Gerencia estrategica agricola modulo i 2009

Planificación Planificación EstratégicaEstratégica

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LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:

"... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ..."

Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:

"... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ..."

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Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos:

• Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.

• Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales.

• Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla.

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En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:

"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

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LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA The Balanced Scorecard (EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL) , Kaplan y Norton (1996; 2001)

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En su libro The Balanced Scorecard (El Cuadro de En su libro The Balanced Scorecard (El Cuadro de Mando Integral), Kaplan y Norton (1996; 2001) Mando Integral), Kaplan y Norton (1996; 2001) introdujeron el uso de cuatro perspectivas en las introdujeron el uso de cuatro perspectivas en las cuales ubicar los objetivos que constituyen la cuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia.estrategia. ** La perspectiva de los accionistasLa perspectiva de los accionistas, que , que representa el punto de vista de quienes ejercen representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobrederechos de propiedad sobre la empresa.la empresa.

** La perspectiva de los clientesLa perspectiva de los clientes, que , que representa el punto de vista de los destinatarios representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y serviciosde los bienes y servicios..

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** La perspectiva de los procesosLa perspectiva de los procesos internos internos, que , que representa el punto de vista de las actividades representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes y servicios.necesarias para producir los bienes y servicios.

** La perspectiva de aprendizaje y crecimientoLa perspectiva de aprendizaje y crecimiento, , que representa el punto de vista de las que representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas. actividades productivas. Estas capacidades Estas capacidades son de tres tipos: capacidades humanas, son de tres tipos: capacidades humanas, infraestructura tecnológica y organización.infraestructura tecnológica y organización.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA(CONT.)

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIALAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA((CONT.)CONT.)

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•Algunas empresas incluyen una quinta perspectiva para representar el punto de vista de la sociedad en su conjunto.

•En ella se incluyen aquellos objetivos relacionados con la responsabilidad social de la empresa, la conservación del medio ambiente, las relaciones con la comunidad y otros aspectos relacionados con los valores.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIALAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA((CONTCONT

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El Cuadro de Mando Integral ha encontrado amplia aplicación en los organismos gubernamentales y sin fines de lucro. Pero no siempre son vigiladas las cuatro perspectivas sugeridas para las empresas.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIALAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA((CONTCONT

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En cada caso se escogen las perspectivas que resulten mas adecuadas para representar los principales <<dolientes>> (stakeholders) de la organización.

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•En entidades públicas de Venezuela, el esquema puede ser, por ejemplo: comunidad y sociedad, recursos financieros, procesos y capacidades.

•En empresas públicas se puede aplicar el esquema accionistas, clientes, procesos y capacidades, donde el accionista es el Estado, representado por el organismo público de adscripción. El Estado establece los objetivos a alcanzar, de carácter no financiero, como representante de la colectividad.

•En organizaciones privadas sin fines de lucro que atiende una clientela, como la Cruz Roja, las perspectivas pueden ser cinco: sociedad, clientes, financiera, procesos y capacidades

QUE ES LA PLANIFICACION QUE ES LA PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

• La esencia de planeación estratégica es organizar, de una manera disciplinada, las principales actividades que la empresa tiene que enfrentar para guiar y orientar a la organización hacia un nuevo y mejor futuro.

• En este sentido, el objeto de la planeación estratégica es definir los propósitos a mediano y largo plazo de la organización y la manera de lograrlos.

• Pero hay que tomar en consideración que es para toda la empresa, es decir, sé esta hablando de la planeación estratégica integral de la organización, no obstante, se puede hablar de planeación estratégica por áreas o gerencias.

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CONNOTACIONES de la PLANIFICACION CONNOTACIONES de la PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro.

En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.

En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

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PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA01/30/15

DONDE ESTA UD. HOY?

HACIA DONDE DESEA LLEGAR?

COMO LLEGARÁ HASTA AHÍ?

QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ??

• Planificación estratégica. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.

• Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias .

• • Es el componente intermedio del proceso de

planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.

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• Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección.

• Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

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NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

• Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

• Asigna prioridades en el destino de los recursos. • Constituye el puente con el proceso de planeación

táctica a corto plazo • Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la

macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos

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Ciclo Estratégico FormalCiclo Estratégico Formal01/30/15

Objetivos

Estrategia

Planificación Operativa

Ejecución

Seguimiento y Control

Evaluación

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Proceso Básico de la Planificación EstratégicaProceso Básico de la Planificación Estratégica

Tarea 1:Desarrollo de

Misión y Visión

Tarea 2:Diagnostico

Externo

Tarea 3:Diagnostico

Interno


Estrategias

Tarea 5:Desarrollo del

Plan Estratégico


Planes Tácticos

Tarea 7:Control y Evaluación

de Resultados

Tarea 8:Retroinformación del Proceso de Plantación

Tomado de Hellriegel y Slocum (1998)

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Valores, Misión y Visión

Tarea 2:Diagnostico

Externo

Tarea 3:Diagnostico

Interno

Tarea 4:Objetivos

Estratégicos

Tarea 5: Opciones

Estratégicas

Tarea 6:Formulación Estratégica


de ResultadosIndicadores

Tarea 8:Retroinformación del

Proceso

Tomado de Serna Humberto (2007)

LINEAMIENTOS ESTRATÉ GICOSLINEAMIENTOS ESTRATÉ GICOS01/30/15

Los lineamientos estratégicos son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizació n, de acuerdo con las prácticas generalmente establecidas.

Normalmente su definició n es realizada durante el proceso formal de planificació n estratégica. No tienen un carácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de validez.

Lineamientos EstratégicosLineamientos Estratégicos01/30/15

PERMANENTESPERMANENTES(10 – 20 AÑOS)(10 – 20 AÑOS)

POSTULADOS FUNDAMENTALES QUE PLASMAN LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN

SEMIPERMANENTESSEMIPERMANENTES(5 -10 AÑOS)(5 -10 AÑOS)

TEMPORALESTEMPORALES(1 AÑO)(1 AÑO)

Fines

Misión

Valores

Visión

Políticas

Objetivos

Metas

Estrategias

FINESFINES01/30/15

Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razón de ser desde el punto de vista del interés propio de sus accionistas y trabajadores.

Supervivencia o permanencia· Beneficios (valor económico)· Crecimiento· Prestigio· Bienestar de los miembros

FINES-FORMULACIONFINES-FORMULACION01/30/15

Deben reflejar la razón de existir de la empresa o corporación. Componentes:

Maximizar se entiende como alcanzar la mayor magnitud posible dentro de las circunstancias y limitaciones existentes. Ejemplo: Maximizar el patrimonio de los accionistas

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“Propósito o razón de existir de una organización”

Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998

“Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares”Fred David, 1988

“Afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por que estamos en él; a quién sirve.”

Robbins, 2000MisiónMisión

OrganizacionOrganizacionalal

Componentes de la MisiónComponentes de la Misión

1) Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2) Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa?

3) Mercados. ¿En que mercados compite?

4) Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

5) Preocupación por supervivencia crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?

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Componentes de la MisiónComponentes de la Misión

6) Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?

7) Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

8) Preocupación por su imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? ¿ Cuál es su responsabilidad social?

9) Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?

10) La Misión debe inducir comportamientos y crear compromisos.

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Para definir la Misión es importante responder:◦ ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

◦ ¿Qué es lo que actualmente nos produce utilidades y que nos las producirá en el futuro?

◦ ¿Hacia donde vamos? (Mercados, Productos).◦ ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?

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En resumen la misión:Determinar el área de competencia.Establecer una manera equitativa de distribuir o asegurar los recursos.Precisar estrategias competitivas.

EJEMPLOS MISIONESEJEMPLOS MISIONES01/30/15

Misión de Petróleos de Venezuela: Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación venezolana.

Fuente: Pdvsa al día, febrero 2001.

Misión de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente.

EJEMPLO RELACION FINES –MISION EJEMPLO RELACION FINES –MISION 01/30/15

Ejemplo: Empresa pública. Misión de la C.A. Metro de Caracas La Compañ ía Anó nima Metro de Caracas es una empresa del Estado venezolano, bajo cuyos lineamientos y políticas se rige. Misión (necesidades y productos): La misión de la C.A, Metro de Caracas es la de contribuir al desarrollo del transporte colectivo en el área metropolitano de Caracas, mediante la planificación, construcción y explotación comercial de un sistema integrado de transporte, conformado par una red ferroviaria metropolitana (metro) y una red alimentadora de transporte superficial.

EJEMPLO RELACION FINES –MISION EJEMPLO RELACION FINES –MISION

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. Fines (subordinados o la misión): Que preste el servicio público de transporte en forma segura, efectiva, eficiente y confiable, manteniendo su autonomía financiera. Fuente: Metro de Caracas, empresa propiedad del estado venezolano, fundado en 1977, qua construye y opera el metro de la capital venezolana

EJEMPLOS MISIONESEJEMPLOS MISIONES 01/30/15

Grupo Santander (España)

El Grupo Santander es uno de los grupos bancarios más importantes de España y posee numerosas filiales en América Latina.

Misión del grupo: Proporcionar la más amplia y flexible gama de productos, tanto de banca comercial coma de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientes y mantener una alto rentabilidad en beneficio de los accionistas.

Misión de la UEN Banca de Inversiones (Santander Investment):

Desarrollar la actividad de banca de inversiones en el sur de Europa, Latinoarnérica, Asia y los principales centros financieros, para atender con los más altos estándares de calidad las necesidades de nuestros clientes inversores y emisores.

Fuente: bancosantander. bsch.es

VALORES VALORES 01/30/15

“Representan las convicciones filosóficas de los administradores de la empresa”. Fred David, 1988Tomar en cuenta:

Hay un gran número de valores estratégicos, pero entre ocho (8) o diez (10) es un número suficiente.

Estos deberían ser los que provoquen un mayor impacto sobre el futuro de la empresa.

Lista de Valores EstratégicosLista de Valores Estratégicos01/30/15

Diversión Responsabilidad con los clientes Alianzas Estratégicas Posicionamiento en la industria y en la comunidad Recursos Humanos Diversidad del Producto/Servicio y del Mercado/Cliente Expansión Estructura de la empresa Concentración Geográfica

Ética Calidad Seguridad Ambiente InnovaciónRentabilidad

VisiónVisión 01/30/15

“Aspiraciones o valores fundamentales de una organización, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros”Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998

VISION

Es una representación de lo que creemos que debería ser nuestra empresa en el futuro, de ver más allá en tiempo y espacio y por encima de los demás, ver con los ojos de la imaginación en términos de resultado final que se logrará al optimizar el potencial del personal, las organizaciones, los recursos y demás componentes empresariales.

Características de la Características de la declaración de la visión.declaración de la visión.

Es breve.Es fácil de captar y recordar.Inspira y plantea riesgos para su logro.Es creible y consistente con los valores y

la misión.Sirve como punto de consenso.Muestra la esencia del futuro de la

empresa.Permite la flexibilidad y la creatividad en

su ejecución.

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VisiónVisión01/30/15

Para definir la visión de una organización debemos:

Que somos?

Quienes son nuestros clientes?

Donde estamos?

En que queremos convertirnos?

Quienes deberían ser?

Donde debemos estar?

CONOCER: PREGUNTARNOS:

VisiónVisión 01/30/15

Membretes Informes anuales y Boletines periódicos Orientación a los empleados Manuales para los empleados Placas en la pared Letreros acrílicos para mesas Carteles Pisapapeles Reglas, Bolígrafos, Carpetas, Papelería Calendarios

Comunicar la Visión:

LA VISIÓN EN LAS CUATRO LA VISIÓN EN LAS CUATRO PERSPECTIVASPERSPECTIVAS 01/30/15

· Perspectiva de los accionistas Nivel a alcanzar en relació n con el Iogro de los fines (rentabilidad, crecimiento, etc.) · Perspectiva de los clientesGrado de diversificació n dentro de la misió n o misionesCobertura geográfica en términos de mercados nacionales e internacionales ·

LA VISIÓN EN LAS CUATRO LA VISIÓN EN LAS CUATRO PERSPECTIVASPERSPECTIVAS 01/30/15

· Perspectiva de los procesosTamañ o relativo (en relació n con otras similares)Nivel a alcanzar en relació n con el mantenimiento de los valoresGrado en internacionalizació n (nacional, regional, global) · Perspectiva de capacidades Capacidades medulares distintivasNivel de excelencia al cual aspira

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Ejemplo: Visión de Transportación Ferroviarla Mexicana (TFM ) (Información)

Consolidar una empresa de clase mundial, que soporte los negocios de nuestros clientes con la mejor calidad en servicios de transportación ferroviaria, para convertirnos en la vía del TLC,,, dando trabajo y oportunidades a nuestra gente, generando valor a nuestros accionistas e impulsando el desarrollo de México.

Nuestra visión es ser una compañia fuerte, productiva

y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo-beneficio para sus negocios.

Fuente: gtfm.com.mx

POLITICASPOLITICAS01/30/15

Las políticas son las reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir. Las políticas definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos.

POLITICASPOLITICAS01/30/15

Las políticas nos llevan a desechar algunas opciones para el logro de los objetivos, que no se consideran aceptables en funció n de los valores o los fines de la corporació n, o en funció n de otros objetivos de mayor jerarquía.

Las políticas pueden derivarse de los valores, de los fines o de objetivos corporativos

EJEMPLOS POLITICASEJEMPLOS POLITICAS01/30/15

· Política de mercadeo: publicidad veraz

· Política de recursos humanos: promoción interna; No-discriminación

· Política de suministros: preferir proveedores nacionales

· Política financiera: uso preferente de recursos internos

.

ObjetivosObjetivos 01/30/15

“Resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica”

Fred David, 1988

Deben ser: Cuantificables. Realistas. Desafiantes. Alcanzables.

Mesurables. Comprensibles. Jerarquizados. Congruentes.

ObjetivosObjetivos01/30/15

Son esenciales porque: Establecen o marcan un curso de acción. Ayudan a la evaluación. Producen sinergia. Revelan prioridades. Permiten la coordinación. Sientan las bases de la Administración.

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Valores, Misión y Visión

Tarea 2:Diagnostico

Externo

Tarea 3:Diagnostico

Interno

Tarea 4:Objetivos

Estratégicos

Tarea 5: Opciones

Estratégicas

Tarea 6:Formulación Estratégica


de ResultadosIndicadores

Tarea 8:Retroinformación del

Proceso

Tomado de Serna Humberto (2007)

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Factores internosFactores internosTeoría Administrativa; Planificar

ActividadActividadEmpresarialEmpresarial

1. Fortalezas1. Fortalezas

2. Debilidades2. Debilidades

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Teoría Administrativa; Planificar

1. La Auditoria Gerencial:

• Planificación.• Organización.• Motivación.• Selección de

personal.• Control.

1. La Auditoria Gerencial:

• Planificación.• Organización.• Motivación.• Selección de

personal.• Control.

2. La Auditoria de Mercado:• Análisis del cliente.• La compra.• La venta.• La planificación de servicios y

productos.• La planificación del precio.• La distribución.• La investigación de mercadeo.• El análisis de oportunidad.• La responsabilidad social.

2. La Auditoria de Mercado:• Análisis del cliente.• La compra.• La venta.• La planificación de servicios y

productos.• La planificación del precio.• La distribución.• La investigación de mercadeo.• El análisis de oportunidad.• La responsabilidad social.

3. La Auditoria Financiera:

• Liquidez.• Apalancamiento.• Actividad.• Rentabilidad.• Crecimiento.

3. La Auditoria Financiera:

• Liquidez.• Apalancamiento.• Actividad.• Rentabilidad.• Crecimiento.

4. La Auditoria de Producción:• Proceso.• Capacidad.• Inventario.• Fuerza de trabajo.• Calidad

4. La Auditoria de Producción:• Proceso.• Capacidad.• Inventario.• Fuerza de trabajo.• Calidad

5. La Auditoria de Investigación y Desarrollo.

5. La Auditoria de Investigación y Desarrollo.

Diagnóstico interno

Con relación al factor interno, Fred David (1996), en su libro la Gerencia Estratégica plantea como una herramienta que resume las fortalezas y debilidades del sector de acuerdo con el análisis realizado en base a los resultados obtenidos del instrumento aplicado.

Se le asigna una ponderación a cada factor clave de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia) y la sumatoria de dichas ponderaciones debe totalizar 1,0.

01/30/15Construcción de la Matriz InternaConstrucción de la Matriz Interna

Construcción de la Matriz InternaConstrucción de la Matriz Interna

Se asigna a cada factor ◦ una debilidad importante (clasificación =1), ◦ una debilidad menor (clasificación =2), ◦ una fortaleza menor (clasificación =3), ◦ una fortaleza importante (clasificación =4).

Se multiplica la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el resultado ponderado de cada factor.

El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto 4,0 siendo 2,5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una importante fortaleza, los resultados menores que 2,5 muestran una debilidad interna.

01/30/15

Factor Ponderación Calificación TotalPond x calific

F Int. 1

F Int. 2

F Int. 3

F Int. 4

1,00 SUMA

01/30/15


Matriz de EvaluaciónMatriz de Evaluaciónde los Factores Internosde los Factores Internos

01/30/15

Matriz de evaluación Factores internosFortalezas Ponderación

ClasificaciónResultado Ponderado

1. Durante la recepción en el despacho, se aprecian pérdidas mínimas debido a las pocas actividades (limpieza de hojas, cambio de envase) que se realizan.

0,02 3 0,06

2. El despachador prefiere realizar la compra directamente en cestas.

0,02 3 0,06

3. La recepción de la lechuga se realiza durante las primeras horas de la mañana para mantener sus condiciones físicas.

0,11 4 0,44

4. Existe una previa negociación entre el proveedor y el despachador para los envíos del producto.

0,02 3 0,06

5. Transporte adecuado para movilizar las cosechas hacia los despachos en función a las condiciones topográficas de la zona.

0,11 4 0,44

6. Mano de obra familiar. 0,11 4 0,44

01/30/15

Debilidades

1. Daños presentes en la lechuga que llega a los despachos (pudriciones, empaque, insectos)

0,09 1 0,09

2. Escasa supervisión del producto que se decepciona en el despacho.

0,09 1 0,09

3. Se aplican herramientas de planificación empíricas

0,09 1 0,09

4. Inexistencia de estructura organizativa formal y de apoyo de servicios

0,09 1 0,09

5. Escasos registros formales técnicos – operativos

0,07 2 0,14

6. Ausencia de capacitación técnica en todos los niveles

0,09 1 0,09

7. En el momento de cargar la unidad de transporte, el peso del producto es el factor determinante en la distribución de las hortalizas con el fin de mantener estable dicha unidad.

0,09 2 0,18

Total 1,00 2,27

01/30/15

Factores ExternosFactores ExternosTeoría Administrativa; Planificar

1. Oportunidades1. Oportunidades

2. Amenazas2. Amenazas

Var. Sociales

Var. Tecnológicas

Var. Económicas

Var. Ambientales

Var. Políticas

Factor Pond. Calificación Total

F Ext. 1

F Ext. 2

F Ext. 3

F Ext. 4

1,00 SUMA

01/30/15


Matriz de EvaluaciónMatriz de Evaluaciónde los Factores Externosde los Factores Externos

01/30/15

OportunidadesPonderación Clasificación

Resultado Ponderado

1. Aumento de la demanda del producto (lechuga).

0,12 4 0,48

2. Los productores tiene alta preferencia por la siembra de lechuga americana en el municipio.

0,12 4 0,48

3. Existe la utilización y preferencia del envase plástico (cesta) como unidad de empaque por su practicidad.

0,06 3 0,18

4. Condición socio – cultural en la zona para el desarrollo de comercialización agrícola a través de ferias.

0,12 4 0,48

5. Presencia de agroindustrias en la zona. 0,12 4 0,48

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Amenazas

1. Falta de transporte con unidad refrigerada (Termo King) para trasladar el producto hacia su destino final. 0,10 1 0,10

2. Una gran mayoría de los despachos no poseen cavas de refrigeración para almacenar productos y los que tienen los usan inadecuadamente.

0,10 1 0,10

3. Es deficiente la asesoría técnica para el manejo de siembras y post – cosecha. 0,10 1 0,10

4. Planes de financiamiento inadecuado (tasas de interés, tiempo de pago y trabas burocráticas.). 0,02 2 0,04

5. Especialización tecnológica por tradición en el municipio.

0,02 2 0,04

6. Presencia de casas comerciales agrícolas sin asesoría técnica adecuada desprotegiendo el ambiente. 0,02 2 0,04

7. Por inflación existente en el país, alto costo de inversión de equipos y maquinarias. 0,10 1 0,10

Total 1,00 2,52

En la matriz DOFA se generarán estrategias que resulten del juicio de expertos:

Debilidades importantes y fortalezas menores según el resultado ponderado.

Amenazas importantes y oportunidades importantes

Para valores totales mayores a 2,5 se dice que oportunidades externas y fortalezas importantes

Para valores menores a 2,5 se dice que debilidades importantes y amenazas importantes.

01/30/15

01/30/15

Proceso Básico de la Planif icación EstratégicaProceso Básico de la Planif icación Estratégica


EstrategiaEstrategia

Principales cursos de acción que siguen una organización para cumplir sus metas

Hellriegel y Slocum (1998)

Medios por los cuales se lograrán los objetivos

David (1988)

ANÁLISISDOFA

Fortalezas Debilidades

Actividades que Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros.

Las cosas quehacemos bien!!!

Actividades que No Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros.

Las cosas queno hacemos bien!!!

Oportunidades Acciones F – O Acciones D – O

Factores del entrono que Nos Pueden Ayudar, si los

aprovechamos …

Acciones a realizar, donde aprovechamos las

Oportunidades, haciendo uso de nuestras Fortalezas

Acciones a realizar, donde las Oportunidades permiten

eliminar nuestras Debilidades

Amenazas (Riesgos) Acciones F – A Acciones D – A

Factores del entrono que Pueden Afectar Nuestro Desempeño Empresarial

Acciones a realizar, donde a es posible reducir o eliminar las Amenazas a través de

nuestras Fortalezas

Acciones a realizar donde a través del reconocimiento de

nuestras Debilidades, podemos evadir las

Amenazas

01/30/15

ANÁLISISDOFA

Fortalezas Debilidades

Actividades que Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros.

Las cosas quehacemos bien!!!

Actividades que No Hacemos Bien, o condiciones que nos favorecen respecto a otros.

Las cosas queno hacemos bien!!!

Oportunidades Acciones F – O Acciones D – O

Factores del entrono que Nos Pueden Ayudar, si los

aprovechamos …

Amenazas (Riesgos) Acciones F – A Acciones D – A

Factores del entrono que Pueden Afectar Nuestro Desempeño Empresarial

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Objetivos y Objetivos y EstrategiasEstrategias

Acciones a Acciones a SeguirSeguir

Concepción Sistémica de la Concepción Sistémica de la Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica01/30/15

Análisis AmbientalExternoInterno

Input/EntradaOutput/Salida

PROCESOResultados/ Objetivos

Estrategias

Valores – Misión Visión

Retroalimentación

Determinación Estratégica Determinación Estratégica Competitiva de la EmpresaCompetitiva de la Empresa

01/30/15

En que negocio estamos?

ESTRATEGIAS

Como producir?Para quién?Con qué?Cuánto?

Fortalezas

MISIÓN

Debilidades

Cual es el objetivo ahora?OBJETIVOS

Oportunidades

Amenazas

INTERNO

EXTERNO AMBIENTE

ClientesCompetidoresProveedoresProductos sustitutos

La genteMaquinariaEdificiosOrganizaciónCapitalCapacidad Tecnológica

01/30/15



Diagrama de GanttDiagrama de Gantt

Instrumento que permite programar actividades, conforme a un calendario, de manera tal que se pueda visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Permite que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

(UPEL, 2005)

01/30/15



Diagrama de GanttDiagrama de Gantt

El plan debe contenerEl plan debe contener01/30/15

En Resumen …En Resumen …

1.1. Lineamientos estratégicosLineamientos estratégicos2.2. Diagnóstico interno y externoDiagnóstico interno y externo3.3. Opciones estratégicasOpciones estratégicas4.4. Formulación de estrategiasFormulación de estrategias5.5. Sistema de control y evaluación de Sistema de control y evaluación de

resultados. Indicadores de gestiónresultados. Indicadores de gestión

01/30/15

Gerencia estrategica agricola modulo i 2009

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