Familia de Cargos Estratégicos

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Volumen 5, Nmero 6Noviembre-Diciembre de 2003

Familias de Cargos EstratgicosPor Robert S. Kaplan y David P. Norton

Sin la orientacin de un mapa estratgico, la mayora de los progra-mas de desarrollo de recursos humanos procura atender las necesi-dades del 100% de los empleados de la empresa - y, comoconsecuencia, se invierte poco en los cargos que realmente hacen ladiferencia. Cmo podrn las empresas identificar los trabajos msestratgicos y asegurarse de extraer el mximo valor de sus familiasde cargos estratgicos?Todos los cargos son importantes, si no, las empresas no emplearan y remuneraran a personaspara que los ejercieran. Sin embargo, muchos de estos cargos cubren solamente las necesidades ycapacidades bsicas de una organizacin, y no aquellas que diferencian la empresa en el mercado.Conductores de camin, operadores de computadoras, guardias de seguridad, recepcionistas y

telefonistas son seguramente imprescindibles, y su contribucin afecta el desem-peo organizacional. Pero, an cuando se reconozca la importancia de desarrollarel potencial de todos los empleados - y que se sepa que la contribucin de cadauno de ellos puede realmente mejorar los resultados - algunos cargos ejercen un

impacto mucho ms intenso que otros en la estrategia de la organizacin. A los gestores de laestrategia les compete identificar y enfocar estos pocos cargos crticos que ejercen un mayorimpacto en la estrategia. Este proceso y sus resultados, son lo que llamamos Disponibilidad delCapital Humano. 1

Para evaluar la Disponibilidad del Capital Humano, la organizacin debe primero identificar losprocesos internos crticos en su mapa estratgico. Como parte de los requerimientos del CapitalHumano, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la organizacin define el conjunto decompetencias necesarias para la ejecucin de cada proceso interno crtico. Las familias de cargosestratgicos son las categoras de cargos en las cuales tales competencias ejercen un mayorimpacto en los procesos internos crticos de la organizacin. (Ver la Figura 1).

A continuacin, la organizacin elabora perfiles de competencias, o sea, descripciones detalladasde las especificaciones de esos cargos estratgicos. Basados en estos perfiles de competencias, seevalan las capacidades actuales de la organizacin, en cada una de esas familias de cargos. La

Sigue en la proxima pagina.

En esta Edicin:Case File ............................6Una Receta Victoriosa paraun Desempeo de VendasTriunfante en AstraZeneca

Cmo alinea usted millares de vende-dores que operan con independencia,lejos de los ojos y odos de la empresa? -Combinando prcticas continuas e inten-sivas de desarrollo de liderazgo con laimplementacin y la prctica delBalanced Scorecard. AstraZeneca, de losEstados Unidos, transform sus represen-tantes de ventas en lderes - lderesquienes, ya en el primer ao presentaronun desempeo extraordinario.

Executive Insight ..............9De la Accin Operacional ala Accin Estratgica:Trayectoria del BalancedScorecard en MDS.

La gigantesca y discreta MDS, empresadel sector de ciencias de la salud y vida,con sede en Toronto, adopt accionesestratgicas preventivas - implementandoel programa BSC para su portafoliomultinegocios, antes que su crecimientocomprometiera el xito e imposibilitarael alineamiento. Bob Harris revela elsecreto de MDS para que sta se tornaraorientada hacia la estrategia - y losdesafos encontrados al definirse valor enel nivel de la matriz.

New Perspectives ............11Innovacin de Valor: UnEnfoque Equilibrado hacia laEstrategia.Qu tienen en comn empresas talescomo Home Depot, Southwest Airlines,Cirque du Soleil y Bloomberg FinancialNews? La respuesta es: estrategia vol-cada hacia los clientes, formulada tanntidamente que les permiti desafiar lasabidura convencional, al mismo tiempoen que acumulaban victorias sorpren-dentes - y grande nmero de imitadores.Adepto de las Innovaciones de Valor("Value Innovation"), Francis Gouillardexplica cmo etso funciona.

The BSC at Work ............14Cmo Desenvolver elSistema de Reportes delBSC: Parte IILa Reunin sobre Sistemasde Reportes.Todo lo que necesita saber para planear,conducir y actualizarse sobre la reunin demonitoreo del BSC - la nueva manera degestionar la estrategia.

In the Trenches................14AGENTES DE CAMBIOSManteniendo el enfoque y elImpulso: Perfil de KathyLucy, del Anna JaquesHospital.Kathy Lucy es responsable por la calidad,riesgo y observancia de normas y estn-dares en el Jaques Hospital, enMassachussets. Ella tambin es la personaa quien todos recurren para mantener laejecucin de la estrategia en el rumbo cor-recto.

Mapa Estratgico

Implementar

programa de

desarrollo del

capital humano

Definir el

perfil de

competencias

Desarrollar

reporte de

disponibilidad

del

capital humano

3

4 5

Evaluar la

disponibilidad

estratgica

Auto evaluacin

Feedback de 360

Identificar

las familias

de cargos

estratgicos

1

2

3

Figura 1. Modelo de Disponibilidad del Capital Humano

Otro extracto exclusivo del prximo libro de Kaplan y Norton,Strategy Maps- Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes ( Mapas Estratgicos - Transformando Activos Intangibles en Resultados Tangibles).

diferencia entre los requerimientos pre-vistos y las capacidades actuales consti-tuye el "gap de competencias",expresada en trminos de estado deDisponibilidad del Capital humano dela organizacin. Para cerrar estos gaps,la organizacin lanza Programas deDesarrollo del Capital Humano.

Paso 1- Identificar las Familias deCargos Estratgicos

Para comprender la importancia de lasfamilias de cargos estratgicos, vere-mos el ejemplo de Williams-Sonoma,un minorista de utensilios de cocina.John Bronson, vicepresidente de recur-sos humanos, estima que apenas cincofamilias de cargos determinan el 80%de sus prioridades estratgicas.2 Unainvestigacin de Balanced ScorecardCollaborative sobre recursos humanos,realizada por su Equipo de Trabajo deCapital Humano, corrobora lo que dijoBronson.

Analicemos el caso de UNICCO(Newton, Mass.), una gran empresaintegrada de gerenciamiento de servi-cios en instalaciones industriales, cuyasactividades engloban desde la simplelimpieza hasta el mantenimiento demquinas complejas. Su estrategia desoluciones para el cliente busca el cre-cimiento a travs de la personalizaciny de la ampliacin de la variedad deservicios que presta a cada uno de susclientes. Lo primero que UNICCOofrece a sus clientes, es la garanta deun nivel de calidad extraordinaria, con-sistencia y credibilidad en sus serviciosbsicos. Luego, apalanca la confianzaconquistada, expandiendo sus servicioshacia nuevas reas. KimberleeWilliams, vicepresidente de recursoshumanos de UNICCO, seala que sontres las familias de cargos que propor-cionan los principales puntos deapalancamiento de la estrategia: losgerentes de proyecto, quienes super-visan las operaciones de clientesespecficos; los directores de opera-ciones, quienes amplan las relacionescon los clientes existentes; y los ejecu-tivos de desarrollo de negocios,quienes ayudan a conquistar nuevosclientes. Esas tres familias de cargosconstituyen solamente 215 de los msde 6.000 empleados, o menos del 4%de su fuerza de trabajo. Al concentrar

sus actividades de desarrollo de recur-sos humanos en esos individuos,UNICCO promociona el enfoque y elapalancamiento de sus inversiones encapital humano.3

La Figura 2 muestra las familias de car-gos estratgicos en Chemico, fabricantehipottico de productos qumicos avan-zados especiales. La estrategia de laempresa consiste en ofrecer solucionesa sus clientes por medio de cultivar unarelacin personal entre sus ingenierosy los ingenieros empleados por susprincipales clientes. Los ingenieros deChemico generan soluciones innovado-ras para los problemas de los clientes,estableciendo una estrecha intercone-xin entre las actividades de ingenieray el desarrollo de nuevos productos.

El tema innovacin de Chemico estconstituido por dos procesos estratgi-cos: Crear asociaciones (joint ven-tures), para aumentar la diversidad yvelocidad en el desarrollo de nuevosproductos; y la Investigacin Aplicada,para asegurar el flujo continuo denuevos productos exclusivos. Los eje-cutivos de Chemico identificaron unafamilia de cargos estratgicos para cadauno de los procesos de innovacinestratgica:

Asociaciones en el Desarrollo deProductos: gerentes de programas dejoint ventures - individuos que geren-cian efectivamente las complejidadesde las joint ventures entre variasempresas. 4

Investigacin Aplicada: cientficosseniors - individuos que dominan

reas tcnicas especficas y que desar-rollan nuevas aplicaciones para losproductos.

El tema Gestin de Clientes deChemico est compuesto de dos proce-sos estratgicos, cada uno de ellos consu familia de cargos estratgicos.

Asociaciones con Clientes (CrearAsociaciones que Agregan Valor):ingenieros de soluciones, - ingenierosque trabajan como consultores, uti-lizando productos de Chemico paraatender a las necesidades de losclientes.

Cumplimiento de Pedidos: represen-tantes de call center - especialistasque trabajan junto a los ingenieros desoluciones, para asegurar la calidad yla puntualidad en las entregas de losproductos.

El tema Gestin de Operaciones con-siste de dos procesos estratgicos, conun total de tres familias de cargosestratgicos.

Diseo de la cadena de suministros:Especialistas en el diseo de la cadenade suministros - individuos capacesde liderar una reingeniera completade la cadena de suministros

Planeamiento de la cadena de sumin-istros: Expedidores - individuos quedirigen la interfase entre las especifi-caciones de los clientes y los procesosde la cadena de suministros interna,para asegurar los resultados.

Adquisicin de materias primas:Operadores de materias primas -

2

Balanced Scorecard Report

Asesores Editoriales: Robert S. Kaplan, Profesor, Harvard Business School -David P. Norton, Presidente, Balanced Scorecard Collaborative - WalterKiechel III, Editor jefe, HBS PublishingEditor ejecutivo: Randall H. Russell, Balanced Scorecard CollaborativeEditor: Janice Koch, Balanced Scorecard CollaborativeEditor consultivo: Christina Bielaszka-DuVernay, Managing Editor -Newsletters, HBS PublishingPublishers: Robert L. Howie Jr., SVP, Balanced Scorecard Collaborative -Angelia Herrin, Group Editor - Newsletters, HBS PublishingGerente de circulacin: Paul Szymanski, Newsletters, HBS PublishingDesign: Robert B. Levers, Levers Advertising & Design

Balanced Scorecard Report - Edicin en espaolEditor: Mathias Mangels, SymneticsRevisin tcnica: Germn Alfonso, SymneticsGerente de circulacin: Andr R. M. Panzeri, SymneticsTraduccin: Pilar Jover GeaDiagramacin: Dobra - www.dobra.com.brCartas e ideas: Cartas, reclamaciones y sugerencias pueden ser enviadas para:Cludio Nassar, Symnetics, Calle Billinghurst, 1247, Buenos Aires, Argentina,1174, [email protected]. Raul Frias, Symnetics, Av. Vitacura, 2909OF. 418, Las Condes, Santiago, Chile, [email protected]. Cludia de LaPena, Symnetics, Tlacoquemecatl No. 21-102, Col. Del Valle, Mxico, DF,[email protected]: Para subscribirse al Balanced Scorecard Report, visite el sitewww.bscreport.com.ar.Servicios y Autorizaciones: Balanced Scorecard Report s publicado bimen-sualmente en portugues e espaol para toda la Amrica Latina por SymneticsConsultoria Empresarial Ltda.

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El Balanced Scorecard Collaborative TM es un nuevo tipo de empresa de ser-vicios profesionales, dedicada al conocimiento, aplicacin, ampliacin e inte-gridad del Balanced Scorecard, como proceso de gestin que agrega valor.Contamos con colaboradores organizacionales para ejecutar la estrategia,transferir conocimientos y construir capacidades, para producir resultados conrapidez. Nuestros servicios abarcan: Educacin (conferencias, seminarios,publicaciones), entrenamiento (abiertos, cerrados, certificacin, centro deexcelencia) y consultora (organizacin orientada hacia la estrategia, capitalhumano, TI). Para ms informacin, visite www.bscol.com.

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expertos que operan en una reciente-mente creada oficina de trading deenerga, para obtener significativasreducciones de costos, trabajandocontinuamente en el mercado spot,asegurando el suministro de las mate-rias primas necesarias.

El tema Responsabilidad Social involu-cra un proceso estratgico y una familiade cargos asociada.

Programa de Desempeo Ambiental:Ingenieros ambientales - conjunto deexpertos que dominan las especifica-ciones sobre aire y aguas limpias,para atender tales especificaciones.

Con base en el mapa estratgico deChemico, el equipo ejecutivo identificocho familias de cargos, que todas jun-tas, emplean 100 personas, o el 7% dela fuerza de trabajo total de 1.500 indi-viduos. De esta manera, el xito de laestrategia de la organizacin es deter-minado por la eficacia con que laempresa desarrolla competencias enmenos del 10% de su personal. Esta esla esencia del enfoque estratgico.

Paso 2: Definir el Perfil deCompetencias

Tras identificar las familias de cargosque determinan el xito estratgico, laempresa debe detallar los requerimien-tos de esos cargos, tarea generalmentedenominada 'formacin del perfil delcargo' o 'formacin del perfil de com-petencias'. El perfil de competenciasdescribe el conocimiento, las habili-dades y los valores que el empleadonecesita para tener xito en una deter-minada posicin. Los departamentos derecursos humanos disponen de variasmetodologas para crear estos perfiles,como por ejemplo, entrevistar a la per-sona que mejor comprende los reque-rimientos del cargo. El perfil decompetencias proporciona el punto dereferencia que debe ser utilizado por eldepartamento de RRHH al reclutar,emplear, entrenar y desarrollar personaspara una determinada posicin. Por logeneral, el perfil de competencias tienetres componentes:

Conocimientos - La base deconocimientos necesarios para ejecu-

tar el cargo. Ah se incluyenconocimientos especficos (por ejem-plo: expertise en determinado asunto),as como tambin conocimientos cir-cunstanciales (por ejemplo: conocer elcliente), los cuales permiten que elempleado adapte sus conocimientosgenerales al contexto del cargo y alambiente de trabajo.

Habilidades - Son aquellas necesariaspara complementar la base deconocimientos generales, tales comohabilidades de negociacin, habili-dades en consultora o habilidades engestin de proyectos.

Valores - El conjunto de caractersti-cas o comportamientos que producenun desempeo notable en determinadocargo. Algunos cargos, por ejemplo,exigen trabajo en equipo, mientrasotros se desenvuelven alrededor delfoco en los clientes. Alinear los va-lores al cargo es esencial.

La Figura 2 muestra un perfil de compe-tencias simplificado para siete familias

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Noviembre-Diciembre de 2003

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de cargos estratgicos en Chemico. Porejemplo, los ingenieros de solucionesactan como consultores en su trabajodirecto con los clientes, aplicando susconocimientos en los productos deChemico para solucionar los problemasde los clientes. Los requerimientos delcargo en trminos de conocimientosgenerales incluyen una buena compren-sin del sector y del modelo de nego-cios de los clientes, as como tambinde los productos de Chemico quepuedan satisfacer a los clientes. Laposicin de ingeniero de solucionesexige habilidades en consultora, solu-cin de problemas, gestin de proye-ctos, gestin del cambio, y habilidadesen gestin de relaciones. El valor pre-dominante en los ingenieros de solu-ciones es la creacin de una estrecharelacin de confianza con los clientes alargo plazo.

Paso 3: Evaluar la Disponibilidad(Estratgica) del Capital Humano.

Luego, las organizaciones deben eva-luar las capacidades y competenciasactuales de los empleados en las fami-lias de cargos estratgicos. Los evalu-adores disponen de una amplia gama deenfoques para medir el desempeo y elpotencial de cada individuo. Por ejem-plo, el empleado hara su propia evalu-acin, con base en las especificacionesdel cargo, para posterior discusin conel mentor o con el gerente de carreras.Otra alternativa es que el evaluadorsometiera al empleado a un feedback de360, compuesto de varios evaluadoresy de diferentes aspectos del desempeo.Una vez ms, el feedback servira comobase para el dilogo sobre el desarrollo

de carrera. Ambos tipos de evaluacinproporcionan a los individuos una com-prensin ms clara de sus objetivos yuna importante realimentacin sobresus competencias y desempeoactuales, adems de un plan de juegopara su futuro desarrollo profesional.Considerando su importancia, la evalu-acin del estado de disponibilidad delcapital humano - el grado depreparacin estratgica de los emplea-

dos en familias de cargos estratgicos -debe ser tratada de manera diferente ala gestin del desempeo de rutina, uti-lizada para otras finalidades.

Para muchas organizaciones, la articu-lacin de la estrategia por medio delmtodo estructurado de los mapasestratgicos es una experiencia indita.La estrategia de la organizacin, enfo-cada en las principales reas de cambioy desarrollo internos, frecuentementerevela la ausencia de varias familias decargos esenciales. En Chemico, porejemplo, cuatro de las ocho familias decargos estratgicos eran efectivamentenuevas para la organizacin. Los cargosde gerente de programas de joint ven-tures y de ingeniero ambiental fueroncreados solamente el ao pasado, y laempresa recin haba empezado aemplear a personas para los procesos decadena de suministros y de adquisicin

de materias pri-mas.5

El ejecutivo derecursoshumanos deChemico designa un gerente paraconducir la selec-cin de quienesocuparan lasplazas en estasdos familias de

cargos estratgicos. Ese gerente creperfiles para las funciones, basados enlas competencias requeridas por losnuevos procesos. Junto con el ejecutivode recursos humanos, el gerente tam-bin evalu el nivel actual de disponi-bilidad de su cuadro de empleados,para designar aquellos que ocuparanlos recin creados cargos. Como ilustrala parte inferior de la Figura 2, ladisponibilidad estratgica para estos

cargos (cientficos senior, ingenieros desoluciones y representantes de call cen-ter) se situaba entre el 50% y 75%.(Los tres nmeros crticos mostrados -cantidad de individuos necesarios ycantidad y porcentaje de individuoscalificados disponibles en aquelmomento - son la esencia del Reportede Disponibilidad del CapitalHumano). El gerente lanz un pro-grama de desarrollo del capital humanopara cubrir el gap. Adems, vinculeste programa al programa de gestindel desempeo, integrando los nuevosperfiles de competencia en los planesde definicin de objetivos y de desar-rollo personal de los cientficos, inge-nieros de soluciones y de losrepresentantes de call centers

Paso 4: Crear un Programa deDesarrollo del Capital Humano

El mapa estratgico proporciona unenfoque hacia los programas de recur-sos humanos de la organizacin. -reclutamiento, entrenamiento y plan decarrera - los cuales desarrollan el capi-tal humano. Sin la orientacin de unmapa estratgico, la mayora de losprogramas procura atender el 100% delas necesidades de la fuerza de trabajo,y por lo tanto, no invierte lo necesarioen los cargos que realmente hacen ladiferencia. Al dirigir las inversiones ylos programas de desarrollo del capitalhumano hacia una relativamentepequea cantidad de empleados (gene-ralmente menos del 10%), que ocupancargos "estratgicos", las organiza-ciones alcanzan un desempeo exitoso,ms rpidamente y a menor costo.

El Modelo de Familias de CargosEstratgicos crea condiciones para quela organizacin acte de esta manera.(Ver Figura 3). El dirigir los progra-

4

Modelo de Familias

de Cargos Estratgicos

Modelo de Valores

Estratgicos

5%

95%

Conocim

iento

s

Habilid

ades

Valo

res

Familias deCargos Estratgicos

FuncionesOperacionales

De importancia estratgica

Figura 3. Modelos para el Desarrollo Estratgico del Capital Humano.

Ambos modelos son necesarios, aunque no sea posible integrarlos

Los programas para desarrollar las com-petencias de los individuos en familias decargos estratgicos deben ser segrega-dos y ser financiados separadamente, dela misma manera que las inversiones decapital son financiadas y gerenciadas porseparado de los presupuestos opera-cionales anuales.

mas de recursos humanos hacia lospocos cargos crticos que representanla parte esencial de la estrategia de laorganizacin, ayuda a acelerar la acciny a aumentar la eficacia de los gastos.Pero este enfoque implica que el 95%de los empleados de una empresa sean"no estratgicos" y que la empresapueda pasar a ignorar sus legtimasnecesidades de desarrollo. Un segundoenfoque de desarrollo, el Modelo deValores Estratgicos, parte de lapremisa de que la estrategia es una fun-cin de cada uno - de que esta estrate-gia involucra un conjunto de valores yprioridades que deben ser incorporadosa los objetivos y actividades de cadaempleado.6 Evidentemente, ambosmodelos son verdaderos. Los dos seencajan en nuestra definicin deenfoque y vienen siendo utilizados conxito en la prctica. Creemos queambos son necesarios para obtener elxito. Basados en nuestra experiencia,ellos no pueden ser manejados como unprograma integrado. Los programaspara desarrollar las competencias indi-viduales de las familias de cargosestratgicos deben ser segregados ytener sus propios recursos financieros,de la misma manera que las inver-siones de capital tambin tienen sus

propios recursos y son gerenciadas porseparado de los gastos operacionalesanuales. El progreso que una empresaalcanza en su programa de cerrar losgaps de competencias en sus familiasde cargos estratgicos, constituye labase de los reportes sobre la disponibi-lidad del capital humano.

El Camino hacia laDisponibilidad Estratgica

El capital humano deber estar alineadocon la estrategia para que la organi-zacin extraiga valor de las competen-cias de sus empleados. El mapaestratgico identifica los pocos proce-sos internos que son de vital importan-cia para la estrategia. Estos procesoscrticos determinan el conjunto concen-trado de familias de cargos estratgicosque generan la diferenciacin estrat-gica de la organizacin. Al desarrollarlos perfiles de competencias para lasfamilias de cargos estratgicos, losejecutivos de recursos humanos podrnaplicar mtodos estandarizados de eva-luacin para medir la disponibilidaddel capital humano y los gaps de com-petencias estratgicas. stos, a su vez,definirn la agenda de los programas dedesarrollo del capital humano, queaumentar la disponibilidad del capital

humano de la organizacin.

1- Para ms informaciones sobre desarrollodel capital humano, incluso sobre el Reportede disponibilidad del Capital Humano, vea"Measuring the Contribution of HumanCapital", BSR de julio-agosto de 2001.(Reprint # B0109A) y "Managing theDevelopment of Human Capital", BSR de sep-tiembre-octubre de 2001 (Reprint # B109A).

2- John Bronson, Hablando en la Conferenciade Balanced Scorecard Collaborative sobreCapital Humano, Naples, Fla. (27 de febrerode 2002).

3- Reportado por Kimberlee Williams enBalanced Scorecard Collaborative HumanCapital Work (10 de septiembre de 2002).

4- Varias otras familias de cargos apoyaron eseproceso, pero fue el gerente de programa jointventure el que tuvo mayor impacto en su xitoo fracaso.

5- Los tres programas restantes(Investigaciones Aplicados, Asociaciones conLos Clientes para Agregar Valor y elCumplimiento con los Pedidos) fueron exten-siones de procesos maduros que estabansiendo reenfocados y definidos.

6- Otra visin del tema sostiene que existe un"currculum esencial" aplicado a todos y uncurso avanzado proporcionado solamente alos candidatos con postgrados.

Reprint # B0311A


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In the News Briefs

Exposicin en el Norte - La V Divisin dela Real Polica Montada de Canad estcumpliendo con los objetivos de ayudar ala comunidad, conforme previsto en sumapa estratgico. La unidad ubicada enIqaluit, Nunavut est patrocinando unvideo para prevenir suicidios, producidopor los estudiantes bachilleratos de laEscuela Iqaluit. La tasa de suicidio entrelos pueblos aborgenes del Nordeste deCanad es seis veces ms alta que la de lajuventud de origen no aborigen.

Nuevos o significativos usuarios delBSC: El gigante del transporte ferroviarioCSX, ha anunciado recientemente su ado-pcin del BSC, para crear una "estructuraenfocada hacia procesos" y al mismotiempo respaldar sus programas de mejo-ramiento como un antdoto contra susrecientes problemas de seguridad y servi-cios.A la britnica Compass, la mayorempresa de servicios de comida del mundo,con ventas anuales que exceden los 10 bil-lones de Libras, le gusta la relacin entrecausa y efecto demostrada por su BSC -la relacin existente entre la satisfaccinde los empleados, la produccin mejoraday el aumento de ventas.. El Centro deSistemas Electrnicos de la Base de

Hanscom, de la Fuerza Area de losEstados Unidos, Massachussets, planeaautomatizar su BSC.. The TexasState Auditors es el segundo rganopblico del Estado del Texas, que utiliza elBSC The Texas EducationAgency tambin adopt el BSC en el ao2000 (Vea BSR de mayo-junio de 2003).

Los Hoteles Hilton una vez ms presentanexcelentes resultados: por el segundo aoconsecutivo, Milton Garden Inn, fue agra-ciado con el premio J. D. Power por laaltsima tasa de satisfaccin de sus hus-pedes, dentro de la cadena de hoteles denivel mediano y servicios completos.Antiguo usuario del BSC, A. Hilton haexperimentado un 100% de aumento en elprecio de sus acciones, desde que imple-ment el BSC, como reportado porFinancial Anayisis, Planning & Reportingen septiembre de 2003.

Pro-venture: un reciente artculo en elJournal of Management afirma que el BSCsimplifica el emprendimiento corporativoporque proporciona un medio preciso paraevaluar los resultados de tales iniciativas.

Con reportajes de Kent Smack

En breve ,, en BSR

David Norton sobre el alineamiento delCapital Organizacional: Agenda deCambios Estratgicos.

Lecciones de Fulton County Schools:Cmo esa red de escuelas pblicas en losalrededores de Atlanta, est perfeccio-nando su desempeo financiero yacadmico.

Puntos de destaque extrados del extensoestudio sobre el empleo del BSC en NorteAmrica, llevado a cabo por the StateUniversity of New Cork (Albano),Hyperion y Pepperdine University.

Artculo sobre la vinculacin de lafilosofa y valores corporativos con el ca-pital humano, por Jeff Pfeffer de StanfordUniversity.

Transformar la Estrategia en Tarea deTodos: Cmo alinear los objetivos per-sonales y de equipo y el sistema de remu-neracin con el BSC.

Un Balanced Scorecard dirigido al CuadroDirectivo: BSR divulga un trabajo pio-nero.

El momento oportuno para adoptar soft-ware para el BSC.

6"Siendo el Mejor" - esta es unadeclaracin sobre una misin sorpren-dentemente genrica, para una empresaen donde los genricos constituyen undesafo enorme. Pero esta frase inocuaha transformado al gigante farmacuticoAstraZeneca de los Estados Unidos enuna potencia en ventas, que cuenta conuna poderosa fuerza de ventas de 6.000vendedores. El secreto? Desarrollo deliderazgo y el Balanced Scorecard.

Con su casa matriz en el Reino Unido,AstraZeneca naci en 1999, cuando laempresa farmacutica britnica Zenecay la sueca Astra se fusionaron. Laempresa produce una ampla gama demedicamentos de vanguardia para

tratamientos: cardiovasculares, gastroin-testinales, oncolgicos, anti-infecciosos,del sistema nervioso central, de los sis-temas respiratorios, adems de analgsi-cos.

Ostentando 10 marcas de gran xito(incluso Nexium y Prilosec), el registrode lanzamientos exitosos por AZ estentre los mejores del sector. Sus opera-ciones en los Estados Unidos, con sucasa matriz en Wilmington, Delaware,generan ms de US$ 12 billones de losingresos totales de la empresa - US$17,8 billones, en julio de 2003.

Tan slo hace un poco ms de dos aos,la organizacin de ventas no tena unaestrategia de negocios ampliamentearticulada. Con la mitad de sus 12.000empleados en los Estados Unidos traba-jando para la organizacin de ventas ycon 50% de su presupuesto total desti-nado a ventas, su personal era sin dudaexcepcional. Pero la empresa no tenamedios para asegurarse que su legin devendedores repartidos por todo el pas,podra implementar esta estrategia demanera consistente y eficaz.

La estructura organizacional de ventas,compuesta de silos, presentaba el mayorobstculo - seis negocios diferentes,cada uno de ellos basado en un rea te-raputica. Esto era una situacin que lle-vara a confusin e ineficacia, por dosrazones: los medicamentos de van-guardia exigen procedimientos de ven-tas altamente especializados ysofisticados; y las diferentes bases declientes - mdicos, compaas de seguroy entidades de asistencia medica engrupo - cada una de ellas presentannecesidades de informacin y perspe-ctivas de costo totalmente diferentes.

El primer paso fue la reestructuracin.AZ reorganiz sus ventas en ochoregiones geogrficas, o centros de nego-cios. Seguidamente, estableci que cadacentro se alineara con las prioridades dela estrategia de toda la organizacin, demanera efectiva, y que se mantuviera alda sobre el progreso alcanzado por cadauno de ellos. Las funciones de suporteclave, tales como entrenamiento yoperaciones de ventas, fueron determi-nadas como servicios compartidos.

Pero estos pasos no fueron suficientes.Segn Michael Hickey, jefe de ventasde los Estados Unidos, sera necesariotambin efectuar un gran cambio en lacultura de la organizacin de ventas deAZ, si sta quera volverse la mejor delsector. Bueno, y ahora! Cmo cambiarla mentalidad de 6.000 personasquienes operan en trnsito, alejados dela cultura corporativa?

Respuesta: Desarrollo de liderazgo engran escala - a partir de los altos ejecu-tivos, y de ah hacia abajo, contagiandoa toda la organizacin de ventas.Hickey y sus equipos de ventas seniorsdecidieron reinventar el papel del repre-sentante de ventas. "Lo ms impor-tante", dice Hickey, "es que estosrepresentantes lleven nuevas medicinasa los pacientes y proporcionen informa-cin y apoyo a los mdicos. Ellos abo-gan a favor de los pacientes,especialmente por aquellos que notienen acceso a las medicinas msrecientes".

Los ejecutivos seniors entendieron queni los extensos memorandos, ni losgrandes carteles, inculcaran "un sen-tido de propsito mayor" en las per-sonas. Pero el Balanced Scorecard s loinculcara. El Balanced Scorecard noslo podra ayudar a AZ a articular suestrategia, sino que tambin podra pro-porcionar una lnea de visin a cadarepresentante de ventas, al definir elpapel de cada uno de ellos en la im-plementacin de la estrategia. (Ver laFigura 1).

Definiendo lo que Es Posible -El trayecto del Scorecard enAZ.

Para construir una organizacin de ven-tas triunfante, dice Hickey, sus lderesseniors tendran que lograr que sus re-presentantes concluyeran que "ser elmejor" es posible. El BSC proporcionmedios para comunicarles este mensaje.

El Balanced Scoredcard empez en elao 2000 en AZ, cuando Hickey era eljefe del negocio del Sistema NerviosoCentral (SNC) de la empresa. lcomand el BSC en el SNC, desdobln-dolo hacia ventas, y, al ao siguiente,al convertirse jefe de ventas en losEstados Unidos, llev el mtodo a toda

Una Receta Victoriosa paraTriunfar en el Desempeo deVentas en AstraZenecaPor Janice Koch, Editor

Usted ya ha odo hablar de los Balanced Scorecardsde TI y de los Balanced Scorecards de RRHH. Peropocas organizaciones de ventas ya han adoptado elBSC de forma independiente. Qu mejor pruebapodra existir de su eficacia en alinear el personalcon la estrategia, que su adopcin por parte delgigante de la industria farmacutica AstraZeneca(AZ), en su organizacin de ventas en los EstadosUnidos? Sus miles de vendedores estn siempredesplazndose , de un lado al otro, y solo ven a losgerentes de sus distritos, mximo dos veces al mes.En estas condiciones, cmo podra la empresa moti-var a todos sus vendedores para que se concentraranen la estrategia y alcanzaran un desempeo notable?

Datos:

AstraZeneca PLCCasa Matriz: Londres, U.K.

Ventas en 2002: US$ 17,8 billones entodo el mundo (ms de 100 pases).

Empleados: 58.000 en todo el mundo

Productos de mayor xito: Nexium,Prilosec (gastrointestinal); Arimidex,Iressa (oncologa); Tropol-XL, Zestril(cardiovascular); Rhinocort y RhinocortAqua (respiratorio); Seroquel (CNS).

AstraZeneca U.S. Casa Matriz: Wilmington, Del.

Empleados: 12.000

Ventas en 2002: US$ 12 billones

Adopcin del BSC en ventas:2001-2003

Adopcin planeada para toda laempresa: 2004


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la organizacin de ventas de AZ. Suequipo de liderazgo desarroll su BSCen el ao 2001; el equipo de ventas se-nior desarroll su BSC y mapaestratgico en el 2002. En el 2003, todaslas reas teraputicas construyeron suBSC. AZ tambin ha desdoblado suBSC a travs de las funciones desoporte y a travs de los centros denegocios regionales de la organizacinde ventas. Todos los BSCs desdobladosestn vinculados al BSC y al mapaestratgico de ventas - que, en estecaso, representan el nivel de la"empresa", como un todo.

Estos procesos fueron seguidos de unplan altamente estructurado y agresivo.Un comit de coordinacin, creado enagosto del 2002, supervis el des-doblamiento del BSC desde el equipo deventas senior hacia abajo. El comittambin orient a un equipo de trabajo,el cual acompa el desarrollo de losBalanced Scorecards en los centros denegocio y en las reas teraputicas. Atodos los equipos de ventas se les dio unintensivo entrenamiento sobre el BSC.A finales de marzo de 2003, AZ yahaba automatizado su BSC.

Simultneamente, los lderes seniorsdesarrollaron un programa de comuni-cacin a grande escala. Adems dedifundir la estrategia a travs de la orga-nizacin, el programa proporciona datosactualizados sobre el progreso que se ha

realizado para alcanzar las metasestratgicas, sobre las iniciativasbasadas en el BSC y sobre los xitos enventas. El programa utiliza varioscanales de comunicacin, incluyendomultimedia e informaciones impresas,tales como el Boletn Informativo men-sual Sales Connection . Para inspirar alas tropas (y reunir feedback del campode batalla), los lderes ejecutivos rea-lizan visitas (road shows) y reunionescolectivas con el personal por todo elpas.

El Alma del Mapa Estratgicode AZ.

Enfocarse en el cliente es la misin quetodas las organizaciones confiesan tenercomo objetivo. Para AstraZeneca, unode los principales objetivos hacia elcliente es el de "crear un optimoacceso"- asegurndose de que todos losproductos de AZ tienen un papel impor-tante en todos los tratamientos mdicos.Esta no es una hazaa fcil, considern-dose cmo las aseguradoras y losplanes de asistencia mdica estn obse-sionados en reducir costos.

Sin embargo, las perspectivas de losprocesos internos y las de aprendizaje ycrecimiento son las que constituyen elncleo del mapa estratgico de ventasde AstraZeneca. La perspectiva de losprocesos internos contiene objetivossubyacentes al tema de la organizacin-

"Alineada para la Grandeza" - su prin-cipio orientador "Eficacia de la fuerzade ventas" - busca impulsar la compe-tencia y eficiencia de los representantes,haciendo que stos dinamicen los proce-sos y extiendan ms los recursos. En elprimer ao, la incumbencia del gerentede ventas del distrito (GVD) fueretrazada de manera a proporcionarentrenamiento a los representantes deventas para que stos aumentaran susventas. La empresa cre herramientas decomunicacin basadas en Intranet, paraque facilitaran la coordinacin yreforzaran el timing de los comunica-dos, capaces de afectar las actividadesde campo, que venan de la casa matriz.La empresa tambin instal recursos deDSL (digital subscriber line), unaconexin por Internet de alta velocidady nuevas utilizaciones de software paraperfeccionar la eficacia de los GVDs ydivulg orientaciones ms claras paralos representantes de ventas sobre comollevar el control de las visitas de ventas.

El programa "Seamless CylinderSelling"- tambin lanzado en el 2002, serefiere al plano de AZ para desplazar elfoco que se encontraba sobre los pro-ductos, hacia los clientes, coordinandolos esfuerzos de ventas a travs de lasreas teraputicas. Los "cylinder sellingteams", compuestos de miembros de


Perspectiva del cliente

Objetivo 1

Objetivo 2

Perspectiva financiera

Objetivo 1

Objetivo 2

PerspectivadeProcesosInternos Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Perspectiva deCrecimientoy Aprendizaje Objetivo 1

Objetivo 2

Perspectiva del cliente

Objetivo (s)Indicador (es) de desempeo

Perspectiva Financiera


Perspectiva de Procesos Internos


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo (s)Indicador (es) de desempeo.

PLAN DE DESEMPEOInformaciones del empleado

Apoyan los BSCs de losequipos de ventas,desarrollando programas regionales que ayudana impulsar los objetivosclave del BSC

Mapa Estratgico

El BSC del Equipode Ventas (prontitudespecfica del rea

de ventas)

El BSC convertido engestin de desempeo

(GGDs y EVPF)

Equipos del Centrode Negocios

Figura 1. La Lnea de Visin del Mapa Estratgico de AZ

Los objetivos son traducidos a partir del mapa de ventas de alto nivel, desdoblndose de ah hacia abajo hasta los

planes de desempeo de los gerentes de ventas de los distritos (GVDs-) y de los expertos en ventas de frmacos

(EVFs-,o representantes de ventas).

8cada uno de los equipos de ventas bsi-cas, descubren por medio de una cola-boracin ms prxima, nuevas manerasde atender mejor a los clientes encomn.

Dentro del objetivo "excelencia de loscentros de negocios ", AZ reorganizincumbencias en los centros de negociosregionales, para apalancar elentendimiento, los recursos y las capaci-dades locales. Los equipos de serviciosa los clientes reclutan, retienen y desar-rollan nuevos talentos. Las reunionesmensuales sobre alineamientoestratgico mantienen a todos enfocadoshacia las prioridades estratgicas.

Transformando el Liderazgo enuna Tarea de Todos -Aprendizaje y Crecimiento

En el rea de ventas de AZ, transformarla estrategia en una tarea de todos, si-gnifica transformar el liderazgo en unatarea de todos (Ver la Figura 2).

Hickey y el equipo de ventas seniorinvirtieron una significante suma enentrenamiento de liderazgo destinado atoda su fuerza de ventas, durante el aopasado - un total de ocho semanas fueradel local de trabajo.

Estos programas de entrenamientoincluyen seminarios sobre coachingdirigidos a los gerentes de ventas detodos los niveles, as como tambinsobre desarrollar un pensamiento cre-ativo, dirigidos a todos los gerentes. Siel liderazgo viene de dentro, qu mejormanera existe de medirlo que la percep-cin del propio individuo? Durante unaencuesta en AZ, despus de estos pro-gramas, ms del 60% de sus gerentesde ventas distritales dijeron que se sen-tan ms poderosos.

Para respaldar el objetivo "Construirexcelencia a travs de entrenamiento",AZ ha lanzado un innovador currculumde entrenamiento de ventas, ha intro-ducido simulaciones de ventas y hadesarrollado programas de entre-namiento sobre marcas y workshopsinteractivos sobre productos.

Para "Capacitar el real potencial delindividuo", la empresa ha reformuladosus programas de recompensas yreconocimiento. Un enfoque dinmicode tres puntas, proporciona una ampliagama de opciones, que van desde re-compensas por desempeo individualnotable, trabajo en equipo excepcional

y perfeccionamiento personal hasta elreconocimiento de contribuciones apor-tadas por cada individuo a los objetivosestratgicos de AZ. Los das destinadosal ascenso de carrera proporcionanoportunidades internas a los represen-tantes de ventas y a los GVDs.

Dentro del objetivo "Sentido depropiedad y de responsabilidad", todoslos planes de desempeo de las activi-dades de campo fueron vinculados alBSC, a principios del ao 2003 (Ver laFigura 1). Los objetivos de los BSCsde los directores de ventas regionalesfueron traducidos en objetivos degestin de desempeo de los GVDs; dela misma manera, los BalancedScorecards de los GVDs fueron des-doblados en objetivos de desempeo delos representantes de ventas.

Resultados Notables enUn Ao.

La empresa ha experimentado unasubida significante en los escalones de"primera clase": al cierre de ao enmayo de 2003, la duracin de las lla-madas telefnicas ( tiempo al telfono ,hablando con los mdicos sobre los pro-ductos) y la calidad de estas llamadas,las clasificaron en primer lugar entre las10 principales empresas farmacuticas,basado en encuestas realizadas entre losmdicos, efectuadas por el IMS, impor-tante empresa de encuestas del sector.Dentro de distintas categoras de espe-cialidades mdicas, AZ consigui laprimera ubicacin en calidad y la sextaen lo global - una posicin superior a ladcima-primera que haba ocupado en elao anterior. Entre los onclogos, AZconquist la segunda posicin en ima-gen, lo que engloba varios atributos,tales como innovacin clnica, corres-ponsabilidad de los representantes deventas y eficacia en los programa deasistencia a los mdicos. (A travs detales programas, los representantes ayu-dan a los mdicos a conseguir laaprobacin de las aseguradoras para queellos puedan receptar tratamientos dis-pendiosos, pero que salvan vidas).

A pesar de una prdida de aproxima-damente 30% en el total de ventas de sulnea tope en los Estados Unidos(debido a expiracin de patentes y alcorrespondiente influjo de los genricosel mercado), las ventas globales de AZen la primera mitad del 2003, se mantu-vieron estables. Dentro del cmputogeneral, el desempeo super las

expectativas durante este periodo, pre-sentando grandes aumentos en todo elportafolio. Las ventas de nuevos lanza-mientos y de productos clave de creci-miento acelerado aumentaron el 48%,para US$ 3,7 billones. El Troprol-XLse dispar un 92%, el Rhinocort Aquael 78% y el Nexium el 74%. Cuando seanaliza el asunto bajo el prisma delcrecimiento-dlar por clase de frmaco,las estadsticas se vuelven todava msimpresionantes. El Nexium, por ejem-plo, creci un 117% comparado a surendimiento del ao anterior, el cualtuvo un promedio de crecimiento de15,1%. En julio, Med Ad News, unaimportante publicacin comercial delsector, nombr a AZ "La EmpresaFarmacutica del Ao" por su desem-peo estelar y por su extraordinariafuente de informacin - R&D.

Pero el xito no es un estado esttico,reconoce Hickey. Por eso, el BSC de AZmantiene un perfeccionamiento con-tinuo. Por ejemplo, el objetivo "Eficaciade la fuerza de Ventas", cuyo nfasisestaba dirigido hacia la productividad yla eficacia (tras un aumento de 14% enla productividad individual, en un ao),ahora ha sido desplazado hacia la cali-dad. - definida como la diferenciacinen las lneas de frente y eficacia opera-cional.

Los sorprendentes resultados obtenidosen la organizacin de ventas haninducido a un nuevo programa dedinamizacin en toda la empresa, el cualfue anunciado a principios del 2003. Elplan incluye la reestructuracin delmodelo de negocios de AZ, de maneraque ste se base en el liderazgo de mar-cas en vez de basarse en el rea terapu-tica. El plan tambin propone unenfoque ms agudo hacia el cliente, unaidentificacin ms agresiva de los pro-ductos emergentes, la integracin delDesarrollo Clnico de los EstadosUnidos en las operaciones de ClnicaGlobal, tomadas de decisin aceleradas,y una eficiencia operacional intensifi-cada. Inspirada por la experiencia deventas del BSC en los Estados Unidos,AstraZeneca estadounidense planeaextender el BSC en toda la empresa, enel 2004.

Conciente de que nueve de cada diezestrategias fallan debido a una ejecucinineficaz, Hickey se esmera en mantenerlas ventas de AZ en el buen rumboestratgico. Hickey, a quien le gustacondiimentar sus presentaciones concitaciones inspiradoras de GeorgeBernard Shaw o de Nelson Mandela,tiene una visin sencilla sobre el xitode AZ: "Lo principal - en nuestro caso,ventas personales - es mantener lo prin-cipal, lo principal.

Reprint # B0311B

Perspectiva de Crecimiento y

Liderazgo

Launchexcellence

Desempeo a travs de un

iderazgonotable

Construir excelenciaa travs de

entrenamiento

Capacitar elreal potencial del individuo

Sentido dePropiedad y deresponsabilidad

Figura 2. El Balanced Scorecard de Ventas: perspectiva "Liderazgo"

El Aprendizaje y el crecimiento, en AZ, estn enfocados hacia el desenvolvimiento de liderazgo -

Instrumento fundamental para un desempeo notable en la organizacin de ventas

BSR: Por qu se volvi usted haciael Balanced Scorecard?

Bob Harris: En realidad, no habaninguna plataforma en llamas.Habamos tenido un desempeo denegocios excepcional, con un 15% decrecimiento anual. Pero sabamos quetenamos que volvernos mejores en eje-cutar nuestra estrategia si queramoscontinuar con este crecimiento.Nuestros objetivos eran tres: (1) - con-tinuar conduciendo nuestros negociosde manera eficaz, (2) - agregar nuevosnegocios para mantener nuestro crec-imiento acelerado, y (3) - transformar lamanera de hacer las cosas, incluyendoel crear una infraestructura que aliviaranuestro exceso de sistemas legados.

Ya habamos definido nuestras metas,ahora necesitbamos que todos dis-cutieran frecuentemente sobre cmoalcanzar nuestros objetivos estratgicos.El BSC nos permite que nos enfoque-mos hacia la accin. Con el BSC, espe-ramos aumentar el tiempo que lagerencia senior dedica a la toma dedecisiones estratgicas. Adems de eso,como empleamos software de BSC,podemos conectar electrnicamente atodos los empleados con la estrategia.Finalmente, podemos enfocarnos haciainvertir los recursos adecuados en reasque en realidad son significativamenteestratgicas.

BSR: Qu desafos en particularenfrenta MDS como corporacin que

gestiona muchos negocios - constituidapor empresas diversificadas que con-tienen unidades de negocios sinrgi-cas?

BH: Parte del problema est en articu-lar el papel de la corporacin en cuantoa la creacin de valor - identificar ladiferencia entre apoyo de la matriz y lacreacin de ventajas competitivas.Nosotros no tenamos completamenteclaro cul era nuestra estrategia de msalto nivel. Entonces decidimos dejarque las principales unidades de nego-cios asumieran y determinaran primerolos detalles del BSC para ellas mismas,ya que ellas constituyen los centros decreacin directa de valor.

Las empresas de muchos negocios seesfuerzan en definir los papeles entrelas unidades de negocio y las funcionesde la matriz. En una organizacin denuestro porte, los niveles jerrquicossituados uno o dos escalones abajo de lamatriz, siguen siendo multi-negociosque no mantienen interfaces con losclientes. El BSC ayuda a aclarar lo quees estratgicamente importante en cadanivel y en cada funcin.

Al nivel ejecutivo, el BSC nos ha ayu-dado a comprender nuestra misincomo una empresa integrada. En vez detomar decisiones independientes endiferentes empresas, decidimos hacerloconsiderando el contexto de nuestroportafolio: Ya hemos invertidodemasiado en esta rea especfica?

Cmo podemos establecer un equili-brio dentro de nuestros objetivos pre-sentes? Deberamos cambiar lasprioridades?.

BSR: Es difcil crear una mentalidadestratgica entre todos los empleados?

BH: S. Por ejemplo, el crecimiento denuestra gerencia senior es el resultadode las adquisiciones. Casi todos los ge-rentes vienen del rea operacional ytodos ellos se identifican con las opera-ciones de una determinada unidad denegocios. El caso es que estas opera-ciones son muy bien administradas.Pero las personas todava se esfuerzanen poder diferenciar entre la accinestratgica y la accin operacional. Laestrategia es difcil porque uno estsiempre trabajando con lo hipottico yeso puede ser de alto riesgo. A veces, setarda de dos a tres aos para poder verlos resultados de una decisin estrat-gica. Y ms an, las cosas nunca salenexactamente como lo esperado. Esto esalgo difcil para el personal que tieneuna mentalidad operativa.

Otro obstculo fue el de no existir unaplataforma en llamas. Era difcil crearun sentido de urgencia con respecto anuestro nuevo enfoque.

BSR: Cmo supera el liderazgo se-nior tener que administrar 14 mapasestratgicos diferentes y ms que 200Balanced Scorecards?

BH: El mapa estratgico de MDS es elmapa de la empresa como un todo. Lasreas de la matriz, los grupos de servi-cios compartidos y las unidades denegocios tienen sus propios mapasestratgicos. Ciertos objetivos no


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De Accin Operacional aOperacin Estratgica: ElTrayecto del BalancedScorecard de MDS.

Una entrevista con Robert B. Harris, Vicepresidente Senior deEstrategia, en MDSPor Catherine Kane, Escritora Contribuyente.

Jim Collins, autor de "Empresas QuePerduran", una vez brome que la aparentemeta de MDS, una empresa del sector deciencias de la vida y de salud, con matriz enToronto, era volverse la empresa de 10 bil-

lones de dlares menos conocida del mundo. Bob Harrisatribuye el xito de su empresa a su estrategia deadquisicin orientada hacia la sinergia, a la gestin sen-sata y a la adopcin oportuna del BSC, para ayudar amantener su xito a medida que el portafolio de negociosde MDS se multiplicaba. Harris habl recientemente aBSR sobre los beneficios y desafos ocasionados por laimplementacin del BSC en MDS - parte del esfuerzo dela empresa para transformarse de "buena a ptima"

De relanceMDSToronto, Canad.

Empregados: 10.000 em 23 pases.

Receita no 2 trimestre: US$ 1,4 bilho.

reas operacionais:

> MDS Diagnostics: diagnsticos clnicos e robtica> MDS Isotopes: Medicina nuclear. > MDS Pharmaceutical Services: pesqu-isa farmacuticao MDS Sciex: Instrumentosanalticos avanados.

Situao no 2 trimestre de 2003: 14

mapas estratgicos, mais de 200 score-

cards (matriz, empresa, servios com-

partilhados e unidades de negcios).


Robert B. Harris

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pertenecen al mapa de la empresa comoun todo - el perfeccionamiento de la efi-cacia, por ejemplo, debera probable-mente encuadrarse en los mapas de lasunidades de negocios especficas. Porlo tanto, es importante permitirse que

cada unidad de negocio tenga sus pro-pios objetivos estratgicos y que cadaobjetivo se vincule a la estrategia cor-porativa global. Esto evita que los gru-pos, incluso la matriz, pierdan de vistalos objetivos. Esto hace con quedeleguemos.

La gerencia senior debe mantener con-tacto con los dueos de los BalancedScorecards y pedirles que los manten-gan informados sobre las seis accionesprincipales que estn efectuando paraque el objetivo sea alcanzado y el porqu sus acciones son estratgicas pornaturaleza.

A propsito, todava nos estamosesforzando en encontrar el papel deldueo del objetivo estratgico, y lo quesignifica influenciar el desempeo, envez de gerenciar directamente lasacciones.

BSR: Denos un ejemplo de unaaccin estratgica para la empresacomo un todo.

BH: Uno de nuestros objetivosestratgicos es aumentar los ingresos ylos mrgenes. Cuando se trata de unaorganizacin de muchos negocios, algu-nas razones estratgicas impiden que sedescarten algunos negocios y seadquieran otros. Este proceso puederequerir medidas de accin tales comodefinir los tipos de negocio que nosinteresan y aquellos que queremosvender porque no funcionan a nuestrofavor. Llegar a estas decisiones - definircon claridad los tipos de negocios paralos cuales desempeamos con eficacialas funciones de matriz - esto es estrate-gia. El BSC nos ayuda a determinar lasprioridades de estas iniciativas estrat-gicas y a establecer plazos para que lasmetas sean alcanzadas.

BSR: Qu es lo que el BalancedScorecard hace que las otras her-ramientas de medicin no hacen?

BH: El Balanced Scorecard proveetanto el pegamento como la grasa. Elpegamento hace que nos peguemos anuestros objetivos y la grasa nosmantiene en movimiento hacia delantepara alcanzarlos. Con tantos mapasestratgicos y BSCs nuestro software

de BSC nos empuja hacia la disciplinay la definicin. Como todos los indi-cadores estn interconectados, podemosdarnos cuenta de cmo una parte de laorganizacin afecta directamente aotras. Adems, el BSC nos permite pon-

derar ciertos resul-tados estratgicoso clasificarlos.Esto es importanteporque aclara, demanera objetivapara todos, cuales

cuestiones tienen precedencia sobreotras.

El BSC es una herramienta orientadahacia la accin que no se restringe a unaherramienta de definicin de medicin.El software permite que se determine elresultado de la combinacin de dosindicadores, para ver los efectos al pon-derarse cada uno de ellos y para deter-minar la importancia de cada uno deellos en el futuro. Consecuentemente,uno se ve forzado a llevar valiosas dis-cusiones sobre la situacin de sus nego-cios y sobre cmo est administrandosu empresa, a medida que se tomanestas decisiones. Hoy en da, nuestrasdecisiones estratgicas constituyen unproceso continuo y el BSC es una her-ramienta que nos facilita tomar deci-siones conscientes y ponderadas.

Recientemente, el BSC nos forz atomar una decisin difcil - la de tenerque suspender la iniciativa del portalde nuestros empleados. Ya tenamosunas 30 o 40 personas trabajando en elproyecto en jornada completa y otras200 ms o menos en jornada parcial.Pero sa era una cuestin de prioridadesestratgicas. El BSC nos proporcionclaridad para poder reconocer, juntocon una forma de comunicar ladecisin, de una manera que la gentepudiera aceptarla.

BSR: Qu tipos de desafos enfrentusted al construir los scorecards deMDS?

BH: Primero necesitbamos tenercuidado para no sobrecargar a losequipos gerenciales con nuevas termi-nologas y con nuevos procesos rela-cionados con este nuevo sistema desoftware. Por eso, primero utilizamoscopias impresas y procesos manuales,mientras poblbamos la base de datos.Escoger a un dueo para cada objetivotambin nos fue desafiante, puesto quemuchas cuestiones estratgicas pasanlos limites operacionales. Muchosempleados no se sentan cmodos enesta situacin, principalmente porqueno todos los objetivos tenan la mismaprioridad. No todos hacen parte delgrupo que genera ingresos; algunos sonresponsables por el mantenimiento del

flujo de caja, por ejemplo - algo que noes la funcin ms glamorosa, pero, sinduda, fundamental.

BSR: Cmo el Balanced Scorecardha cambiado la manera que usted con-duce la empresa?

BH: Todava estamos algunos aoslejos de haber concluido la imple-mentacin. Pero hasta ahora, su valorha sido el de hacer que nos concen-tremos en la estrategia de una manerasistemtica y continua. Nuestrosempleados estn ms informados sobrelo que estn haciendo y porqu lo estnhaciendo. Nuestras reuniones actualestienen como tema central las estrate-gias.

ltimamente, nos estamos concen-trando en dos reas. Queremos vincular,de una manera ms estrecha, el BSC ala accin (y presupuestos) y obtener unconsenso en nuestras prioridades deaccin. Tambin estamos estudiandocon mucha atencin el foco exacto de laproposicin de valor para el cliente enel contexto de una empresa que ges-tiona muchos negocios - y lo que estosignifica para los proyectos del mapaestratgico, en los diferentes niveles denegocios, los cuales se extienden desdela empresa como un todo hasta lasunidades operacionales. Las unidadesvolcadas hacia los clientes se preguntanqu necesidad tienen ellas de la matriz.Por definicin, la matriz "nada" mshace que agregar costos y no raramentedestruye valor. El BSC identifica bene-ficios compensadores generados por lamatriz.

Sin embargo, evitar ser oprimido poroperaciones, constituye un desafoconstante. Durante nuestras reuniones,intentamos muchas veces dedicar doshoras a hablar sobre estrategia yacabamos el asunto en solamente mediahora. El BSC nos ayuda a definir nues-tras metas, decidir sobre accionesespecficas para alcanzarlas y a conferirresponsabilidad individual. El BSC per-mite que las personas identifiquen lasacciones en curso, el por qu estasacciones son estratgicas y cmo ejecu-tarlas. Estamos empezando a compren-der que la estrategia es accin y nomedicin. Y estamos empezando atomar las decisiones bajo esta ori-entacin. Si continuamos por estecamino, acabaremos justamente siendola empresa de 100 billones de dlaresmenos conocida del mundo.

Para ms informaciones

Visite www.mdsintl.com

Reprint # B0311C

Es importante hacer recordar a losdueos de los objetivos que stos nodeben detenerse en los indicadores yque deben partir hacia la accin.

Qu es lo que EstamosRealmente Ofreciendo?

Usted ha construido su BalancedScorecard y ha empezado a implemen-tar el raciocinio estratgico reflejado ensus cuatro perspectivas: financiera,cliente, procesos de negocios internos,y aprendizaje y crecimiento. Pero ustedno puede engaarse pensando que superspectiva en cuanto al cliente no va aexigirle algo ms especfico. Usted sesorprende preguntndose" Qu es loqueremos decir con "mxima calidad","servicios excepcionales" y "precioimbatible"?

Usted no es el nico que se hace esaspreguntas. Al implementar susBalanced Scorecads, muchas empresasdescubren que la perspectiva del clientede su mapa estratgico se fa demasi-ado de conceptos vagos sobre lo que elcliente desea.

Tales empresas se dan cuenta de quenecesitan reformular su manera de pen-sar en referencia a esta cuestin, paraaclarar - en trminos concretos - elvalor singular que ellas creen sercapaces de ofrecer al cliente. El cono-cido dicho "Si usted no puede expre-sarlo, no puede hacerlo" se aplica tantoal mbito de estrategia de negocioscomo a cualquier otro intento. Cuandono se puede articular la estrategia delcliente, tampoco se puede implemen-tarla.

Innovacin de Valor (Value Innovation)- un enfoque relativamente nuevohacia la formulacin de estrategia, ide-alizado por los profesores de INSEAD,W.Chan Kim y Rene Mauborgne - es

un concepto que ayuda las organiza-ciones a articular la estrategia delcliente en trminos concretos y hastagrficos. Al tener en mente una imagenclara de su proposicin de valor, lasempresas pueden apalancar con msfuerza el poder de ejecucin de suestrategia con el BSC.

Ampliar el Mercado yReducir Costos.

Durante muchos aos, muchos enfo-ques hacia la formulacin de la estrate-gia han enfatizado o la diferenciacin oel liderazgo de costo. En otras palabras,usted conquista un lugar en la arena dela competicin al vender algo que nadiems lo vende, o al ofrecer sus produ-ctos o servicios a un precio inferior alde cualquier otro competidor. Porejemplo, si hablamos de una empresaautomovilstica que est adoptando unenfoque de diferenciacin, una de lasopciones sera ofrecer una versinextremamente limitada de un lujosoutilitario deportivo, a un precio tanselectivo que el lanzamiento atraera elsegmento de clientes que se anhela:hombres ricos, de cierta edad, quienesdisfrutan de gordos ingresos y quienestienen inclinacin por velocidad yglamour. Si hablamos de una empresaqumica, de siderurgia o de otros com-modities, se dispondr de pocasopciones, a no ser la de adoptar unenfoque de liderazgo de costo.

Muchos enfoques tradicionales deestrategia dicen que no se puede serexcelente en los dos - liderazgo dediferenciacin y de costo -, al mismotiempo. Se tiene que escoger uno yapuntarse hacia ste solo. Todava peor,

si no se consigue xito en ninguno delos dos enfoques, uno se ver encerradoen una especie de tierra de nadie, bajoel fuego cruzado de los dos extremos.

La innovacin de valor pide diferen-ciacin. Segundo Kim y Mauborgne, ladiferenciacin (tambin conocida porsegmentacin de mercado) y el lide-razgo de costo pueden hasta crearcondiciones para que se alcance algnxito. Pero estos xitos no se traducirnnecesariamente en negocios grandes ysostenibles. Para poder realmente volaralto - y despus permanecer en lo alto -se deber crear un salto cuntico en laoferta de valor para los clientes pormedio de la diferenciacin, mientrasconcentra tambin sus esfuerzos paraobtener una significante baja en laestructura de costos de su empresa.Caso contrario, uno se ver relegado almargen del mercado.

Cmo sustituir esta opcin obligato-ria, el y / o, por ambas opciones, enla formulacin de estrategia? Uno mar-cha directo hacia esa tierra de nadie - elncleo del mercado - y se expande elnuevo territorio cuando se atrae unabase ms ampla de clientes, al mismotiempo se buscan maneras de reducirlos costos. Los Innovadores de Valoralcanzan este equilibrio delicado, iden-tificando primero los principales ele-mentos de valor ofrecidos por ellosmismos y por los competidores ydespus deciden cuales de estos facto-res deben ser eliminados, reducidosbien abajo de los estndares sectorialeso alzados bien arriba de los estndaresde la industria. Adems de esto, se pre-guntan Qu nuevos elementos de

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Innovacin de Valor: UnEnfoque Equilibrado haciala EstrategiaPor Laurewn Keller Jonson, autor colaborador.

Un resumen de las observaciones hechas por Francis Gouillart,CEO de Emergence Consulting y Chief Reserach Officer de ValueInnovation Network, durante la presentacin del North AmericanSummit de 2002 por Balanced Scorecard Collabrative.

Si usted se est esforzando en conseguirdefinir de manera ms precisa la perspectivadel cliente de su Balanced Scorecard, ustedno est slo en este esfuerzo. Un nuevo

enfoque en la formulacin de la estrategia del cliente lepuede ayudar a representar su proposicin de valor entrminos tan claros como un cristal - y a obtener todavams beneficios de su BSC.


Francis Gouillart

Las Mentes por detrs de laInnovacin de Valor.

Los profesores W.Chan Kim y ReneMauborgne, ambos de la INSEADBusiness School, en Fontainebleau,Francia empezaron a escribir sobreInnovacin de Valor en 1997. Despuscofundaron el Value InnovationNetwork, una organizacin que reneacadmicos, gerentes de negocios yempresas de consultora interesados enla aplicacin de las metodologas deinnovacin de valor, cuyo investigadorjefe es Francis Gouilart. Los artculosde Kim y Mauborgne sobreInnovacin de Valor vienen siendopublicadas en Harvard BusinessReport y Sloan Management Review,entre otras publicaciones.

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valor se pueden crear que no hayansido ya explorados por algn competi-dor? A seguir, ellos marcan el desem-peo de cada elemento de valor de suspropias ofertas y lo comparan aldesempeo de los elementos de valorde las ofertas de los competidores. Estadescripcin grafica es lo que losInnovadores de Valor llaman curva devalor.

La Innovacin de Valoren Accin

Vase el caso del exitoso lanzamientode Intuit - Quicken, el software quepermite el gerenciamento de finanzaspersonales. Intuit analiz la industriade software para gerenciamento definanzas personales e identific loscinco principales elementos de valor:precio, facilidad de utilizacin, recur-sos opcionales, rapidez de empleo yprecisin. (Ver la Figura1). Entonces,Intuit compar el desempeo deQuicken en estos cinco elementos,comparndolo a las opcionesdisponibles para los clientes, inclusolas aplicaciones contables tradi-cionales que adoptan el mtodo deentrada dual y hasta las alternativasmucho ms baratas del lpiz y de lacalculadora.

Al analizar el desempeo relativo delos competidores bajo estos cinco ele-mentos de valor, Intuit identific pun-tos dbiles, potencialmente fatales, enlas aplicaciones tradicionales de geren-ciamento de finanzas personales. (porejemplo, demasiado complicados,caros y de difcil utilizacin) y hastaen los lpices y calculadoras ( muylentos y no garantizaban resultadosprecisos). La empresa decidi entoncesdefinir una proposicin de valor singu-lar para los clientes:

Eliminando muchos de los compo-nentes que hacan parte de la mayorade los software para gerenciamentode finanzas personales.

Reduciendo la cantidad de recursosopcionales y disminuyendo el precio.

Aumentando la facilidad de uti-lizacin del producto.

Al implementar estos cambios, Intuitcre una nueva y altamente exitosacurva de valor para el Quicken - y salia intentar capturar el mercado de soft-ware para gerenciamento de finanzaspersonales.

En Busca de la Innovacin deValor: Los Seis Caminos

Para determinar qu valores eliminar,reducir, aumentar o crear - en otras pa-labras, para generar una nueva curvade valor - los innovadores de valor uti-lizaron la llamada Estructura de losSeis Caminos. (Ver la Figura 2). Atravs de esta estructura se puede estu-diar los siguientes factores para identi-ficar las maneras de redefinir la curvade valor:

Sectores

Grupos estratgicos dentro del sector( tales como hoteles de una y dosestrellas, dentro del sector hotelero)

Cadena de compradores

Ofertas complementarias

Atractivos funcionales o emocionalesde los productos competidores (porejemplo, apariencia moderna y atra-ctivos culturales)

Tiempo ( por ejemplo, identificar lasoportunidades ofrecidas por las ten-dencias sectoriales en formacin)

Para que podamos entender mejor estaestructura de Seis Caminos, examine-mos un Innovador de Valor especial-mente exitoso: el Cirque du Soleil. Estaempresa que se encuentra ubicada enCanad y que fue fundada por artistasque empezaron presentndose en lascalles, ha creado una proposicin devalor y una estructura de costo indus-trial completamente nuevas, basadas endos de los seis caminos de Innovacinde Valor: concentrndose en los sec-tores y en el desarrollo de clientespotenciales.

El Cirque du Soleil agreg elementostotalmente independientes del sector(tales como, opera, teatro, msica rocky ballet) a las presentaciones clsicasdel sector (tales como acrobacias y pre-sentaciones de payasos). Este Grupotambin decidi atraer a la plateaadulta ms bien que a la infantil. Alescoger estos dos caminos, Cirque duSoleil se dio cuenta de que podaexpandir su mercado y disminuir cos-tos, por medio de:

Eliminando las actuaciones de ani-males (las cuales constituyen el 45%de los costos del sector circense) ytambin las actuaciones de artistasestrellas (quienes frecuentemente exi-gen honorarios entre los 5 y 10 mil-lones de dlares).

Empleando estas economas para ele-var la calidad artstica de la experien-cia volcada principalmente hacia losadultos (por ejemplo, msica original,temas de presentacin, elementos deballet, refinamientos tales comochampn y fresas con chocolate).

Creando nuevos elementos de valor,presentando espectculos totalmentediferentes cada ao.

Precio

Software

Quicken

Curva

de valor

del lpiz

Software de

finanzas

personales

Facilidad

de uso

Recursos

opcionales

Rapidez de

utilizacin

Precisin

Alto

Nivel

relativo

de oferta

Bajo

Principales Elementos del Producto, servicio y entrega

Figura 1. La Curva de Valor del Quicken

Intuit se concentr en su propia industria - el software de gerenciamento de finanzas personales - y en los productos complementarios,

incluyendo el lpiz, para entender lo que hace que algunos clientes escojan un producto en vez de otro.

Fuente: Kim y M

auborgne


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Al adoptar el enfoque de la innovacinde valor, el Cirque du Soleil relanz yconquist un rea que muchos analistasya haban descartado, considerndolauna especie en extincin. La empresaostenta algunos de los nmeros msaltos dentro del rea circense y generaingresos de aproximadamente US$ 600millones al ao! Lo que no est nadamal para un grupo de payasos y contor-sionistas.

Southwest Airlines alcanz un xitosemejante - en su caso, dedicando sutiempo a descubrir de qu manera laeminente desregulacin del sectorpodra ofrecerles nuevas oportunidades.Despus de estudiar las posibles ramifi-caciones de la desregulaciones,Southwest elimin los aterrizajes cos-tosos, tales como el de La Guardia, enNueva York, y evit rutas que incluy-eran corredores areos altamente con-gestionados (tales como el Nordeste delos Estados Unidos. Tambin eliminlos servicios de alimentacin a bordo -ofrecindoles a los pasajeros pequeosembalajes con merienda, en vez de ser-vicios de alimentacin completos. Laseconomas que resultaron de ah fueronempleadas para mejorar la calidad yconfiabilidad del manejo de equipajes,ofrecer tarifas ms accesibles a lospasajeros y garantizar la puntualidad enlos vuelos - elementos de valor consi-derados importantes por los clientes.

Gracias a la innovacin de valor deSouthwest, los clientes se han enamo-rado de tal manera de la empresa, quehacen lo imposible para volarSouthwest. En efecto, el nuevo "eco-sistema" ha producido resultados muypositivos en los principales ejes de laempresa area - incluso el de poderproporcionar estacionamientos conoptimas instalaciones, en sociedad conalgunos fast-foods hacer que lospasajeros puedan embalar lo quequieren comer a bordo. Adems de eso,la empresa resulta atrayente a variossegmentos de clientes - desde los via-jantes a negocios a las familias conhijos, preocupadas por los gastos. Enuna poca de grandes convulsionespara todo el sector de la aviacin,Southwest viene consiguiendo man-tener una posicin dominante y asegu-rar la fidelidad de sus clientes.

El Futuro de la Formulacin dela Estrategia

La elaboracin e implementacin de laestrategia todava es algo que est encurso - en constante evolucin, amedida que el mundo de los negocioscambia.

Con el enfoque hacia la formulacinprecisa de la estrategia del cliente, lainnovacin de valor posibilita que las

empresas construyan bases slidas parala implementacin de su estrategia -aumentando el valor de herramientas,tales como el Balanced Scorecard.

Para ms Informaciones

Quiere usted saber ms sobreInnovacin de Valor? Vea los sigu-ientes artculos de Kim y Maurborgne,publicados por Harvard BusinessReview (disponibles en www.harvard-businessonline.org).

"Tipping Point Leadership" (abril de2003)

"Charting Your Companys Future"(junio de 2002)

"Creating New Market Space" (enerode 1999)

"Knowing a Winning Business IdeaWhen You See One" (septiembre de2000)

"Value Innovation: The StrategicLogic of High Growth" (enero de1997)

"Fair Process: Managing in theKnowledge Economy" (julio-agostode 1997), considerado por los edi-tores de HBR, en 2003, uno de losmejores artculos clsicos sobre per-sonas y motivacin organizacional.

Reprint # B0311D

Figura 2. La Estructura de los Seis Caminos.

La estructura de los Seis Caminos proporciona un proceso estructural para encontrar curvas de nuevos valores.

1.Estudiar

los sectores

2.Estudiargrupos

estratgicos

6.A Estudiar

tiempo/tendencias

3.Estudiar

la cadena de compradores

5.Estudiar

atractivos funcionalesy emocionales

4.Estudiarofertas

complementares

Nuevacurva

de valor

Reducir

Qu factores deben ser

reducidos bien ms abajo de

los estndares del sector?

Eliminar

Qu factores que

han sido siempre

considerados

importantes por

el sector deben

ser eliminados?

Crear

Qu factores

jams ofrecidos

por el sector

deben ser

creados?

Aumentar

Qu factores deben ser

creados bien ms arriba

que los estndares del sector?

Fuente: Kim y Mautborgne

Innovadores de ValorCualquier empresa puede seruna innovadora de valor.Adems de Intuit, Cirque duSoleil y Southwest Airlines,estas otras empresas tambinrecurrieron a la innovacin devalor en el desarrollo depoderosas estrategias decliente:Bloomberg Financial News,The Home DepotRalph LaurenStarbucksBordersGeneral ElectricSwatchHoteles Formula OneRyanairIKEA.

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En la Parte I de "Cmodesarrollar el sistema dereportes del BSC" (BSR dejulio-agosto de 2003),analizamos el contenido delos reportes BSC, as comotambin el equipo y lasmetas del sistema dereportes. Tras la con-clusin de este trabajo debase, ya se tienen condi-ciones para realizar lasreuniones de anlisisestratgico - un tipo nuevode reunin, completamentediferente a las reunionesgerenciales actuales.

Cmo desarrollar el sistema de reportes del BSC:Parte II Reuniones de Anlisis Estratgico

Reuniones de AnlisisEstratgico - Los Ssy los NOs

No intente tratar todos losasuntos en la primerareunin; concntrese enlos aspectos bsicos.

No discuta cuestionesoperacionales.

Atngase al contextoestratgico ms amplio.

Asegrese cuanto a ladivulgacin de los resul-tados de la reunin.

Siendo el elemento central detodo el programa del BalancedScorecard, la reunin de anli-sis estratgico es la etapa en lacual los lderes validan su BSCy su mapa estratgico. Elequipo bsico del sistema de

reportes - lderes seniors y el gerente delproyecto de BSC (quien acta como facilita-dor de la reunin), adems de expertos temti-cos, y gestores de programas (cuandonecesario) - analizan los objetivos estratgi-cos, los indicadores y las iniciativas en curso ydiscuten el progreso alcanzado en la ejecucinde la estrategia. Cul debe ser el enfoque dela reunin de anlisis estratgico?Perfeccionar el desempeo futuro, en vez dedetenerse en el desempeo pasado.Sencillamente, la reunin de anlisisestratgico impulsa hacia la transicin culturalen la manera de gerenciar la estrategia (Ver laFigura 1).

Cuntas Reuniones y En QuSecuencia?

Por lo mnimo, haga una reunin a cadatrimestre, con participacin obligatoria. Lasreuniones de anlisis estratgico generan algu-nas de las discusiones estratgicas msimportantes que la gerencia senior jams ten-dr oportunidad de presenciar.

Algunas empresas hacen reportes mensualessobre un subconjunto de objetivos e indi-cadores y dejan para hacer un anlisis com-pleto al final del trimestre. Designe de 3 a 4horas para las reuniones mensuales y hasta unda entero para las reuniones trimestrales. Lafrecuencia de los reportes referentes a cadaindicador dictar la programacin ptima delas reuniones. Los indicadores que solamentepueden ser calculados a cada seis meses(como por ejemplo, indicadores referentes alos clientes, extrados de estudios semestrales)pueden ser actualizados trimestralmente, peroreportados en profundidad solamente a cadaseis meses. Al contrario de esto, muchos obje-tivos de la perspectiva financiera y susrespectivos indicadores deben ser examinadosuna vez por mes y analizados ms detallada-mente a cada trimestre.

Las reuniones de anlisis estratgico para losBSCs desdoblados (o sea, subordinados aotros) deben preceder las referentes a losBSCs de las unidades o divisiones de nivelms alto. Una programacin de reuniones en

una secuencia adecuada facilita el flujo dedatos para los Balanced Scorecards de nivelms alto.

La Preparacin de las Reunionesde Anlisis Estratgico.

El gerente del proyecto de BSC (o algn otromiembro del equipo) debe gerenciar la logs-tica de la reunin - principalmente la reuniny estudio de datos referentes al periodo recinterminado, aproximadamente una semanaantes de la reunin (excepto para las organiza-ciones que emplean software de BSC). El ge-rente de proyecto debe divulgar el reporteentre los participantes con antecedencia, a finde que stos analicen el desempeo y puedanprepararse para la reunin. Esto llevar a dis-cusiones ms informadas y sobrar tiempopara concentrarse en las reas problemticas.El gerente de proyecto es responsable porfacilitar los debates sobre las reas-blanco,pero los dueos de los objetivos deben liderarlos anlisis en las reas en las cuales el desem-peo sea insatisfactorio.

La Primera Reunin de AnlisisEstratgico.

Dedique una buena parte de la primerareunin a dos tareas: (a) - analisar el mapaestratgico y el BSC , y (b) - definir los miem-bros del equipo responsables por reunir yanalizar datos. Certifquese de que los obje-tivos, indicadores e iniciativas estn total-mente documentados y desarrolle planes deaccin para llenar los vacos. En caso de quehaya tiempo, haga un ensayo: pida a cadamiembro del equipo que analice el desempeode uno de sus objetivos. Conceda el mismotiempo de exposicin a cada presentador. Elpresentador debe cuidar para que todos seatengan a la estrategia y debe evitar que losdebates entren en minucias operacionales. Alpasar del tiempo, a medida que el equipo sesiente ms cmodo con el proceso, se podrperfeccionar la estructura de la reunin, deacuerdo con las caractersticas de la situacin.

La Reunin-Patrn

Las reuniones rutineras de anlisis estrat-gico deben siempre empezar analizndose eldesempeo general, con base en el BSC y enel mapa estratgico. Aun que no se dispongade datos para todos los indicadores (la situa-cin ms corriente al principio), el equipodebe analizar el desempeo en todas lasreas. Cada uno de los dueos de objetivo

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debe liderar el estudio de su rea. Sinembargo, acurdese de que los dueos deobjetivos no son los nicos responsables porel desempeo, sino que tambin lo es toda laorganizacin. Los lderes seniors debenestimular la divulgacin honesta de las situa-ciones, para que con ella se puedan dirigir losprogramas y recursos necesarios a las reasms problemticas.

Su equipo puede rever los objetivos por mediode:

Reportes por temas. Las organizaciones cuyaestrategia se manifiesta bsicamente pormedio de los temas del mapa estratgicogeneralmente prefieren este enfoque, puesste sirve de base para discutir las relacionesde causa y efecto entre los objetivos.

Reportes por perspectiva. Aqu el enfoquerecae sobre todo el mapa estratgico. Losdebates fluyen de una perspectiva hacia otra.

Los reportes por temas y los por perspectivasson ms corrientes en las reuniones trimes-trales.

Reportes por excepciones. Al examinar loslindares del desempeo (por ejemplo, todoslos objetivos con la luz roja y amarilla), elequipo se concentra en las reas cuyasituacin es ms precaria. Este enfoquedinmico funciona bien en las reunionesmensuales ms cortas; pero, en este caso, losusuarios descuidan los anlisis causa yefecto de los reportes temticos y olvidan elalcance de los reportes por perspectiva.

Estos enfoques no son mutuamenteexcluyentes. Es bien posible que en ciertosperiodos, uno de ellos sea ms til que el otro;por ejemplo: en una poca de desempeoproblemtico en algunas reas especficas.Quizs sea el caso de probar enfoques combi-nados, para definir la mezcla que ms impulsael dialogo sobre la estrategia.

Despus de haber analizado el desempeogeneral, los miembros deben alternarse paraproveer informaciones actualizadas sobre susobjetivos, indicadores e iniciativas estratgi-cos. Los objetivos que se hallen abajo delpatrn exigirn ms tiempo para discutirlos,pues quizs ser necesario ampliar o reforzarlos programas en curso, para recolocar sudesempeo dentro de los patrones. El facilita-dor debe registrar las acciones combinadas ylos respectivos responsables, revisando la listaal trmino de cada reunin.

Como el mapa estratgico es un conjunto dehiptesis, cada mapa estratgico y su respecti-vo BSC cambiarn a medida que la estrategiaevolucione a lo largo de su ejecucin. Grandesreestructuraciones y cambios significativos enel presupuesto, tambin pueden imponer revi-siones substanciales. Es evidente que lareunin de anlisis estratgico es el canal ade-cuado para tales revisiones. Por lo menos unavez al ao, destine un tiempo extra a este

propsito especfico.

Recuerde siempre: es posible estar cumplin-dose con toda la mecnica de las reuniones,sin que esto signifique que se est efectuandoel debate estratgico que debera efectuarse.La reunin de anlisis estratgico debe serconsiderada como una reunin estratgicaentre los miembros, para solucionar proble-mas. Y todos, tanto el facilitador como tam-bin los dueos de objetivos - deben fomentarel dialogo estratgico.

Divulgacin de los Resultadosde la Reunin.

Las decisiones tomadas durante la reunin deanlisis estratgico deben ser divulgadas en laorganizacin. Actualice a todos quienes sevean afectados por los cambios en el desem-peo y en la estrategia, utilizando para ello unmapa estratgico y el BSC, y proporcionandoinformacin adecuada a los diferentes pbli-cos. Por ejemplo, el consejo de administracindeber recibir reportes ms completos y demayor alcance que de los destinados a undirector de unidad de negocios. De igualmodo, las divisiones o unidades con BalancedScorecards desdoblados necesitarn de unavisin ms detallada de todos los cambiosestratgicos, para que puedan mantener elalineamiento del BSC.

La divulgacin de los resultados de lasreuniones y la realimentacin de la estrategiarefuerzan los vnculos entre la estrategia de laorganizacin y la fuerza de trabajo. Fomenteel loop de feedback estratgico entre el equipodel sistema de reportes y toda la organizacin.Haciendo eso, el BSC podr ser accionadoms fcilmente por todos.

Kent Smack, Consultor,Balanced Scorecard Collaborative

Reprint # B0311E

Analisarassuntos

estratgicos

Discutirimplicaes

Analisardesempenho

no passado

Presente(aprendizaje basado

en eventos)

Futuro(aprendizaje continuo)

30%

30%

40%

60%

30%

10%

Proveer input para cuestiones estratgicas en las cuales se est trabajando en el momento.

Discutir el desempeo: > identificar cuestiones > Explicar anomalas > Sugerir soluciones > Comunicar

Identificar cuestiones estratgicas para discutirlas en la prxima reunin del grupo.

Analizar datos referentes al desempeo del BSC.

ENTRE LA REUNIONESREUNIN

GERENCIAL(estilo antiguo)

REUNIN MENSUAL OTRIMESTRAL PARAEVALUACIN DEL

BALANCED SCORECARD (estilo nuevo)

Figura 1. Distribucin del Tiempo para la Reunin de Anlisis Estratgico: Cambio de nfasis.

Las reuniones estratgicas utilizando el BSC consumen menos tiempo en la revisin del desempeo pasado y ms tiempo en la

discusin de cuestiones estratgicas. Los datos referentes al BSC deben ser reunidos, analizados y divulgados antes de las reuniones.

Cuando Kathy Lucy se torn gerentedel proyecto de Balanced Scorecard, enel Anna Jaques Hospital, en julio del2002, ya se haba concluido el mapaestratgico y la identificacin de losobjetivos. Era hora de definir los indi-cadores, una etapa laboriosa y contro-vertida, durante la cual muchas vecesse pierde el impulso.

Y el Anna Jaques Hospital no podadarse el lujo de perder el impulso. Enuna situacin en que el 75% de loshospitales sufren de hemorragia dedinero y el 25% de ellos cerraron laspuertas en la ltima dcada, el dficitde US$ 10 millones del Anna Jaquescolocaba en riesgo su propia super-vivencia. Ese hospital comunitario de123 lechos, situado apenas a una horadel norte de Boston, necesitaba mejorarlos servicios ms importantes para loshospitales comunitarios, tales comosalas de emergencia y la atencinbsica. El BSC hizo parte de un nuevoy agresivo plan para dar la vuelta, queinclua todo - desde el nombramientode un nuevo lder hasta la re-nego-ciacin de contratos para la instalacindel nuevo sistema de TI.

La experiencia de Lucy en gestin decalidad y de riesgos la dej bienpreparada para su nueva funcincrtica. Ambas tareas envuelven unamplio monitoreo de desempeo pararganos de certificacin, aseguradorasde terceros, programas de subsidios,agencias reguladoras y hasta para loque dice respecto a errores mdicos.Como antigua empleada (primeroenfermera, despus gerente de calidady riesgos), Lucy era bien conocida por

los mdicos y por el personal del hos-pital. Aunque el nuevo equipo geren-cial hubiera sido bien recibido por losempleados, Lucy ya contaba con laconfianza de ellos. Adems, tambin lavean como alguien que contaba con elapoyo de la gerencia.

Como inductora del desempeo, Lucyestructura y coordina los equipos y losprocesos, asegura el ajuste de cuentas,formula agendas y coordina el flujo deinformaciones entre gerentes y ejecu-tivos. Tambin ayuda al equipo ejecu-tivo a concentrarse en los puntosestratgicos. Todo est relacionado con"impulsar los equipos hacia sus obje-tivos", dice ella. El punto sobre el qu

se concentra el foco es muy impor-tante, visto que otro programa de ali-neamiento ya haba fracasado antes.

Junto con el equipo ejecutivo, Lucyayud a crear tres comits del BSC,cada uno de ellos responsable por unaperspectiva del BSC: Aprendizaje yCrecimiento, Procesos Internos yClientes. Cada grupo, compuesto dedoce personas, entre gerentes, staff yparticipantes externos, se rene regu-larmente para monitorear el progreso

que la estrategia ha alcanzado en lasrespectivas reas. Lucy, quien participasolamente en las reuniones semanalesen las cuales participan todos loscomits, sintetiza las actividades yresultados para las reuniones mensu-ales sobre la estrategia del equipo eje-cutivo de directores de departamentos.

Otra responsabilidad de Lucy es la deeducar sobre el BSC. Para eso, ellacomparte el liderazgo en las reunionesde los empleados, crea agendas ypaquetes de informaciones para losejecutivos y los directores. El mapaestratgico en s fue muy importantepara que el personal se uniera al plan.Al explicar el objetivo "prestar servi-cios puntuales", de la perspectiva delos clientes, Lucy establece un vnculoentre una casa bien llevada y la satis-faccin del paciente. Como ella acos-tumbra a decir al personal: "Unpaciente feliz significa un cheque depago".

Entre sus mayores contribuciones parael programa BSC, se destacan: ayudara simplificar las metas de cinco aosextremamente ambiciosas del AnnaJaques. "El mapa estratgico estabamuy congestionado y por eso nece-sitbamos dinamizar nuestros obje-tivos". Para ello, Lucy desarroll unamatriz para seleccionar programas yobjetivos, eliminando aquellos que noestuvieran vinculados al contenido delmapa estratgico. "Modificamos nues-tro mapa estratgico, de un plan quellevara de tres a cinco aos se convir-ti en un una lista de prioridades en elprimer ao, para llevarnos hasta media-dos del 2004".

Cuando hubo superado todas las apren-siones, Lucy enfrent los objetivos delBSC con gran fuerza. "Cuando nosentraamos en l, me di cuenta de queel BSC hacia sentido". De inicio, con-seguimos que todos navegaran en elmismo barco. Las personas empezarona trabajar en equipo, no en silos, pararealmente beneficiar al cliente". Esaagente de cambios contribuy para elavance del Anna Jaques y de su pro-grama de BSC, aunque Lucy insista enque ella apenas es parte del equipo. "Sisolamente una persona lo hace todo, noexiste alineamiento".

Reprint # B0311F

AGENTES DE MUDANA

Manteniendo el Enfoque y elImpulso: Perfil de Kathy Lucy delAnna Jaques HospitalPor Janice Koch, editora, y Ann S. Nevius, vicepresidente BalancedScorecard Collaborative

Kathy Lucy, R.N.,M.S.N Director senior de Calidad,Riesgo

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