-ción que permita optimizar el uso de estos recursosproductivos.

Como marco general, la gestión de operaciones, comocualquier otra rama de la administración, se basa enun proceso continuo de evaluación, planificación, or-ganización, ejecución y control del proceso, el que esrepetido y perfeccionado a lo largo del tiempo.

Primero se requiere realizar una evaluación de las con-diciones actuales en las que se encuentra el sistemaproductivo, esto permite generar la línea base con lacual se medirá el desempeño del sistema permitiendocomparar la evolución de los resultados de cada la-bor realizada. Entre algunas herramientas para eva-luar las condiciones están: los indicadores de produc-tividad, los registros y las entrevistas, entre otros. Unavez evaluada la condición inicial y establecida la líneabase, se procede a planificar y organizar el procesode producción, a fin de establecer los objetivos ymetas del sistema en términos de cantidad y variedad

La gestión de

operaciones, como

cualquier otra rama de

la administración, se

basa en un proceso

contínuo de evaluación,

planificación,

organización, ejecución

y control de proceso.

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de productos, definir un plan de acción o una planifi-cación agregada de la producción para finalmente asig-nar los recursos necesarios para implementar la plani-ficación de la producción señalada anteriormente. Enseguida, se ejecuta el proceso mismo lo que debe rea-lizarse correctamente para que se cumpla la planifica-ción, siendo necesario utilizar el mejor método de tra-bajo disponible. Por último, se necesita de sistemaspara medir la evolución de la ejecución y el logro deobjetivos. Estos sistemas de control permiten evaluarel desempeño del sistema, tanto en términos de volu-men de producción como en calidad del producto ter-minado.

A continuación, y basándose en el proceso de admi-nistración, se explican las distintas etapas y las herra-mientas que se pueden utilizar en el proceso de lagestión de operaciones.

1.2 ANÁLISIS DESISTEMAS Y PROCESOS

Antes de analizar la gestión de operaciones propia-mente tal, es indispensable conocer cómo seestructuran las operaciones. Desde esta perspectivaes importante tener claridad en conceptos como sis-temas y procesos, que es el objetivo de este capítulo.

Un sistema sistema sistema sistema sistema se define como la estructura organizativa,los procedimientos, los procesos y los recursos nece-sarios para implantar una gestión determinada (cali-dad, prevención de riesgos, ambiental, etc.). En gene-ral, los sistemas constituyen un conjunto organizadode partes, que interactúan y son interdependientes,que se relacionan formando un todo unitario, entrelas que se pueden distinguir las entradas, los proce-sos y las salidas.

Las entradasentradasentradasentradasentradas son los ingresos del sistema, que pue-

den ser recursos materiales, recursos humanos o in-formación. Por otro lado, los procesos transformanuna entrada en salida, (ej: una máquina, un individuo,una computadora, etc.) y las sa l idassal idassal idassal idassal idas son los resulta-dos que se obtienen de procesar las entradas.

Es decir, las actividades y recursos queinterrelacionados transforman ciertos “elementos deentrada” (inputs) en “elementos de salida” (outputs)se definen como procesos procesos procesos procesos procesos. Los recursos utilizadosen dichas actividades incluyen: personal, finanzas,equipos, instalaciones, métodos y técnicas. El análisisde los procesos constituye un elemento esencial yaque en la medida que ellos sean eficientes, las empre-sas u organizaciones de los que forman parte tam-bién lo serán.

En el ámbito agropecuario, los InputsInputsInputsInputsInputs serían losinsumos y recursos productivos como agua, suelo,mano de obra, los que al interior del sistema son pro-cesados (siembra, poda, labores culturales, moliendaetc.), para entregar ciertos productos (trigo, vino, le-che, etc.), que son los OutputsOutputsOutputsOutputsOutputs, como se muestra enla Figura III.1.

Los procesos en general cruzan varios niveles al inte-rior de la organización, tanto vertical como horizon-talmente. Para su planificación se debe diseñar eimplementar un sistema de trabajo para la generaciónde los productos deseados en las cantidades reque-ridas, en los tiempos previstos y con costos acepta-bles. Durante el desarrollo de los procesos se mez-clan factores del ambiente de mercado y de la basetecnológica de la organización, los que se fusionanen una actividad productiva económicamente eficien-te. De este modo hoy es posible hablar de procesosen la transformación industrial como en la educacióny la información.

A través del siguiente ejemplo se pretende explicar loque son los sistemas y sus procesos y cómo se pue-

Figura I I I .1.Figura I I I .1.Figura I I I .1.Figura I I I .1.Figura I I I .1.Representación esquemática de los sistemas y procesosRepresentación esquemática de los sistemas y procesosRepresentación esquemática de los sistemas y procesosRepresentación esquemática de los sistemas y procesosRepresentación esquemática de los sistemas y procesos

SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA

Retroalimentación

PROCESOInput Output

(Insumos, suelos) (Vino, leche, trigo)

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den implementar las distintas herramientas de ges-tión de operaciones.

El fundo “El Maitén” es un predio que se ubica a 15kilómetros al norte de Los Ángeles, Provincia de Biobío,VIII Región, cuya superficie alcanza a las 235 ha. Surubro principal es el hortofrutícola de exportación, con65 ha de espárragos, 20 ha de arándano y 15 ha deframbuesas. Posee además plantaciones forestales, lasque alcanzan las 65 ha (eucaliptos y pino insigne), 10ha de vega y el resto de la superficie es suelo sin uso(60 ha). La información contenida en la presente des-cripción es fruto de un diagnóstico y evaluación pro-ductiva ordenada por los dueños de la empresa paraanalizar los procesos que se desarrollan en la empre-sa y mejorarlos.

El predio cuenta con un sistema de riego por goteo ypor cinta. Esta es una empresa familiar, el administra-dor es hijo de uno de los socios, el cual presta perma-nente asesoría técnica al predio. Esto constituye unagran ventaja competitiva de la empresa, puesto quese produce una fluida comunicación entre las diferen-tes áreas y la confianza es un factor decisivo en eldesarrollo de la empresa.

Los recursos humanos con que cuenta el predio secomponen de un administrador (título profesional),un capataz y 15 obreros regulares. Además, se cuentacon un equipo de asesores especialistas en cada uno

de los rubros productivos de la empresa. El organi-grama del Fundo El Maitén se muestra en la FiguraIII.2.

Los obreros en el transcurso del año realizan laboresdestinadas a la mantención del predio y de los culti-vos. En el período de cosecha de la producción dearándanos y de frambuesa la dotación llega a 250personas (temporeros) que se les paga a trato.

El capataz es el encargado de poner en cumplimientolas órdenes emanadas del asesor y la administración.Estos son los que realizan la administración predial,llevando a cabo labores como manejo de personal,manejo de los cultivos, de la maquinaria y otros. Alfinal del organigrama se ubican los obreros que sonlos que ejecutan las labores.

Infraestructura:Infraestructura:Infraestructura:Infraestructura:Infraestructura: El predio cuenta con un galpónde 100 mts2, el que se usa como cámara de frío. Ade-más posee otro galpón (150 mts2) que se utiliza comobodega y para el acopio de las cajas y material deembalaje. En general, la infraestructura del predio seencuentra en buen estado.

Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos:Maquinaria y equipos: El predio posee maquina-rias y equipos necesarios para el nivel tecnológico dela empresa, de manera que se realizan la mayoría delas labores culturales en forma mecanizada.

De acuerdo con la evaluación y diagnóstico realiza-dos, el predio cuenta con una amplia dotación de re-cursos técnicos, humanos y económicos para un óp-timo desarrollo. Sin embargo, estos instrumentos noson utilizados al total de su capacidad. Por ejemplo:

• El recurso suelo no es ocupado en su totalidad,representando esto un elevado costo de oportu-nidad.

• Los recursos humanos (obreros) no están dota-dos de una adecuada capacitación, y su trabajono es lo suficientemente eficiente, lo que afecta eldesarrollo de la empresa.

La empresa descrita desarrolla básicamente sus sis-temas productivos en el rubro hortofrutícola. La de-dicación a cada una de las distintas especies es en síun sistema productivo diferente (arándanos, frambue-sa y espárrago), lo que implica el desarrollo de dife-rentes procesos al interior de la empresa.

En general, el análisis de los s istemassistemassistemassistemassistemas al interior deun predio y los procesosprocesosprocesosprocesosprocesos involucrados ayudan a de-terminar las combinaciones de actividades con la ideade obtener utilidades satisfactorias durante un pe-ríodo determinado. Dicha selección al interior de unpredio implica necesariamente conocer las relacio-nes que deben existir entre ellas y así analizar y estu-diar el conflicto o competencia entre ciertas activi-dades. Por ejemplo, se debe analizar la competencia

Figura I I I .2.Figura I I I .2.Figura I I I .2.Figura I I I .2.Figura I I I .2. Organigrama del Fundo El MaiténOrganigrama del Fundo El MaiténOrganigrama del Fundo El MaiténOrganigrama del Fundo El MaiténOrganigrama del Fundo El Maitén

Directorio(socios)

Administrador

Capataz

Temporeros

ObrerosCalificados

Obreros sinCalificación

Asesores externos(especialistas en los

diferentes rubros)

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entre cultivos por el uso del suelo a cultivar; así paraaumentar la superficie de uno de los cultivos es nece-sario hacer la reducción correspondiente en la super-ficie dedicada a otro. Otro caso similar ocurre con lacompetencia entre rubros por mano de obra en laépoca de cosecha, como ocurre en el ejemplo del pre-dio El Maitén con la época de cosecha de losarándanos y la segunda cosecha de frambuesas en elmes de marzo.

Una vez determinados los sistemas, y el ordenamien-to y especificación de las actividades que involucracada proceso dentro cada sistema, es posible deter-minar aquellas etapas en que algunos recursos o“inputs” pudiesen no estar siendo utilizados plena-mente al interior del predio.

La importancia de modelar un predio radica en la se-lección, de acuerdo a los recursos disponibles (tierra,capital, trabajo, administración), de aquellas activida-des o rubros agropecuarios que “prometen” las ma-yores utilidades por el uso de sus recursos.

Al interior del predio El Maitén se pueden describir unsinnúmero de procesos, por ejemplo en el sistema pro-ductivo de los arándanos se pueden encontrar los pro-cesos de poda, riego, fertilización, control de malezasy plagas, cosecha, etc., cada uno con actividades queson propias y por ende factibles de estudiar y mejo-rar (ver Figura III.3.).

La representación de los procesos, el reconocimientode sus características y la medición de los trabajosson una parte esencial en el análisis y posterior mejo-ramiento de ellos. Las herramientas permiten ir anali-zando los problemas de lo general a lo particular, ha-ciendo diagramas y tomando datos, de manera depoder diagnosticar las causas de los problemas y con-centrarse en aquellos aspectos cuyo mejoramientotendrá un mayor impacto.

A continuación se presentan las principales herramien-tas que permiten un mejor análisis de los sistemas yprocesos de una actividad productiva.

1.2.1 Representación delos Procesos

El primer paso para aplicar las distintas herramientasconsiste en definir con claridad cuáles son las fronte-ras o los límites, y las diferentes partes de los siste-mas productivos que se quieren mejorar. Es importanteacotar los problemas, ya que siempre se encuentraque una variable se relaciona con otra, haciendo im-posible analizar el problema por completo. Una vezdefinidos los límites del sistema productivo que sequiere analizar, se procede a subdividirlo en sus dife-rentes partes, para concentrarse en el análisis de cadauna de ellas y en la forma cómo se interrelacionanentre sí. Al definir todas estas unidades es posiblefocalizarse en analizar las actividades y característi-cas de cada una de ellas, de manera de encontrar laforma de ir mejorando la productividad. Al realizarestos análisis normalmente se van encontrandoineficiencias y problemas.

La diagramación lógica o de f lujodiagramación lógica o de f lujodiagramación lógica o de f lujodiagramación lógica o de f lujodiagramación lógica o de f lujo constituyeuna herramienta para entender el funcionamiento in-terno y las relaciones entre los procesos de la empre-sa. Es un método para describir en forma gráfica unproceso existente mediante la utilización de símbo-los, líneas y palabras simples, mostrando las activida-des y su secuencia, de forma que sean fácilmentecomprensibles y útiles.

La elaboración de diagramas de flujos de uno o variosprocesos ayudan a entender cómo se adaptan en con-junto los diferentes elementos y a identificar las áreasen que los procedimientos influyen negativamente enla calidad y en la productividad, ayudando por ende

F igura I I I .3. F igura I I I .3. F igura I I I .3. F igura I I I .3. F igura I I I .3. Representación esquemática de sistemas al interior del Fundo El MaiténRepresentación esquemática de sistemas al interior del Fundo El MaiténRepresentación esquemática de sistemas al interior del Fundo El MaiténRepresentación esquemática de sistemas al interior del Fundo El MaiténRepresentación esquemática de sistemas al interior del Fundo El Maitén

Producciónde espárragos

Producciónde arandanos

Producciónde frambuesas

Plantacionesforestales

Suelo, mano de obra,agua, fertilizantes,agroquímicos, plantas,maquinaria y equipos,infraestructura, etc.

InputInputInputInputInput ProcesoProcesoProcesoProcesoProceso Output Output Output Output Output

•Producción frutamercado nacional

•Producción frutamercado internacional

•Desecho

•Producción forestalmercado nacional

•Producción forestalmercado internacional

•Desecho

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a analizar y mejorar los procesos, siendo particularsegún la situación o proceso que se quiera presentar.Al respecto, cabe considerar que la elaboración de undiagrama de flujo para la totalidad de un proceso, hastallegar al nivel de tareas, es la base para analizar y me-jorar el proceso en cuestión.

Los diagramas de flujo utilizan rectángulos y líneascon flechas, donde los rectángulos representan acti-vidades y las líneas con flechas conectan los rectán-gulos para mostrar la dirección y orden que tiene elflujo o las relaciones entre actividades. Se utilizan losrectángulos cada vez que ocurre un cambio en un ítem(gasto en mano de obra, actividad de una maquina-ria, etc.). Además, al inicio y al final del diagrama seincluyen círculos alargados que indican el comienzo yel final del diagrama. En el interior de los rectángulosse describe la actividad realizada con frases descrip-tivas concisas.

Además, es posible encontrar símbolos estándar comolos que se señalan a continuación en el Cuadro III.1.

Existen muchos tipos diferentes de diagrama de flujoy cada uno tiene su propósito. Así es posible tener:

Diagrama de bloqueDiagrama de bloqueDiagrama de bloqueDiagrama de bloqueDiagrama de bloque

Entrega una visión rápida de un proceso y correspon-de al tipo más sencillo y frecuente de diagrama deflujo. Este tipo de diagramas se utiliza para simplificarprocesos prolongados y complejos o para documen-tar tareas individuales. En general, los diagramas debloque se elaboran en primer lugar para documentarla magnitud de un proceso ya que, en forma intencio-nal, no se detallan muchas actividades e “inputs” paratener una gráfica simple de todo el proceso. El análi-sis más detallado de un proceso implica la utilizaciónde otro tipo de diagramas.

A modo de ejemplo, en la Figura III. 4. se muestra undiagrama de bloque para el proceso de compra de untractor en un predio.

Símbolo Descripción

DiamanteDiamanteDiamanteDiamanteDiamante, representa puntos de decisión, donde en la serie de actividades siguienteshabrá una variación con base en esta decisión.

Círculo grandeCírculo grandeCírculo grandeCírculo grandeCírculo grande, representa una inspección. Es decir, indica cuándo el flujo del procesose detiene de manera que pueda realizarse una evaluación de la calidad del output.

Rectángulo con la parte inferior en forma de ondaRectángulo con la parte inferior en forma de ondaRectángulo con la parte inferior en forma de ondaRectángulo con la parte inferior en forma de ondaRectángulo con la parte inferior en forma de onda, representa “documentación”, osea información registrada en papel como informes escritos, cartas, etc.

Rectángulo obtusoRectángulo obtusoRectángulo obtusoRectángulo obtusoRectángulo obtuso, indica “espera” y se utiliza cuando un ítem o persona debe esperar ocuando un ítem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada (i.e. esperar la llegada de insumos).

Tr iánguloTriánguloTriánguloTriánguloTriángulo, indica almacenamiento y se utiliza cuando el output se encuentra almacenadoesperando al cliente.

Rectángulo abiertoRectángulo abiertoRectángulo abiertoRectángulo abiertoRectángulo abierto, señala “notación” y se utiliza conectando al diagrama de flujo pormedio de una línea punteada para registrar información adicional sobre el símbolo al que estaconectado.

Flecha quebradaFlecha quebradaFlecha quebradaFlecha quebradaFlecha quebrada, indica “transmisión” y se usa para identificar aquellos casos en los queocurre la transmisión inmediata de la información, como por ejemplo correos electrónicos.

Círculo pequeñoCírculo pequeñoCírculo pequeñoCírculo pequeñoCírculo pequeño, se usa como conector y en su interior lleva una letra para indicar al finaldel proceso que el output de dicho proceso servirá como input para otro.

Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Cuadro I I I .1.Símbolos y descripción uti l izados en la representación de procesosSímbolos y descripción uti l izados en la representación de procesosSímbolos y descripción uti l izados en la representación de procesosSímbolos y descripción uti l izados en la representación de procesosSímbolos y descripción uti l izados en la representación de procesos

159



Como se mencionó anteriormente, en este tipo dediagramas de flujo no se detallan los “inputs” en for-ma intencional. Por ejemplo algunos “inputs” que serequieren para la actividad “Realizar cotizaciones”, son:

• La disponibilidad de tractores y marcas en el mer-cado local o nacional.

• La cantidad de dinero que puede invertirse.• Las preferencias y reconocimiento de marcas o

modelos.• El servicio técnico y la disponibilidad de repues-

tos.

Diagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoDiagrama de flujo del InstitutoNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deNacional Estadounidense deEstandarización (ANSI)Estandarización (ANSI)Estandarización (ANSI)Estandarización (ANSI)Estandarización (ANSI)

Analiza detalladamente las interrelaciones de un pro-ceso. En general, este tipo de diagramas se utiliza paraampliar las actividades dentro de cada bloque al nivelde detalle deseado. Este tipo de diagramas contienediamantes como símbolos de decisión, que indicanpuntos en los que es posible seguir diferentes cami-nos. Con respecto al proceso de compra de un trac-tor un ejemplo de este tipo de diagramas se muestraen la Figura III.5.

Figura I I I .5Figura I I I .5Figura I I I .5Figura I I I .5Figura I I I .5.Diagrama de flujo ANSI, para el proceso de compra

de un tractor

INICIO

Reconocer la necesidad deadquirir un tractor

Estudiar las característicasdel tractor requerido (potencia,

accesorios, etc.)

Estudiar capital disponible y/oalternativas

de financiamiento

Realizar cotizaciones

Decidir y concretarla compra

FIN

INICIO

NO

¿Necesitacomprar

un tractor?

¿Tiene dinerodisponible?

Cómprese el tractor ¿Puede solicitarun préstamo?

FIN

SÍSÍ

SÍ

NO

Figura I I I .4Figura I I I .4Figura I I I .4Figura I I I .4Figura I I I .4.Ejemplo de diagrama de bloques: proceso de

compra de un tractor

NO

Figura I I I .6.Figura I I I .6.Figura I I I .6.Figura I I I .6.Figura I I I .6.Diagrama de f lujo funcional del proceso de contratación de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratación de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratación de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratación de mano de obra para el procesoDiagrama de f lujo funcional del proceso de contratación de mano de obra para el proceso

de cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.

INICIO

AdministradorAdministradorAdministradorAdministradorAdministrador

1

FIN

AsesorAsesorAsesorAsesorAsesor CapatazCapatazCapatazCapatazCapataz

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Diagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcionalDiagrama de flujo funcional

Muestra el movimiento del proceso entre diferentesunidades de trabajo (organizaciones o áreas). Es de-cir, cómo los diferentes departamentos funcionalesafectan un proceso que fluye a través de una organi-zación. En la Figura III.6. se representa el diagramade flujo funcional del proceso de contratación demano de obra para la cosecha de arándanos en elFundo El Maitén. En dicho diagrama de flujo, las acti-vidades representadas y el responsable de cada unase detallan en el Cuadro III.2.

Diagrama geográficoDiagrama geográficoDiagrama geográficoDiagrama geográficoDiagrama geográfico

Muestra el flujo físico de las actividades del procesoy es una herramienta para la evaluación del flujo depapeles y del flujo de productos en la empresa. Unejemplo de este tipo de diagramas lo constituye elordenamiento territorial que tienen los potreros alinterior de cualquier predio. En el “proceso de cose-cha de trigo”, en general el agricultor ordena la se-

cuencia de potreros a trillar de forma de compatibili-zar el estado de madurez de sus trigos y la operaciónde las máquinas trilladoras para disminuir costos deoperación y los tiempos muertos de la maquinaria alinterior del predio.

Diagrama causa – efectoDiagrama causa – efectoDiagrama causa – efectoDiagrama causa – efectoDiagrama causa – efecto

El diagrama causa-efecto, también llamado espina depescado por su forma, es una manera gráfica de re-presentar todas las posibles causas que generan unproblema o todos los factores que intervienen en unresultado. Normalmente ocurre que un determinadoresultado puede estar afectado por varios factores, ya su vez cada uno de esos factores se ve afectado porotros factores, haciendo el listado prácticamente infi-nito y, por lo tanto, inútil como herramienta de análi-sis. El diagrama causa-efecto permite ir identificandocuáles son los factores que afectan, y cuáles de ellosson los más importantes, de manera de cuantificar suefecto y concentrarse en las áreas de mayor impactopotencial.

F igura I I I .7.Figura I I I .7.Figura I I I .7.Figura I I I .7.Figura I I I .7.Diagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutalDiagrama causa efecto para un huerto frutal

Fertilidad Mala calidadde fruta

Exceso de micronutrientes

Déficit de Nitrógeno

Déficit de Potasio

Déficit de Fósforo

Exceso de viento

Prescencia de plagas

Problemas sanitarios

Polinización

Prescencia de malezas

Bajo número de colmenas

Calor excesivo

ActividadActividadActividadActividadActividad ResponsableResponsableResponsableResponsableResponsable

1. Reconocer la necesidad de contratar temporeros para la cosecha de arándanos. Administrador

2. Evaluación técnico-económica del número de personas a contratar y tiempo de cosecha requerido. Asesor

3. Definición de criterios de selección de los temporeros. Administrador

4. Selección y reclutamiento de temporeros. Capataz

5. Control y evaluación del personal seleccionado. Capataz

6. Análisis del rendimiento diario por persona. Administrador

Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Cuadro I I I .2.Actividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratación de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratación de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratación de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratación de manoActividades y personas responsables involucradas en el proceso de contratación de mano

de obra para la cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de obra para la cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de obra para la cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de obra para la cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.de obra para la cosecha de arándanos en el Fundo El Maitén.

161



En la Figura III.7. se presenta un ejemplo de diagramacausa-efecto en el caso del Fundo El Maitén, que ana-liza el problema de mala calidad en la fruta. En esteejemplo, los tres principales factores que determinanla mala calidad son la polinización, la fertilidad y losproblemas sanitarios. A su vez, en cada uno de estostres factores intervienen otras variables. Al construirel diagrama causa-efecto se tiene un «mapa» de todaslas posibles variables que causan un problema. Esto,sumado al conocimiento de la situación real, permiteidentificar las causas principales y posteriormente se-leccionar medidas para solucionar el problema.

Análisis por estratif icaciónAnálisis por estratif icaciónAnálisis por estratif icaciónAnálisis por estratif icaciónAnálisis por estratif icación

El análisis por estratificación consiste en separar unmismo grupo o unidad en diferentes estratos de acuer-do a alguna variable de interés. El objetivo de esteanálisis de estratificación es poder detectar las dife-rencias o variabilidad que existe entre los distintoscomponentes de un grupo, de manera de refinar elanálisis de problemas y las soluciones a aplicar. Porejemplo, en el caso de una plantación de arándanospuede ser conveniente estratificar los cuarteles poredad, variedades, niveles de producción, sistema deriego o cualquier otro criterio de separación que re-sulte útil para el análisis que se quiere hacer. Si sedesea estudiar problemas de calidad de los cuarteles,tal vez sea conveniente estratificar según la edad delas plantas, su nivel productivo, variedades o cualquierotro factor que permita ir encontrando algún tipo decorrelación entre sus características y el problema quese quiere estudiar.

Diagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de ba-rras en el que se ordena un problema de acuerdo a lafrecuencia de las causas que originan el problema, de

mayor a menor. Este diagrama fue propuesto por pri-mera vez por el científico italiano Vilfredo Pareto, quiense percató que en muchos ámbitos productivos y eco-nómicos se daba el problema que llamó “80-20” esdecir, que una alta proporción de los resultados de-pende de una baja producción de causas. Por ejem-plo, el 80% de los problemas se deben al 20% de losfactores que influyen en él, o que el 80% de la pro-ducción proviene del 20% de los productores. Si bienno siempre se cumple estrictamente la proporción“80-20”, es cierto que cuando existen muchos facto-res que afectan un resultado, normalmente, son po-cos factores los que explican la mayor parte de losresultados.

Por ejemplo, cuando se analiza las causas de pérdidade plantas al interior del huerto de arándanos del Fun-do El Maitén, existe un sinnúmero de causas que lopueden originar, pero normalmente no son más dedos o tres problemas los que provocan la mayoría delas pérdidas. En el ejemplo presentado en el GráficoIII.1. se muestra una situación real donde se analizanlas causas de pérdida de plantas. Se observa que seperdieron 20 plantas de arándanos por hectárea porproblemas de daño químico al aplicar herbicidas, 15por daño físico al momento de la poda o en el desa-rrollo de otras labores mecanizadas al interior del huer-to, 8 plantas por problemas nutricionales, en tantose perdieron 5 plantas por hectárea por problemasde virosis y 5 por ataque de plagas. La presentaciónvisual del gráfico rápidamente permite comunicar yconcentrarse en los aspectos más importantes.

Diagrama de tendenciaDiagrama de tendenciaDiagrama de tendenciaDiagrama de tendenciaDiagrama de tendencia

El diagrama de tendencia es un gráfico en el que sepresenta la evolución de una variable a través del tiem-po, lo que permite observar visualmente el compor-

El diagrama de Pareto

consiste en un gráfico

de barras en el que se

ordena un problema

de acuerdo a la

frecuencia de las

causas que originan el

problema, de mayor a

menor.

Gráfico I I I .1.Gráf ico I I I .1.Gráf ico I I I .1.Gráf ico I I I .1.Gráf ico I I I .1.Diagrama de Pareto para las causas de pérdidaDiagrama de Pareto para las causas de pérdidaDiagrama de Pareto para las causas de pérdidaDiagrama de Pareto para las causas de pérdidaDiagrama de Pareto para las causas de pérdida

de plantas en una hectárea de arándanosde plantas en una hectárea de arándanosde plantas en una hectárea de arándanosde plantas en una hectárea de arándanosde plantas en una hectárea de arándanos

25

20

15

10

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0

Virosis Fertilidad Plagas DañoFísico

DañoQuímico

Nº deplantas

Causas de pérdida de plantas

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tamiento de esta variable. El objetivo es quevisualmente es más fácil ir detectando los cambios enla tendencia. Por ejemplo se puede ir graficando lastendencias en los precios internacionales o los retor-nos mensuales a nivel de productor y así analizar elperíodo óptimo de producción y las variedades quede acuerdo a las condiciones agroecológicas permi-tan obtener los mayores ingresos.

1.2.2 Características delos Procesos

En la medida que se comprendan los procesos de laempresa y sus características, el mejoramiento de ellosserá más exitoso. La importancia de dicha compren-sión radica en que ayuda a identificar las áreas queson claves dentro del proceso, entregando informa-ción fundamental para modernizarlo y distinguiendolos impactos que cualquier cambio ocasionará, fijan-do los objetivos y evaluando los resultados.

Los procesos tienen flujos (transformación del “input”en “output”), los que deben ser efectivos y eficien-tes, ocupando un tiempo y un costo determinado.

El conocimiento de los flujos del proceso implica ne-cesariamente el reconocimiento de los “inputs” re-queridos, del sistema de retroalimentación, de losprocedimientos del personal, y del contenido de va-lor agregado, entre otros. Este conocimiento permitecomprender lo que sucede en los procesos, de modode encaminar las acciones para su mejoramiento ydesarrollo.

La efectividad del proceso se refiere al cumplimientoadecuado de las etapas con las expectativas de losclientes finales y la valoración que hacen éstos del“output”. La efectividad en los procesos genera clien-tes más felices, mayores ventas y mejor participaciónen el mercado. Los indicadores más frecuentes de fal-ta de efectividad en los procesos se reflejan en servi-cios o productos inaceptables, quejas de los clientes,

disminución de la participación en los mercados, re-petición de trabajos, etc.

Igualmente, la eficiencia del proceso se refiere al lo-gro de algún beneficio para el cliente y para los res-ponsables del proceso. Es decir, el “output” por uni-dad de “input” utilizado. Las características típicas quedenotan eficiencia son aquellas en que se refleja eltiempo del ciclo por unidad o transacción, recursospor unidad de “output”, porcentaje del costo del va-lor agregado en relación al costo total del proceso ytiempo de espera por unidad o transacción.

El tiempo y los costos de los procesos en general seconsideran como medidas de la eficiencia. Estas soncaracterísticas fundamentales en los procesos críti-cos de las empresas ya que la reducción del tiempo ylos costos liberan recursos, mejoran la calidad deloutput y aumentan las ventas y los beneficios de laempresa, permitiendo determinar problemas eineficiencias del proceso en particular.

1.2.3 Calificación de losProcesos

La calificación de un proceso en particular implica larealización de una evaluación del proceso completo afin de determinar si se puede producir, a un costo ytiempo adecuado, los productos y servicios que sa-tisfagan las expectativas de los clientes. Durante lacalificación de los procesos, se definen y verifican lascapacidades de los equipos, los puntos de controldel proceso, especificaciones de entrenamiento, limi-taciones en la cantidad de información generada enun proceso y el tiempo del ciclo. No sólo se califica elproceso como tal sino que además se certifican lasactividades y subunidades del mismo.

La calificación de los procesos, como ya se mencionóanteriormente, garantiza que su diseño proporcionea los clientes productos aceptables, ya que un proce-

Procesos

La orientación al

producto se sustenta

en el argumento de

que los consumidores

desean por sobre todo

productos de calidad,

cuyo logro puede

verse favorecido por

la innovación

tecnológica.

163



so deficiente puede destruir y dañar la imagen de laempresa, por lo que se requiere de un mejoramientocontinuo de los procesos al interior de una organi-zación o empresa.

La calificación de los procesos en seis niveles cons-tituye una estructura y guía efectiva para determi-nar el conocimiento que se tiene y la trascendenciade ellos. Una descripción sería la representada en elCuadro III.3.

En la medida que se van mejorando y re-evaluandolos procesos, éstos van avanzando desde el nivel 6al nivel 1. Al respecto, una visión rápida y general delos diagramas de los procesos entrega o da a cono-cer el status de los procesos al interior de las em-presas.

Ahora bien, no todos los procesos en las organiza-ciones tienen necesariamente que pasar por todoslos niveles antes descritos, ya que el avanzar hacianiveles mayores puede significar incurrir en altoscostos que hagan inviable económicamente el pro-ceso. Sin embargo, en la mayoría de los casos lasempresas requieren de un mejoramiento de los pro-cesos en que incurren, debiendo considerarse paraello aspectos como mediciones realizadas a nivel delcliente final, mediciones del desempeño de los pro-cesos, documentos, entrenamiento, benchmarking,adaptabilidad y mejoramiento continuo.

La calificación en nivel 6 implica el desconocimientode información suficiente para determinar el verda-dero status en que se encuentra un proceso. Al res-pecto cabe considerar que en general los procesosde las empresas agrícolas, debido al gran número deellos que participan dentro de sus múltiples siste-mas productivos, califican dentro de este nivel, dadoel desconocimiento que existe respecto a la utilidadde su definición y descripción.

Los requerimientos para alcanzar el nivel 5 de des-cripción y comprensión del proceso implican la im-plantación de sistemas de medición de la efectivi-

dad y la eficiencia total. Además, se requiere la identi-ficación de los proveedores, la existencia y reconoci-miento del diagrama de flujo y su verificación, respec-to al cumplimiento o no, y que son las condicionantespara su mejoramiento.

El nivel 4 dentro de la calificación de un proceso sealcanza cuando existe incorporado un sistema de me-dición sistemático que garantiza la calidad de los“outputs” o productos del proceso. Al respecto, de-ben estar claros los costos que implica una mala cali-dad, los tiempos utilizados y la falta de comprensiónpor parte de los empleados de las implicancias de losprocesos como parte de un sistema que debe funcio-nar.

El nivel 3 se alcanza una vez que el proceso es eficien-te, en cuanto a que se han registrado aumentos signi-ficativos en la eficiencia y eficacia de un proceso, exis-tiendo reducciones significativas en los tiempos muer-tos y obteniendo resultados tangibles y medibles.

Un proceso alcanza el nivel 2 cuando está libre de erro-res, siendo altamente efectivo y eficiente. En los pro-cesos que alcanzan el nivel 2 rara vez se presentan pro-blemas y los programas se cumplen.

Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Cuadro I I I .3.Nivel de cal i f icación de determinados procesos y su descripciónNivel de cal i f icación de determinados procesos y su descripciónNivel de cal i f icación de determinados procesos y su descripciónNivel de cal i f icación de determinados procesos y su descripciónNivel de cal i f icación de determinados procesos y su descripción

Nivel Status Descripción

6 Desconocido No se ha determinado el status del proceso.5 Comprendido El proceso del diseño se comprende y funciona según lo establecido.4 Efectivo El proceso es sistemáticamente medido y se satisfacen las expectativas

de los clientes.3 Eficiente El proceso se moderniza y es eficiente.2 Sin Errores El proceso es muy efectivo (sin errores) y eficiente.1 Clase Mundial El proceso es de clase mundial y continúa mejorando.

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Finalmente, el proceso alcanza la calificación en el ni-vel 1 cuando ha mostrado que su nivel de eficienciase encuentra dentro de estándares internacionales.

Las empresas en general, y las agropecuarias en par-ticular, deben constantemente evaluar los diferentesprocesos que están involucrados en su desarrollo, deforma de optimizar el uso de sus recursos. Al respec-to, la creciente globalización y complementación eco-nómica exigen de parte de las organizaciones el me-joramiento continuo mediante la evaluación y segui-miento de cada una de las actividades involucradasen sus diferentes procesos y sistemas. Estos concep-tos adquieren especial relevancia en la medida quelos sistemas productivos apuntan a la exportación,donde el seguimiento, control y satisfacción de losclientes es fundamental para mantener la presenciaen los mercados.

1.2.4 Medición de Trabajos

Generalmente, las empresas establecen sistemas decontrol de calidad para garantizar que los procesos ylos productos satisfagan requerimientos definidos. Lacuantificación de las actividades involucradas en losprocesos, a través de mediciones en cada una de ellas,permite detectar los errores y las virtudes de cadauno de los agentes que están participando en dichaactividad. Las mediciones deben realizarse por quie-nes desarrollan la actividad y a través de la opiniónde otras personas ajenas a ella. Todos estos antece-dentes permiten retroalimentar el sistema y mejorarla calidad de las mediciones.

Es importante fijar objetivos de desafío de cada unade las actividades lo que implica que deben ser deter-

minados por el equipo o las personas que desarrollanla actividad propiamente tal, permitiendo que la re-troalimentación sea un proceso continuo, necesariopara saber cuán bien se desempeña cada una de laspersonas y el equipo en su conjunto, y cómo superar-se.

Los sistemas de medición, cuantificación y retroali-mentación de los trabajos al interior de cada procesopermiten identificar y establecer las prioridades en loque se refiere al mejoramiento de los procesos y a lasoportunidades de cambio, para así cumplir con lasexpectativas de la empresa (satisfacción de los clien-tes, mayor eficiencia, etc.) y alcanzar la excelencia enel trabajo. El logro y cumplimiento de estos alcancesrequieren conocimiento, deseo, entrenamiento parala solución de problemas, análisis de fracasos, siste-ma de seguimiento y reconocimiento hacia las perso-nas que se desempeñan en el proceso.

En las operaciones de las empresas es fundamentalmedir la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad delos procesos. Por ejemplo en el proceso de ventas sepodría medir:

• Ventas versus objetivo.• Porcentaje de errores de cotización.• Número de facturas no pagadas.• Porcentaje de negocios perdidos.• Tiempo transcurrido entre la recepción del pedido

y el ingreso de éste.

La mejor manera de comenzar la medición de los tra-bajos es mediante la constatación en el diagrama deflujo de todas las actividades al interior de cada pro-ceso e identificar aquellas que tienen un impacto sig-nificativo sobre la eficiencia y la efectividad del pro-ceso total. Posteriormente, se deben establecer losindicadores para dichas actividades y someterlas aevaluación.

Las mediciones de trabajo son importantes porque secentran en la determinación de aquellos factores quecontribuyen a lograr la misión de las empresas, mani-fiestan la efectividad con la que se emplean los recur-sos, ayudan a fijar metas y permiten identificar opor-tunidades de mejoramiento progresivo.

Un ejemplo de medición de trabajo en las empresasagropecuarias lo constituye el tiempo dedicado a lacosecha de frutas y hortalizas, donde aquellos tem-poreros que se caracterizan por una mayor rapidez ycalidad de las frutas cosechadas son mejor remunera-dos que aquellos más lentos o cuya recolección hasido de menor calidad. Lo anterior constituye un an-tecedente relevante en las contrataciones que se ha-cen en las temporadas posteriores.

Los sistemas de medición,

cuantificación y

retroalimentación de los

trabajos al interior de

cada proceso permiten

identificar y establecer las

prioridades en lo que se

refiere al mejoramiento de

los procesos y a las

oportunidades de cambio.

165



1.3 PLANIFICACIÓN DEOPERACIONES

1.3.1 Introducción

Una vez analizada la estructura de operaciones, consu estructura organizativa, procedimientos, procesosy recursos, se debe llevar a cabo un proceso de plani-ficación de la parte operativa de la empresa. Esto con-siste en prever qué sucederá y cómo se cumplirán cadauno de los pasos que se ejecutarán en el proceso pro-ductivo.

Establecida la línea base, se requerirá generar una pla-nificación para la producción; ésta puede tener dis-tintos horizontes, largo plazo cuando se considera unhorizonte superior a un año, mediano plazo cubre unperiodo de 6 a 18 meses y corto plazo que abarca unperíodo de un día a seis meses, generalmente con in-crementos de una semana.

La planificación de largo plazo busca delimitar las lí-neas de productos, los niveles de calidad y precio, ylas metas de penetración de mercado que la empresapretende realizar en un plazo de un año o más. Porejemplo, en la agricultura correspondería a la planta-ción de una nueva variedad

El objetivo de la planificación de mediano plazo esdesarrollar la planif icación agregada de la pro-planif icación agregada de la pro-planif icación agregada de la pro-planif icación agregada de la pro-planif icación agregada de la pro-ducciónducciónducciónducciónducción cuya función es encontrar la combinaciónóptima de tasa de producción, nivel de fuerza de tra-bajo e inventario disponible1 . En este aspecto, sepuede desarrollar una planificación agregada anual,en la que, por ejemplo, se detallen las fechas en quese deben realizar cada una de las labores, especifi-cando la cantidad de mano de obra requerida, losinsumos necesarios y la maquinaria a utilizar para rea-lizar dicha labor.

En la planificación de corto plazo se establecen clara-mente los requerimientos de insumos y labores nece-sarias para realizar un trabajo.

La planificación de los procesos consiste en el diseñoe implementación de un sistema de trabajo para ge-nerar los productos deseados, en las cantidades re-queridas, dentro de los tiempos previstos y con cos-tos aceptables. La planificación fusiona factores delambiente de mercado y la tecnología de la organiza-ción para transformarlo en una actividad productivay económicamente eficiente.

La planificación implica seleccionar misiones y objeti-vos y las acciones para alcanzarlos, requiriendo paraello tomar decisiones. En general, constituye un pro-ceso por el que puede obtenerse una visión del futu-

ro, en donde se determinan y logran los objetivos,,,,,mediante la elección de un curso de acción.

La planificación promueve el desarrollo de la empre-sa, disminuye los riesgos y maximiza el uso de los re-cursos y del tiempo. Además considera una serie deelementos entre los que se cuentan, entre otros:

• Los objetivos, que constituyen los fines que la em-presa desea lograr para realizarse en un períodoespecífico.

• Las estrategias, que son los cursos de acción gene-ral que indican cómo deben emplearse los recur-sos para el logro de los objetivos.

• Las políticas, que son guías que orientan la accióny constituyen ciertos lineamientos generales paratomar decisiones.

• La programación, que establece cierta secuenciaen las actividades para el logro de los objetivos.

• Los presupuestos, que son los planes expresadosen términos económicos.

• Los procedimientos, que establecen el ordencronológico y la secuencia de actividades que de-ben seguirse durante la realización de un trabajo.

Este proceso de planeación debe tomar en cuenta lascaracterísticas de los productos que se están produ-ciendo, las necesidades que tiene el mercado y, porsupuesto, los costos que se incurren en su elabora-ción. S eS eS eS eS e debe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr ladebe considerar que para lograr lamayor ef iciencia en la producción se debemayor ef iciencia en la producción se debemayor ef iciencia en la producción se debemayor ef iciencia en la producción se debemayor ef iciencia en la producción se debefabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-fabricar la cantidad requerida de un produc-to, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoto, en el t iempo exigido y al menor costoposible . posible . posible . posible . posible . Por lo anterior, se analizarán previamentelos métodos de producción que más se adecuan alrubro agrícola.

1 Chase y Aquilano, 1994.

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1.3.2 Métodos deProducción

Antes que todo se debe definir: ¿Qué es producción?La producciónproducciónproducciónproducciónproducción se define como el proceso a travésdel que se crean productos físicos y/o servicios. Lossistemas de producción combinan los materiales, eltrabajo (mano de obra) y el uso del recurso capital.Estos sistemas de producción son válidos en todoslos casos: bancos, comercio, industria y agriculturainclusive. En todos ellos se cumple con la característi-ca de ingreso de cierto insumo al sistema, el que esprocesado dentro del sistema, a fin de obtener comoresultado un producto o servicio.

Los métodos de producción se pueden dividir en dossistemas productivos con características propias, ellosson:

Sistemas Continuos,Sistemas Continuos,Sistemas Continuos,Sistemas Continuos,Sistemas Continuos, que se caracterizan porqueel sistema productivo es posible de planificar con an-terioridad, previendo las posibles falencias y utilizan-do un eficiente sistema de control de inventarios. Ge-neralmente estos sistemas continuos son aplicados a:

• Sistemas de distribución para productos que sepueden inventariar.

• Sistemas de producción y distribución de grandesvolúmenes de productos estandarizados, típicos dela industria manufacturera.

Estos sistemas de producción también son aplicablesa rubros relacionados con la agricultura tales como laagroindustria y otros procesos que agregan valor através de la transformación del producto. En este tipode sistema se necesita procesar con una velocidadconstante la materia prima obtenida del proceso agrí-cola. Un ejemplo de producción continua es un moli-no de harina, donde se hace necesario planificar lacantidad necesaria de trigo para realizar la fabrica-ción anual respectiva y llevar un inventario de mate-rias primas en bodega y productos terminados paraofrecer al mercado. El trabajo anual se planifica conanterioridad dada la estacionalidad de la oferta demateria prima considerando las desviaciones históri-cas que presenta el pasado.

Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes,Sistemas Intermitentes, son aquellos que se di-señan para artículos que cumplen cierta característi-ca propia o para cumplir pedidos específicos. En laagricultura pocos productos cumplen estos requisi-tos pero un buen ejemplo sería la clasificación de fru-tas para supermercados que necesitan ofrecer susproductos en envases de forma y tamaño distintos.La necesidad que tienen los supermercados por dife-renciarse entre ellos obliga al productor a realizar estetrabajo como pequeños pedidos independientes dadoque cada pedido es específico para cada supermercado.

¿Cuál de estos sistemas es el adecuado para planifi-car la producción agrícola? Dependiendo de la natu-raleza de la producción, ambos sistemas se utilizanen la agricultura. Los productos que presentan inter-mitencia en su sistema productivo son aquellos cuyaproducción está dada por su anualidad. En cambiolos productos que presentan sistemas continuos sonen general aquellos cuyo valor agregado es mayor(harina, arroz, vinificación, entre otros). Es en ellosdonde es posible planificar y prever las posibles des-viaciones a corregir de forma tal de obtener el pro-ducto deseado. El sistema de producción debe adap-tarse a las necesidades y dar solución al objetivo bá-sico de planeación operativa, subsanando a tiempolas desviaciones que se presentan en un proceso pro-ductivo.

1.3.3 Elementos de Costospara Administraciónde las Operaciones

Como se señaló anteriormente, a nivel de empresa laintegración y libre competencia es una realidad quedebe considerarse en la toma de decisiones. En el casoespecífico de las empresas agrícolas esto significa cam-bios en los precios, intensa competencia, oportuni-dades y amenazas que exigen de la empresa ser máscompetitiva. Es decir, la empresa debe tener la capa-cidad y flexibilidad para adaptarse, haciendo un ajus-te de sus condiciones endógenas (costos, tecnolo-gía, innovaciones, inversiones, etc.) frente a las con-diciones cambiantes del medio exógeno, aun más hoy,cuando las políticas agrícolas se están orientandohacia acuerdos comerciales internacionales.

Uno de los principales objetivos de las empresas com-petitivas es la maximización de los beneficios (ingre-sos menos los costos). Esto implica que la empresadebe gestionar eficientemente sus actividades inter-nas, evitando los gastos innecesarios, manteniendoun buen clima laboral y escogiendo procesos de pro-ducción eficientes.

Uno de los aspectos más importantes en laUno de los aspectos más importantes en laUno de los aspectos más importantes en laUno de los aspectos más importantes en laUno de los aspectos más importantes en lagestión de operaciones de las empresas logestión de operaciones de las empresas logestión de operaciones de las empresas logestión de operaciones de las empresas logestión de operaciones de las empresas loconst ituye la reducción de los costos deconst ituye la reducción de los costos deconst ituye la reducción de los costos deconst ituye la reducción de los costos deconst ituye la reducción de los costos deproducción, ya que el anál is is y control deproducción, ya que el anál is is y control deproducción, ya que el anál is is y control deproducción, ya que el anál is is y control deproducción, ya que el anál is is y control delos costos de producción es una herramien-los costos de producción es una herramien-los costos de producción es una herramien-los costos de producción es una herramien-los costos de producción es una herramien-ta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado deta de gran uti l idad para medir el grado decompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivascompetitividad de las actividades productivas.

Al respecto, el Tópico II, Contabilidad de GestiónAgropecuaria, desarrolla la clasificación de los costosde producción en fijos, variables y mixtos, junto conlos conceptos de costo unitario, utilidad y punto deequilibrio, propios de la contabilidad de costos enempresas agropecuarias.

167



En el ámbito agropecuario,

a lo menos tres son los

factores de mayor

incidencia para determinar

la macrolocalización de

una actividad: a) mercado,

b) tecnología, c) recursos

naturales.

1.3.4 Localización yDisposición de losSistemas Productivos

En general las empresas agropecuarias tienen defini-da esta variable, sin embargo, posibles ampliacioneso nuevas orientaciones hacia otros rubros obligan ala empresa a optimizar su localización de modo deobtener mayores ganancias. Es en estos casos dondeel tema de la localización puede tener una importan-cia preponderante, sin dejar de lado también las eva-luaciones sobre las ventajas competitivas que poseenlas empresas desde la perspectiva de su actual locali-zación.

La local izaciónlocal izaciónlocal izaciónlocal izaciónlocal ización se podría definir como elegir aque-lla ubicación que permita las mayores ganancias en-tre alternativas que se consideren factibles.

Este aspecto es posible separarlo en dos grandes ni-veles de decisión, de acuerdo al grado de precisióncon que se señala la localización de los sistemas pro-ductivos: a) macrolocalización y b) microlocalización.

MacrolocalizaciónMacrolocalizaciónMacrolocalizaciónMacrolocalizaciónMacrolocalización

Es el nivel utilizado para los estudios deprefactibilidad2 . Entrega un nivel de precisión quepermite definir grandes zonas homogéneas(microregiones, comunas) factibles de desarrollardeterminados sistemas productivos o la instalaciónde alguna agroindustria.

En el ámbito agropecuario a los menos tres serían losfactores de mayor incidencia para determinar lamacrolocalización de una actividad: a) mercado b)tecnología y c) calidad y cantidad de recursos natu-rales.

Estos factores son interdependientes, es decir, tieneninfluencia recíproca en su determinación. Así, la tec-nología puede determinar el tipo y cantidad de recur-sos naturales necesarios. Del mismo modo, el merca-do puede determinar el tipo de tecnología requeridapara ciertos sistemas productivos. Es decir las influen-cias son múltiples, como se muestra en la Figura III.8.

Sin desmedro de estas relaciones de influencia múlti-ples, en general el proceso de macrolocalización si-gue un ordenamiento que comienza con el mercado,definido por los requerimientos de los consumidores,al establecer el tipo de producto agropecuario quedesean para satisfacer sus necesidades. Posteriormen-te, en función de la tecnología disponible, es posibleconocer los requerimientos agroclimáticos para esta

producción agropecuaria. Conocidos los requerimien-tos agroclimáticos es posible definir las zonas geo-gráficas que cumplen con dichos requerimientos. Eneste punto son muy útiles los Sistemas de Informa-ción Geográfica (SIG), pues permiten superponer ni-veles de información, en este caso de requerimientosagroclimáticos, y por tanto definir las zonas geográfi-cas en donde se cumplen los requerimientos desea-dos.

Algunos indicadores para definir zonas homogéneasdesde la perspectiva agroclimática son:

Suelo :Suelo :Suelo :Suelo :Suelo : Profundidad, textura, ph, serie de suelo, ferti-lidad, clase según capacidad de uso, uso actual.

Cl ima: Cl ima: Cl ima: Cl ima: Cl ima: Temperaturas medias, período libre de hela-das, suma anual temperatura base 5 ºC y 10 ºC, tem-peratura media máxima mes más cálido, temperaturamedia mínima mes más frío, humedad relativa media6 meses más cálidos, humedad relativa media 6 me-ses más fríos.

F igura I I I .8.Figura I I I .8.Figura I I I .8.Figura I I I .8.Figura I I I .8.Factores de macrolocal izaciónFactores de macrolocal izaciónFactores de macrolocal izaciónFactores de macrolocal izaciónFactores de macrolocal ización

MERCADO

TECNOLOGÍARECURSOSNATURALES

2 Estudio de prefactibilidad corresponde a un nivel de análisis de la idea productiva en que se evalúan diferentes "soluciones" y se propone unaalternativa que sea viable y pueda considerarse en forma preliminar como la mejor. Ver Punto 1.1.4, "Etapas de un Proyecto de InversiónAgropecuario", del Tópico VII (Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Agropecuarios).

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Agua:Agua:Agua:Agua:Agua: Precipitación anual, precipitación mes más llu-vioso, duración del período seco, evaporación de ban-deja anual, máxima evaporación mensual, mínima eva-poración mensual, seguridad de riego, sistemas dedistribución de aguas.

Una vez definido la macrolocalización, es posible avan-zar en la microlocalización.

MicrolocalizaciónMicrolocalizaciónMicrolocalizaciónMicrolocalizaciónMicrolocalización

En esta etapa, inserto en una zona homogénea desdela perspectiva agroclimática, no son estos recursosnaturales el factor localizacional de importancia, sinomás bien la ubicación exacta del sistema productivoque se pretende desarrollar. En general, la literaturaseñala que el objetivo primordial al definir la localiza-ción del sistema productivo sería el disminuir los cos-tos, sin descuidar la calidad. Sin embargo, existen otrosfactores que en el corto plazo pudiesen estar encare-ciendo la localización actual pero que en largo plazopudiesen marcar la ventaja competitiva de la empresaagropecuaria. Por ello, el análisis de localización esde largo plazo e involucra variados aspectos talescomo:

• Medios y costos de transporte• Disponibilidad y costo de mano de obra• Cercanía de las fuentes de abastecimiento• Factores ambientales• Cercanía del mercado• Costo y disponibilidad de terreno• Estructura impositiva y legal• Disponibilidad de agua, energía y otros suminis-

tros• Comunicaciones• Posibilidades de desprenderse de desechos• Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de

apoyo• Condiciones sociales y culturales• Consideraciones legales y políticas

Las metodologías para determinar la ubicación ópti-ma de un sistema productivo van desde el desarrollode un modelo que permita optimizar los factores queinciden en el sistema productivo a desarrollar, hastamétodos cualitativos tales como:

a )a )a )a )a ) Método de antecedentes industriales: Se basanen la unión de negocios que poseen similar orien-tación, como una forma de hacer más fácil y segurala compra del consumidor y por ende mejorar suinserción en el mercado. Ejemplos de este sentidoson los repuestos de automóviles que se ubican enuna misma calle (10 de Julio en Santiago) o las car-nicerías al interior de los mercados en diferentesciudades de Chile, los restaurantes en sectores dela ciudad, etc. En el ámbito agropecuario pudieseser la producción agropecuaria de determinadosvalles, por ejemplo, por la denominación de origen

en vinos o por su cercanía al mercado, como es laproducción de hortalizas en los alrededores degrandes ciudades.

b )b )b )b )b )Método de factor preferencial: Basado generalmen-te en motivación o intuición del inversionista, quienluego del análisis de factores localizacionales deci-de más bien guiado por factores no cuantificables.

c )c )c )c )c )Método de factor dominante: Es el caso en que ladotación de los recursos naturales u otro factorlocalizacional hace imposible otra ubicación parael desarrollo del sistema productivo. Ejemplos eneste sentido son los yacimientos mineros y, en elcaso de producción agropecuaria, la producción deuva en el valle de Copiapó —que por las tempera-turas de la zona permite realizar la cosecha antesque otros lugares del país— o la producciónagropecuaria ligada a la dotación de recursos na-turales particulares (suelo, clima, agua).

Disposición de los sistemasDisposición de los sistemasDisposición de los sistemasDisposición de los sistemasDisposición de los sistemasproductivosproductivosproductivosproductivosproductivos

En general, al definir la disposición de los sistemasproductivos se busca optimizar, como variable rele-vante, la reducción de costos de traslado. Existen dostipos básicos de disposición de los procesos produc-tivos que pueden ser utilizados para alcanzar esteobjetivo.

a)Disposición orientada hacia el proceso: a)Disposición orientada hacia el proceso: a)Disposición orientada hacia el proceso: a)Disposición orientada hacia el proceso: a)Disposición orientada hacia el proceso: Pro-viene de la organización de actividades de acuerdocon la función. Todas las operaciones de naturale-za funcional semejante quedan agrupadas. Para lostrabajadores esto significa adquirir habilidades y alfinal de cuentas una gran pericia. Ejemplos en elámbito agropecuario son la poda, riego, manejomaquinaria, aplicación de pesticidas, algunas de las

Al igual que la distribución

de los sistemas

productivos, la

distribución de máquinas y

equipos posee como

criterio principal el

disminuir el costo de

manejo de materiales.

169



que inclusive por su especialización han generadoempresas de servicio. Estos ámbitos al interior deuna gran empresa agropecuaria diversificada pres-tan el servicio para cualquier rubro, así lospodadores son de varias especies frutales, aplicanpesticidas a diferentes rubros que pudiesen estarpresentes, riegan todas las superficies factibles, seprepara suelo independiente de la especie que seimplantará. Esta forma de disponer los procesosha originado que ciertas labores agrícolas se espe-cialicen (regadores, tractoristas, podadores, etc.).

b) Disposición orientada hacia el producto:b) Disposición orientada hacia el producto:b) Disposición orientada hacia el producto:b) Disposición orientada hacia el producto:b) Disposición orientada hacia el producto:La organización de las instalaciones y los esfuerzosque se aplican a la elaboración de un determinadoproducto dan por resultado la distribución por lí-nea. Dentro de esta estructura conceptual se re-quiere la integración de todos los recursos necesa-rios, con el fin de lograr la cantidad necesaria ysatisfacer los requisitos de calidad del producto abajo costo. Ejemplos agropecuarios en este senti-do existen en empresas que se han especializadoen un rubro en particular, tales como la produc-ción de leche, en donde todos los procesos de laempresa se orientan a obtener una leche de ade-cuada calidad. Este tipo de disposición orientadahacia el producto se hace aún más evidente en elprocesamiento de algunos productosagropecuarios, tales como la misma leche y uva,tanto para la industria vitivinícola o pisquera.

La distribución por procesos puede ser más econó-mica que la distribución por productos. Esto se debea que la distribución por proceso pone el equipo encondiciones de flexibilidad, de manera que se puedeutilizar para la elaboración de diferentes productos.....La utilización del equipo es buena y la inversión totales baja.

Sin embargo, cuando se satisfacen ciertas condicio-nes, la distribución por productos puede tener cos-tos de fabricación muy bajos. Estas condiciones sepodrían resumir en la forma siguiente: 1) que existaun volumen adecuado para una utilización razonabledel equipo; 2) una demanda razonablemente establedel producto; 3) productos estandarizados y 4) su-ministro continuo de insumos.

En términos generales, ambos sistemas básicos dedisposición rara vez se encuentran en forma exclusivaen una empresa y, por tanto, la elección de cada unode estos enfoques dependerá del tipo de empresa quese trate (rubro y orientación) y del tamaño que po-sea.

Distribución de equipos yDistribución de equipos yDistribución de equipos yDistribución de equipos yDistribución de equipos ymaquinariasmaquinariasmaquinariasmaquinariasmaquinarias

Al igual que la distribución de los sistemas producti-vos, la distribución de maquinarias y equipos posee

como criterio principal el disminuir el costo de mane-jo de materiales. Así, se busca una combinación quesitúe las áreas de procesamiento en puntos relativostales que resulte mínimo el costo de manejo de ma-teriales que están involucrados en la fabricación delos productos3. Se puede considerar como costo decosto decosto decosto decosto demanejo de materialesmanejo de materialesmanejo de materialesmanejo de materialesmanejo de materiales a la distancia multiplicadapor el número de cargas que se deben transportar enun período determinado. El dato que se necesita esel número de cargas que se deben transportar entretodas las combinaciones de centros de trabajo, el quese puede obtener de los itinerarios y flujos de mate-riales.

Costo de materialesCosto de materialesCosto de materialesCosto de materialesCosto de materiales = d*n donde,donde,donde,donde,donde, d : d : d : d : d : distancia n : n : n : n : n : número de cargas Para cada combinación de departamentos, se podríasimplemente sumar los productos de la multiplicacióncarga por distancia. La combinación que de un totalmás pequeño será la mejor distribución. En la agricultura, con el objetivo de tratar de dismi-nuir los costos de manejo de materiales, tanto de pro-ductos cosechados como de materiales (bandejas,pesticidas, insumos, mano de obra, etc.), esta meto-dología debería utilizarse con el fin de definir la ubi-cación de las bodegas de insumos (fertilizantes, pes-ticidas, etc.), de los galpones para la maquinaria (trac-tor, enfardadoras, etc.) o del parking, considerandosiempre los diferentes rubros que posee el predio ylas distancias entre los diferentes potreros. Una vez establecida la distribución ideal de los cen-tros de trabajo, se debe complementar con la estima-ción del área que requiere cada centro, lo que puedehacerse a partir del número de máquinas necesariasen cada centro y de la superficie que requiere cada

3 Buffa, 1986.

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máquina. Esta estimación de área por centro de tra-bajo se puede esquematizar en un diagrama de blo-ques, en que cada bloque representa la superficienecesaria por centro. Posteriormente, este diagramase acomoda para confeccionar la distribución generalacorde a un marco de referencia, ajustándose así a lasrestricciones de forma y dimensiones impuestas yasea por el terreno o por la construcción existente. Enesta etapa se procede a considerar la ubicación delos pasillos de tráfico, la disposición de las máquinasen los centros de trabajo, el diseño de áreas de servi-cio para planta y personal, entre otros. A nivel predial, los centros de trabajo (packing, cen-tros de acopio, bodegas etc.), deben ser ordenadosen función de las labores y equipos necesarios parasu eficiente desempeño. Es necesario considerar elespacio necesario para el desempeño de los equiposy maquinarias (anchos de equipos, por ejemplo trac-tores, camiones, circulación de mano de obra) y elflujo que deben tener los productos o insumos (des-de recepción hasta su despacho). Por ello, confeccio-nar un diagrama de bloques permitirá además de co-nocer la dirección del proceso, dimensionar los espa-cios necesarios en cada estación o actividad. Distribución por l ínea deDistribución por l ínea deDistribución por l ínea deDistribución por l ínea deDistribución por l ínea deproducto: balanceo de l íneasproducto: balanceo de l íneasproducto: balanceo de l íneasproducto: balanceo de l íneasproducto: balanceo de l íneas44444

Al diseñar una línea de producción el problema cen-tral es el equilibrio, el que se refiere a la simetría deproducción de las operaciones sucesivas que formanla línea. Si todos los rendimientos son iguales estaránen equilibrio perfecto y se puede esperar que la pro-ducción fluya sin problemas. Si los rendimientos sondesiguales se sabe que la producción máxima de todala línea estará determinada por la operación más len-ta de la secuencia. Esta operación lenta, llamada amenudo cuel lo de botel lacuel lo de botel lacuel lo de botel lacuel lo de botel lacuel lo de botel la, restringe el flujo delproceso. Así cuando existe desequilibrio en la línea seestá desperdiciando capacidad en todas las opera-ciones. Para solucionar estos problemas se utiliza el procedi-miento de balancear la l ínea de producciónbalancear la l ínea de producciónbalancear la l ínea de producciónbalancear la l ínea de producciónbalancear la l ínea de producción.Para estar en condiciones de lograr el balance es pre-ciso conocer los tiempos necesarios para realizar lasdiferentes actividades involucradas en la generaciónde los productos y, también, la flexibilidad que existeen la secuencia de estas tareas o actividades. La flexi-bilidad en la secuencia es una ayuda importante paraespecificar los grupos de actividades que componenlas operaciones o estaciones de una línea balancea-da. Por tanto, la primera parte del procedimiento parabalancear una línea es elaborar una lista de tareas quemuestren las restricciones de secuencia y los tiemposnecesarios para cada tarea. Con esta información y

con los tiempos indicados es posible establecer undiagrama del proceso. Este diagrama simplemente re-fleja en forma gráfica, los requisitos de secuencia queposee el proceso completo. Ahora se puede proce-der a agrupar las tareas con el fin buscar el balanceo.Para ello se debe tener presente la capacidad de cadalínea y buscar un buen balanceo dentro de esa limita-ción. Esta situación ocurre en plantas elaboradorasde productos lácteos en donde la materia prima y lossubproductos de ciertos procesos toman diferenteslíneas de procesamiento; similar situación puede ocu-rrir en la elaboración de bebidas alcohólicas (vino,licores, etc.). Si no hubiesen restricciones a la capacidad, el pro-blema sería sencillo: Se seguiría el método del míni-mo común múltiplo. Por ejemplo, si hubiera tres ope-raciones que absorbieran respectivamente 3,2, 2,0 y4,0 minutos, se dispondría de 8 estaciones de la pri-mera, cinco de la segunda y diez de la tercera (0,4minutos es el mínimo común múltiplo), de manera quela capacidad de la línea estaría balanceada producien-do 150 unidades por hora en cada operación (60minutos/0,4 minutos). Sin embargo, a veces la restricción viene dada por eltiempo máximo de cada ciclo. Por ejemplo, si se soli-cita que la línea debe producir una unidad completacada 10 segundos y los tiempos que se invierten entodas las tareas suman 45,8 segundos, el mínimo deestaciones de trabajoestaciones de trabajoestaciones de trabajoestaciones de trabajoestaciones de trabajo que se requieren es de 5.Cualquiera solución que exigiera más de cinco esta-ciones (por problemas de secuencia), incrementaríalos costos de producción. Una estación está constituida por un grupo de ele-mentos de trabajo ejecutados por una cantidad de-terminada de personas o máquinas. De esta forma,las estaciones de trabajo agrupan un número de ta-reas permitiendo acortar el tiempo de proceso de una

4 Buffa, 1986.

171



unidad, sin aumentar el número de líneas sino quepor medio de la ejecución simultánea de tareas. Lasunidades de producto son transferidas de una esta-ción de trabajo a otra hasta alcanzar su punto de des-pacho. Esto es aplicable a aquellos procesos de pro-ducción en lotes o tipo “batch”, más que procesoscontinuos y/o automáticos. Pasos para lograr el equil ibrado de una l íneaPasos para lograr el equil ibrado de una l íneaPasos para lograr el equil ibrado de una l íneaPasos para lograr el equil ibrado de una l íneaPasos para lograr el equil ibrado de una l íneade producciónde producciónde producciónde producciónde producción55555

1. Especificar cuáles son las relaciones de secuenciaentre tareas, por medio de un diagrama de pre-diagrama de pre-diagrama de pre-diagrama de pre-diagrama de pre-cedencia .cedencia .cedencia .cedencia .cedencia . El diagrama consiste en círculos y fle-chas. Los círculos representan tareas individuales ylas flechas indican el orden de la ejecución de lastareas.

2. Determinar el t iempo de ciclo requerido (C)tiempo de ciclo requerido (C)tiempo de ciclo requerido (C)tiempo de ciclo requerido (C)tiempo de ciclo requerido (C)

con la siguiente formula:

3. Determinar el númeronúmeronúmeronúmeronúmero teórico mínimo de es-teórico mínimo de es-teórico mínimo de es-teórico mínimo de es-teórico mínimo de es-taciones de trabajo (N)taciones de trabajo (N)taciones de trabajo (N)taciones de trabajo (N)taciones de trabajo (N) necesarias para satis-facer la restricción del tiempo de ciclo:

4. Seleccionar una regla inicial para la asigna-regla inicial para la asigna-regla inicial para la asigna-regla inicial para la asigna-regla inicial para la asigna-

ción de tareasción de tareasción de tareasción de tareasción de tareas a las estaciones de trabajo y unaregla secundaria para romper los empates.

5. Asignar tareasAsignar tareasAsignar tareasAsignar tareasAsignar tareas una por una. Empezar con la pri-

mera estación de trabajo, hacer que la suma de lostiempos de las tareas sea igual al tiempo de ciclo ono sea posible ninguna otra tarea debido a las res-tricciones de tiempo o secuencia. Repetir el pro-ceso para la estación dos, para la estación tres, etc.Hasta asignar todas las tareas.

6. Evaluar la ef ic iencia del equi l ibrado ef iciencia del equi l ibrado ef iciencia del equi l ibrado ef iciencia del equi l ibrado ef iciencia del equi l ibrado con la si-

guiente formula:

7. Si la eficiencia no es satisfactoria, se debería volvera obtener el equilibrado con otra regla de deci-sión.

Para explicar el procedimiento se desarrollará, comoejemplo, el balanceo de líneas de una plantaelaboradora de quesos y yogurt para determinar elnúmero mínimo de estaciones de trabajoestaciones de trabajoestaciones de trabajoestaciones de trabajoestaciones de trabajo teóri-cas que sería necesario para producir 8.400 kilos dequeso por semana. En el Cuadro III.4. se detallan las tareas que se efec-túan en la planta, el tiempo de ejecución de cada unay la secuencia de éstas.

El primer paso corresponde a la especificación de lasrelaciones de secuencia entre tareas por medio de undiagrama de precedencia (Figura III.9.). La empresa de productos lácteos trabaja 16 horas dia-rias, seis días por semana en dos turnos. Entonces, setienen 96 horas a la semana disponibles de trabajo,es decir 5.760 minutos. Como se deben producir 8.400 kilos de queso, lalínea debe cada 0,68 minutos entregar un kilo dequeso, lo que es su t iempo de cic lotiempo de cic lotiempo de cic lotiempo de cic lotiempo de cic lo. Igualmente,como la suma de los t iempos de las tareassuma de los t iempos de las tareassuma de los t iempos de las tareassuma de los t iempos de las tareassuma de los t iempos de las tareas esde 182 minutos para la producción de queso, el nú -nú-nú-nú-nú-mero teórico de estacionesmero teórico de estacionesmero teórico de estacionesmero teórico de estacionesmero teórico de estaciones sería de: 182/0,68= 267,6 estaciones.

Las estaciones de

trabajo agrupan un

número de tareas

permitiendo acortar el

tiempo de proceso de

una unidad, sin

aumentar el número

de líneas si no que por

medio de la ejecución

simultánea de tareas.

5 Chase, 1994.

Suma de tiempos de las tareasNNNNN = ———————— — — — Tiempo de ciclo

Tiempo de producción por díaCCCCC = ———————— — — — Producción por día en unidades

Suma de tiempos de las tareasEficienciaEficienciaEficienciaEficienciaEficiencia = ———————— — — — Número real de estaciones de trabajo* Tiempo de ciclo

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Este ejemplo supone la elaboración de unidades enforma individual, es decir, cada kilo de queso por se-parado, cuestión que no ocurre en este tipo de in-dustria en donde se procesa por stocks de volúme-nes. En este caso los tiempos de las tareas fueron cal-culados por cada 1.000 litros de leche y, dado quecada 10 litros de leche se obtiene aproximadamenteun kilo de queso, en los 182 minutos (suma de tiem-

TAREAS TIEMPO DE EJECUCIÓN CADA TAREA DEBE SEGUIR(minutos) A LA QUE SE INDICA ABAJO

Recepción, filtrado de leche (A) 5 -Estandarización (B1) 10 AHomogenización (B2) 10 B1

Pasteurización (C) 15 B2

Enfriado queso (D) 5 CCalentamiento a 92 ºC yogurt (E) 15 CEnfriado yogurt (F) 10 ECultivos lácticos queso (G) 15 DCultivos lácticos yogurt (H) 120 FFormación de cuajada (I) 40 GCortado (J) 2 IAgitado queso (K) 15 JAgitado yogurt (L) 10 HDesuerado (M) 5 KMoldeado (N) 10 MIncorporación sabores yogurt (O) 2 LPrensado queso (P) 50 N

Queso = 182 minutosYogurt = 197 minutos

Cuadro I I I .4.Cuadro I I I .4.Cuadro I I I .4.Cuadro I I I .4.Cuadro I I I .4.Ejemplo balanceo de l íneas: planta elaboradora de quesos y yogurt; tareas, t iempos esti-Ejemplo balanceo de l íneas: planta elaboradora de quesos y yogurt; tareas, t iempos esti-Ejemplo balanceo de l íneas: planta elaboradora de quesos y yogurt; tareas, t iempos esti-Ejemplo balanceo de l íneas: planta elaboradora de quesos y yogurt; tareas, t iempos esti-Ejemplo balanceo de l íneas: planta elaboradora de quesos y yogurt; tareas, t iempos esti-

mados y restricciones de precedencia, por cada 1.000 l itros de leche.mados y restricciones de precedencia, por cada 1.000 l itros de leche.mados y restricciones de precedencia, por cada 1.000 l itros de leche.mados y restricciones de precedencia, por cada 1.000 l itros de leche.mados y restricciones de precedencia, por cada 1.000 l itros de leche.

pos de las tareas) se obtienen 100 kilos de quesos.Por tanto el número de teórico de estaciones será 2,68(182/68), es decir, 3 estaciones como mínimo. Cada estación podrá demorar máximo 68 minutos,que corresponde al tiempo de ciclo para procesar 100kilos de queso. La regla inicial para la asignación detareas a las estaciones de trabajo es respetar el or-

Figura I I I .9.Figura I I I .9.Figura I I I .9.Figura I I I .9.Figura I I I .9.Ejemplo balanceo de l íneas: diagrama de precedencia de una planta elaboradora deEjemplo balanceo de l íneas: diagrama de precedencia de una planta elaboradora deEjemplo balanceo de l íneas: diagrama de precedencia de una planta elaboradora deEjemplo balanceo de l íneas: diagrama de precedencia de una planta elaboradora deEjemplo balanceo de l íneas: diagrama de precedencia de una planta elaboradora de

quesos y yogurt.quesos y yogurt.quesos y yogurt.quesos y yogurt.quesos y yogurt.

A B1 B2C

D G I J K M N P

E F H L O

5 min. 10 min. 10 min. 15 min.

15 min. 10 min. 120 min. 10 min. 2 min. = 197= 197= 197= 197= 197

5 min. 15 min. 40 min. 2 min. 15 min. 5 min. 10 min. 50 min.=182=182=182=182=182

173



den del proceso. El Cuadro III.5. muestra la asigna-ción de las tareas a las estaciones, siguiendo la reglainicial, hasta acumular un tiempo de trabajo igual omenor a 68 minutos.

Por lo tanto, la distribución de los procesos está de-finida como:

Estación1: Recepción, estandarización, pasteurización,enfriado, cultivos lácticos.

Estación 2: Formación cuajada, cortado, agitado queso.Estación 3: Desuerado, moldeado, prensado.

La eficiencia del equilibrado es:

Método de centro de gravedadMétodo de centro de gravedadMétodo de centro de gravedadMétodo de centro de gravedadMétodo de centro de gravedad66666

El método de centro de gravedad es una técnica paralocalizar instalaciones únicas que considera las insta-laciones existentes, las distancias entre ellas y la nue-va instalación, y el volumen de bienes que hay quetransportar. Muchas veces se emplea esta técnica paraubicar fábricas o centros de distribución intermedios.Este método, en su forma más sencilla, supone queson iguales los costos de transporte de entrada y sa-lida y no incluyen costos especiales de envíos por nocompletar la carga. El método de centro de gravedad comienza por colo-car en un sistema de coordenadas las instalacionesexistentes. La elección del sistema de coordenadas estotalmente arbitraria, el propósito es establecer las

distancias relativas entre instalaciones. El centro degravedad se determina calculando las coordenadas Xe Y que corresponden al menor costo de transporte.Este método puede ser utilizado para determinar laubicación de centros de acopio en leche, salas deordeñas, packing, bodegas de insumos, bodegasvinificadoras etc., considerando las diferentes fuen-tes proveedoras, sean internas al predio o externas, yminimizando los costos de traslado. 1.3.5 Técnicas de

Mejoramiento deProductividad

Dentro de la gestión de operaciones existe una am-plia gama de enfoques, filosofías, métodos y herra-mientas que permiten ir mejorando las operacionesproductivas en la empresa. A continuación se descri-ben algunos de los enfoques más utilizados.

Diseño óptimo de lasDiseño óptimo de lasDiseño óptimo de lasDiseño óptimo de lasDiseño óptimo de lasinstalaciones físicas y de campoinstalaciones físicas y de campoinstalaciones físicas y de campoinstalaciones físicas y de campoinstalaciones físicas y de campo

Un buen diseño de las instalaciones físicas y de cam-po tiene por objetivo optimizar el transporte y movi-miento en las actividades productivas, ya sea de ani-males, maquinaria, forrajes, o insumos en general. Sepuede aplicar tanto a nivel del diseño físico del cam-po como un todo (potrero, caminos, puertas, etc.)como a nivel de una instalación específica, como puedeser un patio de alimentación, sala de ordeña, bodega,packing, entre otros. Un diseño inadecuado conllevaa una mayor pérdida de tiempo, mayor gasto de com-bustible y de los equipos, mayor estrés de los anima-les y de los trabajadores, entre otros.

Cuadro I I I .5.Cuadro I I I .5.Cuadro I I I .5.Cuadro I I I .5.Cuadro I I I .5.Ejemplo balanceo de l íneas: asignación de tareas a estaciones de trabajoEjemplo balanceo de l íneas: asignación de tareas a estaciones de trabajoEjemplo balanceo de l íneas: asignación de tareas a estaciones de trabajoEjemplo balanceo de l íneas: asignación de tareas a estaciones de trabajoEjemplo balanceo de l íneas: asignación de tareas a estaciones de trabajo

TAREAS TIEMPO TIEMPO TIEMPO ESTACIÓNEJECUCIÓN DE ACUMULADO MUERTO DELA TAREA (min.) POR ESTACIÓN (min.) TRABAJO

Recepción, filtrado de leche (A) 5 5Estandarización (B1) 10 15Homogenización (B2) 10 25 (68-60)Pasteurización( C) 15 40 =8 1Enfriado (D) 5 45Cultivos lácticos queso(G) 15 60Formación de cuajada(I) 40 40 (68-57)Cortado(J) 2 42 =11 2Agitado queso(K) 15 57Desuerado(M) 5 5 (68-65)Moldeado (N) 10 15 =3 3Prensado queso (P) 50 65

Queso = 182 minutos

6 Chase, 1994.

172Ef ic ienciaEf ic ienciaEf ic ienciaEf ic ienciaEf ic iencia = ————= 84.3%

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Diseño de trabajo El diseño del trabajo se refiere a la organización ynaturaleza de todas las actividades y movimientos quedeben realizar los trabajadores en sus faenas, comopuede ser la siembra y cosecha, ordeña, etc. El dise-ño del trabajo incluye aspectos tales como las insta-laciones en que se realiza el trabajo, las herramientasutilizadas, la organización de un equipo o cuadrilla detrabajadores, la planificación de las actividades, etc.Este es un área central del mejoramiento de la pro-ductividad laboral, puesto que incide en la eficiencia,en la calidad y también en la seguridad del trabajo. Aligual que cualquier empresa industrial o manufactu-rera, las empresas agropecuarias deben cumplir conlas normas relativas a leyes laborales con todo lo queello implica. En las empresas agrícolas, las preguntas como: ¿quécantidad de mano de obra se requiere durante la co-secha? o ¿habrá suficiente trabajo para ocupar la manode obra disponible durante todo el año? deben serrespondidas antes de iniciar el proceso productivo.Al respecto la experiencia propia o aquella adquiridapor otros empresarios agrícolas es relevante al mo-mento de realizar el diseño de los trabajos. La formamás eficiente de utilizar la mano de obra depende engran parte de la cantidad de fuerza motriz o maqui-naria utilizada y de la cantidad del equipo medianteel que se aprovecha esa energía. Por ejemplo la deci-sión está entre usar exclusivamente caballos o un trac-tor o una combinación de ambos como fuente de fuer-za motriz. También deberá resolverse sobre el núme-ro de caballos o la potencia del tractor, para lo que serequiere conocer previamente la cantidad de fuerzaque se necesita durante la época de mayor actividadal interior de un predio. Análisis y diseño de procesosAnálisis y diseño de procesosAnálisis y diseño de procesosAnálisis y diseño de procesosAnálisis y diseño de procesos

Todas las actividades productivas estáninterrelacionadas entre sí, conformando lo que sepuede llamar un flujo de actividades. Un proceso esun conjunto de actividades que generan algún pro-ducto o servicio valioso. El objetivo del análisis y di-seño de procesos es analizar el tipo de actividadesque se realiza y la secuencia que se sigue, de manerade simplificarlas y eliminar actividades ineficientes oriesgosas, aumentando así la productividad total. El análisis y diseño de los procesos al interior de unaempresa agropecuaria así como la planificación gana-dera o de los cultivos y el uso de la mano de obra ymaquinarias, previa consideración de las exigencias delos negocios en que se ha decidido incursionar, engeneral se traduce en que las empresas agropecuariaspuedan mantenerse competitivas en los mercadosmodernos. Por ejemplo, una buena rotación de culti-

vos conserva la fertilidad del suelo, evita la erosión,contribuye al control de malezas y plagas, etc., ayu-dando a aumentar la competitividad y sostenibilidadde los sistemas productivos. ReingenieríaReingenieríaReingenieríaReingenieríaReingeniería

El concepto de reingeniería utilizado en la adminis-tración significa volver a comenzar de nuevo, de for-ma de hacer lo que ya se está haciendo, pero de me-jor forma. Es decir, consiste en la "reinvensión" de laempresa para rediseñar los procesos de forma queestos no estén fragmentados. A continuación se presentan algunas característicascomunes de procesos renovados por medio de lareingeniería: • Varios oficios se combinan en uno:Varios oficios se combinan en uno:Varios oficios se combinan en uno:Varios oficios se combinan en uno:Varios oficios se combinan en uno: La ca-

racterística más común y básica de los procesosrediseñados es que desaparece el trabajo en serie.Es decir, muchos oficios o tareas que antes erandistintos se integran y comprimen en uno solo, per-mitiendo terminar con los errores, demoras y re-peticiones. Además, se reducen los costos indirec-tos de administración dado que los empleados en-cargados del proceso asumen la responsabilidadde ver que los requisitos del cliente se satisfagan atiempo y sin defectos.

Un caso típico al respecto lo podría constituir elproceso al interior de un huerto, en donde la co-secha debiera ser realizada en forma tal que la se-lección posterior a nivel de packing sea lo más rá-pida posible. Ello requiere tener operarios o tra-bajadores a nivel de huerto con un alto compromi-so y responsabilidad por lo que están haciendo.Sin embargo, en ocasiones aquello no es posiblepor diversos factores (salarios, educación, cultura,etc.), que no es del caso analizar, pero que debie-sen ser evaluados en forma particular para evitarla duplicidad de trabajos y mejorar la eficacia delas tareas.

La calidad total no sólo se

refiere al producto o servicio

en sí, sino que es la mejoría

permanente de la

organización en donde se

compromete cada trabajador.

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• Los trabajadores toman decisiones:Los trabajadores toman decisiones:Los trabajadores toman decisiones:Los trabajadores toman decisiones:Los trabajadores toman decisiones: En lu-gar de separar la toma de decisiones del trabajoreal, la toma de decisiones se convierte en partedel trabajo, lo que implica comprimir verticalmentela organización, de manera que los trabajadores yano tengan que acudir al nivel jerárquico superior ytomen sus propias decisiones, permitiendo queexistan menos demoras, costos indirectos más ba-jos, mejor reacción de la clientela y mayores atri-buciones para lostrabajadores.

En el caso de las empresas agropecuarias, en don-de la mano de obra prácticamente no tiene ningúnnivel capacitación, el desarrollo de actividades deformación así como de programas de incentivos (nosólo monetarios), constituye un aliciente para quelos trabajadores tomen más y mejores decisionespara el logro de los objetivos que se ha planteadola empresa, ayudando en su funcionamiento y efi-ciencia.

• Los pasos del proceso se ejecutan en or-Los pasos del proceso se ejecutan en or-Los pasos del proceso se ejecutan en or-Los pasos del proceso se ejecutan en or-Los pasos del proceso se ejecutan en or-

den natural :den natural :den natural :den natural :den natural : En los procesos rediseñados, el tra-bajo es secuenciado en función de lo que realmen-te es necesario hacerse antes o después, acelerán-dolos ya que muchas tareas se hacen simultánea-mente y disminuye el tiempo que transcurre entrelos primeros pasos y los últimos.

La reingeniería de los procesos implica ciertos cam-bios, entre los que se cuentan:

• Cambio en las unidades de trabajo: de departa-mentos funcionales a equipos de procesos

• Los trabajos cambian: de tareas simples a trabajomultidimensional

• El papel del trabajador cambia: de controlado afacultado

• La preparación para el trabajo cambia: de entrena-miento a educación

• El enfoque de medición de desempeño y compen-sación se desplaza: de actividades a resultados

• Cambian los criterios de ascenso: de rendimientoa habilidad

• Los gerentes cambian: de supervisores a entrena-dores

• Estructuras organizacionales cambian: de jerárqui-cas a planas

Hoy en día las empresas agropecuarias deben dirigir-se a fortalecer la capacidad propia de innovar, y ge-nerar nuevas estrategias de producción ycomercialización. La interacción entre los producto-res, la comunicación de ellos con otros agentes eco-nómicos, sociales y políticos, y la búsqueda de solu-ciones es básica frente a los cambios del entorno. Elloimplica la incorporación de temas nuevos, complemen-tarios al tema productivo, como la capacidad

organizacional y empresarial, lo agroindustrial y co-mercial. La reingeniería a nivel agropecuario implicauna nueva forma de enfrentar los problemas y entre-ga nuevas soluciones que son parte del mejoramientocontinuo de la gestión de operaciones a nivel de em-presas agrícolas. Ejemplos actuales se puedenvisualizar en el desarrollo de los grupos de transfe-rencia tecnológica y en la activa participación queestán teniendo los centros de gestión a lo largo deChile, como agentes de cambio permanente en lasdiferentes actividades productivas. Gestión de calidad totalGestión de calidad totalGestión de calidad totalGestión de calidad totalGestión de calidad total

La creciente globalización económica hace necesarioun cambio total de enfoque en la gestión de las orga-nizaciones, en donde las empresas buscan elevar losíndices de productividad, tener mayor eficiencia yentregar productos y servicios de calidad. El concepto de calidad total constituye un modelo dehacer negocios con orientación hacia el cliente. Lacalidad total no sólo se refiere al producto o servicioen sí, sino que es la mejoría permanente de la organi-zación en donde se compromete cada trabajador, des-de el gerente hasta el funcionario del más bajo niveljerárquico, con los objetivos empresariales. La gestión de la calidad total requiere dentro de losinsumos primarios la educación previa de sus trabaja-dores, de forma de lograr una mejor predisposición ycapacidad de asimilar los problemas de la calidad, unamejor capacidad de análisis y observación de los pro-cesos, de tal manera que cualquier empleado puedaaplicarse a la calidad de los productos o servicios queofrece la compañía. Igualmente importante es el es-tablecimiento de los estándares de calidad, y así po-der cubrir todos los aspectos relacionados al sistemade calidad.

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La implantación de un sistema de gestión de calidadtotal es un proceso largo y complicado ya que implicamodificar la filosofía de la empresa y la forma de tra-bajar que tienen los funcionarios dentro de la organi-zación. La gestión de calidad total se fundamenta dentro deotros aspectos en la competitividad como objetivobásico y para ello se requiere realizar un trabajo bienhecho, incorporando un mejoramiento continuo enlos procesos y con la colaboración de los diferentesagentes que desarrollan alguna actividad al interiorde la organización. En ocasiones el sistema de calidad total tiene proble-mas para su desarrollo e implementación debido a queno se encuentra definido lo que lo se entiende porcalidad y se desconoce lo que el cliente opina y lonecesario para que esté satisfecho. Así, el mejoramiento continuo teniendo como fin lacalidad implica que los esfuerzos de todo el personalse orienten hacia el mejoramiento constante de susactividades y a ofrecer un valor agregado al cliente final. Un ejemplo de empresas agropecuarias que debiesencentrar su proceso productivo hacia este tipo demodelo lo constituyen aquellas dedicadas al abaste-cimiento de hortalizas en supermercados, en dondeexisten altas barreras de entrada, alta competenciaentre los proveedores y los clientes día a día son másexigentes en cuanto a presentación, madurez, aromas,etc., es decir, en cuanto a calidad. El descuido en cual-quier etapa del proceso productivo (exceso deagroquímicos, falta de madurez, sobremadurez, etc.),que afecte la calidad del producto final se traducirárápidamente en la pérdida de clientes y por ende demercado para dichos productos debiendo reasignarlosa nichos menos exigentes y con disposición a cance-lar menores precios. BenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarking

El benchmarking de una empresa u organización sedefine como el proceso que permite medir y compa-rar a la empresa con otras de carácter mundial, entre-gando información que ayuda a la ejecución de ac-ciones para mejorar el desempeño. Es decir, elbenchmarking es un instrumento eficaz para descu-brir, analizar e implementar el modo en que las em-presas líderes efectúan sus procesos y de este modoaprender a ser competitivos, mediante el análisis ymejoramiento de los procesos claves de una empresa. Mediante el benchmarking la organización mira haciaafuera para aprender de las otras empresas aceleran-do su capacidad de innovación y cambios, lo que re-duce la distancia que la separa de las mejores empre-sas y posteriormente superarlas.

En general, un proceso de benchmarking se puededescribir mediante el entendimiento de los procesospropios de la organización y de los factores que efec-tivamente influyen en el éxito de ésta, aprendiendode otras organizaciones la razón por la que hacen esosprocesos mejor que la propia organización y adap-tando el aprendizaje realizado. Pasos para la real ización del benchmarkingPasos para la real ización del benchmarkingPasos para la real ización del benchmarkingPasos para la real ización del benchmarkingPasos para la real ización del benchmarking 1)Determinar el área o proceso en el que se desarro-

llará el benchmarking, según lo realmente impor-tante para la empresa u organización.

2)Creación del equipo de trabajo, el que determina-rá los factores claves a medir, cómo medirlos y de-sarrollar indicadores que permitan realizar las com-paraciones.

3)Determinación de las empresas a las que se va aestudiar.

4)Desarrollar y diseñar la metodología para la ob-tención información.

5)Resumir los datos encontrados en el proceso debenchmarking, determinando los factores de éxitoy jerarquizando los factores según su importanciay desempeño.

6)Establecer las diferencias entre la organización yaquella que se analizó.

7)Desarrollar un plan para igualar y superar a la em-presa analizada.

Un ejemplo de proceso de benchmarking lo constitu-ye el desarrollo y producción de nuevas alternativasagropecuarias (ej: frutales, plantas medicinales y aro-máticas, avestruces, etc.), en donde en general se im-portan tecnologías, material genético y sistemas deproducción desde otros países en que ya se han pro-bado y, posteriormente, se adaptan a las condicioneslocales vía investigación y financiamiento de formade desarrollar ventajas competitivas que permitan alas empresas nacionales competir en los mercadosmundiales.

El benchmarking es el

proceso que permite medir

y comparar a la empresa

con otras de carácter

mundial, entregando

información que ayuda a la

ejecución de acciones para

mejorar el desempeño.

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Otro ejemplo de benchmarking es la comparación anivel local de los resultados económicos de la empre-sa con otras que se desempeñan bajo condicionessimilares. En el Cuadro III.6.7 se muestra la compara-ción de cinco productores de leche de la zona sur delpaís que pertenecen a un Centro de Gestión. A travésde éste se recopilaron los principales ítemes de cos-tos por litro de leche y se hizo una comparación delos costos totales observados. Como se muestra en el Gráfico III.2., el productordenominado por la letra A es el que presentó los me-nores costos por litro de leche, a la vez que el pro-ductor “D” registró los más altos. Para los agriculto-res, un análisis comparativo de esta naturaleza es de

gran importancia por cuanto permite detectar el nivelde desempeño frente a otros agricultores que produ-cen en circunstancias similares. Luego de este primeranálisis, corresponde que el agricultor prosiga revi-sando su desempeño en los ítemes que él considerede mayor incidencia para detectar el origen de susresultados. Supply Chain ManagementSupply Chain ManagementSupply Chain ManagementSupply Chain ManagementSupply Chain Management(gestión de cadenas de(gestión de cadenas de(gestión de cadenas de(gestión de cadenas de(gestión de cadenas desuministro osuministro osuministro osuministro osuministro oaprovisionamiento)aprovisionamiento)aprovisionamiento)aprovisionamiento)aprovisionamiento)

Hoy en día las empresas deben hacer más eficientessus procesos internos de negocio para mantener sucompetitividad. Además deben monitorear la informa-ción externa a la organización y estar preparadas parareaccionar rápida y automáticamente a través de lacadena de suministro. La gestión de aprovisionamiento o suministro de ma-teriales como un modelo de eslabonamiento de pro-veedores y clientes constituye una oportunidad em-presarial para la reducción de costos, agregando va-lor a la empresa cliente. A la gestión de este modelologístico eslabonado se le denomina Supply ChainManagement (SCM). La cadena de aprovisionamiento significa que el tra-bajo es hecho por cada uno que contribuye al pro-ducto y por el servicio de una empresa que conduceal cliente final. El objetivo es la integración entre lasempresas de cliente a cliente, permitiéndoles trabajarjuntas.

Cuadro I I I .6.Cuadro I I I .6.Cuadro I I I .6.Cuadro I I I .6.Cuadro I I I .6.Ejemplo de benchmarking: comparación de costos por l itro de leche de cinco productoresEjemplo de benchmarking: comparación de costos por l itro de leche de cinco productoresEjemplo de benchmarking: comparación de costos por l itro de leche de cinco productoresEjemplo de benchmarking: comparación de costos por l itro de leche de cinco productoresEjemplo de benchmarking: comparación de costos por l itro de leche de cinco productores

de la zona sur del país.de la zona sur del país.de la zona sur del país.de la zona sur del país.de la zona sur del país.

Gráf ico I I I .2.Gráf ico I I I .2.Gráf ico I I I .2.Gráf ico I I I .2.Gráf ico I I I .2.Ejemplo de benchmarking: comparación deEjemplo de benchmarking: comparación deEjemplo de benchmarking: comparación deEjemplo de benchmarking: comparación deEjemplo de benchmarking: comparación de

los costos totales por l itro de leche delos costos totales por l itro de leche delos costos totales por l itro de leche delos costos totales por l itro de leche delos costos totales por l itro de leche decinco productores.cinco productores.cinco productores.cinco productores.cinco productores.

7 Fundación Chile, 2000.

Código / ÍtemCódigo / ÍtemCódigo / ÍtemCódigo / ÍtemCódigo / Ítem Productor AProductor AProductor AProductor AProductor A Productor BProductor BProductor BProductor BProductor B Productor CProductor CProductor CProductor CProductor C Productor DProductor DProductor DProductor DProductor D Productor EProductor EProductor EProductor EProductor E

Alimentación 18,1 19,3 32,6 15,4 27,6

Mano de Obra 6,4 7,2 6,0 10,8 9,1

Inseminación 1,1 2,4 0,8 0,0 1,1

Farmacia 1,0 2,3 1,2 1,5 2,6

Servicio Veterinario 1,1 0,2 1,0 0,5 1,5

Mantenciones 4,1 6,2 1,7 5,4 3,6

Arriendo de Maquinaria 0,0 0,0 0,0 0,2 0,0

Control Lechero 1,0 1,2 0,8 0,0 0,0

Depreciación 6,5 7,2 4,5 13,1 0,8

Arriendo Terreno 1,4 0,0 5,1 0,0 0,0

Total Costos DirectosTotal Costos DirectosTotal Costos DirectosTotal Costos DirectosTotal Costos Directos 40,740,740,740,740,7 46,046,046,046,046,0 53,753,753,753,753,7 46,846,846,846,846,8 46,246,246,246,246,2

Gastos Generales 19,0 19,4 17,2 24,5 31,0

Costo TotalCosto TotalCosto TotalCosto TotalCosto Total 59,759,759,759,759,7 65,465,465,465,465,4 70,970,970,970,970,9 71,371,371,371,371,3 77,277,277,277,277,2

80

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40

30

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La SCM busca mejorar el funcionamiento financiero,bajando costos y haciendo más fácil para clientes ha-cer negocios con sus proveedores, mediante la agre-gación de valor a los clientes. Los sistemas deben ser capaces de proporcionar unaintegración completa de actividades como planeación,optimización, ejecución y medición del desempeño.Estas actividades deben integrarse en forma automá-tica a través de cada proceso de negocio (diseño dela cadena del valor, planeación, fuentes de abasteci-miento, manufactura, entrega y atención de clientes). La SCM permite a las empresas analizar en tiemporeal las condiciones cambiantes del mercado a lo lar-go de la empresa, tomar decisiones rápidamente, de-sarrollar planes optimizados de producción, compras,distribución y posteriormente ejecutarlos ágilmentea través de toda la cadena de suministros. Aplicaciones y ejemplo de esta técnica de mejoramien-to de la productividad lo constituyen el desarrollo delos programas de desarrollo de proveedores, dondeuna empresa se asocia con un gran número de pro-veedores de forma de capacitarlos y transferir tecno-logía para que le entreguen los productos que real-mente requiere la empresa. Customer RelationshipCustomer RelationshipCustomer RelationshipCustomer RelationshipCustomer RelationshipManagement (gestión deManagement (gestión deManagement (gestión deManagement (gestión deManagement (gestión derelaciones con el cl iente)relaciones con el cl iente)relaciones con el cl iente)relaciones con el cl iente)relaciones con el cl iente)

La competencia actual y la globalización dificultanenormemente la diferenciación entre los productos.

Como resultado, las empresas se han volcado sobreuna nueva fuente de diferenciación, el cliente. Paralos altos ejecutivos que se dan cuenta del valor depasar de un enfoque centrado en el producto a unocentrado en el cliente, la solución de la gestión de lasrelaciones con el cliente (CRM) es clave ya que per-mite crecer y optimizar la productividad en el merca-do actual. El concepto de CRM constituye una nueva forma es-tratégica y exitosa de hacer negocios, con ventajastales como una rápida implementación, una total in-tegración con las aplicaciones y comercio electróni-co. El uso de Internet y el desarrollo de bases de datoshan permitido que los sistemas CRM se desarrollenampliamente por diferentes empresas que prestanservicio a aquellas empresas que deseen acercarse ysatisfacer a sus clientes, permitiéndoles ganar merca-dos y competitividad. La implementación de un sistema CRM requiere delanálisis de la información de los clientes, planifica-ción de estrategias para llegar al cliente e interaccióny nuevo análisis de la información. Dentro de los factores para una implementaciónexitosa del sistema CRM se requiere que en las em-presas exista compromiso de la gerencia, contar coninformación depurada, actualizada y a tiempo, com-promiso del equipo de ventas en el ingreso de datoscon calidad, conocimiento detallado de la herramien-ta, seguimiento y cumplimiento de compromisos es-tablecidos, disposición del personal de ventas paraconsigo y para la compañía y tener una mentalidadde servicio hacia los clientes y no sólo de ventas. El desarrollo de páginas web de comercio electrónicoes una clara señal de cómo las empresas se acercan ycapturan el interés de sus clientes y permiten cono-cer sus necesidades con gran velocidad y precisión.Un ejemplo de este tipo a nivel agropecuario, lo cons-tituye un sinnúmero de empresas productoras de bie-nes o servicios que permiten hacer sugerencias y co-mentarios respecto a la calidad de los productos yservicios que ofrecen y que realizan ventas por estemedio. En Chile, los servicios y empresas estatales que tra-bajan en el ámbito agropecuario (Ministerio de Agri-cultura, SAG, Indap, FIA, Corfo, etc.), mediante lainteracción con las personas que visitan y se inscri-ben en sus sitios web, pueden detectar fácilmente lasnecesidades y requerimientos por parte de agriculto-res, empresas, etc., permitiendo un mejoramiento per-manente en la comunicación y en los servicios ofreci-dos.

La implementación de un

sistema CRM requiere del

análisis de la información de

los clientes, planificación de

estrategias para llegar al

cliente e interacción y nuevo

análisis de la información.

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1.3.6 Herramientas paraMejorar laProductividad

La investigación de operacionesLa investigación de operacionesLa investigación de operacionesLa investigación de operacionesLa investigación de operaciones La investigación de operaciones se define como laaplicación del método científico a los problemas dedecisión de las empresas y otras organizaciones, per-mitiendo tomar decisiones a nivel de la gerencia, me-diante la construcción de modelos matemáticos ba-sados en la obtención de resultados óptimos. Algunas de las aplicaciones de la investigación deoperaciones se relacionan con:• Procesos de control de inventarios, minimizando

los costos y deterioro por la mantención deinventarios.

• Procesos de líneas de espera o teoría de colas.• Procesos de asignación de recursos.• Procesos de sustitución o reemplazos, que pue-

den realizarse de manera preventiva o correctiva,ya sea por vejez, desgaste o muerte.

• Procesos competitivos o teoría de juegos, que tie-nen como dato característico al menos dos com-petidores con varias acciones a seleccionar.

• Proceso combinado, haciendo uso de más de unode los procesos de la Investigación de Operacio-nes.

• Procesos de simulación, modelando la esencia deuna actividad o de un sistema que puedan condu-cir a evaluar el comportamiento del sistema o surespuesta en el tiempo.

Un proyecto de investigación de operaciones hace usode una metodología para resolver problemas. Éstaconsidera una serie de etapas, dentro de las que secuentan: 1) Estudio de la organización.2) Interpretación de la organización como un siste-

ma.3) Aplicación del Método Científico, el que consta

de las siguientes fases:

• Formulación del problema.• Construcción del modelo matemático que repre

sente el sistema en estudio.• Derivación de la solución a partir del modelo.• Comprobación del modelo y de la solución de

rivada de él.• Aplicación de la solución (ejecución).

Los modelos matemáticosLos modelos matemáticosLos modelos matemáticosLos modelos matemáticosLos modelos matemáticos

Los modelos son representaciones idealizadas queconstituyen una expresión que resume un problemade decisión, en forma tal que haga posible la identifi-

cación y evaluación sistemática de todas las alterna-tivas de decisión del problema. Después se llega auna decisión seleccionando la alternativa que se juz-gue mejor. Los modelos pueden clasificarse como:

• Modelos icónicos.Modelos icónicos.Modelos icónicos.Modelos icónicos.Modelos icónicos. Representan en forma físicaun sistema real, en una escala aumentada o reduci-da. Ej: autos de juguete respecto a los autos verda-deros.

• Modelos análogos.Modelos análogos.Modelos análogos.Modelos análogos.Modelos análogos. Representan cualidades ypropiedades del modelo y requieren la sustituciónde estas propiedades por otras para poder mani-pular al modelo. Ej. Un modelo de distribución dela planta puede utilizarse como modelo análogopara el estudio de movimientos de la misma.

• Modelos simbólicos o matemáticosModelos simbólicos o matemáticosModelos simbólicos o matemáticosModelos simbólicos o matemáticosModelos simbólicos o matemáticos. Utili-zan símbolos (signos, letras, números, etc.) y fun-ciones matemáticas para representar las variables dedecisión y sus relaciones que determinan el com-portamiento del sistema.

Un modelo matemático comprende principalmentetres conjuntos de elementos: 1) Variables y parámetros de decisión, donde las va-

riables son las incógnitas o decisiones que debendeterminarse según se vaya resolviendo el pro-blema.

2) Restricciones, que son aquellas limitaciones que

se deben tomar en cuenta, como las tecnológi-cas, económicas y otras del sistema que van a res-tringir a las variables de decisión en un rango devalores que resulte factible.

La investigación de

operaciones se define

como la aplicación del

método científico a

los problemas de

decisión de las

empresas y otras

organizaciones.

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Optimización

3 )3 )3 )3 )3 ) Función objetivo, que define la medida de efecti-vidad que obtiene el sistema, cuando los valoresde las variables de decisión, con sus respectivosparámetros y restricciones, dan como resultadoun mejoramiento del sistema.

Optimización matemática yOptimización matemática yOptimización matemática yOptimización matemática yOptimización matemática yaplicaciones en gestión deaplicaciones en gestión deaplicaciones en gestión deaplicaciones en gestión deaplicaciones en gestión deoperaciones agrícolasoperaciones agrícolasoperaciones agrícolasoperaciones agrícolasoperaciones agrícolas

El concepto de optimización generalmente se relacionacon la maximización o minimización de una o más fun-ciones, sujeto posiblemente a un conjunto de restric-ciones. Las técnicas de optimización permiten solu-cionar un amplio rango de problemas. El uso de la optimización matemática permite mode-lar el comportamiento de los agentes económicosdentro de un marco coherente de análisis, teniendocomo base el hecho que dichos comportamientossusceptibles de ser modelados entregarán explicacio-nes y permitirán realizar predicciones. Dentro de los métodos de optimización se puedenmencionar:

a )a )a )a )a ) La programación lineal, con aplicaciones para latoma de decisiones en mezclas de productos, fa-bricación o compra, raciones alimenticias, admi-nistración de carteras de valores, planificación dela producción, etc.

b )b )b )b )b ) La optimización multiobjetivo con programaciónde metas, con aplicaciones en problemas en queexisten objetivos múltiples, es decir, dos o másmetas por lograr.

c )c )c )c )c ) Administración de Proyectos: CPM y PERT.d )d )d )d )d ) Pronósticos. En el mercado existe hoy día gran disponibilidad desoportes computacionales que facilitan la resoluciónde los problemas, haciendo fundamental el entendi-miento y comprensión de los conceptos que hay de-trás de cada uno de estos métodos de optimización. Programación LinealProgramación LinealProgramación LinealProgramación LinealProgramación Lineal La programación lineal es el estudio de modelos ma-temáticos concernientes a la asignación eficiente delos recursos limitados en actividades conocidas, conel objetivo de satisfacer la meta deseada, como esmaximizar beneficios o minimizar costos. Es decir, elobjetivo principal de la programación lineal es el demaximizar o minimizar funciones lineales. La utilización de funciones lineales requiere que to-das las relaciones entre las variables sean de tipo li-neal. Por ejemplo, si una máquina cosechadora cubreuna cierta cantidad de hectáreas de viñas en una hora,para que la relación sea lineal entre las variables, en

dos horas deberá cubrir el doble de hectáreas. Es im-portante considerar que muchas relaciones no son li-neales o dejan de serlo en el tiempo. La productivi-dad de la mano de obra es un ejemplo de esto. Para utilizar la programación lineal se deben definirlos siguientes elementos:• Las variables de decisión, que corresponden a los

factores que pueden ser controlados por el toma-dor de decisión (por ejemplo, el número de horasde trabajo de una máquina cosechadora).

• La función objetivo es la expresión matemática delobjetivo buscado (por ejemplo, maximizar el bene-ficio o minimizar el costo de cosecha).

• Las restricciones limitan el desempeño de las va-riables de decisión (por ejemplo, la velocidad máxi-ma de funcionamiento de la máquina, las horas detrabajo en el día). Estas restricciones se deben ex-presar en términos matemáticos.

La meta de la programación lineal es encontrar losvalores óptimos para las variables de decisión de ma-nera de lograr maximizar o minimizar la función obje-tivo, respetando las restricciones que existan. La programación lineal abarca diversas técnicas ma-temáticas. Una de ellas es la solución gráfica de pro-blemas, llamada programación lineal gráfica. Aunquesu aplicación se limita a problemas que incluyen dosvariables de decisión (hasta tres utilizando gráficostridimensionales), este método de solución permitelograr una percepción rápida de la naturaleza de laprogramación lineal. A continuación se desarrolla un ejemplo de pro-ejemplo de pro-ejemplo de pro-ejemplo de pro-ejemplo de pro-gramación l ineal gráf icagramación l ineal gráf icagramación l ineal gráf icagramación l ineal gráf icagramación l ineal gráf ica 8 aplicado a la obten-ción de una ración de mínimo costo.

8 Rivera, 1998.

181



Para aplicar la programación lineal en la elaboraciónde las raciones para vacas lecheras, partimos de unaración hipotética donde intervienen los siguientesdatos:• la ración se compone de dos alimentos: un con-con-con-con-con-

centradocentradocentradocentradocentrado (al que llamaremos X) y un forrajeforrajeforrajeforrajeforraje (Y) • se considerarán tres nutrientes:

Proteína Cruda (PC) Energía Neta de lactancia (ENI) Fibra Cruda (FC)

El precio por kilogramo y la composición nutritiva decada uno de los alimentos se presenta en el CuadroIII.7., y las necesidades nutritivas de las vacas lecherasconsideradas en el ejemplo, en el Cuadro III.8.

La solución del problema pasa necesariamente porcubrir las necesidades nutricionales de las vacas le-cheras. Para esto se busca que las cantidades de cadaalimento, multiplicadas por su contenido nutritivo,cubran el mínimo necesario de proteína cruda, de ener-gía neta y de fibra cruda, a la vez que no superen elmáximo de fibra establecido para una ración. Estasrestricciones se expresan de la siguiente forma:

(2) 120 X + 200 Y ≥ 1.500(3) 2,0 X + 1,3 Y ≥ 16,5(4) 100 X + 280 Y ≤ 2.000(5) 100 X + 280 Y ≥ 1.300

El objetivo es lograr una ración de mínimo costo, uti-lizando el método gráfico de la programación lineal.La función multiplica las cantidades del alimento autilizar por el precio asociado para buscar el mínimoposible.

(1) MIN 110 X + 50 Y

La ecuación (1) corresponde a la función objeti-función objeti-función objeti-función objeti-función objeti-v ov ov ov ov o, que se trata de minimizar. La restricción (2) es dela proteína cruda (PC), que como mínimo debe tener1.500 gramos; la restricción (3) es de la energía netade lactancia (ENI), que como mínimo debe tener 16,5Mcal.; la restricción (4) es de la fibra cruda (FC max),que como máximo debe tener 2.000 gramos; y la res-tricción (5) es también de la Fibra Cruda (FC min),que a la vez debe tener un mínimo de 1.300 gramos. Por medio de la confección de un gráfico se va a de-terminar los kilogramos de concentrado (X) y los ki-logramos de forraje (Y) que permiten que la racióncubra los requerimientos nutritivos al mínimo costoposible. Para pensar en una interpretación geométrica de nues-tro problema, se transforman las inecuaciones 2, 3, 4y 5 como ecuaciones:

(2) 120 X + 200 Y = 1.500(3) 2,0 X + 1,3 Y = 16,5(4) 100 X + 280 Y = 2.000(5) 100 X + 280 Y = 1.300

ALIMENTOS VARIABLES PC ENl FC PRECIO( gr ) ( Mcal ) ( gr ) ( $ )

Concentrado X 120 2,0 100 100

Forraje Y 200 1,3 280 50

Cuadro I I I .7.Cuadro I I I .7.Cuadro I I I .7.Cuadro I I I .7.Cuadro I I I .7.Ejemplo de programación l ineal : composición nutrit iva y precio de los al imentos considera-Ejemplo de programación l ineal : composición nutrit iva y precio de los al imentos considera-Ejemplo de programación l ineal : composición nutrit iva y precio de los al imentos considera-Ejemplo de programación l ineal : composición nutrit iva y precio de los al imentos considera-Ejemplo de programación l ineal : composición nutrit iva y precio de los al imentos considera-

dos en la ración.dos en la ración.dos en la ración.dos en la ración.dos en la ración.

PC ( gr ) ENl ( Mcal ) FC ( gr )

MÁXIMO 2.000

MÍNIMO 1.500 16,5 1.300

Cuadro I I I .8.Cuadro I I I .8.Cuadro I I I .8.Cuadro I I I .8.Cuadro I I I .8.Ejemplo programación l ineal : necesidadesEjemplo programación l ineal : necesidadesEjemplo programación l ineal : necesidadesEjemplo programación l ineal : necesidadesEjemplo programación l ineal : necesidades

nutrit ivas de las vacas lecheras.nutrit ivas de las vacas lecheras.nutrit ivas de las vacas lecheras.nutrit ivas de las vacas lecheras.nutrit ivas de las vacas lecheras.

182

TOPICO III

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le

Para trazar las ecuaciones en el gráfico se reemplazauna variable por cero en cada una de ellas y se resuel-ve el valor de la otra variable que permite mantener laigualdad. Por ejemplo, para la ecuación (2):

120*0 + 200*Y = 1.500 200*Y = 1.500 Y = 1.500 / 200 =750 Luego se repite la operación igualando la otra varia-ble (en este caso Y) a cero para encontrar otro puntode solución para la ecuación. Finalmente, en el gráfi-co se dibuja la línea que une ambos puntos (X = 0; Y= 750) y (X = 12,5; Y = 0). Esto se realiza para cadauna de las cuatro ecuaciones.

Gráf ico I I I . 3.Gráf ico I I I . 3.Gráf ico I I I . 3.Gráf ico I I I . 3.Gráf ico I I I . 3.Ejemplo programación l ineal gráf ica:Ejemplo programación l ineal gráf ica:Ejemplo programación l ineal gráf ica:Ejemplo programación l ineal gráf ica:Ejemplo programación l ineal gráf ica:

raciones de mínimo costoraciones de mínimo costoraciones de mínimo costoraciones de mínimo costoraciones de mínimo costo

despejar una de las dos variables de las dos ecuacionesque se intersectan, para luego igualarlas. De esta ma-nera, para encontrar el Punto A: FC maxFC maxFC maxFC maxFC max 100 X + 280 Y = 2000 100 X = 2.000 – 280 Y X = 2.000/100 – 280/100 Y XXXXX = 20 – 2,8 Y= 20 – 2,8 Y= 20 – 2,8 Y= 20 – 2,8 Y= 20 – 2,8 Y EN lEN lEN lEN lEN l 2,0 X + 1,3 Y = 16,5 2,0 X = 16,5 – 1,3 Y X = 16,5/2 – 1,3/2 Y XXXXX = 8,25 – 0,65 Y 8,25 – 0,65 Y 8,25 – 0,65 Y 8,25 – 0,65 Y 8,25 – 0,65 Y En el Punto A, las variables son iguales para ambasecuaciones que se intersectan. Por lo tanto, es posi-ble igualarlas:

20 – 2,8 Y = 8,25 – 0,65 Y 1,75 = 2,15 Y YYYYY = 5,47 5,47 5,47 5,47 5,47 Se reemplaza el valor de Y en cualquiera de las dosecuaciones para encontrar el correspondiente a X:

100 X + 280 * 5,47* 5,47* 5,47* 5,47* 5,47 = 2.000 XXXXX = 4,7= 4,7= 4,7= 4,7= 4,7

Punto A (4,7; 5,47)Punto A (4,7; 5,47)Punto A (4,7; 5,47)Punto A (4,7; 5,47)Punto A (4,7; 5,47) Para el Punto B se repite la misma operación con lasecuaciones de ENl y PC, encontrándose que X = 5,53e Y = 4,18.

Punto B: (5,53; 4,18)Punto B: (5,53; 4,18)Punto B: (5,53; 4,18)Punto B: (5,53; 4,18)Punto B: (5,53; 4,18) Sustituyendo los valores de estos puntos en la ecua-ecua-ecua-ecua-ecua-c iónc iónc iónc iónc ión del costodel costodel costodel costodel costo (1): Punto A:Punto A:Punto A:Punto A:Punto A:110 * (4,7) + 50 * (5,47) = $ 791 Punto B:Punto B:Punto B:Punto B:Punto B:110 * (5,53) + 50 * (4,18) = $818 El mínimo costo de la ración se logra con las combi-naciones de concentrado y forraje del Punto A. Por lotanto, la ración de mínimo costo se compone de 4,7kilos de concentrado y 5,47 kilos de forraje. Los aportes de nutrientes de la ración son:

Proteína Cruda (PC):120 * (4,7) + 200 * (5,47) = 1.658 gr., que es pocomás del mínimo impuesto por la restricción de 1500 gr.Energía Neta de lactancia (ENI):2,0 * (4,7) + 1,3 * (5,47) = 16,5 Mcal., que es elmínimo requerido e impuesto por la restricción.Fibra Cruda (FC):100 * (4,7) + 280 * (5,47) = 2.000 gr., que es limitemáximo requerido e impuesto por la restricción.

Una vez trazadas las ecuaciones se procede a buscarel área factible de solución que cumple con todas lasrestricciones planteadas. Para este caso, el área debeestar bajo la línea que representa la FC max, pero so-bre la que corresponde a la FC min, a la PC y a la ENl.De esta manera el área factible de solución se obser-va coloreada en el Gráfico III.3. La proporción de fo-rraje y concentrado que permite minimizar el costode la ración, y que a su vez cumple con las restriccio-nes entregadas, corresponde a alguno de los vérticesdel área definida. Dado que las vacas lecheras requie-ren que al menos el 50% de la ración corresponda aforraje, sólo dos vértices son factibles de analizar, elPunto A y el B que se señalan en el gráfico. En el Punto A se intersectan la FC max con la ENI y enel Punto B se intersectan la ENl con la PC. Para en-contrar las coordenadas de estos puntos, se debe

Kg. de forrajeKg. de forrajeKg. de forrajeKg. de forrajeKg. de forraje

12,712,712,712,712,7

7,57,57,57,57,5

7,17,17,17,17,1

4,64,64,64,64,6

8,38,38,38,38,3 12,512,512,512,512,5 1 31 31 31 31 3 2 02 02 02 02 0

XXXXX

YYYYY

Kg. de concentradoKg. de concentradoKg. de concentradoKg. de concentradoKg. de concentrado

P CP CP CP CP CENlENlEN lEN lEN lFC maxFC maxFC maxFC maxFC maxFC mínFC mínFC mínFC mínFC mín

AAAAA

BBBBB

183



Actualmente existen programas computacionales es-pecializados en la solución de problemas de progra-mación lineal. La información utilizada para desarro-llar un programa de programación lineal es básica parala obtención de buenos resultados y para que éstossean aplicables. De esta forma, mediante la progra-mación lineal se pueden realizar, por ejemplo, cálcu-los de raciones alimenticias de mínimo costo y quecumplan con los requerimientos nutricionales que losanimales requieren. Para ello se deberá disponer a lomenos de la siguiente información:• Requerimientos nutricionales del tipo de animal a

alimentar• Alimentos que se encuentran disponibles.• Precios por kilo de los alimentos.• Composición nutricional de los alimentos• Cantidad de animales en el predio.• Período de alimentación. En el caso de la utilización de forrajes, se puede reali-zar programación lineal para minimizar costos omaximizar beneficios; maximizar la producción de car-ne o leche o maximizar la carga animal. Para ello serequiere conocer a lo menos:• Recursos forrajeros disponibles y su superficie.• Producción de carne o leche.• Carga animal.• Prácticas agronómicas realizadas.• Mano de obra utilizada o disponible.• Costos.• Utilidades. Otra utilización común de la programación lineal esen la optimización de cultivos utilizando como crite-rios el mínimo costo, el máximo beneficio o la máximaproducción. Para ello se requiere conocer:• Listado de cultivos.• Superficie total a cultivar.• Producción de los cultivos.• Insumos utilizados.• Mano de obra disponible y utilizada por cultivo.

• Costos por cultivo.• Beneficio por cultivo.Cuando las variables de decisión sólo pueden asumirvalores enteros se habla de Programación LinealProgramación LinealProgramación LinealProgramación LinealProgramación LinealEnteraEnteraEnteraEnteraEntera. Esto ocurre cuando se deben asignar perso-nas, máquinas, animales u objetos a las actividades. Elmodelo matemático de programación lineal entera essimplemente el modelo de programación lineal con larestricción adicional que las variables deben tenervalores enteros. Esta técnica de optimización mate-mática se aplica en la planificación y programaciónde personal, en el presupuesto de capital, en proble-mas de ubicación, en la división de existencias, entreotros. Programación MultiobjetivoProgramación MultiobjetivoProgramación MultiobjetivoProgramación MultiobjetivoProgramación Multiobjetivo La investigación operativa basa su estrategia de solu-ción de problemas en el método científico, dando granimportancia a la construcción de modelos ycuantificación del sistema. La mayoría de estos mo-delos presentan desventajas como la dificultad de queel sistema formal propuesto corresponda inequívoca-mente al real y el hecho de no poder considerar másque un sólo criterio como elemento base de la deci-sión. Para disminuir tales limitaciones se encuentra laprogramación multiobjetivo. Este tipo de modelos deoptimización entrega soluciones eficientes o llama-das también Pareto óptimas. Es decir, todas las fun-ciones objetivos puedan alcanzar el mismo o mejorresultado, siendo necesariamente mejor para al me-nos un objetivo. El concepto de soluciones eficienteso Pareto óptimas conduce a otro concepto que es ladecisión multicriterio, o sea, el valor de dos intercam-bios entre dos objetivos. El intercambio entre dosobjetivos mide lo que se sacrifica de un objetivo, frentea una mejora unitaria de otro. La programación multiobjetivo constituye una meto-dología para realizar una evaluación ex-ante, en don-de se maximiza por ejemplo el margen bruto de unaexplotación, se minimiza el riesgo económico y seoptimiza el uso de la mano de obra familiar, permi-tiendo conocer mejor cómo se relacionancuantitativamente entre sí los distintos objetivos. Administración de Proyectos: CPM y PERTAdministración de Proyectos: CPM y PERTAdministración de Proyectos: CPM y PERTAdministración de Proyectos: CPM y PERTAdministración de Proyectos: CPM y PERT99999

Un proyecto se puede definir como una serie de ta-reas relacionadas que, por lo general, están dirigidasa la consecución de un resultado importante y querequieren de un período considerable para realizarse.La administración de proyectosadministración de proyectosadministración de proyectosadministración de proyectosadministración de proyectos es la planeación,dirección y control de los recursos (personas, equi-pos, materiales) para cumplir con las restricciones téc-nicas, de costos y de tiempo del proyecto. Un proyecto comienza con una declaración de traba-jo donde se describen los objetivos a alcanzar, se de-

9 Chase, Aquilano y Jacobs, 2000.

La programación lineal es

el estudio de modelos

matemáticos

concernientes a la

asignación eficiente de los

recursos limitados en

actividades conocidas, con

el objetivo de satisfacer la

meta deseada.

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clara el trabajo a realizar y se propone una programa-ción con las fechas de inicio y término especificadas.La programación de ruta crít icaprogramación de ruta crít icaprogramación de ruta crít icaprogramación de ruta crít icaprogramación de ruta crít ica se refiere a unaserie de técnicas gráficas que se utilizan en laplaneación y el control de proyectos. En cualquierproyecto, los tres factores que interesan principalmen-te son el tiempo, el costo y la disponibilidad de recur-sos. Las dos técnicas de programación de ruta críticamás conocidas son la técnica de evaluación y revisiónde programas (PERT) y el método de ruta crítica(CMP). Ambas se orientan a controlar el tiempo deduración de un proyecto y tienen una misma base, yaque muestran un proyecto de forma gráfica y relacio-nan las tareas que lo componen de modo que la aten-ción se concentre en aquellas que resultan crucialespara terminar el proyecto. Para poder aplicar ambastécnicas, un proyecto debe tener las siguientes carac-terísticas: i. Las tareas (o funciones) deben estar bien definidas

y su finalización debe señalar el término del pro-yecto.

ii. Las tareas deben ser independientes, de maneraque puedan ser iniciadas, detenidas y realizadas porseparado.

iii. Las tareas deben tener un orden; deben seguir unasecuencia determinada.

Por ejemplo, un proyecto se divide en 7 tareas llama-das A, B, C, D, E, F, G, las que tienen un tiempo deejecución y siguen un orden de precedencia detalla-do en el Cuadro III.9.

A partir de la representación gráfica se pueden deter-minar cuatro caminos dentro de la red de tareas. Alsumar el tiempo de ejecución de las tareas que com-ponen cada camino o ruta se obtiene la duración dela secuencia correspondiente. De esta manera los tiem-pos de duración de las rutas encontradas son:

• A-C-F-G: 39 días• A-C-E-G: 35 días• A-B-D-E-G: 36 días• A-B-D-F-G: 40 días

La ruta crítica es la destacada en la Figura III.11. yaque determina el largo del proyecto y, por lo tanto,cualquier demora en las tareas A, B, D, F o G retrasaráel término de éste.

F igura I I I .11.Figura I I I .11.Figura I I I .11.Figura I I I .11.Figura I I I .11.Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:representación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyecto

Tareas Tiempo de ejecución Tarea que precede

A 21 -B 5 AC 7 AD 3 BE 5 C, DF 9 C, DG 2 E, F

La representación gráfica ubica la tarea o actividad enun nódulo y las flechas indican la secuencia que si-guen las tareas. De esta forma, la representación grá-fica de las tareas del proyecto se muestra en la FiguraIII.10.

Cuadro I I I .9.Cuadro I I I .9.Cuadro I I I .9.Cuadro I I I .9.Cuadro I I I .9.Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:

tareas que componen un proyecto, t iempotareas que componen un proyecto, t iempotareas que componen un proyecto, t iempotareas que componen un proyecto, t iempotareas que componen un proyecto, t iempode ejecución de cada una y orden dede ejecución de cada una y orden dede ejecución de cada una y orden dede ejecución de cada una y orden dede ejecución de cada una y orden de

precedencia que sigue.precedencia que sigue.precedencia que sigue.precedencia que sigue.precedencia que sigue.

Figura I I I .10.Figura I I I .10.Figura I I I .10.Figura I I I .10.Figura I I I .10.Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:Ejemplo programación de ruta crít ica:representación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyectorepresentación gráf ica del proyecto

PronósticosPronósticosPronósticosPronósticosPronósticos1 01 01 01 01 0

Las proyecciones o pronósticos son vitales para todaorganización empresarial ya que constituyen la basede la planeación corporativa a largo plazo. En las áreasfuncionales de finanzas y contabilidad, las proyeccio-


A

C F

B D E

G

A

C F

B D E

G

185



nes proporcionan la base de la programación presu-puestaria y del control de costos. Es necesario teneren mente que la proyección perfecta es imposible yaque existen demasiados factores en el medio que nose pueden predecir con certeza. En consecuencia, enlugar de buscar una proyección perfecta, es más im-portante establecer la práctica de revisar continua-mente las proyecciones y analizar las causas de lasdiferencias entre éstas y lo que ha ocurrido realmente. Existen cuatro tipos básicos de proyección: la cuali-tativa, de relaciones causales, de análisis de las seriesde tiempo y de simulación. Estas dos últimas son de-sarrolladas con mayor profundidad dada suaplicabilidad en el sector agropecuario. a )a )a )a )a ) Las técnicas cual itativastécnicas cual itativastécnicas cual itativastécnicas cual itativastécnicas cual itativas son subjetivas o de

juicio y están basadas en cálculos y opiniones. Ejem-plos de estas técnicas son la investigación de mer-cado, que recopila distintas opiniones a través deentrevistas, encuestas, etc.; y el consenso de gru-po, que consiste en debates abiertos entre distin-tas personas que tienen opinión del tema.

b )b )b )b )b ) La proyección causal proyección causal proyección causal proyección causal proyección causal supone que la demanda

está relacionada con algún factor del medio y porlo tanto se analiza a través de la técnica de regre-sión lineal11.

c )c )c )c )c ) El anál is is de las series de tiempoanál is is de las series de tiempoanál is is de las series de tiempoanál is is de las series de tiempoanál is is de las series de tiempo se basa en

la idea que los datos de los eventos ocurridos pue-den ser utilizados para predecir el futuro. Ejemplosde estas técnicas de pronóstico son el promediomovimiento simple, el promedio de movimientoponderado y el suavizamiento exponencial.

• Promedio de movimiento simple: consiste en pro-

mediar los datos registrados de los eventos ante-riores para pronosticar el próximo evento. A medi-da que se utilice un mayor número de registros an-teriores (un período más largo), se suprimen conmás fuerza las fluctuaciones aleatorias que puedenhaber ocurrido en el período. Pero si existe unatendencia, ya sea creciente o decreciente, convie-ne utilizar un menor número de registros anterio-res de manera de seguir en forma más cercana aesa tendencia. Por ejemplo, para la proyectar Atutilizando los 3 eventos anteriores se debe utilizarla siguiente fórmula:

Pronóstico de APronóstico de APronóstico de APronóstico de APronóstico de Attttt = (At-1 + At-2 + At-3 ) / 3

• Promedio de movimiento ponderado: mientras que

el promedio de movimiento simple otorga igualponderación a los datos utilizados en la proyec-ción, el promedio de movimiento ponderado per-mite aplicar un factor de ponderación a cada ele-mento según su importancia para la proyección,siempre que la suma de los factores sea igual a 1.La experiencia, la prueba y el error son las formas

más sencillas de escoger las ponderaciones. Comonorma general, el pasado más reciente es el indica-dor más importante de lo que se espera en el futu-ro y, en consecuencia, debe tener una mayor pon-deración. Sin embargo es importante considerar silos datos son estacionales para establecer los fac-tores consecuentemente a esta condición.Por ejemplo, si una empresa determina que la me-jor proyección se logra utilizando el 40% de lasventas del último mes, el 30% de las de dos mesesatrás, el 20% para tres meses atrás y el 10% paracuatro meses atrás, el pronóstico del próximo pe-ríodo es:

Pronóstico de APronóstico de APronóstico de APronóstico de APronóstico de Attttt

= 0,4 At-1 + 0,3 At-2 + 0,2 At-3 + 0,1 At-4

• Suavizamiento o ajuste exponencial simple: esta téc-

nica entrega mayor ponderación a los datos másrecientes, disminuyendo en forma exponencial enla medida que los datos se vuelven más antiguos.El ajuste exponencial es la más utilizada de todaslas técnicas de proyección. Para utilizarla se nece-sitan tres datos: la proyección más reciente, el even-to real ocurrido durante ese período de proyec-ción y una constante de ajuste (k). La constantede ajuste determina la velocidad de reacción a lasdiferencias entre las proyecciones y los eventosreales. En el caso que la demanda sea estable, laconstante de ajuste deberá ser baja (5-10%), encambio en una industria en alto crecimiento la cons-tante de ajuste deberá ser mayor (15-30%).En el Punto 1.3.8., “Manejo de Inventarios”, se uti-lizará esta técnica de pronóstico para proyectar lademanda que enfrenta una empresa.

d) Simulaciónd) Simulaciónd) Simulaciónd) Simulaciónd) Simulación La simulación consiste en construir un recurso expe-rimental que actúe como el sistema de interés en al-gunos aspectos importantes. Constituye un procesode desarrollo de un modelo con un problema paraestimar medidas de su comportamiento llevando acabo experimentos muestrales sobre el modelo encuestión. Es decir, se obtiene información sobre ac-ciones alternativas por la vía de la experimentación.Ejemplos de simulación son: • Pruebas de medicina con animales de laboratorio.• Manejar automóviles en pistas de pruebas.• Comprobar diseños de alas de avión en túneles de

viento.• Entrenamiento de pilotos. A diferencia de los enfoques analíticos que buscansoluciones óptimas mediante el planteamiento y cons-trucción de modelos matemáticos y su solución ana-lítica o matemática, el enfoque de simulación es unproceso descriptivo del planteamiento de modelos.En general, implica recopilar datos para describir fac-

11 La regresión lineal es una técnica que permite analizar si dos variables están relacionadas, es decir, si el cambio en una afecta el comportamientode la otra. La regresión nos permite, además, determinar el grado de dependencia de las series de valores de las dos variables, prediciendo el valorde una en base al comportamiento de la otra.

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tores de entrada y factores operativos y para definirlas interrelaciones que existen entre los factores (va-riables), las entradas y otros componentes del pro-blema que se estudia. El planteamiento de modelos y simulación sigue la si-guiente metodología: 1. Identificación del problema. Se recopilan datos

mediante la descripción de las variables de entra-da, se identifican los límites o cotas del sistema yse definen los componentes del problema y susinterrelaciones.

2. Planteamiento del modelo. Consiste en la construc-ción del modelo de simulación y se definen los pro-cedimientos estadísticos (diseño experimental) quese utilizarán para aplicar el modelo.

3. La validación. Esta etapa pretende asegurar que lasentradas al modelo de simulación sean adecuadasy que el modelo responda a esas entradas de ma-nera similar al problema real mediante el uso depruebas y procedimientos estadísticos.

4. Comienzo del proceso de simulación. En esta eta-pa se generan las entradas al sistema, se aplica elmodelo y se recopilan los datos provenientes de lasimulación. Es de gran importancia el considerarun número adecuado de experimentos muestrales,o sea, el número de repeticiones que va a tener lasimulación y analizar las diferentes condiciones yparámetros del modelo.

Dentro de los métodos de simulación el muestreoMonte Carlo es uno de los de mayor difusión y con-siste en utilizar un sistema aleatorio para elegir valo-res muestrales a partir de una distribuciónprobabilística. Posteriormente, esos valores muestralesse utilizan como entradas o valores operativos paraun modelo de simulación. Existen variadas aplicaciones de la simulación en lagestión de operaciones agrícolas, como por ejemplo:

• Planificación de la producción en invernaderos.• Evaluación de sistemas de producción.• Estudios de manejo de sistemas pastoriles.

1.3.7 Eficiencia y Calidad Dada la tendencia mundial, la Ef ic iencia y Cal idadEficiencia y Cal idadEficiencia y Cal idadEficiencia y Cal idadEficiencia y Cal idaddeterminan en gran medida la capacidad competitivade toda empresa. Sin embargo, a pesar de su relevan-cia aún no existe un consenso sobre las metodologíase instrumentos a utilizar para abordar estos temas. EficienciaEficienciaEficienciaEficienciaEficiencia

Este término no debe confundirse con eficacia la quees la obtención de los resultados deseados, sin con-siderar las cantidades de insumos necesarios para ello.Por el contrario, la eficiencia, desde una perspectivageneral, se logra cuando se obtiene un resultado de-seado con el mínimo de insumos. En este punto, yespecialmente en el ámbito agropecuario, convieneseparar el concepto de eficiencia técnica del concep-to de eficiencia económica. La eficiencia técnicaeficiencia técnicaeficiencia técnicaeficiencia técnicaeficiencia técnica es una medida de los insumosnecesarios para la generación de productos. Así, unproceso productivo será técnicamente eficiente si haceun mínimo uso de insumos para generar una determi-nada cantidad de productos. Si se emplean más re-cursos de los necesarios para generar un productodado, el proceso productivo será técnicamenteineficiente. Asimismo, un mejoramiento tecnológicopuede hacer más eficiente el proceso productivo, sicon menor o igual cantidad de recursos puede gene-rar la misma o más cantidad de productos, respecti-vamente. Por su parte, la ef ic iencia económicaeficiencia económicaeficiencia económicaeficiencia económicaeficiencia económica se refiere aminimizar los costos de producción por unidad de pro-ducto. La eficiencia económica exige que se maximiceel valor en pesos del producto por cada peso gasta-do en insumos. En la actividad agropecuaria esta separación de tiposde eficiencia posee mucha importancia pues existenactividades en donde se han alcanzado altos índicesde eficiencia técnica, lo que queda demostrado enlos altos niveles de rendimiento en algunos rubrosagropecuarios; sin embargo, no necesariamente elloimplica una alta eficiencia económica. Así, un produc-tor puede presentar altos rendimientos de trigo, re-molacha u otros cultivos por hectárea, demostrandouna alta eficiencia técnica. No obstante, sus costosunitarios pueden ser más altos que los de algún otroproductor que utilice una tecnología no tan deman-dante de insumos externos al sistema productivo, quetenga un sistema de producción más extensivo, o queutilice recursos más baratos (suelo, mano de obra,etc.). Este último productor puede poseer costos

La eficiencia técnica es

una medida de los

insumos necesarios

para la generación de

productos. Por su

parte, la eficiencia

económica se refiere a

minimizar los costos

de producción por

unidad de producto.

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unitarios más bajos para igual producto generado ypor ende tendrá una eficiencia económica mayor, sien-do por lo tanto más competitivo. De ahí la importan-cia de considerar la eficiencia económica al momentode evaluar el resultado de un sistema productivo.

CalidadCalidadCalidadCalidadCalidad La calidad se puede definir como un nivel específicoque se necesita obtener debido a exigencias de mer-cado y de costo, y a los efectos posibles que las des-viaciones con respecto a las normas puedan produciren otros bienes12. Otra definición planteada porMontgomery (1991) señala calidad como la aptitudpara el uso, haciendo énfasis en que los productos oservicios generados deben cumplir con las expectati-vas que el consumidor espera al usar dicho bien. Esta definición nos muestra dos ámbitos en la defini-ción de la calidad: un primer ámbito externo al siste-ma productivo, denominado “mercado” o “consumi-dor”; y un segundo ámbito interno al sistema pro-ductivo y que dice relación con el diseño del sistemaproductivo, los costos de producción y el cumplimien-to de normas y procedimientos. Respecto al ambiente externo, existirían dos grandesposiciones al momento de definir los estándares decalidad. El primer enfoque señala que el cliente es elque al fin de cuentas define la calidad. Esto quieredecir que un producto no es confiable a menos que elcliente lo diga (Dirección de la Calidad Total —TQM).En el segundo enfoque, las organizaciones han crea-do normas para resguardar la calidad de los produc-tos ofrecidos, en este sentido se tienen normas espe-cíficas, que son de carácter internacional y muy utili-zadas actualmente (ISO 9.000 y 14.000 de laInternational Organization for Standarization, HACCP—Hazard Analysis and Critical Control Points— dela Food and Drug Administration (FDA), entre otras).Sin desmedro de ellas, cada país normalmente poseesus propias normas de calidad. En el ámbito agrícola, además de las normas anterior-mente nombradas, existen otras normas de calidadorientadas hacia una producción agrícola más “lim-pia”; en este sentido la producción integrada (PI) ylas Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) son referentespara este tipo de producción. La Producción Integrada se rige por las normas indi-cadas por la Organización Internacional para la LuchaBiológica e Integrada contra los Animales y PlantasNocivas (OILB), creada en 1956. Sin embargo, reciénen la década de los ‘70, cobra una mayor importanciapor motivo de los problemas generados con algunospesticidas sintéticos como el DDT.

Los principios de la Producción Integrada (PI) son13: • Aplicación de la PI en forma holística, es decir, con-

siderando aspectos que van más allá de lo exclusi-vamente productivo, por ejemplo, políticas secto-riales, organización de productores, compromiso ycapacitación etc.

• Minimización de los efectos indeseables (contami-nación, sedimentación por erosión)

• Puesta en práctica de la PI en todo el cultivo o huer-to

• Actualización periódica de los conocimientos so-bre las técnicas de PI

• Obtención de ciclos de nutrientes equilibrados yminimización de pérdida de nutrientes

• Adopción del control integrado de plagas (CIP)como base de la toma de decisiones en la protec-ción de cultivos

• Conservación y aumento de la fertilidad del suelo• Mantenimiento de la diversidad biológica• Evaluación de la calidad de los productos obteni-

dos no sólo mediante parámetros de la calidad in-terna y externa, sino también mediante parámetrosecológicos del sistema de producción

• Respeto de las necesidades básicas de comporta-miento de cada especie animal en su hábitat

• Mantenimiento de las densidades animales en laexplotación a niveles compatibles con otros prin-cipios de PI, tales como el equilibrio de los ciclosde nutrientes

Así, la PI se basa en la racionalización del uso de losrecursos, para lo que cada acción que se emprendadebe ser debidamente justificada. En este sentido,constituye un cambio radical en la forma de llevar acabo la gestión agrícola y exigirá capacitación y asi-milación de esta nueva forma de producción. Pese atodas las dificultades de la PI, ella debe ser observadacuidadosamente desde el punto de vista del mercadomundial. Puede darse el caso que los estándaresecológicos cambien en favor de la PI, de acuerdo a lastendencias observadas y en cuyo caso una importan-

12 Buffa, 1991.13 Avilla,1995.

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te parte de la producción agrícola nacional que abor-da dichos mercados puede quedar sin un espacio enél, de ahí la importancia de incorporar estas prácticasa la nueva producción agrícola. En este mismo sentido las Buenas Prácticas Agrícolas(BPA)14 son un conjunto de principios, normas y re-comendaciones técnicas, aplicables a las diversas eta-pas de producción de productos agropecuarios. Suaplicación tiene como objetivo ofrecer al mercadoproductos de elevada calidad e inocuidad, produci-dos con un mínimo impacto ambiental. Producir pro-ductos agroindustriales bajo un sistema de buenasprácticas agrícolas es una necesidad derivada de lasexigencias impuestas directamente por los compra-dores de distintos países y de aquellas impuestas porexportadoras o empresas agroindustriales que traba-jan bajo un sistema HACCP. Este sistema se funda-menta en la preferencia por la prevención, donde losagricultores, procesadores, empacadores y transpor-tistas deben usar las buenas prácticas en aquellas áreasdonde se puede ejercer cierto control. Al considerar estos principios básicos, las áreas quese debieran abordar dentro de las Buenas PrácticasAgrícolas son las siguientes:

1. Agua2. Estiércol animal y desechos orgánicos mu-

nicipales sólidos3. Salud e higiene de los trabajadores4. Instalaciones sanitarias5. Sanidad en el campo6. Limpieza de las instalaciones de empaque7. Transporte8. Rastreo

En el ámbito interno la calidad afecta los costos,acuñándose el concepto de Costo de CalidadCosto de CalidadCosto de CalidadCosto de CalidadCosto de Calidad. Exis-ten varias definiciones e interpretaciones del concep-to de costo de calidad. En un sentido más estricto,son todos los costos atribuibles a la producción cuyacalidad no sea ciento por ciento perfecta. Una defini-ción menos rigurosa considera sólo aquellos costosque son la diferencia entre lo que puede esperarse deun desempeño excelente y los costos reales. Los costos de calidad generalmente se clasifican enlos siguientes tipos: a) Costos de evaluación: Los costos de inspecciones,

pruebas y otras tareas para asegurar que sea acep-table el producto o proceso.

b) Costos de prevención: La suma de todos los cos-

tos para prevenir defectos, como los costos paraidentificar la causa del efecto, implementar accio-nes correctivas, capacitar personal y rediseñar lossistemas productivos.

c) Costos por fallas internas: Los costos que ocurrenal interior del sistema productivo tales como des-perdicios, reparaciones, reprocesos, etc.

d) Costos por fallas externas: Los costos por defec-

tos que tienen lugar fuera del sistema productivotales como fallas en el almacenamiento, reposiciónpor garantías, reparación del producto, etc.

En la empresa agropecuaria la calidad de un determi-nado producto no significa necesariamente muchascategorías, sino más bien el término se refiere al cum-plimiento de normas, para lo que son necesarios loscontroles y mediciones correspondientes para ase-gurarse que estas normas se cumplan. Dependiendodel producto, las normas son determinadas por orga-nismos gubernamentales. Es el caso principalmentede productos con destino a mercado nacional en don-de las normas son de naturaleza genérica en produc-tos como vinos, leche, carne, trigo etc., y por lo tantoaquellas empresas que deseen diferenciarse debenesperar que el mercado defina la calidad. En el casodel mercado de exportación existen organizacionestanto gubernamentales como privadas en los paísesde origen y en los de destino, que regulan la calidadde los envíos definiendo las distintas calidades segúnmercado y producto que se trate. Para asegurarse que la calidad del producto llegue alconsumidor, se recomienda que el control de calidadse realice en todas las etapas de desarrollo del pro-ducto, tales como: a) Al establecer las políticas para determinar el nivel

de calidad para el mercado. b) En la etapa de diseño de ingeniería, que es cuando

se especifican los niveles de calidad necesarios paralograr los objetivos de mercado.

c) En la etapa de producción en la que se requiere el

control de las materias primas y de las operacionesde producción con el fin de cumplir con las políti-cas y con las especificaciones del diseño.

d) En la etapa de distribución y comercialización, las

que pueden influir en la calidad y se debe hacerefectiva la garantía de calidad.

La metodología más utilizada para verificar la calidades el muestreo estadístico de la calidad, el que sepuede dividir en Muestreo de Aceptación y Controlde Procesos. El muestreo de aceptación implica verificar una mues-tra aleatoria de productos existentes y decidir si debeaceptarse todo un lote, con base en la calidad de lamuestra aleatoria. Este sistema es muy utilizado en laexportación hortofrutícola.El control de procesos comprende la verificación de

14 En el idioma inglés son llamadas «Good Agricultural Practices» (GAP).

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una muestra aleatoria de las salidas de un procesopara determinar si éste produce bienes con unas ca-racterísticas dentro de un intervalo determinado. Estesistema se utiliza en la industria láctea y vitivinícola. 1.3.8 Manejo de Inventarios

Si fuera posible ajustar a la perfección y en todo mo-mento el ritmo de producción a las necesidades delconsumidor, y seguir en forma rigurosa las fluctuacio-nes que el mercado presenta producto de laestacionalidad en el consumo o de los imprevistos queocurren, no habría necesidad de tener permanente-mente en existencias costosos stocks. Por desgraciaesto no es posible y se hace necesario contar un nivelde stock mínimo que permita suplir estas desviacio-nes del consumo o imprevistos y así permitir la conti-nuidad del mercado. En toda empresa los stocks constituyen una gran in-versión que permite garantizar en óptimas condicio-nes la continuidad: • De sus ventas, si se trata de stocks de productos

terminados destinados al consumidor.• De productos semiterminados, materias primas o

de algunos otros materiales que la empresa utilizaen su funcionamiento.

Los inventarios representan un costo que se asumepara no obtener una pérdida producto de una parali-zación en la producción o de una disminución en laactividad productiva. Cuanto mayor es la necesidadde contar con un respaldo contra la posibilidad detener un stock insuficiente, mayor será la cantidad deéste que será necesario guardar en bodegas. El gran problema se traduce en cuantificar el costoque tiene este nivel de inventario, en relación con elcosto de perder una venta por falta de producto ter-minado o de paralizar el sistema productivo por faltade materias primas. Por lo tanto, se debe encontrarun equilibrio económico, lo que exige elegir y dosifi-car los productos. ¿Es necesario almacenar todos los materiales suscep-tibles de ser utilizados, o sólo algunos de ellos? ¿Cuál es el nivel óptimo del inventario a mantener? ¿Cómo calcular el costo que se debe incurrir por lafalta de algún ítem? La respuesta correcta a estas preguntas permitiríaminimizar los costos o perjuicios causados por la in-movilización inevitable que representan los stocks dematerias primas o productos terminados, los que, pormucho que se trate, no se puede suprimirlos aún encondiciones de producción y disposición óptima.

Por lo anterior, se hace necesario que la administra-ción de inventario se analice bajo tres aspectos rele-vantes que son: • Saber clasificarlos por orden de importancia.• Poder contarlos y cuantificarlos fácilmente, es

decir, tomar existencia de ellos.• Reducir sus costos de mantención

Definición de inventarioDefinición de inventarioDefinición de inventarioDefinición de inventarioDefinición de inventario El término inventario se refiere a las existencias de unartículo o recurso que se usa en la empresa u organi-zación cualquiera. Un sistema de inventario es el con-junto de políticas y controles que supervisa los nive-les de existencias y determina cuáles son los nivelesque deben mantenerse, cuándo hay que reabastecerel inventario y de qué tamaño deben ser los pedidos. En una empresa agrícola el inventario podrá estar com-puesto por las existencias de productos cosechadosdespués de finalizado todo el proceso, podrá tam-bién tener un inventario de materiales agroquímicosque se utilizan en su mantención, o un inventario deherramientas a utilizar dentro del predio, etc. La evolución del inventario se refiere al conjunto demercaderías o artículos acumulados en espera de serutilizados próximamente, que permiten alimentar re-gularmente el sistema productivo sin permitirdiscontinuidades inherentes a la fabricación por po-sibles retrasos en las entregas por parte de nuestrosproveedores. Por definición, un inventario estará sujeto a fluctua-ciones de volumen. En la producción es inevitable mantener inventariostanto de materias primas como de productos termi-nados. En un predio agrícola debemos mantener ma-terias primas tales como alambres, grapas, productosagroquímicos, maquinarias, elementos de mantención

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de maquinarias; y productos terminados, ya sea gra-nos, productos elaborados como vino, harinas, far-dos de pasto, quesos, derivados de frutas, etc. Todosestos son ejemplos de productos que se deben llevarbajo un sistema de control de inventario para hacerfluido el proceso productivo. Para disminuir costos ymejorar la eficiencia de estos ítemes es que se hacenecesario un sistema de inventario que proporcioneuna estructura organizada y políticas claras a seguirdentro del predio para favorecer la acción operativa yel control de la producción. Costos asociados al manejo deinventarios

En los predios agrícolas mantener un inventario esnecesario al igual que en toda empresa, pero nos lle-va a incurrir en costos no despreciables en el valorfinal de nuestro producto. Entre los más comunes te-nemos el costo de aprovisionamiento, costo de man-tenimiento, costo de rotura de stock y costo de revi-sión y control. Todos ellos son importantes y por lotanto es necesario estudiarlos para que no signifiquenuna carga excesiva en la empresa. Los costos que influyen en el manejo de inventariosson los siguientes: Costos de aprovisionamiento Este costo está representado por la adquisición de lamercadería para reponer los inventarios e incluye elprecio del producto, costo de pedido, transporte ymanipulación. Por ejemplo, si nos aprovisionamos detrigo para la siembra de la próxima temporada, en-tonces este costo estará dado por el precio del trigo,el valor de los transportes y negociaciones requeri-das para llegar al acuerdo, el transporte del trigo alpredio y los valores de carga u descarga de este en sutraslado. Costo de mantenimientoCosto de mantenimientoCosto de mantenimientoCosto de mantenimientoCosto de mantenimiento Este costo es la consecuencia de tener insumos al-macenados y productos por períodos determinados

e incluyen: • Costo del espacio físico, como bodegas y arrien-

dos.• Costo de capital, que se refiere al interés que se

debe pagar por mantener esos niveles deinventarios, si es con préstamos; o bien el interésque se deja de percibir si este inventario es finan-ciado con dineros propios.

• Costo de servicio y riesgo del inventario, que in-cluyen los seguros contratados e impuestos, cuyosvalores no sólo dependen del valor almacenado sinode los valores que están en juego si por alguna ra-zón fallen estos niveles de inventario.

• Costo por pérdida de producto (vencimiento, robo,etc.) o disminución de calidad.

En el ejemplo del trigo, aprovisionarse de semilla parala próxima siembra significa mantener costos de bo-degas donde se almacenará adecuadamente el pro-ducto, costos relacionados con el interés que signifi-ca mantener este inventario hasta la próxima tempo-rada o el interés que se deja de percibir si se ha finan-ciado con recursos propios y los costos de pérdidasinevitables por deterioros, ataques de roedores, hu-medad, etc. Costo de rotura de stockCosto de rotura de stockCosto de rotura de stockCosto de rotura de stockCosto de rotura de stock Surge cuando no es posible cumplir un pedido. Estecosto se debe a dos motivos: 1. Costo por pérdidas de ventas, el que es posible

valorarlo en función de lo que se hubiese percibi-do con esta venta.

2. Costo por paralización o retraso de la venta. Se

puede cuantificar por el costo que significará estasituación, según sea el sistema de producción.

En empresas agrícolas tienen gran relevancia los cos-tos de rotura de stock, ya que además de atrasar losprocesos productivos, se puede dejar de aprovecharla mano de obra contratada y mantener la maquinariaociosa. Tomemos el caso de una viña que está en plena cose-cha para lo cual necesita agregar a sus lagares de fer-mentación anhídrido sulfuroso. Si este producto setermina y no se encuentra en los inventarios, se estáfrente a una rotura de stock, que significará obtenerun producto, en este caso el vino, de mala calidad ypor ende de bajo precio; la compra del anhídrido serámás costosa por la premura, llamadas telefónicas, pa-gos inmediatos, despachos de transportes, etc. Costo de revisión y controlCosto de revisión y controlCosto de revisión y controlCosto de revisión y controlCosto de revisión y control Este costo está representado por el trabajo que sig-nifica controlar y revisar periódicamente, de acuerdo

Los invertarios representan

un costo que se asume

para no obtener una

pérdida producto de una

paralización en la

producción o de una

disminución en la actividad

productiva.

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a la naturaleza de cada producto, la calidad y man-tención de éstos. La revisión de los inventarios puederealizarse para controlar los deterioros físicos, venci-mientos de los productos según fecha de fabricación,el orden existente de manera que permitan utilizar losproductos que tengan fecha de vencimiento más próxi-ma y que no pierdan efectividad sobre los cultivos,entre otros. El control de inventario es de gran relevancia en lasexistencias de agroquímicos. Sistemas de inventarioSistemas de inventarioSistemas de inventarioSistemas de inventarioSistemas de inventario Existen dos tipos generales de sistemas de inventa-rio, los modelos de cantidad fija (también llamadosde cantidad económica de pedido o EOQ) y los mo-delos de período fijo (también conocidos como sis-tema periódico o sistema de cantidad fija a interva-los). Los modelos de cantidad fija son activados por situa-ciones, en cambio los modelos de período fijo sonactivados por tiempo. Es decir, en los modelos decantidad fija las solicitudes de pedido se inician cuan-do las existencias llegan a un mínimo de seguridadsegún se esté comportando la demanda, independien-te del tiempo transcurrido. En cambio, en los mode-los de período fijo los pedidos se inician al términode un período determinado, es decir, únicamente elpaso del tiempo activa el modelo. A continuación sedesarrolla el modelo de cantidad fija por ser éste elmás utilizado dentro de los sistemas de inventario. Modelo de Cantidad Fi ja o Cantidad Econó-Modelo de Cantidad Fi ja o Cantidad Econó-Modelo de Cantidad Fi ja o Cantidad Econó-Modelo de Cantidad Fi ja o Cantidad Econó-Modelo de Cantidad Fi ja o Cantidad Econó-mica de Pedido (EOQ)mica de Pedido (EOQ)mica de Pedido (EOQ)mica de Pedido (EOQ)mica de Pedido (EOQ) Los modelos de cantidad fija son sistemas de controlde inventarios que consideran los volúmenes utiliza-dos en el sistema productivo como el agente deto-nante de la reposición necesaria para no afectar lacontinuidad del sistema. Por ejemplo, en un prediodonde se está trabajando con maquinaria agrícola sehace necesario mantener una cantidad de petróleoque permita que las máquinas funcionen fluidamente.Este sistema trata de determinar cuál es el punto es-pecífico, en este caso, cuál es el volumen mínimo depetróleo a mantener para no paralizar las faenas. Así,

el sistema de cantidad económica de pedido buscaminimizar los costos asociados a la mantención deinventarios acercándose a la cantidad óptima de in-ventario a mantener. El punto mínimo de inventario a mantener que mini-mice los costos de operación se basa en los siguien-tes supuestos: • La demanda del producto es constante y uniforme

a través del tiempo. Esto permite calcularlinealmente el consumo por período de tiempo yasí poder reponerlo adecuadamente.

• El tiempo de entrega es constante, lo que refuerzala idea anterior de consumo constante y no afec-tar su disponibilidad.

• El precio de producto es constante, por lo que alcalcular el costo de inventario no se hace necesa-rio hacer ajustes de precios. El costo de almacena-miento estará basado en el inventario promedio quese tenga en bodegas durante el período de análi-sis.

• El costo de pedido y de preparación serán cons-tantes dada la continuidad del consumo y la esta-bilidad de los precios.

• Todos los pedidos se satisfarán adecuadamente nopermitiendo desfases de pedidos.

Ejemplo de insumos que cumplen estos supuestos sonlos fertilizantes usados en sistemas de riegopresurizados donde la aplicación de nutrientes esconstante durante el período de desarrollo del culti-vo. Se debe tomar en cuenta que para muchos de losproductos en inventario estos supuestos son irreales. Bajo este sistema, la reposición de las materias pri-mas se realiza continuamente de acuerdo a losparámetros fijados, produciéndose el efecto “dientede sierra”, el que indica que se formula un pedido cuan-do el inventario desciende a un punto mínimo. El costo anual de un inventario se puede obtener dela siguiente manera:

donde:donde:donde:donde:donde:T CT CT CT CT C = costo anual totalDDDDD = demanda (anual)CCCCC = costo por unidadQQQQQ = cantidad para el pedido (a la

cantidad óptima se le denominacantidad económica de pedido o Qopt).

SSSSS = costo de formulación del pedidoHHHHH = costo anual de almacenamiento por

unidad

D QT CT CT CT CT C = D*C + —— *S + —— * H

Q 2( (( (

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La cantidad económica de pedido (EOQ)cantidad económica de pedido (EOQ)cantidad económica de pedido (EOQ)cantidad económica de pedido (EOQ)cantidad económica de pedido (EOQ) es lacantidad óptima de inventario, o de costo mínimo,que debería ordenarse. Para determinar la cantidadeconómica de pedido se debe conocer la demanda,el costo de formulación del pedido y costo anual dealmacenamiento por unidad. El cálculo asume deman-da y tiempo de entrega constantes, no siendo nece-sario mantener existencias de seguridad. Entonces:

Q Q Q Q Q opt = [2 D*( )]1/2

El Qopt determina el número de pedidos que se reali-zan al año (N). De esta manera:

D N N N N N = ———

Q opt

El costo por unidad (C) se refiere al costo por la ad-quisición del producto, mientras que el costo de for-mulación del pedido (S) se compone de los costosasociados a la formulación, transporte y recepción delpedido, principalmente. Ambos costos constituyen elcosto de aprovisionamiento que se desarrolló en eltítulo anterior, “Costos Asociados al Manejo deInventarios”. Igualmente, el costo anual de almacena-miento por unidad de inventario (H) corresponde alcosto de mantenimiento de la misma sección. En el Gráfico III.4. podemos observar un ejemplo demantención de inventario de sacos de concentradopara alimentar bovinos durante todo un año. Estosanimales necesitan que se les suministre en formaoportuna y permanente el concentrado. En enero secosecha el grano con que se elabora el concentrado,el que se mantiene en inventario hasta el mes de di-ciembre. En este mes se termina de consumir todo elinventario, pues el consumo mensual de concentradoes de 40 sacos. Los niveles del inventario se recupe-ran en enero próximo con la siguiente cosecha de gra-nos. Falta de inventario: Es evidente que no debe produ-cirse la situación de falta de inventario. Para ello serápreciso renovar el nivel de inventario en un tiempooportuno, de modo que no se presente una "roturade stock" al continuar necesitándose el productofaltante. Inventario promedio: El inventario evoluciona cons-tantemente entre los límites máximos y mínimos quese producen por las salidas y reaprovisionamientosque se realizan de acuerdo a lo proyectado. Matemá-ticamente el inventario promedio corresponde a lamitad del pedido, y corresponde a la cantidad sobrela que se calculan los costos asociados a la manten-ción de inventario.

Punto de reorden: El punto de reorden es el nivel deinventario que determina el momento en que se deberealizar un nuevo pedido. Éste se debe formular con-siderando el tiempo que demoran en llegar los pro-ductos solicitados y el consumo que se produce deellos. Considerando el ejemplo de la empresa que tiene uninventario de 480 sacos de concentrado para el año,si su pedido de reposición lo debe hacer a principiosdel mes de agosto de cada año, la demora del pedidoes equivalente a 5 meses (agosto a diciembre). Así, elpunto de reorden, es decir la cantidad de inventarioque indica que es necesario realizar el nuevo pedido,se muestra en el Gráfico III.5. y equivale a:

R R R R R = L * D

RRRRR = punto de reordenLLLLL = tiempo de demora del proveedorDDDDD = demanda mensual

RRRRR = 5 * 40 = 200 sacos

Si se supone que para esta empresa el consumo anuales de 480 sacos de concentrado y que el inventarioes reconstituido una vez al año, entonces su volumenvariará de 480 unidades a cero unidades y el inventa-rio promedio será de 240 unidades. El Modelo de Cantidad Fija o Cantidad Económica dePedido (EOQ) se basa en una serie de supuestos sinconsiderar elementos de riesgo. Es posible que la or-den se demore más de lo previsto o que se produzcanpérdidas en el nivel de inventario que obliguen a com-prar un volumen mayor. Para enfrentar estas eventua-lidades, es conveniente mantener un inventario deinventario deinventario deinventario deinventario de

S—H

Grafico I I I .4.Graf ico I I I .4.Graf ico I I I .4.Graf ico I I I .4.Graf ico I I I .4.Sistemas de inventario: ejemplo manten-Sistemas de inventario: ejemplo manten-Sistemas de inventario: ejemplo manten-Sistemas de inventario: ejemplo manten-Sistemas de inventario: ejemplo manten-

ción de inventario de sacos de concentra-ción de inventario de sacos de concentra-ción de inventario de sacos de concentra-ción de inventario de sacos de concentra-ción de inventario de sacos de concentra-do para al imentación de bovinos.do para al imentación de bovinos.do para al imentación de bovinos.do para al imentación de bovinos.do para al imentación de bovinos.

Cantidad de SacosCantidad de SacosCantidad de SacosCantidad de SacosCantidad de Sacosde concentradode concentradode concentradode concentradode concentrado

480480480480480

EEEEE FFFFF MMMMM AAAAA MMMMM JJJJJ JJJJJ AAAAA SSSSS OOOOO NNNNN DDDDD MesesMesesMesesMesesMeses

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segur idadsegur idadsegur idadsegur idadsegur idad en bodega que cubra el tiempo necesa-rio para activar y ejecutar medidas de emergencia. Sien el ejemplo la empresa requiere de dos semanaspara contactar a otro proveedor y reaprovisionarsede más concentrado, el inventario de seguridad seráequivalente a 20 sacos. Es importante tener presen-te que el considerar un inventario de seguridad modificalos valores antes calculados para el costo de manten-ción de inventario. Esto se puede ver en el Gráfico III.6.

Técnica selectiva de control deTécnica selectiva de control deTécnica selectiva de control deTécnica selectiva de control deTécnica selectiva de control deexistenciasexistenciasexistenciasexistenciasexistencias

Es fundamental contar con un adecuado control deexistencia de los inventarios, sin embargo, la gran can-tidad de productos hace tedioso y caro este proceso. Para lo anterior es necesario considerar:• El número de artículos diferentes que componen

el inventario• El valor del inventario promedio de cada uno de

los mismos Normalmente un gran porcentaje del valor invertido,se halla concentrado en un pequeño número de artí-culos. Es común ver que el 70% u 80% del valor finaldel inventario, corresponde sólo a un 10% o 15 % delos artículos almacenados. Para realizar este análisis selectivo se puede usar elMétodo ABCMétodo ABCMétodo ABCMétodo ABCMétodo ABC, que consiste en dividir el inventariode acuerdo a su importancia en tres grupos claramentediferenciables asignándoles una letra (A, B, C, etc.).El objetivo de este método es aplicar un control deinventario específico a cada uno de los grupos selec-cionados.

El grupo A es el de mayor importancia económica ode mayor inversión, representando generalmente un75% del valor total del inventario y el 10% de su exis-tencia física. Por la importancia económica que estegrupo tiene se hace necesario someterlo con mayorfrecuencia a un riguroso control. Por extremado quesea este control no se debiera considerar costoso,dado el valor económico que representa y porque seejerce sobre un número reducido de artículos. Si como ejemplo se toma el caso de una empresa de-dicada a la siembra de maíz, cuyo cultivo requiereaportes significativos de nitrógeno, entonces susinventarios se podrían clasificar de la siguiente mane-ra: • Grupo A: Abonos nitrogenados que representan el

10% de los artículos y el 75% del valor invertido. • Grupo B: Productos agroquímicos que represen-

tan el 25% de los artículos y el 20% del valor in-vertido.

• Grupo C: Implementos e insumos varios que re-

presentan el 65% de los artículos y el 5% del valorinvertido en el inventario.

Se puede aplicar un control selectivo del inventariodado que la magnitud de importancia económica decada grupo dentro del inventario se mantiene cons-tante, a menos que varíe la forma de cultivar y por lotanto cambie la estructura de costos del sistema pro-ductivo.

Gráf ico I I I .5.Gráf ico I I I .5.Gráf ico I I I .5.Gráf ico I I I .5.Gráf ico I I I .5.Sistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reorden

para el ejemplo de pedido de sacos depara el ejemplo de pedido de sacos depara el ejemplo de pedido de sacos depara el ejemplo de pedido de sacos depara el ejemplo de pedido de sacos deconcentrado.concentrado.concentrado.concentrado.concentrado.

Gráf ico I I I .6.Gráf ico I I I .6.Gráf ico I I I .6.Gráf ico I I I .6.Gráf ico I I I .6.Sistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reordenSistemas de inventario: punto de reordenconsiderando un inventario de seguridadconsiderando un inventario de seguridadconsiderando un inventario de seguridadconsiderando un inventario de seguridadconsiderando un inventario de seguridadequivalente a dos semanas de operación.equivalente a dos semanas de operación.equivalente a dos semanas de operación.equivalente a dos semanas de operación.equivalente a dos semanas de operación.

CantidadCantidadCantidadCantidadCantidadde Sacosde Sacosde Sacosde Sacosde Sacos

480480480480480

200200200200200 Punto dePunto dePunto dePunto dePunto dereordenreordenreordenreordenreorden

EEEEE DDDDD EEEEE DDDDD MesesMesesMesesMesesMeses

CantidadCantidadCantidadCantidadCantidadde Sacosde Sacosde Sacosde Sacosde Sacos

500500500500500

220220220220220Punto dePunto dePunto dePunto dePunto dereordenreordenreordenreordenreorden

EEEEE DDDDD EEEEE DDDDD MesesMesesMesesMesesMeses

20 sacos20 sacos20 sacos20 sacos20 sacos

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El ejemplo citado se puede explicar gráficamente dela siguiente forma:

Donde k es una constante cuyo valor está entre ceroy uno. La constante k se debe estimar previamentesegún la importancia que tenga el comportamientode las ventas dentro de las estimaciones. A mayor valorde k se estará renovando el inventario considerandocon mayor importancia la variación que mostraron lasventas del último período en comparación con el pro-nóstico anterior. En cambio, si la variación observada,o error del pronóstico anterior, no la consideramosrelevante para el futuro cercano, daremos un valor dek inferior. Aplicando la relación para determinar el nuevo inven-tario, con un k = 0.3, se tiene: Nuevo inventario= 1000 + 0.3*(950-1000) = 985 sandías Es decir, el nivel de inventario que debe tener la em-presa para enfrentar sin problemas el mercado el messiguiente es de 985 sandías

Plazo de entregaPlazo de entregaPlazo de entregaPlazo de entregaPlazo de entrega Corresponde al tiempo que transcurre entre la emi-sión de un pedido de reaprovisionamiento de un pro-ducto y la recepción de éste en las bodegas. El plazode entrega, en conjunto con la proyección de la de-manda, tiene una gran importancia sobre la cantidadmínima de inventario a mantener. En el ámbito agrícola, dependiendo del tipo y volu-men de insumo necesario, existen diferentes plazosde entrega. Así, para fertilizantes y agroquímicos losplazos son relativamente breves. En cambio para laproducción de plantas, dependiendo del tipo (ya seafrutal u hortaliza), los plazos se pueden extender deuna temporada agrícola a otra.

Cualquiera sea el nivel de inventario analizado o eltipo de empresa utilizada, la relación que existe entreel número de artículos y el valor invertido permaneceaproximadamente en el mismo nivel de importancia. Previsión de demandaPrevisión de demandaPrevisión de demandaPrevisión de demandaPrevisión de demanda

La administración de inventarios debe considerar unaproyección de la demanda que enfrentará la empresaya que ésta proporciona los datos básicos de entradapara la planificación y el control de las áreas de com-pras, bodega y administración de stock. Para lo anterior es posible utilizar el suavizamientosuavizamientosuavizamientosuavizamientosuavizamientoexponencialexponencialexponencialexponencialexponencial15, desarrollado previamente como unade las técnicas de pronóstico dentro del Punto 1.3.6,“Herramientas para Mejorar la Productividad”. Si se toma el ejemplo de una proyección de demandade 1.000 unidades de sandías para el presente mes yla venta real es de 950 unidades, entonces: Nuevo inventarioNuevo inventarioNuevo inventarioNuevo inventarioNuevo inventario = k * (venta actual) + (1-k) * (previsión anterior) Si se reordena la ecuación, obtenemos: Nuevo inventarioNuevo inventarioNuevo inventarioNuevo inventarioNuevo inventario =previsión anterior + k * (venta actual – previsión anterior)

Error pronóstico anterior

Gráf ico I I I . 7:Gráf ico I I I . 7:Gráf ico I I I . 7:Gráf ico I I I . 7:Gráf ico I I I . 7:Representación gráf ica del inventarioRepresentación gráf ica del inventarioRepresentación gráf ica del inventarioRepresentación gráf ica del inventarioRepresentación gráf ica del inventario

según método ABCsegún método ABCsegún método ABCsegún método ABCsegún método ABC

Valor inventarioValor inventarioValor inventarioValor inventarioValor inventariototal en %total en %total en %total en %total en %

100100100100100

9 59 59 59 59 5

7 57 57 57 57 5

1 01 01 01 01 0 3 53 53 53 53 5 100100100100100

1001001001001003 53 53 53 53 51 01 01 01 01 0

N N N N No o o o o de art ículos de art ículos de art ículos de art ículos de art ículosen % deltotalen % deltotalen % deltotalen % deltotalen % deltotal


El control de gestión en las

operaciones corresponde a

la medición y corrección del

desempeño de los

diferentes departamentos al

interior de una organización

de forma que se cumplan los

objetivos de la empresa y

los planes diseñados para

alcanzarlos.

195



La importancia de asegurar los plazos de entrega enla empresa agrícola tiene un componente extra conrespecto a otros sectores de la economía, ya que enel ámbito agrícola gran parte del éxito del negocioradica en la oportunidad de realizar las labores. Porello no es extraño que algunos empresarios agrícolasmantengan inventario de fertilizantes y semillas parasus siembras, a pesar que los plazos de entrega pue-dan ser breves.

1.5 CONTROL DE GESTIÓN

El Control de Gestión se desarrolló en el Tópico II,Contabilidad de Gestión, y a su vez en el Manual deCriterios Comunes, publicación del Programa de Ges-tión Agropecuaria de Fundación Chile. Por la impor-tancia que reviste, en el presente punto se abordaeste tema, pero bajo el prisma de la gestión de ope-raciones. Una adecuada gestión de la empresa agropecuariapasa a ser el eje fundamental para la empresa agríco-la, que le permitirá seguir siendo competitiva. Sinembargo, sobre el concepto de gestión no siempreexiste unanimidad. Se puede definir Gestión como: “Un proceso que permite conducir y guiar a la em-presa hacia la obtención del objetivo que ésta se hafijado y el controlar hasta qué punto y en qué formaestá siendo logrado.” A partir de esta definición se puede concluir que lagestión es un proceso continuo y que involucra va-rios aspectos, tales como: 1. Es realizada sobre la empresa, concepto que va más

allá de lo meramente material, sea una infraestruc-tura o predio, y que en su accionar desarrolla cua-tro funciones principales: Producción, Finanzas,Comercialización y Recursos humanos.

Cuando se analizan estas funciones en el ámbitoagropecuario es posible observar que la mayor im-portancia se asigna a la función producción en des-medro de las otras funciones. La mayoría de las em-presas agropecuarias se preocupa de implementartécnicas que permitan hacer mas eficiente la fun-ción de producción y no colocan el mismo énfasisen las de comercialización o recursos humanos.

Por tanto cuando se habla de Gestión, está implí-cito que se refiere a hacer ef icientemente lashacer ef icientemente lashacer ef icientemente lashacer ef icientemente lashacer ef icientemente lascuatro funciones de la empresacuatro funciones de la empresacuatro funciones de la empresacuatro funciones de la empresacuatro funciones de la empresa y no sola-mente una o dos.

2. Cumple el objetivo que la empresa se ha fijado El objetivo u objetivos que la empresa se fije de-

ben estar insertos en lo que se conoce como mi-sión que no es otra cosa que su razón de existir oárea de la empresa. Lamentablemente muchas em-presas existen sin haberse detenido a analizar sumisión, lo que las lleva a diferentes rumbos sin unaorientación clara, con los peligros que ello implica.

3. Considera guiar y controlar el accionar de la em

presa. Lo anterior implica el proceso administrati-vo y sus fases que son: planificación, organización,integración de personal, dirección y control.

En resumen, ejecutar una adecuada Gestión no es algosencillo, involucra muchos aspectos y cada uno deellos posee diferentes metodologías que la cienciaeconómica y administrativa posee y a las que el em-presario agrícola debiese recurrir para hacer su acti-vidad más competitiva. El control de gestión en las operaciones correspondea la medición y corrección del desempeño de los di-ferentes departamentos al interior de una organiza-ción de forma que se cumplan los objetivos de laempresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control de gestión comprende el establecimientode estándares, la medición del desempeño para di-chos estándares y las correcciones necesarias para ellogro de los objetivos de la empresa. El control degestión se basa fundamentalmente en la disponibili-dad de información para la toma de decisiones, la quedebe formar parte de un sistema integrado de infor-mación que permita determinar aquellos factores oelementos que forma inciden en el comportamientoy eficiencia de la organización. La información reque-rida puede provenir desde organismos internos de laorganización, por ejemplo en un predio desde el con-tador, administrador, jefe de huerto, etc. y en unaagroindustria desde el departamento de contabilidad,departamento de recursos humanos, departamentode mercadotecnia, etc. También puede provenir defuentes externas como organismos públicos, empre-sas de la competencia, publicaciones especializadas,etc. La rapidez en la disponibilidad de la informaciónes un factor clave para el desarrollo de accionescorrectivas y la velocidad en la toma de decisiones,

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aspectos claves a la hora de enfrentar los nuevos mo-delos de negocios que se están desarrollando en losdiferentes mercados. Los indicadores utilizados en el control de gestiónconstituyen una herramienta de ayuda para que alinterior de las organizaciones se mantenga una eva-luación permanente de los resultados de la empresacon el objeto de analizar el impacto de ciertas accio-nes tomadas en el pasado y detectar posibles fallasque permitan aumentar la productividad. Así, con elcontrol de gestión es posible comparar los progresosalcanzados y la realización de planes a futuro con baseen los resultados obtenidos. Informes de gestiónInformes de gestiónInformes de gestiónInformes de gestiónInformes de gestión La globalización de la economía obliga a las empresasa utilizar procesos de trabajo que generen productosy servicios que cumplan los requerimientos del clien-te, bajen los costos y aumenten la productividad delos recursos empleados. Asegurar que los procesossean eficaces y eficientes es posible mediante la pla-nificación ordenada y consecuente con los factoresproductivos, controlando el desempeño y mejorandocontinuamente. Lo anterior implica medir, registrar yanalizar los datos permanentemente a fin de obtenerla información del desempeño de procesos y produc-tos antes, durante y después que se interviene en losprocesos. Los informes de Gestión constituyen generalmenteun conjunto de indicadores, cuadros y gráficos, cuyabase es la información disponible y que forman partede un sistema en el que se integran. De acuerdo conlos indicadores y la interpretación de ellos se podrádeterminar la marcha global del negocio y el resulta-do de las políticas aplicadas a fin de analizar el des-empeño pasado, las metas a futuro y las estrategiaspara el logro de los objetivos de la organización. Dentro de los factores a considerar están la produc-ción (consumo de materia prima, uso de mano de obra,costos de mantención y reparación de equipos y ma-quinaria, etc.), el mercado (volumen de ventas, cana-les de distribución, competencia, satisfacción y cam-bios de hábitos de los clientes, relación con los pro-veedores, etc.), finanzas (indicadores financieros, etc.)y personal (despidos y renuncias, motivación del per-sonal, capacitación, etc.). Los informes de gestión deben realizarse al interiorde una organización en particular siempre con la mis-ma metodología, de forma que sean comparables conotros períodos y situaciones semejantes. Los informes de gestión deben entregar anteceden-tes analizados como: • Situación actual de la empresa (estado de la em-

presa en general).• Estructura organizacional (niveles organizativos, for-

ma de relacionarse y coordinarse, etc.).• Antecedentes del personal (productividad, eficien-

cia, clima social al interior de la empresa, promo-ción y seguridad, remuneración, etc.).

• Situación de los productos o servicios.• Situación económica de la empresa.• Situación financiera (análisis de la estructura finan-

ciera, rotación de activos, márgenes de venta y surentabilidad, etc.).

• Situación comercial (análisis de las ventas, distri-bución, relación con proveedores y clientes).

La elaboración correcta y pertinente de los informesde gestión, asociada a su correcta interpretación, ge-nera beneficios como la optimización de los costosde inventario y transporte de materiales; laoptimización de los costos de producción, identifica-ción y caracterización de la cadena de valor de laempresa permite coordinar en forma exitosa a los pro-veedores, procesos productivos, distribución de pro-ductos y clientes, logrando así una optimización inte-gral en el diseño de las actividades del o los procesosproductivos. PresupuestosPresupuestosPresupuestosPresupuestosPresupuestos

Un presupuesto se define como un plan de accióndirigido a cumplir una meta prevista en un tiempodeterminado y que se expresa en términos financie-ros. La función principal de la elaboración de los pre-supuestos se relaciona con el control financiero y conroles preventivos y correctivos al interior de la em-presa, con el fin de minimizar los riesgos económicos.Además, los presupuestos sirven para ayudar en lacuantificación en términos financieros de los compo-nentes de un plan de acción y guían mientras se eje-cuta algún programa, permitiendo realizar compara-ciones y análisis cuando éstos se han completado. Es decir, la elaboración de presupuestos permite a laorganización:• Planificar los resultados de la empresa en dinero y

volúmenes.

Los informes de gestión deben

realizarse al interior de una

organización en particular

siempre con la misma

metodología, de forma que

sean comparables con otros

períodos y situaciones

semejantes.

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• Controlar el manejo de ingresos y egresos de laempresa.

• Coordinar y relacionar las actividades de la orga-nización.

Los presupuestos constituyen una excelente herra-mienta de evaluación y control, pero pueden fracasarcuando se estudian solamente cifras de un momentoparticular sin considerar algunos antecedentes y lascausas de los resultados, o bien cuando la responsa-bilidad administrativa de cada área de la organizaciónno está bien definida y cuando no existe un sistemacontable que entregue confianza y credibilidad. Los presupuestos se pueden clasificar desde diversospuntos de vista: a) Según Flexibi l idada) Según Flexibi l idada) Según Flexibi l idada) Según Flexibi l idada) Según Flexibi l idad• Rígidos: Aquellos que se elaboran para un único

nivel de actividad y a los que no se les puede rea-lizar ajustes, ya que dejan de lado el entorno de laempresa (económico, político, cultural, etc.).

• Flexibles: Aquellos que se elaboran para diferentesniveles de actividad y se pueden adaptar a las cir-cunstancias cambiantes del entorno. Son dinámi-cos, pero complicados y costosos.

b) Según el Periodo de Tiempob) Según el Periodo de Tiempob) Según el Periodo de Tiempob) Según el Periodo de Tiempob) Según el Periodo de Tiempo• De corto plazo: Se realizan para cubrir la planifica-

ción de la organización en el ciclo de operacionesde un año.

• De largo plazo: Corresponden a los planes de de-sarrollo que, generalmente, adoptan los estados ylas grandes empresas.

c) Según el Campo de Aplicación en la Emc) Según el Campo de Aplicación en la Emc) Según el Campo de Aplicación en la Emc) Según el Campo de Aplicación en la Emc) Según el Campo de Aplicación en la Em

presapresapresapresapresa• De operación o económicos: Toman en cuenta la

planificación en detalle de las actividades que sedesarrollarán en el periodo siguiente. Incluyen pre-supuestos de ventas, presupuestos de producción,presupuestos de compras, presupuestos de costo-producción, presupuesto de flujo de efectivo y pre-supuesto maestro.

• Financieros: Se incluyen los rubros y partidas queinciden en el balance. Hay dos tipos: presupuestode caja y presupuesto de capital.

• De tesorería: Toma en cuenta las estimaciones pre-vistas de fondos disponibles en caja, bancos y va-lores de fáciles de realizar. También se le conocecomopresupuesto de caja o de flujo de fondos por-que se utiliza para prever los recursos monetariosque la organización necesita para desarrollar susoperaciones.

• Presupuesto de erogaciones capitalizables: Contro-la todas las inversiones en activos fijos. Permiteevaluar las diferentes alternativas de inversión y elmonto de recursos financieros que se requieren parallevarlas a cabo.

d) Según el Sector de la Economía en el qued) Según el Sector de la Economía en el qued) Según el Sector de la Economía en el qued) Según el Sector de la Economía en el qued) Según el Sector de la Economía en el queSe Uti l izanSe Uti l izanSe Uti l izanSe Uti l izanSe Uti l izan• Presupuestos del Sector Público: Involucran planes,

políticas, programas, proyectos, estrategias y ob-jetivos del Estado.

• Presupuestos del Sector Privado: Son los usadospor las empresas particulares. Se conocen tambiéncomo presupuestos empresariales y buscan plani-ficar todas las actividades de una empresa.

Los agricultores pueden construir sus presupuestosuna vez que han estimado los ingresos y gastos. Losingresos pueden determinarse a partir de las cantida-des que se estima se obtendrán por la venta de lascosechas de los cultivos, de los productos ganaderosy de los frutales u hortalizas que se cultiven en el pre-dio. Asimismo, los gastos estimados deben aparecertotalizados en el presupuesto según los distintosrubros en que el productor esté involucrado (culti-vos, ganadería, frutales, etc.). Posteriormente una vez construido el presupuesto seprocede a estimar los ingresos y los costos totales,cuya diferencia corresponderá al ingreso líquido sitodo funciona como está planificado. La elaboración de los presupuestos ayuda a los agri-cultores a descubrir en forma anticipada los factoresmás determinantes que no producen una remunera-ción satisfactoria.

Costos y contabil idad de lasCostos y contabil idad de lasCostos y contabil idad de lasCostos y contabil idad de lasCostos y contabil idad de lasempresasempresasempresasempresasempresas

El control de costos permite revisar los procesos pro-ductivos de modo de poder disminuir los niveles decostos excesivos en algunos ítemes, posibilitandodetectar las alzas reales del costo de producción quese producen de una temporada a otra y asignar demejor forma los recursos productivos y financieros.Para ello la contabilidad de costos juega un rol pre-ponderante. La contabilidad se ocupa de los benefi-cios y las pérdidas que tiene una empresa y de llevarun balance. La cuenta de pérdidas y ganancias mues-tra el flujo de ventas, costos e ingresos generadosdurante un período contable, midiendo el progreso

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que ha experimentado la empresa en el año. El balan-ce de la situación es un registro de la condición fi-nanciera en una determinada fecha, registrando lo quevale la empresa en un momento dado. Sin embargo,la contabilidad para fines tributarios no entrega in-formación oportuna (en el momento) de las deficien-cias o de loscostos más importantes en que incurre laempresa agrícola, de ahí que tener un sistema de con-trol de costos es de gran utilidad en el proceso detoma de decisiones. Sistema de Control de CostosSistema de Control de CostosSistema de Control de CostosSistema de Control de CostosSistema de Control de Costos El control de costos se basa principalmente en laimplementación de un sistema de información y re-gistros productivos. Su utilidad consiste en disponerde un estado de medición del comportamiento de lasactividades de la empresa y su concordancia con losplanes y objetivos de la misma. Sus elementos son: • Registro de actividad por costo y beneficio.• Metas y objetivos.• Estándares técnicos.• Medición y monitoreo del desempeño. El registro de actividad por costo se constituye delos registros de costos que generan los procesos pro-ductivos, sea por el pago de servicios o por la utiliza-ción de recursos propios. Funcionan basados en elpresupuesto al que se le asignan los costos directos.Igualmente, el registro de actividad por beneficio secompone de registros de las ventas directas o las trans-ferencias que ocurren al interior de la empresa. De esta forma las empresas deben seleccionar los fac-tores de producción de costo mínimo, dado un con-junto de precios de los factores. Es decir, las empre-sas competitivas minimizan sus costos de producción,incorporando el concepto de sustitución ya que sibaja el precio de un factor, mientras que el de todoslos demás permanece constante, las empresas se be-neficiarán sustituyendo estos factores por el que ahoraes más barato.

Los agricultores deben llevar registros de forma deconocer a tiempo cuándo se aparta del plan o presu-puesto previamente elaborado, para reconocer suerror, corregirlo y evitar pérdidas. El sistema de regis-tro que se adopte dependerá de lo completo que seael análisis del negocio. En una primera etapa los pro-ductores deben procurar que sus registros les permi-tan hacer una comparación anual de los inventarios obalances que muestran la situación del negocio. Enetapas más avanzadas, mediante el uso de registros,se puede añadir una serie de datos estadísticos so-bre rendimientos de las cosechas, la producción deganado, el uso de forraje, concentrado y mano de obra.Ejemplos de registros hay muchos, pero si estos noson analizados y comparados, la utilidad de realizar-los es bastante limitada. La comparación del presu-puesto anual con los registros de lo efectivamenterealizado en el año es una buena herramienta de con-trol ya que permite detectar las desviaciones de cos-to en las distintas actividades y, por lo tanto, buscarlas causas posibles de éstas. A continuación, y sólo a modo referencial, se presen-ta un ejemplo de comparación de registros reales ver-sus un presupuesto. En el Cuadro III.10 se observa que existe una diferen-cia de -33% entre el margen antes de impuestos realy el presupuestado. Esta desviación se debe a unadisminución del 9% en los ingresos por venta, un au-mento del 10% en los costos de producción y un au-mento de un 28% en los gastos generales. Si bien elaumento porcentual en los gastos generales fue im-portante, el valor de diferencia es bastante menor encomparación a otros ítemes. Una vez identificados losítemes de mayor incidencia sobre el margen antes deimpuestos, es recomendable iniciar el análisis de loscomponentes en los distintos meses del año y de lamagnitud de sus desviaciones, con el objeto de en-contrar las causas del menor desempeño real en com-paración con lo que se había presupuestado.

Cuadro I I I .10.Cuadro I I I .10.Cuadro I I I .10.Cuadro I I I .10.Cuadro I I I .10.Comparación y desviación entre los registros reales y el presupuesto para el total de laComparación y desviación entre los registros reales y el presupuesto para el total de laComparación y desviación entre los registros reales y el presupuesto para el total de laComparación y desviación entre los registros reales y el presupuesto para el total de laComparación y desviación entre los registros reales y el presupuesto para el total de la

temporada.temporada.temporada.temporada.temporada.

Empresa: AGRÍCOLA CASTRO

Temporada: 2002-2003

Maíz Grano

Valores Nominales

TotalesTotalesTotalesTotalesTotales DesviaciónDesviaciónDesviaciónDesviaciónDesviación

Rea lRea lRea lRea lRea l PresupuestadoPresupuestadoPresupuestadoPresupuestadoPresupuestado %%%%% $$$$$

Ingresos por Venta 12.489.000 13.650.000 -9% 1.161.000

Costos Directos de Producción -8.337.585 -7.575.000 10% 762.585

Margen Bruto 4.151.415 6.075.000 -32% 1.923.585

Gastos Generales -200.000 -156.000 28% 44.000

Resultado Operacional 3.951.415 5.919.000 -33% 1.967.585

Resultado no Operacional 0 0 0% 0

Utilidad antes de Impuestos 3.951.415 5.919.000 -33% 1.967.585

199



2. ESTUDIOde Casos

2.1 CASO I: COMERCIAL CRUZLEÓN Y CÍA. LTDA.

2.1.1 Descripción General

de la Empresa La empresa Comercial Cruz León y Compañía Limita-da es una empresa familiar fundada por don AvelinoCruz Oyarce hace más de 80 años. Los socios actua-les corresponden a dos hijos y un sobrino del funda-dor. Desde su fundación la empresa ha aumentado sucapacidad y cobertura de mercado; de ser una em-presa local, ha pasado a estar hoy presente en toda lazona centro sur del país. Sus oficinas comerciales seubican en la comuna de Chillán, Provincia de Ñuble,en la Región del Biobío. El giro comercial de la empresa corresponde a“Elaboradora de Vinos”, dedicándose principalmentea la compra y venta de vinos corrientes a granel o engarrafas y actualmente se encuentra incursionandoen vino embotellado y en cajas. Dispone de una ca-pacidad de almacenamiento de 500.000 litros, dis-puestas en tres bodegas construidas de 1.000 me-tros cuadrados habilitados, de un total de 5.000metros cuadrados disponibles. La empresa cuenta con una planta de treinta emplea-dos entre los que se hallan un gerente, secretaria,contador, choferes-vendedores y obreros.

Las ventas anuales oscilan alrededor de los 1.200.000de litros de vino distribuidos durante el año, en pro-medio los últimos tres años, como se muestra en elCuadro III.11.

MESESMESESMESESMESESMESES LITROSLITROSLITROSLITROSLITROS

Enero 150.000

Febrero 130.000

Marzo 120.000

Abril 110.000

Mayo 90.000

Junio 80.000

Julio 70.000

Agosto 70.000

Septiembre 100.000

Octubre 70.000

Noviembre 90.000

Diciembre 120.000

Cuadro I I I .11.Cuadro I I I .11.Cuadro I I I .11.Cuadro I I I .11.Cuadro I I I .11.Caso I : Distr ibución promedio mensual de lasCaso I : Distr ibución promedio mensual de lasCaso I : Distr ibución promedio mensual de lasCaso I : Distr ibución promedio mensual de lasCaso I : Distr ibución promedio mensual de lasventas de vino de la Comercial Cruz León yventas de vino de la Comercial Cruz León yventas de vino de la Comercial Cruz León yventas de vino de la Comercial Cruz León yventas de vino de la Comercial Cruz León y

Cía. Ltda.Cía. Ltda.Cía. Ltda.Cía. Ltda.Cía. Ltda.

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En años anteriores las ventas han sufrido una fuertebaja, sin embargo este último año las ventas han su-bido un 30%. Respecto a los mercados, el vino en garrafas es vendi-do en diferentes ciudades y pueblos de la VIII Región,con un sistema de venta y distribución a través decamiones arrendados, los que realizan semanalmenterutas previamente establecidas, con venta en los lo-cales según los requerimientos de los clientes al mo-mento de la visita, haciendo los conductores las ve-ces de vendedores. Los conductores-vendedores ga-nan un porcentaje de comisión sobre las ventas, en-tre un 5 a 10%, según volumen vendido. En cuanto al vino embotellado y cajas de un litro, éstaes realizada con preventa, por lo que existen dos ven-dedores, que abarcan desde Talca hasta Temuco.

La empresa comercializa sus productos a través decuatro marcas comerciales: Vinos Coelemu, VinosRanquil, Don José y Santa Hernalda. La empresa a tra-vés de estas marcas diferencia sus productos por va-riedad, calidad, precio de venta, etc. Así, en orden deprecio Coelemu, es el de mejor calidad, seguido porRanquil, Don José y Santa Hernalda, respectivamen-te. Las ventas poseen una distribución diferente yaque Don José representa un 45% de las ventas, se-guido de Coelemu con un 35%, Ranquil 8% y SantaHernalda con un 4%. El vino en botella y cajas ac-tualmente representa solamente un 8% de las ventaspero ha experimentado un alza sostenida.

2.1.2 Definición delProblema

Esta empresa produce y distribuye vino corriente agranel y en garrafas y vino embotellado y en cajas,apuntando a un segmento de consumidores de me-dianos y bajos ingresos, por lo tanto el precio es unode los factores más importantes en la decisión decompra. Además, la posibilidad de diferenciación esbaja, ya que cualquier competidor puede comprar losmismos vinos. El proceso de venta es por venta directa. Los camio-nes van donde sus clientes recorriendo las ciudades ypueblos, siguiendo rutas previamente establecidas. Nose realiza preventa, la venta se efectúa en el momentodado que es necesario que el cliente entregue las ga-rrafas vacías, las que son retornables y no existe dife-renciación entre ellas (cualquier garrafa sirve, ya quesólo se cambia la etiqueta). Este sistema de venta di-recta tiene como ventaja que los choferes son a la vezfuerza de ventas, pero la desventaja es que al mo-mento de salir los camiones no saben la cantidad deventas que van a realizar y pueden volver con mercadería. Dado que el vino es un producto de consumo huma-

no, sensible a los cambios de temperatura y oxígeno,es muy importante un control de calidad en todos lospuntos del proceso ya que un deterioro de la calidaddel vino puede ocasionar la pérdida total del produc-to. Actualmente se lleva un control de inventario perió-dico cada semana, los días sábado se revisa el inven-tario físico de vino, y la regla es: Inventario (t-1) + compras – ventas < inventario (t)Inventario (t-1) + compras – ventas < inventario (t)Inventario (t-1) + compras – ventas < inventario (t)Inventario (t-1) + compras – ventas < inventario (t)Inventario (t-1) + compras – ventas < inventario (t),

es decir, el inventario del sábado anterior más las com-pras menos las ventas debe ser menor o igual al in-ventario del sábado actual. Esto ocurre porque al vinose le puede agregar agua para lograr la graduaciónalcohólica requerida. Los costos de inventario por li-tro se estiman en $2 y el costo de pedido se estimaen $1. El proceso en la bodega consiste en llenar un formu-lario de entrada y salida de bodega y cada sábado serealiza el control de inventario. Si las existencias enbodega son menores a lo que debería haber según laregla enunciada, los encargados de bodega debenexplicar la discrepancia satisfactoriamente.

2.1.3 Principales Procesosde la Organización

1. Captación de proveedores1. Captación de proveedores1. Captación de proveedores1. Captación de proveedores1. Captación de proveedores

Los posibles proveedores envían una muestra desu producto, el que es analizado por la empresa,que procede a calificar el tipo de vino y, si se acep-ta, procede a efectuar la decisión de compra.

2. Proceso de compra2. Proceso de compra2. Proceso de compra2. Proceso de compra2. Proceso de compra

Una vez tomada la decisión de compra se fijan losprecios y plazos de común acuerdo con el provee-dor y se procede a elaborar y firmar el contrato.

3. Retirar v ino3. Retirar v ino3. Retirar v ino3. Retirar v ino3. Retirar v ino

Se toman muestras testigos, se traslada el vino alas bodegas de la empresa, donde el vino se recibeen cantidad y calidad conformes, y se coteja el vinorecibido de acuerdo con las muestras “testigo”. Sino corresponde a las muestras se finiquita el con-trato y se cobra la indemnización pactada en elcontrato. Si se está de acuerdo se formaliza la compra.

4 .4 .4 .4 .4 .Recepción bodegaRecepción bodegaRecepción bodegaRecepción bodegaRecepción bodega

Al recibir la mercadería se realizan dos muestraspor cada viaje, esto es para realizar un control in-terno y para verificar que lo que está en bodegacorresponde a lo recibido, es decir, para evitar laposibilidad de adulteraciones.

5. Elaboración del vino5. Elaboración del vino5. Elaboración del vino5. Elaboración del vino5. Elaboración del vino

Primero se realizan los cortes de vinocortes de vinocortes de vinocortes de vinocortes de vino en el la-

201



boratorio y luego se procede a la mezcla de losmezcla de losmezcla de losmezcla de losmezcla de losv inosv inosv inosv inosv inos para obtener la calidad deseada (pH, color,olor, acidez total). Se procede a determinar bajocuál de las cuatro marcas se embotellará, se realizael Tratamiento Enológico y Fi ltradoTratamiento Enológico y Fi ltradoTratamiento Enológico y Fi ltradoTratamiento Enológico y Fi ltradoTratamiento Enológico y Fi ltrado, y elAnál is is Fís ico-químico Anál is is Fís ico-químico Anál is is Fís ico-químico Anál is is Fís ico-químico Anál is is Fís ico-químico del vino. Si éste co-rresponde a las especificaciones iniciales se proce-de a la fase de MaduraciónMaduraciónMaduraciónMaduraciónMaduración del vino. En los casosque el vino tiene algún defecto, se debe corregir yse vuelve a realizar el tratamiento enológico. En estaetapa existen dos equipos cruciales: el equipo defiltrado, el que en este caso posee una capacidadde 5.000 litros/hora, y las bombas para realizarlos tratamientos que poseen una capacidad de12.000 litros/hora.

6 .6 .6 .6 .6 .EnvasadoEnvasadoEnvasadoEnvasadoEnvasado

Los envases son lavados cuidadosamente hasta que-dar totalmente limpios, pasan a la máquinallenadora, a la sala de sellado y, luego etiquetado yfinalmente van la sala de almacenaje y despacho.La capacidad de la máquina de llenado de garrafases de 800 garrafas/hora; para el caso de llenadode cajas, la capacidad es de 350 cajas litro/hora.

7 .7 .7 .7 .7 .VentaVentaVentaVentaVenta

Los camiones son cargados y hacen sus recorridoshabituales por las ciudades y pueblos. El chofer,que es a la vez vendedor, detecta las necesidadesdel cliente, recibe los envases vacíos emite la guíade despacho por los vinos y el flete, y recibe elpago en efectivo, cheque o anotación en cuentacorriente. La empresa dispone de 4 camiones conlas siguientes capacidades: 2 camiones de 500 Kg,uno de 4.000 Kg y uno de 14.000 Kg.

2.1.4 Preguntas y Temas de

Discusión 1)Estructure un Diagrama de Bloque que represente

los principales procesos de la organización.

2)Determine los principales problemas que enfrentala empresa Comercial Cruz León y cómo éstos afec-tan las operaciones de la empresa.

3) En función de los problemas detectados elaborelas medidas correctivas, abarcando aspectos dedisposición de sistemas productivos, secuencia deactividades, manejo de inventarios, etc.

2.1.5 Marco de Análisis

Para esta empresa es crítico el control cuidadoso desus costos. Dado que los márgenes de utilidad sonpequeños frente a un gran volumen de compra y ven-ta, los procesos más importantes son:• Compra de vinos• Manejo adecuado de los vinos en bodega

(inventarios)• Proceso de venta El control de inventario es muy importante, debido aque el volumen de venta es grande (aproximadamen-te 1.200.000 litros al año). Un ahorro en este ítempuede ser muy significativo, por lo que sería impor-tante el control de existencias, calidad y reducciónde los costos de mantención. Además el período deuna semana entre controles puede ser muy largo, yaque el nivel de compra y ventas cada semana es deaproximadamente 25.000 litros. Para esta empresa, la forma de venta de las garrafasconstituye un problema ya que encarece los costosde transporte y constituye un riesgo de seguridad yaque los choferes manejan dinero exponiéndose a po-sibles asaltos. Así como estos problemas, se debe buscar otros queestén implícitos en el caso y tratar de resolverlos uti-lizando algunos conceptos teóricos desarrollados enel tópico. De esta forma, se puede proponer un siste-ma de producción (continuo o intermitente), una dis-tribución de los sistemas productivos (por proceso opor producto) y una metodología para llevar losinventarios de la empresa. A continuación se entre-gan tres propuestas para mejorar el sistema producti-vo de la empresa: Alternativa 1:Alternativa 1:Alternativa 1:Alternativa 1:Alternativa 1: Sistema continuo, por proceso. Estapropuesta se basa en una producción más o menosconstante, sin grandes variaciones, y en la posibilidadcierta de disponer de materia prima durante toda latemporada. Se justificaría en momentos en que existeen el mercado materia prima disponible, sin una grandemanda de poderes compradores como son las gran-des viñas. La situación actual aconsejaría este tipo deproceso ya que permite ahorrar el costo por inventa-rio, además de mejorar la rotación del capital de tra-bajo, a la vez que no es necesario realizar grandespedidos y el riesgo de guardar la materia prima loasumirían los proveedores de la empresa. También se

El control de

inventario es muy

importante debido a

que volumen de

ventas es grande

(aproximadamente

1.200.000 litros al

año). Un ahorro en

este ítem puede ser

muy significativo.

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puede recomendar una orientación de los sistemasproductivos por proceso, cuando exista capacidadinstalada ociosa y pudiese ser utilizada en otras labo-res o cuando los mismos equipos, tales como filtro,bombas y camiones, pudiesen ser utilizados para va-rios productos distintos además de vino (como lico-res, ponche y champañas, entre otros). Bajo esta si-tuación se recomendaría llevar un inventario siguien-do la metodología señalada como la cantidad econó-mica de pedido (EOQ). El supuesto de esta alternati-va es que la estrategia comercial es tender hacia ladiversificación, por ende al desarrollar varios produc-tos se recomienda una distribución por proceso y unsistema continuo. Alternativa 2:Alternativa 2:Alternativa 2:Alternativa 2:Alternativa 2: Sistema continuo, por producto. Eneste caso se asume una estrategia comercial de espe-cialización y diferenciación, por tanto el sistema seorienta a generar un producto de alta calidad y a bajocosto, especializándose en el vino, tendiendo a aña-dir valor agregado al producto, ya sea embotellandoo en envases bag in box, tetra, etc. En esta situaciónes factible mantener un sistema continuo o intermi-tente y utilizar la metodología ABC para llevar losinventarios y diseñar la distribución de los sistemasproductivos por producto. Alternativa 3:Alternativa 3:Alternativa 3:Alternativa 3:Alternativa 3: Sistema intermitente por productoo por proceso. En las alternativas 1 y 2 debería que-dar claro los fundamentos necesarios para optar poruna distribución por producto o por proceso. En estaalternativa se hace referencia a un sistema intermi-tente, el que establece ciertos períodos de operacio-nes. Esta alternativa puede ser recomendable para estaempresa si se asume que existirán problemas de abas-tecimiento de materia prima y, dado que se poseeuna capacidad de almacenamiento sobre el 40% delas ventas anuales, se podría interrumpir el procesodurante a lo menos en un período considerable detiempo y aprovechar la estacionalidad de la materiaprima obteniéndola a menores precios. Para evaluaresta alternativa habría que comparar los costos deinventario y los costos asociados a esta inversión,versus los menores precios de la materia prima.

Como es posible apreciar, solamente combinando lossistemas de producción y la distribución de los siste-mas productivos es factible encontrar cuatro opcio-nes igualmente válidas según sean los supuestos con-siderados para tomar la decisión. La metodología parael manejo de inventarios se debiese adecuar al siste-ma elegido.

2.2 CASO II: SOCIEDADAGRÍCOLA LAS VEGAS DEDIGUILLÍN

2.2.1 Antecedentes del

Caso La Sociedad Agrícola Las Vegas de Diguillín es unasociedad que se dedica a la producción y venta dehortalizas en los mercados de Chillán y Concepción.La empresa tiene un predio a 35 kilómetros de Chillánhacia el sur–oriente, en la comuna de San Ignacio,VIII Región de Chile. Los rubros desarrollados por este predio y las super-ficies correspondientes se muestran en el CuadroIII.12.

Figura I I I .12.Figura I I I .12.Figura I I I .12.Figura I I I .12.Figura I I I .12.Caso I : Diagrama actual s implif icado de losCaso I : Diagrama actual s implif icado de losCaso I : Diagrama actual s implif icado de losCaso I : Diagrama actual s implif icado de losCaso I : Diagrama actual s implif icado de losprincipales procesos de la Comercial Cruzprincipales procesos de la Comercial Cruzprincipales procesos de la Comercial Cruzprincipales procesos de la Comercial Cruzprincipales procesos de la Comercial Cruz

León y Cía. Ltda.León y Cía. Ltda.León y Cía. Ltda.León y Cía. Ltda.León y Cía. Ltda.

Captaciónde Proveedores

Proceso Compra

Retiro Vino

Recepción Bodega

Elaboración Vino

Envasado Vino

Venta del Vino

Postcalificacióndel vino

NO

Sí

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Antiguamente el predio era manejado en forma con-vencional, es decir, el uso de fertilizantes y pesticidasse realizaba de acuerdo a recomendaciones de losasesores y a la experiencia de don Mario (Administra-dor y socio principal). Sin embargo, a partir del año2000 se comenzó a realizar en el predio un manejointegrado de plagas, es decir, la aplicación deagroquímicos se hace efectiva sólo cuando se es es-trictamente necesario y en bajas dosis que asegurenefecto sobre los patógenos que se quiere controlar einocuidad en el producto a cosechar. Este cambio seexplica por el ahorro económico en la carga de pesti-cidas y en la posibilidad de dar un mayor valor agre-gado a los productos al ser éstos más sanos. Dentro de las razones que don Mario da para cultivaralgunas de estas hortalizas están: los márgenes obte-nidos entre ingresos y costos; la rápida rotación delcapital, ya que se trata de cultivos intensivos de cortaduración y venta rápida; y el uso de otras alternativasde comercialización como producto fresco (por ejem-plo las zanahorias pueden ser vendidas a la industriapara jugos o cubitos). Además señala que “la empresa posee un buen niveltecnológico (fertilización sobre la base de análisis

químico de suelo, riego tecnificado, material genético,variedades adecuadas a la zona, etc.), orientación dela producción a especies de consumo masivo y ob-tiene productos de buena calidad (fitosanitaria yalimentaria)”. Los costos de producción se muestran en el CuadroIII.13. La información es general y no se llevan registros decada uno de los cultivos porque “es muy engorroso yno son necesarios, ya que al final de la temporada sesabe, pero si lo necesita están las facturas”. Además,no se maneja información de precios ya que “depen-de de la fecha de venta y a cómo esté la feria el día enque se llegue”. Respecto a las posibilidades de bus-car otros rubros “es factible, pero da miedointroducirse en otros en los que no se conoce”. La sociedad no se ha planteado la búsqueda de otroscanales de comercialización como supermercados oempresas asociadas al rubro gastronómico debido alas dificultades para ingresar a ellos y a las exigentescondiciones para permanecer en forma estable. Sinembargo, no les preocupa mayormente ya que hastala fecha les ha ido bien, aunque en ocasiones handebido afrontar fuertes pérdidas por el deterioro delas hortalizas debido al transporte, las condicionesclimáticas y los bajos precios, pese a que periódica-mente recurren a fuentes de información de precios,pero “las verduras no pueden esperar y hay que co-secharlas, no más”.

2.2.2 Preguntas y Temas deDiscusión

Respecto a este caso:¿Qué contradicciones desde el punto de vista de lagestión de operaciones se plantean en el caso?¿Cómo debería la Sociedad Agrícola Las Vegas deDiguillín enfocar su producción de forma de dismi-nuir los riesgos que lleva implícito su negocio de hor-talizas (precios, otras alternativas, etc.)?

HORTALIZA SUPERFICIE

Repollo y coliflor 2,5 hectáreas

Cebollas 2,5 hectáreasZanahoria 7 hectáreas

Zapallo italiano 3 hectáreas

Tomate 1 hectárea

Cuadro I I I .12.Cuadro I I I .12.Cuadro I I I .12.Cuadro I I I .12.Cuadro I I I .12.Caso I I : Rubros desarrol lados en el predioCaso I I : Rubros desarrol lados en el predioCaso I I : Rubros desarrol lados en el predioCaso I I : Rubros desarrol lados en el predioCaso I I : Rubros desarrol lados en el predio

de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ín.de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ín.de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ín.de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ín.de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ín.

ESPECIE PRODUCCIÓN COMERCIAL COSTOS POR HA

Tomate 54.000 Kg. $2.000.000Repollo y coliflor 20.000 cabezas $1.000.000Cebollas 150.000 bulbos (30 TON) $2.000.000Zanahoria 600 sacos de 80 Kg. $900.000Zapallo italiano 200.000 unidades $1.500.000

Cuadro I I I .13.Cuadro I I I .13.Cuadro I I I .13.Cuadro I I I .13.Cuadro I I I .13.Caso I I : Costos de producción de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ínCaso I I : Costos de producción de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ínCaso I I : Costos de producción de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ínCaso I I : Costos de producción de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ínCaso I I : Costos de producción de la Soc. Agric. Las Vegas de Digui l l ín

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2.2.3 Marco de Análisis En el caso se plantea una evidente contradicción yaque por una parte se está trabajando en manejosmodernos en torno a la seguridad alimentaria einocuidad de los alimentos y, por otra, no se está bus-cando la diversificación de los mercados hacia aque-llos que son más exigentes y que valoren esta ventajacompetitiva de la empresa. Si bien, la búsqueda denuevos nichos en ocasiones añade complejidades a lacomercialización y al proceso productivo, en generalse traduce en mayor seguridad de venta y margen deutilidad. Para ello se requiere evaluarevaluarevaluarevaluarevaluar diferentes al-ternativas, planif icar y organizarplanif icar y organizarplanif icar y organizarplanif icar y organizarplanif icar y organizar los procesos yestablecer objetivos y metasobjetivos y metasobjetivos y metasobjetivos y metasobjetivos y metas, los que deben sercontroladoscontroladoscontroladoscontroladoscontrolados a fin de realizar evaluaciones y correc-ciones a tiempo. Aunque el productor tiene claramente establecidossus niveles productivos y los costos, el hecho que semanejen cifras globales y la incertidumbre en los pre-cios justifican un reordenamiento de la gestión pro-ductiva a través del establecimiento de centros decentros decentros decentros decentros deresponsabi l idadresponsabi l idadresponsabi l idadresponsabi l idadresponsabi l idad por especie y el análisis o bús-queda de nuevas alternativas productivas. Al respec-to, la ordenación y el análisis del sistema a través dela construcción de modelos matemáticos lineales deoptimización pueden entregar herramientas para latoma de decisiones que permitan disminuir los ries-gos implícitos en la actividad, aunque no evitará lasequivocaciones o errores. Respecto a los precios, lacombinación de elementos de gestión de operacio-nes, como la programación matemática, el ordena-miento por medio de registros y la búsqueda y con-solidación de nuevos mercados, sin duda evitarán sor-presas a la hora de realizar las ventas.

2.3 CASO III: LECHERÍAPAILLACO

2.3.1 Descripción General

de la Empresa El señor Juan Ramón Jara Díaz es un agricultor de lacomuna de Paillaco, ubicada en la Provincia de Valdivia,en la X Región. Como agricultor de toda la vida siem-pre se ha dedicado casi exclusivamente a la lechería.Actualmente cuenta con un rebaño de 120 vacas dela raza overo colorado (doble propósito), con unaproducción promedio de 15 litros por vaca, los queentrega exclusivamente a la planta lechera Los Puquiosen la comuna de Paillaco, ubicada a 23 kilómetros desu predio. Además, posee una sala de ordeña construida todaen madera, con piso de cemento. La sala cuenta concuatro unidades de ordeña y con un estanque de fríode 500 litros, el que adquirió hace 10 años. El gana-

do es alimentado en un ciento por ciento en base apastoreo y forrajes producidos en su explotación. La clave del negocio es la producción y utilización delforraje, y el factor más determinante para lograr unaalta utilización de las praderas es la carga animal (1vaca / ha). El promedio de producción por vaca porlactancia durante la última temporada fue de 3.376litros, con un contenido de 156 kilos de grasa, 119kilos de proteína y un número de células somáticasinferior a 200.000. El período de lactancia llegó alos 210 días. Tradicionalmente, el señor Jara ha manejado un siste-ma productivo estacional con el 80% de las paricionesen primavera y el secado de las vacas en otoño. Estaforma de producción ha llevado, entre otras cosas, aque indirectamente el productor haya ido realizandouna selección por fertilidad, ya que la vaca que noqueda preñada en un período de 3 meses es descar-tada de manera de mantener la homogeneidad delrebaño en cuanto a la etapa de lactancia. Desde un tiempo a esta parte, el señor Jara ha empe-zado a transformar su sistema productivo para dismi-nuir la estacionalidad de su oferta en respuesta a losbajos precios pagados por la planta lechera en la épo-ca estival. De esta manera, ha aumentado la adquisi-ción de forraje suplementario durante el invierno conel consiguiente incremento en sus costos producti-vos. Los bajos precios de la leche, en conjunto con elaumento en los costos, han disminuido considerable-mente los resultados económicos del señor Jara. Por esta razón, el señor Jara ha decidido dar un vuel-co en su empresa y, junto con su asesor técnico, se haplanteado diferentes alternativas para mejorar sus re-sultados económicos. Algunas de las alternativas so-metidas a estudio son:• Aumentar el tamaño de la masa en ordeña y la pro-

ducción promedio.• Lograr un nivel de producción más parejo a lo largo

del año.• Avanzar en la cadena del valor de la leche.• Aumentar el nivel tecnológico a través de la incor-

poración de genética nueva y exclusivamente le-chera (Ej: ganado Holstein).

• Incorporar nuevas especies forrajeras y mejorar elmanejo de las praderas ya existentes.

Sin embargo, al recopilar la información disponiblede diferentes tipos de experiencias nacionales e in-ternacionales, el asesor del señor Jara ha llegado a laconclusión que cualquier innovación que se realicedepende de la capacidad de gestión que tenga elempresario para su éxito, ya que es éste el denomina-dor común de los agricultores lecheros exitosos. Consciente de lo anterior, el señor Jara ha decididoincursionar en la fabricación de quesos. Por esto ha

205



desarrollado un estudio donde ha llegado a la con-clusión que puede producir un volumen mensual de10.000 quesos y venderlos a $600 cada uno. Loscostos variables de producción alcanzan los $350 porunidad y se requiere de una inversión inicial$10.000.000 para la adquisición de un pasteurizador,tina, prensa y refrigerador industrial. El agricultor se ha planteado producir dos diferentestipos de queso y ha presupuestado alcanzar los volú-menes de producción que se muestran en el CuadroIII.14.

Al evaluar su proyecto, el señor Jara está decidido arealizar las inversiones necesarias para instalar la que-sería ya que estima que es la única salida para la difícilsituación productiva y comercial que enfrenta.

2.3.2 Preguntas y Temas deDiscusión

Respecto a este caso:¿Cómo podría el señor Jara implementar un sistemade control de gestión que le permita conocer y eva-luar el avance y los problemas que enfrenta su deci-sión, durante su funcionamiento?¿Qué puntos críticos ha obviado el señor Jara?Respecto al plan presupuestado:¿Qué tipo de presupuesto es? ¿Es correcto tener pre-supuestos de este tipo? ¿Qué factores podrían afec-tarlo? ¿Cómo determinaría la estructura de costos?

2.3.3 Marco de Análisis El análisis del caso deberá detectar ciertas omisionesque se han hecho a propósito de no reparar mayor-mente en lo que significa una buena gestión empre-sarial, como es el planteamiento de una serie de acti-tudes y acciones tendientes a realizar negocios y aenfrentar los procesos productivos. En este contexto,el caso no trasluce en ningún momento la idea deadquirir conocimientos, ni rutinas de trabajo que per-mitan hacer el trabajo efectivo y eficiente. El control de gestión consiste en la continua revisiónde las actividades de forma de realizar comparacio-nes entre lo planificado y lo efectivamente hecho,analizando las probables diferencias y tomando me-didas para el mejoramiento continuo. Aplicar el concepto de control de gestión involucrarealizar una planificación detallada de las acciones adesarrollar y definir la forma de cuantificarlas pormedio de indicadores de fácil medición y compara-ción. Por ejemplo, elaborar registros de producciónpor vaca en ordeña, los que deberán ser determina-dos cada 30 días mediante un control lechero. Ade-más, debe considerarse un sistema de registro de cos-

tos por cada rubro productivo, de tal manera de dis-criminar aquellas actividades que teniendo relacióncon la actual lechería pueden estar influyendo enmayor medida respecto a la evaluación económica dela misma. • Presupuesto:• Presupuesto:• Presupuesto:• Presupuesto:• Presupuesto:El presupuesto que aparece en el caso es del tipo rí-gido (deja de lado el entorno de la empresa), de lar-go plazo (incluye varios años como horizonte) y deoperación. Lamentablemente, para el caso agrícola eltipo de presupuesto rígido no es el más adecuadodebido a la gran cantidad de factores que intervienenen sus procesos productivos, por lo que es precisocon frecuencia realizar ajustes para adaptarse a loscambios del entorno como aquellos que afectan tan-to la demanda como la oferta (sustitutos, precios,tecnologías, costos, insumos, etc.). Además debenconsiderarse otros factores externos como losclimáticos y aquellos que afectan el entornomacroeconómico.En general, los presupuestos de proyectos agrícolasdeben ser de largo plazo dado que deben compren-der los planes de desarrollo de nuevos cultivos o laaplicación de nuevas tecnologías, etc. • Estructura de Costos• Estructura de Costos• Estructura de Costos• Estructura de Costos• Estructura de CostosLa implementación de sistemas de control de costosimplica el desarrollo de sistemas de información y re-gistros productivos por rubro o centro de responsa-bilidad. En el caso tratado es fundamental desarrollar

Período Queso chanco Queso mantecoso(unidades) (unidades)

Mes 1 3.500 1.500

Mes 2 3.500 1.500

Mes 3 5.000 1.500

Mes 4 5.000 1.500

Mes 5 6.500 3.500

Mes 6 6.500 3.500

Mes 7 6.500 3.500

Mes 8 6.500 3.500

Mes 9 6.500 3.500

Mes 10 6.500 3.500

Mes 11 6.500 3.500

Mes 12 6.500 3.500

Año 1 69.000 34.000

Año 2 74.000 40.000

Año 3 78.000 45.000

Año 4 80.000 50.000

Cuadro I I I .14.Cuadro I I I .14.Cuadro I I I .14.Cuadro I I I .14.Cuadro I I I .14.Caso I I I : Volúmenes de venta proyectadosCaso I I I : Volúmenes de venta proyectadosCaso I I I : Volúmenes de venta proyectadosCaso I I I : Volúmenes de venta proyectadosCaso I I I : Volúmenes de venta proyectados

por queso mantecoso y queso chanco.por queso mantecoso y queso chanco.por queso mantecoso y queso chanco.por queso mantecoso y queso chanco.por queso mantecoso y queso chanco.

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un sistema de registros diferente para el proceso deproducción de leche y otro para el proceso de pro-ducción de quesos. Ambos centros de responsabili-dad deben ser tratados en forma separada.Las actividades deben registrarse e individualizarse.Posteriormente deben ser valoradas a precios de mer-cado de forma que se exprese el costo alternativo decada uno de los recursos utilizados en cada uno delos procesos productivos. • Puntos cr ít icos• Puntos cr ít icos• Puntos cr ít icos• Puntos cr ít icos• Puntos cr ít icosRespecto a los puntos críticos obviados, se debenconsiderar además la planificación de ventas, el ma-nejo de inventarios (ciclos de compra y venta), el pro-ceso y seguimiento de la distribución de la mercade-rías, permitiendo a la administración tener la capaci-dad de respuesta frente a inquietudes de los compra-dores y el control de las entregas y envíos, el análisisdel crédito, la capacidad de gestión de cobranzas, etc.

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3.1 GLOSARIO 3.1 GLOSARIO 3.1 GLOSARIO 3.1 GLOSARIO 3.1 GLOSARIO

Benchmarking:Benchmarking:Benchmarking:Benchmarking:Benchmarking: Proceso que permite medir y com-parar a una empresa con otras de carácter mundial,entregando información que ayuda a la ejecución deacciones para mejorar el desempeño de ella.

Cal idad:Cal idad:Cal idad:Cal idad:Cal idad: Corresponde a un nivel específico que senecesita obtener debido a exigencias de mercado yde costo.

Contribución marginal unitaria:Contribución marginal unitaria:Contribución marginal unitaria:Contribución marginal unitaria:Contribución marginal unitaria: Representa elincremento de utilidad que se obtiene cuando se ven-de una unidad más de producto.

Costos de cal idad:Costos de cal idad:Costos de cal idad:Costos de cal idad:Costos de cal idad: Corresponde a todos los cos-tos atribuibles a la producción cuya calidad no seaciento por ciento perfecta.

Costos de oportunidad:Costos de oportunidad:Costos de oportunidad:Costos de oportunidad:Costos de oportunidad: Es el valor de la alterna-tiva a la que se renuncia cuando se toma una deci-sión, no sólo considerando los costos incurridos enla elaboración de un producto.

Costos f i jos:Costos f i jos:Costos f i jos:Costos f i jos:Costos f i jos: Son aquellos en que incurre la em-presa, independiente de los volúmenes de produc-ción.

Costo f i jo medio:Costo f i jo medio:Costo f i jo medio:Costo f i jo medio:Costo f i jo medio: Es el costo fijo divididos por lacantidad producida.

Costo marginal :Costo marginal :Costo marginal :Costo marginal :Costo marginal : Es el costo adicional de produciruna unidad más.

Costo total :Costo total :Costo total :Costo total :Costo total : Es la suma de los costos variables máslos costos fijos.

Costo total medio:Costo total medio:Costo total medio:Costo total medio:Costo total medio: Costos totales dividido porlos niveles de producción.

Costos variables:Costos variables:Costos variables:Costos variables:Costos variables: Costos que cambian según elnivel producción.

Costo variable medio:Costo variable medio:Costo variable medio:Costo variable medio:Costo variable medio: Se obtiene dividiendo loscostos variables por los niveles de producción logra-dos.

Ef icacia :Ef icacia :Ef icacia :Ef icacia :Ef icacia : Capacidad de lograr los resultados busca-dos.

E f i c i e n c i a e c o n ó m i c a :E f i c i e n c i a e c o n ó m i c a :E f i c i e n c i a e c o n ó m i c a :E f i c i e n c i a e c o n ó m i c a :E f i c i e n c i a e c o n ó m i c a : Corresponde a laminimización de los costos de producción por unidadde producto.

Ef ic iencia técnicaEficiencia técnicaEficiencia técnicaEficiencia técnicaEficiencia técnica: Medida de los insumos nece-sarios para la generación de productos.

Función de producción:Función de producción:Función de producción:Función de producción:Función de producción: Representación matemá-tica de la relación física que existe entre los diferen-tes factores de producción y el o los productos obte-nidos en el proceso.

3. GLOSARIOy Bibliografía

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Gestión de operaciones:Gestión de operaciones:Gestión de operaciones:Gestión de operaciones:Gestión de operaciones: Disciplina que consisteen un conjunto muy amplio de conceptos y herra-mientas que permiten modelar y optimizar los proce-sos y los sistemas productivos, incluyendo tambiénlos aspectos biológicos y humanos.

Hol ismo:Hol ismo:Hol ismo:Hol ismo:Hol ismo: Doctrina que respalda la concepción decada realidad como un todo distinto de la suma delas partes que lo componen.

Hol íst ico:Hol íst ico:Hol íst ico:Hol íst ico:Hol íst ico: Perteneciente o relativo al holismo.

Inventar io:Inventar io:Inventar io:Inventar io:Inventar io: Representa las existencias de un artícu-lo o recurso que se usa en la empresa u organizacióncualquiera.

Local ización:Local ización:Local ización:Local ización:Local ización: Consiste en elegir aquella ubicaciónque permita las mayores ganancias entre alternativasque se consideren factibles.

Optimización:Optimización:Optimización:Optimización:Optimización: Maximización o minimización de unao mas funciones, sujeto a un conjunto de restriccio-nes.

Producción:Producción:Producción:Producción:Producción: Proceso a través del que se crean pro-ductos físicos y/o servicios.

Programación l ineal :Programación l ineal :Programación l ineal :Programación l ineal :Programación l ineal : Estudio de modelos mate-máticos concernientes a la asignación eficiente de losrecursos limitados en actividades conocidas, con elobjetivo de satisfacer las metas deseadas.

Punto de equi l ibr io:Punto de equi l ibr io:Punto de equi l ibr io:Punto de equi l ibr io:Punto de equi l ibr io: Representa el mínimo volu-men de producción con el que se pueden recuperarlos costos totales.

Rentabi l idad:Rentabi l idad:Rentabi l idad:Rentabi l idad:Rentabi l idad: Relación entre la utilidad obtenida yel monto de inversión necesaria para generar esa uti-lidad.

Sistema:Sistema:Sistema:Sistema:Sistema: Estructura organizativa, los procedimien-tos, los procesos y los recursos necesarios para im-plantar una gestión determinada

3.2 BIBLIOGRAFÍA 3.2 BIBLIOGRAFÍA 3.2 BIBLIOGRAFÍA 3.2 BIBLIOGRAFÍA 3.2 BIBLIOGRAFÍA

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209



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TOPICO III

Pro

gram

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ción

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Tópico IV

Citar de la siguiente forma:

Mora, M., Bruna, G., Kern, W., Marchant, R. yEspinoza, A. 2003. “Comercialización de productosde origen agropecuario y/o agroindustrial”, TópicoIV. Universidad de Chile. En: Fundamentos en Gestiónpara Productores Agropecuarios: Tópicos y estudiosde casos consensuados por universidades chilenas.Universidad Católica de Valparaíso, UniversidadAustral de Chile, Universidad de Concepción,Universidad de Chile, Pontificia Universidad Católicade Chile, Universidad de Talca y Universidad AdolfoIbáñez. Editado y producido por el Programa deGestión Agropecuaria de Fundación Chile.

Gestion de Operaciones en Empresas Agropecuarias

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