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Gestión Sustentable de empresas agroalimentarias. Factores clave de estrategia competitiva AUTORES Guadalupe Murillo Campuzano, Antón García y Marco Lara Olalla Quevedo, Ecuador, 2015
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Gestión Sustentable de empresas agroalimentarias. Factores clave de estrategia competitiva
AUTORES
Guadalupe Murillo Campuzano, Antón García y Marco Lara Olalla
Quevedo, Ecuador, 2015
Gestión Sustentable de empresas agroalimentarias. Factores clave de estrategia competitiva
Portada© Micaela Aparicio de Pablos “Baobab, regalo de vida”
ISBN:
EQUIPO DE COAUTORES -- Dª Dominga E. Rodríguez, Directora de la Unidad de Estudios a Distancia de la UniversidadTécnica Estatal de Quevedo- D. Luis Plaza, Profesor de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo
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INDICE
BLOQUE I. GESTION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
CAPITULO 1. LA GESTION DE LA EMPRESA AGROALIMENTARIA. INFORMACION Y PLANIFICACIONAutores: Antón García, Cecilio Barba, Luis Plaza y José Rivas…………………………..………………………… 11 CAPITULO 2. RESULTADOS DE LA EMPRESA AGROPECUARIA Autores: Cecilio Barba, Guadalupe Murillo, Jaime Rangel y Diego Ruiz…………………………………..… 39 CAPITULO 3. HERRAMIENTAS EN LA TOMA DE DECISIONES EN EMPRESAS GANADERAS Autores: Alerto Giorgis, Ariel Castaldo, Jaime Rangel y José Manuel Perea……………………………….. 67
CAPITULO 4. LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA AGROPECUARIA Autores: Alerto Giorgis, José Manuel Perea, Elena Angón y Antón García……………………............… 85 CAPITULO 5. ESTUDIO COMPETITIVO DE BOVINO DE DOBLE PROPÓSITO DE CHIAPAS. MEXICOAutores: Jaime Rangel, José Antonio Espinosa, Yenny Torres y Carmen de Pablos Heredero….….. 107 CAPITULO 6. ÉXITOS Y FRACASOS DE LOS MICROEMPRENDIMIENTOS EN SALINAS DE GUARANDA, ECUADORAutores: Mario Martínez, Jordi Estruells, Carmen de Pablos Heredero y Marco Lara…………..…... 119
BLOQUE II. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
CAPITULO 7. INNOVACION TECNOLOGICA EN GANADERIA. CONTROL DE PROCESOS. Autores: José Rivas, Carmen de Pablos Heredero, Jaime Rangel y Antón García……………………….. 145 CAPITULO 8. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRALES (ERPS) EN LAS ORGANIZACIONES: UN MODELO DE MEDICIÓNAutores: Carmen de Pablos Heredero y Mónica de Pablos Heredero……………………………….……….… 169 CAPITULO 9. LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO GERENCIAL MEDIANTE ÍNDICES SINTÉTICOS. EL CASO DEL GANADO OVINO LECHERO EN CASTILLA-LA MANCHA, ESPAÑA Autores: Martiña Morantes, Rafaela Dios-Palomares, María Elena Peña………………………………….. 193
CAPITULO 10. APROXIMACIÓN A LA EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA PRODUCTIVA EN SISTEMAS AGROGANADEROSAutores: Elena Angón, Paula Toro Mujica, José Manuel Perea y Antón García…………………………... 215
CAPITULO 11. LA COORDINACIÓN RELACIONAL COMO FACTOR ESTRATEGICO. APLICACIÓN EN EL CONTEXTO UNIVERSITARIOAutores: Carmen de Pablos y Antón García……………………………………………………………………………….. 247
BLOQUE III. SUSTENTABILIDAD DE AGROSISTEMAS Y CAMBIO GLOBAL
CAPITULO 12. SUSTENTABILIDAD DE AGROECOSISTEMAS Autores: Paula Toro Mujica, Elena Angón, Yenny Torres y Cesar Meza…………………………………….... 261
CAPITULO 13. DESARROLLO SOSTENIBLE Autores: Jaime Rangel, Paula Toro Mujica, Elena Angón y Cecilio Barba…………………………..……….. 271
CAPITULO 14. EVALUACIÓN DE LA SUSTENTABILIDAD EN AGROECOSISTEMAS Autores: Paula Toro Mujica, Elena Angón, Claudio Aguilar y José Rivas………………………………….….. 283
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CAPITULO 15. PROPUESTA METODOLOGICA PARA EL CÁLCULO DE LA HUELLA DE CARBONO EN AGROSISTEMASAutores: María Luisa Feijóo, Fernando Mestre Sanchís, Dominga E. Rodríguez y Jose Manuel Perea……………………………………………………………………………………………………………………………………....... 297 CAPITULO 16. EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL, ECONÓMICO Y SOCIAL DEL GANADO BOVINO LECHERO EN LA COMARCA LAGUNERAAutores: José de Jesús Ramírez, Cesar Meza y Antón García……………………………………………………… 311 CAPITULO 17. VALORACIÓN ECONÓMICA DE LA CONSERVACIÓN DE LAS RAZAS GANADERAS: LUCRO CESANTE Y BENEFICIO AMBIENTALAutores: Antón García, Cecilio Barba, Paula Toro Mujica y Manuel Luque…………………………….…… 333
BLOQUE IV. SISTEMAS GANADEROS, TRAZABILIDAD Y SEGURIDAD ALIMENTARIA
CAPITULO 18. LOS PLANES DE DESARROLLO GANADERO, HERRAMIENTA ESTRATEGICA DE ORGANIZACIÓN SECTORIAL.Autores: Cecilio Barba, Manuel Luque, Ana González y Antón García………………………….…………..… 353 CAPITULO 19. RAZAS GANADERAS Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Autores: Ana González, Cecilio Barba y Manuel Luque……………………………………………………….……… 367 CAPITULO 20. CALIDAD Y SEGURIDAD DE LA LECHE EN LA PRODUCCIÓN PRIMARIA. PROGRAMAS DE AUTOCONTROL EN LAS GANADERÍAS.Autores: Ramón Arias, Lorena Jiménez, Bonastre..……………………………………………………………..……… 393 CAPITULO 21. VALORACIÓN DE LOS ANIMALES DE CARNICERIA TRAZABILIDAD Y VALORACIÓNAutores: Francisco Peña…………………………………………………………………………………………………..………… 411 CAPITULO 22. PERSPECTIVAS DE LA PISCICULTURA EN LA PROVINCIA DE LOS RIOS. ECUADOR Autores: Jorge Rodríguez, Martín González, Ángel Moya, Elena Angón y Antón García….……..….. 449
BLOQUE V. COMO INICIAR LA INVESTIGACION EN ZOOTECNIA Y GESTION AGROALIMENTARIA
CAPITULO 23. APROXIMANDO EL MÉTODO CIENTÍFICO Autores: José Manuel Perea y Antón García……………………………………………………………………….……… 469
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………………….…… 503
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CAPITULO 1. LA GESTION DE LA EMPRESA AGROALIMENTARIA.
INFORMACION Y PLANIFICACION
Antón García1, Cecilio Barba 1, Luis Plaza2 y José Rivas3
1Prometeo SENESCYT- Universidad de Córdoba. Campus Rabanales. Madrid-Cádiz, km5. 14071 Córdoba. España.
[email protected] 2Universidad Técnica Estatal de Quevedo. Av. Walter Andrade. Km 1 ½ vía a Santo Domingo, C.P. 73. Quevedo, Los
Ríos, Ecuador 3Departamento de Producción Animal. Facultad de Ciencias Veterinarias Universidad Central de Venezuela.
MARCO CONCEPTUAL
La gestión la empresa agropecuaria, comprende una serie de etapas que se inician con la
observación y la recogida de información (mediante encuestas, fichas, etc.), donde se
anotan los resultados físicos y económicos correspondientes a un periodo de producción
que se circunscribe habitualmente a un año, un ciclo o un ejercicio fiscal.
Planificación
•Recogida de información
•Análisis
•Diagnóstico
•Establecimiento de objetivos
•Programación de actividades
Ejecución
•Toma de decisiones
Control
•Seguimiento de Resultados parciales
•Verificación de objetivos
Resultados
•Valoración física, económica y empresarial
•Control
Figura 1. Etapas en la gestión de la empresa ganadera
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La información obtenida facilita el diagnostico de situación, que constituye el
documento de partida para definir los objetivos, las estrategias y la programación de
actividades. En la empresa una vez definida la planificación se procede a su ejecución
mediante la toma de decisiones; la toma de decisiones es un proceso continuo en la
empresa y está sujeto al control y rectificación, como es el caso de la organización
productiva, la organización de las tareas laborales, el dimensionamiento, el consumo de
insumos, etc. Tras la ejecución de actividades se procede a generar los resultados, que
nos permiten ver los logros alcanzados así como los desajustes generados, empezar a
ver las causas y a trazar estrategias que permitan su corrección en el ciclo siguiente.
Por tanto, el proceso de gestión en el tiempo es de naturaleza circular y dinámica, donde
a partir de la información existente y la recogida en los eventos pasados, se genera
información útil para el diagnóstico de la situación actual y su proyección; son
herramientas de gran utilidad para la planificación estratégica y el proceso de control y
toma de decisiones.
Gestión del
tiempo
Futuro
PresentePasado
Planificar
Analizar Ejecutar
Figura 2. El proceso de gestión en el tiempo
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Dentro del marco de planeamiento, una empresa es una unidad de decisión, que abarca
un establecimiento agropecuario, varios de ellos (clúster), una industria (cadena) y un
sector (complejo agropecuario); donde todos ellos tienen en común su finalidad; es decir
la consecución ordenada de los objetivos establecidos desde la dirección o centro de
decisiones y la cocreación de valor
La cocreación de valor es un reto en los sistemas de innovación abierta en el campo
de la Salud (De Pablos et al., 2012) .
En los micro emprendimientos agroalimentarios el centro de decisión está constituido
por el empresario, habitualmente a titulo unipersonal y cuya figura suele coincidir con el
dueño de la empresa, el administrador, el gerente, etc. La condición primordial es que
en dicho centro se dispone de capacidad de decisión con respecto a los objetivos
establecidos, las restricciones y las condicionantes que vayan desarrollándose en el
manejo rutinario de la empresa.
Decidir es elegir entre alternativas, por lo que para cumplir con este proceso deben por
una parte existir alternativas y además éstas deben ser posibles y racionales. La
ejecución de alternativas posibles y racionales conlleva diferentes resultados que son
continuamente evaluados por el empresario.
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
Viabilidad
del Sistema
de
Producción
Bovinos
Animales productivos
Figura 3. Selección de estrategias productivas en el doble propósito
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Le planteamos una serie de cuestiones iniciales que le ayudarán a la hora de establecer
la estrategia de su empresa y selección la alternativa productiva más adecuada:
- ¿Qué alternativas económicas tienen en una zona desfavorecida concreta en
Latinoamérica o en la Cuenca Mediterránea? Identifique al menos cinco en un sector
de interés.
1_____________________________________________________________________
2_____________________________________________________________________
3_____________________________________________________________________
4_____________________________________________________________________
5_____________________________________________________________________
- ¿Qué viabilidad tiene cada idea? Asígnele una puntuación a cada una de las
alternativas con una escala de uno a cinco, según presenten menor o mayor factibilidad.
- ¿Son racionales, o hay alternativas que demandan menor esfuerzo y tienen mayor
nivel de viabilidad y pertinencia social?. Asígnele una puntuación a cada una de las
alternativas con una escala de uno a cinco, según presenten menor o mayor factibilidad.
Reflexione sobre estos ejemplos que le propongo:
Caso de producción de cocodrilos frente a ovejas en zonas frías; producción de leche
frente a carne o viceversa, etc. Discutan y argumenten cual interesa y cual no. Por otra
parte las alternativas tienen que darse en un contexto de pertinencia social y económica.
¿Tal vez alcanzar explotaciones libres de mamitis subclínicas es oportuno, pero
actualmente en el país hay otros problemas que reclaman con mayor urgencia la
asignación de recursos?. En el caso de las Universidades de los países latinoamericanos,
cabe preguntarse ¿si la investigación se orienta a los problemas de la zona o contribuye
al estudio de temas globales de investigación?; todo es importante aunque debemos
establecer prioridades a nivel global, de país, de zona, etc. y en base a este criterio
establecer las políticas institucionales y de asignación de recursos. ¿Cual es el perfil de
cada Universidad de mi zona? ¿y cuales son las necesidades de la zona?
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Figura 4. ¿Quien estudia los sistemas marginales?; ¿Son importantes? ¿Por qué?
Al final construya una tabla con esta información
Propuestas Viabilidad técnica Pertinencia Social
en la zona
1. Queso cabra 4 Alta 1 Escasa
2. Leche vaca 4 Alta 5 Muy Alta
3....
4....
El objetivo final de la gestión es mejorar la capacidad decisoria del empresario
agroalimentario, facilitarle herramientas que le ayuden en la toma de decisiones y a
cuantificar el impacto de las medidas que adopte. Por tanto, la implantación de técnicas
de gestión de gran complejidad tan solo se justifican en la medida casos que el beneficio
generado compense el coste adicional (Teoría de la marginalidad). Asimismo se observa
como a medida que se incrementa la complejidad de la herramienta disminuye su uso y
en muchos casos su utilidad.
Hay que buscar un equilibrio entre el nivel tecnológico de la herramienta, su grado de
complejidad y el nivel de formación del técnico; cualquier desajuste nos aleja de la
zona de racionalidad en la toma de decisiones de la empresa.
Investigación
aplicada
Transferencia y
vinculación con
la colectividad
INNOVACION
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Planificación.
La planificación representa el estudio y fijación de los objetivos de la empresa tanto
largo como a corto plazo y referentes al sistema total y a cada uno en los subsistemas
empresariales. La característica principal de la planificación es suministrar información
de las condiciones internas y externas de la empresa como reductora de la incertidumbre
ante la toma de decisiones y el logro de los objetivos deseados. Según Koomts y
O'Donnell la planificación debe: contribuir a los objetivos de la empresa, incrementar la
eficacia de las actuaciones, el uso de recursos y lograr que tenga un alcance general en
la empresa. Por otra parte la planificación puede ser a corto o largo plazo; habitualmente
en las empresas de nueva implantación se hace una planificación a corto y se va
modificando de acuerdo al grado de consecución de los objetivos establecidos; en tanto
que en las empresas consolidadas se establecen una planificación estratégica global y
luego se determinan las diferentes estrategias operativas y las acciones específicas a
desarrollar.
Recuerde el optimo de Pareto....80-20.... el 80% de nuestro tiempo lo dedicamos a
cosas que nos alejan de nuestros objetivos empresariales. Busque que al menos en un
20% sea eficiente; ya sea en el uso del tiempo como en la toma de decisiones.
Además, actualmente se demandan con más frecuencia planes flexibles, debido a que en
un contexto de globalización es necesario que las empresas muestren elevada capacidad
de adaptación frente a la modificación del entorno, los precios, la demanda etc y que se
pueda corregir el rumbo establecido. Actualmente esto es una ventaja competitiva para
los latinos que nuestra propia estructura nos confiere gran flexibilidad en ciertos
procesos.
La planificación presupuestaria
Una vez establecidos los objetivos existen distintas alternativas o cursos de acción que
conducen a la consecución del fin, a partir de unos recursos escasos que delimitan el
rango de alternativas factibles. La interacción de los objetivos, recursos y alternativas se
pueden analizar mediante distintos cálculos, por lo que se plantea el uso de modelos de
decisión que permita de modo rápido buscar alternativa que maximiza los objetivos
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propuestos. Dentro de los métodos de planificación destacan: Presupuestarios, técnicas
de investigación operativa (programación lineal) y la simulación.
El método más utilizado en la empresa pecuaria sigue siendo el presupuestario. Los
presupuestos se definen como una estimación de ingresos y gastos futuros. El
presupuesto es un plan para organizar los gastos basados en las rentas esperadas. En la
empresa pecuaria, los presupuestos son cuentas que se hacen para planear las estrategias
financieras, comerciales y productivas de una empresa.
Normalmente comprenden además del presupuesto principal una serie de presupuestos
detallados y subsidiarios referentes a las ventas, producción, alimentación, crecimiento,
etc. Los presupuestos se clasifican en parciales y totales o globales.
Contable
Globales Capital
Tesoreria
Presupuestos
Contables Costes marginales
Parciales
Por actividad Margen bruto
Figura 5. Tipos de presupuestos
- Presupuesto global
El presupuesto global de la explotación considera todas las partidas de ingresos y gastos
que inciden en la empresa ganadera. Este tipo de presupuesto se utiliza en los análisis de
inversiones para evaluar nuevos proyectos y negocios. Se considera la empresa como un
todo, por lo tanto no se separa los resultados económicos por actividades (agricultura,
ganadería, etc.), ni por fases productivas (reproducción, crecimiento, engorde, etc.), ni
por actividades comerciales. Permite obtener el resultado final de la explotación y
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compararlo con otras alternativas productivas, en tanto que no indica ni cuanto producir,
ni como producir, etc.
Un presupuesto total es un modelo que estima el resultado económico de una
planificación y organización de actividades en un periodo de tiempo, normalmente un
año. No obstante hay que recordar que en la elaboración de proyectos ganaderos se
realizan planificaciones a cinco o diez años. En los proyecto ganaderos los distintos
presupuestos globales en gran número de ocasiones se complementan entre sí, ya que
los hay que se ocupan de los resultados de explotación, en tanto que otros consideran
los requerimientos de capital.
a Presupuestos contables
- Presupuesto contable final. Este tipo de presupuestos cuantifican los resultados finales
de la explotación.
- Presupuesto contable de desarrollo. Habitualmente la propuesta y desarrollo de un
proyecto ganadero supone una planificación en el tiempo (cinco a diez años) y un
presupuesto final es insuficiente para conocer la evolución de las mejoras y los
problemas existentes hasta la finalización del proyecto (caso de un incremento de los
efectivos ganaderos en un periodo de cinco años hasta duplicar el plantel de vacas
presentes) y por tanto se hacen necesarios presupuestos de transición o desarrollo
(anuales, semestrales, etc.) que remitan información de los resultados periodo a periodo
y la misma evolución de los resultados ya genera gran información de gran utilidad
práctica para la empresa.
b Presupuestos de capital
Un proyecto ganadero necesita habitualmente una inversión de capital, ya sea propio o
ajeno, con un coste dado. Adquiere un papel estratégico el conocimiento de los
requerimientos capital en el tiempo. A fin de solucionar esta cuestión se desarrollan los
presupuestos de capital, o como se suelen denominar en los Planes de Empresas, la
programación de inversiones.
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- Presupuesto simple de capital. De modo global se evalúa la cantidad monetaria
necesaria para abordar las inversiones propuestas.
- Presupuesto de flujo de fondos. En este presupuesto se estiman las necesidades de
capital en el tiempo, permitiendo en consecuencia una planificación financiera de la
empresa. Este tipo de presupuesto de capital es el más utilizado en los proyectos
ganaderos y trabaja en moneda corriente.
- Presupuesto de flujo de fondos descontados. A diferencia de método presupuestario
anterior además de planificar las necesidades de capital en el tiempo descuenta el valor
del dinero, llevándolo a moneda constante. Este tipo de presupuesto es de gran utilidad
en los análisis de inversiones.
- Presupuesto parcial
Cuando los cambios en la empresa afectan a una actividad o parte de la empresa se
realiza un presupuesto parcial que evalúa las modificaciones de ingresos y gastos
asociados a una actividad. Los presupuestos parciales se utilizan para evaluar el impacto
de medidas sectoriales o escenarios alternativos sobre el resultado de la empresa. En los
proyectos ganaderos es frecuente la utilización de presupuestos parciales para la
evaluación económica de una propuesta de mejoras (caso de cambiar la sala de ordeño,
incorporación de concentrado, etc.). No obstante es difícil delimitar el campo de acción
de las mejoras así como sus interacciones productivas, por lo que se opta en muchos
casos por la realización de presupuestos globales frente a los parciales. Existen dos
metodologías básicas de elaboración de presupuestos parciales:
a Clásicos o contables (análisis marginal).
Diversos autores definen la presupuestación parcial por el método contable como una
forma sencilla y práctica de análisis marginal. Se considera desde la perspectiva de
evidenciar los cambios que ocurrirán en la cuenta de pérdidas y ganancias (ingresos y
costos) como consecuencia de una mejora en la explotación. En la actualidad se está
evaluando mediante esta metodología la transformación de una explotación en
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ecológica, la implantación de guías de buenas prácticas, la mejora de las condiciones de
bienestar o el incremento de la eficiencia energética de los procesos.
Este método se basa en la determinación de la cuenta de pérdidas y ganancias
diferencial de las alternativas. Caso de renovar una vaca de leche por otra solamente
contabilizo aquellos ingresos y gastos que diferencien un bien de otro. Se basan en la
determinación de una cuenta de pérdidas y ganancias que contemple:
- Los ingresos que se suprimen.
- Los nuevos gastos.
- Los nuevos ingresos.
- Gastos que se suprimen.
Figura 6. Flujos monetarios
b Presupuesto parcial de actividades (método del margen bruto).
Se utiliza el presupuesto parcial para comparar distintas actividades factibles de ser
incorporadas a la empresa pecuaria, mediante el cálculo y comparación del margen
bruto de cada actividad. El margen bruto es una herramienta de planificación en
actividades que compiten por los mismos recursos (en el caso de las explotaciones del
semiárido mediterráneo el factor tierra, etc.). Este método presenta algunas limitaciones
ya que no considera las interacciones entre actividades, o que el grado de intensidad de
utilización del factor por cada actividad es distinto.
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APLICACION DE LA INVESTIGACION: INFORMACION Y RESULTADOS
DE EXPLOTACION.
Los ganaderos de los distintos sectores plantean como una necesidad el incremento de la
rentabilidad de las explotaciones, para alcanzar este objetivo proponen de modo
reiterativo la necesidad de mejorar la gestión técnica y económica de la explotación, etc.
Este es un objetivo estratégico aunque el verdadero problema es...
¿Cómo y por dónde empezar a mejorar la gestión?
Figura 7. Gestión de empresas; el arte de las combinaciones rentables
En primer término hay que conocer la explotación; esto significa disponer de la
información necesaria y precisa que nos permita realizar un diagnóstico de la
explotación, una planificación, etc. Los técnicos y los ganaderos creen conocer la
explotación pero cuando se les pregunta ¿cómo crecen los corderos respecto al
consumo de pienso y no respecto al tiempo?, ¿cómo evoluciona la curva de lactación
respecto al consumo?, ¿dónde "compra" el dinero y a qué precio?, etc. A menudo se
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encogen de hombros nos miran y se sonríen...empezamos a darnos cuenta que queda
mucho por resolver...
Es decir se conoce una parte limitada de los aspectos técnicos de la explotación y muy
pocos de los aspectos económicos y financieros; con este nivel de información se
aborda bastante riesgo y es complejo (riesgoso dirían los colegas argentinos) abordar
procesos de mejoras en la gestión y optimización de la empresa. Además en lo técnico
el conocimiento está muchas ocasiones compartimentado, cuando la explotación es un
ecosistema dinámico donde interactúan las diferentes áreas de negocio y nuestro interés
es el resultado final empresarial.
Figura 8. Esquema del análisis de viabilidad de un emprendimiento agropecuario
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Los técnicos, con sus distintos roles y perfiles: Zootecnistas, Veterinarios, Agrónomos,
Biólogos, etc., se han caracterizado tradicionalmente en el mundo Latinoamericano por
su elevado nivel de formación. Este hecho diferenciador les posicionaba y les permitía
abordar de modo exitoso la mejora de los sistemas agropecuarios con su elevada
heterogeneidad e interacciones. Hoy se aboga por un conocimiento más especializado es
un campo de la ciencia; esta estrategia tiene determinadas ventajas pero limita el papel
del técnico en el proceso y en la mejora de los resultados empresariales y aun se
manifiesta con mayor énfasis en sistemas complejos como son los pastoriles,
extensivos, marginales y desfavorecidos. ¿Qué le demanda usted a un técnico para su
empresa?. A medida que se responda ira encontrando aquellos campos donde hay que
fortalecer el conocimiento del sistema agroalimentario.
- Recogida de Información
En la empresa el primer paso es disponer de información mediante la realización de
registros físicos, productivos, económicos y financieros. Esta carencia de información
es un problema estructural de las explotaciones; les responden habitualmente los
productores: -No llevo registros porque esa información me ocupa tiempo y no me
sirve- además como no saben qué hacer con la información, pues finalmente no se
llevan registros. En muchos casos ni el ganadero ni el técnico son capaces de romper
este círculo vicioso. Se recomienda la implantación de un método simple de recogida de
información en la empresa ya que la adopción de metodología compleja conlleva
dificultades de comprensión y el consiguiente desánimo y abandono del productor. El
nivel de complejidad del sistema de información debe ser proporcional al grado de
información útil transferida al ganadero. Entendiendo por información útil aquélla
que permite al empresario adoptar una política de decisiones.
El registro de la información conlleva tiempo e implica costos y suministra ingresos;
tanto si los costes consisten en honorarios de asistencia profesional, como si se trata del
valor del tiempo del productor, el técnico u otra persona. La ley de los rendimientos
decrecientes se aplica al dinero o al valor del tiempo invertido en el registro, al igual
que para cualquier otro recurso variable, y llega un momento que la inclusión de
registros adicionales generan unos costos marginales superiores a los ingresos.
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Contable
Globales Capital
Tesoreria
Presupuestos
Contables Costes marginales
Parciales
Por actividad Margen bruto
Figura 9. Sistemas de recogida de información
- Información externa al sistema
Los sistemas de recogida de información son muy variados y su uso va a estar ligado a
nivel sociocultural del ganadero; así en el caso argentino el productor está concienciado
de llevar un sistema patrimonial aunque no contable. En el caso de los ganaderos
españoles hay que abordarlos por los métodos simplificados, mediante la combinación
de los sistemas indicados en la figura. Se utiliza como medio fundamental la encuesta o
ficha de recogida de información, aunque el algunos ítems se puede acudir a las facturas
o resguardos de pago ya sea de modo directo a través del ganadero, o indirectamente
recabando información de las cooperativas, asesores, etc.
En la actualidad las asociaciones de las razas disponen de un equipo técnico que tienen
como reto entrar en el asesoramiento del sistema; el reto no es fácil pero hay que
recorrerlo paso a paso si queremos mejorar la competitividad de las explotaciones. Por
otra parte, la Universidad tiene que dar un paso hacia adelante y realizar un
posicionamiento estratégico por la generación de valor en la sociedad y apostar por el
capital riesgo en el sector agroalimentario.
Habitualmente el sistema mixto de recogida de información permite una aproximación
rápida y no distante de la realidad. Este sistema plantea la necesidad de disponer de
unos encuestadores adiestrados ya que es esencial la accesibilidad al ganadero, un
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planteamiento adecuado de la encuesta, así como el contraste y verificación de los datos
obtenidos.
Reflexión práctica: El establecimiento de un sistema complejo de recogida de
información, si esta no revierte en el productor garantiza el fracaso del sistema.
Normalmente el técnico dispone de un protocolo o fichas de registros que le permite de
un modo sencillo extraer la información necesaria a la vez que procede a su verificación
y tabulación. De modo didáctico estructuramos la información en física, económica y
patrimonial aunque esta división no es operativa ya que a la hora de la recogida de la
información está se encuentra entremezclada por ítems de la explotación. Así se recoge
de modo conjunto la producción de leche y/o precio percibido por kg, etc.
- Información interna al sistema
En los sistemas extensivos, pastoriles, de áreas marginales, etc. el conocimiento de las
condiciones edafoclimáticas determina las condiciones productivas.
Figura 10. Mapa edafológico de las provincias de la Pampa (Argentina) y Manabí
(Ecuador)
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Los territorios muestran un gradiente de más a menos pluviometría, cambios en el tipo
de suelo, en la vegetación, etc. En el caso de la izquierda se muestra la provincia de la
Pampa (Argentina); en tanto que en la derecha la zona tropical de la provincia de
Manabí (Ecuador) con los diferentes ecosistemas y los fenómenos que la condicionan.
- Marco socio económico y normativo
El estudio de la oferta, la demanda, los precios y el marco normativo en el que se
desenvuelve la producción es de vital importancia para la planificación estratégica y una
adecuada toma de decisiones.
Figura 11. Evolución de precios y producción. Caso de producción helicícola
La ganadería extensiva responde a un modelo con gran dependencia climática y una
producción marcadamente estacional a lo largo del año. La producción se concentra en
dos épocas del año donde se inunda el mercado de producto y se genera una caída de los
precios. Por el contario en los restantes meses se produce un desabastecimiento del
mercado y el consiguiente incremento de los precios. Es necesario conocer en
profundidad este ciclo, su variabilidad y las ventajas e inconvenientes de intentar
corregir este desequilibrio (análisis marginal). En la actualidad la estrategia
reproductiva del caprino en el suroeste español se orienta a la corrección de la
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estacionalidad porque la demanda precisa un abastecimiento constante; por lo que el
objetivo fundamental es la persistencia de la curva de lactación y establecimiento de
unas pautas reproductivas que garanticen la producción. Además de un ciclo estacional
dentro del año, cada producto se desarrolla con un ciclo de precios interanual; se
recomienda su estudio y conocimiento. En este ámbito son clásicos los trabajos sobre el
ciclo del porcino blanco con una duración en torno a cuatro años.
Figura 12. Evolución interanual de precios y producción
El marco social, normativo y sanitario son las reglas de juego donde se desarrolla la
producción y su desconocimiento conlleva errores estratégicos en las empresas. Sirva
como anécdota, es complicado producir toros de lidia en un país donde la legislación no
lo permite, o en un país de tradición islámica apostar por el sector porcino. En la
actualidad desde la FAO se potencia el consumo de proteína de insectos, etc. ¿Esta
apuesta se hace para los países desarrollados o para los que están en vías de desarrollo?;
¿En quién estamos pensando como futuros consumidores?; ¿Es posible alcanzar 30
litros por vaca y día en producción ecológica? ¿Eso es sustentable? ¿Cómo se
consiguen?, ¿Entendemos lo mismo en cada país cuando hablamos de ganadería
ecológica?, ¿Por qué en algunos países se valorizan los productos locales en tanto que
en otros se minusvaloran?
En el análisis del mercado, etc. es recomendable abordar el conocimiento positivo y
profundo del proceso para evitar aquellos posicionamientos que nos alejan de nuestros
objetivos estratégicos.
Los cuatros puntos de especial interés que debe considerar en este apartado son:
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- Estacionalidad de la producción y de precios
- Evolución de la demanda
- Ciclo interanual
- Marco normativo, social, comercial y sanitario
Lo registros físicos son estratégicos a la hora de instrumentalizar y verificar la
información económica y patrimonial. Están referidos al número de hectáreas,
distribución del suelo, carga ganadera, datos productivos del ganado (fertilidad,
fecundidad, etc.), datos de las instalaciones, etc. Existen distintas propuestas de recogida
de información, cada asesor debe buscar el método más simple y eficaz en relación a los
objetivos propuestos.
Figura 13. Ejemplo de información del ecosistema de Dehesa
DEHESA
Ecosistema formado por la presencia conjunta de especies vegetales herbáceas y
arbustivas con especies animales domésticas y salvajes. La intervención de los hombres
ha originado un agrosistema mixto, agrosilvopastoral, caracterizado por formaciones
arboladas abiertas con una ganadería extensiva de pastoreo.
Clima variado: dehesa fría y cálida
Pluviometría: 440-800 mm/año
Bosque arbolado, parte desarbolada por la acción del hombre
Suelos ácidos; mejor aprovechamiento ganadero, forestal y cinegético
Producción estacional de pasto: 600 - 3.500 kg. MS/ha
Elaboración propia a partir de Olea et al. (1986)
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- Organigrama productivo
La primera vez que vaya a la explotación le aconsejo que represente el organigrama
productivo del negocio y marque con distintos grosores la importancia de cada ruta en el
proceso. Hágalo de modo rutinario para cada actividad.
Figura 14. Ejemplo, datos productivos de una explotación de caprino de leche
Intente representar esta explotación en un organigrama productivo. Una vez pintado
quiero que responda: ¿Cual es la actividad principal de la empresa, es decir cuál es la
actividad que genera mayor beneficio al proceso?; ¿Que actividades le generan
perdidas?, ¿Cuales puede subcontratar a terceros?.
A continuación se expone un ejemplo de organigrama productivo en un cruce comercial
de terneros
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Figura 15. Organigrama de cruce comercial de terneros
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Plan de alimentación
En una explotación extensiva, pastoril y de doble propósito tiene que prestar especial
atención a la utilización de los recursos endógenos del sistema y las necesidades de los
animales:
Ejemplo. Disponibilidad de los recursos pastables. Producción de pasto, según la
metodología propuesta por Jiménez Mozo (1986)
Siendo
K= factor de corrección de arbolado
IEC = índice edafoclimático
A partir de la estimación de la MS/ha y año, se debe estudiar su evolución cuantitativa y
cualitativa del pasto según la estacionalidad. En la Dehesa se estiman mensualmente las
siguientes disponibilidades:
Tabla 1. Estimación mensual de recursos pastables en la dehesa
kg. MS/ha y día UFL/kg. MS g. MND/ kg. MS ULB/kg. MS
Enero PV 0,9 140-150 0,9
Febrero 2,27 0,9 140-150 0,9
Marzo 10 0,85 100-110 1
Abril 13 0,8 80-90 1,1
Mayo 12 0,75 70-80 1,2
Junio 9 0,65 50-60 1,3
Julio PS 0,5 25-30 1,4-1,5
Agosto PS 0,45 20-25 1,6
Septiembre PS 0,4 15-20 1,7
Octubre 0,5 0,9 15-20 0,9
Noviembre 2 0,9 150-160 0,9
Diciembre PV 0,9 140-150 0,9 MS: materia seca; UFL: unidades forrajeras leche; MND: materia nitrogenada digestible; ULB: unidades
lastre bovina; PV: parada vegetativa; PS: pasto seco sobrante de primavera a estimar (15-40 % de la
producción total)
Índice de potencialidad para la producción animal (Ipa, MS/ha), depende de:
- Características climatológicas
- Características edafológicas
- Existencia o no de arbolado
Kg MS/ha y año = 525 + 42 * Ipa (r=0,97)
Ipa = IEC * K
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Dimensionamiento y alimentación suplementaria
El objetivo del dimensionamiento de la explotación es determinar la carga ganadera,
que optimice el rendimiento económico por hectárea, sin perjudicar el medio natural por
sobrepastoreo. A partir de las disponibilidades forrajeras y de las necesidades de los
rebaño según estado fisiológico, se dimensiona la carga ganadera máxima que aguanta
nuestra finca.
Debemos conocer las disponibilidades por hectárea y las necesidades del animal, como
se muestra a continuación:
Carga ganadera (UGM/ha) = Disponibilidad (UFL/UGM)/ Necesidades (UFL/UGM)
Una planificación adecuada conlleva conocer:
1. Evolución estacional de la cantidad y calidad de los recursos pastables.
2. Evolución de las necesidades nutritivas de un animal adulto tipo según tablas
INRA o NRC.
3. Capacidad de ingestión
4. Condición corporal según estado fisiológico.
5. Composición nutritiva de los alimentos que puedan ser utilizados en la
suplementación, en aquellos meses donde existan mayores requerimientos; así
como sus costes de adquisición.
- Plan productivo y reproductivo
Consecuencia de la información y previa y los objetivos empresariales se diseña el
planing productivo y reproductivo de la explotación.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCTUBRE NOV. DIC.
Figura 6. Ejemplo. Esquema de la planificación reproductiva (P= partos; C=
cubriciones; D= destete)
P P P C C C
P
C
Parto medio: 1 de febrero D Destete medio: 1 de agosto
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Se debe planificar la paridera en función de los mayores requerimientos nutricionales y
teniendo en cuenta el momento óptimo de venta de los productos, es decir, conociendo
la evolución de precios y su estacionalidad.
- Canales de comercialización
Figura 17. Canal de comercialización de leche en sistema de doble propósito
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- Cuenta de pérdidas y ganancias
Una vez que dispone de la información técnica de la explotación (organigrama, plan de
alimentación, plan reproductivo, sistema de producción, etc) se procede a elaborar la
Cuenta de Pérdidas y Ganancias de la explotación. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias
recoge las partidas de ventas e ingresos, así como las de compras y gastos.
Normalmente el productor realiza una declaración de ingresos que se verifica con los
datos existentes en las cooperativas y se contrasta con los datos in situ de la finca.
- Registros de ventas e ingresos
Comprende la enajenación de bienes y prestación de servicios que son objeto del tráfico
de la empresa, comprende también otros ingresos, variación de existencias y beneficios
extraordinarios del ejercicio. En general todas las cuentas de grupo 7 del Plan General
de Contabilidad. Los grupos de ingresos más frecuentes en ganadería son:
Grupo 7.0. Venta de mercaderías, de producción propia, de servicios, etc.
- Venta de mercaderías.
- Venta de productos terminados.
- Venta de productos semiterminados.
- Venta de subproductos y residuos.
- Prestaciones de servicios.
- Rappels sobre ventas.
Grupo 7.1. Variación de existencias.
Cuentas destinadas a registrar, al cierre del ejercicio, las variaciones entre las
existencias finales y las iniciales, correspondientes a productos en curso, productos
semiterminados, productos terminados y subproductos, residuos y materiales
recuperados.
Grupo 7.4. Subvenciones a la explotación.
- Subvenciones oficiales a la explotación.
- Otras subvenciones.
BALANCECUENTA DE PERDIDAS Y
GANANCIAS
INGRESOS GASTOS ACTIVO PASIVO
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Grupo 7.5. Otros ingresos de gestión
- Ingresos por arrendamientos.
- Ingresos de propiedad industrial cedida en explotación.
- Ingresos por comisiones.
- Ingresos por servicios diversos.
Ejemplo proyectado en una hoja de calculo
Figura 18. Proyección de ingresos en una explotación caprina
Grupo 7.6. Ingresos financieros.
- Ingresos de participaciones en capital.
- Ingresos de valores de renta fija.
- Ingresos de créditos a largo y corto plazo.
- Descuentos sobre compras por pronto pago.
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Grupo 7.7. Ingresos procedentes del inmovilizado e ingresos excepcionales.
- Beneficios procedentes del inmovilizado inmaterial.
- Beneficios procedentes del inmovilizado material.
- Ingresos extraordinarios.
- Ingresos y beneficios procedentes de ejercicios anteriores.
- Ingresos de propiedad industrial cedida en explotación.
- Ingresos por comisiones.
- Ingresos por comisiones.
- Venta de productos semiterminados.
- Registros de compras y gastos.
Son los aprovisionamientos de bienes adquiridos por la empresa para revenderlos,
alterando su forma y su sustancia, previo sometimiento a procesos de transformación.
Comprende también todos los gastos del ejercicio, incluidas las adquisiciones de
servicios y materiales consumibles. En general son las cuentas de grupo 6 del Plan
General de Contabilidad. Los grupos de gastos más frecuentes en ganadería son:
Grupo 6.0. Compras.
- Compra de mercaderías.
- Compra de materias primas.
- Compra de otros aprovisionamientos.
- Rappels por compras.
-
Grupo 6.1. Variación de existencias.
Cuentas destinadas a registrar, al cierre del ejercicio, las variaciones entre las
existencias finales y las iniciales, correspondientes a mercaderías, materias primas y
otros aprovisionamientos.
- Variación de existencias de mercaderías.
- Variación de existencias de materias primas.
- Variación de existencias de otros aprovisionamientos.
Grupo 6.2. Servicios exteriores.
Servicios de naturaleza diversa adquiridos por la empresa, no incluidos en el
subgrupo6.0 o que no estén incluidos en el precio de adquisición del inmovilizado.
Comprende fundamentalmente:
- Gastos en investigación y desarrollo.
- Arrendamientos y cánones.
- Reparaciones y conservación.
- Servicios profesionales independientes (veterinarios, asesores, etc.).
- Transportes.
- Primas de seguro.
- Publicidad.
- Suministros.
- Otros
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Grupo 6.3. Tributos.
- Impuestos sobre beneficio
- Otros tributos (Impuesto sobre bienes inmuebles, contribución rústica, impuesto
de actividades económicas, etc.
Figura19. Proyección de gastos en una explotación caprina
Grupo 6.4. Gastos de personal.
- Sueldos y salarios (fija y eventual; familiar y contratada, etc.)
- Seguridad social a cargo de la empresa
Grupo 6.6. Gastos financieros.
- Intereses por deudas a corto plazo y largo plazo
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Grupo 681/682. Dotación a la amortización del inmovilizado.
- Es la expresión de la depreciación sistemática anual efectiva sufrida por el
inmovilizado inmaterial y material y su aplicación al proceso productivo.
- Información Patrimonial.
El balance recoge la situación patrimonial de la empresa, "lo que tiene" y "lo que debe",
mediante las cuentas de activo y de pasivo. Los registros técnicos y económicos se
realizan de modo mensual, semanal y otra escala de tiempo; en tanto, que los registros
referentes a la información patrimonial de la empresa suelen ser de carácter anual,
aunque esto no excluye que puedan realizarse en otras unidades temporales. En este
capítulo se ofrece una pincelada de las cuentas de activo y pasivo más frecuentes en
ganadería, no obstante el lector podrá acudir a otros manuales complementarios dónde
puede ampliar y clarificar estos conceptos. "Introducción a la contabilidad de
explotaciones ganaderas" y "Supuestos prácticos contables de explotaciones ganaderas"
(Acero de la Cruz., et. al., 1997).
Recuerde que el éxito sostenible de una empresa, de un sector y un país reside en su
Matriz de Conocimiento y se sustenta en el capital humano que lo conforma.
Observaciones:
1. La base de la arquitectura de la gestión y la toma de decisiones reside en el
adecuado conocimiento del proceso productivo, sus interrelaciones y los factores que
lo definen.
2. Los procesos son dinámicos y globales, su conocimiento es un factor de éxito y su
desconocimiento conduce al fracaso.
3. Los software de gestión son herramientas complementarias de diagnostico, en
ningún caso son paliativas del conocimiento del sistema ni son capaces de tomar
decisiones.
Julio Romero, pinta a la mujer andaluza desde el respeto y la admiración; representa el mosaico cultural de España, Oriente Medio y
Latinoamérica….
Réplica de Dª Ana María Martínez Ráez….
