GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Manuales docentes de Turismo

MdTurismo

Nº 21

Gestión de Alimentos y Bebidas

José Luis Ballesteros Rodríguez

2007

COLECCIÓN: Manuales docentes de TurismoNº 21 - GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

© del texto:


© de la edición:

Vicerrectorado de Planificación y Calidad Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Primera edición, 2007

Maquetación y diseño:

SERVICIO DE PUBLICACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

ISBN 10: 84-96718-42-5

ISBN 13: 978-84-96718-42-5

Depósito Legal:

GC 41-2007

Impresión:

SERVICIO DE REPROGRAFÍA, ENCUADERNACIÓN Y AUTOEDICIÓN DE LA ULPGC

Impreso en España. Printed in Spain

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo lassanciones establecidas por las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio oprocedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................9

GUÍA ACADÉMICA

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA..........................................................................................................11OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA............................................................................................11CONTENIDOS................................................................................................................................................12Módulo 1. Introducción a la gestión de alimentos y bebidas ............................................................12Módulo 2. Producto/servicio: definición ..............................................................................................12Módulo 3. Control de alimentos y bebidas............................................................................................13Módulo 4. Actividades de preparación a la producción y de producción ........................................13Módulo 5. El servicio y la venta al cliente ............................................................................................13ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS..........................................................................................................................14BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................14EVALUACIÓN ................................................................................................................................................15

MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO....................................................................................................................19OBJETIVOS DEL MÓDULO ..........................................................................................................................19ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................19EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS............................................................................................................201. La función de a+b: concepto e importancia ....................................................................................202. Responsabilidades de la dirección de a+b ........................................................................................253. Condicionantes a la gestión de a+b....................................................................................................284. La función de a+b según los tipos y características de las operaciones hoteleras......................30ACTIVIDADES................................................................................................................................................36BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................38EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................39SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................42GLOSARIO DE TÉRMINOS............................................................................................................................43

GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 5

Índice

MÓDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIÓN

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO....................................................................................................................47OBJETIVOS DEL MÓDULO ..........................................................................................................................47ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................47EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS............................................................................................................481. La experiencia del cliente......................................................................................................................482. Consideraciones básicas sobre el menú ............................................................................................523. Planificación de menús ........................................................................................................................564. Diseño del menú....................................................................................................................................58ACTIVIDADES................................................................................................................................................62BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................64EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................65SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................68GLOSARIO DE TÉRMINOS............................................................................................................................69

MÓDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO....................................................................................................................73OBJETIVOS DEL MÓDULO ..........................................................................................................................73ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................74EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS............................................................................................................741. Objetivos del control ............................................................................................................................752. Condicionantes internos del control ..................................................................................................763. Recetas y costes estándar ......................................................................................................................784. La gestión de la información y el control..........................................................................................835. La fijación de precios ............................................................................................................................856. Ingeniería de menús ..............................................................................................................................87ACTIVIDADES................................................................................................................................................90BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................92EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................93SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................96GLOSARIO DE TÉRMINOS............................................................................................................................97

MÓDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN A LA PRODUCCIÓN Y DE PRODUCCIÓN

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO..................................................................................................................101OBJETIVOS DEL MÓDULO ........................................................................................................................101ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................102EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................1021. Preparación para la producción ........................................................................................................1022. La producción de alimentos ..............................................................................................................114


GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS6

3. Aspectos sanitarios de la producción y sus actividades de preparación ....................................124ACTIVIDADES ............................................................................................................................................127BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................128EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................129SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................132GLOSARIO DE TÉRMINOS..........................................................................................................................133

MÓDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO..................................................................................................................137OBJETIVOS DEL MÓDULO ........................................................................................................................137ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................138EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................1381. Tipos de servicios ................................................................................................................................1382. La gestión del servicio ........................................................................................................................1443. El servicio al cliente ............................................................................................................................1484. El fraude durante el servicio..............................................................................................................150ACTIVIDADES ............................................................................................................................................156BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................159EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................160SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................163GLOSARIO DE TÉRMINOS..........................................................................................................................164

Índice


La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria es consciente que la función de una universidadmoderna no puede limitar su actividad docente a la enseñanza presencial. Nuestra vocación deservicio en el marco de un contexto geográfico discontinuo y nuestras conexiones con África yAmérica, nos urgen a buscar alternativas para acercar la formación superior a sectores que nopueden cumplir las especificaciones de la enseñanza presencial.

También el Gobierno de Canarias, a través de la Viceconsejería de Turismo, es consciente dela importancia estratégica que tiene para nuestra economía la formación especializada en el sec-tor turístico y que una forma eficaz de lograr ésta es a través de la enseñanza no presencial, dadoque permite a muchos profesionales de este sector acceder a estudios superiores de manera com-patible con sus horarios laborales.

La formación superior en modalidad no presencial exige materiales docentes de calidad quefaciliten los procesos de enseñanza-aprendizaje. Por esta razón, y con la experiencia de 23 manualeseditados para la Licenciatura de Psicopedagogía en modalidad no presencial, iniciamos la ediciónde una colección de manuales docentes que se publican a la vez en formato papel y en soporteelectrónico en distintos volúmenes que responden a los contenidos de las asignaturas de Turismoen modalidad no presencial elaborados por profesores de la Universidad de Las Palmas de GranCanaria.

Estos manuales presentan el mismo diseño instruccional y de publicación que incluye, en primerlugar, la guía académica de la asignatura y desarrolla, posteriormente, cada uno de los móduloscon un esquema común que incorpora el índice del módulo, el esquema de la asignatura, los conte-nidos del módulo, el esquema o mapa conceptual de los contenidos, la exposición de los contenidos,las actividades a desarrollar por los estudiantes, la bibliografía básica para el estudio del móduloy las referencias bibliográficas, los ejercicios de autocontrol y las correspondientes soluciones, unglosario de términos y los anexos.

Queremos expresar nuestro agradecimiento a los autores que han realizado un esfuerzo paraelaborar unos materiales rigurosos y adaptados a una nueva forma de enseñar y aprender. AlServicio de Publicaciones de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria por su dedicación,diligencia y eficiencia. Y a la colaboración institucional prestada por los departamentos responsablesde la docencia en esta titulación y a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales que hanhecho posible la cristalización de este proyecto.

Esperamos que estos manuales docentes sean una herramienta útil para nuestros estudiantesy les ayuden a construir conocimientos significativos. Esta es nuestra apuesta institucional quepretende acercar la formación universitaria a todos los miembros de la sociedad canaria.

Manuel Lobo Cabrera Pilar Parejo BelloRector Viceconsejera de Turismo


Presentación


Guía

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

La asignatura Gestión de alimentos y bebidas tiene como objetivo fundamental facilitar la toma decontacto del alumno con una serie de operaciones que se producen en la mayoría de los estable-cimientos hoteleros. La prestación de los servicios de alimentos y bebidas es un elemento que inci-de de manera importante sobre la experiencia global del cliente del hotel. Las operaciones de alimen-tos y bebidas presentan una enorme variedad en sus formas, y su gestión requiere de conocimientossobre las distintas actividades que se desarrollan en su seno, tanto a la vista del cliente como fuerade ella.

Debe tenerse en cuenta que dentro de la gestión hotelera las operaciones de alimentos y bebi-das suelen considerarse una parte complicada de controlar, en la que descubrir el origen de las des-viaciones en costes no resulta tan fácil como puede serlo en otras áreas del hotel. Su control requie-re conocer las interioridades de las operaciones y generar sistemas que permitan a los establecimientoshoteleros garantizar que no se están produciendo despilfarros o hurtos importantes que puedancondicionar las rentabilidades globales.

Así pues, la asignatura orienta el contenido hacia las operaciones de alimentos y bebidas que sedesarrollan en el seno de los hoteles y, por lo tanto, no se abordarán temas específicos de los res-taurantes que operan en el mercado libre satisfaciendo las necesidades y expectativas de los habi-tantes y visitantes de cada ciudad. Sin embargo, ello no quiere decir que lo que el alumno apren-da en esta asignatura no le pueda ser de utilidad en caso de querer orientar su actividad profesionala otros sectores de la restauración.

Por último, se quiere destacar el carácter introductorio de esta asignatura. Si el alumno decidieraorientar su actividad profesional en las operaciones de a+b tiene un largo horizonte de conocimien-tos que habrá de perfeccionar y descubrir. Quizás sea el aspecto de la amplitud de conocimientosrelacionados con la gestión de operaciones de alimentos y bebidas lo que hace que en el sector noexistan muchos profesionales cualificados para su gestión. Sin embargo, esto último proporcionainteresantes perspectivas profesionales para aquellos interesados en este tipo de operaciones.

OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA

Con el desarrollo de esta asignatura se pretenden alcanzar dos objetivos principales. El primero,consiste en introducir al alumno en la realidad empresarial de las empresas o unidades empresariales

Guía académica



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dedicadas a proporcionar servicios de Alimentos y Bebidas. El segundo objetivo busca que elalumno aplique conocimientos relacionados con la materia impartida en asignaturas cursadas conanterioridad a ésta al marco concreto de las operaciones de alimentos y bebidas.

En este sentido, y para cumplir con el primer objetivo, se estudiarán cuestiones específicas dela actividad de prestación de servicios de alimentos y bebidas, entre las que se encuentra el análi-sis del servicio prestado al cliente, el sistema de control, las actividades de preparación y de pro-ducción o el ciclo de prestación del servicio.

A medida que se vayan presentando estas actividades y características propias de las empresasde alimentos y bebidas se irán mencionando conceptos relacionados los diferentes sistemas empre-sariales, es decir, dirección, producción/operaciones, comercialización/marketing. El alumno debe-rá ir aplicando dichos conceptos a esta nueva realidad empresarial que se le irá presentando.

CONTENIDOS

La asignatura “Gestión de alimentos y bebidas” consta de 5 módulos, que se detallan a conti-nuación:Módulo 1. Introducción a la gestión de alimentos y bebidas.Módulo 2. Producto/servicio: definición.Módulo 3. Control de alimentos y bebidas.Módulo 4. Actividades de preparación a la producción y de producción.Módulo 5. El servicio y la venta al cliente.

MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Este módulo tiene por objeto incidir en la importancia de conocer cómo se desarrollan las opera-ciones de alimentos y bebidas en el marco del sector turístico y, más específicamente, en el ámbi-to de las operaciones hoteleras. Además se presentan las principales responsabilidades de los direc-tores de alimentos y bebidas.

El módulo consta de los siguientes apartados:1. La función de a+b: concepto e importancia2. Responsabilidades de la dirección de a+b3. Condicionantes a la gestión de a+b4. La función de a+b según los tipos y características de las operaciones hoteleras

MÓDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIÓN

Una vez se ha visto en el módulo anterior cuál es la función de las operaciones de alimentos ybebidas, en este módulo se abordará el análisis de aquello que el cliente experimenta a través delos productos y servicios diseñados por el establecimiento. A partir de este conocimiento se pro-fundizará en el menú como herramienta fundamental de contacto con el cliente.

Guía académica


Guía

El módulo consta de los siguientes apartados:1. La experiencia del cliente2. Consideraciones básicas sobre el menú3. Planificación de menús4. Diseño del menú

MÓDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Este módulo pretende transmitir al alumnos los objetivos y condicionantes del sistema de con-trol de alimentos y bebidas. Se comentan los elementos principales del sistema de control: recetasy costes estándar. Además, el módulo aborda cómo debe armonizarse el control y la gestión de lainformación. Por último, se tratan dos tareas importantes del sistema de control como son la fija-ción de precios y la ingeniería de menús.

El módulo consta de los siguientes apartados:1. Objetivos del control2. Condicionantes internos del control3. Recetas y costes estándar4. La gestión de la información y el control5. La fijación de precios6. Ingeniería de menús

MÓDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN A LA PRODUCCIÓN Y DE PRODUCCIÓN

Este módulo presenta contenidos que tratan de describir aspectos operativos fundamentales dedos áreas: la preparación de la producción y la propia producción. El conocimiento de estas áreases importante no sólo para diseñar las tareas y procedimientos de cualquier establecimiento, sinotambién para identificar los puntos en que deben vincularse con el sistema de control.

El módulo consta de los siguientes apartados:1. Preparación para la producción2. La producción de alimentos3. Aspectos sanitarios de la producción y sus actividades de preparación

MÓDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE

El módulo anterior presentaba las operaciones necesarias para que al personal de servicio le seaentregado un producto que ha de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente. Pero paraello además hace falta servirle ese producto de una manera que complemente la experiencia vivi-da por el cliente. De este modo, con el servicio se culmina el trabajo realizado en aquellas descri-tas en el módulo anterior. Así pues, en el módulo se presentarán contenidos básicos sobre el ser-vicio y su gestión.



Guía

El módulo consta de los siguientes apartados:1. Tipos de servicios2. La gestión del servicio3. El servicio al cliente4. El fraude durante el servicio

ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS

El presente módulo tiene un carácter introductorio en la medida en que se van a presentar alalumno conceptos básicos sobre las operaciones de alimentos y bebidas. Los conocimientos pre-sentados son suficientes para alguien que vaya a trabajar en un hotel en un área como comercialo front, pero insuficientes si se quiere trabajar en áreas más relacionadas como cocina, restaurante,compras o dirección. Por este motivo en la redacción del texto se han incluido algunas citas y refe-rencias a autores para que el alumno pueda en un futuro buscar esa ampliación de conocimientossegún sean sus intereses. Por otra parte, estos conocimientos tienen una doble vertiente: teórica ypráctica. A través de las actividades se ha pretendido abordar esta última vertiente. De este modo,se han incluido actividades basadas en comentarios de artículos o textos, la realización de ejerci-cios prácticos y la búsqueda de materiales en Internet para su posterior comentario.

BIBLIOGRAFÍA

Módulo 1

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice

Hall.

Módulo 2

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: The Educational Institute of the

American Hotel & Motel Association.Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.

Módulo 3

Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Prentice Hall.Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational


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Módulo 4

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauración colectiva. Dirección General de Salud Pública de

la Consejería de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias.Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.

Módulo 5

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational


EVALUACIÓN

La evaluación de la asignatura incluye la asistencia a las sesiones presenciales, la realización detrabajos prácticos, la participación en las actividades en línea (foros de discusión, charlas, aporta-ciones, iniciativas y propuestas del alumnado) y una prueba escrita presencial:

Parte I. La participación en las actividades en línea y la realización de las tareas programadasaporta el 40% de la nota final y se evaluará a partir de la asistencia a las sesiones presenciales, laparticipación en las actividades en línea y la realización de los trabajos previstos. La nota oscilaentre 0 y 4, y será necesario obtener una nota mínima de 2 puntos para superar esta parte de laasignatura.

Parte II. La parte teórica de la asignatura aporta el 60% de la nota final y se evaluará medianteuna prueba escrita que consta de 30 preguntas de respuesta múltiple. La nota del examen oscilaentre 0 y 6, y será necesario obtener una nota mínima de 3 puntos para superar esta parte de laasignatura.

La asignatura se considera superada cuando el estudiante ha conseguido los mínimos necesa-rios (2 puntos en la parte I y 3 puntos en la parte II). Superados los límites señalados anteriormen-te, la nota final se obtiene de la suma de las puntaciones de la parte I y de la parte II.ll.

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GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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Módulo 1Introducción a la gestión de alimentos y bebidas

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO

Este primer módulo tiene por objetivo principal presentar las operaciones de alimentos y bebi-das. Para ello se expondrá la importancia que este tipo de operaciones tiene dentro del sector turís-tico y dentro de la economía nacional. Posteriormente se comentarán tanto las principales respon-sabilidades de los gestores de este tipo de operaciones como los condicionantes a los que sugestión tiene que hacer frente. Por último, se analizarán las distintas orientaciones que las opera-ciones de alimentos y bebidas pueden tomar dentro de los establecimientos hoteleros en funciónde las características de los mismos.

OBJETIVOS DEL MÓDULO

1. Evidenciar la importancia de las operaciones de prestación de servicios de alimentos y bebi-das en el marco de las empresas turísticas y, especialmente, en las empresas hoteleras.

2. Identificar las responsabilidades de la dirección de alimentos y bebidas.3. Presentar las condiciones de entorno internas y externas que debe vigilar la dirección de ali-

mentos y bebidas.4. Analizar de que manera los tipos de establecimientos hoteleros y las propias particularidades

de este negocio inciden sobre la función de alimentos y bebidas.

ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS


Módulo 1

EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS

Los cambios acaecidos en el estilo de vida de los países avanzados han afectado de maneraimportante a sus industrias, sobre todo a las del sector servicios. La restauración, en concreto, seha beneficiado de un creciente número de personas que por distintos motivos comen fuera de sushogares. El incremento del consumo de servicios de restauración se ha debido a cuestiones comolos horarios de trabajo que actualmente tienen muchos trabajadores y que les hacen estar fuera desus hogares durante gran parte de su jornada diaria. También las pautas adoptadas en la vida socialactual han influido, ya que han conducido a muchas personas a vivir en las afueras de las ciudadeso a que ambos miembros de la pareja trabajen y esta falta de tiempo disponible ha llevado a bus-car soluciones a problemas cotidianos como hacer la comida cada día. Pero también hay motivosque tienen un carácter más positivo y así, el aumento del nivel de vida y la cada vez mayor impor-tancia del ocio en la vida cotidiana ha ocasionado que los ciudadanos incrementen su nivel de con-sumo de servicios que para generaciones pasadas estaba reservado para ocasiones puntuales yespeciales. Además, debe tenerse en cuenta que estos hechos han afectado tanto al volumen dedemanda de servicios de alimentación y bebidas como al tipo de servicios demandados, plantean-do nuevas necesidades y requerimientos que los directivos de estas operaciones debe satisfacer.

Pero por otra parte, la restauración debe observarse como un elemento más dentro de la indus-tria turística. En este sentido, el turismo también se ha visto afectado por los mayores nivelesadquisitivos de la población y por el aumento del tiempo libre del que disfrutan los trabajadoresde todos los sectores. Este avance en el nivel de vida ha permitido que el ciudadano medio tengamayor oportunidad de viajar, de lo cual se han beneficiado las líneas aéreas y marítimas, las agen-cias de viajes, los touroperadores y, por supuesto, los hoteles (Gray y Liguori, 1994). Y, como acontinuación se expondrá, en casi todas estas actividades se encuentran inmersas operaciones deproducción y servicio de alimentos y bebidas (en adelante a+b).

1. LA FUNCIÓN DE A+B: CONCEPTO E IMPORTANCIA

Como se ha comentado anteriormente, el marco en el que se desarrollan las actividades deprestación de servicios de a+b es amplio y diverso, ello ha ocasionado que los profesionales de lasdistintas áreas tengan percepciones diferentes de lo que abarca función de a+b dentro de laempresa. En este sentido, y dado el carácter introductorio de este manual, nos basaremos en Davisy Stone (1991) para definir a la función de alimentos y bebidas como aquella que abarca todas las acti-vidades que dentro de un establecimiento están conjuntamente relacionadas con la provisión de alimentos, bebidas yservicio en el mismo.

Llegados a este punto y habida cuenta que una de las razones que pueden influir a que alguiense muestre motivado a aprender algo es su percepción de la relevancia de los conocimientos quese le pretenden transmitir, creemos oportuno que en este manual se aborde la importancia de lasoperaciones de a+b. Con este fin, se acude a la esquematización de la industria del transporte ydel turismo realizada por dos autores reconocidos como Kasavana y Brooks (1995). Según estosautores, esta industria puede dividirse en cinco grandes categorías que recogen en su seno nume-rosas actividades empresariales: a) operaciones de alojamiento, b) servicios de transporte, c) ope-raciones de a+b, d) comercios y e) actividades diversas (véase la figura 1.). A continuación nosdetendremos en el análisis de este esquema para comprobar que en la mayoría de las actividades



Módulo 1

recogidas dentro de la industria del transporte y del turismo se requiere la presencia de activida-des de a+b. En algunos casos estas actividades son servicios principales, en otras son servicioscomplementarios a la actividad principal y en otras son simplemente servicios accesorios que pue-den prestarse o no sin que la actividad principal se resienta

Introducción a la gestión de alimentos y bebidas


Módulo 1

Figura 1. La industria del Transporte y el Turismo

a) Operaciones de alojamiento

Debido a que las operaciones de a+b dentro de los establecimientos hoteleros es el eje de laasignatura en la que se enmarca este manual y que a lo largo del desarrollo del mismo se irá pro-fundizando cada vez más en ellas, en este apartado solamente se quiere destacar dos tendenciascontrarias respecto de las operaciones de a+b que actualmente se están observando dentro de lasoperaciones de alojamiento. Por una parte, para algunos hoteles el servicio de a+b no es una opor-tunidad de negocio dentro de sus instalaciones sino un servicio más que deben prestar al cliente,como la jardinería o la animación, y que procuran que no les sea en exceso gravoso, llegando inclu-so a la externalización del mismo con empresas especializadas de restauración. Mientras que paraotros establecimientos alojativos el servicio de a+b se convierte en una gran fuente de beneficiossobre la base de servicios como los banquetes, las comidas o desayunos de empresa, etc., que enalgunos casos requieren esfuerzos importantes del área comercial dentro de la propia comunidaden la que está instalada el hotel. De hecho, los profesionales del sector consideran que los hotelesespañoles están consiguiendo recuperar el prestigio gastronómico de épocas pasadas y atraer a unpúblico nuevo a las mesas de sus restaurantes gracias, en parte, a diversos tipos de asociacionescon cocineros de renombre. Se trata de una filosofía, la de ubicar grandes restaurantes en aloja-mientos hoteleros de prestigio, que lleva años funcionando con éxito en otros países como Franciao Estados Unidos.

Paraterminarestaprimeraaproximaciónalasoperacionesdea+benloshotelessepuededecirquelavariedadenlosserviciosprestadosdependedemuchasvariables,entreellas,lapropiaorientacióndenegociodelhotel.Así,seencuentranimportantesdiferenciasentrelosserviciosdea+bdeunhotelruralylosdeuncomplejohotelerocentradoenactividadesdeportivas.Pero,demanerageneral,sepuededecirqueloshotelespuedenllegaraofrecerlamismaamplituddeserviciosqueseencuentranenelmercadoengeneral,comorestaurantesalacarta,restaurantesétnicos,bares,cafeterías,puestosdehelados,máquinasvending,yotrosquesonmásespecíficosdelnegociohotelerocomoelserviciodehabitaciones,losminibaresolosbanquetes.b) Servicios de transporte

Dentro de la categoría de catering de transporte, ya sea de carretera, avión, barco o tren, se reco-gen todos aquellos servicios de alimentos y bebidas que se prestan a clientes que utilizan estosmedios de transporte. Normalmente, en la literatura se suele englobar bajo este epígrafe a los ser-vicios ofrecidos en el medio de transporte y a los ofrecidos en la terminal, aunque hay evidentesdiferencias, ya que uno se dirige a un público cautivo que no tiene otra posibilidad de elección paraconsumir el servicio, mientras que el otro lo hace a uno semicautivo que por razones de comodidady de tiempo consume en unos establecimientos, que en otra situación, que no fuera el ir a viajar oir a despedir o recibir un familiar o amigo, no elegiría.

Con respecto al catering en el medio de transporte, quizá su principal característica sea que losrecursos con que se cuenta para prestar el servicio son muy limitados, lo cual repercute en el pro-ducto y servicio ofertado. Basta pensar en la oferta que se puede encontrar en un avión, en un treno en un ferry de trayectos cortos. No obstante, en el caso de las líneas aéreas ha generado unimportante negocio de empresas multinacionales especializadas en el catering del transporte aéreo.A pesar de sus limitaciones, el catering en el medio de transporte es una actividad con gran inte-rés, entre otras razones, por que las líneas áreas están compitiendo tanto en base a la calidad desus servicios, incluidos los de a+b, como en base a estrategias de precio, y ambas estrategias obli-gan a replantear el tipo de servicios que han de prestar en el futuro a sus clientes.

En cuanto al catering de terminal hay que destacar también la enorme importancia del negocioque generan. Debe tenerse en cuenta que, para la mayoría de las terminales de aeropuertos inter-nacionales después de los ingresos generados por los comercios libres de impuestos (duty-free), elsegundo lugar de importancia lo ocupan los ingresos producidos por las operaciones de a+b(Verma, Pullman y Goodale, 1999). Hoy en día, es destacable la enorme presencia que estánteniendo los restaurantes de menú limitado y otros tipos de establecimientos de cadenas o fran-quicias (helados, bocadillos, dulces, etc.) en las terminales de los aeropuertos. A modo de ejemplo,baste decir que la inauguración de la terminal T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas significó laapertura de 28 establecimientos de restauración. En este tipo de operaciones, en muchos casos, seadecua la selección del tema o cocina a las nacionalidades de los clientes que utilizan la terminalen sus escalas o conexiones.

Por último, aunque este apartado sobre las operaciones de a+b en los servicios de transportese ha ilustrado a través de las operaciones propias del transporte aéreo no debe olvidarse que enel transporte por carretera, mar y ferrocarril existen importantísimas empresas especializadas enla prestación de servicios de a+b a los usuarios de estos medios de transporte. Algunas de estasempresas trabajan con centenares de unidades repartidas por la geografía nacional y con miles deempleados trabajando en ellas.

c) Operaciones de a+b

Dentro de las actividades incluidas por Kasavana y Brooks (1995) en el sector de las operacio-nes de alimentos y bebidas cabe señalar que hay algunas que están claramente enmarcadas en loque se denomina oferta turística. Sin embargo, no toda la oferta de restauración que hay en los des-tinos turísticos puede catalogarse como turística, ya que hay una importante parte del gasto quees realizado por los residentes del destino turístico (Uriel y Monfort, 2001). No obstante, segúnestos autores, en España existe una estrecha vinculación entre la dotación de la oferta de restau-ración y el desarrollo turístico.



Módulo 1

Dentro de estas operaciones de a+b que se prestan como servicio principal la variedad es enor-me. Así, sin ánimo de ser exhaustivos se va a diferenciar entre restaurantes de servicio completo,de servicio limitado, bares y pubs y las actividades del catering de eventos.• Restaurantes de servicio completo: esta categoría recoge una gran diversidad de negocios: tra-

dicionales, internacionales, regionales, de lujo, económicos, temáticos, familiares, etc., que secaracterizan por competir duramente por el cliente en situación de mercado libre, dependiendopara ello de distintos factores como, entre otros, la localización, de que la oferta responda a unacorrecta segmentación del mercado o de la reputación adquirida. Son negocios que tratan en sumayoría de prestar un servicio en mesa a sus clientes, aunque con grandes diferencias en el nivelofertado. Por último, comentar que, a diferencia de los hoteles o de catering de transporte,generalmente no se nutren de un cliente semicautivo, sino que deben inventar métodos paraatraer a sus clientes y, por lo tanto, el aspecto comercial es muy importante en su gestión.

• Restaurantes de menú limitado: con relación a los establecimientos incluidos en esta categoríahay autores que consideran a los establecimientos de franquicia como “restaurantes de menúlimitado”, mientras que otros los incluyen en la categoría de establecimientos de “comida rápi-da”. En cualquier caso, esta categoría hace referencia a aquellos establecimientos que se carac-terizan por ofrecer a sus clientes ofertas limitadas de bebidas y productos, que elaboran demanera rápida, para que los clientes lo consuman dentro o fuera del establecimiento o se loslleven a sus hogares. Estos establecimientos presentan rasgos comunes como: a) la asociacióna determinados productos como bocadillos, pizzas, hamburguesas, b) una forma empresarialcomo la cadena o la franquicia, c) menús de precios ajustados, d) la utilización de productossemielaborados en un proceso de producción que lleva un grado importante de automatiza-ción, y e) un nivel de servicio básico, que en muchos casos llega al autoservicio. Además, laorientación mercado de estos establecimientos tiene su reflejo en grandes gastos en promocióny publicidad y la utilización en el punto de venta de póster, carteles, etc. que incitan al consumo.

• Bares y pubs: son negocios orientados fundamentalmente a la venta de bebidas al mercado engeneral con una fuerte competencia entre ellos y su estilo de servicio normalmente es de mos-trador o barra. Determinados establecimientos de este tipo complementan la venta de bebidascon la venta de artículos de alimentación con distintos grados de complicación: los hay que ofre-cen artículos que no requieren elaboración (snacks, frutos secos, alimentos enlatados, etc.),otros ofertan artículos con formas de elaboración muy básicas (sándwiches, bocadillos, etc.) yotros que ofrecen artículos más elaborados (montaditos, tapas, etc.). Una característica funda-mental de estos establecimientos es la importante presencia de las compañías de refrescos, cer-veceras y de bebidas alcohólicas, que participan en la promoción de los mismos como formade aumentar sus niveles de venta.

• Catering de eventos: en estas operaciones la provisión de servicios de a+b se caracteriza pordarse en lugares específicos, en período de tiempo muy concreto, para un número dado detiempo, con menú y un precio acordado. Estas características las diferencian claramente delcatering institucional (el que se proporciona en escuelas, universidades, hospitales, prisiones,etc.) y del catering para empleados (aquel que las empresas dan dentro de sus instalaciones parasus empleados). Los eventos pueden ser: a) de tipo social, como bodas y bautizos, comunio-nes, etc., b) de negocios, tales como presentaciones de productos y ferias, c) de carácter cultural,como festivales musicales o exposiciones de arte y d) de carácter deportivo, como Olimpiadas,Mundiales de Fútbol, etc. El catering de eventos ha dado lugar a empresas especializadas que secaracterizan por: a) la elaboración total o parcial de alimentos en las instalaciones que, en muchos



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casos, proporciona el cliente, b) por el uso de tecnologías como la cocina al vacío y los contene-dores isotérmicos para el transporte de productos y c) por formas de gestión particulares.

d) Comercios

A primera vista cabría pensar que este es un sector de la industria del transporte y el turismoen el que las operaciones de a+b no tienen papel que jugar. Sin embargo, un recorrido por cual-quier centro comercial (no sólo los situados en zona turística) llevará a la conclusión de que, pormotivos que más adelante se tratarán, existe una importante oferta de establecimientos de restau-ración. Por otra parte, es frecuente observar que las excursiones organizadas por las agencias deviajes, una vez el cliente está en el destino turístico, suelen incorporar la visita a algún monumen-to histórico-artístico, una parada para observar artesanía local y una visita obligada a un estableci-miento de restauración. Los turistas son llevados a mercados locales o a zonas comerciales en lasque la oferta de operaciones de a+b está siempre presente.

e) Actividades diversas

En este último sector de la industria del transporte y el turismo se engloban actividades diver-sas como, por ejemplo, ferias comerciales, eventos deportivos, festivales étnicos y eventos cultu-rales. Así, por ejemplo, es imposible pensar en la realización de una feria comercial importante enuna ciudad que no posea la oferta alojativa y de restauración necesaria para que los agentes comer-ciales y sus clientes puedan reposar y reponer fuerzas. Pero también hay que destacar la oferta derestauración que normalmente presentan los recintos feriales más importantes. De manera simi-lar, fiestas como los Carnavales o las Fallas y eventos como festivales de cine o de música requie-ren de la presencia de una oferta de restauración que satisfaga a un enorme volumen de visitantesque concentran su visita a la ciudad en muy pocos días.

Como colofón a esta presentación de la industria del transporte y el turismo debe hacerse men-ción a las influencias que se producen en los distintos sectores que la integran y que, en algunoscasos, generan tensiones entre ellos al existir intereses enfrentados. Así, por una parte, la enormeoferta de operaciones independientes de a+b, como restaurantes, bares, pubs, etc., alrededor delemplazamiento físico de cualquier hotel ha hecho que, en muchos casos, éste redujera la oferta delos mismos, disminuyendo así sus posibilidades de negocio. Por otra parte, cada vez son más losestablecimientos hoteleros que se comercializan bajo la forma de all inclusive, que pretende quetodo el gasto del cliente se centre en el establecimiento que le aloja (Monfort, 1995), lo cual hasido considerado por los empresarios de restauración de las zonas turísticas como una amenazadirecta a la viabilidad de sus actividades, al hacer del cliente hotelero un cliente cautivo.

Así pues, ya esté el producto turístico relacionado con salas de fiesta, centros de convencioneso instalaciones deportivas; ya se pretenda satisfacer a un segmento de demanda con nivel de gastoturístico elevado o se pretenda ofertar un producto para turistas con escaso poder adquisitivo, locierto es que la mayoría de los servicios diseñados llevan implícitas operaciones de a+b que debe-rán complementar la experiencia global del cliente y que, por lo tanto, se le debe proporcionar laatención debida si se quiere lograr la satisfacción del turista. Esto pone de manifiesto la importan-cia de conocer las particularidades de la gestión de este tipo de operaciones para todo aquel quese encuentre inmerso dentro de esta industria.



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Sin embargo, el lector puede considerar que lo anteriormente expuesto son argumentos subje-tivos que intencionadamente buscan resaltar la importancia de la restauración. Por ello se estimaoportuno acudir a los datos publicados por la Encuesta Anual de Servicios 20041 (veáse figura 2),para observar a la restauración con relación a otros sectores de actividad de la economía españo-la. Según la referida fuente, la cifra de negocios generada por la restauración es más del doble dela generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros (35.833 millones de euros, fren-te a 15.395 millones de euros). Quizá resulte todavía más evidente la importancia del sector de larestauración si se observa en términos de empleo, ya que el sector de la restauración remunera amás personas que la suma del empleo remunerado por los sectores de actividad de hoteles y esta-blecimientos hoteleros, agencias de viajes y transporte de viajeros (678.380 personas remuneradaspor el sector de la restauración frente a una suma conjunta de 515.395 de los otros tres sectoresde actividad).

1 Instituto Nacional de Estadística.

Figura 2. Datos de la Encuesta Anual de Servicios 2004

2. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN DE A+B

Los comentarios anteriores destacan la necesidad de desarrollar un eficaz sistema de gestiónpara todas las áreas relacionadas con la función de a+b. Además, en la actualidad, los resultadosde investigaciones de Agut, Grau y Peiró (2003) muestran que los directivos de hoteles y restau-rantes parecen tener un déficit mayor en cuanto a sus competencias actuales y las requeridas en elárea de gestión de alimentos y bebidas que en el área de gestión del alojamiento. De hecho, segúnestos autores, la formación en gestión de a+b es una de las que los directivos creen que van ademandar más en el desarrollo de su futuro profesional.

Así pues, a continuación se analizará el trabajo del directivo de a+b con relación a las cuatrofunciones enmarcadas dentro del proceso administrativo: planificación, organización, motivacióny control.• Planificación: mediante ella el director de a+b debe establecer las distintas políticas de su uni-

dad. Así la política financiera implicaría fijar rentabilidades previstas, las limitaciones de coste,etc., mientras que la política de marketing debería definir el mercado que va a ser atendido y elproducto-servicio con el que se pretende hacerlo.

• Organización: una vez la planificación ha fijado las grandes líneas de actuación, el director dea+b debería organizar los recursos humanos, materiales, financieros y de información de modoque puedan cumplirse adecuadamente las tareas necesarias. Esta organización requerirá delempleo de distintas técnicas y herramientas, que variarán en función de la complejidad del esta-blecimiento. Así, por ejemplo, el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo está perfec-tamente justificado dentro de la estructura de una cadena de establecimientos de fast-food y, porel contrario, puede no ser de utilidad en un pequeño restaurante de lujo.

• Motivación: una importante función del directivo de a+b es lograr un personal motivado. Paraello pueden utilizar distintos planteamientos y herramientas, por ejemplo, ayudando a indivi-duos que están realizando tareas comunes a que formen grupos y desarrollen espíritu de equi-po, alentando la formación de reuniones entre el personal y la dirección, o a un nivel más bási-co, vigilando que se da un entrenamiento completo de manera que los empleados de recienteincorporación vean reducidas sus inquietudes y ansiedades con relación a su trabajo.

• Control: implica contrastar la actuación real con la prevista y, en función de las desviaciones habi-das, localizar el área problemática y rectificarla, dando los pasos que sean necesarios para evitarque surjan de nuevo esos problemas.

Las funciones de los directivos de a+b son numerosas en lo que se refiere a la coordinación,aunque varían en función del tamaño del hotel. Así, en los grandes establecimientos la necesidadde hacer un esfuerzo relacionado con la departamentalización se hace más aparente. La figura 3muestra la posición de un departamento de a+b en un gran hotel. En este ejemplo el director dea+b tendría uno o dos ayudantes, y juntos serían responsables de alrededor de 60 empleados atiempo completo (excluyendo el personal de banquetes) de un total 300 empleados del hotel.Frente a este extremo algunos establecimientos son demasiado pequeños para adoptar nada pare-cido a este tipo de estructura organizativa. De hecho, en un hotel pequeño y de propiedad fami-liar, a menudo el propietario es ‘director’ de todos los departamentos, incluyendo a+b.



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El desarrollo de las cuatro funciones anteriores permite identificar con mayor grado de detallelas principales responsabilidades y objetivos del departamento de a+b (Davis y Stone, 1991):• Proporcionar instalaciones de a+b para mercados claramente definidos. Esta responsabilidad,

dependiendo del caso concreto, puede significar o bien identificar nichos de mercado no aten-didos y desarrollar los productos que pueden tener éxito en ellos, o bien dada una localizaciónfísica fija, determinar el producto más adecuado, o bien identificar una localización para unproducto particular, por ejemplo un local para un establecimiento de franquicia.

• La compra, recepción, almacenamiento, distribución y preparación de los alimentos y bebidasdentro del establecimiento para provisión final y el servicio al cliente.

• La formulación de un sistema de control dentro del departamento de a+b que permita garan-tizar los estándares de rentabilidad y calidad.

• El entrenamiento, motivación y control del personal del departamento de a+b.• Cooperar con otros departamentos del establecimiento para así contribuir de manera impor-

tante a la rentabilidad a corto y largo plazo de la operación.• Obtener de manera estructura, sistemática y habitual la retroalimentación por parte de los

clientes, de tal manera que las reclamaciones, comentarios y elogios de los clientes pueden sertenidos en cuenta para mejorar el nivel del servicio.

Estas son las principales responsabilidades y objetivos de un departamento de a+b, sin embar-go, otros objetivos menores se convierten en importantes durante la gestión del día a día deldepartamento. A menudo la función del director de a+b está relacionada con crisis súbitas o pro-blemas a corto plazo.

En definitiva, los directivos de establecimientos de a+b deben tener conocimientos suficientessobre la producción y servicio de alimentos de manera que puedan determinar si estas tareas están



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Figura 3. Organigrama de un hotel de 400 habitaciones mostrando la posición del Dpto. de a+b

siendo correcta o incorrectamente realizadas (Stokes, 1982). Esto en términos prácticos implicaque el directivo no debe ser un buen jefe de cocina, pero sí debe ser capaz de reconocerlo; no debeser un buen jefe de restaurante, pero sí debe saber cuándo la unidad está siendo bien gestionada.

3. CONDICIONANTES A LA GESTIÓN DE A+B

Todas las empresas se enfrentan a condicionantes que afectan a su gestión, de tal manera, quesus directivos no pueden actuar con libertad absoluta sino que deben tenerlos en cuenta en susmodelos de gestión. Estos condicionantes pueden ser propios de la actividad, como es el caso delcarácter perecedero de la materia prima utilizada en el proceso productivo o pueden ser compar-tidos con otros sectores, como puede ser la evolución de la renta disponible de las familias delentorno geográfico, pero en cualquier caso deben ser conocidos y analizados por los directores dea+b.

A continuación se recogen algunos de estos condicionantes a la gestión de a+b diferenciandosi las presiones que ejercen sobre la organización son externas o internas.

a) Condicionantes externos

Los condicionantes externos son aquellos que se originan fuera del ámbito de influencia de laorganización y sobre los cuales el establecimiento de a+b tiene escaso control y poder para influirsobre ellos con medidas o actuaciones individuales. Estos factores suelen generar ventajas o des-ventajas que el directivo aprovecha o incorpora a sus políticas, objetivos y formas de gestión enun intento de adaptarse a ellas. Algunas de las principales presiones externas que afectan a la fun-ción de a+b se enuncian a continuación:• Condicionantes políticos: en este apartado se hace referencia a todas las legislaciones, direc-

trices, órdenes que pueden emanar de los distintos poderes del Estado y que, por lo tanto, estáncondicionados por la situación política que viva el país o la región. Estas actuaciones puedenmaterializarse en legislaciones laborales o de consumo, por citar algunas, o en la creación denuevas figuras impositivas que graven, por ejemplo, de distinta manera los servicios de a+b.

• Condicionantes económicos: la situación económica que atraviese el país influirá sobre elestablecimiento de a+b de múltiples maneras. La mayor o menor inflación existente afectará alcoste de los factores productivos. Las subidas o bajadas de los tipos de interés para el créditoinfluirán no sólo en el mayor o menor encarecimiento de la financiación de las inversiones, sinoque también afectará a las economías familiares que verán reducida o aumentada su capacidadde gasto. Por último, la inestabilidad económica y los índices de desempleo afectarán a lospatrones de gasto de los ciudadanos.

• Condicionantes sociales: el éxito de un negocio de restauración puede verse afectado por loscambios en la distribución de la población que les haga abandonar el área buscando otras nue-vas con mejores instalaciones y servicios. Pero también las tendencias evidenciadas en la socie-dad sobre la alimentación y la salud afectan a los establecimientos sin que puedan hacer nadapor modificarlas, y sí mucho por adaptarse a ellas; como por ejemplo la tendencia de unir ocioy alimentación o la popularización de la dieta sana.

• Condicionantes técnicos: los fabricantes de maquinarias para hostelería están continuamen-te desarrollando nuevos equipos que permiten mayores niveles de calidad en la producción,



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ahorros importantes en el consumo de energía y en la mano de obra asociada a la producción.Así, cualquier establecimiento puede decidir conservar su antigua tecnología y pensar que estecondicionante no tiene porqué afectarle directamente; sin embargo, en la medida en que sucompetencia haga uso de ella, aumentando su calidad y repercutiendo los ahorros de costessobre el precio, se verá afectado inexorablemente. Otro campo en el que se están produciendocontinuos avances es en el de las materias primas usadas en la producción de alimentos. Así, laoferta de productos semielaborados especialmente diseñados para los establecimientos de res-tauración colectiva están facilitando las tareas dentro de las áreas de producción, pero ademásestán reduciendo algunos de los riesgos sanitarios asociados al uso de productos derivados delhuevo o al uso de ciertas salsas y caldos.

b) Condicionantes internos

Aparte de los condicionantes externos, la función de a+b tiene otras muchas presiones diariasinternas. Son condicionantes que se originan en el mismo seno de la empresa o en su entorno másdirecto. Este tipo de condicionantes pueden ser atacados por la empresa, no con una perspectivaadaptativa como eran los condicionantes externos, sino con una intención de moldear estos fac-tores internos de manera que se ajusten lo más posible a sus objetivos. Los problemas internospueden ser clasificados de la manera siguiente.• Naturaleza de la materia prima: la materia prima utilizada en las operaciones de a+b, por su

calidad de perecedera, hace que los procesos de compra sean más rápidos y continuos que losobservados en otras industrias. Es también una materia prima en la que la producción obteni-da por unidad de peso o volumen, no es tan regular como para otras actividades. Así, por ejem-plo, la producción obtenida de una lechuga está sujeta a características como su estado, color,tamaño, grado de limpieza, etc., todo lo cual dificulta el control de las porciones. Por último,comentar que en esta actividad pueden existir hurtos de materia prima como en cualquier otra,pero con la complicación de que en la restauración el hurto en su variante de consumo no auto-rizado por parte del personal es difícil de detectar sin incurrir en un coste considerable.

• Disponibilidad de personal: Otro de los problemas habituales a los que se enfrenta el direc-tor de a+b es la escasez de personal cualificado, entre otras razones, debido a que los puestosde trabajo ofrecidos en cocina y restaurante no han tenido tradicionalmente una buena consi-deración social. La industria se nutre de muchas personas que no tiene vocación y que no seencuentran atraídas por profesión, pero que no encuentran el empleo que desean y buscan unmedio de vida; lo que trae consecuencias negativas como los niveles de rotación del personal.Además, la actividad genera niveles importantes de enfermedades laborales y de absentismo altrabajo, condicionantes que tiene que superar el director de a+b para garantizar los medioshumanos necesarios para prestar correctamente el servicio.

• Necesidades de control: debido a las peculiaridades de la actividad, en muchos establecimien-tos hay numerosos empleados que participan en transacciones monetarias con los clientes, loque obliga a llevar un riguroso control de caja. Además, debido a las variaciones en los preciosde las materias primas y a la dinámica competencia es necesaria una permanente vigilancia delos costes para mantenerlos en línea con las directrices presupuestarias, de los precios de losartículos del menú y los volúmenes reales de negocio.



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Con relación a los condicionantes de la actividad, y a modo de resumen, puede decirse que exis-te una clara división entre aquellos departamentos de a+b que ‘gestionan’ estos problemas exter-nos e internos y, por lo tanto, funcionan de manera más eficaz, y aquellos que meramente ‘reac-cionan’ frente a los problemas, si acaso tratando los síntomas pero no las causas. Es importantepor lo tanto, que las áreas potenciales de problemas sean identificadas con antelación por la direc-ción, de manera que puedan hacerse planes y ser gestionados con éxito cuando realmente aparez-can. Esto sólo es posible si existe retroalimentación desde la función de control a la dirección demodo que pueda estar constantemente al tanto de los cambios que ocurren en el área de a+b y delos cambios ocurridos fuera del establecimiento que puedan tener un efecto sobre la empresa.

4. LA FUNCIÓN DE A+B SEGÚN LOS TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS OPERACIONES HOTELERAS

En los apartados anteriores se ha presentado, de una manera general, en qué consiste la fun-ción de a+b y su grado de importancia, cuáles son las responsabilidades de la dirección de a+b ylos condicionantes que deben ésta dirección tener en cuenta. Llegados a este punto se debe vin-cular la gestión de a+b con las operaciones hoteleras. En este sentido, se debe tener en cuenta queen la actividad hotelera tradicionalmente se le ha dado una mayor importancia a la venta de habi-taciones que a la de alimentos y bebidas. De este modo, normalmente cuando una compañía cons-truye un hotel su política de marketing está fundamentalmente orientada hacia la venta de habita-ciones. Sin embargo, en términos generales las cifras muestran que los departamentos de a+b sonuna fuente principal de ingreso que debe ser gestionada eficientemente si se quiere alcanzar todosu potencial. Además, y desde la óptica de los costes, debe considerarse que la partida de gastosde alimentos y bebidas puede ser inferior a la de gastos de personal, pero su incidencia sobre elbeneficio operativo bruto es de consideración y su adecuada dimensión debe ser objeto de aten-ción y control.

En esta provisión de servicios de a+b dentro del hotel intervienen distintas unidades. Así enun hotel de cierto tamaño el departamento de a+b agruparía áreas de ingresos tales como restau-rantes, snack-piscina, bar salón, salones para banquetes y demás puntos de servicio de alimentosy bebidas; y áreas de producción, no generadoras de ingresos y sí de costes como cocinas, alma-cenes, áreas de lavado de menaje, entre otras. No obstante, tal y como se comentó anteriormente,para los establecimientos hoteleros, la provisión de servicios de a+b no es su actividad principalsino que es una actividad secundaria, lo cual se traduce en muchas ocasiones en una externaliza-ción del servicio, firmando acuerdos con otras empresas para que proporcionen dichos servicioscon unos determinados estándares de calidad y evitando, así, tener que dirigir y controlar una partede la estructura organizativa propia dedicada a esta actividad.

A continuación se ahondará un poco más en el conocimiento de la función de a+b a través delanálisis de la influencia, en primer lugar, del tipo de establecimiento hotelero sobre la misma, y, ensegundo lugar, revisando como influyen sobre esta función algunas características más o menosgenerales de los hoteles.

a) Tipos de empresas hoteleras: su efecto sobre la función de a+b

La observación del mercado hotelero evidencia una serie de criterios en base a los cuales sepueden clasificar los distintos establecimientos. El repaso de los mismos que a continuación seofrece no pretende ser exhaustivo, sólo tiene la intención de mostrar la influencia que estas diferencias



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entre hoteles tienen sobre los servicios de a+b. En la figura 4. se ofrece una imagen global y resu-mida de esta revisión.



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Figura 4. Características de la empresa hotelera: ejemplos de su efecto sobre la función de a+b

• Mercado objetivo: el tipo de hotel puede caracterizarse por el cliente al que se dirige. La inten-ción de tratar de satisfacer a un segmento concreto del mercado, en muchos casos, marca laelección de una localización física concreta y la definición de unos servicios específicos. Así,por ejemplo, los denominados hoteles de ciudad persiguen a un cliente de negocios con estan-cias de pocos días y que precisa de servicios como varias líneas de teléfono y fax en la habita-ción, salas de reuniones, etc. Y en lo que respecta a los servicios de a+b cabe resaltar, a modode ejemplo, que los clientes de estos hoteles requieren de la existencia de un servicio de des-ayunos rápidos que no se suele exigir en los hoteles vacacionales. Los hoteles de aeropuerto, asu vez, pretenden captar clientes en viaje de negocios, tripulaciones de líneas aéreas, pasajerosque tienen que hacer noche, bien para coger conexiones de vuelos o por retrasos y cancelacio-nes inesperadas, esto hace que sus departamentos de a+b se enfrenten a picos muy drásticos eimprevistos de actividad, lo que les obliga al diseño de una serie de menús que puedan prestar-se a grandes grupos con poco tiempo de preparación. Además, es frecuente, que tengan servi-cios de alimentos y bebidas para consumir en la habitación a horas muy tempranas. Por suparte, los hoteles de sol y playa, están encaminados a captar a ese grupo de turistas que viajanen familia con niños o en grupos de amigos, cuya principal motivación es el ocio y las vacacio-nes (Esteban, 1995). Esto hace que las operaciones de a+b tenga características diferentes a loscasos anteriores ya que el cliente va a estar más veces en contacto con este servicio, demanda unavariedad de instalaciones que le ofrezcan nuevas experiencias a lo largo de su estancia. El depar-tamento de a+b trata de satisfacer estas exigencias con diversos restaurantes temáticos, buffetsregionales, cenas de gala, cocina en vivo, etc.

• Propiedad: cuando se habla de la propiedad se puede entrar en el debate de diferenciar la pro-piedad del edificio de la del negocio hotelero, ya que en el mercado existen formas contractua-les como son los contratos de arrendamiento, gestión o de franquicia que delimitan y separanambas. En este apartado sólo se pretende contraponer el hotel independiente frente al de cadena.En este sentido, la ventaja principal de un hotel independiente es su autonomía, ya que al notener que adherirse a una imagen corporativa establecida puede desarrollar un nivel de servi-cios encaminado a atraer a un segmento de mercado específico. Más aún, la flexibilidad inhe-rente a una organización más pequeña a menudo permite que el hotel independiente se adap-te más rápidamente a las cambiantes condiciones de mercado (Kasavana y Brooks, 1995). Estopermite a los encargados de los servicios de a+b adaptarse más rápidamente a las tendenciasde comida sana, de productos dietéticos o incluso ampliar rápidamente su oferta para satisfa-cer a colectivos concretos como, por ejemplo, equipos deportivos con necesidades nutriciona-les específicas. Sin embargo, estos hoteles independientes no pueden beneficiarse de las econo-mías de escala que ofrecen las cadenas, por ejemplo en relación a las enormes campañas depublicidad que benefician a todos los establecimientos afiliados al darles una imagen comúnque el público reconoce, y que puede ser aprovechada para realizar esfuerzos externos de ven-tas para los restaurantes de toda la cadena. Los hoteles independientes tampoco pueden apro-vecharse de las ventajas en coste que supone comprar productos de a+b en grandes volúme-nes como hacen los hoteles de cadena. Ello obliga a los establecimientos independientes abuscar fórmulas alternativas como centrales de compra para forzar las negociaciones en preciocon los proveedores.

• Tamaño: el tamaño de la empresa se mide de acuerdo a diversos criterios como su cifra denegocios, importe de sus ventas, número de empleados, número de unidades de negocio ovolumen de sus activos. En los establecimientos hoteleros es habitual medirlo en función delnúmero de habitaciones o camas, de esta manera es posible comparar las cifras financieras ycomerciales de distintas entidades siempre que se encuentren dentro de una misma categoría.Así, las cadenas hoteleras se caracterizan por una mayor dimensión de sus establecimientos, almenos en el turismo masificado, que es el que está ampliamente controlado por ellas (Monfort,1995). En cualquier empresa, el mayor tamaño impone exigencias sobre la estructura organiza-tiva, fomentando la especialización de los puestos de trabajo, debiendo asignar uno o variosindividuos como camareros de servicio de habitaciones o encargados de minibares, actividadque en un hotel de menor tamaño complementarían con la atención del restaurante o del bar.El mayor tamaño también fomenta la aparición de procedimientos más rígidos, como porejemplo, procedimientos de recepción de mercancías, que reducen la rapidez en la adaptacióna los cambios del entorno. Así, y a modo de resumen, una modificación en el menú ofrecido alos clientes es posible que sea más rápida y fácil, en un pequeño hotel rural que un gran hotel,en donde los puestos de trabajo en cocina estarán altamente especializados horizontalmente eimplicarán diversas reuniones y evaluaciones.

• Periodo de estancia: existen establecimientos hoteleros que se nutren de clientes con una estan-cia media baja, bien por ser hoteles de negocio, o por ser hoteles vacacionales pero de destinode ciudad o de parque temático, en los que el cliente permanece pocas noches. Sin embargo, otrosdestinos se nutren de un turista que de manera habitual se aloja en el hotel durante una o dossemanas, haciendo que muchos procedimientos operativos hoteleros se hayan adaptado a estaestancia media, como es el caso del típico menú cíclico de dos semanas, diseñado para que elcliente encuentre una oferta variada cada día y con la intención de que no tenga que repetir



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elección durante su estancia. Sin embargo, para aquellos hoteles que la estancia media no superalas cuatro noches, por ejemplo, el cliente normalmente hará como máximo 16 elecciones (almuer-zo y cena, con dos platos, durante los cuatro días) luego con una única oferta recogida en unacarta de cierta amplitud se estará en disposición de satisfacer al cliente sin que éste tenga querepetir elección. Esta limitación del menú supone menos complicaciones para el departamen-to de compras y la unidad de economato, y la posibilidad de lograr incluso mejores precios enlas materias primas al comprar más volumen de menos referencias de producto.

• Categoría del servicio: ya sea de lujo o económica, la categoría va a afectar no sólo al diseñode las instalaciones, decoración y aspectos materiales del hotel, sino también implica la presen-cia de determinados servicios que repercuten en el ratio de personal necesitado por habitación,como es el caso del servicio de habitaciones o los minibares que requieren contar con unashoras de personal para atenderlos que son impensables en un hotel de categoría económica. Sedebe tener en cuenta que para muchos hoteles la importancia del departamento de a+b al ges-tionar un restaurante de lujo y un servicio de habitaciones de 24 horas, aunque ninguno de ellossuele ser un importante contribuidor al beneficio neto, es esencial para que el hotel obtengauna categoría de cuatro o cinco estrellas que le permita incrementar el precio por el alojamien-to. Al hacer esto el hotel tiene más posibilidades de ser capaz de incrementar su ingreso totaly su cifra de beneficio neto. Por último, debe tenerse en cuenta que en la actualidad muchoshoteles están acometiendo importantes cambios en su función de a+b al pasar de vender sushabitaciones con regímenes de estancia de alojamiento y desayuno, media pensión y/o pensióncompleta, a ser establecimientos “todo incluido”. Así, en un establecimiento hotelero que con-centre la mayoría de sus ventas de alojamiento en régimen de media pensión (por ejemplo, des-ayuno y cena) presentará una doble orientación, así tendrá una orientación coste en lo que se refie-re a estos servicios de desayuno y cena, y sin embargo tendrá una orientación mercado al tratar delograr el ingreso extra que supone el almuerzo de cliente dentro de sus instalaciones, frente ala competencia exterior. Por el contrario, los establecimientos que optan por vender sus habi-taciones en régimen de todo incluido pierden casi toda su orientación al mercado y se concen-tran principalmente en el control de costes.

b) Características de la empresa hotelera: su influencia sobre la función de a+b

Este último punto del módulo continua profundizando sobre la función de a+b, y pretenderevisar algunos rasgos de la empresa hotelera en general, y la influencia que tienen sobre la fun-ción de a+b y su gestión.• Rasgos del servicio: las especiales características de la provisión de servicios de alojamiento,

alimentos y bebidas, ocio y recreación, propios de los hoteles, diferencian las tareas directivasde las observables en la industria manufacturera, e incluso en muchas empresas de servicios.De todos los rasgos del servicio se han seleccionado los dos siguientes:> El personal que está implicado en la prestación es parte del servicio ofrecido: sus actitudes, comporta-

mientos y apariencia contribuye a las percepciones del consumidor. Una experiencia positi-va del cliente en un servicio de restauración no se limita a unas materias primas adecuadasy a unos métodos de elaboración correctos y así, una postura inadecuada del camarero o untrato demasiado informal pueden influir negativamente en la percepción de calidad del ser-vicio recibido.

> Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados: lo que significa que el clien-te puede afectar al ritmo de prestación del servicio, como cuando un cliente retrasa, con su



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charla, al camarero que le atiende la mesa. Al mismo tiempo el comportamiento de un clien-te puede influir negativamente en la experiencia de otro, por ejemplo, al enturbiar el ambien-te con una conversación ofensiva y un volumen alto. La dirección de la empresa tendrá, nosólo que fijar el nivel de discrecionalidad del que van a gozar sus empleados en el trato deestas interacciones, sino efectuar sus programaciones teniendo en cuenta los problemas adi-cionales que el comportamiento del cliente pueda crear sobre el servicio.

• Estacionalidad del negocio hotelero: la estacionalidad es una de las grandes preocupacionespara cualquier gestor de un establecimiento hotelero. Obviamente las diferencias entre regio-nes geográficas son enormes y, en consecuencia, el efecto del ciclo sobre las operaciones puedeser mayor o menor. Pero aún en los casos en los que durante la temporada baja se sigue traba-jando, los menores niveles de ocupación afectan a la dinámica de gestión. Los ciclos obligan amodificar precios, a ajustar los niveles de compra y de producción y a realizar ajustes en la plan-tilla de personal, dificultando todo ello el mantenimiento de los estándares de calidad de servi-cio. En lo que afecta al personal, esta adaptación está siendo cada día más estrecha gracias a lasempresas de trabajo temporal, que permiten a algunas unidades como el restaurante tener unaplantilla fija de camareros que va siendo complementada con trabajadores temporales en fun-ción del nivel de ocupación. No obstante, otras unidades como la cocina no pueden aprove-char en igual medida esta opción debido a la necesidad de un personal más cualificado y conmás conocimiento de las características especiales como tipo de menú, equipamientos, etc., queen muchos casos no ofrecen las empresas de trabajo temporal.

• Alcance de las operaciones: los hoteles son una amalgama de diferentes negocios que llevana cabo funciones diferentes, con diferentes bases de conocimientos, distintos puntos de vista ydiferentes tipos de personas, todas trabajando bajo el mismo techo con un propósito común(Nebel, 1991). Los hoteles son empresas en donde el cliente demanda distintos servicios en dis-tintas áreas, que no se integran en una secuencia, y el éxito de la empresa depende del éxitoindividual de sus departamentos en satisfacer las necesidades del cliente. Departamentos que, ade-más, precisan altos niveles de coordinación entre ellos, complicando aún más las actividadesdirectivas, así ningún departamento o unidad de restaurante podrá prestar un buen servicio deacogida al cliente si no es apoyado por el departamento de Recepción. Del mismo modo, paraque una unidad de cocina pueda garantizar unos niveles de calidad y de sanidad e higiene ade-cuados debe contar con la aportación, por ejemplo, del departamento de servicio técnico/man-tenimiento, no sólo en reparaciones de maquinarias o deterioros en la estructura sino para cues-tiones tan importantes como la salubridad de las aguas de la red.

• Carácter impredecible de los problemas y urgencia de las soluciones: el carácter impre-decible de los problemas de las empresas industriales es mucho menor, en cuanto, que en lamayoría de los casos, el cliente no está implicado en la prestación del servicio, ni tiene interac-ciones tan frecuentes e imprevistas con la empresa. Una empresa industrial no debe preocupar-se si su cliente cae enfermo, pero el departamento de a+b de un hotel debe llevarle a su habi-tación una comida elaborada especialmente bajo sus indicaciones. Cuando se producen cortesde suministro eléctrico en una empresa industrial se rompe el ritmo de trabajo, de lo cual posi-blemente nunca se llegue a enterar su cliente, pero en el hotel cuando esto se produce la coci-na debe variar sus planes de producción, debe vigilar que los grupos electrógenos den poten-cia suficiente para mantener las cámaras de congelación y refrigeración, etc. La actuación de uncliente de una empresa industrial rara vez molesta a otro, sin embargo, es un motivo frecuente dequeja en los hoteles. Todo esto hace que la directiva y el personal de hotel deba estar capacitado



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y entrenado para hacer frente a diversos eventos impredecibles que demandan solucionesurgentes, ya que el cliente no está dispuesto a permitir una demora en la solución a sus proble-mas, castigando a los establecimientos lentos en sus respuestas con su eliminación como alter-nativa para futuras estancias.



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ACTIVIDADES

1) LECTURA PROPUESTA

La lectura propuesta es un resumen de un artículo sobre un estudio del manager burnout o “sín-drome del quemado” en los directivos de alimentos y bebidas.

Autores: Krone, C.; Tabacchi, M. y Farber, B.

Fuente: Incluido en el libro Rutherford, D. G. (1995). Hotel management and operations.New York: Van Nostrand Reinhold.

Durante años los autores estuvieron implicados en el diseño de programas de salud para la indus-tria del alojamiento y hablaron con muchos directivos de a+b que describían condiciones de traba-jo estresantes y que mostraban una amplia variedad de síntomas psicológicos de estrés, desde dolo-res de cabeza a infartos de corazón, desde indigestiones a apoplejías, desde fatiga a altas presionessanguíneas, y desde dermatitis a ulceras sangrantes. Según los autores, lo que estaban viendo y escu-chando eran los síntomas del síndrome del quemado, así que decidieron investigar en la actividad dela prestación de servicios de a+b para averiguar qué caracterizaba el síndrome del quemado en estasoperaciones y el grado de generalización en la industria.

Los tres síntomas que constituyen el diagnóstico clínico del síndrome del quemado son: (1) elagotamiento emocional, (2) una tendencia a despersonalizar a los demás, no respondiendo a sus sen-timientos y necesidades, y (3) un bajo sentimiento de logro personal.

Los resultados de la investigación realizada con personal directivo de a+b de cinco cadenas hote-leras mostraron que la mayoría de los encuestados mostraban alguna evidencia del síndrome, y entreun 20 y un 25 por ciento de los directivos caían en la categoría alta del síndrome. Un 20 por cientoindicó que ellos despersonalizan a los demás de manera regular para hacer frente a las demandas delas personas con las que se encuentran en el trabajo, y un 36% despersonalizaba muy a menudo.

Los autores trataron de aislar factores específicos que parecían contribuir al síndrome, y obtuvie-ron dos factores importantes. El primero era el “factor gente”, que ponía de manifiesto que los jefesde restaurante tenían niveles más altos del síndrome que los directivos de a+b, y que los autores teníasu justificación en que el síndrome se manifiesta en mayor medida en las profesiones de servicio enlas que existe una alto contacto con las personas y, en este sentido, los altos directivos podían des-cargarse de muchos problemas continuos con personas mediante la delegación de las responsabili-dades de la supervisión y del trato con el cliente en los niveles directivos inferiores: los jefes de res-taurante. El segundo factor eran “las horas de trabajo”, así los autores encontraron que los mayoresniveles de agotamiento emocional aparecían en aquellos directivos que trabajaban más de 70 horas,inferiores a los que trabajaban 60. Más aún, los directivos no tenían mayores niveles de logro perso-nal en la medida en que sus horas de trabajo aumentaban.

Cuando las respuestas de los encuestados se estudiaron en mayor profundidad se observaron queexistían conflictos inherentes al papel típico de los directivos del área de a+b que contribuían sus-tancialmente al síndrome; y que estos conflictos podrían ser reducidos por cambios en las políticasy prácticas de las compañías. Los conflictos mencionados eran: la sobrecarga de roles, la ambigüe-dad de roles y el conflicto de necesidades, que son comentados a continuación.

Sobrecarga de roles: normalmente se espera de los directivos de a+b que supervisen a los emple-ados, realicen tareas administrativas y de gestión, y atiendan las necesidades del cliente. Los directi-vos que se retiran a sus oficinas a realizar las tareas administrativas y de gestión son sometidos a con-tinuas interrupciones, y los directivos que se confinan en sus oficinas para completarlas son amenudo vistos como improductivos en la actividad al pie del cañón.



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Ambigüedad de roles: las descripciones de los directivos del área de a+b a menudo son poco cla-ras y pueden variar bastante de una compañía a otra. Así, un directivo puede entrar a un nuevo tra-bajo con un conjunto de expectativas creadas en otros establecimientos que chocan con un conjun-to enteramente nuevo de responsabilidades y con un sistema de recompensas distinto. Además, amenudo tienen que hacer frente al fantasma de los directivos anteriores, que han modelado las acti-tudes y habilidades de los empleados. Y sus superiores rara vez les dan guías sobre si deben seguirlos pasos de sus predecesores o hacer cambios.

Conflicto de necesidades: el directivo de a+b debe utilizar su influencia y autoridad directiva paracoordinar los esfuerzos de los empleados hacia el logro de los objetivos. Pero esto hace que seenfrenten dos de sus necesidades como persona; por una parte tiene necesidades de logro, de ascen-so en la empresa, les puede convertir en unos perfeccionistas aislados, mientras que la necesidad deafiliación, de creación de relaciones de confianza y amistad, puede minar su autoridad como directivo.

Se anima al alumno a reflexionar sobre las posibles soluciones que puede poner la alta direc-ción de estos establecimientos para evitar la aparición de altos grados de este síndrome en su per-sonal directivo de a+b.

2) VISITA LA PÁGINA WEB

Se anima al alumno a visitar la página web del Instituto Nacional de Estadística en donde estála Encuesta Anual de Servicios para observar los datos del sector de la restauración.



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BIBLIOGRAFÍA

Agut, S.; Grau, R. y Peiró, J. M. (2003). Competency needs among managers from spanish hotelsand restaurants and their training demands. International Journal of Hospitality Management, vol. 22,281-295.

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.http://www.ine.es/inebase/cgi/axi. Encuesta Anual de Servicios 2004.Esteban, A. (1995). Previsiones de la demanda turística española nacional e internacional. Las Palmas de

G.C.: Congreso Nacional de Economía.Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice

Hall.Kasavana, M. L. y Brooks, R. M. (1995). Managing front office operations. East Lansing: The Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.Monfort, V. M. (1995). Estrategias de competitividad del sector hotelero español: especial referencia al arco medi-

terráneo y canarias. Las Palmas de Gran Canaria: Congreso Nacional de Economía.Nebel, E.C. (1991). Managing hotels effectively. Lessons from outstanding general managers. New York: Van

Nostrand Reinhold.Stokes, J. W. (1982). How to manage a restaurant or institutional food service. Dubuque: Wm. C. Brown

Company Publishers, College Division.Uriel, E. y Monfort, V. M. (2001). El sector turístico en España. Alicante: Caja de Ahorros del Medi-

terráneo.Verma, R.; Pullman, M. E. y Goodale, J. C. (1999). Designing and positioning food services for mul-

ticultural markets. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol.40, nº 6, 76-87.

PÁGINAS EN INTERNET

A continuación se recogen algunas páginas web cuya visita se recomienda por encontrarse con-tenidos relacionados con los impartidos en el presente módulo.

http://www.burgerking.es Para conocer algo más de un fast food.

http://www.kempinski-dubai.com/en/home/index.htm Merece la pena visitar la página de este hotel y navegar un poco viendo las instalaciones y ser-

vicios de a+b que ofrece a sus clientes.



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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL

1. Indique qué afirmación es correcta:a) Toda la oferta de restauración que hay en un destino turístico puede catalogarse como turís-

tica.b) En España no hay vinculación entre la dotación de la oferta de restauración y el desarrollo

turístico.c) Los restaurantes existentes en un destino turístico tienen por clientela exclusivamente a

turistas.d) En España hay una estrecha vinculación entre la dotación de la oferta de restauración y el

desarrollo turístico.

2. Indique qué afirmación es correcta:a) Según la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por la restauración

es más del doble de la generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros.b) Según la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por el sector de

hoteles y establecimientos hoteleros es más del doble de la generada por la restauración.c) El sector de las agencias de viajes remunera a más personas que el sector de la restauración.d) El sector de transporte de viajeros remunera a más personas que el sector de la restauración.

3. Indique qué afirmación es correcta:a) Tradicionalmente en la actividad hotelera la función de alimentos y bebidas ha tenido más

importancia que la función alojativa.b) Dentro de un departamento de a+b hay áreas productoras de ingresos como cocinas, áreas

de lavado de menaje, etc.c) En un hotel, la partida de gastos de alimentos y bebidas, puede ser inferior a la de gastos de

personal, pero su incidencia sobre el beneficio operativo bruto es de consideración.d) Cuando una compañía construye un hotel su política de marketing está fundamentalmente

orientada hacia la venta de sus servicios de restauración.

4. Indique qué afirmación es correcta:a) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo está perfectamente justificado para

todos los tipos de restaurantes y/o departamentos de a+b.b) El directivo de a+b debe evaluar si el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo está

justificado para las condiciones de su establecimiento (tamaño, tipo de operaciones, nego-cio, etc.).

c) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, es adecuada para peque-ños restaurantes de lujo.

d) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, no es adecuada para laestructura de una cadena de establecimientos de fast food.



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5. Indique qué afirmación es correcta:a) La evolución de la tecnología puede ser considerado uno de los condicionantes externos a

la gestión.b) Un condicionante externo a la gestión de a+b es la naturaleza de la materia prima.c) Los condicionantes externos a la gestión de a+b son aquellos sobre los que el directivo tiene

mayor poder de actuación.d) La necesidad de control puede ser visto como uno de los condicionantes externos a la ges-

tión.

6. Indique qué afirmación es correcta:a) Los restaurantes de menú limitado se caracterizan por utilizar abundantemente las materias

primas frescas.b) Los restaurantes de servicio completo suelen caracterizarse por utilizar el autoservicio.c) Los restaurantes de menú limitado suelen caracterizarse por la utilización en el punto de

venta de póster, carteles, etc., que sugieran artículos a los clientes.d) Los bares y pubs se caracterizan por ofrecer sólo bebidas a sus clientes.

7. Indique qué afirmación es correcta:a) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita el control.b) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita la detección de

los hurtos por parte del personal.c) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos

de compra sean rápidos y continuos.d) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos

de compra sean lentos y distanciados en el tiempo.

8. Indique qué afirmación es correcta:a) El mayor tamaño de un hotel fomenta en el departamento de a+b la aparición de estructu-

ras organizativas más flexibles y sencillas.b) Dentro de la planificación de los servicios de a+b de los hoteles de ciudad es frecuente la

existencia de un menú cíclico de dos semanas.c) El hotel debe adaptar los distintos servicios de a+b que ofrezca al período de estancia medio

del cliente.d) En pequeño hotel rural los puestos de trabajo están altamente especializados.

9. Indique qué afirmación es correcta:a) Los hoteles, independientemente de que su categoría sea de lujo, nivel medio o económico,

normalmente ponen a disposición de sus clientes un servicio de habitaciones de 24 horas.b) En muchas ocasiones, los hoteles prestan el servicio de habitaciones de 24 horas por cum-

plir con lo demandado a la categoría, no por razones de negocio.



Módulo 1

c) El servicio de habitaciones de 24 horas suele ser un importante contribuyente al beneficioneto.

d) El servicio de habitaciones se refiere a aquellos servicios de máquinas expendedoras de ali-mentos que pueden encontrarse en los pasillos de las habitaciones del hotel.

10. Indique qué afirmación es correcta:a) La dirección de la empresa debe dejar total libertad al empleado para fijar el trato en las

interacciones con el cliente.b) El personal de servicio de a+b se puede considerar que es parte del servicio ofrecido ya que

sus actitudes, comportamientos y apariencia contribuyen a las percepciones del consumidor.c) La adaptación a la estacionalidad y al carácter cíclico, al menos en lo referente a la dotación

de personal, puede satisfacerse de igual modo para unidades como el restaurante, la cocinao la unidad de compras, con empleados de empresas de trabajo temporal.

d) El comportamiento de un cliente no afecta en ningún caso a la experiencia de otro.



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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL

1. d2. a3. c4. b5. a6. c7. c8. c9. b

10. b

? Agut,S.;Grau,R.yPeiró,J.M.(2003).Competencyneedsamongmanagersfromspanishhotelsandrestaurantsandtheirtrainingdemands.InternationalJournalof HospitalityManagement,vol.22,281-295Agut,S.;Grau,R.yPeiró,J.M.(2003).Competencyneedsamongmanagersfromspanishhotelsandrestaurantsandtheirtrainingdemands.InternationalJournalof HospitalityManagement,vol.22,281-295Davis,B.yStone,S.(1991).Foodandbeveragemanagement.Oxford:Butterwoth-HeinemannLtd.http://www.ine.es/inebase/cgi/axiEncuesta AnualdeServicios2004.Esteban,A.(1995).Previsionesdelademandaturísticaespañolanacionaleinternacional.LasPalmasdeG.C.:CongresoNacionaldeEconomía.Gray,W.yLiguori,S.C.(1994).Hotelandmotelmanagementandoperations.EnglewoodCliffs:PrenticeHall.Kasavana,M.L.yBrooks,R.M.(1995).Managingfrontofficeoperations.EastLansing:TheEducationalInstituteof the AmericanHotel&Motel Association.



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GLOSARIO DE TÉRMINOS

Catering aéreo: la línea aérea Iberia lo define como el suministro y servicio de restauración (comi-das al pasaje y tripulaciones) realizado por ciertas compañías a las líneas aéreas, y que incluyenel manejo, limpieza y colocación de los equipos de mayordomía.

Cliente cautivo: en una situación cautiva, los consumidores son dependientes de las instalaciones derestauración que se les proporciona. Entrarían dentro de esta clasificación, por ejemplo, unpaciente en un hospital, o un empleado de una empresa que tiene su propio restaurante sin queexistan otras instalaciones de restauración en los alrededores.

Cliente semicautivo: en la situación semicautiva existen algunas limitaciones sobre los consumido-res con relación a sus comidas. Por ejemplo, el tiempo disponible para comer puede fijar cier-tas restricciones sobre que lugar elegir, o la falta de alternativas cercanas. Así, en algunos cen-tros comerciales que se desarrollan a las afueras de los núcleos de población, se podríaconsiderar que los establecimientos de a+b que se instalan en ellos se benefician de un merca-do semicautivo, al igual que las cafeterías de hospitales, que se nutren de los parientes que vana visitar a los pacientes.

Externalización: contratación con o cesión a otras empresas del mercado de actividades que seincorporan al proceso productivo y que, normalmente, antes eran realizadas por la propiaempresa.

Hotel de cadena: en este módulo por ‘hotel de cadena’ queremos hacer referencia a aquellos que per-tenecen a cadenas hoteleras como Hilton, Sol-Meliá, etc. Estas cadenas imponen ciertos están-dares, reglas, políticas y procedimientos que restringen las posibilidades de elección en el hotelafilado. En este sentido, su capacidad de adaptación en muchos casos se ve limitada, puesdeben dar una respuesta corporativa a los nuevos retos que plantea el entorno.

Hotel independiente: en este módulo por ‘hotel independiente’ queremos hacer referencia a aquellosque no presentan ningún tipo de afiliación en cuanto a dirección o propiedad con otros esta-blecimientos, por lo que no tienen restricciones impuestas por otros en cuanto a políticas, pro-cedimientos u obligaciones financieras. El típico ejemplo de este hotel sería aquel que pertene-ce a una persona individual o jurídica pero que no tiene que adaptar su actividad a ningunapolítica corporativa.



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MdTurismo

Módulo 2Producto/servicio: definición


Este segundo módulo pretende abordar la problemática de la definición del producto/servicioque ha de ser vendido dentro de las operaciones de a+b. Para ello, en primer lugar se parte de lapremisa de que las operaciones de a+b no venden sólo un producto tangible prestado a través deun servicio, sino que lo que se vende al cliente es una experiencia; por lo que es fundamental cono-cer qué integra esa experiencia del cliente. Posteriormente se abordarán una serie de consideracio-nes y terminologías sobre los menús, que resultan necesarias conocerlas antes de llegar a los dosúltimos apartados: la planificación de menús, en donde se trata la identificación de los artículosque han de producirse y el diseño del menú, en donde se abordan los aspectos más gráficos deldiseño de la carta que finalmente el establecimiento ofrece a su cliente como herramienta para laventa.


1. Analizar el servicio de a+b desde la perspectiva del cliente, comentando las razones por lasque decide comer fuera de su hogar y los factores que influyen en su experiencia en el estable-cimiento.

2. Estudiar algunos conceptos relacionados con el menú como herramienta fundamental de con-tacto del directivo de a+b con los deseos del cliente.

3. Revisar las actividades de planificación y diseño del menú.



Módulo 2



Módulo 2


Diversos autores consideran que la prestación de servicios de alimentos y bebidas va más alláde la elaboración de productos alimenticios y su servicio. En este sentido, hay muchos elementosque se tienen en cuenta a la hora de diseñar los servicios de a+b de un hotel, los cuales confluyenen su intención de generar una experiencia de la que el cliente disfrute en toda su amplitud. Enesta línea en este módulo se revisarán los elementos que influyen en la elección y la experienciadel cliente y las implicaciones directas que tiene a la hora de definir y vender el producto/servicio.Posteriormente, debido a que el menú se convierte en una herramienta fundamental de venta y decontacto con el cliente se comentarán algunas consideraciones básicas sobre el mismo, para luegoestudiar cómo se planifica su contenido y revisar algunos aspectos básicos de su diseño gráfico.

1. LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

La prestación de servicios de a+b implica la determinación del producto y servicio, que van aconformar la “experiencia de la comida”. Esta experiencia de la comida puede ser definida comola serie de sucesos, tangibles e intangibles, que el cliente experimenta cuando come fuera de suhogar (Davis y Stone, 1991). La experiencia del cliente está condicionada por diversos elementosque se revisarán en este apartado. Así, en primer lugar, las razones que las personas tienen paraconsumir los servicios de a+b condicionan lo que esperan obtener del restaurante y, por lo tanto,de su experiencia en el mismo. En segundo lugar se revisarán una serie de factores, más directa-mente relacionados con el establecimiento, que también afectan a la experiencia del cliente.

a) Razones para consumir servicios de a+b

Las personas tienen distintos motivos para consumir servicios de a+b. Conocer estos motivosresulta fundamental para los restaurantes independientes pero también es importante conocerlospara aquellos dedicados a la prestación de estos servicios en el marco hotelero. El conocimientode estos motivos es útil tanto para captar nuevos clientes, como para satisfacer a aquellos que yatienen pagados estos servicios por anticipado. En principio, estas razones influirán sobre la elec-ción inicial de cuál de los establecimientos que tiene a su alcance tendrá más probabilidades desatisfacer sus necesidades. En un momento posterior la elección del establecimiento está condi-cionada por otros factores como la recomendación de amigos y conocidos que hacen que muchasempresas desarrollen acciones de comercialización encaminadas a recompensar a esos clientesque, a su vez, recomiendan el establecimiento a otras personas. A continuación se repasarán bre-vemente las principales razones que influyen en la elección del establecimiento de a+b.• Autoestima: las personas pueden ir a los restaurantes buscando la satisfacción de necesidades

de autoestima. Así, según Lundberg (1994:229), “la persona influida por un determinado esta-do anímico o por la forma en que se siente en relación a su situación económica decide acudir,por ejemplo, a un restaurante por razones de autoestima”.

• Sociales: una ocasión social es una de las razones más comunes para comer fuera (Davis yStone, 1991). Esta ocasión social puede consistir en un evento familiar como cumpleaños, ani-versarios, etc. o de otro tipo como, por ejemplo, el paso de unas oposiciones. En cualquier caso,las celebraciones son una de las principales razones para acudir a un restaurante.

• Negocios: las actividades empresariales han influido en los hábitos en cuanto a las comidas.En este sentido, la restauración ha desarrollado productos específicos para el mundo de lasempresas y las organizaciones. De este modo, en todas las ciudades existen hoteles cuyos res-taurantes se centran en la búsqueda de las empresas como clientes, para que tengan el entornoadecuado para sus comidas o desayunos de empresa. Al acudir al restaurante por motivos denegocios se puede buscar agasajar al invitado o intentar que la comida sea espacio neutral parala negociación empresarial, en el que se pretende que exista un clima distendido que pudierano darse en los despachos.

• Comodidad y tiempo: en ocasiones el cliente consume servicios de a+b en un establecimien-to ya que las circunstancias le condicionan su elección. Son situaciones en las que el clientequiere satisfacer sus necesidades fisiológicas cómoda y rápidamente, pero priorizando la reali-zación de otras actividades. En el marco hotelero un ejemplo de esto serían los típicos rancho-nes de playa o snack-piscina; estas unidades tanto por su diseño como por su oferta, posible-mente no son las unidades que al cliente le apetece más visitar del hotel y, sin embargo, sonpuntos de consumo habitual durante su estancia para luego seguir disfrutando del descanso ala orilla del mar o en la piscina.

Cuando una de estas razones para el consumo de servicios de a+b predomina sobre las demáshace que se eliminen muchos establecimientos de sus posibles opciones a elegir, al no ser adecua-dos para la ocasión. Así, por ejemplo, si las razones de negocio son las predominantes, no se con-siderará adecuado agasajar a un cliente invitándole a un establecimiento de comida rápida o a unpub, con lo cual estos tipos de establecimientos quedarían fuera de las opciones a elegir.

b) Elementos propios del establecimiento que influyen en la experiencia del cliente

Debe tenerse en cuenta que, según Lundberg (1994), para una parte del público el deseo deposeer bienes materiales como casas, coches, ropas, etc., puede estar siendo reemplazado por lanecesidad de tener “experiencias”, y la experiencia de comer fuera de casa es una de ellas. En estesentido, es difícil determinar exactamente cuando comienza realmente la experiencia de una comi-da y cuando termina, aunque normalmente se asume que empieza cuando el cliente decide ir alrestaurante y finaliza cuando lo abandona. De este modo, cualquier sensación que el cliente puedatener entre estos dos momentos debe ser tenida en cuenta. Dichas sensaciones pueden derivar deaspectos tangibles como la comida y la bebida misma, el mobiliario, la vajilla, cristalería, etc., o deri-varse de intangibles como el nivel de ruido del local, la música ambiente, el ritmo del personal deservicio, etc. Lo importante es que todos los elementos estén armonizados y ofrezcan una sensa-ción de consistencia al cliente. En este sentido, Davis y Stone (1991: 26) comentan que existen unaserie de variables “que componen la experiencia de la comida y que deben ser individual y global-mente consideradas por la dirección del establecimiento”, estos factores harán que el cliente vuel-va o no a comprar el servicio. A continuación se repasarán brevemente algunos de estos elemen-tos que influyen en la experiencia del cliente.• Expectativas del cliente: desde el momento en que un cliente decide ir a un establecimiento

de a+b surgen en su mente una serie de expectativas con relación a la experiencia que va a vivir.Estas expectativas se referirán al tipo de servicio que va a recibir, a la decoración que va a dis-frutar, al tipo de alimentos que va a saborear, etc. Una vez que el cliente llega al establecimientose empieza a producir la satisfacción o no de sus expectativas, lo que condicionará su repetición

Producto/servicio: definición


Módulo 2

de la visita al mismo. Así pues, es necesario que el directivo de a+b introduzca las expectativasdel cliente dentro de sus esquemas para el diseño del producto/servicio. En relación a estasexpectativas debe tenerse en cuenta dos aspectos: en primer lugar, existen una serie de expec-tativas que el cliente desarrolla por los comentarios de amigos que recomiendan el estableci-miento o por la influencia de los medios publicitarios. Por lo tanto, el directivo debe asegurarseque las expectativas están adecuadamente conducidas y que no se dan publicidades engañosaso confusas que puedan hacer que el cliente espere recibir cosas que el establecimiento no puededarle. En segundo lugar, el directivo debe ser consciente de que el cliente tiene diferentes nece-sidades y expectativas para cada ocasión, e incluso para los momentos del día y, por lo tanto,debería ser capaz de identificarlas y atenderlas de manera diferente. Así, el mismo restaurantede negocios podría ofrecer un ambiente más relajado, sin perder su seriedad, durante sus ser-vicios de cena. Con relación a esto último es importante señalar que cuando el directivo pre-tenda satisfacer en el mismo establecimiento a colectivos de clientes con expectativas distintasdebe asegurarse de hacerlo de manera que permanezcan lo más separados posible, mediantedistintas zonas del comedor, usando distintas entradas, etc.

• Localización y accesibilidad: la opinión de los profesionales es que una buena localización,atractiva y accesible, cuenta más de la mitad en el éxito de un establecimiento (Lattin, 1993).En esta línea, puede afirmarse que una mala localización de una instalación de servicios de a+bpuede, en situaciones negativas extremas impedir, que un establecimiento con servicio y pro-ducto excelente funcione en términos de negocio. En concreto, para los restaurantes individua-les los estudios muestran de manera consistente que los clientes se muestran muy interesadosen el aspecto del inmueble y de sus alrededores (Lattin, 1993). Se debe tener en cuenta que noes lo mismo localización que accesibilidad, así, por ejemplo, existen muchos establecimientosque tienen una buena localización por estar dentro del casco antiguo de la ciudad, en edificiosde importante valor histórico y cultural y, sin embargo, tener una mala accesibilidad por los mis-mos motivos, ya que cada vez más los cascos históricos de las ciudades se habilitan sólo al trá-fico peatonal, lo que obligará a los clientes a solucionar el problema del transporte o del apar-camiento del vehículo, antes de disfrutar de su comida.

• Amplitud en la selección del menú: la mayor o menor amplitud de la oferta de un estable-cimiento puede condicionar la experiencia del cliente. Así, es evidente que una oferta ampliaaumenta las posibilidades de que el cliente encuentre un artículo que pueda satisfacerle. Estaamplitud va a estar en función de distintas cuestiones como el precio que está dispuesto a pagaro el tiempo de que dispone para disfrutar de la comida y de su elección. Pero, para el estable-cimiento esta mayor oferta trae consigo consecuencias operativas. En primer lugar, afecta a lanecesidad de una mayor diversidad de equipos de producción. En segundo lugar, aumenta lacomplejidad de la actividad del departamento de compras ya que a mayor número de opcionesen el menú, mayor número de ingredientes a comprar. Por último, en tercer lugar, afecta a lashabilidades técnicas del personal de cocina, que se deben ampliar en la medida en que seaumenta la oferta. Con respecto a la amplitud en la selección del menú debe tenerse en cuen-ta que tradicionalmente los establecimientos de mayor categoría tienen una oferta amplia debi-do a que el cliente dispone de más tiempo para hacer su elección y espera encontrar una granselección de menú, con una serie de especialidades del chef, de la casa y de vinos. Sin embargo,en la actualidad es frecuente encontrar establecimiento con un elevado gasto medio por clien-te que ofrecen menús muy limitados, ya que tratan de ofrecer al cliente selecciones de produc-to muy limitadas pero también muy exclusivas del establecimiento.



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• Aspectos propios de la comida y bebida: la excelencia de la comida y de la bebida es, segúnLattin (1993: 218) “una cuestión básicamente comparativa, así una comida excelente sería aque-lla que le sabe al cliente mejor que la disfrutada en otros establecimientos”. A su vez la exce-lencia o no de esa comida depende de otros factores como a) la calidad de las materias primas,que pueden ser frescas o preelaboradas, b) de que el artículo tenga una calidad consistente, esdecir, que el cliente obtenga las mismas sensaciones cada vez que lo consuma, c) de que las por-ciones satisfagan al cliente, d) del atractivo en la presentación del artículo, factor éste que estásiendo muy cuidado en la restauración de alto nivel ya que el aspecto visual es muy valoradopor el cliente, e) de la conjunción de sabores, colores y texturas y, por último, f) de que los artí-culos sean servidos a sus temperaturas idóneas.

• Prestación del servicio: la bondad de la prestación del servicio viene determinada por distin-tas cuestiones como: a) el estilo de servicio que se elija, ya sea en mesa, autoservicio, etc., b) eltipo de empleado, así, por ejemplo, la juventud del personal de servicio puede ser necesaria paradeterminados establecimientos, c) las habilidades técnicas y sociales de los empleados, que pue-den contribuir a orientar la elección del cliente o a extraer las posibles quejas que el cliente nose atreve a formular, d) el número de empleados, o lo que es lo mismo, la ratio empleados deservicio/clientes, así si el establecimiento tiene definido un servicio de mesa a la francesa debe-rá decidir si va a tener un empleado cada ocho clientes, o cada diez, en ambos casos el servicioresultante variará y, por último, e) ritmos de servicio más rápidos o pausados, sin perder la dili-gencia, que armonicen con el resto del establecimiento.

• Diseño interior: es uno de los más importantes aspectos tangibles de la experiencia ya que esel primero con el cliente entra en contacto y su primera impresión sobre el establecimientopuede condicionar su experiencia posterior al predisponerle a pasar un rato agradable. Los ele-mentos que crean el diseño interior del establecimiento son, entre otros, el tamaño y forma delcomedor, el color de sus paredes y techo, los elementos decorativos, los arreglos de ilumina-ción, el mobiliario, etc. Normalmente, los mejores diseños interiores son el resultado de la con-tratación de profesionales del sector, que armonizan todos los elementos para crear un todo, unconjunto que el cliente valora positivamente. Se debe tener en cuenta que el diseño contribuirá alograr los objetivos de beneficio de la empresa en la medida en que pueden contribuir a que elcliente se encuentre más relajado y consuma productos de alto margen como postres, licoresde sobremesa, etc. o bien crear un ambiente funcional que haga que el cliente coma y deje lamesa para otro, favoreciendo la rotación de las mesas.

• Tema y atmósfera: son conceptos que se entremezclan en las definiciones de los distintosautores, así hay autores que consideran válida la opinión de ciertos profesionales para quienesel tema debería crear una atmósfera que contribuya a aumentar el disfrute del cliente respectodel servicio de a+b (Lattin, 1993). En cualquier caso, en este punto se trata de abordar esa partede la experiencia del cliente que se fundamenta tanto en aspectos tangibles como intangiblesdel establecimiento y que le hacen tener unas sensaciones que afectan a su elección. En estesentido es evidente que el restaurador en ocasiones presta mucha atención a desarrollar un tipode tema (basado, por ejemplo, en países, ciudades, épocas de la historia, etc.) o atmósfera, quele puede dar el éxito frente a la competencia aunque su oferta de productos no difiera del resto.Ambos conceptos, tema y atmósfera, están influidos por la combinación de muchos elemen-tos, de los cuales unos pueden considerarse internos y otros externos. En los primeros, es deciraquellos relacionados con elementos que el director de a+b o el restaurador pueden modificar fácil-mente, se encuentran la decoración del local, los arreglos de mesas y asientos, los uniformes o



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vestimenta de los empleados, la actitud del personal de servicio, el ritmo de servicio. Los segun-dos, sobre los cuales también se puede actuar, están más relacionados con el cliente, como suedad, posición social y económica, indumentaria, y sexo, o el nivel de ruido que provocan den-tro del mismo establecimiento. Así, el cliente que acude a una discoteca espera encontrar unnivel de ruido, mas allá de la música ambiente, que puede influir mucho sobre su experiencia y,en el extremo contrario, determinados clubes de las áreas de negocio de las grandes ciudadesse caracterizan por un comportamiento muy silencioso de sus clientes. En esta línea, para losrestaurantes de especialidades dentro de los hoteles hay autores que consideran que deben crearuna atmósfera que vaya dirigida a los “deseos de escapar” de los clientes, refiriéndose a que laatmósfera debe contribuir a que el cliente no sólo disfrute de unos alimentos y formas de ela-boración que no encuentra en su hogar, sino de un entorno que se sale de su rutina o de lohabitual (Lundberg, 1994).

• Precio y valor por el precio pagado: conviene separar estos dos conceptos ya que aunqueestán muy relacionados tienen connotaciones específicas importantes. En cuanto al precio, esevidente que afecta a la experiencia del cliente en cuanto limita su elección de artículos. El con-cepto del valor recibido por el dinero (value for money) es un poco más complejo e implica deter-minar qué es lo que el cliente valora o lo que es lo mismo, que espera obtener en relación a loque paga (Chon y Sparrowe, 2001). Si el director de a+b al diseñar su producto y servicio intro-duce rasgos que el cliente valora éste los pagara con normalidad, pero si no los valora se sen-tirá en cierto modo engañado. Un ejemplo podría ser la oferta de verduras orgánicas: si el clientetiene esa cultura “orgánica” o si ya consume este tipo de productos en su hogar conocerá elmayor precio de estos artículos y la dificultad para encontrarlos en el mercado, con lo que per-cibirá el valor que va a pagar por el precio de su comida, pero si el cliente desconoce o no com-parte esta tendencia de la alimentación no percibirá el valor que le está proporcionando el esta-blecimiento y, por lo tanto, el precio no le parecerá adecuado. El directivo de a+b tendrá queasegurarse que todos aquellos elementos que componen el producto/servicio que ha diseñadovan a ser percibidos por el cliente como de valor y que, por lo tanto, va a entender justo el pre-cio final. En este precio final no sólo ha de incluirse los costes propios de los alimentos y delservicio, sino de todo lo demás que integra su experiencia.

2. CONSIDERACIONES BÁSICAS SOBRE EL MENÚ

El menú, o lo que es lo mismo, el conjunto de alimentos y bebidas que va a ser ofrecido al clien-te, es el centro en torno al que giran otras cuestiones como los equipos requeridos, las habilidadestécnicas del personal de producción, las capacidades de almacenamiento, incluso la decoración delestablecimiento (Spears, 1995). El menú es mucho más que una lista de productos disponibles, esla herramienta de ventas fundamental para el establecimiento. El menú puede enfocar la atencióndel cliente hacia los productos de mayores márgenes de rentabilidad y también puede contribuir acomunicar una imagen determinada a los clientes, ayudando así a crear el ambiente deseado. Pero,además, el menú tiene una enorme influencia sobre aspectos que el cliente no observa directamen-te, como las distintas materias primas que la función de compras debe proporcionar a la cocina ola forma en que se habrán de programar las producciones para lograr todo fluya sin problemas.

A continuación se comentan algunos aspectos básicos sobre el menú, como su soporte físico,estilo de precios, variación en el tiempo, etc., con el fin de repasar el abanico de posibilidades exis-tentes en su diseño.



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• Menús según su soporte físico: la forma más común en la que el cliente toma contacto conla oferta de artículos de un establecimiento de a+b es con un menú impreso en soporte depapel o cartulina, conocida como la carta. Sin embargo, la anterior no es la única forma en laque el menú puede hacerse llegar a los clientes y, así, hay establecimientos que comunican elmenú a sus clientes de forma oral. Esta forma presenta la ventaja de que el cliente, si el per-sonal de servicio es profesional y está coordinado con la cocina, no seleccionará nunca produc-tos que el establecimiento se vea incapaz de ofrecer por falta de materia prima, cosa que sí ocu-rre con el soporte de papel, en donde muchas veces después de que el cliente se haya interesadopor un artículo se le advierte de la imposibilidad de servírselo. Otros establecimientos prefie-ren la presentación del menú en un punto del establecimiento visible para todo el mundo, yasea una pizarra o con fotos y paneles iluminados, de este modo el cliente puede ir pensan-do su elección mientras espera.

• Menús según su estilo de precios: la oferta que realice un establecimiento debe llevar apa-rejada la fijación de los precios y con relación a este aspecto existen dos categorías básicas demenús: À la Carte y Table d’Hôte. El director de a+b tiene libertad para elegir el estilo de pre-cios que quiere imponer en su establecimiento y, si lo desea, puede utilizar una combinación deambos estilos.> En el menú À la Carte los artículos son ofrecidos de manera individual y, en consecuencia,

sus precios también se fijan individualmente, lo que permite al cliente disponer de distintasposibilidades para hacer su propia combinación para su comida.

> En el menú Table d’Hôte se ofrece una comida completa, con entrantes, plato principal, pos-tre y bebida, por un precio cerrado, por eso también se les denomina menús de precio fijo.Este tipo de menú evita las inquietudes del cliente por saber si su elección estará de acuerdocon lo que previamente había decidido gastarse. También hay establecimientos que tratande seguir con esta política de fijación de precios pero aumentando un poco las posibilida-des de elección del cliente e introducen dos menús table d´Hôte cada uno con su composi-ción y precio diferente; o bien lo que hacen es fijar un precio único a un menú que ofrecedos opciones para los entrantes, para el plato principal y para el postre, y todo ello con unúnico precio. Pero, en general, a los clientes se les deja muy pocas posibilidades de elección.

• Menús según su variación en el tiempo: los menús pueden clasificarse según las variacionesque sufren a lo largo del tiempo. De este modo, se puede distinguir entre fijos, cíclicos y de unsólo uso.> El menú fijo o estático ofrece diariamente la misma oferta de productos a sus clientes. Los

establecimientos que usan este menú lo suelen complementar con una cierta variedad reco-gida en las sugerencias o especialidades del día. De manera similar, la mayoría de las cade-nas de restaurantes de comida rápida presentan una oferta fija que va sufriendo modifica-ciones en la medida en que se lanzan nuevos productos, pero siempre manteniendoconstante una gran parte del menú. Normalmente, los menús fijos funcionan bien en losestablecimientos en donde no sea probable que los clientes los visiten frecuentemente o enlos casos en donde el menú tiene suficientes artículos como para ofrecer un aceptable nivelde variedad (Ninemeier, 1990).

> Por menú cíclico se suele entender aquel que cambia diariamente durante un determinadonúmero de días hasta que el ciclo vuelve a iniciarse. Este tipo de menú está diseñado paraproporcionar variedad a los clientes que comen en un establecimiento frecuentemente o,incluso, diariamente. El ciclo puede ir desde una a varias semanas, la amplitud depende del

cliente al que se dedique el establecimiento y su grado de repetición. En este sentido, se debetener en cuenta que la determinación de la duración del ciclo tiene su importancia, ya que sies demasiado corto puede afectar duramente a la satisfacción del cliente cuyas elecciones serepetirían demasiado a menudo y si es demasiado largo complicaría en exceso la tarea dedepartamentos como compras, economato y cocina. Los hoteles, por ejemplo, normalmen-te ajustan la longitud del ciclo a la estancia media de los clientes, de modo que los clientesno suelen estar el suficiente tiempo como para notar la repetición. Así, si los clientes, portérmino medio, permanecen diez o doce días en el hotel, lo lógico sería desarrollar un menúde dos semanas.

> El menú de un sólo uso es aquel menú que se diseña para una ocasión especial, como unacelebración, una cena benéfica, etc., y que no vuelve a ser utilizado en esa misma forma enuna segunda ocasión. Esta forma de menú es frecuente para algunas empresas organizado-ras de banquetes, que diseñan cada uno de ellos en función de las características de la oca-sión y de las preferencias del cliente.

• Menús según el momento del día en que se consumen: los tres momentos tradicionalesde comida: desayuno, almuerzo y cena, tienen su reflejo en los menús de los establecimientos.Ello no quiere decir que un establecimiento deba organizar tres ofertas independientes paracada uno de estos momentos, pero sí que la oferta global debe considerarlos y presentar artí-culos adecuados para los momentos del día en los que esperan afluencia de clientes. Algunosrestaurantes independientes que tratan de captar al personal de oficinas que se encuentra en susinmediaciones tienen una oferta muy diferenciada entre el momento del desayuno y las otrasdos comidas del día; llegando a planificar la oferta para los desayunos de manera independien-te, incluso, con su propio soporte físico. Por su parte, los hoteles, y sobre todo los vacaciona-les, deben tener oferta de productos para los tres momentos del día, ofreciendo menús distin-tos para cada uno de ellos.> Los menús de desayuno son bastante estándar y la mayoría de los hoteles ofrecen distintos

tipos de cafés, infusiones, panes, frutas, jugos, fiambres, huevos, cereales, bollería, y carnesde desayuno como beicon y salchichas. Para los establecimientos hoteleros orientados aclientes de negocios, el servicio de desayuno debe caracterizarse por su rapidez, ya que seatiende a un público que normalmente tiene una apretada agenda. En los establecimientoshoteleros vacacionales el cliente dispone de más tiempo para disfrutar de su desayuno, poreso se introducen puntos de cocina en vivo, aparte de las ofertas de buffet, para que el clien-te haga elecciones y observe cómo se le preparan sus demandas. Sin embargo, es evidenteque en todos los casos el cliente se ve satisfecho con formas de elaboración muy simples,que no le parecerían oportunas para los servicios de almuerzo o cena, en donde demandanrecetas más elaboradas.

> El almuerzo es una comida que presenta diferencias de grado dependiendo de las naciona-lidades, así para los latinos es una comida importante del día en la que se demanda artícu-los muy elaborados, con entrantes como sopas, cremas, ensaladas, y platos principales decarne, pescado, vegetales, etc. Mientras que para los anglosajones es una comida más frugal,es un parón en medio de la jornada laboral en el que se consumen platos no demasiado ela-borados, como sándwiches de todo tipo. Es evidente que los menús de almuerzo debentener más variedad que los de desayuno, precisan de la utilización de métodos diversos deelaboración de los productos y requieren planificaciones más rigurosas.



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> En cuanto al menú de cena, si bien es cierto que vuelve a haber diferencias culturales, y quepara los anglosajones es un momento importante del día en lo que se refiere a comidas, enel que es más frecuente encontrar vinos, cócteles y postres exóticos, también comparte ras-gos con otras culturas como que es más probable que la cena se tome en un ambiente másdesenfadado puesto que los clientes a menudo están buscando una experiencia agradable ocelebrar una ocasión especial. Así, los clientes, normalmente, están dispuestos a pagar máspor la cena, esperando a cambio selección mayor en los artículos del menú y una atenciónmayor a cuestiones como el servicio, atmósfera y decoración (Ninemeier, 1990).

• Menús según el tipo de cliente específico al que atienden: existen una serie de clientes quepresentan necesidades diferenciadas con respecto a la generalidad, sobre todo en lo referente ala nutrición y dietética. Y los menús que a continuación se presentan pretenden darles una res-puesta adecuada.> Menú para niños: al elaborar este tipo de menús se deben revisar cuatro aspectos principales.

En primer lugar, la oferta de alimentos y bebidas debe incluir alimentos de elaboración sim-ple, en los que a veces se conceden licencias a la nutrición ya que los padres bien por dese-ar darles una ocasión especial o por querer disfrutar de sus propias comidas, no se preocupanen exceso del componente nutricional y, por ejemplo, ceden a los refrescos frente a los zumosde frutas o bebidas lácteas que habitualmente dan en el hogar. En segundo lugar, hay quetener en cuenta el tema de las porciones. De este modo, existen establecimientos que dispo-nen de artículos que podrían ser idóneos para la alimentación infantil si no fuera por pre-sentarlos con porciones de adulto. Esto último hace que muchos padres se sienten defrau-dados por el establecimiento, ya que les hacen pagar por algo que saben que sus hijos novan a consumir en su totalidad. Por este motivo, disponer dentro de la misma oferta de por-ciones menores, a precios menores, para los niños resulta una solución simple frente al dise-ño de una oferta específica. En tercer lugar, se debe considerar el aspecto del ocio de losniños. Los menús para niños en soporte propio deben tener la capacidad de entretener a losmenores, con el objetivo de que los adultos disfruten de su comida. Las opciones para queel menú pueda ser un elemento de ocio son muchas: menús con dibujos para colorear, conhistorietas, con instrucciones para convertirlos en barcos o gorros, etc. Por último, en cuar-to lugar, hay que tener en cuenta la seguridad, tanto en las materias primas con las que seelaboran los artículos ofrecidos a los niños, como en el diseño del soporte físico del menúse debe evitar la presencia de elementos que puedan derivar en un atragantamiento o into-xicación física. Así pues, es recomendable evitar productos cuya presentación final incorpo-re cáscaras, huesos, espinas o cartílago en la materia prima, y el menú en su vertiente lúdicano debe tener elementos que puedan ser tragados por el niño.

> Menú para clientes con problemas de salud: hasta hace relativamente poco tiempo se con-sideraba que la nutrición y la salud era una preocupación que sólo correspondía al cliente yno al establecimiento. Existía una preocupación en el sector institucional, pero era muy esca-sa en sector comercial; sin embargo, una de las tendencias que hoy en día debe recibir res-puesta de los servicios de a+b es la creciente preocupación del cliente por llevar una vidasana. Además, a esta tendencia se le une el aumento de la esperanza de vida en la mayoríade las sociedades. Estas dos cuestiones deben recibir respuestas de los planificadores de losmenús a través de la selección de artículos. En la actualidad muchos clientes buscan consu-mir fuera de casa productos tan sanos como los que consumen en su hogar para evitar pro-blemas de salud como la hipertensión o el colesterol. Esta preocupación por la salud de los



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clientes es la explicación a la gran cantidad de menús en los que aparecen indicaciones deproductos vegetarianos o hiposódicos. Pero también los restauradores se adaptan ofrecien-do técnicas de elaboración de alimentos que eviten el uso de demasiadas grasas, como es lacocción al vapor o el horneado, y reduciendo el número de artículo fritos. También se estánintroduciendo condimentos que sean pobres en sodio y utilizando ingredientes de recono-cidos efectos beneficiosos para la salud, como el aceite de oliva. En esta misma línea, elreconocimiento de que los clientes mayores pueden tener problemas digestivos con el pican-te hace que muchos establecimientos adviertan con símbolos en su menú para que el clien-te haga la elección que más le convenga. Pero el cliente, además, se preocupa de mantenerun control sobre su peso corporal, lo que ha dado pie a que la incorporación en los menúsde productos bajos en calorías, los llamados productos dietéticos y que el suministro de lainformación más exacta posible al cliente sobre el producto sea un estándar de calidad demuchos sectores. De igual manera, en la actualidad en muchos hoteles se dispone de menúspara diabéticos de tal forma que se evita al cliente estar preguntando por formas de elabo-ración o ingredientes para ajustarse a sus restricciones alimenticias.

• Menús según la secuencia de la comida: si se considera que la comida tradicional tiene unasecuencia en su desarrollo con aperitivos, entrantes, plato principal y postre, se observa quedeterminados establecimientos resaltan la importancia de alguna de estas partes separándolasde la carta principal. En estos casos el establecimiento ofrece al cliente primero una carta deaperitivos tanto de alimentos y bebidas, posteriormente se le ofrece otra carta en la que apare-cen todos los entrantes y platos principales y, por último, se le presenta una carta independien-te para los postres. Detrás de esta opción se esconden razones de imagen del establecimientoy de promoción de ventas: se puede aumentar la oferta, ya que si se unificaran las cartas que-daría demasiado abarrotada y, además, se pueden presentar los productos con material gráfico,como fotos, y con descripciones del producto, que ayuden a la venta (Ninemeier, 1990). Además,no es infrecuente encontrar restaurantes que poseen una carta aparte para las bebidas alcohó-licas, de hecho es habitual ofrecer al cliente una carta de vinos, sobre todo aquellos estableci-mientos que tienen buena selección y que hacen de ello uno más de sus atractivos.

3. PLANIFICACIÓN DE MENÚS

La importancia de esta actividad radica en que si el menú es correctamente planificado el tra-bajo fluye suavemente, se sirve adecuadamente a los clientes y los beneficios son mayores. Por elcontrario, si el menú esta mal planificado es lógico que derive en problemas operativos que afec-ten a los clientes, empleados y, finalmente, a los objetivos financieros de la operación (Ninemeier,1990). De este modo, la planificación de menús es una tarea cuya dificultad depende del tipo deestablecimiento en concreto.

La planificación de menús puede ser realizada por una o varias personas. De este modo, parapequeños establecimientos suele ser labor únicamente del dueño. En el caso de muchos hoteles-balnearios suele encomendarse a especialistas en nutrición y dietética. Mientras que para el casode un hotel grande puede requerir un equipo integrado por el jefe de cocina, el maitre y el jefe decompras. Sin embargo, para muchos franquiciados de cadenas de comida rápida la planificaciónde menús no existe como tarea, sino como resultado de un proceso realizado en las oficinas centralesy que les llegan como hechos consumados en reuniones en donde se les explican las variacioneshabidas en los menús, sus razones y nuevos productos a comercializar.



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En los siguientes apartados se realizará una revisión, en primer lugar, de los objetivos de la pla-nificación de menús, seguidamente de los condicionantes que deben ser analizados y, por último,de cómo se realiza la selección de los artículos.1. Objetivos de la planificación de menús: la planificación del menú persigue distintos objetivos,

que según Rey y Wieland (1985) pueden ser:• Satisfacer las expectativas de los clientes: el cumplimiento de este objetivo implica planificar

el menú desde la perspectiva del cliente, descubriendo exactamente lo que desean. Diversosautores consideran que el menú no debe reflejar los gustos del jefe de cocina o del directorde a+b, sino los del cliente, postura ésta que choca, en parte, con la idea actual de que algu-nos jefes de cocina sean una especie de líderes de la opinión culinaria, que tratan de ofrecera los clientes su visión de cómo debe desarrollarse la gastronomía actual.

• Lograr los objetivos de mercado en cuanto a niveles de venta de los distintos productos: unmenú bien planificado estimula las ventas y aumenta el gasto medio de los clientes. Deberecordarse que cada vez que se presenta un menú a un cliente comienza una transacción deventas (Ninemeier, 1991). Así pues, se trata no sólo de descubrir que es lo que el clientedesea, sino proporcionárselo en la forma, momento y con el precio que desean y puedenpagar.

• Lograr la eficiencia en costes: si no se tiene en cuenta este objetivo el menú puede incorpo-rar artículos que perjudiquen el logro de los objetivos de coste y, por lo tanto, de beneficio.Así, cuando el menú no logra la eficiencia en costes suele incorporar materias primas de altoprecio y requerir procesos de producción elaborados, que van a afectar al coste de mano deobra.

2. Condicionantes de la planificación: con el fin de hacer frente a los objetivos antes menciona-dos, Ninemeier (1990) recomienda que como paso previo a la selección de los artículos quevan a incluirse en el menú se analicen dos cuestiones: el cliente y el establecimiento.• Estudiar el tipo de cliente: el conocimiento que se tenga del cliente será distinto si el esta-

blecimiento está en proyecto o está en funcionamiento. En el primer caso se estaría hablan-do de perfiles de clientes potenciales, mientras que en el segundo, fruto de la informaciónrecogida en la investigación de mercados continua, se tiene definido el perfil del cliente. Con rela-ción a los distintos segmentos de clientela de un establecimiento se deben definir sus prefe-rencias sobre el tipo de alimentos, formas de elaboración, identificar cuál sería su gastomedio por comida, etc. Esta información puede recogerse de distintas maneras: a través deltratamiento de las quejas y sugerencias del cliente, mediante encuestas, con tarjetas decomentarios del cliente, con charlas con clientes, etc. De esta manera, se podrá tener másposibilidades de éxito en la selección de nuevos platos para el menú que si no se consulta alcliente y se actúa sólo en base a las percepciones del personal directivo sobre las preferen-cias del cliente.

• Estudiar las condiciones del establecimiento: todo establecimiento tiene una serie de carac-terísticas internas que condicionan la posibilidad de llegar a producir con éxito un determi-nado artículo. En primer lugar, cada receta implica la utilización de una determinada maquina-ria (hornos, freidoras, marmitas, mezcladoras, etc.). Si no se cuenta con los equipos necesariospara ciertas formas de elaboración o aunque se tengan su capacidad de producción es limi-tada, debería evitarse incorporar en la carta muchos artículos que implicasen su utilización,para no sobrecargar las máquinas y provocar cuellos de botella. En segundo lugar, para ela-borar un artículo con garantías de lograr un estándar de calidad deben estar presentes las



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habilidades técnicas en el personal de cocina. En este sentido, la cocina es un mundo amplí-simo que para su dominio requiere de conocimientos de muchas áreas (salsas, horneados,masas, dulces, etc.) y cuanto mayor es la cualificación del cocinero más amplio es el abani-co de productos que puede elaborar; pero no todos los cocineros tienen grados de forma-ción elevados, y se debe tener en cuenta estas habilidades, o las carencias de las mismas, a lahora de elegir los productos que van a producirse. En tercer lugar, habrá artículos para losque se tengan los equipos y los conocimientos para garantizar un nivel de calidad homogé-neo, pero que, sin embargo, utilicen materias primas o tiempos de mano de obra que saquensu coste de las líneas marcadas para conseguir los objetivos presupuestarios y de beneficio,y que, por lo tanto, deberán ser descartados1.

3. Selección de los artículos del menú: los planificadores cuentan con una serie de fuentes paraseleccionar recetas que luego incluirá en su menú: recetarios viejos del establecimiento, librosde cocina para profesionales, recetas para el hogar que pueden ser adaptadas, revistas especia-lizadas del sector e Internet (que ofrece innumerables páginas en las que aparecen recetas detodas las culturas y regiones). Siempre teniendo en mente los condicionantes mencionadosanteriormente, el equipo planificador seleccionará un grupo de recetas de productos que seajuste a los equipos, habilidades, requisitos presupuestarios y otras cuestiones, como la posibi-lidad de conseguir los ingredientes en el mercado local de suministros o que la elaboración seajuste a las normativas sanitarias. Estas recetas serán realizadas y probadas y, si son considera-das aptas, pasarán a incorporarse a las categorías del menú que previamente se hayan determi-nado (aperitivos, entrantes, plato principal, guarniciones, postres, bebidas, etc.).

El menú que finalmente resulte será objeto de un control para conocer el nivel de aceptaciónde los distintos artículos recogidos en él y las posibilidades que existen de mejoras. Por último, sedebe comentar que la actividad de planificación de menús no es puntual, sino que es continua,dinámica y basada en las expectativas de los clientes actuales y potenciales del establecimiento(Ninemeier, 1991).

4. DISEÑO DEL MENÚ

En este punto del módulo lo que se pretende introducir son algunas nociones básicas que sedeben tener con relación al diseño del soporte en donde se plasmará su menú, es decir, su vertien-te gráfica. En este sentido, como en la mayoría de los casos el menú se plasma en soporte de papelo cartulina y, para evitar confusiones, en este apartado se utilizará el término “carta”. Como ya seha comentado anteriormente, la carta es la principal herramienta de venta y de comunicación queexiste entre la empresa y el cliente, en este sentido se le debe prestar atención con objeto de con-seguir una carta que atraiga al cliente, que sea capaz de elevar la opinión que tenga sobre el esta-blecimiento, que le proporcione información, que aclare dudas que el cliente pueda tener en cuan-to al producto, a la forma de pago, etc., y que contribuya positivamente a la experiencia que viveel cliente, al tiempo que permite lograr los objetivos de beneficio de la empresa.



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1 Estas cuestiones serán estudiadas con mayor grado de rigor en el módulo siguiente, en donde se tratan aspectosde determinación y control de los costes de alimentos.

Se debe tener presente que la carta debe estar en consonancia con todos otros elementos dise-ñados para conformar el producto y servicio ofertado en el establecimiento. Así pues, es lógicoque existan amplias diferencias entre la carta del restaurante de un hotel de categoría alta, de la deuna cafetería de un hospital. A pesar de estas diferencias, existen muchas técnicas de diseño queson bastante parecidas para casi todos los establecimientos y que se comentarán a continuaciónen dos grandes bloques: a) Información básica a comunicar y b) Composición de la carta.

a) Información básica a comunicar

Se parte de la base de que la carta, en primer término, tiene el objetivo de exponer y orientarla venta de una serie de productos, así es fundamental que aparezca información básica sobre losartículos que componen esa oferta. Esta información puede estructurarse en varias partes: enca-bezamiento, nombres de los artículos, descripciones de los mismos y la información comercial queincluya.

Los encabezamientos hacen referencia a las distintas secciones en las que se integran los pla-tos seleccionados en las etapas anteriores. Las secciones pueden ser “Entrantes”, “Carnes”,“Pescados”, etc., y éstas a su vez pueden recoger distintas subsecciones, por ejemplo en la secciónde “Pescados” podrían a su vez dividirse por métodos de elaboración “Horno”, “Plancha”, etc.,o por tipos “Pescado azul”, “Pescado blanco”, etc. La importancia de las secciones, aparte deestructurar los artículos de acuerdo a un orden lógico que facilite la búsqueda al cliente, está en quepueden aumentar las ventas de determinados grupos de productos. De tal modo que si, por ejem-plo, el establecimiento tuviera una muy cuidada selección de ensaladas con diferentes salsas y ali-ños, no las dejaría dentro de la categoría “Entrantes” sino que llamaría la atención del cliente sepa-rándolas y colocándolas en una sección independiente de “Ensaladas” que realzara la ofertadisponible de este tipo de producto.

Los nombres de los artículos de la carta deben ser cuidadosamente elegidos. Así, algunosestablecimientos eligen nombres muy descriptivos, para ahorrarse las descripciones de producto.Otros eligen nombres más elaborados o sofisticados, que si bien pueden plantear al cliente ciertasinquietudes sobre lo finalmente recibirán en su plato, pretenden contribuir a una atmósfera desofisticación, diferenciándose con nombres que el cliente no encontrará en otros establecimien-tos. El nombre del artículo debería a la vez proporcionar suficiente información y despertar elinterés del cliente.

Con las descripciones de artículos se pretende informar al cliente de los ingredientes princi-pales y/o formas de elaboración de los mismos. Esta información está muy limitada por el esca-so espacio del que se dispone, por este motivo se recomienda usar ser frases cortas y claras, sinentrar en descripciones demasiado floridas o con abundancia de detalles. En este sentido, si no setuviera espacio para poner descripciones a todos los artículos, podrían ponerse sólo a las especia-lidades de la casa, los artículos más rentables y/o a los artículos con nombres menos descriptivos.Así, es evidente que aquellos restaurantes especializados en gastronomías extranjeras pueden com-pensar el posible desconocimiento del cliente con las descripciones de artículos.

Por información comercial se entienden una serie de informaciones sobre el establecimien-to como dirección, horarios de apertura, número de teléfono, política de reservas, medios de pagoadmitidos, información sobre otros productos como reserva de salones, servicio a domicilio, otrasunidades de la misma empresa, etc. Pero también se puede incluir una breve reseña de la historiadel establecimiento, anécdotas o referencias a personajes famosos que visitaron el establecimien-to, todo ello con el fin de contribuir a reforzar la imagen del establecimiento.



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b) Composición de la carta

Una vez se ha decidido la información que va a incluirse en la carta se debe posicionar sobreuna plantilla, de manera que permita intuir como será la carta una vez finalizado su diseño. Esteprimer boceto no puede realizarse sin tener en cuenta una serie de aspectos, que se abordarán bre-vemente a continuación.

En primer lugar, el establecimiento debería decidir el tipo de formato para su carta, ya que con-dicionará otras cuestiones, como la situación de los artículos en la misma. Por formato se entien-de el tamaño y forma del menú, así hay menús de una única hoja, dípticos, trípticos, formato libro,formato acordeón, etc., y cada establecimiento deberá seleccionar un formato que no desentonecon el resto de sus elementos tangibles. El aspecto del tamaño también debe considerarse sobretodo eludiendo los extremos, ya que los que son demasiado grandes resultan incómodos y losdemasiado pequeños suelen resultar demasiado abarrotados de información y con letras de tama-ño menudo que dificulta su lectura.

En segundo lugar, la carta debe guardar en la presentación de los artículos una secuencia lógi-ca, así nadie esperaría ver iniciar una carta con la presentación de los postres que es lo último quese va a consumir. De este modo, independientemente del valor que tenga la originalidad, lo mássensato es empezar colocando los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres.También dentro de las secciones es importante colocar los artículos más rentables en primer lugar,ya que serán aquellos que primero encontrará el cliente, aumentando así las posibilidades de resul-tar elegidos.

Una vez claro el formato que se quiere utilizar, la información a incluir y su secuencia se puedeiniciar la colocación o situación de las distintas informaciones dentro de la plantilla de la carta.Pudiendo dedicar, por ejemplo, el espacio central de la carta para situar el artículo de mayor ren-tabilidad del menú con objeto de fomentar sus ventas. En este punto del diseño se suelen utilizarrecuadros, símbolos, dibujos, flechas, etc., para llamar la atención sobre artículos determinados. Esteprimer boceto permitirá identificar si la carta queda demasiado abarrotada y dificulta la lectura o,por el contrario, si hay demasiado espacio en blanco que deberá rellenarse con material gráfico.

En función, de cómo quede el contenido de información en el boceto se podrá actuar sobre eltipo de letra, pero siempre teniendo en cuenta, que lo fundamental es que el cliente tenga facili-dad en la lectura de otro modo se corre el riesgo de predisponer en cierta medida al cliente a nodisfrutar de su experiencia. El tipo y color de la letra y del fondo también debe guardar consisten-cia con el resto de la carta. Además, se debe facilitar la localización de las secciones dentro de lacarta mediante letras mayúsculas, mayores o de diferente color. Por último, a la hora de elegir eltipo de letra se deben considerar las condiciones de lectura del comedor y la iluminación en lamesa, que es donde finalmente se utilizará la carta. Es importante recordar que también la letrapuede llamar la atención sobre productos particularmente interesantes para los objetivos de laempresa, y que deben resaltarse con letras mayúsculas o de distinto color.

El material gráfico, ya sean fotos, dibujos, márgenes, etc., mejoran la imagen visual de la carta,reforzando la idea que se quiere transmitir al cliente sobre el establecimiento y que puede estararmonizada con decoraciones de platos, cristalería, facturas, etc.

La apariencia de la carta, las sensaciones que trasmita al cliente y su duración va a depender engran medida de la calidad del papel que decida utilizarse, y que difiere en cuando a textura, brillo,color, peso, opacidad, etc. En este sentido, un papel demasiado brillante o demasiado oscuropuede dificultar la lectura. Se debe tener en cuenta que no todo el menú tiene que estar impreso



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en el mismo tipo de papel, la cubierta puede ser de un papel pesado y las páginas interiores depapel más ligero y barato.

Por último, la carta precisa de una cubierta que esté bien diseñada, que comunique la imagen,el estilo, la cocina, e incluso el nivel de precios del establecimiento. En definitiva, debe ayudar acrear el ambiente y fijar las expectativas sobre la experiencia que va a disfrutar el cliente. Y mien-tras para algunos restaurantes la cubierta es pesada, duradera y resistente a la grasa, otros apues-tan por la variedad en el tiempo y el vanguardismo de su material gráfico. Todo dependerá deltema y tipo de establecimiento.



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ACTIVIDADES


La lectura propuesta es un resumen de un artículo titulado “Scripts: precursor of consumer expecta-tions” (scripts: precursor de las expectativas del consumidor), y que plantea que una de las posiblesrazones para que un cliente no salga satisfecho de una transacción de servicio sea la diferenciaentre el script-guión de la empresa y el del cliente.

Autor: Shoemaker, S.Fuente: Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1996, vol. 37, nº 1, 42-53

Hoteles y restaurantes pueden no satisfacer a los consumidores simplemente debido a que losdirectivos han fallado a la hora de considerar los scripts – guiones de los consumidores.

Los guiones representan conocimiento de procedimientos, conocimiento de cómo se supone quese van a suceder las operaciones. Enunciado de una manera más formal, los guiones hacen referen-cia a una secuencia de acciones predeterminada y estereotipada que define una situación bien cono-cida. Así, las personas utilizan los guiones como una guía para el comportamiento y como un mediopara dar sentido al comportamiento de los demás.

Desde el punto de vista del consumidor, el proceso para comprar comida de un restaurante fast-food incluye una serie de actividades o pasos (1. Entrar en el restaurante y tomarse un momento paramirar el menú. 2. Ponerse en la cola 3. Decidir qué comer. 4. Decir el pedido al personal de mostra-dor. 5. Recibir la cuenta del personal de mostrador. 6. Pagar por la comida. 7. Mirar como colocanel pedido en la bandeja. 8. Recibir el pedido completo. 9. Coger los condimentos, servilletas, etc. 10.Encontrar una mesa. 11. Coger la comida de la bandeja. 12. Comer y beber. 13. Tirar la basura ycolocar la bandeja antes de dejar el restaurante.). También podría desarrollarse el guión para serviruna comida desde el punto de vista del empleado. Cualquier discrepancia entre los dos guionespuede ser una fuente de insatisfacción para el cliente.

Definición del guión: los guiones constituyen el conocimiento de cómo hacer las cosas. JohnAnderson sugirió que los guiones eran como reglas de producción en la forma de pares “condición– acción”. Por ejemplo, las reglas para solicitar la comida en un restaurante incluirían lo siguiente:

Si el objetivo es determinar que comer, entonces se mira al menú.Si el objetivo es pagar por la comida, entonces se pide la cuenta al camarero.Tipos de guiones: la discusión hasta el momento se ha centrado en los guiones cognitivos, que

son representaciones mentales de un suceso. Sin embargo, los psicólogos identifican un segundotipo de guiones. Cuando el individuo participa físicamente en un suceso dado, las acciones de esesuceso constituyen un guión de comportamiento; en otras palabras este guión de comportamien-to es el resultado de la corriente observable de comportamiento recogida en un guión cognitivo queha sido activado. Para cada uno de estos guiones existen tres sub-guiones: situacional, personal e ins-trumental.

Subguión situacional: implican la existencia de varios actores dentro del guión con roles inter-conectados que deben seguirse, y todos los actores tienen conocimiento de lo que se supone que vaa suceder. Así, un cliente no se extraña de la situación en la que la persona encargada de hacer elcheck-in le pide al cliente su documentación y una tarjeta de crédito, puesto que conoce la situaciónde manera global, incluyendo cómo deben ser las actuaciones de la persona que tiene enfrente.

Subguión personal: se puede definir “como las expectativas privadas acerca de cómo van a desarro-llarse los hechos en la vida de uno en el día a día, o minuto a minuto”. La diferencia fundamentalcon el subguión situacional es que en este el comportamiento está conducido por un deseo de ajustarse



Módulo 2

a las necesidades de los demás participantes de la acción, mientras que en subguión personal el com-portamiento está conducido por las propias necesidades del individuo, independientemente de losguiones de los demás.

Subguión instrumental: son los más rígidos, implican un solo actor y prescriben cada acción,se refieren por ejemplo a los pasos para “encender un cigarro”, “poner en marcha un coche”, etc.

Importancia de comprender el concepto guión: para asegurarse el logro del nivel de satisfaccióno de calidad deseados se necesita estar seguro de que los guiones de los clientes coinciden con losguiones que la empresa está preparada para ejecutar. Así, los directivos deben considerar los guio-nes de los clientes cuando están planificando innovaciones y deben determinar las maneras en quelas mismas alterarán los guiones de los clientes.

Se anima al alumno a reflexionar sobre dos cuestiones: en primer lugar a tratar de identificarguiones de los servicios más usuales de los establecimientos de a+b con los que tenga relación y,en segundo lugar, a identificar fallos o situaciones que se hayan dado, o que puedan darse por dis-crepancias entre el guión del cliente y el del establecimiento.

2) BÚSQUEDA EN INTERNET

Se anima al alumno a que haga una búsqueda en Internet de una carta de un restaurante cuyaimagen completa esté disponible, indique la dirección y haga un comentario de la misma utilizan-do los conceptos expuestos en este módulo.



Módulo 2

BIBLIOGRAFÍA

Chon, K. y Sparrowe, R. T. (2001). Atención al cliente en hostelería. Madrid: Paraninfo-ThomsonLearning.

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: Educational Institute of the

American Hotel & Motel Association.Lundberg, D. E. (1994). The hotel and restaurant business. New York: Van Nostrand Reinhold.Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing:

Educational Institute of the American Hotel & Motel Association.Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.


A continuación se recogen algunas páginas web cuya visita se recomienda por encontrarse con-tenidos relacionados con los impartidos en el presente módulo.

http://es.dir.yahoo.com/Sociedad/Gastronomia/Paises_y_culturas Categoría en donde se recogen varios países con información útil para el desarrollo de menús.

http://www.nutricion.orgSe recomienda visitar la página de la Sociedad Española de Dietética y Ciencias de la Alimentación,que en su apartado de publicaciones tiene artículos interesantes sobre hábitos nutricionales enEspaña y otros temas relacionados.



Módulo 2


1. Indique qué afirmación es correcta:a) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacer por razones de

autoestima.b) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones socia-

les.c) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de

comodidad.d) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de

negocios.

2. Indique qué afirmación es correcta:a) Los elementos que componen la experiencia del cliente deben ser analizados de manera

independiente por el directivo de a+b, con el fin de diseñar el producto y servicio que suestablecimiento ofrecerá.

b) El directivo de a+b debe asegurarse que las expectativas del cliente no están inadecuada-mente fijadas debido a publicidades confusas o engañosas.

c) Un mismo cliente siempre tendrá las mismas necesidades y expectativas con respecto almismo establecimiento.

d) Los comentarios que los amigos puedan hacer sobre un establecimiento determinado noinfluyen en las expectativas del cliente.

3. Indique qué afirmación es correcta:a) Las expectativas del cliente se forman al llegar al establecimiento de a+b.b) Cualquier establecimiento con buena localización también tendrá una buena accesibilidad.c) La amplitud en la selección del menú afecta al departamento de cocina solamente.d) La amplitud en la selección del menú afecta al departamento de cocina y al de compras,

entre otros.

4. Indique qué afirmación es correcta:a) La excelencia de la comida es una cuestión básicamente comparativa.b) La excelencia de la comida no dependen de la porción en que se presente el producto.c) El aspecto visual de la comida no es valorado por el cliente.d) Los clientes no valoran ni positiva ni negativamente el que los artículos sean servicios a sus

temperaturas idóneas.

5. Indique qué afirmación es correcta:a) La bondad en la prestación del servicio viene determinada, entre otras cuestiones, por el ritmo

de servicio que siempre debe ser rápido.



Módulo 2

b) Si el directivo incluye en el diseño del producto/servicio elementos que el cliente no valorapero que va a repercutir en el precio podrá provocar insatisfacciones entre sus clientes.

c) Elementos como la decoración de un establecimiento no deberían considerarse a la hora defijar el precio de los artículos del menú.

d) Los conceptos precio y valor recibido por el dinero son iguales.

6. Indique qué afirmación es correcta:a) Todos los elementos que componen la atmósfera se refieren a recursos humanos o materia-

les del establecimiento de a+b.b) La actitud del personal de servicio no forma parte de la atmósfera.c) El nivel de ruido de un local forma parte de la atmósfera vivida por el cliente.d) La indumentaria o sexo de los clientes no forma parte de la atmósfera.

7. Indique qué afirmación es correcta:a) En el estilo de fijación de precios Table d'Hôte el cliente puede tener la inquietud de cuan-

to se le va a cobrar hasta el momento en que se le presente la cuenta.b) En el estilo de fijación de precios À la carte se ofrece una comida completa por un precio

fijo.c) Los estilos de precio no pueden ser combinados.d) La comunicación oral del menú evita, si el personal es profesional y está coordinado con la

cocina, la elección por parte del cliente de artículos que no puedan servirse por algunarazón.

8. Indique qué afirmación es correcta:a) Un menú cíclico que tenga un ciclo corto provoca muchas molestias a las unidades de apro-

visionamiento y producción.b) Los menús de desayuno requieren formas elaboradas de preparación de los artículos.c) Los menús deberían incorporar el tratamiento específico de los niños, proporcionándoles,

entre otras cosas, porciones menores.d) Un menú cíclico que tenga un ciclo largo suele acarrear la insatisfacción de los clientes.

9. Indique qué afirmación es correcta:a) La planificación de menús es una tarea en la que se ven a menudo inmersos los franquicia-

dos de establecimientos de fast-food.b) La planificación de menús debe aclarar no sólo lo que el cliente desea sino garantizar que se

le proporciona en el momento, con la forma y el precio adecuados.c) Lograr la eficiencia en costes no es un objetivo de la planificación de mercados.d) El único condicionante que tiene la planificación de menús es el cliente.



Módulo 2

10. Indique qué afirmación es correcta:a) Dentro del diseño de menús, la determinación de los encabezamientos sigue criterios pura-

mente estéticos.b) A la hora de poner nombre a un artículo sólo debe considerarse si este proporciona sufi-

ciente información sobre el mismo.c) Poner en el menú una breve reseña de la historia del establecimiento es algo que está fuera

de lugar.d) Independientemente del valor que tenga la originalidad, lo más sensato es empezar colocan-

do los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres.



Módulo 2


1. c2. b3. d4. a5. b6. c7. d8. c9. b

10. d



Módulo 2


Investigación de mercados continua: tipo de investigación de marketing que realizada de manera conti-nuada trata de asegurar que el establecimiento de a+b satisface las necesidades y deseos delcliente. Normalmente incluye un análisis de la propiedad, un análisis de la competencia y unanálisis de mercado.

Rotación de las mesas: este concepto hace referencia al número de veces que durante un servicio, porejemplo, de cena una mesa es ocupada por distintos clientes. Así, en los restaurantes de fast-food se observa como las mesas rotan un número elevadísimo de veces a lo largo del día.

Verduras orgánicas: verduras en las que para su producción sólo se han utilizados técnicas naturalesy no abonos químicos.



Módulo 2

MdTurismo

Módulo 3Control de alimentos y bebidas


En el módulo anterior se abordó el diseño del producto/servicio con el que se pretende satis-facer las necesidades y expectativas de los clientes. Se exponía que la selección de los artículos queiban a incluirse en el menú debía hacerse considerando diversas cuestiones entre las que estabancriterios de coste y beneficio. Pero estas cuestiones entran dentro del ámbito de las tareas de con-trol. Por ello en este módulo, en primer lugar, se abordarán los objetivos del sistema de control dea+b. Posteriormente se comentarán una serie de conceptos e instrumentos que son fundamenta-les para el desarrollo del sistema de control: receta estándar, coste estándar de alimentos y costeglobal estándar de alimentos. A partir de dichos conceptos se darán unas breves indicaciones decómo debe ser el sistema de información que los gestione. En los últimos dos apartados delmódulo se analizarán dos utilidades de la información generada a partir de los conceptos básicosexpuestos anteriormente: la fijación de precios y la ingeniería de menús.


1. Identificar cuáles son los objetivos del sistema de control de alimentos y bebidas, así como lasprincipales limitaciones a esta función.

2. Presentar los instrumentos sobre los cuales descansa el sistema de control de costes de alimen-tos y bebidas: recetas y costes estándar.

3. Comentar el papel de los sistemas informáticos en el control de los costes e ingresos de ali-mentos y bebidas.

4. Analizar brevemente la fijación de precios.5. Estudiar la ingeniería de menús como herramienta de control.


Módulo 3



Módulo 3



Tal y como se mostró en el primer módulo, las operaciones de servicio de a+b presentan unaenorme variedad incluso dentro del marco de los establecimientos hoteleros. Difieren en tamaño,localización, clientela, alimentos ofrecidos, tipo y número de empleados, mercado, cuantía de lainversión realizada, etc., pero, a pesar de todas estas diferencias, comparten una serie de rutinas,objetivos básicos, estructuras, sistemas, e incluso problemas comunes. Además, todas las opera-ciones de a+b necesitan de ciertos controles por parte de la dirección (Keister, 1990). En este sen-tido, también el módulo 1 presentó como una de las responsabilidades del director de a+b la defi-nición de un sistema de control adecuado. Obviamente, la idoneidad del sistema de control vendrádada por su ajuste a las condiciones especiales de cada establecimiento. De este modo, en las gran-des empresas es habitual encontrar sistemas que requieren una gran cantidad de información, quepara un establecimiento pequeño no sólo no resultarían eficientes sino que pudieran ser inopera-tivas. En definitiva, el tipo y volumen de información que ha de ser recogida y sistematizada debeser cuidadosamente determinado si se quiere que el sistema de control sea eficaz y eficiente (Nine-meier, 1990).

El control engloba todos los métodos utilizados por la dirección para garantizar que el estable-cimiento funciona sin problemas y se ajusta a los criterios de rentabilidad y calidad fijados. Sinembargo, el presente módulo se centrará fundamentalmente sobre el control de los objetivos decoste. De este modo, para controlar una operación de a+b en estos términos en primer lugar, sedebe medir lo sucedido en un período de tiempo respecto de las ventas y los costes de los distin-tos productos que integran la carta. En segundo lugar, se habrá de evaluar, es decir, comparar lomedido con los estándares o las normas del establecimiento. Por último, en tercer lugar, se habráde actuar, o lo que es lo mismo tomar, o decidir no tomar, acciones basadas en las medidas y eva-luaciones (Keister, 1990). En términos simples, Ninemeier (1991:20) expone que el control sepuede definir como “una serie de actividades coordinadas que ayudan a los directivos a garantizarque los resultados reales del establecimiento se ajustan estrechamente a los resultados planificados”.

Es importante tener en cuenta que un sistema de control, por sí mismo, no resolverá ni pre-vendrá la aparición de problemas. La eficacia del sistema depende de que las políticas y procedi-mientos operativos sean los adecuados y se mantengan actualizados, posibilitando la identificaciónde problemas. El sistema de control, por lo tanto, requiere una constante supervisión de la direc-ción para asegurar que funciona eficientemente (Ninemeier, 1990).

El sistema de control que desarrolle el directivo le va a permitir, entre otras cosas, identificar yresolver problemas a tiempo, antes de que se conviertan en mayores males para el establecimiento,

así como determinar si las tareas delegadas están siendo llevadas a cabo correctamente y evaluarel efecto de los cambios requeridos para responder a la competencia.

1. OBJETIVOS DEL CONTROL

Aunque normalmente “el control” se asocia con el control de los costes, el sistema de controldentro de un establecimiento de a+b debe responder a diversos objetivos, de los cuales Davis yStone (1991) destacan los siguientes:• Análisis del ingreso y del gasto: los directivos de establecimientos de a+b deben conocer el

comportamiento de sus ingresos. Esto en la práctica supone conocer la evolución del nivel deventas globales, por períodos de comida, por categorías de productos. También es importante,entre otras cuestiones, conocer cómo se distribuye la venta total entre los distintos artículosofrecidos, la cifra de gasto medio por cliente y el número de clientes servidos en los distintosmomentos. Esta información permite una toma de decisiones más objetiva acerca de las polí-ticas comerciales del establecimiento. Por lo tanto, el sistema diseñado debe informar claramen-te de estos aspectos. Además, se debe estudiar las cifras de costes y su evolución con relacióna la cifra de ventas. En este sentido, el sistema de control debe proporcionar información sobrelos distintos costes que existen en el establecimiento (de mano de obra, de materias primas ygenerales).

• Mantenimiento de estándares: cualquier sistema de control debe partir del establecimientode una serie de estándares, ya sean de venta, coste, calidad, seguridad, etc., de acuerdo a las líneasmarcadas en la planificación. Una vez fijados los estándares, además de ser una herramienta delsistema de control, se convierten en un objetivo, en la medida en que hay que garantizar queestos estándares se mantienen, es decir, que el comportamiento real se ajusta a lo establecido.El sistema de control puede vigilar si se cumplen con los estándares mediante la comprobacióny análisis periódico de las actuaciones y la rectificación de las conductas o resultados no dese-ados. A menos que existan estándares ningún empleado conocerá en detalle los niveles quedeberá alcanzar y tampoco podrá ser correctamente medido su desempeño. Una unidad eficazy eficiente debería tener un conjunto de estándares reflejados en procedimientos y, en este sen-tido, en el siguiente módulo se revisará, por ejemplo, el ciclo de compras, apuntando los con-troles que tienen que existir en la compra, recepción y almacenamiento de las materias primas.En definitiva, debe tenerse en cuenta que según Keister (1990), si la dirección no actúa paramantener los estándares, el establecimiento los tendrá de cualquier modo, solo que no serán losdeseados.

• Correcta fijación de precios: la fijación de precios es una de las responsabilidades del direc-tor de a+b, que puede responder a criterios relacionados con la competencia o la estrategia,cuestiones ambas susceptibles de ser interpretadas, ya que un directivo puede intuir las reaccio-nes de la competencia o del cliente ante subidas o bajadas de precio de manera distinta a comolo haría otro colega. Sin embargo, la actividad de fijación de precios debería partir de un cono-cimiento exacto del coste del producto y del porcentaje de coste que resultaría como conse-cuencia de los distintos precios posibles que se le puedan fijar al artículo. Por consiguiente, elsistema de control debe garantizar que la fijación de precios parte de una base objetiva.

• Minimización del desperdicio: el sistema de control, al controlar el gasto de alimentos ybebidas, implícitamente está logrando prevenir el desperdicio. En el establecimiento hotelero

Control de alimentos y bebidas


Módulo 3

el desperdicio se produce de diversas maneras: a) cuando se da un exceso de producción, porno haberla ajustado a las previsiones de ocupación, b) cuando se elaboran productos que luegose deterioran debido a malas prácticas de trabajo y c) cuando hay un aprovechamiento insufi-ciente de la materia prima. Todo ello hace que el sistema de control deba verificar que las pre-visiones de demanda son estudiadas y las producciones adaptadas, que las prácticas de trabajogarantizan el adecuado almacenamiento y conservación de los productos y, en general, que seponen los medios para minimizar el desperdicio. En este sentido, y a modo de ejemplo, bastecomentar que algunos establecimientos compran materias primas como la carne en porcionesya cortadas por el suministrador con pesos específicos como medio de reducir el desperdicioy de controlar los costes (Fuller y Kirk, 1991).

• Prevención del fraude: el director de a+b debe ser consciente de que en cualquier punto, yasea de producción o de venta, se puede dar el fraude. Por lo tanto, es su responsabilidad dise-ñar los elementos del sistema de control que eviten que se den situaciones más o menos per-misivas para que se produzca este problema. En este sentido, si el sistema introduce rutinaspara verificar el ingreso en momentos inesperados del servicio se desalentarán muchos com-portamientos negativos de los empleados, que podrían surgir si no se controlaran de algunaforma.

• Información para la dirección: cualquier director de a+b debe responder de la gestión de lasdistintas unidades bajo su mando, y el sistema de control tiene que proporcionar la informa-ción para que pueda evaluar la actuación. Además, esta información será sistematizada y pre-sentada a la alta dirección del establecimiento con objeto informarla sobre lo sucedido. Paraque esta información sea útil tiene que permitir la comparación de lo sucedido realmente, conlo previsto o presupuestado, como forma de identificar las desviaciones. Debe ser informaciónque refleje el grado de cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo, y que permita basarlas planificaciones futuras.

En este módulo no se tratarán los aspectos del control del ingreso1 y se centrará fundamental-mente en estudiar un área del control de costes, el referido al coste de alimentos y bebidas. Por lotanto, debido a las limitaciones propias de asignatura, no se tratarán otros costes como el de mano deobra y gastos generales que también deben tener su reflejo en un sistema de control completo.

2. CONDICIONANTES INTERNOS DEL CONTROL

El diseño de un sistema de control de a+b debe garantizar su rentabilidad, o lo que es igual, elcontrol ejercido debe aumentar la cifra de beneficios del establecimiento. De este modo, se debeevitar incurrir en fallos en los que el sistema de control bien por las horas de mano de obra empleadasen recopilar, sistematizar y analizar información o por el propio coste de los equipos y programasinformáticos, genere un coste mayor que los beneficios que puede aportar como consecuencia desu uso. Asimismo, deben considerarse ciertos condicionantes que van a afectar al diseño y a la efi-cacia del sistema de control y que introducen sobre el mismo un mayor grado de dificultad conrelación a otras actividades empresariales. A continuación se comentarán algunos de ellos.



Módulo 3

1 Los aspectos de control del ingreso y de ciertos tipos de fraude se verán en el módulo 5.

• Las características de la materia prima: el carácter altamente perecedero de muchas de lasmaterias primas utilizadas en las operaciones de a+b dificulta el control, entre otros motivosdebido a que hay que asumir como normal un cierto desperdicio de la misma. Este problemaes menor en la medida en que se deja de trabajar con alimentos frescos y se sustituyen por con-gelados y enlatados, y su efecto es incluso menor para el caso de las bebidas alcohólicas. Encualquier caso, el carácter perecedero obliga a asegurar que se compran las cantidades adecua-das de materias primas necesarias para acometer la producción prevista, de lo contrario podríandeteriorarse antes de ser incorporadas al proceso productivo. Por otra parte, debe tenerse encuenta que la materia prima alimenticia no presenta un cien por cien de consistencia. Así, porejemplo, dos piezas de carne pueden finalmente proporcionar distintos niveles de productoacabado. Todo ello hace que el directivo deba ajustar los costes presupuestados permitiendouna variación entre el coste previsto y el real, debida a una cantidad de desperdicio imposiblede evitar o por desviaciones en la producción final de la materia prima.

• El carácter intensivo en mano de obra del proceso productivo: aunque a medida que latecnología evoluciona la producción de alimentos va incorporando equipos y herramientas quefacilitan que los estándares de porciones y recetas se logren con un alto grado de consistencia,sigue existiendo una intensividad en mano de obra que, entre otras desventajas, hace que elaprovechamiento de una materia prima pueda ser distinto para dos empleados de la misma uni-dad. En definitiva, es improbable que entre los empleados se mantenga un nivel de eficienciaexactamente igual, lo cual condiciona el rigor de las cifras de costes previstos.

• La dificultad en la previsión de la demanda: dentro de las operaciones de a+b la previsiónde la demanda resulta difícil. En este sentido, los consumos de los clientes pueden verse alte-rados significativamente en su composición debido a condiciones incontrolables y escasamen-te previsibles como puede ser el clima. De este modo, el directivo tiene registros de las cifrasde consumo pasadas para la variedad de artículos que se ofrecen en el establecimiento, lo cualle permite hacer una predicción sobre la elección de los clientes, pero esa aproximación no secumplirá con exactitud. Así, es habitual que en la práctica diaria haya días en los que se vendancantidades infrecuentemente grandes de productos que no son estrellas de la carta y viceversa.Por este motivo, disponer de un sistema que pueda predecir, con base a registros históricos, nosólo las ventas totales sino también las ventas por productos, permite gestionar mejor todo elproceso, desde la compra de las materias primas hasta las fases de preparación para la produc-ción. Estos sistemas de predicción de la demanda varían en su grado de complejidad y pueden,en algunos casos, llegar a basarse en modelos de regresión que tratan de establecer relacionesentre la venta de un producto y una serie de variables explicativas como nacionalidad de losclientes, edad, época del año, etc.

• La velocidad del proceso productivo: en la actividad de prestación de servicios de a+b elproceso productivo se desarrolla a una velocidad no comparable con otras industrias, pudién-dose dar situaciones en las que se solicite al proveedor una materia prima, sea recibida, alma-cenada, procesada y finalmente servida al cliente en un espacio breve de horas. Todo lo ante-rior hace que el control, por ejemplo, de las condiciones de almacenamiento o del cumplimientode la receta estándar tenga que realizarse ajustándose a esta velocidad, lo que dificulta la laborde planificación y realización de los controles.



Módulo 3



Módulo 3

3. RECETAS Y COSTES ESTÁNDAR

Para Keister (1990: 21) el control de costes de alimentos significa adherirse a los estándares predeterminadosal tiempo que se ejercen restricciones o acciones sobre el precio que se paga por comprar, preparar y vender alimen-tos. Esto significa que mediante el sistema de control se debe estar en disposición de contrastarcostes reales y previstos e iniciar procedimientos de control si aparecen discrepancias. Es decir, noexistirá control si no hay una cifra de estándar, o de previsto, contra el cual comparar lo conseguidoen la realidad. Con tal fin, en este apartado, se van a tratar tres conceptos importantes: receta están-dar, coste estándar de alimentos de un artículo y coste global estándar de alimentos.

a) Receta estándar

El estándar más básico en la producción de alimentos es la receta estándar2, que recoge losingredientes con los que un determinado producto del menú debe ser producido, las cantidadesde cada ingrediente, unas instrucciones básicas para su elaboración, el peso de las porciones, eltiempo y las temperaturas de cocción y cualquier otra información necesaria para preparar un artí-culo (Ninemeier, 1990). En la receta estándar se deben incluir los tiempos y temperaturas de coc-ción ya que para algunos artículos como, por ejemplo, carnes asadas, la producción de la materiaprima, en número de porciones disponibles finalmente para el servicio al cliente, varía de unascondiciones a otras. La receta implica determinar incluso los tamaños o pesos de los artículosmenos costosos, que también son cuidadosamente controlados. Sin embargo, el control de la por-ción no puede limitarse simplemente a estar recogido en una receta, exige un control físico quepuede materializarse en instrumentos de medida adecuados, observación visual de la producciónde cocina, estándares formalizados para el uso de máquinas, etc. (Fuller y Kirk, 1991).

La receta estándar, además de ser una excelente herramienta de control de calidad, es tambiénuna herramienta de comunicación escrita que pasa información desde el director de a+b o desdeel jefe de cocina, a los empleados de producción. Según Ninemeier (1990), las principales venta-jas que se derivan del uso de la receta estándar son:• Proporcionar consistencia al proceso productivo, ya que si se sigue siempre la receta en su

elaboración el producto tendrá gustos, sabores y aspecto muy similar, una y otra vez, que esrequisito indispensable para tener una clientela repetitiva.

• Aumentar la eficiencia de las prácticas de compra, ya que se conocen las cantidades exac-tas de los distintos ingredientes necesarios para producir los artículos del menú.

• Reducir los defectos o excesos de producción, puesto que para cada receta se pueden anti-cipar las cantidades de materia prima que deben utilizarse para producir un determinado núme-ro de porciones.

• Permitir una programación más eficiente de los medios técnicos y humanos, en la medi-da en que la receta estándar indica el equipo necesario y los tiempos de producción.

• Reducir la necesidad de supervisión directa, puesto que el empleado tiene una guía para larealización de su trabajo, liberando al personal directivo para la realización de otras funciones,aumentando así la productividad de este personal cualificado.

2 En el ámbito profesional también se le denomina ficha de producción.



Módulo 3

• Posibilitar una incorporación más rápida de nuevos trabajadores, ya que es posible reali-zar programas de adiestramiento que se basan en las recetas estándar.

Las recetas deben estar disponibles para consulta de los empleados de producción y ante cual-quier duda de los mismos se les debe remitir a la receta para fomentar su uso. Además, la impor-tancia de la información contenida en la receta estándar es tal que resulta necesario realizar con-troles frecuentes para garantizar que siguen reflejando con exactitud cómo se realiza el artículo.

En resumen, el seguimiento de las recetas estándar permite tener confianza en cuanto a la con-sistencia y calidad del producto elaborado y proporciona una primera garantía, aunque no contras-tada en cifras, de que los costes y las porciones de los distintos artículos del menú se mantendránen línea con lo fijado previamente, puesto que se evita que el coste de un artículo del menú varíeen cada preparación debido a diferentes tipos o cantidades de ingredientes o al modificar el tama-ño de las porciones. En este sentido, la receta estándar ayuda a lograr el objetivo de beneficios yaque proporciona un modo consistente de producir en la cocina, lo cual ayuda a mantener los cos-tes dentro de las limitaciones presupuestarias.

El proceso de desarrollo de las recetas estándar requiere informar adecuadamente al personalde producción de lo que se pretende, ya que en caso contrario pueden producirse interpretacio-nes erróneas de sus fines. Así, en ocasiones una mala información previa sobre la función del rece-tario estándar y los objetivos que se persiguen con su uso ha provocado posteriormente dificulta-des operativas, al entender el personal de cocina que la receta estándar exigía una observación totaly absoluta de sus instrucciones, dificultando la creatividad y la capacidad de adaptación ante la faltade algún ingrediente. Este fallo de primar el control a la satisfacción del cliente puede llevar a con-secuencias negativas para el negocio. Además, se debe tener en cuenta que es posible que se densituaciones en las que el jefe de cocina se oponga al desarrollo del recetario por considerar quesupone mermar su propio poder, ya que éste, en cierta medida, se basa en una información quepasa a estar formalizada y que queda ya para la empresa en su memoria organizativa.

El desarrollo de recetas estándar requiere además tres pasos previos a la tarea de elaboraciónpropiamente dicha de la receta: primero, la elección de un formato, un patrón o estilo de docu-mentación escrita que simplifique el uso de las recetas por parte de los cocineros (Spears, 1995).En la figura 3.1. se muestra un ejemplo de formato para una receta estándar, que incluso permiteincorporar la información sobre costes. Segundo, para que el proceso no se ejecute precipitada oanárquicamente, sino de manera paulatina, se requiere la elaboración de un cronograma para laestandarización del recetario del establecimiento. Y, en tercer y último lugar, se requiere decidir elnivel de producción que se va a estandarizar, es decir, el número de porciones que van a ser ser-vidas a los clientes una vez terminada la receta.

Para la elaboración de receta estándar, se recomienda estar presente en la producción del artí-culo junto al empleado que realice la producción, ya sea cocinero o barman, anotando los ingre-dientes en sus cantidades exactas a medida que son utilizados y recopilando instrucciones básicassobre el proceso de elaboración, que en el caso de uso de maquinarias debe indicar temperaturas,tiempos, niveles, velocidades de funcionamiento (Ninemeier, 1990). Esta información puede versecomplementada con referencias a los elementos de menaje en los que va a ser servido el produc-to o con fotos que muestren su presentación final. El primer borrador de la receta debe ser eva-luado por otros profesionales de la empresa con objeto de mejorarla y ajustarla si es necesario.Posteriormente debe ser probada, para lo cual lo mejor es elegir a algún empleado de producciónque no haya estado implicado en el diseño y pedirle que siga la receta, con el fin de observar si lasinstrucciones y datos recogidos en la misma garantizan una adecuada elaboración del producto.Una vez que se ha comprobado que la actuación de un profesional puede ser guiada con éxito através de esta receta, se debe proceder a la presentación y difusión de la misma, ya sea a través desoporte de papel o informático, al resto de los empleados o a otras unidades productivas de laempresa, entrenándoles en el uso y fomentando su consulta y seguimiento.

b) Coste estándar de alimentos de un artículo

Si a la receta estándar de un artículo del menú se le añaden los datos sobre los costes unitariosde los distintos ingredientes que entran en su elaboración y se multiplican por las cantidades res-pectivas de cada ingrediente y se suman las cantidades resultantes para cada ingrediente se obtendrá



Módulo 3

Figura 1. Ejemplo de formato para introducir datos de receta y coste estándar

el coste estándar de alimentos de ese artículo del menú3. Es decir, el coste estándar de alimentosde un artículo del menú indica cuánto debería costar producirlo si se siguen las indicaciones e ins-trucciones formuladas en su receta estándar. Este coste estándar de alimentos guiará la fijación delprecio del artículo según sus perspectivas de beneficio. La determinación del coste estándar de ali-mentos supone una importante parte del control que consiste en la anticipación de lo que va asuceder si se trabaja de acuerdo a lo establecido. En la figura 2 se expone un ejemplo de un sen-cillo escandallo de un artículo como el que podría encontrarse en muchos hoteles de nuestro país,que normalmente se encuentran en un archivo informático Excel o Lotus.

c) Coste global estándar de alimentos

En las operaciones de a+b es habitual realizar inventarios con una periodicidad mensual oquincenal con objeto de determinar cuál ha sido el consumo de materias primas (alimentos y bebi-das fundamentalmente) en el que se ha incurrido. La contrastación entre las existencias iniciales,más las compras o traspasos de otros departamentos, menos las existencias finales da lugar a lacifra de consumo en kilogramos o litros de cada materia prima, las cuales al multiplicarse por susrespectivos costes unitarios dan lugar a la cifra de coste real para un periodo de tiempo determi-nado. Es decir, los costes reales son calculados de manera global en función de las diferencias deinventarios físicos y no de manera individual para cada artículo del menú. Luego, frente a estamagnitud de coste real el directivo debe contraponer otra que refleje el coste en el que se deberíahaber incurrido para las ventas producidas en ese periodo de tiempo. Esa magnitud es el coste glo-bal estándar de alimentos.



Módulo 3

3 En el ámbito profesional este documento a través del cual se obtiene el coste en materias primas de un artículose suele denominar "escandallo del plato".

Figura 2. Ejemplo de coste estándar de un artículo

Como es evidente, la dinámica habitual de cualquier punto de venta implica la venta diaria dedistintos tipos de artículos, cada uno de los cuales tendrá su propio coste estándar de alimentos.Pues bien, si se introduce en una hoja de cálculo el número de unidades vendidas de cada artícu-lo durante ese periodo de tiempo y se multiplica por los respectivos costes estándar de alimentosde cada artículo, la sumatoria de estas cantidades da el coste global estándar para ese conjunto deventas realizadas en un periodo de tiempo. Esta cifra de coste global estándar de alimentos será laque se compare con la cifra de costes reales4 y la que después del análisis de las desviaciones, y deconsideraciones que posteriormente se tratarán, indique la necesidad o no de tomar medidascorrectivas. Una de estas consideraciones es admitir una tolerancia del 5 al 10 por ciento de des-viaciones normales debidas a los condicionantes internos del control de a+b (Fuller y Kirk, 1991).En el ejemplo de la figura 3. se ha supuesto un establecimiento cuya carta de alimentos sólo tiene5 tipos de sándwiches5, y que para las ventas realizadas durante el mes de diciembre ha tenido uncoste global estándar de alimentos de 1.370,40 euros.



Módulo 3

4 Estos conceptos en ciertas fuentes bibliográficas se denominen "coste de las ventas reales y previstos".5 Obsérvese que el coste estándar de alimentos del sándwich nº 1 se obtiene tal y como se muestra en la figura 2.6 Se recuerda que los consumos reales de un periodo de tiempo salen de la fórmula: Existencias iniciales + Compras

del periodo - Existencias finales.

Figura 3. Coste Global Estándar de Alimentos

Así pues, la determinación del coste estándar de alimentos para cada uno de los artículos ofre-cidos al cliente, combinada con la presencia de sistemas de información que permitan recogerinformación sobre las ventas por artículo, permite que al final de un periodo de tiempo determi-nado el directivo tenga una cifra de coste previsto para las ventas habidas que podrá contrastarcon los costes reales6. Esta cifra de coste previsto para las ventas de un período de tiempo deter-minado se le suele denominar coste global estándar de alimentos, que se convierte en un referen-te de comparación de los costes reales y, por lo tanto, permite evaluar la bondad de la gestión enalcanzar sus objetivos financieros. Así, para el ejemplo expuesto en la figura 3. si los consumosreales de alimentos del mes de diciembre hubieran ascendido a 1.700,50 euros, se habría producido

una desviación de 330,10 euros, sobre la cifra prevista. Desviación que sería muy superior al 5 ó10 por ciento del coste global estándar de alimentos para el mes de diciembre. A partir de esemomento habría que iniciar la búsqueda de las razones para tal desviación y una vez encontradastomar las medidas oportunas.

4. LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL

Los sistemas informáticos actuales permiten que estas recetas y costes estándar tengan un pro-ceso de desarrollo más fácil y, además, permiten actualizaciones y adaptaciones que resultaríanimposibles de acometer si estuvieran en soporte de papel, por las horas de mano de obra querequerirían. En este apartado se quiere revisar la estructura que debería tener este sistema de infor-mación para proporcionar las utilidades requeridas con relación al uso de las recetas y de los cos-tes estándar. Se debe tener en cuenta que, normalmente, estos sistemas se basan en una serie deficheros en donde se guarda información en forma de registros, los cuales son vinculados por unprograma de base de datos.

La obtención del coste global estándar de alimentos, precisa que el sistema informático tengatres ficheros independientes, vinculados para permitir traspasos de información y actualizacionesautomáticas de datos. Estos ficheros son: ingredientes, recetas y artículos del menú.

a) Fichero de ingredientes

Es un fichero básico de cualquier programa de gestión de compras y almacén. Para cada ingre-diente el fichero debe recoger un código, su descripción, su unidad de compra, su coste por uni-dad de compra, los posibles proveedores, etc. Este fichero debe proporcionar información histó-rica y actual de los costes de cada uno de los ingredientes.

Debe tenerse en cuenta que normalmente los programas de almacén diferencian entre unidadde consumo y unidades de compra. Así, por ejemplo, para un ingrediente como el aceite la uni-dad de consumo sería el litro, mientras que las unidades de compra pueden ser diversas: botella de1 litro, garrafa de 5 litros, etc. De este modo, resulta importante verificar que para el fichero deingredientes y para la elaboración de la receta estándar se utiliza la misma unidad de consumo. Así,puede darse el caso de que la receta incluya como unidad de consumo la medida “litro” que esmedida de capacidad, mientras que el fichero de ingredientes, por error, refleje como unidad deconsumo “botellas”, que hace referencia al envase y que pueden tener distintas capacidades deunas compras a otras. Este error de introducción de los datos puede dar lugar a desviaciones entrelos costes reales y los previstos que no respondan a un mal uso de las materias primas.

b) Fichero de recetas estándar

Este fichero debe incluir todas las recetas estándar desarrolladas en el establecimiento, codifi-cadas de la manera que resulte más comprensible para los usuarios de las mismas. La informaciónrecogida en este fichero para cada receta puede ser la totalidad de la misma, incluyendo las ins-trucciones de preparación y los elementos de menaje, o sólo los datos necesarios para desarrollarel cálculo del coste global estándar u otras utilidades como la gestión de menús. En este últimocaso cada receta recogería su código, su nombre, el número de porciones que van salir de la rece-ta, el tamaño de la porción, ingredientes que la componen, códigos de los ingredientes, coste uni-tario de cada uno de ellos, coste estándar de alimentos y precio de venta del artículo.



Módulo 3

Muchos de los datos recogidos en este fichero habrán sido introducidos ya en el fichero deingredientes con lo que no será necesario más que importarlos. Además, este fichero de recetaspuede gestionarse de tal manera que permita una actualización quincenal o mensual de los costesunitarios de cada ingrediente en función, por ejemplo, del último precio medio. Esto permitiríaque para cada artículo vendido tenga un coste estándar de alimentos inicial fijado a principio detemporada de acuerdo a las limitaciones presupuestarias y un coste estándar de alimentos perma-nentemente actualizado que permitiría identificar con facilidad las recetas que estén ocasionandodesviaciones en el presupuesto debido al aumento de las precios de compra de las materias pri-mas, permitiendo así actuar con rapidez para su sustitución, por ejemplo.

Una particularidad del fichero de recetas que debe ser comentada es la existencia de sub-rece-tas. Así, una determinada receta de un artículo puede incluir un ingrediente, por ejemplo, caldo depescado, que bien puede comprarse ya elaborado o bien puede elaborarse en el establecimiento.En el primer caso, el caldo de pescado, sería un ingrediente más que estaría recogido en este fiche-ro de ingredientes y su uso implicaría sólo su retirada del economato o almacén. En el segundocaso, ya no sería un ingrediente sino una receta, puesto que ese caldo de pescado tiene su formade elaboración específica. A estas recetas incluidas en la receta de elaboración de otro artículo selas suele denominar sub-recetas. Y, como ya se comentó anteriormente, las actualizaciones que sehagan en las sub-recetas deben reflejarse de modo automático en la receta; de otro modo el siste-ma se desfasaría con seguridad al implicar un gasto de mano de obra muy elevado.

c) Fichero de artículos de menú

Este fichero incluye para cada artículo del menú su código de venta, su descripción, código dereceta, precio de venta, cantidades de ingredientes para los informes de inventario, coste estándarde alimentos del artículo y puede tener registros históricos de las ventas producidas en periodosanteriores. Es el fichero que normalmente se vincula con las Terminales Punto de Venta (en ade-lante, TPV) de las unidades de venta como restaurantes y bares. Así, entre sus utilidades se desta-can las siguientes: en primer lugar como cada artículo del menú está acompañado de una recetaestándar con cantidades de ingredientes; así, al introducir en la TPV una venta de un artículo setiene la posibilidad de que en tiempo real, o en diferido, se produzca la baja de las cantidades de losingredientes lo cual permitirá conocer exactamente cuáles son los niveles de inventario de cadamateria prima y así mejorar las prácticas de compra. En segundo lugar, este fichero recoge losdatos de las unidades vendidas para cada producto, lo cual permite, si se disponen de las aplica-ciones informáticas adecuadas, no sólo generar informes para el análisis de las ventas, sino tam-bién obtener la cifra del coste global estándar de alimentos para las ventas de un determinadoperiodo de tiempo, cuya fiabilidad dependerá de la conexión y de la exactitud de los datos intro-ducidos en los distintos ficheros vinculados, tal y como se muestra en la figura 4.



Módulo 3

5. LA FIJACIÓN DE PRECIOS

En este apartado se pretende revisar las formas en que pueden fijarse los precios de los artícu-los que se ofrecen en el menú. En este sentido, se pueden observar dos grandes tipos de méto-dos: subjetivos y basados en objetivos de coste y beneficio deseados.

a) Métodos subjetivos

Este tipo de métodos se basa en el conocimiento, suposiciones y/o intuiciones que el directivopueda tener sobre los precios que estarían dispuestos a pagar sus clientes. Estos métodos depen-den del grado de profundidad en el conocimiento de las características del cliente y de sus hábitosde consumo, tanto en el establecimiento propio como en la competencia. Según Ninemeier (1990)algunos de los métodos subjetivos de fijación de precios pueden ser:

• Método del precio razonable: el directivo se esfuerza por determinar aquel precio que seríaapropiado para el valor que recibe por el producto y el servicio ofrecido. Así, el directivo tratade figurarse un precio que sea justo y equitativo para ambas partes.

• Método del mayor precio: con este método se pretende fijar el mayor precio que el clien-te esté dispuesto a pagar. Se trata de tratar de estirar al máximo la relación “precio por valor”.

• Método del líder en pérdidas: se trata de fijar un precio a uno o varios artículos como gan-cho para que el cliente desee consumir en el establecimiento. Posteriormente, el personal delrestaurante intentará que ordene y consuma artículos de mayor rentabilidad.

b) Métodos basados en cifras de coste y beneficios deseados

Estos métodos de fijación de precios se basan en cifras de porcentajes de costes o de benefi-cios a los cuales se desea llegar.



Módulo 3

Figura 4. Gestión de la información para el cálculo del coste global estándar de alimentos

• Método porcentaje de coste de alimento deseado: en este método el directivo pretendeque los precios de los artículos sean tales que generen un porcentaje de coste de alimentosdeseado determinado (ver última columna de la figura 3). La cifra de este porcentaje que sedesea lograr puede tener su origen en diversas fuentes: los datos de otros establecimientosen donde haya trabajado el directivo, datos históricos del establecimiento, datos del sector,etc. De este modo, siguiendo con el ejemplo de la figura 3, si el directivo pretendiera ponerprecio a un nuevo sándwich cuyo coste estándar de alimentos fuera de 0,83 euros utilizaríalos porcentajes de los otros sándwiches como orientación. Así, podría fijarse un porcentajede coste deseado del 30%. En función de esto haría los cálculos de recogidos en la figura 5.



Módulo 3

Figura 5. Fijación de precios según porcentaje de coste deseadotos

• Método de fijación de precios según beneficio: este método asegura que los requeri-mientos de beneficios y de otros gastos distintos a los alimentos son incluidos en la deci-sión del precio del producto. Este método es particularmente aconsejable cuando se ha derealizar un estudio de viabilidad de un establecimiento de a+b, para así garantizar que las ven-tas van a poder generar las cifras de beneficios que se exponen en la proyección de la cuen-ta de pérdidas y ganancias. El método se basa en fijar cuál sería el importe máximo de gas-tos de alimentos que el establecimiento puede tener. Para ello a las ventas estimadas para elaño se le restan los gastos distintos a los alimentos (sueldos y salarios, seguros, suministros,etc.) y el beneficio esperado. Este cálculo genera para una cifra estimada de ventas una can-tidad máxima de gasto en alimentos, a partir de los cuales se genera el porcentaje de costeesperado que ha de fijarse a los costes estándar de alimentos de cada artículo de la carta paradeterminar su precio de venta al público. En la figura 6. se muestran los cálculos de estemétodo.

En la práctica profesional es bueno combinar ambos tipos de métodos, subjetivos y basadosen costes y beneficios deseados, y siempre teniendo en cuenta el referente de la competencia, yaque no pueden ponerse los precios sin considerar las ofertas alternativas que pueden encontrar losconsumidores.

6. INGENIERÍA DE MENÚS

Por último, el sistema de control debe permitir la determinación de la contribución al benefi-cio de cada uno de los artículos del menú, o lo que es lo mismo, la posibilidad analizar mediantela ingeniería de menús la rentabilidad y popularidad de los artículos del menú.

Aunque el directivo pueda tener intuiciones sobre los artículos que mejor se venden o que con-tribuyen más al beneficio total del establecimiento, con la ingeniería de menús obtiene respuestasobjetivas a estas cuestiones, ya que esta herramienta permite evaluar todas las decisiones relacio-nadas con la fijación de precios actual y futura del menú, con su diseño y con la bondad de losartículos que contiene. Esta herramienta parte de dos variables básicas: la popularidad y el margende contribución del artículo. La popularidad de un artículo del menú se ve reflejada en la deman-da por parte del cliente, mientras que el margen de contribución resultaría de restarle al precio deventa su coste estándar de alimentos. En relación a este último concepto, se ha de observar que laselección artículos no ha de guiarse por su porcentaje de coste estándar de alimentos sino por sumargen de contribución. Así, volviendo al ejemplo de la figura 3, parecería que para el estableci-miento lo mejor es aumentar las ventas del sándwich nº 2 que es el que tiene el porcentaje de costeestándar de alimentos menor, un 28,6%. Sin embargo, su margen de contribución es el menor; cadaventa sólo deja al establecimiento 1,50 euros para pagar todos los gastos distintos a los alimentos



Módulo 3

Figura 6. Fijación de precios según beneficio deseado

y obtener beneficio. Por el contrario, cada vez que se vende un sándwich nº 5 se obtiene 1,85 eurosde margen de contribución, contribuyendo en mayor medida a generar beneficio aunque su por-centaje de coste estándar de alimentos sea del 31,5%.

En el ejercicio de ingeniería de menús se clasifican los artículos del menú de acuerdo a estosdos criterios (popularidad y margen de contribución) (veáse figura 7 en la que se sigue el ejemplode la figura 3). La popularidad de cada artículo se puede representar en términos de unidades ven-didas o de porcentaje sobre el total de unidades vendidas. Ambos criterios son válidos. En el ejer-cicio de ejemplo de la figura 7. se seguirá el criterio del porcentaje. El valor medio de popularidadque se utilizará para la clasificación se obtiene al dividir el 100% de la venta entre el número deartículos que se venden, que en este caso es 5. Ello daría una popularidad media del 20%. Algunosprofesionales ajustan esta popularidad media en función de un factor de experiencia rebajando ese20% en un 70% o 75%7.

En cuanto al margen de contribución, la contribución media se obtiene al sumar toda la con-tribución lograda a través del total de las ventas, dividido entre el número de unidades vendidas.Su valor indicaría el margen de contribución que por término medio se ha obtenido en cada ventade un artículo en el periodo de ventas analizado. En el ejemplo expuesto en la figura 7. el margende contribución total obtenido a través de la venta de los 1.813 sándwiches es de 2.966,70 euros,luego por término medio cada artículo vendido ha dejado 1,64 euros de margen de contribución.

Una vez se han categorizado los artículos en función de si sus valores son superiores o inferio-res a los valores medios de ambas variables, se suelen denominar como productos estrella, caba-llos de labranza, puzzle y perro. Los estrella son aquellos artículos que presentan valores superio-res a la media en ambas variables y, por lo tanto, son productos que están funcionando bien ysobre los que no hay que hacer demasiadas modificaciones, aunque existe la posibilidad de utili-zarlos en combinaciones con otros artículos como anzuelos para captar al cliente. Los artículoscon popularidades superiores a la media pero con márgenes de contribución inferiores, los caba-llos de labranza, son artículos susceptibles de ver modificados al alza sus precios o de modificarsu composición para reducir su coste estándar de alimentos. Cuando los artículos tienen bajosniveles de popularidad pero márgenes de contribución superiores a la media se denominan puzz-les y son artículos con un buen potencial para crear beneficio, que puede verse hecho realidadmediante promociones o reducciones del precio de venta. Por último, aquellos artículos que enambas variables muestran valores por debajo de la media se les denominan perros y, en muchoscasos, son los más susceptibles a ser retirados del menú cuando éste se revise.

La ingeniería de menús es una herramienta fundamental para el control y la toma de decisio-nes por parte del director de a+b. Le va a orientar sobre qué artículos destacar en la carta, cuálesofrecer en promociones o degustaciones para hacerlos más populares, cuáles combinar en uncombo, etc. Con objeto de facilitar la comprensión de los datos de la ingeniería de menús éstos sue-len plasmarse gráficamente, tal y como se muestra en la figura 7.



Módulo 3

7 En el ejercicio que se presenta en la figura 7, así como en los ejercicios de autoevaluación, no se utilizará este factorde experiencia en el cálculo de la popularidad media por depender de cada establecimiento concreto y de su distri-bución de las ventas.



Módulo 3

Figura 7. Ejercicio de ingeniería de menú

ACTIVIDADES


La lectura propuesta recoge una breve nota recogida en la sección “el consultor responde” dela revista especializada del sector de la restauración con vocación de ayuda al profesional. El artí-culo proporciona un método sencillo para evaluar los márgenes en los banquetes.

Autores: Infhotel. M.P.C. Consultores, S.L.

Fuente: Horeco (Agosto-septiembre 1999).

Los banquetes o celebraciones representan una actividad restauradora que muy frecuentementeconstituye la principal vía de generación de recursos para el restaurador.

Sin embargo, no siempre son objeto de la atención y control necesarios, por lo que incurrimosen ventas de rentabilidad contenida.

La primera recomendación que hemos de hacer a todo restaurador es que cuantifique la impor-tancia relativa de los banquetes en su actividad restauradora, es decir, ¿hasta qué punto la buena mar-cha de mi restaurante depende de los banquetes? Para ello habremos de calcular la siguiente variable:

Partiendo de este dato, el restaurador debe aplicar el principio de que sus costes en los banque-tes sean proporcionales a los del resto del negocio. Si el restaurante arroja un ratio de gasto de per-sonal del 34% sobre ventas, la explotación de banquetes debiera apuntar un valor similar. Estanorma básica permitirá planificar la plantilla de banquetes y otros costes. Debemos calcular deter-minadas variables sobre banquetes y después analizar el resultado obtenido y su proporcionalidadcon el resto de los servicios. En este sentido precisamos:

Ambos ratios de consumo, para que sean calificados como óptimos debieran permanecer pordebajo del 30 por ciento. Siempre que la mercancía empleada en ambas explotaciones sea similar, elcoste ha de apuntar cierto paralelismo.

El empleo de personal extra para los banquetes no debe suponer que nuestro ratio de gasto depersonal se dispare por encima de los valores habituales de la empresa (normalmente se situará pordebajo del 35’7%).



Módulo 3

Ventas por banquetesx 100

Ventas totales

Consumo de materias primas en banquetesx 100

Ventas por banquetes

Consumo de materias primas en restaurantex 100

Ventas del restaurante

Conviene cuantificar la importancia de la adopción de personal extra en el conjunto del gasto depersonal, para ello calculamos:



Módulo 3

Coste del personal dedicado a banquetes + extras para banquetesx 100

Ventas por banquetes

Coste del personal del restaurante + extras del restaurantex 100

Ventas del restaurante

Coste del personal extra del restaurantex 100

Coste del personal del restaurante

Si el valor de esta variable resulta elevado significa que estamos ante una plantilla insuficiente quese apoya en exceso en la contratación de extras. Hemos reflejado los dos pilares del análisis de cos-tes en restauración: gasto de personal y consumo de materias primas. Sin embargo, no tendremosun riguroso control de los banquetes si no aplicamos los criterios expuestos a aquella parte de losgastos generales que afecta a los mismos: gastos comerciales, servicios bancarios, publicidad, sumi-nistros, etc., y procedemos a un control periódico de los mismos.

Se anima al alumno a que reflexione sobre los posibles problemas que en la práctica puedetener la determinación de las cifras necesarias para calcular los consumos y costes. Es decir, obte-ner los datos para obtener los ratios anteriores requiere tener los datos precisos de las variablesque los integran, y lo que se pretende es que el alumno reflexione sobre cómo obtener los datospara cada variable.

BIBLIOGRAFÍA

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall.Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.Ninemeier, J. D. (1991). Plannig and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.



Módulo 3


1. Indique qué afirmación es correcta:a) En un gran establecimiento hotelero la definición del sistema de control de a+b será respon-

sabilidad del Jefe de Cocina.b) El sistema de control de un gran establecimiento puede ser igualmente útil y eficiente para

un pequeño establecimiento.c) Un sistema de control, por sí mismo, no resolverá ni prevendrá la aparición de problemas.d) Un sistema de control trata de garantizar exclusivamente que el establecimiento se ajusta a

los criterios de rentabilidad fijados.

2. Indique qué afirmación es correcta:a) El desperdicio en la producción de alimentos se puede producir por un aprovechamiento

insuficiente de la materia prima.b) El desperdicio en la producción de alimentos se produce cuando ésta es ajustada a las pre-

visiones de la demanda.c) La introducción de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende

colaborar a la correcta fijación de precios.d) La introducción de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende

colaborar a la minimización del desperdicio.

3. Indique qué afirmación es correcta:a) El carácter perecedero de la materia prima introduce dificultad en el control de a+b, que es

mayor si se utilizan alimentos congelados y enlatados en vez de frescos.b) El sistema de control de a+b se ve beneficiado del enorme grado de consistencia en cuan-

to a la producción que tienen las materias primas incorporadas en su proceso productivo.c) La tecnología ayuda al control de a+b al desarrollar equipos y herramientas que aumentan

el grado de cumplimiento las porciones y estándares.d) La materia prima alimenticia presenta un cien por cien de consistencia.

4. Indique qué afirmación es correcta:a) El control de a+b se ve beneficiado por la existencia de un proceso productivo que permite

planificar con bastante antelación los momentos de control.b) Los esfuerzos que se hagan en prever la demanda redundarán en un mejor ajuste de las pro-

ducciones y facilitarán el control.c) Las operaciones de a+b se caracterizan, entre otras cosas, por tener una demanda que es

fácilmente predecible.d) El carácter intensivo en mano de obra del proceso productivo de a+b ayuda a tener un

mejor nivel de control.



Módulo 3

5. Indique qué afirmación es correcta:a) La receta estándar centra su control sobre los artículos de mayor coste del proceso de elab-

oración.b) La receta estándar es una herramienta útil pero se deben realizar frecuentes controles para

mantener su exactitud.c) La receta estándar dificulta la adaptación de nuevos empleados de cocina.d) El cumplimiento de las instrucciones de la receta estándar debe anteponerse a la satisfac-

ción del cliente.

6. Indique qué afirmación es correcta:a) El coste global estándar es una cifra que resulta útil compararla con el coste estándar de cada

artículo.b) El coste global estándar indica el coste de alimentos que se debería esperar al elaborar un

artículo si se sigue su receta estándar.c) Para obtener el coste global estándar de alimentos para un periodo de tiempo hay que uti-

lizar la ecuación "Existencias iniciales + compras - existencias finales".d) El coste real un punto de venta para un periodo de tiempo determinado es calculado de

manera global y frente a esta magnitud se debe contraponer el coste global estándar.

7. Indique qué afirmación es correcta:a) Si existen datos compartidos por los ficheros de ingredientes y de recetas, las actualizaciones

en uno de ellos deberían, para que el sistema sea eficiente, traspasarse automáticamente alotro.

b) Si una salsa se compra envasada y es incorporada al proceso productivo en la receta están-dar debe aparecer como sub-receta.

c) El proveedor de un determinado ingrediente debe estar recogido tanto en el fichero deingredientes como en el de recetas estándar.

d) Una desventaja de los sistemas informáticos en relación al control de a+b es que no per-miten calcular el coste global estándar de alimentos.

8. Suponga un establecimiento cuyo propietario desea obtener por la inversión realizada 2.000 €mensuales. Dicho establecimiento cada mes tiene un alquiler de 500 €, unos gastos de person-al de 1.300 €, y en gastos como agua, luz, seguros, otros tributos, etc., requiere 1.800 €.Además, las ventas estimadas son de unos 10.000 € mensuales. Si se utilizara el método defijación de precios según el beneficio esperado para poner precio a un artículo cuyo costeestándar de alimentos es de 12,87 €, el precio resultante sería:a) 21,45 €b) 20,10 €c) 23,34 €d) 29,25 €



Módulo 3

9. Suponga un establecimiento que tiene en su carta 5 platos. El plato nº 1, del que se han ven-dido 121 unidades en el mes de enero, tiene un coste estándar de alimentos de 1,13 euros y unprecio de venta al público de 2,30 euros. Para el plato nº 2 dichas cifras han sido, respectiva-mente, 192, 1,12 y 3,0. Para el plato nº 3 han sido 287, 1,25 y 3,2. Para el plato nº 4 han sido345, 1,78 y 3,5. Y, por último, para el plato nº 5, esas cifras han sido 389, 1,98 y 2,9. Con vis-tas a mejorar la situación en el mes de febrero el propietario toma 4 decisiones de las cualesuna no es acertada, indique cuál es la decisión incorrecta:a) No cambiar ni el precio ni la composición del artículo nº 4.b) Subir un poco el precio del artículo 5 para ver si mejora el margen de contribución total que

puede generar ese plato.c) Disminuir un poco el tamaño de la porción de los ingredientes del plato nº 2.d) Introducir un nuevo plato y retirar el plato nº 1.

10. Suponga un establecimiento que tiene para un periodo de un mes unas ventas de 14.850 €, unporcentaje de Coste Global Estándar 37,2% y unos Consumos Reales para ese mes de 6.500€. En base a esta información, indique qué afirmación es cierta:a) El establecimiento ha tenido una desviación de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8

euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.b) El establecimiento ha tenido una desviación de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8

euros más de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.c) El establecimiento ha tenido una desviación de 875,8 euros. Es decir, se han consumido

875,8 euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.d) El establecimiento ha tenido una desviación de 875,8 euros. Es decir, se han consumido

875,8 euros más de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.



Módulo 3


1. c2. a3. c4. b5. b6. d7. a8. d9. c

10. b



Módulo 3


Combo: combinación de dos o más platos del menú unidos en una oferta con único precio.Estudio de viabilidad: estudio que ayuda a que la decisión de la apertura de un establecimiento de

a+b tenga mayores probabilidades de éxito. El estudio tiene varias fases: identificación de lascaracterísticas del área de mercado, evaluación del emplazamiento propuesto, análisis de lacompetencia, estimación de la demanda y proyección de los resultados operativos.

Funcionamiento en diferido: determinados softwares de almacén permiten que se vayan introducien-do documentos (albaranes de entrega de mercancía de proveedores, extracciones de artículosde Economato, etc.) pero no producen la actualización inmediata de las cifras de existenciashasta que el usuario pide actualizarlas con una función especial.

Funcionamiento en tiempo real: cualquier información introducida en cualquier parte del sistema pasaa actualizar las cifras en todos los puntos del sistema con los que esté vinculado.



Módulo 3

MdTurismo

Módulo 4Actividades de preparación a la producción y de producción


En este cuarto módulo se hará un recorrido por las principales tareas que son necesarias paraelaborar el producto que luego será servido al cliente. El módulo se divide en tres partes bien dife-renciadas: los aspectos de preparación para la producción, la producción y los aspectos sanitariosreferidos a ambas etapas. Con respecto a la preparación para la producción se hará una descrip-ción del proceso de compras a través del cual el establecimiento consigue las materias primas querequiere para el proceso productivo. En este sentido, se abordará cómo debe establecerse el tipoy cantidades de los distintos productos a comprar y se revisarán algunas consideraciones relacio-nadas con los proveedores del establecimiento. Una vez vistos estos aspectos básicos de la com-pra de mercancías se podrán abordar las demás etapas previas a la producción: recepción de mer-cancías, almacenamiento y distribución interna. Con respecto a la producción se estudiarán tantolos objetivos del área de producción, como las formas de planificar la producción y los distintosmétodos disponibles para llevarla a cabo. Por último, en este módulo se abordarán brevementealgunas consideraciones de tipo sanitario tanto para las actividades de preparación a la produccióncomo para las de producción


1. Identificar en qué consiste el proceso de compras y su repercusión sobre el resto de operacionesde un establecimiento de a+b.

2. Estudiar las tareas de recepción, almacenamiento y distribución de materias primas.3. Analizar cada una de las tareas previas a la producción desde la perspectiva del sistema de control.4. Estudiar cuáles son los objetivos y los condicionantes de la producción.5. Presentar las predicciones de la demanda como base para la planificación de la producción.6. Analizar la forma y utilidades del programa de producción.7. Revisar los distintos métodos de producción de alimentos, analizando sus ventajas e inconve-

nientes y ciertos requisitos que a nivel sanitario deben cumplirse.


Módulo 4



Módulo 4



El director de a+b debe tener un profundo conocimiento y control sobre la forma en que serealizan las compras. Según Davis y Stone (1991: 102), la función de compras está comprometida conla búsqueda, selección, compra, recepción, almacenamiento y uso final de un artículo. Por ello en este módulose pretende revisar estas actividades, detallando aspectos básicos de las compras como la fijaciónde especificaciones de producto y de sus niveles de stock. Así mismo, se comentarán guías para larecepción, almacenamiento y distribución interna de los alimentos. Pero además, el director dea+b debe gestionar las unidades del establecimiento de a+b encargadas de la producción de ali-mentos que tienen como misión fundamental el procesamiento de una serie de materias primasalimenticias, ya sean alimentos crudos o productos con distintos grados de elaboración, para obte-ner una serie de platos que se servirán al cliente. En este módulo se abordará el estudio de ambasáreas de operaciones.

1. PREPARACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN

La importancia de esta función para el establecimiento de a+b es clara en cuanto que sin sumi-nistros fiables es imposible desarrollar el proceso productivo. Su gestión ineficaz puede ocasionarno sólo niveles no deseados de costes, y las consecuentes pérdidas de beneficios, sino insatisfac-ción por parte del cliente en cuanto que una rotura de stock puede repercutir en la imposibilidadde atender la solicitud de un artículo del menú. Pero la mala gestión en el sentido contrario tam-bién es perniciosa ya que si se compra demasiado, se inmovilizarán fondos en un inventario inne-cesario.

Diversos autores argumentan la importancia de la función de compras indicando que cualquierahorro que se realice en el suministro de, por ejemplo, una marca de bebidas alcohólicas, va aaumentar directamente la cifra de beneficios y que obtener este incremento de la rentabilidad a

través de un aumento de ventas supondría un mayor esfuerzo (Davis y Stone, 1991; Ninemeier,1990). Pero no sólo debe observarse las compras desde el punto de vista del coste, se debe teneren cuenta que cualquier mejora que se realice en esta función tendrá su efecto positivo sobre laproducción de a+b, ya sea debido a que facilite, agilice o simplifique los procesos de trabajo.

a) Definición del proceso de compras

En los establecimientos con un cierto tamaño el director de a+b suele responsabilizar de lasactividades de la función de compras a un encargado o director de compras, que será quién asumala gestión diaria; mientras que en las cadenas hoteleras suele existir una central de compras. Encualquier caso, el director de compras tiene sus propias responsabilidades sobre esta función, den-tro de las cuales destacan las siguientes: comprar todos los artículos necesarios para la producción,garantizar la continuidad del suministro a los departamentos y unidades usuarias, buscar perma-nentemente nuevas fuentes de suministro más baratas para los estándares de calidad fijados, man-tenerse al día sobre la evolución de los mercados y evaluar los nuevos productos que aparecen y,por último, coordinar con los departamentos de producción la fijación de niveles de calidad y destock para los productos utilizados.

El diseño del proceso de compras, que normalmente realizan entre el director de a+b y el direc-tor de compras, implica determinar qué actividades van a ser necesarias realizar, quiénes serán losencargados de realizarlas, en qué unidades se van a agrupar, quién va a tener la autoridad paratomar decisiones al respecto de las compras y cuáles serán los formatos o formularios sobre labase de los cuales se va a controlar esta actividad. Este diseño del proceso de compras dependede condicionantes que influyen sobre la organización de las actividades, como el tamaño del hotel,su pertenencia a cadena, etc. No obstante, a continuación se ofrece una descripción de un proce-so de compras genérico para un establecimiento hotelero (veáse figura 1.).1. Los jefes de las unidades productivas del hotel (cocina, restaurantes, bares, etc.) necesitan ali-

mentos, bebidas y otros suministros para preparar los artículos que servirán a los clientes, paraconseguirlos enviarán al Economato formularios escritos o en soporte informático detallandolos artículos que necesitan retirar (estos formatos reciben nombres como “Movimientos deartículos” o “Extracciones de artículos”).

2. El personal de Economato preparará los pedidos y los entregará al personal de las unidadessolicitantes que vengan a recogerlos.

3. Como consecuencia del consumo, en algún momento el inventario del Economato, es decir la can-tidad de alimentos, bebidas y otros suministros disponibles, bajará tanto de nivel que requerirávolver a reponerlo. Para ello el personal de Economato enviará un formulario (que puede llamar-se “Solicitud de compra” o “Solicitud de pedido”) al Departamento de Compras instándoles aque realicen las compras de estos suministros. En estos formularios se especifican los produc-tos que deben solicitarse, cuántas unidades se necesitan y la prontitud con que son requeridos.

4. El Dpto. de Compras, solicita estos productos a los suministradores (mediante formulariosdenominados “Orden de compras” u “Orden de pedido”) que se envían por e-mail o fax alproveedor, o bien mediante solicitudes telefónicas y documentadas internamente en formula-rios denominados “Informes de compra”. Además, se da copia de la “orden de compra” alpersonal de Economato, para que sepa que mercancías entregará en breve el proveedor.

5. En el siguiente paso, el proveedor entrega el producto solicitado al Economato. Junto con elproducto entrega el “Albarán de entrega”, documento mediante el cual justifica los productos

Actividades de preparación a la producción y de producción


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entregados, sus cantidades y precios. El personal de Economato debe comprobar la entregacontra su copia de la “Orden de compra” o del “Informe de compras” y, además, comproba-rá que no se produzcan situaciones anómalas como daños en la mercancía o sustituciones noautorizadas. Una vez despedido el proveedor, el personal de Economato almacenará correcta-mente el producto.

6. Al final del día el personal de Economato pasará al personal del Dpto. de Compras los alba-ranes de las mercancías recibidas debidamente chequeados.

7. Normalmente, los proveedores habituales presentan una vez al mes una factura que totalizalos importes de los albaranes de entrega que se hayan dejado ese mes.

8. El Dpto. de Compras chequea la factura entregada por el proveedor con todos los albaranesque le ha ido entregando el Economato. Y, si todo está correcto, confirma a Administraciónque hay que pagar la factura, de la cual le envía el original y se queda con una copia.

9. Finalmente, Administración hace el ingreso o entrega un cheque al proveedor para pagar lafactura.



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Figura 1. Ejemplo del proceso de compras de un establecimiento hotelero

La definición y organización del proceso de compras también debe analizarse desde el punto devista del control, con el fin de fijar los mecanismos que dificulten el robo por parte de empleadosy proveedores. El director de a+b debe ser consciente de que existen muchas maneras en las cualesel personal implicado puede robar al establecimiento, así pueden comprar artículos para su propiouso o para otros compañeros, aceptar sobornos por elegir determinadas marcas, convenir con laempresa suministradora la compra sus productos a precios mayores de los usuales dividiendo ladiferencia entre los dos. Incluso, existe la posibilidad de que el comprador pueda robar emitiendoy presentando facturas de una empresa ficticia y recogiendo el dinero del pago por un productoque nunca se entregó.

b) Artículos a comprar: definición y cantidades

El personal del departamento de compras cada vez que inicia una compra debe garantizar queciertos objetivos han sido tomados en consideración. Debe garantizar que van a comprar el pro-ducto adecuado para la categoría del establecimiento y el uso que se le pretende dar al producto,lo que incluye reflexionar sobre el uso de productos preelaborados. Además, la cantidad compradadebe responder a planteamientos objetivos, no a intuiciones más o menos ciertas sobre el volu-men que puede ser necesario. Por ello a continuación se estudiarán las especificaciones de com-pra, los artículos preelaborados y la fijación de niveles de stock.

Especificaciones de compra

La especificación de compra consiste en una descripción detallada de un artículo que incluyedatos sobre la calidad, la variedad o tipo, tamaño, porción, y que, incluso, puede incorporar indi-caciones sobre el tipo de envase, la procedencia geográfica deseada, etc. Además, la especificaciónproporciona un estándar de calidad para la compra del artículo, permite realizar comparaciones deprecios de artículos homogéneos en el mercado y, por último, posibilita alcanzar la consistencia enlas compras (Fuller y Kirk, 1991). En definitiva, la definición de las especificaciones de los alimen-tos es una clave fundamental de la función de compras ya que va a garantizar que se conocen conexactitud las características del producto que debe ser comprado.

Para la elaboración de las especificaciones de compra se debe establecer una prioridad, unorden para acometer la extensa labor de formalizar los requerimientos de numerosos tipos dematerias primas, en este sentido, el criterio pudiera ser el volumen de compra en unidades mone-tarias, o coste por unidad, o simplemente iniciar la tarea por aquellos artículos en los que se hantenido más fallos en el pasado.

Además, para definir la especificación de compra de un artículo se debe determinar antes el usoque se le va a dar, ya que, por ejemplo, no es lo mismo comprar tomates para ensalada que parahacer salsa, en ambos casos la definición será distinta, y obviamente el precio también. Aclaradoel uso que se le dará al artículo se deben tomar decisiones sobre la calidad de materia prima quese va a utilizar ya que el mercado ofrece distintas categorías de productos, con distinta presencia,gusto, rendimiento, etc. Así, para cada artículo se debe decidir entre productos frescos, congela-dos, enlatados, deshidratados, etc.

Una vez que la especificación está desarrollada comienza a ofrecer otras utilidades como laposibilidad de hacérsela llegar a varios proveedores a los que luego se pide precio, obteniendo deesta forma comparaciones válidas para una determinada materia prima. Además, la especificaciónse convierte en elemento de consulta para la recepción de mercancías, de tal modo que, la personaque realiza esta actividad ante cualquier duda sobre un producto puede revisar los datos de la espe-cificación para determinar si lo que entrega el proveedor coincide con lo demandado por el esta-blecimiento.

Si bien la importancia de las especificaciones es fundamental para los alimentos, para las bebi-das alcohólicas su importancia es menor ya que la mayoría de ellas se compran en función de lamarca, y normalmente las búsquedas de diferencias de precios entre proveedores están limitadaspor la existencia de distribuidores regionales que lo controlan.

De similar manera, esta actividad no tiene la misma importancia para todos los establecimien-tos, y así en los establecimientos de fast-food franquiciados esta tarea implica escasa carga de traba-jo, ya que muchas de las materias primas compradas ya vienen incluidas en el propio contrato de



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franquicia, que no deja libertad al franquiciado para modificarlas, e incluso aquellas que no sondirectamente suministradas por la cadena ya tienen su especificación de compra redactada por lasoficinas centrales.

Artículos preelaborados

A la hora de elaborar las especificaciones de producto hay que considerar la posibilidad de uti-lizar los productos preelaborados o precocinados. El mercado de estos productos preelaboradosse está desarrollando a gran velocidad, en la mayoría de los casos con muchas ventajas en su usoy una tendencia decreciente en sus precios a medida que se generaliza su uso. Actualmente existeuna amplia oferta, que presenta distintos grados de procesado que va desde ingredientes, comotomate triturado, huevo líquido o congelado, verduras troceadas, pasando por productos semiela-borados como bases de zumos para coctelería o tartaletas que sólo requieren añadir el relleno, hastaproductos terminados como el caso de bocadillos precocinados o pizzas no precisan más que dehorneado y presentación.

Estos productos ofrecen diversas ventajas: 1)ahorros de mano de obra, 2) suelen ser más fáci-les de recepcionar y permiten almacenamientos más rápidos y eficientes en el uso del espacio, 3)permiten cumplir más fácilmente con la normativa higiénico-sanitaria y 4) facilitan la adaptaciónde la producción al ritmo de la demanda. Pero se debe evaluar cuidadosamente la idoneidad deincorporar estos productos al proceso productivo, ya que también presentan desventajas: 1) elnivel de calidad en cuanto a sabores y texturas puede ser percibido como inferior al del productodesarrollado en las instalaciones del establecimiento, 2) el coste total del producto suele ser mayor,3) se pueden perder habilidades del personal y pasar a tener mayor dependencia sobre los prove-edores para satisfacer a los clientes, pudiendo llegarse a dar roturas de stock que no sucederían siel producto se elaborase internamente.

Fijación de niveles de stock

Una de las tareas más importantes de la función de compras consiste en determinar la canti-dad que debe tenerse de existencias de las distintas materias primas usadas en la producción. Sedebe evitar al mismo tiempo roturas de stock e inmovilizaciones innecesarias de recursos utiliza-dos en la producción, por ello deberían fijarse los niveles mínimo y máximo para los principalesartículos que haya en inventario. De este modo, el nivel mínimo de un artículo estará relacionadocon el consumo diario del artículo y el tiempo que tarde el proveedor en atender el pedido deldirector de compras, pero además debe haber un mínimo stock de seguridad que permita afron-tar picos de consumos inesperados o retrasos en la entrega. Por su parte, el nivel máximo se fija-rá atendiendo a los registros históricos de máximos consumos, a la vida útil máxima de un pro-ducto y su fecha de caducidad. Una vez fijados los niveles de stock, el personal del departamentode compras consultará periódicamente los artículos del inventario para identificar cuáles están cer-canos a su nivel mínimo y, en consecuencia, realizar una orden de compra al proveedor (Keister,1990).

El método de fijación del nivel de stock anteriormente expuesto debe considerarse como unprimer criterio que debe ser complementado con el análisis de otras cuestiones relacionadas conel establecimiento y mercado. La capacidad de almacenamiento disponible, el nivel de compramínimo fijado por el proveedor, las noticias de futuros aumentos de precios o de desabastecimientos



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del mercado son elementos que pueden influir sobre las cantidades almacenadas en el estableci-miento. En el caso concreto de las bebidas alcohólicas el nivel de stock va a estar condicionado porel número de marcas existentes para cada tipo de bebida. Los directores de a+b pueden compli-car mucho la labor de la unidad de compras al intentar agradar a todo el mundo, ofreciendo dema-siadas marcas, cada una de las cuales debe ser comprada, ordenada, almacenada, distribuida y con-trolada.

Al igual que con las especificaciones de compra, la determinación de los niveles de stock es unatarea que debe realizarse siguiendo los mismos criterios para su desarrollo, ya que en estableci-mientos como los hoteles existen muchos artículos cuyas cantidades de consumo son mínimas yno deben tenerse urgencia en fijar su nivel de inventario, pues su repercusión en el ahorro del valordel inventario total será mínima.

c) Proveedores: elección, negociación y aspectos éticos

El departamento de compras debe encontrar el producto de mejor precio posible para los nive-les de calidad exigidos. Pero por otra parte, todo el ciclo de compras debe desarrollarse con la cola-boración de proveedores adecuados que contribuyan con sus productos y sus buenas prácticas amejorar los niveles de calidad finalmente ofrecidos a los clientes. En este sentido, a continuaciónse analizará la elección de proveedores, la negociación y la ética en las compras.

Elección de proveedores

Los factores clave detrás de una buena relación entre proveedor y establecimiento son un pro-ducto de calidad, un precio competitivo, cantidad suficiente para abastecer y un servicio adecua-do (Delfakis, Scalon y Van Buren, 1992). Es importante tener en cuenta que el precio es uno delos criterios para seleccionar a los proveedores pero no debe ser el único, también debe conside-rarse la localización de sus instalaciones, ya que disminuye el tiempo de entrega y facilita los des-plazamientos del personal del establecimiento, otro factor a considerar es su honestidad, que per-mite tener la confianza de que no va a tratar de servir productos defectuosos o excesos de pesosy también la fiabilidad del proveedor, o lo que es lo mismo, la manera consistente en que satisfa-cen los estándares de calidad del establecimiento y cumplen con los programas de entrega. Porúltimo, la limpieza y condiciones sanitarias de las instalaciones y elementos de transporte del pro-veedor deben estar siempre por encima de las consideraciones de precio.

Además, un buen proveedor es aquel que tiene la capacidad y el compromiso de suministrardel mejor modo posible, que proporciona información puntual de las fluctuaciones de precios,que trata de tener el mejor grado de conocimiento sobre el tipo de cliente y servicio del estable-cimiento, para así ofrecer los productos que mejor se adapten a estas necesidades de mercado, altiempo que informa sobre los últimos avances y la posibilidad de aplicación a las operaciones delestablecimiento (Virts, 1987).

Negociación

Obtener siempre el mejor precio posible es una de las presiones a las que se ve continuamen-te sometido el director de compras. El precio, sin embargo, nunca debe desligarse de los estánda-res de calidad que se hayan fijado, se trata de buscar el mejor precio para un nivel o categoría deproducto que ha sido previamente fijado y no buscar los precios más baratos del mercado sin másconsideraciones.

Además, debe tenerse en cuenta que un proveedor que mantenga en perfectas condiciones susinstalaciones, que de apoyo técnico al establecimiento a través de sus vendedores, que ofrezca unafiabilidad probada va a repercutirlo en cierta medida en el precio. Por otra parte, actualmentemuchos directores de compra buscan mantener estrechas relaciones de cooperación con los pro-veedores en vez de tenerlos como adversarios a los que se debe exprimir buscando las mejorescondiciones de precio para el establecimiento, las políticas de compra basadas en la filosofía ganar-perder normalmente no crean buenas relaciones a largo plazo.

Sin embargo, una vez hechas las consideraciones anteriores, se deben buscar los mejores pre-cios posibles, para lo cual existen distintas medidas encaminadas a reducir los costes. Entre éstasla principal es un buen proceso de negociación, el cual permite al director de compras y al provee-dor alcanzar un acuerdo que les beneficie mutuamente a través de una dinámica de pretensión ycesión. Una negociación eficaz debe partir de una adecuada preparación en la que el director de com-pras debe tratar de buscar información sobre cuál ha sido el historial de consumos por parte delestablecimiento, cuáles son los límites en descuentos a los que puede llegar el proveedor, quiéntiene la autoridad para hacer tales concesiones, cómo ha sido la relación anterior con el provee-dor, de ganancia mutua o ganador-perdedor, etc. (Virts, 1987).

Pero además, el director de compras tiene otras posibilidades para mejorar los costes de los artí-culos comprados, como realizar compras conjuntas con otros establecimientos de la competencia,creando grupos de compra con el fin de obtener mejores precios al unir los volúmenes de com-pra. También se pueden revisar los envases de compra, ya que normalmente los envases de mayorcapacidad proporcionan menores precios por unidad de compra. Además, se pueden negociar conlos proveedores formas de compra como contratos anuales de suministro con precio fijo pactadoventajoso, o pueden aprovecharse descuentos promocionales e incluso se debe considerar la posi-bilidad de pagar al contado para conseguir descuentos. Por otra parte, si el director de comprastiene conocimiento de las tendencias de precios del mercado debería tratar de especular con ellascon el fin de conseguir los mejores precios en cada momento.

En relación con todo lo anteriormente expuesto baste considerar el caso de los proveedores debebidas alcohólicas, que es habitual que ofrezcan acuerdos especiales, como por ejemplo, un des-cuento por botella o caja de botellas, cuando se compra un determinado volumen. Sin embargo,antes de hacer una compra de gran volumen para aprovechar un descuento, se debe tener en cuen-ta que el nivel de rotación del inventario de bebidas es sensiblemente inferior al de alimentos, loque supone que las mercancías permanecen más tiempo hasta ser vendidas.

La ética en las compras

Cada establecimiento debería tener políticas de compra y procedimientos que reflejen losestándares éticos y profesionales, determinando, por ejemplo, si debe permitirse o no al personalde la unidad de compras aceptar regalos por parte de los proveedores. El aspecto ético que seesconde debajo de esta decisión es el compromiso del personal de esta unidad con los interesesde la empresa, antes que con los intereses propios. En este sentido, muchos directores de a+b con-sideran que si su director de compras recibe regalos o muestras gratis de producto para su uso par-ticular está comprometiendo su criterio a la hora de elegir un producto y un proveedor en unacompra posterior. De igual modo, si el personal de la unidad de compras, utiliza su posición paraobtener compras particulares de producto con condiciones ventajosas, se debe presumir que estopuede afectar negativamente a la eficiencia de la relación comercial.



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También el establecimiento debe tener comportamientos éticos referidos a su relación con elproveedor, en este sentido, no debería divulgar nunca los acuerdos de precios o de condiciones depago alcanzados con el proveedor. El proveedor debe confiar en la seriedad del establecimientoen la confidencialidad de sus relaciones.

d) Recepción de mercancías

En este apartado se comentarán fundamentalmente dos cuestiones: los requerimientos inter-nos de la actividad y el detalle del proceso de recepción de mercancías.

Requerimientos internos de la actividad

Para una adecuada recepción debe estar presente personal con autoridad suficiente para recha-zar los productos si fuera necesario, que tengan conocimientos sobre los procesos administrativosimplicados en esta actividad y que sepan cumplimentar los informes de recepción o cualquier otrodocumento requerido. Así, en algunos establecimientos la recepción de mercancías la hace el per-sonal de Economato, mientras que en otros se designa responsables de estas tareas a empleadoscomo jefes o segundos de cocina, y jefes de bares, con lo que se consigue aumentar el grado deconocimiento sobre los distintos productos, estando así más capacitados para filtrar los produc-tos entregados por el personal de reparto.

Desde el punto de vista del control el director de a+b debería, siempre que sea posible, sepa-rar la compra de mercancías de su recepción, ya que la situación contraria aumenta las posibilida-des de fraude por parte del empleado en connivencia con el proveedor, ya que por ejemplo, sepueden firmar por aceptados albaranes de entrega que reflejen mayores cantidades de las realmen-te entregadas por el personal de reparto, la diferencia entre ambas cantidades sería repartida entreel empleado del establecimiento y el proveedor.

Para que durante la entrega de mercancía esté presente personal capacitado debe fijarse unhorario de entrega al cual deben adaptarse los proveedores. Esto, además, facilita la actividad debi-do a que el personal de recepción está esperando a los proveedores con todo listo a unas horasdeterminadas.

Con relación al área de recepción de mercancías, y en concreto sobre su diseño, deben hacer-se varias consideraciones. En primer lugar, esta área debe estar diseñada para que su limpieza seafácil, lo que significa que los suelos y paredes tienen que cumplir condiciones especiales, y debenexistir sumideros y conexiones de agua que permitan una rápida limpieza.

Por otra parte, es necesario proporcionar suficiente espacio para poder revisar los productosentregados por el personal de reparto. En grandes hoteles en donde el área de recepción es unmuelle de descarga se suele tener espacio incluso para almacenar los palés de madera en los quepueden transportarse las mercancías. Por último, sería conveniente que el área de recepción estu-viera cerca de la oficina de compras y de las áreas de almacenamiento, siendo preferible que noexistan diferencias de altura que dificulten el transporte.

El equipo del área de recepción también es una cuestión importante que afecta directamente alrigor y la agilidad de la actividad de recepción. En primer lugar, se debe garantizar el acceso a lasespecificaciones de compra desde el área de almacenamiento, para consultarlas si se duda sobre elcumplimiento de los requisitos del producto. Además, se necesita tener una báscula que, para losestablecimientos de mayor tamaño, debería estar directamente conectada al ordenador del área lo



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que permitirá dar entrada directamente a los kilos pesados en el programa de almacén. Para com-probar que los productos refrigerados y congelados cumplen con los rangos válidos de tempera-tura se debe tener un termómetro adecuado, que sobre todo sea fiable y rápido en sus lecturas. Y,además, el área de recepcionado debe tener la dotación de equipos de elevación y traslado de mer-cancías para facilitar que los productos están el menor tiempo posible en esta área en donde nose guardan las condiciones de almacenamiento adecuadas.

Detalle del proceso de recepción

El proceso que se desarrolla en las siguientes líneas recorre los pasos de un proceso de recep-ción de mercancías genérico. Para su ejecución el personal de Economato debe partir de la Orden deCompras que le remitió el departamento de Compras. Los pasos son los siguientes (veáse figura 2.):



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Figura 2. Proceso de recepción de mercancías

1. Inspección de las mercancías contra la orden de entrega: la orden de compra indica paraun determinado proveedor el envío de mercancías que se espera, los artículos, sus cantidadese incluso los precios de cada uno de ellos. Al contrastar los productos entregados por el pro-veedor con la orden de compra se está garantizando que todo lo que entrega el proveedor hasido realmente solicitado. También en este momento se evidencia fallos en la entrega de artí-culos, o de cantidades, o sustituciones que ha hecho el proveedor al no poder suministrar algúnartículo. Además, en esta primera etapa se realiza el pesado de los artículos, anotando en laorden de compra su conformidad o cualquier desviación de cantidad que exista.

2. Inspección de las mercancías contra las especificaciones de compra: esta fase del pro-ceso pretende garantizar que los productos entregados cumplen con los requisitos estableci-dos por el director de compras en las especificaciones de producto. En esta fase es importan-te que el empleado tenga la experiencia y el conocimiento sobre los productos que le permitandilucidar si se ajustan a las especificaciones. Esta tarea resulta fácil para los productos enlata-dos, pero se hace difícil cuando se trata de recepcionar carnes y pescados, por ejemplo. Asimismo,en esta etapa, se verifican las condiciones de temperatura de todos aquellos productos cuyas espe-cificaciones establezcan un rango de temperaturas de conservación.

3. Inspección de las mercancías contra el albarán de entrega: en este punto se debe recor-dar que el albarán de entrega del proveedor es el documento que, al ser firmado por el perso-nal de recepción, se convierte en un reconocimiento de deuda con el proveedor, y que comotal va a ser utilizado en la gestión del pago. En esta fase se trata de contrastar que en el alba-rán de entrega del proveedor no aparezcan cantidades superiores a las realmente entregadas oprecios mayores a los pactados. Además, se recomienda que si efectivamente se compruebandiscrepancias entre las cantidades entregadas y las reflejadas en el albarán de entrega, o si algúnproducto de los incluidos en el albarán es rechazado el personal de recepción debe cumpli-mentar un documento, denominado “Solicitud de abono” en el que indiquen todas las rectifi-caciones que han de hacerse al albarán del proveedor, unir ambos y enviarlos al departamen-to de compras para que el pago al proveedor se ajuste a esta anomalía.

4. Aceptación o rechazo de las mercancías: a partir de este momento el personal de recep-ción puede aceptar los productos entregados por el proveedor, con lo cual la responsabilidadsobre los mismos deja de ser del proveedor para ser del establecimiento. En este punto sedeberían realizar tareas como el marcado de los productos, que implica indicar sobre el enva-se cualquier dato (proveedor, precio, etc.) que se considere importante para mejorar su uso opara facilitar el proceso de inventario. Así, marcar en las cajas la fecha de caducidad permite irretirando siempre el producto que menos vida útil le reste. También, en esta fase debería tam-bién producirse cualquier rechazo de mercancías, el cual debería ser previamente comunicadoa los usuarios de las mismas ya que hay situaciones en las que por falta de tiempo se aceptanproductos aunque no cumplan con las especificaciones establecidas. Si la devolución de lasmercancías se produce después de la entrega se ocasionan trastornos internos ya que las mer-cancías deben ser separadas del resto y marcadas de algún modo para saber que el productono es conforme. Y además, requiere comunicaciones a la unidad de compras para ajustar elpago del proveedor en función de lo devuelto.

5. Traslado de las mercancías a las áreas de almacenamiento: si los productos refrigeradosy congelados permanecen demasiado tiempo en el área de recepción sufrirán deteriorosimportantes. En general todos los productos deberían ser rápidamente trasladados por perso-nal del establecimiento, no por personal de reparto, a las áreas de almacenamiento. Las bebi-das alcohólicas son más susceptibles de hurto que los alimentos por lo que no deberían estaren pasillos o áreas de recepción de mercancías al alcance de cualquier empleado.

6. Registro de las mercancías recibidas: aquellos establecimientos que disponen de ordena-dor en el área de recepción de mercancías, pueden asignar a estos empleados el registro de lasmercancías en el programa informático de almacén con lo que se pueden desarrollar los infor-mes de recepción diarios de manera automática. En cualquier otro caso, el personal de recep-ción debe registrar las entregas del día en el informe de recepción, con datos de hora de entre-ga, proveedor, artículos, cantidades y observaciones, que se pasará a la unidad de compra paraque pueda controlar los envíos no recibidos.

Para terminar con la actividad de recepción de mercancías se debe comentar que al ser una acti-vidad importante para el establecimiento se requiere de un control a intervalos irregulares en lasinstalaciones, equipos, y proceso para evitar que se relaje el cumplimiento de los estándares fija-dos.



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e) Almacenamiento

La actividad realizada en la etapa del almacenamiento va a condicionar en gran medida la acti-vidad de la producción, por dicho motivo en este apartado se van a revisar su problemática bajodos epígrafes, uno que hace referencia a las condiciones generales que debe guardar el almacena-miento de productos y un segundo que repasa los distintos tipos de almacenamiento que se pue-den dar en un establecimiento de a+b.

Condiciones generales del almacenamiento

En la dinámica habitual de la producción de alimentos se producen frecuentes desplazamien-tos del personal de cocina a las áreas de almacenamiento, por eso la ubicación de éstas es impor-tante y si se encuentran cercanas y accesibles tanto para el área de producción como para el derecepción se reducirán los tiempos de transporte y los costes de mano de obra asociados.

El área de almacenamiento tiene que estar dotada con personal capaz para realizar las labo-res de colocación y retirada de mercancías, que mantenga las instalaciones en adecuadas condicio-nes y que garantice que no entra personal sin autorización. Este personal en muchas ocasiones esel mismo del área de recepción, aunque para los grandes establecimientos pueden ser dos unida-des distintas con su propia plantilla.

La prevención del robo en las áreas de almacenamiento es una preocupación para todos losdirectores de compras, sobre todo en aquellos establecimientos en los que por sus dimensiones eldirector no tiene a la vista estas áreas. En este sentido, la seguridad en las áreas de almacenamien-to se puede conseguir de diversos modos, de los que se comentan algunos: a) las instalacionesdeben reunir condiciones que las hagan seguras, como cerramientos completos, muros hasta eltecho, puertas sólidas con buenas cerraduras, ventanas con seguridad, etc., b) se debe limitar elacceso a personal autorizado, c) debe existir control sobre las llaves disponibles, cambiando lascerraduras cada cierto tiempo para evitar el uso de copias no autorizadas y d) los productos máscaros deberían tener almacenamientos especiales dentro del área.

En las áreas de almacenamiento deben darse una serie de rutinas de trabajo y de condicionesfísicas que garanticen que los productos almacenados cumplen con los requisitos que la sanidadde cada país impone en el almacenamiento de alimentos. A este respecto, en primer lugar las exis-tencias del almacén deben ser adecuadamente gestionadas de manera que los productos cuya vidaútil sea más corta sean los primeros que se utilicen para la producción, esto implica diligencia yobservación cuando el personal de economato hace las entregas a las unidades de producción; yen segundo, los productos de mayor uso deben estar ubicados en sitios más accesibles que losmenos utilizados. El producto, después de haberse verificado que no presenta daños en su enva-se, debe ser colocado en las estanterías y en las cámaras guardando espacios entre los grupos deproducto de manera que permitan una adecuada circulación del aire y una adecuada ventilación.Además, si se quiere que el producto se conserve adecuadamente, se deben tener rutinas de lim-pieza de las áreas de almacenamiento, y, por supuesto, se debe controlar su efectiva realización. Sedebe vigilar, la limpieza a fondo de cámaras congeladoras y refrigeradoras, así como el manteni-miento de sus equipos de frío.

Por último, las áreas de almacenamiento también deben generar información utilizada en la ges-tión de las compras y, más concretamente, debe tener registros de las existencias reales de losartículos que existen en el inventario.



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El registro de los niveles de existencias o de inventario cumple con tres objetivos fundamenta-les: en primer lugar, cualquier actividad de compras no se debería iniciar sin antes haber consulta-do los niveles de existencias que se tienen almacenados, por lo tanto lo ideal sería que todos losregistros de entradas y salidas de mercancías se hicieran de tal manera que el sistema funcionaraen tiempo real, permitiendo consultas por ordenador, en lugar de comprobaciones físicas, antesde hacer la orden de compra. El segundo objetivo está relacionado con el control de los consu-mos mensuales y, en este sentido, el sistema de registros que se lleve debe facilitar informaciónsobre las cantidades de productos traspasados a las distintas unidades de producción. Y, por últi-mo, llevar un sistema de registro que indique en todo momento el nivel de existencias que para undeterminado artículo debería haber en el Economato permite hacer controles inesperados con-trastando con la cantidad realmente disponible, pudiéndose así identificar fallos del sistema oincluso robos.

Hoy en día con la evolución y generalización del uso de los sistemas informáticos las existen-cias de cualquier producto son controladas de acuerdo a lo que se conoce como sistema deinventario perpetuo, que refleja en la ficha del producto cualquier movimiento (entradas, salidaspor traspasos a otras unidades, salidas por deterioro, etc.). Sin embargo, como se comentó ante-riormente, el objetivo es que este sistema funcione en tiempo real y no de manera diferida, ya quelos sistemas permiten que se introduzcan registros que no van a afectar a las fichas de los produc-tos, y por tanto, a sus niveles de existencias hasta que se le ordene actualizar los niveles de inven-tario. Por su parte, los establecimientos pequeños no suelen implantar este sistema de registro yllevan un sistema de registro periódico, en el que para cada producto sólo se tiene disponibleel dato de las existencias iniciales y finales que se calculan con los inventarios de final de mes.

Por último se debe comentar, que a efectos de control, la persona que realiza el inventario físi-co no debería ser la misma que mantiene los registros de inventario, ya que daría grandes facilida-des al robo, que no serían detectadas más que por fallos de suministros o por comprobaciones físi-cas del director de a+b.

Tipos de almacenamiento

Se puede hacer una primera distinción de los tipos de almacenamientos en función del tipo deproducto que contengan; así en cualquier establecimiento debe existir un almacenamiento seco,refrigerado y congelado. El almacenamiento seco se requiere para productos que pueden conser-varse a temperatura ambiente como la mayoría de los enlatados, harinas, azúcares, bebidas refres-cantes, etc. La temperatura de estas áreas debe controlarse ya que por temperatura ambiente seentiende normalmente, entre 10ºC y 25ºC, y además se debe controlar el grado de humedad.Además, en el almacenamiento seco es donde más se necesita un efectivo plan contra plagas deinsectos y roedores. El almacenamiento refrigerado es propio de verduras, frutas, huevos, deriva-dos lácteos, etc., y debe someterse a temperaturas variables que van desde los 0ºC a los 8ºC, segúnel producto. En último lugar, el almacenamiento congelado se entiende para productos que debenestar a 18ºC bajo cero, para el caso de las carnes y 21ºC bajo cero, para los pescados. Las capaci-dades de almacenamiento seco, refrigerado y congelado dependen en gran medida de las caracte-rísticas del menú y el tipo de materia prima que precise; así, por ejemplo, si el menú se basa enmucho producto preelaborado, normalmente aumenta las necesidades de almacenamiento conge-lado (Spears, 1995).

Por último, se quiere hacer un último comentario sobre las distintas zonas de almacenamientodentro de un establecimiento de a+b, ya sea un restaurante o el departamento de a+b de un hotel.



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En este sentido, se debe diferenciar entre las áreas centrales de almacenamiento o Economato, quees normalmente donde se almacenan los productos después de la entrega por el proveedor y quese caracterizan por tener un mayor tamaño y personal específico a su cargo, y las distintas áreas dealmacenamiento particulares de cada unidad como bar o cocina. Por lo tanto, cuando el directorde compras fije los niveles de inventario debe considerar que hay inventario disperso por las uni-dades de producción y de venta del establecimiento, y no sólo en el Economato. Asimismo, cual-quier otra consideración sobre seguridad o calidad del almacenamiento debe hacerse para todaslas áreas. En concreto, en el caso de los bares se debe tener un especial cuidado con el almacena-miento de las bebidas alcohólicas una vez terminado el servicio.

f) Distribución interna

Por distribución se entienden las actividades relacionadas con suministro interno de productodesde los economatos o áreas centrales de almacenamiento hasta las unidades que lo necesitanpara atender al cliente o para producir artículos.

En esta fase el control es una de las consideraciones más importantes y los procesos de distribu-ción variarán en función de que se lleve un sistema de registro de inventario periódico o perpetuo.Si se sigue este último cada vez que un departamento quiera retirar un artículo del economato debecumplimentar un formulario, firmado por una persona autorizada, en el que se recoge la informa-ción de este movimiento del artículo: unidad solicitante y tipo, cantidad y valor de los artículosnecesitados.

Para poder organizar la jornada del propio personal de economato y del de las unidades solici-tantes, esta distribución suele hacerse de una sola vez, normalmente a primera hora de la mañanay en horario limitado. De esta manera, el personal de economato debería tener tiempo para la ges-tión física de las existencias y para introducir en el sistema informático, si se utiliza el inventarioperpetuo, los datos referidos a todos los movimientos de artículos que se han producido, actuali-zando así las cifras de inventario del sistema.

Para la distribución de las bebidas algunos profesionales recomiendan entregar los envases vací-os antes de entregar las botellas solicitadas, de esa manera se controla que las unidades no aumen-tan indebidamente sus niveles de inventario particulares.

Por último, se debe tener en cuenta que pocos establecimientos mantienen el economato abier-to 24 horas al día, por lo que se debería fijar un método para controlar las entradas de personalcuando el Economato esté fuera de horario. La tecnología actual permite poner cerraduras auto-máticas con clave, que registran qué persona autorizada entró y a qué hora. Esto facilitaría la laborde control, ya que al día siguiente se le pedirían cuentas de lo extraído. Este control puede com-plementarse con circuitos de imagen con grabación o sustituirse por el método de la llave delEconomato cerrada en un sobre y depositada en la Recepción del hotel para ser entregada en casode necesidad.

2. LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS

Para un establecimiento de a+b, la producción es la función encargada de convertir las mate-rias primas en artículos del menú que serán consumidos por el cliente. Con la evolución de la tec-nología las cocinas han logrado mayores niveles de eficiencia en el procesamiento y actualmente



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se dispone de métodos por los cuales se pueden elaborar por completo productos que serán con-sumidos por el cliente días e incluso semanas después. Es responsabilidad del director de a+btomar las decisiones pertinentes con relación a los métodos de producción que van a ser utiliza-dos en sus instalaciones.

A lo largo de este apartado se revisarán los objetivos y condicionantes a los que se enfrenta estafunción. También se analizará lo que significa la predicción y planificación de la producción eneste tipo de operaciones. Por último, se comentarán brevemente los distintos métodos de produc-ción disponibles.

a) Objetivos y condicionantes de la producción

La función de producción de alimentos y bebidas tiene una serie de objetivos que debe perse-guir y una serie de condicionantes a los que debe hacer frente si quiere alcanzarlos. Ambas cues-tiones serán abordadas a continuación.

Objetivos de la producción de a+b

El objetivo general de la producción de a+b es “la preparación de los artículos del menú en lascantidades necesitadas y con la calidad deseada, a un coste apropiado para el establecimiento”(Spears, 1995:303). De este modo, siguiendo los términos recogidos en esta definición en primerlugar, hay que centrarse en el aspecto de las cantidades: hay que proporcionar aquella cantidad deproducto que sea demandada por los clientes. Lo que por ejemplo en los grandes establecimien-tos hace que se desarrolle la “cocina por hornadas” como medio de satisfacer al público con unsuministro constante de cantidades pequeñas de alimentos van siendo repuestas a medida que sonconsumidas. En segundo lugar está el objetivo de calidad, el cual es de una enorme amplitud, yaque la calidad de un plato servido está condicionada por las materias primas que lo integran, lasformas de elaboración a las que ha sido sometido, el equilibrio nutricional alcanzado, el grado desanidad e higiene guardados en el proceso e incluso el nivel de presentación visual del artículo. Ya todos estos factores debe dar una respuesta correcta el sistema de producción de alimentos. Entercer lugar, el sistema de producción debe garantizar que estos alimentos se producen incurrien-do en los menores costes posibles, lo que significa ajustarse al máximo a las porciones estableci-das en el diseño del menú, usar las capacidades de producción de los equipos en su totalidad, sacarel máximo provecho a las jornadas de trabajo, para lo que es fundamental la planificación de laproducción y el método de producción elegido.

Condicionantes de la producción de a+b

El principal condicionante al que se enfrenta esta función es el carácter altamente perecederono sólo de la materia prima, sino también del producto terminado. En pocas actividades produc-tivas los responsables se ven en la obligación de destruir artículos elaborados que lleven algunashoras expuestos al público en condiciones controladas y, sin embargo, este puede ser un ejemplodel marco en el que se desarrollan las actividades de producción de alimentos.

Pero para algunos establecimientos el condicionante que marca sus actividades de producciónes la concentración de la demanda del cliente en unos momentos muy concretos del día para loscuales se debe tener lista toda la producción, esto hace que se deban desarrollar métodos de tra-bajo específicos para coordinar las distintas actividades implicadas en la producción. Incluso estos



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picos de demanda tienen distinta influencia si el establecimiento oferta un menú fijo con pocaselecciones a si oferta una amplia carta con distintas formas de elaboración.

Otro de los condicionantes de la producción es la enorme variedad disponible en cuanto a cate-gorías y tipos de materias primas, ya sean crudas o con ciertos grados de elaboración, y la diversi-dad de equipos y maquinarias que constantemente está lanzado el mercado especializado en la res-tauración, que hace que tareas que eran costosas en mano de obra y alienantes para el trabajadorpasen a ser realizadas de manera automática por las máquinas.

Por último, mencionar que cada establecimiento en su fase de producción está limitado a unasinstalaciones que normalmente no pueden ser modificadas a bajo coste y unos equipos y maqui-narias que son más sustituibles pero que normalmente requieren una inversión cuantiosa.

b) Planificación de la producción

Antes de iniciar este punto se quiere recordar que en módulos anteriores ya se han tratado cues-tiones que están relacionadas con la producción de a+b. En este sentido, cuando se presentó eldiseño del menú, en concreto en la selección de artículos, se indicó que requería una detallada revi-sión de las instalaciones, equipos, materias primas, formas de elaboración y habilidades de perso-nal de cocina disponibles. Se entiende, por lo tanto, que los artículos recogidos en el menú estánintegrados dentro de la planificación de la producción y que, por ejemplo, las distintas formas deelaboración de los artículos seleccionadas, ya sean fritos, horneados, cocinados al vapor, han sidoequilibradas para no exceder las capacidades de producción de los respectivos equipos.

Así pues, el director de a+b como gestor de recursos debe coordinar el uso eficaz y eficientede los mismos, para así lograr los objetivos propios de la función de producción. Ello implicareflexionar sobre los recursos disponibles y diseñar un proceso de transformación para producirlas cantidades deseadas de producto. En relación con esto último, hay autores que opinan que elfundamento de la planificación consiste en un ejercicio de reflexión en el que, normalmente, setraza el producto terminado desde el momento en que es servido al cliente hacia atrás, para asídeterminar la secuencia interrelacionada de actividades requeridas para producirlo (Fuller y Kirk,1991).

La planificación está muy influenciada por el condicionante interno que hacía referencia al flujode la demanda, si éste tiene picos muy drásticos o si se dispersa a lo largo de la jornada va a tenerun efecto importante sobre la planificación. También está condicionada por las instalaciones yequipos con los que se cuenta, en este sentido resulta interesante observar cómo en el sector hote-lero en muchos casos los hoteles han aumentado su capacidad alojativa pero sin contemplar lasnecesidades de las instalaciones de producción, obligando a tomar decisiones como el uso demayor número de productos precocinados para así poder atender al incremento de demanda.

Por lo tanto, determinar cómo va a ser ese flujo de demanda debe ser una de las tareas impli-cadas en la planificación. En el momento en que se conozca esta evolución se puede pasar a dise-ñar un programa de trabajo que detalle la realización de todas las tareas de los distintos emplea-dos. Por último, la programación de la producción se cierra con una reunión con el personal decocina para ajustar las anomalías de última hora que se hayan podido dar (Spears, 1995). Estas trescuestiones se abordarán en los siguientes subapartados.



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Predicción de la demanda

Cumplir con el objetivo de producir las cantidades requeridas para satisfacer a los clientesimplica como paso previo la estimación de los consumos de los clientes en cada una de las cate-gorías de producto, con la intención de no incurrir en defectos o excesos de producción.

El efecto de los defectos de producción es ampliamente conocido y su relación con la satisfac-ción del cliente hace que los jefes de cocina traten de no incurrir en este tipo de fallos. Sin embar-go, los excesos de producción normalmente no reciben el mismo esfuerzo para ser solucionados,fundamentalmente debido a que el aprovechamiento de los excesos en los siguientes servicios decomida es una práctica habitual. No obstante, debe tenerse en cuenta que el aprovechamiento esuna forma costosa de solucionar un fallo anterior en el ajuste de los volúmenes de producción. Esuna solución costosa puesto que implica un cuidado y atención en la manipulación y almacena-miento del producto acabado, que es superior al dado a las materias primas, e incluso la forma enque se va a aprovechar el producto acabado requiere un cierto tiempo de reflexión. Además, dise-ñando métodos para aprovechar los excesos de producción se puede caer en una rutina que haceque de manera constante se estén utilizando restos de alto costo como sustitutos de una materiaprima cruda que debiera tener un coste inferior. Por último, el aprovechamiento de excesos tieneun coste muy alto de imagen si el cliente se da cuenta de ello.

Así pues, para la tarea de predecir el nivel de producción más adecuado para satisfacer a unademanda futura se pueden utilizar métodos más o menos sofisticados. Tradicionalmente esta fun-ción ha sido cometido de los jefes de cocina, quienes de acuerdo a su conocimiento del negocioy a su experiencia determinaban de manera aproximada lo que se demandaría de cada artículo, yposteriormente planificaba la producción de esas cantidades. Actualmente, está extendido el usode ciertos métodos más objetivos que tratan de utilizar los datos sobre producciones y ventaspasadas para predecir las ventas futuras; uno de esos métodos se basa en la interpretación de losregistros históricos y otro en el tratamiento de esos registros históricos con distintas técnicas esta-dísticas, como las series temporales o las regresiones. A continuación se hará un breve comenta-rio de los métodos de predicción de la demanda:• Interpretación de registros históricos: los establecimientos de a+b deben hacer un esfuer-

zo por conservar registros tanto de la producción como de la venta de artículos, si estos regis-tros están identificados por fechas, día de la semana y por temporadas, proporcionarán unabase para identificar un patrón que permita definir las cantidades a producir. La utilidad deestos registros históricos de producciones y ventas aumenta si se relacionan con todos aquellossucesos que hayan podido influir sobre el nivel de venta, como los eventos culturales o depor-tivos, o si coinciden con fiestas o periodos de vacaciones. Se debe tener en cuenta que los regis-tros de venta de artículos por sí solos permiten identificar aquellos que más se venden, lo cuales una importante ayuda a la hora de planificar su producción. Si además se cruzan los datosde producción con los registros de ventas permite evidenciar excesos o defectos de producciónpasados y tratar de ajustar la planificación para reducirlos en el futuro. Para pequeños estable-cimientos estudiar estos registros históricos sin mayores manipulaciones estadísticas puederesultar suficiente.

• Modelos de series temporales: estos métodos se basan en la existencia previa de una base deregistros históricos sobre las producciones y las ventas al igual que lo expuesto anteriormente,pero parten del supuesto de que la venta sigue un patrón identificable a lo largo del tiempo yse intenta identificarlo para poder hacer las predicciones sobre los sucesos futuros.



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• Modelos causales: en este tipo de modelo se basa en el supuesto de que el consumo de undeterminado artículo, que es lo que se pretende predecir, puede ser explicado por otra serie devariables. Así, se podría pensar que el consumo de un artículo del buffet incluido en la pensióndel cliente hotelero está relacionado con el número de clientes alojados, por su nacionalidad, porel porcentaje de hombres y mujeres o por la edad. Se parte de la suposición, por ejemplo, de queuna causa para que los individuos de mayor edad consuman menos productos con mayor con-tenido en grasas o de picante es que no serán adecuados para sus dietas por motivos de saludy, por lo tanto, los consumirán en menor medida que los jóvenes. En cada caso concreto el mode-lo explicará la venta con distintas variables, así, en el restaurante a la carta del hotel el precio sevuelve una variable explicativa fundamental del consumo de los distintos artículos.

Para terminar se debe considerar que la elección entre los tres métodos para predecir el consu-mo va a estar condicionado por el coste del modelo (recogida y tratamiento de datos, desarrollodel modelo, entrenamiento en su uso, etc.), la exactitud de las predicciones esperadas, y la relevan-cia de los datos históricos sobre los que se basan, ya que si los datos históricos se refieren a otrotipo de producto distinto al que actualmente se tiene o a un tipo de cliente genérico de distintaedad y nacionalidad, las predicciones no serán ni acertadas ni útiles.

Programa de producción

Una vez que se tienen las cantidades a producir de cada artículo el paso siguiente sería distri-buir la carga de trabajo resultante entre las áreas y el personal de cocina. De este modo, las pre-dicciones son convertidas en cantidades a preparar de cada artículo del menú y se distribuyen losproductos a los supervisores de cada área de trabajo.

El director de a+b puede fomentar que en cada unidad de producción se elabore un programade producción como medio de garantizar las tareas son explícitamente asignadas a los distintosempleados (veáse figura 3). El programa de producción, también conocido como “la hoja de tra-bajo de producción”, es un instrumento de control de la producción que para ser eficaz debe estarbasado en unas recetas estándar previamente elaboradas. Esta detallada programación garantizaráque la comida es preparada para el servicio en las cantidades y momentos precisos, sin esperas porparte del cliente, ni mantenimientos excesivos del producto elaborado. El programa de produc-ción como herramienta puede ser adaptado a cualquier tamaño de operación y, así, aunque se tratede un establecimiento con escaso personal de producción debería tener un programa diario deproducción para controlar los costes de mano de obra y de alimentos (Spears, 1995).



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De manera general, se puede decir que el programa de producción debe incluir los datos gene-rales del servicio: la unidad de producción, ya sea cocina central o satélite, la fecha, si el servicioes de desayuno, almuerzo o cena, el recuento real de clientes, el tiempo, y los sucesos especialesque se haya producido. Estos datos quedarán como registros históricos que nutrirán las utilidadesestadísticas que permiten predecir los volúmenes futuros de consumo. Luego contiene datos espe-cíficos de la programación de la producción de esa jornada, el primero de los cuales es la asigna-ción de empleados, es decir cada artículo, o tarea para producir un artículo, se asocia a un emple-ado, de manera que éste sabe claramente la actividad que debe desarrollar, ya que también se leindica la cantidad que debe preparar y se le aportan instrucciones básicas sobre el tipo de ela-boración, el equipo, y el momento de inicio de la actividad, con relación a estos dos últimos datosse debe remarcar que el responsable de la unidad al asignar en el tiempo, los equipos de produc-ción a los distintos artículos está evitando problemas de sobrecarga de los mismos y al indicar elinicio de la actividad se asegura que el producto estará listo para el momento de servicio (Spears,1995). Además, el programa de producción puede recoger datos sobre lo realmente acaecidodurante la producción y el servicio, referidos a las producciones reales, ya que aunque las recetasestándar determinan el número de porciones resultantes pueden existir diferencias de produccióntanto por exceso como por defecto. También recoge información sobre los productos sustitutivosempleados al acabarse las cantidades elaboradas de un producto, e incluso el momento en que seagotó el mismo. Y también se pueden incorporar las actividades de preparación de la produccióndel día siguiente. Por último, algunos profesionales prefieren incluir en el programa de producciónlas tareas de limpieza de la cocina, que no es estrictamente necesario ya que se puede tener unarutina de limpieza aparte con responsabilidades individuales por ocupante de zona de trabajo y día.

Una vez que el responsable de la unidad en cuestión termina el programa de producción loexpone a la vista de todos los empleados para que puedan conocer su cometido con sólo buscarsu nombre. Esto hace que no sólo sea un medio importante para el control de utilización de equi-pos y recursos humanos, sino un mecanismo de coordinación del trabajo, ahorrando esfuerzos desupervisión directa por parte de los responsables.



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Figura 3. Programa de producción

Reuniones de producción

Al igual que el personal de servicio, el personal de producción debe realizar reuniones de pro-ducción con una periodicidad que no tiene necesariamente que ser diaria, pero sí es convenienteque se realicen al menos una o dos por semana. En estas reuniones se comenta la producción arealizar en los próximos días, los cambios en la plantilla por vacaciones, días libres o por enferme-dad, las sustituciones y los apoyos que se van a prestar para suplir las posibles bajas, los fallos habi-dos en los servicios pasados, etc. Estas reuniones no suelen requerir mucho tiempo y son unimportante elemento motivador de la plantilla, al tiempo que favorecen el trabajo en equipo y faci-litan un marco en donde discutir los problemas y buscar soluciones.

Estas reuniones de producción son el foro adecuado en donde discutir la idoneidad de las rece-tas estándar y la calidad de las materias primas utilizadas, para comentar las pruebas de nuevos artí-culos a introducir en el menú o de algún producto precocinado entregado como muestra por losproveedores.

c) Métodos de producción

Al estudiar los distintos métodos de producción se pueden adoptar dos perspectivas diferen-tes: en la primera se analizan estos métodos relacionándolos con el momento del pedido del clien-te, o lo que es lo mismo, identificando en que etapa se encuentra el proceso de elaboración cuan-do el cliente demanda el servicio. En la segunda, el enfoque se centra en estudiar la distribuciónde la secuencia de producción entre las distintas cocinas disponibles de un establecimiento, en fun-ción de que la producción se desarrolle toda en el punto de venta o existan cocinas centrales ycocinas satélites.

Los métodos de producción con relación al pedido del cliente

Según esta clasificación, en el momento en el que el cliente solicita el producto la comida puedeencontrarse mantenida como un producto terminado (make-to-stock), puede requerir la combina-ción de artículos parcialmente elaborados (assemble-to-order), o puede ser enteramente producida enese momento a partir de materias primas (make-to-order) (Fuller y Kirk, 1991). En el primer méto-do normalmente los alimentos se producen con ritmos más o menos continuos para ir suminis-trándolos al cliente, ya sea en la exposición de un buffet o en el mostrador de una línea de una cafe-tería. Determinados tipos de establecimientos de bocadillos realizados al gusto del cliente, laspizzerías, y algunos tipos de servicios a la carta, se ajustan al segundo método. Así, estos estable-cimientos mantienen una serie de artículos, que han sido procesados en distintos grados, que soncombinados cuando se produce el pedido del cliente. Por último, existen otros tipos de estableci-mientos, que siguen el tercer método, en los que el pedido del cliente activa el proceso de produc-ción desde la utilización de la materia prima, este método frecuente en el pasado del negocio dela restauración es muy difícil de seguir en la actualidad, a no ser que esa materia prima sea un tipode producto precocinado el cual sólo deba recibir tratamiento térmico para su producción.

Métodos de producción convencionales frente a centralizados

De acuerdo a esta perspectiva se diferencia entre métodos convencionales y métodos de pro-ducción centralizada. Ambos métodos se diferencian fundamentalmente en la concepción de sitodas las cocinas del establecimiento deben realizar los productos en su totalidad o no. A conti-nuación se comentarán ambos métodos de gran interés para el negocio hotelero.



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• Método convencional de producción: los métodos convencionales se fundamentan en lastradiciones originales de la actividad, dos de las cuales marcaban la operatividad y la rentabili-dad del sistema: en primer lugar, existía una clara división de las actividades realizadas en lacocina en una serie de partidas (cuarto frío, zona de caliente, salsas, etc.), en las que se agrupa-ban tareas similares y que se asignaban a un grupo concreto de trabajadores. Y en segundolugar, gran parte del proceso de producción realmente se ponía en funcionamiento cuando elcliente llegaba al comedor, pues se buscaba dar una atención al momento de las necesidadesdel cliente. Durante la jornada, dentro de cada partida, se realiza una preparación de la produc-ción, encaminada a tener todo listo para el momento del servicio al cliente, lo cual implica reci-bir y almacenar mercancías, lavar las materias primas, cortarlas, etc. Este método tradicionaltiene una serie de desventajas: por un lado, la división de tareas ha perdido, en muchos casos,su intención inicial organizar eficazmente el trabajo en la cocina, para dar lugar a un sistemainmovilista de la plantilla, en que se funciona en unidades estanco sin que exista polivalencia ymovilidad por parte del personal que integra las partidas. De este modo, si se produce estasituación de rígida especialización horizontal que, en los casos extremos, puede ser defendidacon un espíritu casi gremial dentro de la cocina, es muy posible que de lugar a una elevada ratiode personal con relación al número de comidas servidas. Este peligro o desventaja se ha obvia-do mientras la mano de obra ha resultado barata, pero se ha convertido en un serio problemaa medida que ha aumentado su coste al incrementarse las necesidades de mano de obra cuali-ficada del sector hotelero motivado por sus altos niveles de crecimiento. Esta desventaja se agu-diza en la medida en que la hotelería se orienta cada vez más a ser una industria de serviciosque trata de estandarizar procesos de trabajo, de conseguir economías de escala y que, en definiti-va, pretende tener métodos de gestión modernos. Además, este desarrollo de la industria hote-lera ha venido acompañado de una intensa actividad de las empresas suministradoras de equi-pos y productos alimenticios que empiezan a desarrollar productos y técnicas que permitenaumentar la eficiencia en la producción. Sin embargo, no debe pensarse que el sistema de par-tidas es un método superado y en vías de abandonarse. En muchos establecimientos se estáproduciendo una flexibilización en la asignación del personal a la partida, un creciente uso delos alimentos precocinados y de máquinas que facilitan la realización de tareas rutinarias, todolo cual hace que pueda seguir siendo un método de trabajo válido para muchos establecimien-tos que no tienen el tamaño necesario para introducir los métodos de producción centralizada.

• Métodos de producción centralizados: este tipo de producción pretende separar las fases deproducción y servicio como medio de obtener mayores utilidades de los recursos humanos dis-ponibles. Así, el esquema general de la producción no serían múltiples cocinas produciendo porentero los productos que sirven a sus clientes, sino que una cocina central elabora la mayor partede la producción para luego enviarla a una serie de cocinas satélites. Estas cocinas satélites rege-neran los alimentos congelados, refrigerados o envasados al vacío y lo complementan con peque-ñas actividades no susceptibles de esta separación de producción y servicio. Este esquema sepuede observar en grandes hoteles en donde una cocina central sirve producto a otras cocinasde unidades como restaurante temático, cafetería, bar piscina, etc.; pero también es frecuentever que en aquellos núcleos turísticos en donde una cadena tiene varios hoteles uno de ellosfunciona como cocina central para los demás, elaborando una gran parte de la producción queluego envía a los demás hoteles. Esta forma de organización de la producción presenta una seriede ventajas como la posibilidad de concentrar personal altamente cualificado en la cocina central,para que luego sean cocineros no tan cualificados los que presten el servicio en el punto deventa. La actividad en el punto de venta implica, además de regenerar el producto recibido de la



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central, actividades como preparar ensaladas sencillas, cocinar a la plancha o a la parrilla pro-ductos de carne y pescado y otras actividades para las que se requieren cualificaciones de coci-na no demasiado elevadas. Obviamente, la producción centralizada permite una mayor eficien-cia en la gestión de recursos como la mano de obra o la energía, al aprovecharse de las pequeñaseconomías de escala que pueden darse en esta actividad. La producción centralizada también per-mite un mayor aprovechamiento del espacio de trabajo, ya que los requerimientos de espacioaumentan menos que proporcionalmente con el número de clientes que deben ser servidos. Acontinuación se revisarán brevemente tres variantes de la producción centralizada.> Cocina congelada: este esquema permite maximizar la productividad de la mano de obra ya que

se consiguen niveles mayores de producción con un esfuerzo proporcionalmente menor. Así,por ejemplo, el empleado que elabora determinados rellenos para productos de pasta podríaaumentar las cantidades de producción final sin que ello casi implicara incurrir en mayorestiempos de producción. El problema consiste en qué hacer con ese producto acabado extra,que excede a la demanda inmediata del servicio de almuerzo o cena más próximo. La solu-ción consiste en congelar rápidamente y mantener en almacenamiento congelado ese pro-ducto acabado extra hasta que vuelva a ser necesario, momento en el que se regenerará tér-micamente. El proceso de la cocina congelada (veáse la figura 4.) requiere un cuidadosodiseño de los flujos de trabajo. En las etapas de compra de materia prima, almacenamientode las mismas y preelaboración, los cuidados en términos de sanidad e higiene que recibenlos ingredientes son iguales a los que recibirían en la producción convencional. Sin embar-go, llegado el momento de la cocción se tiene que garantizar que se somete el producto atratamiento térmico suficiente, es decir, se llega a los +75ºC en el centro térmico del alimen-to durante al menos 10 minutos, para garantizar la destrucción de bacterias patógenas. Estetratamiento térmico suficiente debe ser chequeado mediante termómetros sonda. El pro-ducto elaborado debe ser rápidamente porcionado en caliente para luego ser envasado enrecipientes de capacidades ajustadas a los requerimientos estimados del día en que se vaya aservir a los clientes, y que además no deben ser demasiado profundos para que al ser intro-ducidos en el abatidor de temperaturas se llegue a + 10ºC en el centro térmico del alimentoen un máximo de 2 horas, para posteriormente proceder a su congelación, debiendo alcan-zarse los -18ºC en menos de 24 horas desde su coccionado (Palacios, 1998). Para llevar elcontrol de la vida útil se recomienda marcar cada recipiente, mostrando el nombre del pro-ducto, la cantidad producida y la fecha de caducidad1. Esta información servirá para gestio-nar una adecuada rotación del stock, al tiempo que sirve de referencia para el control de cali-dad (Davis y Stone, 1991). El almacenamiento congelado se puede realizar tanto en lascámaras congeladoras de la cocina central como de las cocinas satélites. Si se llevan a estasúltimas habrá de hacerse en contenedores isotérmicos y utilizando vehículos refrigeradoscuando las distancias lo requieran. En la cocina satélite se efectuaría la última fase antes delservicio, que es la regeneración térmica por la cual el producto es llevado a una temperatu-ra superior a los +70ºC en su centro térmico, alcanzándose dicha temperatura en un tiem-po inferior a 60 minutos. Posteriormente, se controlará que la temperatura de mantenimien-to de los artículos no baja de los +65ºC y que el producto no consumido es finalmentedesechado al acabar el servicio.



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1 La vida útil del producto congelado dependerá de su composición, sin embargo en la literatura especializadanorteamericana se establece un tope orientativo máximo de 8 semanas.

> Cocina refrigerada: sigue un esquema similar al de la cocina congelada, solo que después de lacocción completa de los alimentos, éstos son sometidos a una refrigeración rápida en la quese deberá llegar a +10ºC en el centro térmico en un máximo de 2 horas. El almacenamien-to posterior deberá hacerse a temperatura igual o inferior a +4ºC2.

> Cocina al vacío: la cocina envasada al vacío es una variante de la cocina refrigerada que impli-ca la preparación de alimentos crudos o cocinados en bolsas de plástico alimentario espe-ciales en las que se hace el vacío y se sellan, cocinándolas luego al vapor hasta temperaturasde pasteurización. Una vez hecho esto, el producto puede ser servido directamente al clien-te o sometido a refrigeración rápida y almacenado entre 0ºC y +3ºC3. La cocina al vacíoincrementa el tiempo de conservación de los alimentos refrigerados por tres razones: a) alhacer el vacío en la bolsa de plástico se elimina el oxígeno, elemento necesario para el desarro-llo bacteriano, b) al someterlo a temperaturas de pasteurización se eliminan la mayoría delos microorganismos y c) además, las bolsas protegen al alimento de cualquier tipo de con-taminación durante el almacenamiento (Davis y Stone, 1991). Este método aunque mejora elsabor y la conservación de los nutrientes, ya que todos los contenidos se mantienen dentrode una bolsa sellada, requiere un riguroso control de los estándares de higiene en cuanto quees un método potencialmente más peligroso que los anteriores.



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2 La duración del producto refrigerado también depende de su composición pero la literatura norteamericanaestablece una vida útil orientativa de 5 días máximo, incluyendo el día de la producción, el tiempo de distribu-ción y la regeneración.

3 De nuevo, la literatura norteamericana especializada da una orientación del máximo de la vida útil del productococinado y envasado al vacío y lo establece en 21 días.

FIGURA 4. PRODUCCIÓN CONGELADA

3. ASPECTOS SANITARIOS DE LA PRODUCCIÓN Y SUS ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN

En la actualidad las exigencias para salvaguardar la salud de sus clientes son cada mayores paralos establecimientos de a+b. En este sentido, las diferentes administraciones públicas son cons-cientes de que el desarrollo de la industria turística requiere ser capaz de garantizar la salud de susclientes y, por ello, se están haciendo esfuerzos gubernamentales cada vez mayores por vigilar lascondiciones y métodos de elaboración de alimentos. El director de a+b y el jefe de cocina debentener conocimientos amplios sobre la sanidad alimentaria para poder implantar en sus instalacio-nes programas que detecten los riesgos y los minimicen.

El director de a+b tiene la responsabilidad de garantizar que en las operaciones que se desarro-llan bajo su mando se guardan las normas sanitarias básicas que atañen a las condiciones de lasinstalaciones, a la manipulación de alimentos y a los distintos métodos de producción. Aparte delpropio sentido de la responsabilidad del directivo con relación a la salud de los clientes, existenotras presiones que demandan una cuidadosa atención a los procedimientos sanitarios y de higie-ne. En este sentido, las actuaciones de las autoridades ya sean de ámbito local o estatal, en la defi-nición de normas y regulaciones oficiales que afectan a las actividades de producción de alimen-tos imponiendo la retirada de materiales no autorizados, la utilización de medios de lucha contravectores infecciosos como roedores e insectos, o la realización de controles de temperatura a losproductos, está siendo complementada por un creciente interés de otras empresas del sector turís-tico como los touroperadores que cada vez con mayor frecuencia demandan la existencia de pro-gramas de control y prevención de riesgos en la producción de alimentos.

Pero para elaborar un programa sanitario que cubra estos aspectos es necesario primero con-seguir la concienciación de todos los empleados implicados en la producción y el servicio de ali-mentos. Un buen principio consiste en hacerles ver la diferencia que existe entre la limpieza y lahigienización (Guthrie, 1988). La limpieza implica eliminar la suciedad visible, mientras que lasanidad significa eliminar los organismos causantes de las enfermedades. Un vaso puede no estarlimpio por tener manchas de cal y, sin embargo, presentar unas condiciones sanitarias adecuadassi ha pasado a través de túnel de lavado a las temperaturas idóneas. Cuando el directivo consigueque su personal entienda la trascendental diferencia que hay entre estas dos ideas habrá iniciadoel recorrido para implantar un sistema que vigile los aspectos sanitarios.

Así pues, las medidas de orden sanitario tomadas en un establecimiento están dirigidas hacia elobjetivo final de evitar que el cliente sufra una intoxicación por el consumo de alimentos, ya seaesta de origen físico, químico o bacteriano: a) la intoxicación de origen físico es debida a la pre-sencia de cuerpos extraños en los alimentos, tales como vidrios, grapas, astillas de madera, etc. b)la intoxicación de origen químico se debe a la presencia de sustancias químicas tóxicas en los ali-mentos, tales como detergentes, pesticidas, estaño de las latas abiertas, etc. Por último, c) la into-xicación de origen biológico está motivada por la presencia de seres vivos tales como bacterias ovirus o de sus toxinas en los alimentos que provocan enfermedad en los clientes.

El programa sanitario debe especificar entre otras cuestiones de tipo general las rutas de lim-pieza de las áreas de producción, las condiciones de la higiene de manipuladores, como las nor-mas básicas de manipulación. Pero además, se deberían garantizar múltiples cuestiones relaciona-das con el control de las temperaturas, las herramientas y superficies utilizadas, los envases en losque se depositan los productos, etc. A continuación, se recogen las condiciones de higiene y lasnormas básicas de conducta solamente relacionadas con los manipuladores por entender que estees el primer eslabón para conseguir operaciones seguras. Se espera que ello muestre una visión de



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la amplitud de aspectos a revisar dentro del establecimiento de a+b, si se quiere garantizar la saluddel cliente, ya que todos los demás aspectos, no tratados por no hacer excesivamente extenso elmódulo, exigen un grado de rigor similar o incluso mayor.

a) Condiciones de la higiene de los manipuladores

A continuación se recogen algunas de las recomendaciones principales para que se cumplancon unas mínimas condiciones en la higiene de los manipuladores.• Deben existir suficientes lavamanos operativos con grifería de accionamiento no manual para

uso exclusivo de la higiene de manos de los manipuladores, contar con dispensadores automá-ticos de jabón líquido y con toallas o rollos de papel para el secado de manos.

• Los servicios higiénicos y vestuarios deben estar aislados de las instalaciones de producción dealimentos y deben mantenerse limpios.

• Las taquillas del personal de cocina deben guardar las condiciones adecuadas de limpieza yorden.

• No se almacenarán alimentos, bebidas, utillaje o menaje en los servicios higiénicos.• En el acceso a los servicios higiénicos existirán lavamanos con grifería de accionamiento no

manual, con dispensador de jabón, rollos de papel y papeleras.

b) Normas básicas para el personal manipulador

Aparte de las condiciones que la empresa puede poner a disposición del personal manipulador,éste debe seguir una serie de normas en la producción de los alimentos.• El personal manipulado no podrá fumar, masticar goma o tabaco en las zonas de elaboración.• Debe observar la máxima pulcritud en el aseo personal, utilizar ropa de uso exclusivo de tra-

bajo, prendas que recojan totalmente el cabello, calzado limpio, diferente del de calle y, almenos, cerrado por delante.

• Debe existir ropa de trabajo limpia de reserva, por si fuera necesaria, en lugar que no supongariesgo de contaminación y cambiarse solamente en vestuarios.

• Debe existir a disposición de los manipuladores: guantes desechables, dediles impermeables ymascarillas buconasales desechables, todo de un solo uso.

• El personal que despiece y filetee carnes y pescados debe contar con guantes metálicos ennúmero suficiente para evitar las contaminaciones cruzadas.

• Se debe evitar tocar los alimentos con las manos, usando en su lugar útiles limpios e higienizados.• No se debe permitir la entrada a las áreas de elaboración a ninguna persona ajena a dichos ser-

vicios, excepto las visitas de inspección que irán protegidos con bata y gorro y el servicio demantenimiento que irá con uniforme limpio.

• Las manos no deben presentar anillos, relojes o pulseras, las uñas deben ser cortas y sin esmaltar.• Los vendajes deben recubrirse con envoltura impermeable estanca• La higiene de manos de manipuladores implica:

> Enjuagado de manos y antebrazos hasta el codo con abundante agua.> Enjabonado con jabón líquido de manos y antebrazos.> Si fuera necesario, cepillado de uñas.



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> Aclarado de manos y antebrazos con abundante agua.> Secado de manos y antebrazos con toallas desechables de un solo uso.> Tiempo mínimo de 40 segundos.

• La higiene de manos de manipuladores debe hacerse:> Al comenzar la jornada laboral.> Después de ir al servicio en el lavamanos del servicio (1ª vez).> Después de ir al servicio al llegar al área de trabajo (2ª vez).> Al regresar a la cocina después de haberla abandonado.> Antes de manipular alimentos potencialmente peligrosos: salsas, platos fríos, etc.> Después de tocar alimentos con alta carga bacteriana: patatas, verduras crudas, huevos,

carne de corral cruda, etc.> Después de tocar la basura o el cubo de la basura.> Siempre que se cambie de actividad.> Siempre que se realice cualquier actividad antihigiénica: tocar dinero, sonarse la nariz, etc.



Módulo 4

ACTIVIDADES

1) BÚSQUEDA EN INTERNET

Se anima al alumno a buscar en Internet un suceso de intoxicación de clientes en cualquier tipode establecimiento de a+b, ya sea hotelero o no. El alumno habrá de indicar la dirección parapoder evaluar su comentario. En el comentario se habrá de aclarar cuál fue el motivo de la intoxi-cación y profundizar un poco en su conocimiento. Para esto último, una vez tenga claro este moti-vo, realizará otra búsqueda en Internet para conocer un poco más sobre dicho peligro. Por ejem-plo, si el alumno encuentra una página web en donde se habla de un caso de intoxicación por elvirus de Norwalk, luego debería buscar información sobre dicho virus para saber cómo se trans-mite en la producción de alimentos, si es muy grave para el ser humano o no, formas de eliminarese peligro, etc.



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BIBLIOGRAFÍA

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Delfakis, H., Scalon, N. L. y Van Buren, J. B. (1992). Foodservice management. Cincinnati: South-

Western Publishing Co.Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall.Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand Reinhold.Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauración colectiva. Dirección General de Salud Pública de

la Consejería de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias.Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.Virts, W. B. (1987). Purchasing for hospitality operations. East Lansing: The Educational Institute of the

American Hotel & Motel Association.


http://www.consumer-revista.com/may98/analisis02.html Estudio hecho sobre las croquetas congeladas, que compara 8 marcas sobre la base de sus basesnutritivas, aditivos, etc. Caso de que este estudio no estuviera ya en la página web se anima a irdirectamente a la revista y consultar los distintos artículos que pudieran tener sobre artículospreelaborados tanto en la sección de Alimentación como en la de Seguridad Alimentaria. Engeneral si se consultan los números anteriores se encontrarán estudios sobre distintos produc-tos alimenticios. http://revista.consumer.es/

Si en cualquier buscador de Internet se hace una búsqueda con <fabricantes de equipos y maquinar-ias para la hostelería> (sin comillas) se encontrarán webs muy interesantes de visitar.



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1. Indique qué afirmación es correcta:a) Los empleados del bar para retirar los artículos que requieran para la producción enviarán

formularios al proveedor para solicitárselos.b) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algún artículo baja envía una

solicitud de compras a la unidad de compras, para que ésta a su vez se remita al proveedor.c) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algún artículo baja envía una

orden de compra al proveedor para restituir el nivel.d) Normalmente, cualquier empleado que necesita un artículo entra en el economato y lo coge

directamente.

2. Indique qué afirmación es correcta:a) No resulta necesario que la especificación de producto recoja como dato el precio de com-

pra del artículo.b) La especificación de producto es una herramienta de uso interno que no debe ser comuni-

cada al entorno externo.c) El uso previsto del artículo no resulta una información útil en la especificación de produc-

to recoja como dato.d) La especificación de compras no debe ser un elemento de consulta en la recepción de mer-

cancías.

3. Indique qué afirmación es correcta:a) Los productos preelaborados presentan la ventaja de que el nivel de calidad, en cuanto a

sabor suele ser mejor que el producto desarrollado en el establecimiento.b) Los productos preelaborados, aunque agilizan la producción, no suelen producir ahorros en

mano de obra.c) Los productos preelaborados hacen que la satisfacción del cliente dependa un poco más

sobre la calidad del servicio prestado por los proveedores.d) Basar la producción en los productos preelaborados hace que las habilidades del personal

mejoren sensiblemente.

4. Indique qué afirmación es correcta:a) Sobre el nivel de inventario influyen sólo las decisiones de niveles mínimos y máximos rela-

cionados con el ritmo de consumo.b) La capacidad de almacenamiento del establecimiento influye sobre la determinación de los

niveles de inventario.c) La fiabilidad del proveedor hace referencia a la confianza que se tiene de que no va a servir

productos defectuosos o con excesos de peso, por ejemplo.d) La honestidad del proveedor hacer referencia a la manera consistente en que satisface los

estándares de calidad del establecimiento y cumple con los programas de entrega.



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5. Indique qué afirmación es correcta:a) La entrega de mercancías por parte de los proveedores debería concentrarse en un horario

restringido para organizar mejor el trabajo del personal responsable de recepcionar.b) Una adecuada recepción requiere que esté presente personal con autoridad suficiente para

rechazar los productos si fuera necesario aunque no es necesario que tengan conocimientossobre los procesos administrativos implicados en esta actividad.

c) Siempre que sea posible el personal que recepcione el producto entregado por el proveedordebería ser aquel que ha realizado la compra, por su mayor grado de conocimiento sobre lamisma.

d) Las áreas de recepción son espacios no productivos en los que deben plantearse siempre dis-eños de reducidas dimensiones.

6. Indique qué afirmación es correcta:a) Normalmente las instalaciones de producción de alimentos pueden ser modificadas a bajo

coste.b) Debido a sus procesos de elaboración previos un resto de producción es más fácil de manipu-

lar que una materia prima cruda.c) El aprovechamiento de excesos puede tener un coste de imagen importante si el cliente

percibe el hecho.d) El continuo aprovechamiento de los excesos de producción como materia prima de los siguientes

servicios es una práctica altamente deseable.

7. Indique qué afirmación es correcta:a) Si un hotel pretende tener las cocinas de todos sus puntos de venta completamente dotadas

de personal y equipos para realizar todo el producto que demandan sus clientes, se consideraque sigue el método de producción centralizada.

b) El sistema de partidas es en la actualidad un método de producción descartado por los pro-fesionales de la industria de la restauración.

c) El sistema de partidas clásico facilita la movilidad funcional del personal entre las distintasáreas de la cocina.

d) La producción centralizada permite, entre otras, una mayor eficiencia en la gestión del recur-so "espacio de cocina".

8. Indique qué afirmación es correcta:a) La cocina congelada requiere que el producto se congele nada más terminar su cocción, sin

proceder al porcionado.b) En la cocina congelada el producto congelado se debe almacenar exclusivamente en la coci-

na central.c) En el método de la cocina congelada la cocina satélite se encargaría de la regeneración tér-

mica del producto congelado.d) La producción centralizada permite concentrar personal cualificado en la cocina satélite para

que atienda debidamente al cliente.



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9. Indique qué afirmación es correcta:a) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura

de al menos + 65ºC durante al menos dos minutos, en el centro térmico del alimento.b) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura

de al menos + 75ºC durante al menos dos minutos, en el centro térmico del alimento.c) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura

de al menos + 65ºC durante al menos diez minutos, en el centro térmico del alimento.d) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura

de al menos + 75ºC durante al menos diez minutos, en el centro térmico del alimento.

10. Indique qué afirmación es correcta:a) La regeneración térmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,

garantizará una temperatura igual o superior a +65ºC, tanto en la superficie como en el cen-tro térmico del alimento, alcanzándose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos.

b) La regeneración térmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,garantizará una temperatura igual o superior a +70ºC, tanto en la superficie como en el cen-tro térmico del alimento, alcanzándose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos.

c) La regeneración térmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,garantizará una temperatura igual o superior a +70ºC, tanto en la superficie como en el cen-tro térmico del alimento, alcanzándose dicha temperatura en un tiempo inferior a 90 minutos.

d) La temperatura de mantenimiento de los artículos que han sido regenerados no debe bajar delos +55ºC.



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1. b2. a3. c4. b5. a6. c7. d8. c9. d

10. b



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Abatidor de temperatura: equipo de cocina, parecido a un refrigerador, que disminuye rápidamente lastemperaturas del producto cocinado, y que puede actuar tanto en frío negativo (inferior a 0ºC)como positivo (superior a 0ºC).

Economías de escala: reducción del coste unitario de elaboración de un producto a medida que aumentael volumen de producción, debido a mejores aprovechamientos de los recursos productivos.

Negociación: uso de la persuasión y la información para influir sobre el comportamiento de otrosde manera que se logren metas particulares.

Producto preelaborado: se entiende aquel alimento que ha sido parcial o totalmente manufacturado porel proveedor de manera que se necesita menos mano de obra en el establecimiento al incorpo-rarlo al proceso productivo.artículonoresultaunainformaciónútilenlaespecificacióndeproductorecojacomodato.

MdTurismo

Módulo 5El servicio y la venta al cliente


El momento del servicio al cliente es de trascendental importancia para cualquier estableci-miento de a+b. Todo el trabajo realizado hasta ese momento por el personal de las unidades encar-gadas de actividades de preparación a la producción y de producción se verá culminado cuando alcliente se le presente un producto que le satisfaga. De esta manera, el servicio complementará laexperiencia vivida por el cliente. En este módulo se presentan dos apartados de carácter introduc-torio, en el primero se comentará los requerimientos básicos del servicio y los tipos de serviciosque pueden ofrecerse a los clientes; en el segundo se presentarán ciertas pautas para la gestión delservicio. Además, en el tercer apartado se detallarán aspectos específicos del servicio al cliente. Porúltimo, en el cuarto apartado, se tratará brevemente el tema del fraude en el servicio.


1. Comentar brevemente los requerimientos básicos del servicio, los distintos tipos de servicioque existen y sus implicaciones para el establecimiento, analizando todas aquellas actuacionesque pueden lograr la satisfacción del cliente en lo que se refiere al servicio.

2. Repasar todas las actividades que han de realizarse como paso previo a la prestación del servi-cio, necesarias para que todo fluya con normalidad.

3. Identificar cómo se desarrolla la prestación del servicio y revisar la secuencia de servicio,observando las distintas formas en que los empleados y los clientes puede robar.


Módulo 5



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Algunasdefinicionestradicionalesdelservicioenunrestaurantelocontemplancomotodaslasactividadesqueestánencaminadasalasatisfaccióndelcliente,locualpuedesimplificarenexcesolacomplejidadquesuponeestaúltimaetapadirectamenterelacionadaconelcliente.El servicio es la última fase del flujo que siguen los alimentos y las bebidas, en ella el interés

principal está en la presentación de los mismos al cliente. Debe tenerse en cuenta que, al contra-rio que con las fases previas de preparación y de producción, está es la única que el cliente obser-va y, a menudo, este aspecto es el que crea o destruye la imagen y reputación de un establecimien-to (Davis y Stone, 1991). Esto hace que el personal que presta ese servicio, sea limitado o extenso,es fundamental para el éxito del establecimiento. El personal de servicio tiene múltiples encuen-tros con los clientes en los que orientan sus elecciones y refuerzan sus decisiones, actividades quevan más allá del mero trabajo físico y que introducen la necesidad de garantizar la capacitación deestos empleados.

Sin embargo, es frecuente percatarse del estereotipo equivocado que tiene gran parte de lasociedad para la cual este trabajo requiere niveles muy bajos de cualificación y que no precisa deningún tipo de habilidades por parte de los empleados. Esto ocasiona el servicio al cliente en ser-vicios de a+b se vea, en muchos casos, como una segunda opción y no como puestos de trabajocon posibilidades de desarrollar una carrera dentro de un sector muy dinámico.

1. TIPOS DE SERVICIOS

Como se ha comentado anteriormente, el servicio de alimentos y bebidas es la culminación delos procesos de planificación y producción, y se centra en proporcionar una experiencia agrada-ble al cliente (Ninemeier, 1990). De este modo, existen distintos tipos de servicios, los cuales pue-den entenderse como los distintos planteamientos que desarrollan los establecimientos de a+bpara servir los alimentos a los clientes. Cada establecimiento tendrá un servicio al cliente diferen-ciado de la competencia que estará influido por el tipo de establecimiento, su categoría y poraspectos materiales, como la forma y tamaño del comedor, los medios y equipos disponibles, etc.Pero antes de ver con detalle los tipos de servicios conviene recordar cuáles son, según Davis yStone (1991), los requerimientos básicos del servicio al cliente.

1. El sistema que se elija debe estar en concordancia con el tema del establecimiento, con elmenú, etc. Es decir debe complementar la imagen de “todo integrado” que se pretende dar alcliente.

2. El estilo de servicio debe ser reconocido y valorado por el cliente, es decir, no se debería inten-tar compensar en el precio un esfuerzo de servicio si éste no es valorado por el cliente.

3. El cliente, independientemente de la categoría del establecimiento y del tiempo que dispongapara disfrutar de su experiencia, desea ser atendido con diligencia. No debe hacerse esperar alcliente más de lo que estima oportuno para la ocasión, ya sea un desayuno rápido antes deincorporarse al trabajo o una cena relajada con amigos.

4. El servicio en sus actividades de transporte y presentación de los alimentos debe contribuir asalvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento de la normativa sanitaria aplica-ble a las temperaturas de los expositores de alimentos, la cualificación sanitaria del personal deservicio, la idoneidad de los materiales de los elementos de servicio, etc.

5. El momento del servicio debe ser un punto de control de la calidad del producto ofrecido. Eneste sentido, el personal debe vigilar que los platos salidos de cocina o los artículos colocadosen los expositores refrigerados guardan la composición e imagen establecida en los estándares.

6. El servicio, en su dotación de personal y de medios, debe contribuir a respetar los límites pre-supuestarios establecidos.

A continuación, se realizará un repaso de los distintos estilos o métodos de servicio, empezan-do por los de servicio en mesa.

a) Servicios de mesa

El servicio de mesa implica servir los alimentos al cliente, que como su nombre indica, seencuentra sentado, para lo cual son necesarias las actividades de montar las mesas, servir los ali-mentos y bebidas, limpiar las mesas y tratar con los clientes. Siguiendo a Rey y Wieland (1985) sepueden diferenciar cuatro estilos distintos de servicio de mesa: francés, ruso, americano e inglés.• Servicio de mesa a la francesa: también denominado servicio de carro, es el estilo de servi-

cio más elaborado y detallista, a partir del cual se han desarrollado la mayoría de los demás esti-los. Es un servicio utilizado por restaurantes de alta categoría, con atmósferas elegantes y sofis-ticadas y con altos niveles de precio. En este tipo de servicio es normal que muchos artículossean preparados parcial o totalmente a la vista del cliente en mesas auxiliares o carritos, quesuelen llevar incorporadas unidades de calor o infiernillos para producir los artículos. Paramuchos establecimientos que se ajustan a las formas más puras la atención al cliente suponetener una unidad operativa básica, denominada brigada, integrada por hasta seis personas (maître,sommelier, jefe de rango, ayudante de rango, camarero y ayudante de camarero) con sus distin-tos rangos jerárquicos y responsabilidades. Los empleados de la brigada tienen distintos nive-les de cualificación y de habilidades, pero que son ampliamente superiores a las necesitadas enel resto de estilos de servicios. El maître es el responsable de toda la actividad desarrollada enel comedor y, en muchos casos, encargado de la toma de comandas al cliente. También desta-ca el uso que el servicio a la francesa hace de la figura del sommelier, entre cuyas responsabilida-des se encuentra promover la venta de vinos, ayudar al cliente en su elección, servir los vinosy resolver cualquier problema operativo o de servicio relacionado con su área. En definitiva, elsommelier es responsable del inventario de la bodega, toma las decisiones de compra y proporciona

El servicio y la venta al cliente


Módulo 5

el entrenamiento relacionado con el vino al personal de servicio. El jefe de rango (chef de rang)sería el responsable de tomar las órdenes en ausencia del maître, servir las bebidas, preparar losalimentos y recoger la cuenta del cliente y, en ausencia del sommelier, serviría el vino.Normalmente el personal de producción prepara parcialmente los alimentos en la cocina y,posteriormente, el jefe de rango los termina al lado de la mesa del cliente, por lo que debe sercapaz de cocinar o flambear una amplia variedad de artículos del menú, de trinchar carne, des-huesar aves, limpiar pescados, etc. Así, el jefe de rango debe saber manejar tenedor y cucharapara presentar los alimentos de la bandeja de servicio a los platos individuales y debe colocarcon destreza y estética la guarnición. El ayudante de rango (commis de rang), como su nombreindica, ayuda al jefe de rango. Es responsable de llevar las comandas a cocina, solicitarlas, reco-ger los alimentos de la cocina y llevarlos a las mesas auxiliares en bandejas. Mientras el jefe derango está ocupado en sus deberes de preparación, el ayudante también sirve las bebidas y losalimentos a los clientes (Ninemeier, 1990). Este estilo de servicio es intensivo en mano de obra,y una mano de obra cara, lo cual ha de ser repercutido sobre el cliente para obtener beneficios.Pero si se opta por este estilo de servicio, se ha de tener en cuenta que no es la mano de obrael único factor cuyo coste se encarece comparándolo con el resto de estilos disponibles. Así, lanecesidad de crear este ambiente que rodea al estilo de servicio hace que los gastos de obra,decoración, mobiliario para el comedor, etc., aumenten considerablemente. Además, se necesi-tan elementos de vajilla, cristalería, cubertería y mantelería que estén en concordancia con laimagen que se pretende transmitir. Por último, este estilo de servicio conlleva grandes necesi-dades de espacio debido a que se necesita espacio para situar las mesas auxiliares, e incluso paraseparar las unidades de calor, lo que hace que los pasillos deban ser bastante amplios.

• Servicio de mesa a la americana: también denominado servicio emplatado, según el cual elpersonal de servicio recoge en la cocina el producto ya emplatado y se lo sirve al cliente en lamesa. De este modo, la presentación final del producto en el plato la realiza el personal de coci-na, lo cual posibilita que el jefe de cocina tenga un amplio grado de control sobre la imagen delproducto que se le ofrece al cliente. Una de las principales ventajas que ofrece este servicio esque no requiere un personal de servicio con tanta experiencia, habilidades y entrenamientocomo requieren otros estilos de servicio. Además, tiene bajos costes de equipamientos en lamedida en que no necesita carros de servicio, bandejas de servir, u otro elemento de equipoque resulte costoso. Frente a la opinión de que este servicio pierde cierta elegancia en compa-ración a otros, están otras que argumentan que el nivel de detalle en la presentación del artícu-lo en el plato lo compensa.

• Servicio de mesa a la rusa: denominado también estilo de fuente, es frecuentemente utiliza-do en banquetes. Consiste en la preparación y porcionado de los alimentos en la cocina, que secolocan en bandejas, desde las que posteriormente se sirve al cliente. Generalmente los emple-ados de servicio utilizan un planteamiento de equipo, de tal modo que uno de ellos lleva el platoprincipal y el segundo lleva las guarniciones. En el caso de los banquetes de boda, por ejemplo,el personal de servicio suele esperar a la salida de la cocina y cuando todos están listos hacenuna vistosa entrada en el comedor. Luego, una vez llegan a la mesa presentan los alimentos yproceden a servir las porciones en los platos de los clientes y es importante que mantenganatractivo el contenido de la bandeja hasta servir al último cliente. En este estilo de servicio elcontrol de las porciones queda a criterio del personal de servicio, el cual debe controlar las can-tidades servidas a cada cliente para atender correctamente a todos los comensales que tiene enla mesa. En muchos establecimientos, se pasan los alimentos dos veces, y cualquier resto que



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queda es descartado. El servicio a la rusa puede ser tan elegante como el servicio tradicional ala francesa, pero es mucho más práctico al ser más rápido y menos costoso. En definitiva, esun tipo de servicio que proporciona un ambiente sofisticado y permite a la dirección controlarlos costes de mano de obra y de producto.

• Servicio inglés de mesa: también denominado servicio familiar, es un tipo de servicio que yaresulta difícil verlo en la restauración, ya que consiste en que en la cocina los alimentos son ser-vidos en bandejas o soperas y luego son transportados a la mesa para que sea el cliente el quese sirva. Sin embargo, es el tipo de servicio empleado en la mayoría de los restaurantes chinos,y también se puede observar en algún restaurante rural que pretende con ello complementar laexperiencia del cliente. Con unos requerimientos tan escasos para el personal de servicio, eslógico pensar que este es un estilo de servicio muy fácil de implementar, sus labores se centranen llevar bandejas a la mesa y limpiarlas. El escaso equipo requerido y el tiempo de serviciopueden conseguir que la rotación de las mesas sea rápida, que es una de sus grandes ventajas.

Evidentemente, el director de a+b al diseñar el estilo de mesa que va a proporcionarse en suestablecimiento no tiene porqué respetar la pureza de ninguno de estos estilos, incorporando ele-mentos de unos y de otros. Así, por ejemplo, algunos establecimientos utilizan el servicio a la fran-cesa en combinación con el servicio a la americana, de tal modo que se sirve normalmente segúneste último, pero se preparan ciertas especialidades de acuerdo al estilo francés.

b) Servicio de buffetEl servicio de buffet ha sido adoptado por muchos establecimientos ya que les permite atender

a un gran número de clientes de manera rápida y sin incurrir en los costes de mano de obra queconllevan los servicios de mesa. Así, en un buffet los artículos son presentados en mesas y exposi-tores de distintas formas, que pueden estar en línea o diseminados por el área de comedor, ser fijoso movibles, y que disponen de unidades que permiten conservar los alimentos en buenas condi-ciones de temperatura, tanto fría como caliente, y es el cliente el que servirá el alimento en el plato.Pero los buffets no se limitan a alimentos expuestos, normalmente los hoteles suelen complemen-tar esta oferta con algunos productos que son porcionados delante del cliente y a su criterio, comodistintos tipos de asados o ahumados, además también se ha introducido la cocina en vivo paraintroducir variedad y posibilidad de personalización del producto al gusto del cliente. Además, elservicio de buffet permite adaptarse al cliente ya que se pueden hacer desde las más simples a lasmás elaboradas composiciones y presentaciones de alimentos.

Sin embargo, el servicio de buffet presenta otra serie de peculiaridades que deben ser cuidado-samente consideradas antes de establecerlo en un hotel. En primer lugar, requiere de la dotaciónde una serie de equipamientos que suelen presentar un coste elevado, ya que se requieren líneasde buffet, expositores con equipos generadores de frío y de calor, equipos para mantener calienteslos platos, elementos decorativos, de servicio, etc. En segundo lugar, implican una atención espe-cial para que en las distintas líneas de buffet siempre se mantenga la limpieza y el orden. Así, el per-sonal de servicio debe mantener constantemente abastecidas las bandejas, debe acudir rápidamen-te cuando se produzcan caídas o manchas de alimentos tanto en la línea de buffet como en elcomedor, atender adecuadamente las mesas del comedor y retirar el menaje sucio del comedor. Latercera consideración hace referencia al impacto que tiene este tipo de servicio sobre elementosdel comedor como alfombras o mobiliario, en este sentido un gran número de personas van a estar



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pisando continuamente por la misma área del comedor, sobre la que en numerosas ocasiones sevierten alimentos. Además, los olores y las grasas pueden afectar al mobiliario, especialmente si elbuffet tiene algún tipo de cocina en la línea. Por último, se debe considerar que para aquellos esta-blecimientos con comedores de gran tamaño el servicio puede precisar que se dupliquen o tripli-quen las líneas de buffet, ofreciendo un mismo alimento en localizaciones distintas. Además, pre-sentan la dificultad de que los clientes que llegan a última hora quieren tener la oportunidad deservirse de un buffet igualmente vistoso que al principio del servicio, lo que evidentemente afectaa las cifras de coste.

En el servicio de buffet la existencia de comidas derramadas, bandejas de comida casi vacías,cubiertos de servir caídos en las bandejas, platos recién sacados del tren de lavado sin un secadoadecuado, son fallos habituales que deben ser vigilados por el maitre o jefe de restaurante, el cualademás será responsable de la colocación del buffet, del control de los clientes en su paso por lalínea y, en general, de todos los detalles en contacto con el cliente.

c) Servicio de cafetería

En la mayoría de la literatura anglosajona sobre a+b, el servicio de cafetería se asocia un servi-cio de expositores, colocados habitualmente en línea, de tal manera, que el cliente entra por unextremo de la línea, coge una bandeja, la deposita en una repisa continua que existe delante de losexpositores y mostradores, y va caminando a lo largo de la línea seleccionando los artículos quevan a componer su comida. El cobro de los artículos seleccionados se realiza al final de la línea, obien al acceder a la zona de comedor, la cual está separada de la zona de exposición de alimentos.En muchos diseños, lo último que el cliente hace, después del pago, es coger sus cubiertos, servi-lletas y condimentos de puntos situados en el comedor, de este modo, al situarlos fuera de la zonade alimentos y de pago se pretende reducir los tiempos de espera de los clientes.

También es habitual ver establecimientos que mantienen un servicio de cafetería pero que, paraevitar el sentimiento de espera y monotonía que tienen los clientes al caminar unos detrás de otrosen la línea de expositores, han dispuestos los mismos por el área de comedor, es el denominado“scramble service” o servicio de flujo libre, en el que los clientes seleccionan artículos de expositoresque se encuentran separados los unos de los otros, así, por ejemplo, puede haber un expositor oárea para ensaladas, otro para cremas y sopas, otra para platos principales calientes, otro para pos-tres y otro con bebidas calientes y frías. Este sistema permite incluso tener un punto para elabo-rar comidas según el criterio del cliente, cosa que es poco útil en los esquemas lineales ya que para-lizarían el flujo de los clientes. El “scramble service” puede aumentar la velocidad del servicio en lamedida en que se producen menos “atascos” debido a clientes lentos en su elección, pero por elcontrario precisan de un mayor espacio y de una mayor dotación de mano de obra por la disper-sión que se produce.

d) Servicio de habitaciones

Este tipo de servicio se desarrolla fundamentalmente en hoteles de cierta categoría y ha sufri-do una evolución negativa en el tiempo en cuanto a su uso, ya que muchos hoteles lo evitan porsu escasa rentabilidad. Este servicio le permite al cliente solicitar productos y disfrutarlos en elentorno estrictamente privado de su habitación. Desde el punto de vista del cliente este serviciotiene que ofrecer una rápida y amable atención a su llamada, que lo solicitado sea entregado conexactitud y con diligencia, que el personal de servicio actúe con cortesía y con mucho tacto, que



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el producto cumpla con los requisitos de gusto, temperatura, presentación, etc., y también requie-re una pronta recogida las bandejas una vez que el cliente ha finalizado. Sin embargo, a pesar deque, en muchas ocasiones, el cliente tiene nociones del esfuerzo que implican para el hotel, se sor-prende de que los precios sean sensiblemente mayores a los ofrecidos en otros puntos de venta,como la cafetería o restaurante del hotel.

Desde el punto de vista del hotel, el servicio de habitaciones es frecuentemente un tema pro-blemático ya que es difícil que logre la rentabilidad de sus operaciones. Sin embargo, los hotelesde alta gama asumen que el servicio de habitaciones ayuda a fomentar la imagen del establecimien-to y, por lo tanto, obtienen su compensación por el mayor precio del alojamiento. Para muchosdirectores de a+b las consideraciones de este servicio empiezan por reducir los costes que impli-caría tener una unidad dotada con su propio personal para atenderlo y, así, buscan prestar el ser-vicio a través de las distintas unidades de producción que están abiertas prestando otros servicioscomo el de cafetería o restaurante. Para ello es necesario armonizar el menú del servicio de talmanera que pueda ser elaborado en las cocinas de cualquiera de estas unidades.

No obstante, existen determinados hoteles que por su especial tipo de cliente y operaciones tie-nen un volumen importante de reuniones de pequeños grupos en suites que demandan servicio dehabitaciones, y en la medida en que se aumentan las cifras de la venta por habitación se empiezaa compensar el coste de mano de obra implicado, pudiendo obtenerse beneficios de estos grupos,lo cual puede ayudar a compensar las pérdidas derivadas de la prestación del servicio de habita-ciones tradicional a los clientes individuales.

e) Otros tipos de servicios

Los servicios de mesa, buffet y cafetería son planteamientos bastante comunes del servicio dea+b, sin embargo, el cada vez mayor grado de informalidad a la hora de comer fuera del hogar yla necesidad de incrementar la productividad de la mano de obra debido a unos crecientes costes,ha hecho que se desarrollen multiplicidad de formas de servicio como máquinas vending y serviciode barra, que también pueden utilizar en diversos puntos de a+b del hotel.

El vending es una forma de servicio asociado con la venta a través de una máquina, y si en prin-cipio se desarrollo para artículos como bebidas, tabaco y golosinas, en la actualidad hay una impor-tante actividad de negocio de a+b que se desarrolla mediante este canal de servicio, y que haaumentando su oferta con sándwiches, bollería, frutas, cafés e infusiones, etc. En muchos casos,el servicio vending no es la única oferta sino que complementa a otros tipos de servicio que exis-ten en el establecimiento. De este modo, ciertos hoteles de categorías inferiores del mercado pue-den instalarlo en sus pasillos de habitaciones por las ventajas que ofrece como la provisión de unservicio de 24 horas, la cercanía al cliente ya que está disponible a pocos metros de su habitacióny los escasos costes en mano de obra que requiere, ya que una vez limpiada y surtida la máquinanecesita muy escasa atención y que, además, permite la gestión directa o la subcontratación.

Por otra parte, el servicio de barra presenta un alto grado de informalidad pero sin los incon-venientes que para el cliente supone el autoservicio. En este servicio el cliente se sienta directa-mente enfrente de una barra, detrás de la cual le atenderá el personal de servicio, le tomará lacomanda y limpiarán la barra una vez que el cliente acabe. Es un servicio muy rápido adecuadopara ritmos de un flujo continuado de clientes, aunque no es para atender a grandes grupos a la vez.

2. LA GESTIÓN DEL SERVICIO

En esta última fase de la prestación de servicios de a+b, en la que el cliente tiene la oportuni-dad de observar y evaluar, se hace importante desarrollar métodos para garantizar que la atenciónal cliente satisface sus expectativas al tiempo que se logran los objetivos de beneficio. Se debe teneren cuenta que unos alimentos de calidad servidos incorrectamente derivarán en quejas y perdidade satisfacción del cliente; sin embargo, es posible que una comida no excelente bien servida alcan-ce la satisfacción del cliente (Spears, 1995).

A continuación se revisarán tres áreas en las que puede actuarse y lograrse efectos positivos sobreel nivel de servicio prestado: el entrenamiento del personal de servicio, el control de la correctarealización de las actividades previas a la apertura y el desarrollo de procedimientos operativospara aquellos procesos de servicio que lo requieran (Ninemeier, 1990).

a) Entrenamiento del personal de servicio

El entrenamiento del personal de servicio está condicionado por el estilo de servicio empleadopor el establecimiento, pero se debe recordar que el desarrollo de su trabajo no sólo se fundamen-ta en habilidades técnicas, también se deben potenciar las habilidades sociales de los empleados deservicio.

Las habilidades técnicas desarrolladas dentro de la fase de servicio son diversas: a) capacidadde reconocer cuál debería ser el aspecto de los artículos del menú, con objeto de que puedan cola-borar al control de calidad; lo cual requiere que los empleados de servicio tengan informaciónsobre las distintas recetas del menú, b) habilidades referidas a la elaboración o presentación de ali-mentos, que requieren adiestrar al personal en el trinchado o limpieza de alimentos, c) habilidadesrelacionadas con el empleo de elementos de servicio para la presentación de los alimentos al clien-te, lo que implica enseñar a los camareros a transportar los alimentos en bandejas, presentarlosadecuadamente al cliente en su mesa, recoger los elementos de servicio sucio, y todo con el míni-mo ruido posible para no molestar al cliente y, por último, d) dominio en el desarrollo de proce-sos de cobro correctos, lo que implica el entrenamiento del personal de servicio en el uso las ter-minales de venta, introduciendo la gestión informática de la misma.

Pero si se reconoce que los camareros, bármanes, etc., debido a sus frecuentes interaccionescon el cliente son el principal punto de contacto de la empresa y trasmiten una gran parte de laimagen de la misma, entonces las habilidades sociales deben recibir atención. En la figura 1 semuestran algunas de las habilidades sociales que son necesarias dentro de las operaciones de a+bpor parte del personal de servicio, y para las cuales se deben diseñar contenidos de acciones for-mativas que potencien su desarrollo dentro de la plantilla.



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b) Actividades previas a la apertura

Los establecimientos en los que la función de servicio es correctamente gestionada evidencianuna atención a una serie de actividades (veáse la figura 2.) que se acometen antes de abrir las puer-tas a los clientes que hacen que el servicio fluya sin problemas. Estas actividades comunes paramuchos establecimientos consisten: a) los trabajos de preparación del servicio, b) en la inspecciónde las instalaciones, c) la correcta gestión de las reservas, d) la asignación rangos y, por último, e)la realización de reuniones del personal de servicio como mecanismo de comunicación y coordi-nación (Ninemeier, 1990). A continuación, se revisarán con detalle cada una de ellas.



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Figura 1. Habilidades sociales del personal de servicio de a+b

Figura 2. Actividades previas a la apertura

• Preparación del servicio: estas actividades implican preparar todos los elementos de servicioque van a ser utilizados posteriormente en el servicio, que normalmente se ubican en que losmuebles o aparadores de servicio. Así, se preparan juegos de mantelería, cubres y servilletas, selimpia y coloca el menaje, cubertería y cristalería que va a utilizarse a medida que vayan llegan-do clientes, se rellenan y limpian aceiteras, vinagreras, saleros, pimenteros, etc.

• Inspección de las instalaciones: estas actividades tiene por objeto descubrir cualquier ano-malía que pueda distorsionar la percepción de calidad del servicio, centrándose tanto en ele-mentos tangibles como intangibles. Los tangibles a comprobar hacen referencia al nivel de lim-pieza de suelos, paredes, y mobiliario, la estabilidad del mobiliario, la correcta presencia deelementos decorativos, etc. Pero también se revisan aspectos intangibles del servicio, como elfuncionamiento de la música, aire acondicionado, iluminación, etc. Dependiendo de las carac-terísticas del establecimiento puede ser necesario elaborar listas de control que contengantodos los puntos que deben ser chequeados, sus estándares y actuaciones en caso de proble-mas. Además, se debe tener en cuenta en ciertos casos la ausencia de revisión puede compro-meter la salubridad de los alimentos, como en aquellos casos en los que por no inspeccionarno se detectan fallos de funcionamiento en los equipos de frío y calor que mantienen los ali-mentos expuestos en el buffet.

• Gestión de las reservas: que un restaurante decida ofrecer o no a sus clientes un sistema dereservas depende de muchas cuestiones. Para los restaurantes que normalmente tienen mayordemanda de la que pueden satisfacer la reserva es un medio de arbitrar la relación con el clien-te, evitando situaciones de desagradables para el cliente como es acudir a un restaurante y notener mesa, o tener que esperar largos tiempos. Con la reserva se evitan estas situaciones inne-cesarias, al tiempo que permiten al restaurante prever el volumen de demanda global que ten-drán cada noche, pudiendo lograr las ventajas en cuanto a mejores compras y asignación derecursos. El aprovechamiento máximo de la capacidad de un restaurante durante las horas deservicio depende en gran medida de cómo se gestione el sistema de reservas, que es una acti-vidad que requiere una cierta formación y experiencia para conocer los tiempos previstos, lasrotaciones habituales de las mesas, y otros aspectos que pueden condicionar la maximizaciónde los ingresos. Por lo tanto, esta actividad tiene que ser realizada por personal adecuadamen-te capacitado, ya que no sólo es importante que la reserva telefónica sea adecuadamente aten-dida, sino que a medida que transcurra el servicio se tomen las decisiones correctas con rela-ción a variaciones que surgen como clientes que aparecen más tarde o temprano de lo fijado,en mayor o menor número, o simplemente que no aparecen.

• Asignación de rangos: el rango es un concepto importante para la función de servicio ya querepresenta el reparto de trabajo entre los miembros de la plantilla, las decisiones erróneas toma-das en este sentido van a repercutir en el ambiente de trabajo y en la fluidez del servicio, cues-tiones ambas que serán percibidas por el cliente. Un rango estará compuesto por un númerodeterminado de mesas con sus correspondientes sillas, por lo tanto de lo que se trata es de dis-tribuir los comensales potenciales entre los camareros disponibles. Sin embargo, esta actividadno puede realizarse simplemente dividendo el número de comensales entre el número de cama-reros ya que dependerá de la frecuencia de rotación en las mesas, ya que algunas de ellas porsu ubicación dentro de comedor, o por estar cerca de ventanales con vistas o en terrazas, hacenque sean más deseadas por los clientes y que una vez libres vuelven inmediatamente a ser ocu-padas. Además, debe considerarse la propia experiencia del camarero, ya que el reparto de tra-bajo tiene que ser equitativo en función de las capacidades del empleado, así un empleadorecién incorporado puede tener un rango menor que uno experimentado. Por último, se debeconsiderar la distancia desde las distintas zonas del comedor a la cocina y al bar de donde debe-rán recoger producto y llevar menaje sucio. El director de a+b tiene que revisar que esta asig-nación de trabajo, que suele realizarla el jefe de restaurante o el primer maitre, no origina males-tar entre ellos por haber asignaciones más duras o menos apetecibles para unos que para otros.



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• Reuniones con el personal de servicio: estas reuniones deberían servir como medio paracoordinar la labor entre las unidades de cocina y de restaurante. En ellas se pueden abordarcuestiones como los platos que deben priorizarse en la venta por sugerencia, informando denuevos platos o platos del día, y sus formas de elaboración o la comunicación y análisis de loserrores detectados en los últimos servicios y poniéndoles solución o la mención de los platosde la carta que no pueden suministrarse al cliente y las explicaciones que deben dársele, etc.Pero las reuniones también facilitan la coordinación entre el propio personal de servicio, ya queen ellas se puede informar de ausencias de personal de última hora y la forma en que se redis-tribuirá el trabajo, o de la presencia de clientes con necesidades especiales de atención, o de losfallos evidenciados en la lista de control del montaje del servicio y la forma en que se van a sol-ventar, etc. Por último comentar que estas reuniones deben ser aprovechadas por los jefes deunidad para comprobar que todo está listo para el servicio, incluyendo el uniforme y aspectofísico de los camareros.

c) Procedimientos operativos

Es responsabilidad del director de a+b identificar aquellas situaciones en las que el logro de lasatisfacción del cliente requieran la existencia de procedimientos operativos debidamente forma-lizados en manuales. En este sentido, es importante determinar en qué situaciones son necesarios,ya que no todas las situaciones los demandan. Así, por ejemplo, aquellos establecimientos que cuen-tan un personal de servicio experimentado y cualificado que ha internalizado lo que empresa con-sidera un servicio de calidad, sería redundante y, en cierta medida, poco útil la documentación delos procesos de trabajo. Mientras que en otras situaciones, por el nivel de rotación del empleado deservicio o por los fallos evidenciados con anterioridad, se opta por definir procedimientos de ser-vicios claros y detallados que deben servir como guía para la conducta de los empleados. Así pues,una vez determinada la idoneidad de diseñar estos procedimientos, se deberá proporcionar la sufi-ciente información y entrenamiento sobre los mismos si se quiere que los empleados los ejecutende manera consistente.

En la redacción de los procedimientos de trabajo se deben detallar lo que se hace y cómo sehace, por lo tanto, se deben identificar tareas y secuencias y formalizarlas adecuadamente. Los pro-cedimientos pueden en un paso posterior ampliarse aún más con el detalle de una actividad con-creta como la forma de abrir y servir una botella de vino o de atender una llamada al servicio dehabitaciones, como en muestra en la figura 3.



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La definición de procedimientos e instrucciones de trabajo no sólo presenta el beneficio degarantizar una consistencia en la prestación del servicio, sino que también sirve como instrumen-to de formación y de evaluación de la actuación de los empleados, en la medida en que estableceestándares medibles y observables del comportamiento de los empleados.

3. EL SERVICIO AL CLIENTE

Dentro de este apartado se tratan algunos aspectos generales de la prestación del servicio alcliente como la acogida dada al cliente, la secuencia de servicio establecida, la promoción internade ventas, los esfuerzos de personalización del servicio, los aspectos sanitarios del servicio, y el tra-tamiento a las situaciones especiales.

a) Acogida del cliente

La acogida del cliente tiene dos connotaciones importantes, una referida al cliente y otra a losempleados de servicio. En el primer caso es evidente que la primera impresión que el cliente tengadel establecimiento al entrar puede condicionar su experiencia posterior, así se le debe dar un reci-bimiento cordial. Es importante que si los empleados designados para acoger al cliente se encon-traran ocupados recibiendo a otros clientes, hagan un gesto a los recién llegados advirtiéndoles asíde que ya se les ha visto y que se les atenderá en breve.

Por otra parte, en la acogida al cliente se le acompaña a su mesa, lo cual afecta a su satisfacciónya que éste querrá situarse en el mejor sitio disponible, pero también afectará a la distribución dela carga de trabajo entre los empleados de servicio, cuestión que también tiene que considerarse yprocurar equilibrar en lo posible.



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Figura 3. Ejemplo de instrucciones para la toma de comanda del servicio de habitaciones

b) Secuencia de servicio

No existe una única secuencia de servicio ya como se ha comentado anteriormente ésta depen-derá del tipo de establecimiento y servicio. Así, un estilo de servicio de mesa a la francesa podríaimplicar una secuencia de más de 30 pasos, entre los que se incluyen tomar varias comandas, ser-vir y repasar bebidas, marcar la mesa para los distintos platos, servirlos, etc., mientras que otrostipos de servicios son mucho más limitados en su composición.

Lo importante es que la secuencia de servicio esté claramente definida, que las tareas o pasosestén asignadas al personal de servicio y que siempre se trate de exceder las expectativas del clien-te. No hay razón para seguir ningún patrón generalizado si considera que no va aportar valor alservicio. Sin embargo, es importante procurar que el cliente tenga información correcta de cómose va a desarrollar esa secuencia de servicio. En este sentido, el personal de servicio puede hacermucho por proporcionar una experiencia agradable al cliente poniéndose en su posición y pen-sando cómo les gustaría ser tratados.

c) Promoción interna de ventas

En apartados anteriores ya se comentó que el personal de servicio debía coordinarse con el per-sonal de cocina para saber los productos que debía procurar vender. Se hacía referencia a unesfuerzo interno de ventas conocido como la venta por sugerencia que debe estar integrada en laspolíticas de marketing del establecimiento al igual que la publicidad o las relaciones públicas (Davisy Stone, 1991). La venta por sugerencia ocurre cuando el personal de servicio promueve la ventade artículos estratégicos para el establecimiento, bien por su rentabilidad o bien por servir de“anzuelo” para captar clientes que puedan repetir.

La forma de gestionar estas ventas internas puede basarse en programas de adiestramiento endonde se les enseñan frases de venta a los empleados y se simulan situaciones de venta que pue-den ocurrir, o pueden recurrir al fomento de esta actividad mediante la introducción de incenti-vos según los niveles de venta conseguidos. En cualquier caso, la idea central es promover la aten-ción del personal de servicio ante las necesidades del cliente, escuchándolo y observándolo paraidentificar qué es lo que realmente desea, y así promover mayores y mejores ventas.

d) Personalización del servicio

Aunque en muchas ocasiones el producto y el servicio ofrecido al cliente está rígidamente defi-nido con objeto de conseguir consistencia y control los costes de mano de obra, siempre que seaposible se debe intentar personalizar el servicio. En este sentido, mientras en un típico estableci-miento de fast-food es muy difícil utilizar el nombre del cliente durante el servicio, en un restauran-te de un hotel se tiene una mayor facilidad y, además, es factible utilizar la información que se tienedisponible sobre los clientes con objeto de darles un trato más personal que les satisfaga en mayormedida.

En esta línea, hay establecimientos que tienen la posibilidad de recoger información acerca delcliente y de sus gustos, que luego pueden utilizarse tanto en el diseño como en la prestación delservicio, lo cual generalmente aumentará el grado de fidelización de los clientes.



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e) Aspectos sanitarios del servicio

La limpieza de las instalaciones es el primer aspecto sanitario del establecimiento con el que elcliente toma contacto y es uno de sus prioridades en todas las categorías, ya sea económica o delujo (Rey y Wieland, 1985). De este modo, la preocupación por los aspectos de sanitarios para elpersonal de servicio deben empezar por su propia apariencia e higiene, deben no sólo conocersino seguir las normas básicas como no llevar joyas que puedan caer total o parcialmente en lacomida del cliente, cubrir correctamente las heridas que puedan tener y que puedan contaminarlos alimentos, no fumar ni mascar chicle durante el servicio, etc.

Pero además de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observar-se con relación a los hábitos de trabajo. Así, los empleados de servicio deben, entre otras cuestio-nes, transportar elementos limpios como vasos o platos evitando el contacto con cualquier super-ficie que se tendrá contacto posterior con la comida o la boca del cliente, evitar limpiar superficiescon paños que ya hayan sido utilizados, etc. (Guthrie, 1988). Es responsabilidad del director dea+b desarrollar los controles que sean necesarios para cumplir con los requisitos sanitarios de laprestación del servicio.

f) Situaciones especiales

Las situaciones especiales que pueden producirse en un establecimiento de a+b son múltiples:los clientes pueden quejarse de forma más o menos educada sobre el servicio o los alimentos reci-bidos, pueden molestar a otros comensales con sus conductas, pueden demandar productos noofrecidos en la carta, etc. Ante estas situaciones aunque no se tengan instrucciones de trabajo for-malizadas, al menos se deberían tener definidas líneas de actuación o responsabilidades sobre lasdistintas situaciones. Debe asegurarse que, caso de producirse una de estas situaciones, el emple-ado de base tenga una idea clara de lo que debe hacer, aunque esto sea algo tan básico como dis-culparse y avisar a su inmediato superior.

Sin embargo, hay situaciones especiales para las que sí se debería estar totalmente preparadocomo son el atragantamiento de un cliente, que con una adecuada formación del personal en pri-meros auxilios puede ser bastante para solventar con éxito situaciones muy dramáticas. Otra situa-ción que cada vez requiere más atención es la de asegurar un servicio responsable en la venta dealcohol. La sociedad demanda que el restaurador cumpla con su responsabilidad social y profesio-nal de servir alcohol a los clientes con prudencia, evitando las intoxicaciones por parte éstos quepuedan derivar en otros problemas tanto dentro como fuera del establecimiento.

El servicio responsable de alcohol implica un entrenamiento del personal de servicio para queesté atento al efecto que el consumo va provocando en el cliente, ya que es el comportamiento elque va indicando si el cliente ha consumido suficiente y se le debe dejar de servir. Sin embargo,formar al personal de servicio con relación a este aspecto es especialmente difícil en cuanto quela tolerancia al alcohol es muy distinta de unas personas a otras.

4. EL FRAUDE DURANTE EL SERVICIO

Este último apartado del módulo pretende hacer un recorrido por los distintos tipos de frau-des que pueden darse en la etapa del servicio, tanto por parte de empleados como de clientes.Aunque este tema se trata dentro del servicio, se podrían incluir dentro del control de a+b, ya quetodos los fraudes que se presentan aquí distorsionan las cifras de costes y de ingresos



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El directivo debe conocer los distintos medios de fraude y evaluar si existe o no la necesidadde introducir mecanismos que lo detecten o, cuando menos, lo dificulten. En este sentido, se debeconsiderar, que hay fraudes que pueden ser detectados bien a través de comparaciones entre cos-tes reales previstos y reales o bien por la misma comparación pero en términos de ingreso. Sinembargo, existe distorsiones que no pueden ser identificadas a través de estos informes y enton-ces se debe implantar rutinas que puedan evitar el robo mediante la supervisión por parte de lossuperiores.

Como se ha repetido frecuentemente a lo largo de este manual las situaciones a las que seenfrentan los establecimientos son totalmente distintas, ya que en función del tipo operación seva a manejar más o menos dinero en efectivo en el pago. Así, por ejemplo, existen situacionespotencialmente peligrosas como en el caso de pequeños bares donde ni hay cajero ni recursos paraimplantar costosos sistemas de control, pero también hay situaciones como las de los hoteles“todo incluido” en donde el pago por los servicios de a+b se incluye en el precio de la habitación,eliminándose la necesidad del control de ingresos en puntos de servicio.

Ninemeier (1991) argumenta una serie de razones principales por las cuales los establecimien-tos de a+b “son vulnerables al robo si no existe un adecuado sistema de control:1. Personal que maneja el efectivo, como camareros, cajeros o personal de servicio, a menudo

ocupan puestos de baja remuneración a su entrada en la organización. Muchos de estos emple-ados a menudo se mueven de un trabajo a otro y muestran escaso compromiso organizativo.

2. El entorno de trabajo de un establecimiento de a+b es altamente activo y la dinamicidad delas tareas de producción y servicio proporciona la oportunidad al personal que maneja dinerode aprovechar los fallos del sistema.

3. Muchos directivos tienen una actitud resignada ante el problema del robo, considerando queen cierta medida es inevitable, optando por solucionar el problema aumentando el precio paraque cubrir el robo.

El fraude puede deberse a comportamientos tanto de personal de servicio, como de cajeros yde clientes, y las consideraciones sobre el coste del control realizadas en el módulo 3 son igual-mente válidas para la prevención del fraude. De este modo, existen empresas que incorporan ensus presupuestos un cierto porcentaje de costos debidos a hurtos y robos, conscientes de que evi-tar ese porcentaje podría requerir un esfuerzo de control aún más gravoso para la cifra de beneficio.

Aunque este apartado se centrará en el personal de servicio no debe olvidarse que el clientepuede robar al establecimiento de diversas formas como aprovecharse de los fallos en la comanday dejando de pagar artículos consumidos. En situaciones de mucho trabajo, cuando los empleadosde servicio están más agobiados por su tarea, los clientes deshonestos pueden aprovechar paramarcharse sin pagar. Y por último, los clientes pueden pagar sus consumiciones con tarjetas decrédito robadas. Todo lo anterior hace que el director de a+b deba incluir en sus procedimientosde trabajo los mecanismos que eviten que se puedan producir estas situaciones.

A continuación, se repasarán con más detalle, algunos de los tipos de fraudes más comunes quepueden darse por parte del personal de servicio de a+b. Además, en este punto se quiere separaraquellas formas de robo que causan un mero daño económico a la empresa, de aquellas que inclu-so afectan a los clientes y que, por lo tanto, pueden tener un efecto aún más perjudicial.



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a) Fraudes del personal de servicio que afectan sólo a la empresa

Durante el servicio el personal dispone en muchas ocasiones de la facilidad para acceder tantoal producto como al ingreso, y si su honestidad les traiciona están en disposición de engañar alestablecimiento. Normalmente, de todo el personal de servicio quienes más facilidades tienen pararealizar acciones fraudulentas son aquellos que están asignados a puntos en los que no tienen com-pañeros que puedan delatarles y que, además, realizan todas las fases del proceso: marchado de lacomanda, registro de la venta, elaboración del producto, servicio, cobro y registro del cobro en lacaja.• Ventas parcial o totalmente no registradas: en este caso el empleado toma la comanda al

cliente en un bloc que no esté controlado, le sirve, recoge el cobro y abre la caja registradora ola TPV sin haber registrado la venta o registrándola por un importe inferior al real, depositan-do el dinero en la caja hasta que considere que puede cogerlo sin riesgos de ser observado. Siel empleado deshonesto es cauteloso robará siempre la misma cantidad para que no se perci-ban altibajos en la cifra de ventas y para no tener que recordar lo que lleva robado. El directi-vo dificultará este tipo de fraude si hace controles de caja inesperados, que consisten en ir alpunto de venta con una bandeja con cambio para la caja registradora, sacará la que está en elpunto de venta y totalizará las ventas hasta ese momento. De esta manera, si sobra dinero sobrela cifra de ventas es que alguien se ha equivocado o ha intentado robar. Esta diferencia no senotaría si el empleado robara y se metiera el dinero en el bolsillo, pero esto extrañaría a clien-tes y a compañeros, por eso normalmente el robo se produce en un momento del turno en quehaya menos testigos, como al final del turno. Se debe tener en cuenta que los controles inespe-rados de caja resultarán ineficaces si el empleado puede depositar el dinero de la venta no regis-trada en el bote de las propinas, por lo cual esté debe estar alejado de la caja, e incluso deberíaestar cerrado y abrirse en presencia de un jefe honesto, que detecte las anomalías. Además, sedebe tener en cuenta que este robo si se comete en cantidades importantes podrá ser detecta-do a través de la comparación de los costes reales y previstos, ya que el coste previsto será infe-rior al real, pues faltará añadir el coste previsto de las ventas no registradas

• Sustituir ventas de botellas por ventas de copas: existen ciertos establecimientos, como lasdiscotecas, en los que es frecuente que los clientes habituales compren botellas enteras a menorprecio a su equivalente en copas. Esto permite que el empleado vaya vendiendo copas, sinregistrarlas y finalmente, cuando alcance el número de copas total contenido en una botellaregistrará la venta de la misma, y se quedará con la diferencia entre ambas cantidades. Este frau-de no podrá ser detectado por comparación de costes reales y previstos, ya que se tendrá elingreso de la venta de una botella (aunque no de las copas individuales, que sería mayor), consu correspondiente coste previsto y realmente se habrá consumido una botella. Sin embargo,se evita simplemente si se obliga a que las ventas de botellas sean autorizadas por algún jefe delque no se dude de su honestidad, quien comprobará que realmente se vende la botella a uncliente o grupo de clientes.

• Doble uso de las cuentas de clientes: en determinados establecimientos el empleado quepretende robar es consciente de que el cliente no pagará o que se sorprenderá si no se le pre-senta un ticket que recoja su consumición. La opción que tiene este empleado deshonesto esutilizar la cuenta de otro cliente que haya realizado una consumición igual, lo cual en determi-nados establecimientos en razón de su carta no es infrecuente, así le presentará un ticket en apa-riencia correcto que el cliente pagará, pero ni la venta ni el dinero aparecerán en la caja. En estecaso, el fraude en función de su magnitud, aparecerá por la comparación de costes reales y previstos,



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pero puede ser fácilmente evitable si se obliga a los empleados a depositar los tickets cobradosen una caja sin acceso y, además, se controla periódicamente que todos los tickets o comandas quehay pendientes realmente corresponde a mesas no cerradas (en las que los clientes todavía estánen la mesa).

• Enmascarar las ventas como bebidas derramadas o devueltas: todas las unidades que sir-ven alimentos o bebidas pueden cometer errores como artículos que no se corresponden conlo pedido por el cliente y que, en consecuencia, son devueltos, o simplemente se derraman orompen botellas. Pues bien, si no hay control sobre estos fallos del servicio se estará posibili-tando que el personal de servicio sirva un producto al cliente, lo cobre y lo registre como unabebida derramada. Este fraude no aparecerá en la comparación de costes reales y previstos, yaque el coste de la bebida robada aparece en los previstos pero en vez de en la categoría de “ven-tas” estará en la de “cuenta casa” o en “errores de servicio”. La realización del fraude se obs-taculiza si estos fallos deben ser supervisados por un responsable antes de ser registrados eincluso antes de tirar las bebidas derramadas.

b) Fraude del personal de servicio que afecta a la empresa y al cliente

Todas las formas de posible fraude descritas anteriormente tenían en común que el cliente nose veía afectado por la conducta fraudulenta del trabajador, ya que consumía lo que deseaba y alprecio establecido. Sin embargo, existen otras formas de fraude que sí repercuten en su experien-cia, debido a que el empleado roba mediante un mal uso de las materias primas que integran elartículo pedido por el cliente. A continuación se revisan algunas de ellas.• Servir menos cantidad: en este caso un camarero puede servir de menos en cada copa al

cliente para generar más producción de la establecida y quedarse con el ingreso extra. De estemodo, si cada botella de licor de un litro debe producir 14 copas, el camarero servirá de menosen cada una de las primeras 14 copas que venda, con lo cual al final le quedará una copa extraque venderá y cuyo ingreso se quedará él. En este caso la empresa no recibirá el ingreso “extra”de esta última copa, no registrada, y además catorce clientes pueden haberse sentido insatisfe-chos por el valor obtenido por su dinero. El fraude puede realizarse con los mismos resultadospero en vez de quitar una cierta cantidad de cada copa lo que se hace es diluir el contenido dela botella, haciendo que la producción por botella sea mayor y recogiendo ese ingreso extra quese produce y que no se registra. Este fraude no sería tampoco detectable por comparación entrecifras de coste reales y previstas, puesto que el coste real de las 15 copas servidas con menorcantidad es igual al de 14 copas estándar, que es precisamente lo que va a reflejar el coste pre-visto; e igualmente sucede si se diluyen las bebidas. No obstante, en la medida en la que se uti-licen medidores o incluso dosificadores automáticos este fraude se elimina.

• Sustituir con licores de menor categoría: esta forma de fraude consiste en que cuando elcliente pide un licor de alta categoría, se registra la venta por uno de categoría inferior, que esel que se le sirve, y se le cobra como si se le hubiera servido el de alta categoría, embolsándo-se la diferencia entre ambos. Este tipo de fraude requiere la “colaboración” del cliente, bien pordesconocimiento del producto que pide y su sabor, o por haber perdido su capacidad de dife-renciar bebidas después de haber consumido demasiadas. Además, es un fraude no detectablepor comparación de costes reales y previstos, por lo tanto se deben fijar otros medios como,por ejemplo, separando la producción, el servicio y el cobro.



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• Servir bebidas de botellas propias: si un empleado deshonesto consigue introducir en elestablecimiento una botella de licor que consiga esconder o disimular entre las otras, podrádedicarse a la lucrativa pero fraudulenta actividad de vender copas no registradas con el conte-nido de su botella, una vez finalizada la jornada retirará el importe de las ventas que correspon-dan a su botella. Este tipo de robo no provocará discrepancias entre el coste real y el previsto,ya que la venta no se produjo con lo que no hay coste previsto y el coste real tampoco se veafectado puesto que no se roba licor perteneciente a la empresa. Evitar este tipo de fraudeimplica controles en los accesos y marcar con un sello de la empresa todas las botellas, ademásde controlar que en los puntos de venta no haya más que botellas marcadas, y que se limita elacceso al sello en cuestión.

• Servir bebidas gratis: el empleado que comete este fraude puede buscar agradar a amigo ofamiliares a los que sirve las bebidas, o bien buscar la propina del cliente por haberle invitado.En cualquier caso es un fraude que puede evitarse estableciendo quién y en qué situacionespuede invitar a los clientes.

• Robos del personal de servicio a los clientes: los empleados de servicio pueden robar dediversas formas al cliente (no al establecimiento para el que trabajan) bien sea incrementandosus cuentas con artículos que no han pedido, o bien cargando precios superiores a los fijadospor la empresa, o simplemente devolviendo un cambio inferior al que le corresponde al clien-te. Este tipo de fraude no es detectado por el director de a+b a través de la comparación decifras reales y previstas, ya que los empleados registran correctamente la venta y meten el dine-ro correspondiente en la caja, ellos roban el “extra” que no aparece en ningún registro.

Los robos a los clientes afectarán a la imagen del establecimiento, ya que los clientes acabandándose cuenta y achacan a la empresa el fallo, no al empleado deshonesto. Son problemas que sepueden evitar con procedimientos de cobro rigurosos o con cajeros de confianza que gestionen elcobro.

Para muchos de los fraudes anteriormente descritos existen otros mecanismos de control, dis-tintos a los ya comentados, que pueden reducir las cifras de pérdidas. Así debe considerarse quehay establecimientos hoteleros que han sustituido el dinero en efectivo por tarjetas magnéticas car-gadas previamente con una línea de crédito. También restaurantes de cierto volumen de negociopueden permitirse el coste que supone tener terminales de venta con llaves de acceso, y conecta-das a centros de producción que preparan los productos una vez que la venta registrada sale porsus impresoras. Otros establecimientos prefieren complementar todo esto con la instalación decámaras de seguridad que desalienten al empleado a llevarse dinero al bolsillo.

Por último, comentar que hay establecimientos, normalmente grandes cadenas de restauración ode hoteles que previenen el robo a través de los “clientes misteriosos”, que implican la contrataciónde profesionales que actúan como clientes, observando todas las actividades de los empleados deservicio y comprobando cuándo se producen situaciones anómalas. Evidentemente, los empleadosde servicio no saben quiénes son estos “clientes misteriosos” pero sí saben que este método decontrol se utiliza, lo cual les desincentiva de comportamientos fraudulentos ante la duda de estarsirviendo a uno de ellos. Es necesario que estos “clientes misteriosos” sean verdaderos conocedo-res de las operaciones del establecimiento, desde los procedimientos registro de venta y cobro,hasta las formas de elaboración de los distintos productos, por lo que deben haber recibido un entre-namiento exhaustivo. En este sentido, algunas empresas han comprobado incluso la utilidad de los



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“clientes misteriosos” ya no sólo para prevenir y descubrir el fraude, sino para evaluar la calidaddel servicio que realmente está recibiendo el cliente y, en este sentido, se convierte en un instru-mento muy útil para definir dónde deben hacerse las mejoras en los productos y servicios ofreci-dos al cliente.



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ACTIVIDADES


Esta lectura extraída de Internet trata el auge del negocio de las reservas online.

Titulo: Apunte, haga clic y ceneAutor: Juan Corredor, 2000

Fuente: Extraído de http://www.baquia.com

La idea de desarrollar un servicio de reservas online surgió en unos pocos restaurantes de Miamihace varios meses, pero hoy el servicio ya está disponible en más de seiscientos restaurantes de die-cisiete ciudades estadounidenses. Más de veinte compañías luchan por conseguir un trozo del pastelde este jugoso mercado que, según los analistas, moverá a corto plazo 2.000 millones de dólaresanuales.El servicio de OpenTable.com permite reservar en un local según varios criterios, como precio, tipode cocina, ubicación y facilidades para discapacitados, un sistema que permite a los propietarios derestaurantes hacer un seguimiento de las preferencias de sus clientes. Los locales pagan cien dólaresal mes por usar el sistema, además de un dólar por cada persona que hace una reserva online. Lasreservas son gratuitas, pero si alguien anula, debe pagar una multa de 25 dólares. SavvyDiner.com yFoodline.com ofrecen un servicio prácticamente similar.Pero antes de que este sistema se consolide habrá que luchar contra la tradición. Nadie piensa quellegará el día en que los consumidores abandonarán completamente el teléfono para realizar susreservas culinarias: ahora mismo, menos del 1% de las reservas que se hacen en los restaurantes esta-dounidenses se gestionan a través de Internet. Sin embargo, las compañías del sector tienen grandesplanes de futuro que van más allá de las simples reservas.Relación interactiva

“Nuestro objetivo es mejorar la interacción entre los restaurantes y los clientes”, asegura PaulLightfoot, CEO de Foodline.com. “Esto significa proporcionar información personalizada sobretodos los detalles de las comidas y cenas, y no sólo los culinarios, sino también las posibilidades deubicación en el restaurante; puesto que no es lo mismo una cena de aniversario de una pareja queuna reunión de altos ejecutivos”.El sistema seguido por la primera generación de sitios de reservas online, encarnada en las compa-ñías SavvyDiner.com y RestaurantRow.com, consistía básicamente en conceder a los clientes unplazo de 24 horas para confirmar la reserva. Hoy, la tecnología permite a los usuarios reservar direc-tamente desde sus ordenadores, sin necesidad de más trámites intermedios.Las reservas online podrían convertirse en una importante fuente de negocio para los restaurantes,algunos de los cuales ya están obteniendo ganancias con este sistema. Los restaurantes pueden ras-trear la conducta de sus clientes (¡cuidado con la privacidad!) para proporcionar ofertas personaliza-das, identificar a los consumidores regulares y sus preferencias de ubicación en el local y utilizar téc-nicas de marketing directo para apuntalar el negocio.Creciendo

Pero las numerosas empresas de software que venden casi puerta a puerta los programas para queel negocio funcione (y que también se juegan mucho en el envite) tienen que atraer todavía a muchosmás restaurantes online. Los líderes del mercado, OpenTable.com y Foodline.com, han conseguidomás de 16 millones de dólares del capital riesgo, pero sólo 361 restaurantes de los 100.000 que exis-ten en Estados Unidos han firmado con ellos. Y los restaurantes que se han introducido en Internetsólo llenan un ínfimo porcentaje de sus asientos online.



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“Nuestro mayor problema con los dueños de los restaurantes es su miedo a la tecnología”, comen-ta Andy England, responsable de marketing de OpenTable.com. “Necesitamos demostrarles que elsistema es fácil de usar y valioso. Cuando comprendan que el PC refuerza el servicio que se prestaa los clientes, permitiéndoles añadir un toque humano, cambiarán su mentalidad”.Método de funcionamiento

OpenTable.com y Foodline.com cobran por el hardware propietario y software usados en los res-taurantes y también consiguen un porcentaje por cada transacción. Los restaurantes llevan un libroelectrónico de reservas y los clientes tienen acceso a todo el inventario.Las nuevas tecnologías, como el software xTime, están desarrollando aplicaciones a las que puedenacceder consumidor y restaurante a través de un navegador desde cualquier plataforma, incluidosPCs y PalmPilots. Este escenario es ideal para los dueños de los restaurantes, ya que no les obliga acasarse con el hardware propietario, limitándose a abonar una pequeña cuota por el servicio.Pero, mientras las compañías de software se frotan las manos ante las potenciales ganancias que seles vienen encima, la tecnofobia sigue ganando adeptos. “No queremos poner una máquina entrenosotros y nuestros clientes”, explica Richard Corraine, gerente de Tabla, un reputado restaurantede Nueva York. Otra preocupación adicional para los dueños de estos negocios es la pérdida dedatos críticos si el sistema cae o se colapsa, las posibles fugas de informaciones confidenciales sobrelos clientes y la falta de asistencia técnica.Mejorar la gestión

Algunos propietarios que han entrado en la era digital parecen más contentos. Jim Mead, gerente deStraits Café Palo Alto, un restaurante californiano que registra una media de tres reservas por nochea través de OpenTable.com, dice que el software le facilita enormemente la administración del nego-cio y guardar la pista de los asiduos a su local.Dado el todavía escaso volumen de negocio que mueven las reservas online, ser el primero ahora nogarantiza ganar al final de la carrera. Foodline.com y OpenTable.com están intentando por un ladocerrar acuerdos con los restaurantes de los mercados metropolitanos claves, pero por otro están cor-tando su colaboración con sitios de información como Ticketmaster Online-CitySearch y Zagat, quetienen ya un notable tráfico de clientes y relaciones con diversos restaurantes. Su objetivo: afianzar-se como líderes independientes del mercado.En España, este sector también empieza a dar sus primeros pasos. Accua.com es un nuevo portal através del cual los internautas pueden reservar mesa en unos cincuenta restaurantes de Madrid yBarcelona. Permite hacer la búsqueda por tipo de cocina, precio y zona. Según Antonio FernándezRuiz, máximo responsable del portal, “queremos crear una relación de interés económico-profesio-nal con cada restaurante asociado, aportándole soluciones concretas en los aspectos tecnológicos yde gestión”.Fernández Ruiz cree que el creciente desarrollo de la tecnología WAP (Protocolo de AplicacionesInalámbricas) pone a disposición de su portal un negocio potencial de 18 millones de clientes.Los analistas estiman que el futuro de las reservas online para acudir a los restaurantes es muy, muyhalagüeño... siempre que los clientes no terminen pagando precios diferentes, dependiendo de siconsiguen una mesa para cuatro un sábado por la noche en el concurrido Moomba neoyorquino ouna mesa para dos a las cinco de la tarde de un miércoles en Chevy´s.

Ya que esta lectura muestra las perspectivas que en el año 2000 despertaban los sistemas dereservas on-line, se anima al alumno a indagar cuál es la situación actual de las reservas on-line enel mercado español y a reflexionar sobre lo sucedido.



Módulo 5

2) DIVISIÓN DEL ÁREA DE COMEDOR EN RANGOS

Durante el curso se pondrá a disposición del alumno el plano de la sala de comedor de un res-taurante, se le darán informaciones complementarias sobre la plantilla y el local para que el alum-no divida la zona de comedor en distintos rangos.



Módulo 5

BIBLIOGRAFÍA

Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd.Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand.Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational

Institute of the American Hotel & Motel Association.Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. Educational Institute of

the American Hotel & Motel Association.Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing:

Educational Institute of the American Hotel & Motel Association.Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.


http://www.accua.comPágina que permite ver cómo se está comercializando el restaurante a través de Internet, ymediante tecnología wap. Además, ofrece diversas informaciones y artículos sobre restaurantes,gastronomía, etc.

http://www.opentable.com Página para realizar reservas de restaurantes on-line en los Estados Unidos.



Módulo 5


1. Indique qué afirmación es correcta:a) La diligencia en el servicio no es una característica que deben cumplir los restaurantes de

lujo ya que el cliente va predispuesto a emplear más tiempo en su comida.b) El servicio debe contribuir a salvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento

de la normativa sanitaria que le afecta.c) El directivo debe compensar los esfuerzos del servicio en el precio sin importar si el cliente

los valora.d) El personal de servicio no tiene ninguna responsabilidad sobre la imagen de los artículos

que salen de cocina o que se colocan en los expositores refrigerados.

2. Indique qué afirmación es correcta:a) El servicio de mesa a la francesa deposita la responsabilidad final de la imagen y presentación

del plato en el personal de cocina.b) El estilo de servicio de mesa que más problemas plantea para el control de porciones es el

americano.c) En el servicio de mesa a la rusa el control de las porciones queda en manos del personal de

servicio.d) En el servicio de mesa a la americana el control de las porciones queda en manos del per-

sonal de servicio.

3. Indique qué afirmación es correcta:a) El servicio de buffet presenta la ventaja frente al servicio de mesa de no requerir inversión

en equipamientos.b) La limitación del servicio de buffet es que no pueden complementarse con ofertas de cocina

en vivo.c) En el servicio de cafetería denominado de flujo libre o scramble service se evita que los

clientes recorran unos detrás de otros una línea de mostradores y expositores recogiendo losproductos que deseen.

d) En el servicio de barra preferiblemente debe utilizarse para atender a grandes grupos quevienen todos a la vez.

4. Indique qué afirmación es correcta:a) El rango debe tener el mismo número de comensales para cada uno de los camareros del

restaurante.b) La definición de los rangos no es una tarea que deba interesar al director de a+b.c) El rango no debe considerar las condiciones especiales de cada empleado de servicio, sino

tratarles por igual.d) Las mesas que mayor rotación tenga deberían integrar rangos menores.



Módulo 5

5. Indique qué afirmación es correcta:a) La definición de procedimientos e instrucciones de trabajo también sirve como instrumen-

to de formación, y de evaluación de la actuación de los empleados.b) Una vez diseñados los procedimientos, éstos ya están listos para que los empleados los eje-

cuten.c) La formalización de los procesos de servicio en procedimientos documentados es válido

para todos los establecimientos de a+b.d) La actividad de abrir y servir una botella de vino debería ser formalizada mediante un pro-

cedimiento.

6. Indique qué afirmación es correcta:a) La secuencia de servicio es única para todos los establecimientos.b) La acogida del cliente no tiene repercusiones sobre el personal de servicio y sí sobre la satis-

facción del cliente.c) El director de a+b debe garantizar que su personal está totalmente preparado para afrontar

ciertas situaciones especiales como el atragantamiento de un cliente.d) La personalización del servicio es igualmente factible en cualquier tipo de establecimiento.

7. Indique qué afirmación es correcta:a) Si opta por un determinado estilo de servicio, como el americano, éste se debería ser el

único que se utilizara, no pudiéndose complementar con otros estilos.b) En un hotel no hay posibilidad de personalizar el servicio de a+b.c) Además de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observarse

con relación a los hábitos de trabajo del personal de servicio.d) El restaurador no debe preocuparse por el consumo excesivo de alcohol de sus clientes,

mientras éstos sigan pagando dicho consumo.

8. Indique qué afirmación es correcta:a) Cuando un camarero sirve bebida gratis a un familiar o amigo, ello no constituye un fraude

a la empresa.b) El fraude por parte del personal de servicio es mucho más fácil cuando el cobro es realiza-

do a través de un único cajero.c) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un

fraude que será detectado a través de la comparación de cifras reales y previstas.d) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un

fraude que no será detectado a través de la comparación de cifras reales y previstas.



Módulo 5

9. Indique qué afirmación es correcta:a) Si los empleados venden licor de botellas propias, este fraude se detectará por comparación

de costes reales y previstos.b) Si los empleados diluyen el contenido de las botellas para sacar una copa más y quedarse

con el ingreso procedente de esta última copa, ese fraude se detectará por comparación decostes reales y previstos.

c) En el punto de venta no debería haber más comandas y tickets por cobrar que los de lasmesas que aún no han sido cerradas.

d) El personal de servicio sólo puede robar a la empresa, no a los clientes.

10. Indique qué afirmación es correcta:a) El fraude por ventas no registradas no se detectará por comparación de costes reales y pre-

vistos.b) El fraude de doble uso de cuentas de clientes se detectará por comparación de costes reales

y previstos.c) El fraude por venta de copas como venta de botellas se detectará por comparación de costes

reales y previstos.d) El fraude al registrar una venta menor a la real no se detectará por comparación de costes

reales y previstos.



Módulo 5


1. b2. c3. c4. d5. a6. c7. c8. d9. c

10. b



Módulo 5


Scramble system: forma de presentación de los alimentos utilizado en el servicio de cafetería y de buffet quepretende evitar las colas de los clientes diseminando las unidades de exposición de alimentos porel comedor.



Módulo 5

GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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