REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL

LISANDRO ALVARADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCIÓN AUDITORÍA

EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA

DEL IACEY

AUTOR: Carmen Adela Peraza Durán TUTOR: Prof. Esp. Juan Leal Melo

Barquisimeto, 2006

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

COORDINACION DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCIÓN AUDITORÍA

EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA

DEL IACEY

Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Contaduría, Mención Auditoría

AUTOR: Carmen Adela Peraza Durán TUTOR: Prof. Esp. Juan Leal Melo

Barquisimeto, 2006

iii

EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA DEL IACEY.

Por: Carmen Adela Peraza Durán

Trabajo Especial de grado aprobado Prof. Esp. Juan Leal Melo Tutor (Jurado 2)

(Jurado 3)

Barquisimeto, ______ de ______________ de 2006

iv

INDICE

PAG.

INDICE DE CUADROS vi INDICE DE GRAFICOS vii SINTESIS CURRICULAR viii RESUMEN xi INTRODUCCION 1 CAPITULO

I EL PROBLEMA 3 Planteamiento de la Situación 3 Objetivos de la Investigación 8 Objetivo General 8 Objetivos Específicos 8 Justificación 8 Alcance 10

CAPITULO

II MARCO TEÓRICO 12 Antecedentes de la Investigación 12 Bases Teóricas 15 Base Legal 52 Sistemas de Variables 55 Operacionalización de las Variables 57

CAPITULO

III MARCO METODOLÓGICO 58 Naturaleza de la Investigación 58 Población y Muestra 59 Fuente de Información 59 Técnicas e Instrumento para la Recolección de los Datos 61 Procedimiento de Análisis de los Datos 61

CAPITULO

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 62

v

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 85

Conclusiones 85 Recomendaciones

87

REFERENCIAS

88

ANEXOS 91 ANEXO A: CUESTIONARIO 92

vi

INDICE DE CUADROS

CUADRO

Pág.

1 Operacionalización de las variables

57

2 Fuente de información

60

3 Dimensión : Planificación

63

4 Dimensión Organización y Dirección

66

5 Dimensión Organización y Dirección

68

6 Dimensión Organización y Dirección

69

7 Dimensión: Control

70

8 Dimensión: Normas

73

9 Dimensión: Normas

74

10 Dimensión : Procedimientos

75

11 Dimensión : Supervisión

76

12 Dimensión : Supervisión

77

vii

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO

Pág.

1 Dimensión : Planificación

64

2 Dimensión Organización y Dirección

67

3 Dimensión Organización y Dirección

67

4 Dimensión Organización y Dirección

68

5 Dimensión Organización y Dirección

69

6 Dimensión: Control

71

7 Dimensión: Normas

74

8 Dimensión: Normas

75

9 Dimensión : Procedimientos

76

10 Dimensión : Supervisión

77

11 Dimensión : Supervisión

78

viii

Carmen Adela Peraza Durán

Datos Personales Apellidos: Peraza Durán Nombre: Carmen Adela Cédula de Identidad: 12.285.306 Fecha de Nacimiento: 22/01/1976.

Estudio Realizados Universidad Fermín Toro. “Titulo Obtenido: Licenciada en Administración. Mención Gerencia.” Universidad Fermín Toro. “Postgrado de Gerencia Empresarial. Aprobado I trimestre.” Unidad Educativa Arístides Rojas “ Titulo Obtenido: Bachiller en Ciencias:”

Experiencia Laboral

• Me desempeño como Auditor III en la Oficina de Planificación, Seguimiento y Control del IACEY desde el 21 de marzo del 2005 hasta la actualidad.

• Me desempeño como docente contratada en el área académica en las asignaturas: Presupuesto, Administración de recursos, materiales y financieros I y II. En la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez convenio CUAM – UNESR desde marzo 2005 hasta la actualidad.

• Preparación y ejecución de taller: Mejoramiento continúo a través del Sistema de ISO 9000, Técnicas y uso de los recursos audiovisuales, Autoestimas, Inducción a las Normas ISO 9000, Auditorias, entre otros.

• Me desempeñe como Jefe Auditor de la Unidad de Auditoria Interna en el IACEY. Desde del 2001 hasta el 21 de marzo del 2005.

• Me desempeñe como docente contratado en el área académica, en las asignaturas, Administración, en la carrera relaciones industriales, administración y organización de oficina en la carrera secretariado. En el Instituto Universitario Tecnológico “Antonio José de Sucre” IUTAJS. Desde 2000 hasta el 2001.

• Me desempeñe como personal docente en la categoría: contratado, en el escalafón Instructor I. Impartiendo las siguientes asignaturas: Administración Pública, Administración de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección de personal, Organización y Métodos y Teoría de la Administración en el Colegio Universitario de Administración y Mercadeo C.U.A.M.

Sector Italven Calle 16 Casa Nº 17-29. Municipio San Felipe – Estado Yaracuy.

Teléfono: 02542314726 - 04161218508 E-mail: cperaza22@cantv.net

ix

• Me desempeñe como docente convencional dentro del escalafón instructor I. Impartiendo las asignaturas de Gerencia Pública y Organización y Métodos, a su vez Supervisora de Pasantías de la carrera de Administración. Fundación Proinstituto Universitario de Tecnología de Yaracuy FUNDAIUTY.

• Me desempeñe como instructor colaboradora en la

facilitación de los cursos relacionados con Círculo de Calidad Total y Manejo e Interpretación de la serie ISO 9000.

Cursos, Talleres, Seminarios, Conferencias, Congreso, simposio realizados

Los cursos, talleres, seminarios, conferencias, simposio, congreso, especialización realizados han contribuido en el crecimiento profesional como persona, proporcionando un acercamiento al perfil del área de auditoria así como docente en el área universitaria mejorando constantemente y actualizándome holisticamente. Cursos

• Responsabilidad Administrativa de los funcionarios Públicos, Contraloría General Estado Yaracuy. 2004

• El Nuevo procedimiento para la determinación de responsabilidades, COFAE. 2004.

• Sistemas y procedimientos para auditores, COFAE, 2004. • De la potestad de investigación en la L.O.C.G.R.I.N.C.F,

Contraloría General del Estado Yaracuy, 2003. • Auditoria Interna en el sector público, COFAE, 2002. • Auditoría de gestión, Contraloría General del Estado

Yaracuy, 2001. • Gerencia Dinámica, INCE, 2000. • Organización asertiva venta efectiva, Instituto Venezolano

de Psicinguistica. • Objetivos Instruccionales, INCE,1999. • Auditoria de los sistemas de la calidad ISO 10011,

FUNDAMETAL, 1999. • Evaluación de aprendizaje, INCE, 1999. • Inducción docente, INCE, 1999. • Técnicas de Exposición Oral, INCE, 1999. • Gerencia de Mercadeo, INCE, 1999. • Integral básico Windows, FUNDAMETAL, 1999. • Elaboración de manuales de la calidad ISO 10013,

FUNDAMETAL, 1999. • Gestión y aseguramiento de la calidad ISO 9000,

FUNDAMETAL, 1999. • El perfil del Siglo XXI, CUAM, 1996. • Como Interpretar un Balance, INCE, 1996.

x

Talleres • Las Contralorías Internas a la luz del nuevo ordenamiento

jurídico, Contraloría General del Estado Yaracuy, 2003. • Un Enfoque Estratégico y Práctico, Gobierno de Yaracuy,

2002. • Indicadores de Gestión, Gobierno de Yaracuy, 2001. • Simulación de Gerencia, CUAM, 2001. • Formación Docente Nivel I, CUAM, 2000. • Estrategia Metodológica y Usos de Recursos Audiovisuales,

CUAM, 1999. Seminario

• Actualización Tributaria Venezuela, Universidad de Carabobo y Colegio de Contadores, 1999.

• I Seminario sobre el Uso y Manejo Técnico de las Normas ISO 9000, Universidad Centro-Occidental Lisandro Alvarado, 1999.

Conferencia • Obligaciones Tributarias, Colegio de Contadores Públicos,

2003. • II Jornada Internacional de Investigación aplicada, Ponente

Idalberto Chiavenato, CUAM, 2000. • Educación para el siglo XXI, CUAM, 2000. • II Encuentro de investigación Socioeducativa del Estado

Yaracuy, CUAM, 2000. Congreso

• II Congreso Venezolano de Auditoría Interna, Federación de Colegios de Contadores Públicas de Venezuela, 2002.

Componente

• Capacitación para profesionales no docentes “Componente Docente”, Universidad Nacional Abierta (UNA), 2000 – 2001.

Simposio • Venezolano de Control Fiscal, Fundil, 2002.

Trabajo Especial Tesis de Grado con Mención Publicación. Estudio de la necesidad de un sistema de la Calidad para los Subcontratistas del Área de Desarrollo Profesional bajos los lineamientos de las Normas ISO 9000-2 Cláusula 4.6 Compras FUNDAMENTAL sede Barquisimeto.

Reconocimiento Apoyo brindado para la I Convención Nacional de la dirección de

Postgrado, consultarías y extensión, CUAM, 2001. Comité organizador del II Encuentro de Investigación Socioeducativo del Estado Yaracuy, CUAM; 2000. Rendimiento Académico, UFT, 1996 y 1997.

xi

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA, MENCION AUDITORÍA

EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CULTURA DEL IACEY.

Autora: Carmen Adela Peraza Durán. Tutor: Prof. Esp. Juan Leal Melo.

Año: 2006

RESUMEN El presente trabajo, realizado en la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, se orientó a la evaluación de la eficiencia y eficacia de esta unidad organizativa, considerando lo relativo al Sistema de Control de Gestión de la institución. Para cumplir este propósito, el estudio se desarrolló dentro de la modalidad descriptiva de campo, apoyado primordialmente en las fuentes de datos primarios que intervienen en el proceso de la Dirección Ejecutiva de Cultura, utilizándose un Programa de Auditoría, así como la observación directa, y un cuestionario como instrumento de recolección de información. De esta manera, la aplicación de este instrumento, dio como resultado, la necesidad que tiene la institución de mejorar continuamente sus procesos para llevarlos al nivel de eficiencia y eficacia donde la organización debe establecer indicadores relacionados con estos aspectos, y analizar los resultados de los mismos para tomar acciones referentes a las actividades que desarrolla la Dirección Ejecutiva de Cultura. Los resultados obtenidos han permitido concluir entre otros aspectos, que para la institución es necesario plantear una herramienta que permita consolidar la eficiencia y eficacia de los procesos de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, así como el control interno operativo, presupuestario y financiero de este ente público. Descriptores: Auditoría Operativa, Control Interno, Gestión, Cultura.

iii

INTRODUCCION

El Instituto Autónomo de Cultura y Servicios Educacionales del Estado

Yaracuy (IACEY), formula y promueve las políticas rectoras en el área de cultura

y servicios educacionales, así como el estimular, fomentar y difundir dichas

actividades en el Estado Yaracuy desde su creación el 02 de abril del 2001.

El IACEY está conformado por un Consejo Directivo, una (1) Presidencia,

dos (2) Direcciones Ejecutivas (Cultura y Servicios Educacionales) y ocho (8)

oficinas de apoyo, las cuales se mencionan a continuación: Relaciones

Interinstitucionales, Planificación Seguimiento y Control, Recursos Humanos,

Consultaría jurídica, Administración y Finanzas, Presupuesto, Desarrollo

Tecnológico y Auditoría Interna.

De esta manera, el IACEY en búsqueda de ser una institución modelo en la

administración pública del sector cultural, educativo y tecnológico, se encuentra

mejorando sus procesos continuamente, para lograr este objetivo, y así debe

conseguir que sus beneficiarios estén satisfechos, y también los trabajadores de

la organización se sientan integrados y comprometidos con los logros de la

institución, por tal motivo se considera de gran provecho la evaluación del

sistema de control interno en el área operativa, y apoyo, ya que es conveniente

crear mecanismos que estén concebidos de manera que garanticen una adecuada

protección de los activos, la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de las

información presupuestaria y financiera, administrativa y operativa procurando

la eficiencia, eficacia economía y legalidad de los procesos y operaciones

institucionales.

A efectos de esta investigación en el Capitulo I, se realiza el planteamiento

de la situación identificada, los objetivos general y específicos, la justificación y

el alcance.

Por su parte, el Capitulo II, contiene el Marco Teórico, constituido a su vez

por los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, así como también las

variables independiente y dependiente.

iv

También en el Capitulo III, Marco Metodológico, se esboza la metodología

utilizada para el desarrollo de la presente investigación.

Asimismo, en el Capitulo IV, se presenta el análisis e interpretación de los

resultados producto de la aplicación del instrumento.

Luego, el Capitulo V, conformado por las conclusiones y recomendaciones

las cuales arrojan el análisis durante el trabajo de investigación. Y finalmente las

referencias bibliográficas y anexos.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento de la Situación

Las organizaciones requieren de herramientas que les permitan estar atentas

a la evaluación de su entorno y de las necesidades del mercado en cuanto a la

calidad de los procesos y por ende de los productos y/o servicios a prestar. Para

ello requieren técnicas de diagnóstico que identifiquen los elementos internos

fuertes y débiles de la organización y que a su vez, sugieran las partes de

renovación de los elementos ya obsoletos; de esta manera ayudarán a encontrar

nuevos objetivos y diseños de sistemas más eficaces y eficientes.

En la actualidad, las empresas deben adaptarse al entorno competitivo, la

incertidumbre y la inestabilidad, lo que hace del cambio organizativo un requisito

necesario y permanente para el crecimiento y la supervivencia de la organización;

de allí surge la necesidad de que toda organización aplique medidas de control,

sobre la base de la competitividad y cambios continuos, para lograr el éxito

empresarial. Por esto es primordial para las organizaciones contar con sistemas de

control interno bajo parámetros de calidad orientado a los procesos, que le

permitan cumplir los objetivos y satisfacer los requerimientos de los beneficiarios

y al mismo tiempo mejorar los procesos.

En este orden de ideas, una organización debe perseguir el cumplimiento de

su misión, mediante la ejecución de planes dentro de la estructura organizativa,

de modo que disponga de los recursos tecnológicos necesarios y asociados a su

proceso productivo y de apoyo, así como el personal requerido con la aptitud,

capacitación, experiencia y motivación que hagan posible el cumplimiento de sus

4

obligaciones de manera óptima, además de las líneas de responsabilidad

claramente definidas; por lo que también el sistema de control debe ofrecer una

evaluación preventiva, constante y sistemática para la oportuna toma de

decisiones.

Para el Sector Público de Venezuela, la Ley Orgánica de la Contraloría

General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal

(LOCGRSNCF), vigente a partir del año 2001, establece la modalidad de control

de gestión y le atribuye las funciones de orientación y evaluación de los sistemas

de control interno en la administración pública.

De esa forma, esta Ley define el sistema de control interno: como un

conjunto de métodos y medidas adoptadas por cada organismo o entidad para

salvaguardar los recursos, verificar la exactitud y veracidad de la información

financiera, administrativa, promover la eficiencia y la calidad en las operaciones,

estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de

las metas y objetivos programados.

Por otra parte el Dr. Silva Enrique, (1976), señala que el control de la

administración tiende a verificar y evaluar la forma cómo la administración

pública ha realizado su actividad, la consonancia de esas actividades con las

decisiones, planes y programas y el cumplimiento o incumplimiento por parte del

fiscalizado, con los controles internos se puede revisar no sólo la legalidad de sus

actos sino lo que posteriormente ha de resultar más importante.

Es por ello, que una vez diseñado el sistema de control interno y los

procesos administrativos de una organización se hace necesaria la aplicación de

instrumentos de evaluación que ponderen los elementos cualitativos de la gestión

capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de las

acciones que realiza la organización, además de actuar sobre la base de proceso,

planes, programas y presupuestos previamente establecidos.

Según Silva, (1976), uno de los mayores problemas que presenta la

administración pública es la actuación sobre la base de concepciones arcaicas y

tradicionales, por ende es necesario introducir los cambios necesarios que

5

conlleven a una mayor eficiencia administrativa que permita ejecutar los procesos

y por consiguiente, un producto y/o servicio propuesto.

Por lo expuesto anteriormente, surge la necesidad y a la vez la oportunidad

de evaluar los procesos para llevarlos al nivel de eficiencia y eficacia requerido,

para lo cual la organización debe establecer indicadores de eficacia y eficiencia y

analizar los resultados de los mismos para la toma de decisiones. Pero es más que

evidente que con esto sólo se consigue establecer acciones para el futuro, dejando

el presente al riesgo de las variables.

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores

dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué se debe medir?

¿Dónde es conveniente medir?

¿Cuándo hay que medir?

¿En qué momento o con que frecuencia?

¿Quién debe medir?

¿Cómo se debe medir?

¿Cómo se van a difundir los resultados?

¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de

obtención de datos?

Es por ello, que la auditoría, vista como herramienta de evaluación, permite

la revisión, así como el examen objetivo, sistemático y profesional posterior a la

ejecución de las operaciones financieras, administrativas y de gestión, esta

herramienta se aplica con la finalidad de verificar y evaluar para así poder

efectuar las observaciones y recomendaciones pertinentes

De allí la importancia de poner en marcha una Auditoría Operacional, que

mediante la ejecución del examen y evaluación de las operaciones o actividades

de una entidad determine la relación entre la productividad y un estándar de

desempeño y a la vez permita formular recomendaciones para alcanzar un nivel

óptimo de eficiencia.

Esta auditoría proporciona al ente una evaluación, con criterio

6

independiente, sobre el grado de eficiencia obtenido por el titular de la entidad en

la administración de los recursos, en función del alcance de las metas.

Igualmente, le proporciona al titular de la entidad, una evaluación acerca del

nivel de eficiencia de las operaciones o actividades y permite formular

recomendaciones para conducirlas hacia el nivel óptimo, así como la evaluación

de la eficacia en el cumplimiento de metas y objetivos.

Por lo tanto se quiere proporcionar una base para mejorar la administración

del sector público así como el mejoramiento de la calidad de la información

relativa a los resultados de la administración estimulando al sector público a que

introduzca o fortalezca los procedimientos necesarios para informar sobre su

eficiencia.

En este sentido, ha de ser utilizada la técnica de Auditoría Operacional, a fin

de evaluar la situación existente, ya que mediante la misma, la unidad de

auditoría interna puede contribuir a una administración pública más eficiente y

eficaz, así como introducir mejoras en la información generada por el sector

público y en la rendición de cuentas en general.

En este orden de ideas, se hace referencia al Instituto Autónomo de Cultura

y Servicios Educacionales del Estado Yaracuy (IACEY), el cual es una institución

que formula y promueve las políticas rectoras en el área de cultura y servicios

educacionales, así como tiene por objeto, estimular, fomentar y difundir dichas

actividades en el Estado Yaracuy, lo cual ha venido realizando desde su creación

el 02 de abril del 2001.

De esta manera, el IACEY, periódicamente se somete a revisiones del

cumplimiento de políticas, mediante procesos de evaluación seguimiento y control

de gestión de las unidades operativas de la Dirección Ejecutiva de Cultura donde

una de sus funciones es programar y supervisar el apoyo técnico, logístico y

operativo necesario para el desarrollo de las programaciones culturales

promovidas por este ente y sus instituciones asociados, así como todas aquellas

asociaciones independientes.

Estos procesos se realizan en forma conjunta con las unidades de apoyo

7

tales como Administración y Presupuesto, las que se encargan de asesorar en

materia de planificación presupuestaria a las Organizaciones No Gubernamentales

(ONG’s) asociadas al IACEY, que son las encargadas de ejecutar los programas

de la Dirección Ejecutiva de Cultura, mediante las distintas actividades cónsonas

al objetivo, logrando así cubrir las necesidades y expectativas de la comunidad

yaracuyana, considerando la estrecha relación que ésta tiene con las mismas, y

garantizando el buen uso de los recursos presupuestario y financieros.

De esta manera, y según la observación directa del investigador, se

determinó que el IACEY busca mejorar continuamente sus procesos, para

conseguir que sus beneficiarios internos y externos, estén satisfechos, y que los

trabajadores de la organización se sientan integrados y comprometidos con los

logros de la institución y al mismo tiempo se sientan convencidos que lo que hoy

se hace, mañana puede ser mejor.

Es por ello, que se considera de gran provecho la adopción de un

instrumento de evaluación al sistema de control interno en el área operativa y

apoyo, ya que es conveniente crear mecanismos que estén concebidos de manera

que garanticen una adecuada protección de los activos, la exactitud, cabalidad,

veracidad y oportunidad de las información presupuestaria y financiera,

administrativa y operativa procurando la eficiencia, eficacia, economía y legalidad

de los procesos y operaciones institucionales.

En virtud de lo antes expuesto, esta investigación se orienta a dar respuestas

a las siguientes interrogantes ¿Cómo es la eficiencia y eficacia de la Dirección

Ejecutiva de Cultura? Por ende es prudente analizar ¿Cuál es la situación actual

del control interno? Además, determinar ¿Cuáles son las áreas críticas de la

Dirección Ejecutiva de Cultura? Con el objeto de plantear una herramienta que

permita consolidar la eficiencia y eficacia de los procesos de la Dirección

Ejecutiva de Cultura del IACEY.

8

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar la eficiencia y eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del

IACEY.

Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual del sistema de control interno de la

Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY.

- Determinar las áreas críticas de la Dirección Ejecutiva de Cultura del

IACEY.

- Determinar la eficiencia y eficacia del proceso medular.

Justificación

La Auditoría Operacional es una herramienta de evaluación de manera

integral en función de las operaciones y procesos de una organización y es de

creciente interés para la gerencia superior y el directorio para así determinar si

los procesos que en la organización se desarrollan son adecuados y efectivos, por

lo que está diseñada para proporcionar una garantía razonable respecto al logro

de los objetivos planteados en sus distintas dimensiones, tales como la eficiencia

en las operaciones, confiabilidad de los informes financieros, cumplimiento de

leyes y regulaciones aplicables, entre otros elementos.

Por otra parte, las conclusiones y recomendaciones de la aplicación de la

Auditoría Operacional, facilitarán a la directiva del IACEY la reflexión en

cuanto a si las actividades de los programas y/o ONG’S están dirigidas al logro

de los objetivos del IACEY y si los recursos están siendo utilizados de la mejor

9

manera.

Por otra parte, los resultados del estudio, permitirán a los directivos del

IACEY, asegurarse de que sólo se procesan las operaciones autorizadas

cumpliendo con los criterios de eficiencia, eficacia y economía; contribuyendo a

que la información reflejada en los Estados Financieros sea consistente y veraz,

así como también las metas y objetivos estén ajustados a los planes y programas,

mejorando los procesos existentes en la institución.

Es importante señalar que esta investigación tiene fundamento legal en la

evaluación del sistema de control interno mediante el uso de la auditoría, como lo

establece la LOCGRSNCF, de fecha 17 de diciembre 2001, en sus artículos 35,

36, 39 y 40, en los cuales se establece que el control interno: Es el plan de

organización y el conjunto de procedimientos diseñados en una entidad,

orientados al logro de cuatro objetivos: salvaguardar los activos, asegurar la

exactitud y confiabilidad de la información contable, promover la eficiencia de las

operaciones y alentar la adhesión a las políticas emanadas de la dirección.

Inclusive en esta ley se establece el control de gestión en el Artículo 61 y 62. en el

Reglamento de la LOCGR, en el título III capitulo I y II se manifiesta que el

control de gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores de

gestión que cada organismo establezca, el cual permitirá medir el avance de los

planes y programas y sus resultados.

De igual manera, la Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP),

publicada el 17 de octubre 2001, en los artículos 18 al 20 indica el principio de

funcionamiento planificado y control de la gestión y de los resultados, de la

eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas fijados, eficiencia en la

asignación y utilización de los recursos públicos. Así como también la Ley

Orgánica de la Administración Financiera en el Sector Público (LOAFIN), según

fecha 5 de septiembre 2000, en los artículos 131 al 135, en el cual se establece que

el sistema de control interno será integral e integrado abarcara los aspectos

presupuestarios, economías, financieros, patrimoniales, normativas y de gestión,

así como la evaluación de programas y proyectos fundados bajo los criterios de

10

economía, eficiencia y eficacia.

Por otra parte, se refieren las Normas Generales de Control Interno desde el

artículo 3 hasta el 38, donde establece disposiciones sobre las premisas del

sistema de control interno.

Es por esto, que la trascendencia de la evaluación de los procesos en la

administración pública consiste en que ésta lleva a una mayor eficiencia

administrativa, lo cual permite ejecutar los procesos y por ende se obtienen

productos bajo parámetros de calidad, lo cual puede ser aplicado en forma

especial a la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, ya que en ella recae la

responsabilidad de llevar a cabo la ejecución del proceso medular de la

institución, como lo es la Conformación del Consejo Estadal y Municipal de la

Cultura.

Alcance

Con la presente investigación se evalúa la eficiencia y eficacia de la

Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, por ende es necesario analizar las

normas, políticas, y procedimientos establecidos en el IACEY, relacionado con el

sistema de control interno.

Por otra parte, será necesario detectar y analizar las áreas criticas de la

dirección con el objeto de aproximarse a las causas directas de las desviaciones

así como identificar las fallas y deficiencias en el manejo de los recursos si fuese

el caso, de igual manera determinar la calidad e impacto de sus productos y

servicios.

Asimismo, evaluar aquellos procesos cuyos insumos son transformados en

servicios que satisfacen las necesidades de los clientes de la organización para

medir su eficiencia y eficacia. Tal es el caso de la promoción, formación y

difusión de la cultura del estado. Así como los movimientos presupuestados con el

objeto de plantear una herramienta que permita consolidar los procesos en base a

parámetros de calidad eficiencia y eficacia.

11

Asimismo, para la evaluación de la eficiencia y eficacia de la Dirección

Ejecutiva de Cultura del IACEY se procedió a la aplicación de una Auditoría

Operacional, debido a que esta permite determinar el grado de eficiencia y

eficacia de las operaciones de la institución, con el objeto de asegurar a la

administración que sus objetivos se cumplan, y determinar que condiciones

pueden mejorarse.

Por ende se requiere evaluar la eficiencia y eficacia de la Dirección

Ejecutiva de Cultura del IACEY, lo que se realizó en el periodo Enero – Octubre

del año 2004.

12

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigación

Para comprender la importancia de un determinado estudio, es conveniente

y necesario investigar, así como también conocer bibliografía relacionada con el

tema de investigación para darle fortalecimiento al trabajo.

La Auditoría Operacional es una herramienta importante dentro de la

organización porque le permite evaluar la planificación con la ejecución de los

planes o proyectos, y así medir la eficacia, eficiencia, de las operaciones a

ejecutar y por ende los productos o servicios generados o prestados a la

comunidad.

Con la finalidad de ilustrar lo anteriormente expuesto, se presentan

estudios realizados por otros investigadores que han establecido temas

relacionados con la presente investigación, aunque es conveniente señalar que

no se localizaron estudios en el área de la cultura, pero no obstante los temas

referidos permitieron esclarecer la situación a investigar.

Así, Cava M., María Alexandra, (2001), investigó en el tema Auditoría

Administrativa en la Sección de Registro y Control de la Unidad de Personal de la

Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Instituto Pedagógico de

Barquisimeto Luis Beltrán Prieto Figueroa (UPEL-IPB).

Los resultados obtenidos del análisis e interpretación de los datos

permitieron establecer las diferencias entre el ser y el deber ser de la organización

y funcionamiento administrativo de la sección objeto de estudio, por lo que se

procedió a inferir las necesidades prioritarias que dieron como consecuencia, el

13

señalamiento de una serie de recomendaciones esenciales para el mejoramiento

de la gestión de la misma, entre las cuales se encuentran, la clara definición por

escrito de los aspectos relativos a objetivos, políticas, metas, planes a corto y

largo plazo, estructura organizativa, funciones, manuales, planes de supervisión,

capacitación y motivación, canales de comunicación y métodos de control.

También como resultado de este estudio, se diseñó un plan de acciones que

contiene los lineamientos necesarios que debe seguir la sección de Registro y

Control para implementar las recomendaciones planteadas.

De esta forma, la investigación antes referenciada aportó a la presente, la

identificación de una serie de diferencias en el deber ser y el ser de una

organización, utilizando los métodos y herramientas de la Auditoría Operativa

Asimismo, Meneses Cruz (2001), en su trabajo para optar al grado de

especialista, titulado “El control de gestión en las unidades ejecutoras del

presupuesto universitario publico nacional en la Región Centroocidental”, se

planteó como objetivo evaluar el sistema de control de gestión en las unidades

ejecutoras del presupuesto universitario publico nacional en la Región

Centroocidental.

De los resultados de trabajo de campo realizado, se pudo concluir que se

reconoce que frecuentemente todas las unidades organizativas de las

universidades elaboran planes para el cumplimiento de sus objetivos y logro de

sus metas, pero, sin embargo, se da poca importancia a las evaluaciones de su

ejecución, y, por lo tanto, no se toman en cuenta dichas evaluaciones para

reformular los planes.

El aporte que esta investigación realiza al presente trabajo, de manera

especial, se refiere a la importancia en el manejo de la evaluación para la reforma

o mejora de los planes.

Por su parte, Dávila Volcán, María Alejandra, (2002),realizó un estudio

titulado “Auditoría de Gestión para el Área Administrativa del Centro Clínico San

Cristóbal Hospital Privado, C.A en la Ciudad de San Cristóbal del Estado

Táchira.”

14

Esta investigación estuvo dirigida a la realización de la Auditoría de Gestión

para el Área Administrativa del centro de salud antes citado, y según los

resultados de la investigación, se determinó que la Junta Directiva de la empresa

ocupa un punto importante dentro del área administrativa, por cuanto es ella la

que participa en la fijación de las metas generales y las metas especificas, así

como en la toma de decisiones, siendo un aspecto negativo para el área

administrativa.

Asimismo, como conclusiones del estudio realizado, se plantea que fueron

observadas deficiencias en los Controles Internos existentes, por lo que las

recomendaciones estuvieron referidas a que cada unidad operativa debe intervenir

también en la fijación de las metas generales, las metas específicas y la toma de

decisiones. En cuanto a los Controles Internos existentes se sugirió realizar una

revisión a fin de actualizarlos y mejorarlos.

Por consiguiente, el aporte de esta investigación a la presente, radica en que

en la misma se realizan estudios sobre la importancia del control interno y que

este se puede mejorar constantemente adaptándose a las necesidades de la

organización.

También se cita a González (2003), quien en su propuesta para establecer un

sistema de gestión de calidad concluyó que la empresa a la cual le aplicó los

instrumentos de auditoria, presenta muchas debilidades, debido principalmente a

que no cuenta con procedimientos documentados, además de la inexistencia de

un plan sostenido en el tiempo en cuanto a la divulgación de las políticas de

calidad, y entre sus recomendaciones señala que la alta gerencia debe asegurar

que las exigencias y expectativas del cliente sean determinadas, comprendidas y

convertidas en requisitos de la propia empresa para así impulsar al personal a la

utilización de manuales de procesos, además de realizar seguimiento a los

indicadores de gestión y aplicación de técnicas de mejora continua.

Finalmente, se cita a Siracusa Rosalba (2005), quien en el trabajo titulado

“Diagnóstico de la necesidad de implantar un sistema de gestión de calidad en la

Fundación para el Deporte del estado Lara. (FUNDELA), diagnóstico que la

15

fundación carece de liderazgo efectivo, y asimismo, existe una deficiente gestión

en los recursos humanos; el personal se encuentra desmotivado, y existe también

falta de planificación y documentación de los procesos.

Por otra parte, como resultado del estudio de campo realizado, pudo

identificarse que las asociaciones se mostraron medianamente complacidas con el

servicio otorgado por la fundación, por lo que es necesario mejorar los parámetros

de calidad por intermedio de la implementación de un sistema de gestión.

El aporte de esta investigación a la presente, consistió en los métodos y

técnicas empleadas para la identificación de las diferentes situaciones que se

producen en la organización objeto de la misma.

Bases Teóricas

Como base conceptual fundamental para una mejor comprensión del tema

propuesto en este trabajo de investigación, se estructuraron los aspectos referidos

al mismo de la siguiente forma: Evaluación Integral, Auditoría Operacional,

eficiencia, eficacia, indicadores y sistema control de interno.

Evaluación Integral

La evaluación integral es un nuevo enfoque dentro de la cultura

administrativa moderna que consiste en implantar, utilizar y desarrollar métodos y

técnicas que refleje en forma objetiva el nivel real de la administración y la

situación de la empresa. Diferentes trabajos, métodos, técnicas y procedimientos

se pueden encontrar en libros y manuales para la realización del diagnóstico de los

problemas y sus causas.

Asimismo, es necesario, el diseño de una guía metodológica que responda a

las características estructurales y funcionales de la entidad objeto de estudio, en

este caso, la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, y de esta forma se

contará con una herramienta esencial para incrementar los niveles de economía,

16

eficiencia y eficacia en esta organización.

De igual forma, debe ser evaluada la gestión que se realiza en relación con la

planificación, el control y uso de los recursos y así comprobar la observancia de

las disposiciones pertinentes para verificar su racional utilización y contribuir a

mejorar las actividades y materias examinadas.

Con ello, se podrá lograr que los ejecutivos evalúen la efectividad de los

procedimientos seguidos y si éstos están dirigidos a cumplir los objetivos fijados,

todo lo cual se logra identificando primeramente las insuficiencias existentes, a

través de una Auditoría Operativa.

Auditoría Operacional u Operativa

Según el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1990, la Auditorìa

Operativa: “Es el servicio que presta el contador público cuando examina ciertos

aspectos administrativos con la intención de hacer recomendaciones para

incrementar la eficiencia operativa de la entidad.” (p. 25), lo que destaca la

importancia de esta herramienta contable.

Por su parte, Cepeda (2000), define este enfoque como:

...un examen integral y constructivo de la estructura orgánica de la empresa y de sus componentes, de sus planes y políticas, de sus controles financieros y operativos, de sus modos de operación y el aprovechamiento de sus recursos físicos y humanos. (p. 67)

En este orden de ideas, y resumiendo a William (1998), la Auditoría

Operativa es la técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una

función o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal

especializado en el área de estudio (equipo multidisciplinario), con el objeto de

asegurar a la administración que sus objetivos se cumplan, y determinar qué

condiciones pueden mejorarse.

De este concepto se infiere que el desarrollo de una Auditoría Operacional

implica diagnosticar sobre las operaciones o actividades que se examinan y

17

evalúan, en que medida se alcanza las metas y los objetivos propuestos (eficacia),

con qué nivel de costos (economía) y con que grado de eficiencia, esta última,

cuando se relaciona la productividad de las operaciones o actividades con un

estándar de desempeño o un criterio (o medida) de comparación, y así determinar

la eficiencia y eficacia de los procesos medulares de la Dirección Ejecutiva de

Cultura.

Asimismo, la Auditoría Operacional está muy relacionada con las

características estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su

ejecución requiere de una guía que se adapte a las condiciones existentes y que, sin

limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una

sistematización y orden que le haga obtener los mejores resultados en el período

más breve posible.

Por otra parte, la Auditoría Operacional permite determinar el grado de

eficacia, economía y eficiencia de las operaciones para formular las

recomendaciones que permitan corregir deficiencias o para mejorar dicho grado de

eficacia, economía y eficiencia, contribuyendo al logro de la prosperidad razonable

de la empresa o entidad.

Es importante señalar que el alcance de la auditoría es limitado en vista que en

algunos casos cubre parte de las operaciones o actividades que realiza un

organismo, entidad o empresa, con la finalidad de determinar las áreas débiles o

críticas más importantes para orientar hacia ellas, todos los esfuerzos de Auditoría

Operacional.

Aunque todavía no existen normas de Auditoría Operacional generalmente

aceptadas, como ocurre con la Contabilidad, ni criterios de medición de aceptación

general, el método se determina de acuerdo con el criterio del auditor y su

experiencia profesional, por lo que pueden ser adaptadas algunas normas de

auditoría financiera que si son generalmente aceptadas.

Cabe señalar que los interesados en la aplicación de una auditoría pueden ser

varios dependiendo del punto de vista que se observe: Así por ejemplo, de manera

interna puede ser la Alta Dirección. Por otra parte, desde el punto de vista externo,

18

pueden estar interesados, los accionistas y el gobierno, así como la propia

comunidad, cuando se trata de una entidad del sector público.

Debe destacarse, que la auditoría es efectuada por un equipo

multidisciplinario, el cual debe presentar un informe cuyo contenido esté

relacionado con cualquier aspecto de importancia de la administración o de las

operaciones de la entidad, organismo o empresa pública.

Asimismo, la preparación de una Auditoría Operacional implica el

cumplimiento de varias tareas, tales como el levantamiento de información para

determinar el grado de auditabilidad por lo que con respecto a esta clase de

auditoría se tiene que identificar la entidad que se va auditar, la determinación de

los términos de referencia de la misma o plan general del trabajo, la asignación del

equipo de profesionales que la efectuará y el cronograma general de la ejecución.

Es por ello, que antes de iniciar el desarrollo de las Fases de una Auditoría

Operacional, el auditor debe obtener datos generales de la entidad u organismo

público que se auditará y sobre esta base apoyar la elaboración de los Términos de

Referencia de la Auditoría. Dichos datos pueden obtenerse específicamente para

este fin o tomarse del levantamiento de información.

Igualmente, cuando se considere necesario, especialmente si se trata de una

primera Auditoría Operacional que se efectuará en una entidad, se pueden preparar

términos de referencia de la auditoría, los cuales resumirán los aspectos principales

del plan general de la misma.

Dichos términos tienen como objetivo permitir que tanto las autoridades de la

unidad de Auditoria como de la entidad u organismo que se va a auditar, tomen

pleno conocimiento de la naturaleza, objetivos, alcance y metodología de la

auditoría que se realizará, así como de la composición del equipo profesional que

deberá llevarla a cabo y del apoyo que la entidad auditada deba prestar para el éxito

de este proceso.

Por otra parte, el cuidado que se debe tener en la designación del equipo de

profesionales que efectuará una Auditoría Operacional tiene gran trascendencia, ya

que de la calidad de sus miembros depende el logro de los objetivos y la

19

oportunidad en alcanzarlos.

Es por ello, que es entendible que en las primeras Auditorías Operacionales

que realice la unidad de Auditoría, deberán seleccionarse los integrantes del equipo

auditor, consultando su experiencia en auditoría financiera, su habilidad para la

evaluación de controles internos preferiblemente bajo el enfoque de auditoría de

sistemas de administración, su capacidad de iniciativa y de análisis, sus

conocimientos adicionales a los que da la formación básica profesional, sus estudios

de Auditoría Operacional y el entrenamiento que haya tenido en aula en la

ejecución de esta clase de técnica.

Igualmente, se deberá tener cuidado de integrar un grupo multidisciplinario

que desde luego, incluya auditores profesionales y otros técnicos en disciplinas

afines como administradores, ingenieros o analistas de sistemas y de ser posible se

incorporará desde el inicio un especialista de acuerdo a la naturaleza de las

operaciones de la entidad que se va a auditar. La cantidad de profesionales que

integrarán el equipo estará dada por el alcance que tendrá la auditoría y la

oportunidad en que se desean obtener los resultados; pero en general la experiencia

indica que un equipo de Auditoría Operacional debe estar integrado por lo menos

por cinco profesionales calificados.

En este orden de ideas, y según el Instituto Mexicano de Contadores Públicos,

el éxito de la Auditoría Operativa, en su papel de instrumento de cambio de las

organizaciones, se basa precisamente en su capacidad para conseguir cambios reales

y verificables.

Es por ello, que una auditoría amplia, con unos límites difusos, no permite

enfocar debidamente la atención en los problemas organizativos que la motivan y,

acto seguido hace más difícil realizar propuestas concretas, sin las cuales no es

posible observar los efectos en la organización, sean estos positivos o negativos ni

valorar el éxito de la auditoría.

También, es muy importante que desde el inicio de la auditoría se establezcan

sus límites, los que deben ser entendidos por la dirección de la organización

auditada, sean comunicados al personal, viniendo fijados por los siguientes factores

20

clave:

Objetivos

Los objetivos son la justificación de la Auditoría Operativa, son el “para que”

del proceso. Vienen determinados fundamentalmente por las necesidades que

manifieste el cliente. Este cliente puede ser el Consejo de Administración, el

director, un jefe de departamento, etc., y en cada caso las necesidades son distintas,

por lo que la amplitud y profundidad de la auditoría se verán afectadas por estas

necesidades diversas.

En un sentido general los objetivos de la Auditoría Operativa pueden ser:

- Verificar el cumplimiento de normas de operación (la verificación

conforme a normas es el objetivo fundamental de toda auditoría).

- Evaluar las prácticas de gestión vigentes comparándolas con las

consideradas “buenas prácticas”.

- Evaluar el funcionamiento de los sistemas operativos con la finalidad de

asegurar el cumplimiento futuro de las normas.

- Evaluar los riesgos.

- Evaluar áreas específicas de la organización sobre las que se desea realizar

acciones correctoras.

Alcance: El alcance hace referencia al “espacio” en el que se realizará el

proceso de auditoría.

Unidades de la organización: La auditoría puede limitarse a una parte

concreta de la organización, no a su totalidad. De la misma manera se puede

circunscribir aún más, a operaciones específicas.

Materias a auditar: La auditoría puede ser de poca amplitud, enfocada en

unas pocas materias (formulación de políticas, estructura, temas) o en conjunto

amplio (todos los aspectos contenidos en los tres niveles de análisis de una

organización).

21

Ubicación Física: La auditoría puede limitarse a unidades o sistemas

ubicados en una zona geográfica reducida o amplia.

Horizonte temporal: La auditoría se efectúa sobre las operaciones realizadas

en un período de tiempo más o menos largo. Si las auditorías se realizan de manera

regular en el tiempo, lo correcto es considerar como período de análisis desde el

final de la última auditoría hasta el momento en que se realiza la siguiente auditoría.

Cobertura.

La cobertura se refiere a la frecuencia con que se realiza dicho proceso, ya sea

sobre el conjunto de operaciones de la organización o sobre un subconjunto

determinado. Corrientemente la frecuencia de auditoría se establece por:

Determinación por período fijo de auditoría: Realización de una auditoría de

todas las áreas de una organización cada dos (2) años.

Determinación por selección aleatoria: Realización de una selección aleatoria

de las áreas de la organización que van a ser auditadas.

Determinación por temas: Los temas más importantes se auditan cada año y

los menos importantes, con una frecuencia menor.

Determinación por estratificación del riesgo: Se clasifican las áreas de la

organización según su nivel de riesgo o interés, estableciéndose tres niveles, alto,

medio y bajo: las áreas de alto riesgo se analizan con una frecuencia máxima (una

cada seis (6) meses o cada año), las áreas de riesgo medio, con una frecuencia

intermedia (una auditoría cada dos (2) o tres (3) años) y las de riesgo bajo, con una

frecuencia mucho menor (una cada cuatro (4) años).

Orientación

Con el término orientación se hace referencia a la profundidad del análisis que

se aplica en la auditoría. Se pueden distinguir tres (3) niveles de análisis:

Orientación valorativa, consiste en realizar rápidas valoraciones basadas

22

esencialmente en la opinión del auditor y en su experiencia.

Orientación verificativa, es la que trata de comprobar el cumplimiento de

normas determinadas mediante procedimientos normalizados.

Orientación examinativa, en este nivel se analizan con detalle los sistemas y

sus controles, se detectan puntos débiles y fuertes y se proponen los cambios

pertinentes.

Organización y Recursos

Junto a las condiciones esenciales de cantidad, capacidad mínima del personal

y de una disponibilidad de tiempo razonable, hay que añadir otras como pueden ser

la existencia de al menos un (1) auditor experimentado en cada equipo de auditoria,

la composición de equipos mínimos de dos (2) o tres (3) auditores o la posibilidad

de disponer de colaboración externa.

Si los recursos vienen dados desde un principio, el alcance, la cobertura y la

orientación estarán fuertemente influenciados por estos, en la medida que la

limitación de recursos afecte al resto de factores. En cualquier caso se tratará

siempre de realizar las auditorías con un determinado nivel de calidad, más que en

realizar un número de ellas, el nivel de calidad deseada puede definirse en función

de una cantidad mínima de información necesaria y/o de etapas que deben ser

cubiertas en el proceso.

Con la aplicación de una Auditoría Operacional en la Dirección Ejecutiva de

Cultura del IACEY, se podrá evaluar si las operaciones o actividades ejecutadas por

la misma se llevaron a cabo con eficiencia, eficacia y a su vez conocer la situación

actual del sistema de control interno de la dirección.

Fases de la Auditoría Operacional

Según Martínez (1991), la ejecución de una Auditoría Operacional requiere

cumplir con una serie de Fases, las cuales permiten guiar y orientar al auditor en el

23

momento de su aplicación.

De esta manera, la planeación y programación del trabajo de una Auditoría

Operacional se efectúa en forma progresiva, en la medida en que se va ejecutando

cada una de las cinco Fases del proceso. Es decir, inicialmente se programará el

trabajo de la Fase I y con base en sus resultados se programará la Fase II, y así

sucesivamente, todo lo cual se expone a continuación:

Fase I: Estudio preliminar. El objeto de esta Fase del proceso de Auditoría

Operacional, es el de obtener información sobre la entidad, organismo o empresa

pública, la cual deberá servir como instrumento para el desarrollo de las siguientes

etapas del examen y para la ilustración general del personal de Auditoría que sea

agregado a la ejecución del trabajo.

Se debe recopilar en esta Fase la máxima información útil en el tiempo más

corto posible, por lo menos, sobre los siguientes aspectos:

- Antecedentes: Por qué y para qué se creó la empresa o entidad, cambios en

los objetivos iniciales, informes financieros recientes, informes técnicos recientes.

- Marco Legal: Disposición legal de creación, estatutos, reglamentos, pacto o

convenio laboral, leyes, decretos y demás normas de carácter legal externo que

tengan incidencia directa en el desarrollo de las operaciones de la entidad,

organismo o empresa.

- Organización: Organigrama, asignación de responsabilidad, delegación de

autoridad o grado de autonomía, manual de funciones, reglamento interno o manual

general administrativo.

- Operaciones: Operaciones o actividades de importancia, manuales de

procedimiento.

- Financiamiento: Fuentes de financiamiento, presupuesto.

- Control: Manual de Auditoría Interna, manuales específicos de control.

- Información adicional.

- La restante información de carácter interno o externo, que tenga relación con

la naturaleza de las operaciones o actividades de la entidad, organismo o empresa y

que se considere de importancia o utilidad para la Auditoría Operacional.

24

Características de la Fase I: Estudio Preliminar

En esta Fase no se debe realizar una lectura detallada de información o

manuales, sino que es un proceso rápido de recopilación de información escrita,

mediante entrevistas con funcionarios.

De esta manera, si en la ejecución de esta Fase se observan indicios de áreas

críticas, no se deben examinar; solamente se dejará constancia en los papeles de

trabajo para ser tenidos en cuenta posteriormente.

A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que

deben desarrollarse durante esta Fase de la auditoría.

Entrevista con el titular de la entidad, organismo o empresa (Ministro, director

o gerente) y demás funcionarios de importancia, para obtener información sobre los

siete (7) aspectos.

Recopilación de la información sobre dichos aspectos.

Visita de familiarización a las oficinas e instalaciones de la entidad,

organismo o empresa, para: conocer su ubicación física, apreciar su tamaño, y

conocer brevemente a los funcionarios responsables.

En síntesis, la Fase de Estudio Preliminar en Auditoría Operacional es similar

a lo realizado en la Auditoría Financiera, y solamente se diferencian en la

diversidad y cantidad de la información a recopilar, especialmente cuando se trata

de la primera auditoría, ya que para su revisión y análisis existe una Fase específica

en el proceso.

Fase II: Comprensión de la Unidad auditada

Por otra parte, en la Fase II, se debe obtener la mayor comprensión de la

entidad auditada, por lo que en esta etapa el auditor debe examinar la información

recopilada en la etapa anterior con la finalidad de determinar y analizar los

objetivos, políticas y normas de la entidad, organismo o empresa pública. Es de

25

importancia en esta etapa determinar los objetivos principales del ente auditado, la

autoridad delegada por la Junta Directiva, el Directorio o el titular de la entidad y

funcionarios principales, así como las restricciones para el financiamiento de las

operaciones.

Es por ello, que algunas de las actividades que deben ser realizadas a fin de

comprender la entidad auditada, son las siguientes:

- Determinar el por qué se creó la entidad, organismo o empresa pública;

cuál fue la necesidad de su creación y los propósitos u objetivos que

señalaron la misma.

- Determinar si los objetivos iniciales han cambiado durante el transcurso

del tiempo.

- Determinar la misión primordial de la entidad, organismo o empresa

pública y cuáles son los objetivos principales para alcanzar la misión

primordial.

- Determinar las operaciones o actividades de importancia para alcanzar los

objetivos principales y los propósitos de cada actividad.

- Determinar cuál es la regulación de carácter legal, aplicable a la entidad,

organismo o empresa. Este aspecto tiene gran importancia cuando se trata

de una entidad pública.

Es de destacar que en la revisión de documentos que se realiza durante esta

Fase, debe considerarse que aquellos sean los que contengan disposiciones

generales con respecto a las operaciones de la entidad. Los manuales de

procedimiento serán o no revisados posteriormente según la determinación de las

áreas críticas.

Al final de esta Fase o etapa del proceso de Auditoría Operacional el Auditor

habrá adquirido un buen grado de conocimiento sobre la entidad en que está

actuando como auditor operacional, interno o externo, que le permitirá intercambiar

opiniones válidas con los funcionarios de la administración.

Es por ello que el propósito de la Fase II, es que el equipo responsable de la

auditoría comprenda la misión principal, los objetivos principales y las operaciones

26

de importancia de la entidad auditada. Igualmente, que el equipo tenga claridad

sobre la organización, procedimientos generales, fuentes de financiamiento y demás

aspectos de importancia, relativos al ente auditado. Esta Fase se basa en los

resultados de la Fase I de Estudio Preliminar.

A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que

deben desarrollarse durante esta Fase de la auditoría:

1. Análisis de la información sobre antecedentes recopilados en la Fase I que

determinen:

- Por qué y para qué se creó la entidad auditada (Ver los considerandos de la

Ley de creación del ente o la motivación).

- Si los objetivos iniciales han sido modificados desde su creación hasta la

fecha de inicio de la auditoría.

2.- Análisis de los antecedentes, marco legal y planificación estratégica de la

entidad, de los objetivos principales que deben desarrollarse para cumplir su misión

primordial.

3.- Análisis de la información sobre marco legal de la entidad auditada que

establezca y relacione o liste con precisión las disposiciones legales vigentes que

regulan las operaciones y actividades.

4.- Análisis de la información sobre organización de la entidad auditada que

establezca con claridad la organización formal y real, las principales delegaciones

de autoridad y asignación de responsabilidades a las diversas unidades que integran

la organización.

5.- Análisis de la información sobre operaciones de la entidad auditada que

determinen con claridad las operaciones típicas de importancia que deben ejecutarse

en el año actual para lograr los objetivos principales y las actividades que deben

cumplirse para desarrollar las operaciones de importancia. Deben incluirse los

Proyectos y sus operaciones principales, que se hayan terminado o estén en

ejecución en el año actual, indicando los procedimientos generales para la ejecución

de las operaciones principales de la entidad auditada.

6.- Análisis de la información sobre financiamiento de las operaciones de la

27

entidad auditada que establezca con claridad las principales fuentes de recursos para

el año actual y previstas para el año siguiente, especificando ingresos

presupuestarios corrientes, ingresos derivados de crédito externo, ingresos por

donaciones y fuentes de recursos propios.

7.- Identificación de las generalidades del sistema de control interno y externo.

En cuanto al control interno, dejar constancia de la existencia de una unidad de

auditoría interna y de su composición. Si además de esta unidad, existen otras

unidades o dependencias que ejerzan controles internos de cualquier clase, se debe

indicar claramente en los papeles de trabajo cuáles son esas unidades y la clase de

control que ejercen. En cuanto al control externo, si además del control que

corresponde a la CGR, la entidad contrató con una firma privada de contadores

públicos, en el año anterior y en el año actual, servicios de auditoría externa de la

entidad o de cualquiera de sus Proyectos y si tiene previsto contratar estos servicios

en el año próximo.

8.- Análisis de la información adicional que haya recopilado y se deben listar

o indicar los aspectos principales a que se refiere.

9.- Elaboración del árbol de la misión primordial, objetivos principales,

operaciones y actividades de importancia. De ser necesario la elaboración de varios

árboles que faciliten la comprensión gráfica de los objetivos, operaciones y

actividades de la entidad.

10.- Comparación del árbol de misión, objetivos principales y operaciones

principales con la estructura orgánica de la entidad.

Fase III: Identificación y selección de las áreas débiles o críticas a auditar.

En esta Fase, deberán ser determinadas cuáles son las áreas débiles o críticas

que serán auditadas, ya que dado el alcance limitado de la Auditoría Operacional al

enfrentar su aplicación en una entidad determinada, serían necesarios varios años de

auditoría para poder evaluarla en su totalidad.

Por lo tanto, para llevar a cabo esta clase de auditoría es necesario reducir la

28

cantidad de operaciones o actividades de la entidad a un número que

razonablemente pueda ser medido en términos de eficacia, economicidad y

eficiencia en un tiempo también prudencial o razonable, generalmente de cuatro (4)

a seis (6) meses, con un grupo no menor de cinco auditores calificados.

El hecho de que la Auditoría Operacional se aplica sólo a una parte de las

operaciones de una entidad, no reduce su utilidad y beneficio. Además tratándose

del sector público, una adecuada planificación del control externo posterior a

mediano o largo plazo permite que una entidad pública de significativa importancia

pueda ser evaluada operacionalmente en sus áreas más importantes en el transcurso

de varios años, que se contemplarían en el plan general.

Por consiguiente, la realidad respecto a una entidad específica es que se hace

necesario identificar cuales áreas deben ser auditadas y entre estas, seleccionar

aquélla que tendrá la prioridad en la evaluación. Sobre la base de los principios de

la Auditoría Operacional, los esfuerzos deben orientarse hacia las áreas débiles o

críticas y dentro de éstas seleccionar las más significativas o importantes para

dirigir hacia ellas, prioritariamente la aplicación de la Auditoría Operacional.

Por otra parte, el grado de dificultad en la identificación y selección de las

áreas depende de las circunstancias. Por ejemplo: la entidad auditada puede tener

razones válidas y justificadas para sugerir el área a ser examinada; o la Unidad de

Auditoria Interna conoce previamente problemas o debilidades específicas en la

entidad; o en la entidad existen áreas que por la naturaleza de sus operaciones no

han sido objeto de Auditoría Financiera, y, por tanto, sea conveniente un examen

operacional; o los resultados e informes de Auditoria Financiera indican que áreas

se consideran críticas para ser sometidas a Auditorias Operacionales.

Es por ello, que si no existen los indicios mencionados se debe recurrir a la

evaluación del sistema de control interno para establecer las áreas con debilidades

en el sistema de control, lo cual resulta un buen camino pues es fácilmente

demostrable que en una unidad, área, operación o actividad que presente deficiencia

de controles internos, el logro de las metas no se da (efectividad o eficacia), los

costos son excesivos (economicidad) y consecuentemente, la eficiencia no será

29

óptima.

Además, la evaluación del sistema de control interno, como medio de

identificación de áreas criticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia

de la acción de auditoría. Por otra parte, si la Unidad de Auditoría Interna ha

realizado Auditorías Financieras previamente a la Auditoría Operacional que se

practicará, la evaluación del control interno que se haya efectuado debería indicar

las áreas débiles de la entidad, resultado que sería utilizado en la Auditoría

Operacional, evitando repetir dicho trabajo y permitiendo que en esta Fase se

reduzca a la selección del área a examinar y evaluar.

Por tanto, es conveniente que la evaluación de la eficacia del sistema de

control interno que efectúe la Unidad de Auditoría Interna en ejercicio de la

Auditoría Financiera, no sólo se enfoque a los propósitos de este tipo de auditoría,

sino que también debe proporcionar resultados útiles a futuras Auditorias

Operacionales.

De no ser así, en esta Fase o etapa del proceso de Auditoría Operacional, se

revisaría y evaluaría el sistema de control interno a efecto de identificar las

debilidades importantes en la organización administrativa que amerite orientar hacia

ellas la acción de Auditoría Operacional.

Es por ello, que de acuerdo con la información acumulada en las dos Fases

anteriores, se seleccionarán operaciones típicas y representativas de todas las

actividades, examinándolas para obtener evidencias prácticas sobre:

- Forma en que se efectúan las operaciones en la realidad.

- Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento

- Resultados de las transacciones según los objetivos, políticas y normas.

En este sentido, el auditor operacional debe considerar en la evaluación con

respecto a cada área de actividades, los elementos básicos del control interno para

lo cual es conveniente enfocar la evaluación del control interno auditando la

efectividad y cumplimiento de los sistemas de administración y de los controles

internos incorporados en ellos, mediante el análisis de los ciclos de transacciones.

Igualmente evaluará los elementos relativos al proceso de control interno de

30

carácter gerencial u operacional que se señalan a continuación.

De esta manera, el control interno operacional para una entidad o área

determinada, implica un proceso cuyos elementos son los siguientes:

El desarrollo de los objetivos, como primer paso lo cual consiste en

determinar lo que se quiere lograr, por lo que deben señalarse los objetivos de la

unidad y las metas periódicas a alcanzar, las cuales deben estar dentro del marco de

los objetivos y políticas generales de la organización como conjunto.

Asimismo, la efectividad del control interno operacional está relacionada

directamente con la forma como se establecen los objetivos y las metas, así como

también la medición de los resultados que se realice una vez establecidos los

objetivos y metas, debe orientarse a proveer la medición del rendimiento actual y

así determinar si la unidad está progresando hacia el logro de dichos objetivos, por

lo que esta información tiene que estar disponible oportunamente.

En cuanto a la comparación del rendimiento actual o real con los objetivos y

metas propuestas, esta comparación hace posible la identificación de diferencias o

desviaciones que se pueden emplear para determinar los puntos débiles en el

proceso.

Por otra parte, el análisis de las causas de las diferentes desviaciones, se

realiza fundamentalmente para determinar por qué ocurrieron aquellas desviaciones

que resultaron significativas, lo cual implica la determinación de la acción gerencial

apropiada, ya que al analizar cada situación identificada debe decidirse la acción

correctiva correspondiente que tomará la gerencia respecto a las mismas.

En este sentido y en relación con la toma de acción, debe destacarse que la

acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para concordar las

operaciones reales con los objetivos, para después de haber efectuado la misma

efectuar un seguimiento y mediante la revisión continua asegurar si ha sido efectiva

y si han surgido o no otras desviaciones.

Posteriormente, al finalizar la evaluación del control interno, el auditor con

base en los resultados de esta evaluación establecerá las áreas débiles o críticas, que

son las que presentan debilidades de control interno y seleccionará dentro de éstas

31

las de mayor importancia relativa y que tengan las condiciones necesarias para

orientar hacia ellas los esfuerzos de Auditoría Operacional.

Asimismo, el alcance del examen detallado estará relacionado con los

recursos disponibles para efectuar el examen y la disponibilidad de criterios de

medición y de información sobre los resultados obtenidos en la ejecución de las

operaciones o actividades a examinar, por lo tanto también podrá reducir su examen

a las operaciones o actividades mas importantes del área crítica seleccionada para

efectuar su evaluación en un tiempo razonable.

Es por ello, que para poder identificar las áreas débiles o críticas, el auditor

operacional debe elaborar una matriz que le permita ver de una manera objetiva el

impacto que las desviaciones o deficiencias de los controles internos tienen en los

sistemas de administración y en las áreas tanto de administración como sustantivas.

En este sentido, en los Cuadernos de Auditoría de la Contraloría de la

República de Venezuela (1999), se sugiere que sea elaborada una matriz la cual

presentará a la izquierda las deficiencias de control, ya sea porque no existen

controles, porque existen y no funcionan, o porque existen y son innecesarios.

Asimismo, a la derecha se titularán los objetivos del control interno, los

sistemas de administración y las áreas de la entidad. Con una x se marcará, en las

casillas de la derecha que corresponda, el impacto de la deficiencia de control de tal

forma que en el último renglón se pueda totalizar la cantidad de x que han afectado

cada sistema de administración y cada área de la entidad.

De esta forma, los sistemas y áreas con más x serán los más débiles o críticas

de la entidad auditada, entre las cuales el auditor operacional seleccionará las más

importantes de acuerdo a los criterios derivados de los resultados de la Fase II y

dentro de estas, escogerá las más propicias para el examen detallado.

El propósito de esta Tercera Fase es por tanto, identificar las áreas débiles o

críticas de la entidad, mediante la evaluación del control interno contable financiero

y operacional o gerencial, obteniendo evidencias sobre su efectividad, y seleccionar

las más importantes para orientar hacia ellas los esfuerzos de auditoría.

Por otra parte, las limitaciones de tiempo y de recursos pueden limitar el

32

alcance de la Auditoría Operacional a una sola área, en cuyo caso se seleccionarán

las operaciones o actividades más importantes que de acuerdo a la disponibilidad de

recursos puedan ser examinadas a profundidad.

A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que

deben desarrollarse durante esta Fase de la auditoría.

1.- Identificación de los ciclos de transacciones de la entidad, elaboración de

los flujo gramas respectivos y ejecución de la pruebas de recorrido.

2.- Análisis del diseño de los sistemas de administración financiera.

3.- Identificación de los controles claves y deficiencias y formulación de las

conclusiones al respecto.

4.- Comprobación del funcionamiento de los sistemas.

5.- Evaluación del control interno operacional o gerencial.

6.- Elaboración de un informe sobre la efectividad y cumplimiento de los

sistemas de administración y la efectividad del control gerencial u operacional,

formulando las recomendaciones pertinentes para mejorar.

7.- Identificación de las áreas débiles o críticas, sobre la base de los resultados

de la evaluación del control interno.

8.- Selección según su importancia el área débil o crítica hacia la cual se

orientarán los esfuerzos de auditoría y dentro de ésta las operaciones que se

examinarán en detalle.

Fase IV: Examen detallado de áreas críticas

Esta etapa es la más extensa en un proceso de Auditoría Operacional. Tiene

por objetivo evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o áreas

críticas seleccionadas, para determinar el grado de eficacia o efectividad, economía

y eficiencia de las operaciones y para formular recomendaciones para mejorar dicho

grado. Sin embargo, cuando los recursos humanos de auditoría son limitados para

examinar en detalle todas las operaciones del área o existen limitaciones de tiempo

para la ejecución del examen detallado, el alcance del trabajo se podrá limitar a

33

algunas de las operaciones más significativas, de tal forma que se puedan obtener

resultados en un tiempo prudencial.

Al terminar el examen detallado de las áreas críticas o débiles, el auditor

operacional tendrá identificados plenamente los hallazgos de auditoría que sean

significativos y tendrá competentemente fundamentadas las conclusiones y

recomendaciones que va a proponer en su informe.

A continuación se mencionan algunas actividades que comprende el examen

detallado de las áreas críticas o débiles:

Para alcanzar el objetivo de esta Fase, el auditor operacional deberá

desarrollar las siguientes actividades:

- Revisar detenidamente la información recopilada en las Fases anteriores que

tenga relación con el área crítica seleccionada.

- Recopilar la información adicional que sea requerida, por medio de

entrevistas, inspecciones físicas, observación directa de las operaciones,

consulta de literatura especializada, entre otros.

- Determinar la precisión, confiabilidad y utilidad de la información del área

para uso de la gerencia o dirección de la entidad.

- Clasificar los posibles criterios de medición que podrán utilizarse (Leyes,

decretos, resoluciones, normas, políticas, objetivos y metas establecidas en

el presupuesto programático o en el Plan Operativo Anual POA,

estándares de desempeño, indicadores de rendimiento).

- Determinar la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que

no este involucrado en las operaciones examinadas.

- Seleccionar la operación u operaciones que se consideren más importantes o

significativas y dentro de estas las más viables, para ser examinadas a

profundidad.

- Identificar y desarrollar las características de los posibles Hallazgos de

Auditoría Operacional (HAO), para establecer si las operaciones

seleccionadas del área examinada están logrando los objetivos y metas

establecidas, dentro de los objetivos generales del área o unidad y de la

34

entidad y para establecer la economía y eficiencia en la utilización de los

recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las áreas

criticas.

- Formular las conclusiones e identificar las recomendaciones que son

necesarias para mejorar la efectividad o eficacia, economía y eficiencia de

las operaciones involucradas en los hallazgos de Auditoría Operacional.

Los anteriores puntos serán la base para elaboración del Programa General de

la Fase, el cual contemplará como último procedimiento la discusión de los

resultados de los HAO con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo

sobre los mismos.

Programa de Auditoría para el Examen de las Áreas Críticas

Las actividades anteriormente citadas, pueden plasmarse en un programa de

procedimientos generales de Auditoría Operacional para desarrollar la Fase IV, pero

será necesario elaborar programas de trabajo detallados y a la medida, que

contengan los pasos a seguir en el desarrollo de dichos procedimientos, según sean

el tipo y la naturaleza del área, unidad u operaciones que serán evaluadas.

De esta manera, los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica

que conduzca a alcanzar los objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas

propuestas (efectividad) o a reducir el costo de las operaciones (economía) o a

determinar y mejorar el nivel de eficiencia. Como ya se indicó en la sección

dedicada a la metodología, en la Auditoria Operacional los programas deberán ser

lo suficientemente flexibles que le permitan al auditor desarrollar la iniciativa

profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden presentarse en el

desarrollo de la evaluación.

Considerando que el objetivo principal de la Fase IV, es evaluar los posibles

hallazgos que puedan existir en el área o áreas críticas seleccionadas, para

determinar el grado de efectividad, economía y eficiencia de las operaciones y para

formular las conclusiones y recomendaciones para mejorar dicho grado, los

35

procedimientos que deberán ser realizados, son los siguientes:

2.1 Revisión detenida de toda la información recopilada en las Fases

anteriores que tengan relación con el área crítica.

2.2 Recopilación información adicional sobre el área por medio de entrevistas,

inspecciones físicas, observación directa de las operaciones y por otros medios que

considere conveniente.

2.3 Determinación de la precisión, confiabilidad y utilidad de la información

para uso de la gerencia o dirección.

2.4 Clasificación de los posibles criterios de medición que se podrán utilizar

(Leyes, decretos, resoluciones, normas, políticas, objetivos y metas establecidas en

el presupuesto programático o en el Programa Anual de Operaciones PAO,

estándares e indicadores)

2.5 Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un

especialista que no este involucrado en las operaciones examinadas.

2.6 Selección de la operación u operaciones que se consideren más

importantes o significativas para ser examinadas a profundidad.

2.7 Identificación y desarrollo de las características de los posibles Hallazgos

de Auditoría Operacional (HAO).

2.8 Determinación de sí las operaciones seleccionadas del área examinada

están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales

del área o unidad y de la entidad.

2.9 Identificación de la economía y eficiencia de las operaciones

2.10 Redacción de las conclusiones de los HAO.

2.11 Identificación de las recomendaciones para mejorar la eficacia o

efectividad, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en los HAO.

2.12 Discusión de los HAO con los funcionarios responsables de las

operaciones, para llegar a un acuerdo sobre los mismos.

Cabe destacar que en cumplimiento del examen detallado de las áreas críticas

o débiles (Fase o etapa IV del proceso), el auditor debe evaluar dichos hallazgos lo

36

cual consiste en desarrollar e identificar con claridad cada una de sus

características.

Características del Hallazgo de Auditoría Operacional (HAO)

- La Condición

Esta característica está dada por la situación actual encontrada por el auditor

(lo que es).

- El Criterio

El criterio, está dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o

normas aplicables, los indicadores o índices y en general por los parámetros que el

auditor utiliza para comparar o medir la situación actual. Puede decirse que el

criterio “es” lo que debe ser, es decir la situación ideal.

- El Efecto

Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el criterio.

Hay efectos que se pueden rescatar en el futuro, pero también hay efectos

irrescatables.

- La Causa

Es el motivo o razón de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la

condición contra el criterio; es el porqué del efecto o de la condición.

Conclusiones y Recomendaciones sobre los HAO: Una vez que el auditor

operacional haya desarrollado las características de un hallazgo estará en

37

condiciones de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor

solución, para formular finalmente la recomendación o recomendaciones, que es el

propósito principal de su trabajo.

En este sentido, la conclusión es la síntesis redactada con objetividad y con

impacto, de las características del hallazgo (condición, criterio, efecto y causa).

Dicha síntesis no debe exceder de dos frases presentando la gravedad del problema.

Por su parte, las recomendaciones son las sugerencias presentadas por el

Auditor para corregir o mejorar la eficacia, economía y eficiencia de las

operaciones involucradas en el hallazgo. Las recomendaciones estarán orientadas

a evitar que la causa del hallazgo se repita en el futuro y a rescatar los efectos

cuando estos sean recuperables. Igualmente las recomendaciones de Auditoria

Operacional, deben ser practicables, útiles y costeables.

Finalmente, la evaluación del hallazgo finaliza con los comentarios de los

funcionarios involucrados en el respectivo hallazgo.

Asimismo, debe dejarse constancia de las evidencias de la evaluación de los

HAO en los papeles de trabajo. La esencia de la ejecución de la Fase

correspondiente al examen detallado de las áreas críticas es la evaluación de los

hallazgos, por lo que le corresponde por tanto al auditor operacional dejar

constancia de las evidencias de esta evaluación en los papeles de trabajo.

En tal sentido, la teoría general de los papeles de trabajo en Auditoria

Financiera es aplicable y adaptable a los requerimientos de los papeles de trabajo en

Auditoría Operacional. A continuación se presentan los aspectos más significativos

de dicha adaptación:

Papeles de Trabajo en Auditoría Operacional

Los papeles de trabajo en Auditoría Operacional son el conjunto de cédulas y

documentos que el auditor utiliza para dejar constancia o evidencia de:

- Información obtenida en el transcurso del examen.

- Evaluación de la efectividad del control interno contable financiero y

38

operacional, y de la identificación y selección de las áreas críticas.

- La evaluación o desarrollo de los hallazgos.

Cédulas

Son los papeles de trabajo preparados directamente por el auditor y se dividen

en sumarias y analíticas. Las cédulas sumarias resumen todo lo concerniente al

HAO (condición, criterio, efecto, causa, conclusión y recomendación). Las cédulas

analíticas sustentan, fundamentan o demuestran los HAO.

Documentos

Son los papeles de trabajo preparados o suministrados por personas distintas al

auditor (la entidad, terceros, etc.), que sirven para soportar o demostrar las

aseveraciones del auditor.

Utilidad de los Papeles de Trabajo

En Auditoría Operacional los papeles de trabajo sirven para:

- Sustentar y demostrar competentemente los hallazgos de Auditoría

Operacional, las conclusiones y recomendaciones para mejorar la

efectividad o eficacia, economía y eficiencia.

- Suministrar información suficiente para la preparación del Informe de

Auditoría Operacional

- Demostrar la solidez y calidad profesional del trabajo de Auditoría.

- Permitir la supervisión del trabajo de Auditoría.

- Guiar la conducción de Auditorías Operacionales subsiguientes.

Normas de preparación de los Papeles de Trabajo

39

- Deben tener un encabezamiento que indique el área bajo examen o

evaluación, la fecha de la evaluación y el título de su contenido.

- Deben ser redactados con claridad, objetividad y adecuada gramática.

- Deben ser elaborados con limpieza y ser matemáticamente exactos

- Deben incluir las evidencias que sustentan las afirmaciones del auditor.

- Deben contener las informaciones que demuestren la realización de las

pruebas y procedimientos realizados.

- Deben estar totalmente terminados, referenciados y cruzados de tal forma

que su revisión no requiera de la presencia de quien los elaboró.

Índice

El índice es la codificación de las áreas y de los diferentes hallazgos, y sirve,

por tanto, para referenciar, cruzar y archivar adecuadamente los papeles de trabajo.

Marcas

Son signos convencionales que el Auditor utiliza para indicar el trabajo

realizado o para efectuar notas, observaciones y explicaciones.

Archivo de los Papeles de Trabajo

Según, Martínez (1995), el archivo corriente está compuesto por los papeles

de trabajo de interés exclusivo para una auditoría determinada y por lo tanto no son

de uso continuo en auditorías posteriores, como son los análisis que respaldan las

pruebas realizadas, la correspondencia relativa al examen, los programas de

auditoría, entre otros.

Por su parte, el archivo permanente está integrado por los papeles de trabajo

de utilizaciones continuas o necesarias en auditorías posteriores como son:

40

disposiciones legales, políticas, procedimientos, organización de la entidad,

evaluación de control interno, entre otros.

Finalmente, es importante señalar que en Auditoría Operacional es posible

utilizar papeles de trabajo de Auditorías Financieras ya elaborados, como cédulas

analíticas o de soporte de la sumaria de un HAO. Esta circunstancia generalmente

se da cuando la Auditoría Operacional es parte de una auditoría con enfoque

integral.

Fase V: Comunicación de los resultados de la Auditoría Operacional

Aspectos Básicos de la Comunicación de Resultado

El auditor operacional debe comunicar los resultados de su examen,

verbalmente durante el transcurso de la cuarta etapa, para obtener el punto de vista

de los funcionarios de la empresa, y para debatir con ellos los hallazgos de

auditoría. Igualmente, al final del trabajo el auditor debe tener una conferencia, un

ciclo de conferencias o un seminario con los funcionarios principalmente

responsables de las operaciones examinadas para comunicarles y discutir los

resultados de su examen.

La comunicación oficial y formal de los resultados de la Auditoria

Operacional, se realiza en un informe escrito en el cual el auditor presenta dichos

resultados debidamente documentados, teniendo cuidado de que las expresiones

sean efectivamente convincentes al lector de la importancia de los hallazgos, la

racionabilidad de las conclusiones y la conveniencia de aceptar las

recomendaciones.

Asimismo, la comunicación oficial de los resultados debe incluir los puntos de

vista de los funcionarios de la empresa o entidad, cuando sean diferentes o

contrarios al criterio del auditor. La presentación equitativa de los distintos puntos

de vista contribuye notablemente a aumentar la posibilidad de que las

recomendaciones sean acogidas y aceptadas.

41

Es por ello, que el auditor operacional debe tener en cuenta al redactar los

resultados del trabajo, los principios para redacción del informes y si es el caso,

consultar bibliografía al respecto, para asegurarse de la adecuada presentación del

informe final.

En consecuencia, debe tener en cuenta por lo menos, los siguientes requisitos:

- Importancia.

- Utilidad y Oportunidad

- Sustentación exacta, suficiente y adecuada

- Convicción

- Objetividad y Concisión

- Integridad

- Tono Constructivo

El Informe de Auditoría Operacional

Contenido del Informe

El informe de Auditoría Operacional, puede contener básicamente las

siguientes partes:

- Síntesis o resumen del informe (Resumen ejecutivo)

- Información introductoria (Introducción)

- Resultados de la auditoría (Capítulos individuales sobre hallazgos de

auditoría)

- Anexos (cuando sean considerados necesarios)

Síntesis o Resumen (Resumen Ejecutivo)

En esta parte del informe el auditor deberá exponer brevemente las

características de la auditoría realizada y las conclusiones y recomendaciones mas

significativas de su trabajo, de tal forma que los ejecutivos de la entidad tomen

42

rápidamente una visión general del trabajo realizado y sus principales resultados y a

la vez por la gravedad motive a los interesados (Congreso Nacional, Accionistas,

Ministros, Director, Gerente, etc.) en su cuidadosa lectura.

Información Introductoria

El auditor deberá incluir en su informe una introducción, en la cual hará

referencia a los antecedentes de la entidad, tales como origen y creación, naturaleza

y determinación de sus actividades, organización y administración, en términos muy

generales. Igualmente, manifestará en la introducción las áreas examinadas y la

naturaleza y alcance del examen practicado.

En resumen, en esta parte del informe se incluirá cualquier antecedente y

datos que puedan ser útiles para leer los demás capítulos, teniendo especial cuidado

de no presentar información innecesaria que pueda tratarse en las secciones que

siguen y de que no exceda de tres o cuatro páginas.

Resultados de la Auditoría (Hallazgos de Auditoría Operacional)

En estas secciones del informe deben presentarse suficientemente sustentados

y en orden de importancia, respecto a las áreas críticas examinadas, los hallazgos

desarrollados durante la auditoría.

Debe tenerse en cuenta que para cada hallazgo de auditoría es conveniente

destinar una sección o capítulo en esta parte del informe, siguiendo el siguiente

orden:

- Conclusión

- Condición

- Criterio

- Efecto

- Causa

- Comentarios de los funcionarios responsables

43

- Recomendaciones, incluyendo cualquier acción ya tomada al respecto.

La presentación de cada HAO debe llevar como título el asignado al

respectivo hallazgo en la Sumaria; pero no es necesario que al presentar los

hallazgos se titule cada una de las características o elementos de los mismos,

excepto las recomendaciones. Basta relacionarlos en párrafos consecutivos

siguiendo el orden anterior.

Anexos

Finalmente, en el informe el auditor operacional podrá adjuntar los

documentos que considere estrictamente necesarios o sea aquellos que por su

naturaleza no pudieron desmembrarse y presentarse para su análisis en la sección

correspondiente. El auditor operacional debe tener en cuenta que remitir al lector al

examen de anexos presentados al final del informe, desmotiva el interés en la

lectura de un documento.

Según el Manual de Auditoría Interna para los organismos de la

Administración Pública Nacional publicado en Gaceta Oficial de la República de

Venezuela N º 5275 del 17 de noviembre de 1998, la metodología para la Auditoría

de Gestión y la Auditoría Operacional es la misma, ya que dicha normativa lo

describe como una misma: la Auditoría Operacional o de Gestión es un examen de

la gestión administrativa, los recursos empleados y las metas alcanzadas, por lo que

uno de los objetivos primordiales de esta clase de auditoría es medir el grado en que

se han cumplido los objetivos planificados por el gobierno, así como la eficiencia,

efectividad y economía de las operaciones.

Es por ello, que como resultado de esta auditoría, se debe presentar un

informe en el que se exponen los hallazgos y las recomendaciones de mejorar para

aumentar la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones. Por lo tanto, este

manual enfoca la Auditoría Operacional o de Gestión desde el punto de vista de la

identificación de la solidez del control de las operaciones, y se orienta a evaluar la

44

eficacia, eficiencia y economía de la gestión operativa.

En este sentido, al igual que es importante conocer la gestión de una

organización, también debe profundizarse acerca de las operaciones realizadas, las

metas alcanzadas tanto físicas como financieras, lo que se realiza sobre la base de

estándares, tales como el presupuesto, plan operativo o indicadores.

En el sector público existe la premisa de que todos los funcionarios públicos

deben asignar y utilizar los recursos con criterios de eficiencia, eficacia y economía,

a fin de lograr los propósitos para los cuales son asignados dichos recursos. Por lo

tanto, en la actualidad se le esta dando tanta importancia a la Auditoría de Gestión

como a la fiscal o financiera, ya que la gestión es la que mide y examina a través de

indicadores, los proyectos, programas y productos a fin de informar el logro

obtenido en las metas fijadas.

Es importante, primero que nada, describir brevemente la metodología que

indica el Manual de Auditoría Interna para los organismos de la Administración

Pública Nacional publicado en Gaceta Oficial de la República de Venezuela N º

5275 del 17 de noviembre de 1998, que es la norma que está obligada a utilizar la

administración pública nacional, para desarrollar una Auditoría de Gestión u

Operacional. Para llevar al cabo esta auditoría según la normativa, se necesita de un

equipo multidisciplinario que apoye al auditor interno y desarrolla además de la

Auditoría Operacional, la Auditoria de Cumplimiento, Contable o Financiera.

La ejecución de la auditoría, que debe ser llevada a cabo bajo la coordinación

del titular de la Unidad de Auditoría Interna, quien tendrá la potestad de estructurar

la metodología de acuerdo a su planificación (plan operativo) y teniendo en cuenta

las características y circunstancias del organismos en cuestión, para el desarrollo de

la auditoría se pueden utilizar cualquiera de las dos alternativas siguientes:

Auditoría por flujo o circuitos de las transacciones (horizontes): Se basa

en el seguimiento de las distintas etapas de la administración, tales como: el proceso

de compra, de recepción y de pagos, el proceso de liquidación de sueldos, las etapas

de producción de bienes, prestaciones de servicios, etc., las cuales puedan cumplirse

según dispongan los reglamentos y manuales de procedimientos, desde lo

45

estipulado en los presupuesto y planes de acción hasta la finalización de los

respectivos procesos, o sea, desde el origen hasta el fin de cada uno de ellos.

Auditoría por centros de responsabilidad (vertical): Ésta engloba tanto el

examen y evaluación de cada área funcional tesorería, finanzas, personal y/o a las

unidades de ejecución presupuestaria (en caso que se requiera). Se le denomina

vertical, por el tipo de recorrido que sigue el proceso, para determinar el normal

funcionamiento de la estructura o los programas y el adecuado empleo de los

instrumentos de control respectivo.

Es conveniente destacar que en rasgos generales, las etapas según este manual

(que no son muy distintas al resto de la metodología), son las siguientes:

Planificación y Programación del trabajo de Auditoría Interna, Revisión y

Ejecución de la Auditoría, Informe y Seguimiento. Esta última etapa es la que

marca la diferencia entre este manual y las auditorías tradicionales.

Leonard William, (1995), define algunas razones externas e internas para

realizar una Auditoria Operacional:

Razones externas

Cambios en el marco legislativo

La liberalización o la desregulación cambian el entorno, convirtiéndolo en

menos previsible, ya que se sustituye una situación perfectamente definida por unas

leyes reguladoras por otra regida por las fuerzas de la competencia.

La privatización de organizaciones públicas cambia la orientación de las

mismas, obligándolas a evolucionar desde un modelo burocrático a un modelo

orientado al servicio al cliente y a la eficiencia de las actuaciones.

La supresión de barreras comerciales obliga a la apertura de horizontes de las

organizaciones hacia unos mercados de competencia internacional en lugar de unos

mercados cerrados internos.

Fluctuaciones del mercado

46

Los ciclos económicos expansivos o recesivos obligan a las organizaciones a

adoptar estrategias diferenciadas y, por consiguiente, a cambiar su orientación.

La innovación tecnológica puede convertir de forma repentina en obsoletas a

empresas o sectores industriales enteros. De la misma forma puede generar la

aparición de nuevos mercados. La empresa debe adaptarse rápidamente a estos

cambios.

Razones internas

Problemas de recursos humanos

La planificación de la sucesión en puestos directivos hace deseable la

consecución de transiciones suaves y la identificación de nuevos valores internos o

fichaje de personal externo.

La convalidación de valoraciones del personal de la organización realizadas

por consultoras externas, la introducción de cambios en métodos de trabajo, etc.,

pueden ser otras ocasiones de realización de Auditorías Operativas.

La búsqueda de nuevos talentos con la finalidad de ubicarlos en posiciones

directivas clave.

La resolución de problemas de comunicación motiva la realización de una

auditoría, tanto para diagnosticar los problemas como para corregir las

disfunciones.

Razones externas – internas

a) La compra, fusión o “joint-venture”

Es conveniente realizar una auditoria entre la firma de los acuerdos iniciales

de la operación y el final de la misma, con la finalidad de valorar la capacidad de

47

gestión del equipo directivo copartícipe y analizar la posición competitiva de la

empresa.

b) La reorganización de la empresa

Puede venir motivada por diferentes causas: un debilitamiento en el equipo

directivo, un cambio en la propiedad de la empresa, un cambio de estrategia o la

creación de un nuevo producto.

c) La emisión de ofertas públicas en mercados financieros

El éxito de una oferta pública radica, en buena parte, en la capacidad de

convicción de la empresa cara al mercado de su potencial de crecimiento.

d) Las reestructuraciones

La necesidad de una auditoría es doble, ya que interesa tanto al directivo

encargado de la reestructuración (que estará interesado en la identificación de los

problemas de la organización y en la valoración de su plantilla, especialmente de su

equipo directivo) como a los acreedores de la empresa, especialmente los bancos,

que estarán interesados en evaluar las posibilidades de éxito de la reestructuración.

Eficiencia, Eficacia y Efectividad

Jean Ruffier (1998), define los siguientes términos:

Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios

posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de

allí el término eficiente.

Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que

priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que

48

obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe

referirse más bien a equipos.

Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la

norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se

define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".

Asimismo, según Killian Z. (2004), eficiencia y efectividad son dos adjetivos

de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área

en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimización, lo que

implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a

costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias pírricas, por lo que es

importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia

depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es

conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes,

especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en

ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se

impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la

meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos

casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente

seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la

solución idónea al problema o necesidad existente.

Indicadores

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y

productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un

momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por

lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir

aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones.

En tal sentido, un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o

desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite

49

detectar desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas

relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra.

El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque

desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las

decisiones que permiten mejorar los procesos.

Los ingenieros Francisco Rodríguez y Luis Gómez Bravo (1997), consideran

que en la construcción y en la revisión de indicadores se deben tener en cuenta los

siguientes elementos:

- Definición del indicador como expresión matemática que cuantifica el

estado de la característica o hecho que se desea controlar, por ejemplo, cantidad de

elementos defectuosos por semana, rotación del personal, número de accidentes

mensuales, porcentaje de incumplimiento del estándar, errores por informe, entre

otros.

- Objetivo del indicador, el cual debe expresar el ¿para qué?, por lo cual se

utiliza eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, etc.

- Niveles de referencia, considerado como el acto de medir lo cual se realiza

en base a la comparación, y para ello se necesita una referencia contra la cual

contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles para ello: el histórico,

el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los que

se determinan de acuerdo con las políticas, los que resultan del consenso y los

planificados.

- La responsabilidad: Esta implica quien debe actuar de acuerdo al

comportamiento del indicador con respecto a las referencias escogidas

- Puntos de lectura e instrumentos: Aquí se debe definir quién hace, organiza

las observaciones y define las muestras y con qué instrumentos

- Periodicidad: para determinarla es fundamental saber con qué frecuencia se

deben hacer las lecturas: diaria, semanal o mensualmente.

- El sistema de información, el cual debe garantizar que los datos obtenidos en

las mediciones se presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de

la toma de decisiones, para lograr realizar la realimentación rápida en las

50

actividades.

- Consideraciones de gestión: Se necesita acumular el conocimiento generado

por la experiencia en las actividades o procesos y describir los posibles escenarios

de acción que se puedan presentar para lograr unos resultados específicos.

Es importante señalar que los indicadores para medir la calidad,

productividad, eficiencia, efectividad y eficacia, no dependen del tamaño, ni del

tipo, ni de la misión o visión, de lo tangible o intangible de los resultados, productos

o servicios de una organización, porque son independientes de estos factores.

Control Interno

Según Schuster (1992), la función administrativa de control es evaluar y

corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que

los objetivos y planes de la organización, por lo que cuando se está llevando a

cabo en una empresa, el control consiste entonces en verificar si todo ocurre de

conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios

establecidos, tiene por objeto señalar las debilidades y errores, para rectificarlos y

evitar que vuelvan a ocurrir.

Por ello, es necesario que antes de aplicar técnicas de control o ser usado

como sistema, se debe basar en planes y que cuanto más claros, más completos y

más integrados sean éstos, más efectivos pueden ser los controles, así como también

se requiere de una estructura organizacional para identificar donde yace la

responsabilidad de tomar acciones para cerciorarse de que los planes se están

llevando a cabo.

Por consiguiente, el control interno es un sistema que comprende el plan de

organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos

adoptados dentro de un ente u organismo para salvaguardar sus recursos, verificar la

exactitud y veracidad de la información financiera y administrativa, promover la

eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las

políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.

51

Tipos de Control Interno

Control Interno Administrativo: Lo conforman las normas, procedimientos

y mecanismos que regulan los actos de administración, manejo y disposición del

patrimonio público y los requisitos y condiciones que deben cumplirse en la

autorización de las transacciones presupuestaria y financiera.

Control Interno Contable: Comprende las normas, procedimientos y

mecanismos, concernientes a la protección de los recursos y la confiabilidad de los

registros de las operaciones presupuestarias y financieras, así como la producción

de información atinente a los mismos.

Objetivos del Control Interno:

Los objetivos primarios del control interno son asegurar:

- La confiabilidad e integridad de la información.

- Cumplimiento de las políticas, planes, procedimientos, leyes y

regulaciones.

- El resguardo de los activos.

- El uso económico y eficiente de recursos.

- El logro de objetivos y metas establecidas para las operaciones o

programas.

Importancia de un Sistema de Control Interno

La importancia principal de un Sistema de Control Interno consiste en que

para ejercerlo de manera ágil y eficaz, se requiere que las entidades y organismos

públicos establezcan y mantengan adecuados controles internos, de forma tal que el

control fiscal externo se complemente con el que le corresponde ejercer a la

administración activa.

52

Desde luego que toda organización desea tener un sistema adecuado y

efectivo de control que les ayudará a cerciorarse de que las realidades se ajusta a

los planes, los controles deben establecerse tanto para la persona como para las

tareas especificas a las cuales se pretende que sirvan.

Existen otros controles tales como el Sistema de Control de Gestión, el que

mediante planes y presupuestos y con un enfoque de Gestión Competitiva tiene

como objetivo conseguir la máxima satisfacción del cliente, consistente en un

conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestión empresarial hacia el

futuro deseado. Se tiene entonces una serie de pasos que lo enmarcan: Proceso de

Control de Gestión, Presupuesto Anual, Proceso de Planificación y Presupuesto

Continuo.

Bases Legales

La evaluación con la aplicación de la Auditoría Operacional hace necesario e

indispensable contar con la presencia de documentos legales que regulen, evalúen,

examinen y guíen hacia la efectividad de las operaciones, por lo que de aquí surge

la existencia de las siguientes leyes, reglamentos, normas y manuales.

Primeramente, la principal base legal para evaluar el Sistema de Control

Interno, se encuentra establecido en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la

República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (LOCGRSNCF), la cual regula

en su Capitulo II “Del Control Interno”, en los Artículos 35, 36, 39 y 40, que el

Control Interno: Es el plan de organización y el conjunto de procedimientos

diseñados en una entidad, orientados al logro de cuatro objetivos: salvaguardar los

activos, asegurar la exactitud y confiabilidad de la información contable, promover

la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesión a las políticas emanadas de la

dirección.

Asimismo, en el Artículo 35, se plantea que es un sistema que comprende el

plan de organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos

adoptados dentro de un organismo sujeto a esta ley , para salvaguardar sus

53

recursos , verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y

administrativas, promover la eficiencia, economía y calidad de sus operaciones,

estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su

misiona, objetivos y metas.

Por otra parte, el Artículo 36, señala a las máximas autoridades jerárquicas de

cada ente, la responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar el

Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y

fines del ente.

En este orden de ideas, el Artículo 39, establece que los gerentes, jefes o

autoridades administrativas de cada departamento, sección o cuadro organizativo

especifico, deberán ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas

constitucionales y legales, de los planes y políticas y de los instrumentos de Control

Interno a que se refiere el Artículo 35 de esta Ley, sobre las operaciones y

actividades realizadas por las unidades administrativas y servidores de las mismas,

bajo su directa supervisión.

Asimismo, se señala en el Artículo 40: Sin prejuicio de las funciones de la

Contraloría General de la República y de lo dispuesto en el Artículo 36,

corresponde a las unidades de auditoria interna de las entidades que se refieren en

el Artículo 9, numerales 1 al 11 de esta ley, evaluar el sistema de control ,

incluyendo el grado de operatividad y eficacia de los sistemas de administración y

de información general, así como el examen de los registros y estados financieros,

para determinar su pertinencia y confiabilidad y la evaluación de la eficiencia

eficacia y economía en el marco de las operaciones realizadas.

Inclusive en esta ley se habla del Control de Gestión en los Artículos 61 y 62,

los que exponen que los Órganos de Control Fiscal, dentro del ámbito de sus

competencias podrán realizar auditorías, estudios, análisis... a las actividades de los

entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y programas...

necesarias para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y

decisiones gubernamentales.

Por otra parte, en el Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría general

54

de la República, LOCR, en el Título III, Capítulos I y II, se manifiesta que el

Control de Gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores que

cada organismo establezca, el cual permitirá medir el avance de los planes y

programas, así como sus resultados.

Asimismo, en relación a las Normas Generales de Control Interno, se plantean

tres capítulos: Disposiciones Generales, Del Control Interno y Disposiciones

Finales, en los cuales se establece que el Sistema de Control Interno es parte de los

sistemas financieros, presupuestarios, contables, administrativos y operativos del

organismo o entidad y no un área independiente, individual o especializada.

De igual manera, la Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP) en

los Artículos 18 al 20, indica el principio de funcionamiento planificado y control

de la gestión y de los resultados, así como en relación a la eficacia en el

cumplimiento de los objetivos y metas fijados y la eficiencia en la asignación y

utilización de los recursos públicos.

También, la Ley Orgánica de la Administración Financiera en el Sector

Público (LOAFSP) en los Artículos 131 al 135, establece que el sistema de control

interno será integral e integrado y abarcará los aspectos presupuestarios,

económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión, así como la

evaluación de programas y proyectos sobre la base de los criterios de economía,

eficiencia y eficacia.

Se plantea asimismo, que corresponde a la máxima autoridad de cada

organismo o entidad, la responsabilidad de establecer y mantener un sistema de

Control Interno adecuado a su naturaleza... Dicho sistema incluirá los elementos de

control previo y posterior incorporación en el plan de organización y en las Normas

y Manuales de Procedimientos.

También, se hace referencia a la Resolución de la Contraloría General del

Estado Yaracuy, CGEY, Nº 96 – 035 dada en San Felipe, el día 2 de Mayo de 1996,

la cual resuelve establecer las normas y procedimientos generales que regulen el

Control Interno de los organismos que deben presentar en forma periódica rendición

de cuenta de gastos y organismos sujetos al control posterior.

55

Es por ello, que como fue indicado anteriormente, la Administración Pública

está inmersa en los cambios constantes que genera la globalización, aunado a la

demanda de bienes y servicios que requiere la población, por lo que surgió la

necesidad de establecer un Manual de Normas de Auditoria que regulara las

actividades desarrolladas por los organismos públicos.

Es por ello que en fecha 17 de noviembre de 1998, la Superintendencia

Nacional de Control Interno y Contabilidad Pública, elaboró una resolución por la

cual fue dictado el Manual de Auditoria Interna para los Organismos de la

Administración Pública Central, conforme a lo dispuesto en el Artículo 148 de la

Ley Orgánica de la Contraloría General de la República.

Es por ello, que este manual, fue elaborado con el propósito de ser aplicado

por los diferentes organismos públicos y su finalidad es poder utilizarlo como

una herramienta de asesoría técnica en las diferentes unidades de auditoria

interna que conforman la administración pública, con miras a fortalecer el sistema

de interno, pero realmente el concepto de auditoria interna comprende el desarrollo

de actividades que evalúen en forma objetiva, sistemática y profesional todos los

controles diarios y operaciones tanto del ente a auditar, como la evaluación de la

efectividad de los Sistemas de Contabilidad y Control Interno y por supuesto, el

cumplimiento de metas y objetivos planificados por la organización.

Sistema de Variables

Una variable es cualquier característica o cualidad de la realidad que es

susceptible de asumir diferentes valores, es decir que varía, según Sabino Carlos

(1992, p 74)

A continuación, se enuncian teóricamente las variables objeto de estudio en el

presente trabajo y la forma como se han conceptualizado para su posterior

tratamiento.

Variable Independiente: Es la que antecede a una variable dependiente, la

que se presenta como causa y condición de las variables dependientes, es decir son

56

las condiciones con el fin de producir ciertos efectos. Por esto, la variable

independiente del presente trabajo es: “Evaluación de la eficiencia y eficacia”.

Variable Dependiente: Es la variable a explicar o el objeto de la

investigación, por lo que se presenta como consecuencia de la variable

independiente, es decir, que es el efecto producido por ésta. La variable dependiente

en este caso, es el área de la Dirección Ejecutiva de Cultura.

Operacionalizacion de las Variables

A continuación se muestra el esquema, donde se descomponen cada una de las

variables de la investigación.

Cuadro 1:

Operacionalización de las Variables

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSION INDICADORES Instrumentos ITEMS Evaluar el Sistema de Control

Situación actual del Control Interno en la Dirección de Cultura

Planificación Organización Dirección Control

Nivel de definición de los objetivos, metas y políticas. Nivel de planificación e identificación con los objetivos, metas y políticas. Nivel de correspondencia con la planificación

Cuestionario

1 – 3

4 – 9

10 – 13

Determinar las áreas criticas

Áreas Criticas

Normas Procedimientos Supervisión

Nivel de establecimiento de planes. Nivel de adecuación de lineamientos para el cumplimiento de objetivos. Nivel de seguimiento de los procesos.

Cuestionario

14 - 17

18 - 20

21 -24

Evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos de medulares.

Procesos Medulares

Metas Objetivos Resultados Impacto

Metas alcanzadas Objetivos alcanzadas Resultados alcanzados Impacto alcanzado Reclamaciones recibidas

Programa de auditoría

58

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En esta investigación para cumplir con el objetivo evaluar la eficiencia y

eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, es necesario seguir un

procedimiento metodológico, donde se describan las características de la población,

instrumentos, técnicas de recolección de datos y análisis de resultados

Naturaleza de la Investigación

Según la estrategia metodológica utilizada, la presente investigación puede

considerarse como un diseño cuantitativo, por cuanto la tipología aplicada se basa

en la recolección de datos numéricos acerca de la situación del problema

identificado. También puede analizarse que su naturaleza es en forma no

experimental y descriptiva, ya que, por una parte, las variables no se manipulan, y,

por otra, se estudia la incidencia y los valores que manifiestan las mismas en un

momento determinado en el tiempo.

Como sustento de la clasificación antes expuesta, se cita a Hernández y otros

(1998), quienes plantean que la investigación no experimental “es aquella que se

realiza sin manipular las variables”, es decir una investigación donde no se varían

intencionalmente las variables independientes y sólo se observan los fenómenos

tal como se dan en su contexto real.

También, en cuanto al diseño descriptivo, se utilizó el enfoque de Méndez

(1999), quien sustenta que los estudios de tipo descriptivo identifican

características del universo investigado y establecen comportamientos concretos,

descubriendo y comprobando la asociación entre variables de investigación.

59

Por otra parte, la modalidad utilizada fue del tipo estudio diagnóstico ya que

como expone Balestrini (1997): “La investigación diagnóstico, intenta captar,

reconocer y evaluar sobre el terreno los componentes y las relaciones que se

establecen en una situación estudiada.” (p. 8), es por ello, que en este caso, el

estudio se desarrolló en los procesos de la Dirección Ejecutiva de Cultura del

IACEY y con el personal del mismo. Con estas técnicas es posible identificar y

describir en forma detallada la información correspondiente al control interno

operacional, en la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY objeto de estudio,

con el fin de lograr los objetivos de la investigación que no es mas que evaluar la

eficiencia y eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, y así lograr

que esta institución sea mas efectiva en sus operaciones y aplicación del control

interno.

Población y Muestra

Para Balestrini (Ob. Cit.), la población o universo de estudio está referido a

“...cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer

sus características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones

obtenidas en la investigación.” (p. 122)

Es así, que para el presente estudio se hizo necesario determinar el objeto de

estudio: los procesos de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY

Fuente de Información

Ante todo es preciso identificar la fuente de información la cual estuvo

integrada por los trabajadores de la dirección ejecutiva de cultura del IACEY, que

son en total diez (10) personas.

Estos trabajadores que conforman la fuente de información ocupan

diferentes cargos en la institución, como se muestra en el Cuadro 3:

60

Cuadro 2:

Fuente de Información:

Cargo Total

Director Ejecutivo de Cultura 1

Jefe de Unidad 2

Coordinador de red de biblioteca 1

Coordinador 2

Promotores 4

Total 10

Fuente: Dirección Ejecutiva de Cultura IACEY, 2005

Por otra parte, el concepto de muestra se encuentra asociado a la

imposibilidad de consultar a toda la población en caso de que ésta tenga grandes

dimensiones. Es así, que Balestrini (Ob. Cit.), define la muestra como “una parte

representativa de la población” (p. 128).

Sin embargo, en este caso la fuente de información tiene tamaño limitado, y

además interesaba conocer a los efectos de una mayor precisión la opinión de cada

uno de ellos, por lo que será considerada una muestra de tipo intencional o censal

la cual abarcará al 100 % de la fuente de información definida, siendo de acuerdo

con Ramírez (1999), un tipo de muestreo no probabilístico que “implica que el

investigador obtiene información de unidades de la población escogidas de

acuerdo con criterios previamente establecidos, seleccionando unidades tipo o

representativas”( p. 120), por lo que se consideró que este tipo de muestra era la

que más convenía a los efectos de la investigación y estuvo integrada, por tanto,

por todo el personal de la dirección ejecutiva de cultura para un total de diez (10)

personas.

61

Técnicas e Instrumento para la Recolección de los Datos

Esta investigación tuvo como fin evaluar la eficiencia y eficacia de la

Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, por ello fue necesario aplicar la

técnica de la encuesta al personal adscrito a la dirección, conjuntamente con

la observación directa de cada una de las operaciones efectuadas en las áreas

anteriormente mencionadas.

Dada la aplicación de la técnica de la encuesta se elaboró un cuestionario

que consta de veinticuatro (24) ítems, estructurados en preguntas con

alternativas.

En todos los casos, los ítems fueron diseñados en función de medir los

indicadores definidos en el cuadro de variables, de forma tal de obtener

respuestas a las interrogantes de la investigación plasmados en los objetivos

específicos de la misma.

También se utilizó la técnica de observación, así como la revisión de

documentos y materiales bibliográficos: Mediante estas técnicas se verificaron

todos los procedimientos, normas y políticas llevadas por la institución para el

manejo y control de las operaciones mediante la Auditoria Operacional.

Procedimiento de Análisis de los Datos

Como parte del diagnóstico, la etapa de análisis de los datos fue

fundamental, ya que a través de estos procedimientos y técnicas se obtuvo la base

de sustento necesaria para la formulación de la propuesta.

Es conveniente señalar que los datos obtenidos fueron procesados mediante

medios automatizados a través de programas basados en Windows, tales como

EXCEL para el cuestionario lo cual facilitó la presentación de cuadros y gráficos.

62

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

En el presente capítulo, son presentados los resultados obtenidos al aplicar el

instrumento de recolección de datos diseñado a la población seleccionada, el cual

tuvo como propósito identificar la eficiencia y eficacia de la Dirección Ejecutiva

de Cultura del IACEY.

Por consiguiente, a continuación se presenta la información obtenida del

proceso de diagnóstico, la cual se ha organizado en cuadros y gráficos,

contentivos de las frecuencias absolutas y relativas, de modo de facilitar la mejor

comprensión de los mismos.

En este sentido, el análisis se realizó para cada una de las dimensiones e

indicadores del Cuadro de Operacionalización de las Variables, a fin de

determinar en cada caso, los valores resultantes en la medición de estos

elementos, y así cumplir con los objetivos trazados en la investigación.

En todos los casos, y para los diferentes ítems estudiados, la interpretación

de los datos obtenidos, se realizó sobre la base del sustento teórico expuesto,

determinando si existe o no un cumplimiento del mismo, de acuerdo con la

situación existente en la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY, objeto de

análisis.

A continuación se presentan los resultados:

Objetivo Especifico Nº 1 Diagnosticar la situación actual del sistema de

control interno de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY. El control

interno como instrumento, debe facilitar a los administradores la medición de los

resultados obtenidos en su desempeño y del grado de cumplimiento de sus metas y

objetivos.

63

Se inició la evaluación del control interno con la recopilación, clasificación,

y análisis de la información relacionada con el objeto de la evaluación.

Variable: Situación actual del Control Interno en la

Dirección Ejecutiva de Cultura

Dimensión: Planificación.

Cuadro 3:

SI NO TOTAL ITEMS

FR % FR % FR %

1. ¿Se encuentran definidos los objetivos

de los programas culturales de la dirección? 8 80 2 20 10 100

2. ¿Se trabaja en función de perfeccionar

periódicamente los objetivos? 4 40 6 60 10 100

3. ¿Mantienen los objetivos de la

dirección relación con las actividades que se

desarrollan? 10 100 0 0 10 100

Fuente: Autora.

64

80

40

100

20

60

00

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% %

SI NO

ITEM: 1 ITEM: 2 ITEM: 3

Gráfico 1: Planificación

Para la primera variable analizada, en la Dimensión Planificación, mediante

los ítems 1, 2 y 3 cuyos resultados son expuestos en el Cuadro 3 y Gráfico 1, se

aprecia que existen objetivos por programas y están relacionadas con las

actividades, ya que en general, los encuestados dieron las siguientes respuestas.

En este caso, para el ítem 1el resultado obtenido fue del 80 % en cuanto a

aquellos que afirmaron y un 20 % en aquellos que negaron, para el cual el 80 %

consideró que están definidos los objetivos por programas, mientras que sólo el

20 % respondió que no existe tal definición.

Asimismo, en el ítem 2, relativo a si se trabaja en función de perfeccionar

periódicamente los objetivos, se obtuvo el 60 % de selecciones afirmativas y en

este caso, un 40 % declaró negar tal función. Finalmente, en el ítem 3, se

planteaba si se mantienen los objetivos de la dirección en relación con las

actividades que se desarrollan en la Dirección de Cultura y el 100 % estuvo de

acuerdo con ello.

65

Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de

Cultura.

Hallazgo: Poca participación del sector cultura en la definición de los

objetivos de la Dirección Ejecutiva de Cultura.

CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO

A través de la

observación

directa y revisión

efectuada, así

como la

aplicación de los

cuestionarios y

entrevistas al

personal de la

dirección

ejecutiva de

cultura, Poca

participación

del sector

cultura en la

definición de los

objetivos de la

Dirección

Ejecutiva de

Cultura.

LOCGRSNCF que el control interno:…

promover la eficiencia de las operaciones

y alentar la adhesión a las políticas

emanadas de la dirección. Así como

también, promover la eficiencia,

economía y calidad de sus operaciones,

estimular la observancia de las políticas

prescritas y lograr el cumplimiento de su

misión, objetivos y metas. Por otra parte

los gerentes, jefes o autoridades

administrativas de cada departamento,

sección o cuadro organizativo específico

deberán ejercer vigilancia sobre el

cumplimiento de los planes y políticas y

de los instrumentos de control interno

sobre las operaciones y actividades

realizadas por la Dirección. Corresponde

a las máximas autoridades jerárquicas de

cada ente la responsabilidad de

organizar, establecer, mantener y evaluar

el sistema de control interno, el cual debe

ser adecuado a la naturaleza, estructura y

fines del ente.

* Poca

ejecución de

mesas de

trabajo con

los

representante

s del sector

cultural y los

usuarios de

estas áreas. *

Carencia de

reunión del

personal

directivo

para la

evaluación y

actualización

de los

objetivos

Desfase de

los objetivos

en relación a

los cambios

y exigencias

del sector

cultural y la

comunidad.

66

Dimensión: Organización y Dirección

Cuadro 4:

SI NO TOTAL ITEMS

FR % FR % FR %

4. ¿Los

planes, programas

y proyectos

mantiene relación

con los objetivos

del plan

estratégico de

desarrollo del

IACEY?

10 100 0 0 10 100

6. ¿Para la

formulación del

plan y presupuesto

se toma en

consideración los

objetivos y

proyectos?

7 70 3 30 10 100

MENSUAL BIMES

TRAL

TRIMES

TRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL

FR % FR % FR % FR % FR % FR % 5. ¿Con que

frecuencia se

evalúan los

objetivos? 2 20 0 0 1 10 3 30 4 40 10 100

Fuente: Autora

67

100

0

70

30

0

20

40

60

80

100

ITEM: 4 ITEM:6

SI %NO %

Gráfico 2: Organización y Dirección

20

0

10

30

40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

5. ¿Con que frecuencia se evalúanlos objetivos?

MENSUAL %

BIMESTRAL %

TRIMESTRAL %

SEMESTRAL %

ANUAL %

Gráfico: 3 Organización y Dirección

En particular, el ítem 4 exponía ¿Los planes, programas y proyectos

mantienen relación con los objetivos del plan estratégico de desarrollo del

IACEY? Y el 100 % afirmó que si existe relación, Sin embargo, el ítem 6

indagaba acerca de si para la formulación del plan y presupuesto se toman en

consideración los objetivos y proyectos, el 70 % lo afirmó, mientras que un 30 %

manifestó que no es considerado. Finalmente en el ítem 5, existe diversidad de

respuesta para determinar la frecuencia de evaluación de los objetivos el mayor

68

porcentaje es de 40 % que hace referencia que se evalúa anual, seguido de un

30% que las evaluaciones se efectúan semestral. Un 20% que indica que realiza

mensual y por un último con un 10% trimestral.

Dimensión: Organización y Dirección

Cuadro: 5

Fuente: Autora

0102030405060708090

7. ¿Con que frecuencia se reprograma las actividadesdel plan operativo presupuesto?

MENSUAL %BIMESTRAL %TRIMESTRAL %SEMESTRAL %ANUAL %

Gráfico 4: Organización y Dirección

8. ¿Qué factores derivan de la reprogramación de las actividades?

En este caso, el 100% del personal expresó que los factores que lo derivan

son los siguientes: * la asignación presupuestaria y financiera llega con retardo.

La rotación y cambio del personal que labora en la dirección de cultura.

Variación de lineamiento estratégico. Procesos administrativos engorrosos.

Variación de los costos. Las asociaciones culturales no remiten los recaudos

exigidos en el plazo establecido. Los insumos no llegan a tiempo. Imprevistos

por entes externos.

MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL ITEMS

FR % FR % FR % FR % FR % FR %

7. ¿Con que

frecuencia se

reprograma

las actividades

del plan

operativo?

9 90 0 0 0 0 1 10 0 0 10 100

69

Dimensión: Organización y Dirección

Cuadro: 6

Fuente: Autora

0

10 0

0

20

40

60

80

100

ITEM:9

SI %NO %

Gráfico 5: Organización y Dirección

Para el ítem 7, el 100% del personal de la Dirección coincidió que

mensualmente se ven afectadas las actividades, por ende se genera la

reprogramación, y esta respuesta de los encuestados es corroborada en el ítem 8,

en el cual expresa nuevamente el 100 % del personal que la asignación

presupuestaria y financiera llega con retardo, así como también la rotación del

personal que labora en la Dirección Ejecutiva de Cultura, lo que se ve afectado

por la variación de los lineamientos estratégicos y el proceso administrativo es

engorroso.

Cabe destacar la existencia de factores externos que de igual manera

influyen, como es el caso de las variaciones de los costos, y las Asociaciones

Culturales no hacen entrega de los recaudos.

SI NO TOTAL ITEMS

FR % FR % FR %

9. ¿Cuenta la dirección con

instrumentos para medir la eficiencia

y eficacia de las actividades? 0 0 10 100 10 100

70

Para finalizar, en el ítem 9, se refleja que el 100% estuvo de acuerdo que

la Dirección Ejecutiva de Cultura no cuenta con un instrumento para medir la

eficiencia y eficacia de las actividades.

Dimensión: Control.

10. ¿Qué controles internos posee la Dirección de Cultura para garantizar el

cumplimiento de los objetivos?

En este caso, el 80% del personal expresó que no se posee controles

internos, mientras que el 20% indicó como control interno la supervisión en situ

de las actividades.

Cuadro: 7

Fuente: Autora

SI NO TOTAL ITEMS FR % FR % FR %

11. ¿Se supervisan las metas y

objetivos? 2 20 8 80 10 100

12. Están concatenados los resultados

(impactos) obtenidos con las metas y

objetivos programados?

10 100 0 0 10 100

13. ¿El plan y el presupuesto guardan

relación con los objetivos de la

dirección?

10 100 0 0 10 100

71

20

80

100

0

100

00

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

ITEM:11 ITEM:12 ITEM:13

SI %NO %

Gráfico 6: Control

En este caso, se visualiza que en los ítems 10 y 11 los resultados son iguales,

un 80% expresó que no posee controles internos y no supervisan las metas y

objetivos, mientras que un 20 % indicó que se hace supervisión a las actividades a

desarrollar y a su vez supervisan las metas y objetivos. El ítems 12 y 13 el 100%

expresó que sí existe relación entre el resultado de la actividad con las metas y

objetivos programados y el plan y el presupuesto también guarda relación con los

objetivos. La función administrativa de control es la de evaluar y corregir el

desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los

objetivos y planes de la organización si se está llevando a cabo. Logrando

concluir que existe debilidades en el control de las actividades.

Objetivo Especifico Nº 2 Determinar las áreas críticas de la Dirección

Ejecutiva de Cultura del IACEY. A partir de las datos e información recibidos y

analizados que se manejen acerca de la organización y de las experiencias e

intuición, se procedió a la selección de las áreas y sub áreas a evaluar el cual

tengan mayor vinculación o incidencia en el logro de los objetivos y metas, o con

los procesos sustantivos o medulares de la organización, planes, programas,

proyectos y actividades.

72

Variable: Áreas Críticas

ÁREA SUB ÁREA

Procesos

sustantivos o

medulares

Planificación y programación.

Ejecución.

Inspección, control y seguimiento.

ÁREA SUB ÁREA

Procesos

sustantivos o

medulares

Planificación y programación.

Principio Básico: Realiza estudios de factibilidad de los

proyectos a ejecutar como paso previo a su correspondiente

planificación y programación.

Atributos Funcionales de Regencia:

Realiza estudios factibles de cada proyecto a ejecutar.

Conoce la secuencia del proceso para la prestación de

servicios.

Los planes operativos son flexibles, se revisan

periódicamente y se realizan los ajuste a que haya lugar.

ÁREA SUB ÁREA

Procesos

sustantivos o

medulares

Ejecución.

Principio Básico: Ejecuta los programas y proyectos

cumpliendo con los requisitos legalmente establecidos,

utiliza indicadores para medir el cumplimiento de la

ejecución de la reprogramación.

Atributos Funcionales de Regencia:

Procura la ejecución de los programas y proyectos en

términos de eficiencia y eficacia.

Verifica la ejecución física-financiera de los programas

y proyectos.

Genera información para el control sobre la ejecución de

los programas y proyectos.

73

ÁREA SUB ÁREA

Procesos

sustantivos o

medulares

Inspección, control y seguimiento

Principio Básico: Utiliza la información consolidada para

futuras planificaciones y programaciones, mantiene

mediante indicadores información actualizada sobre el

cumplimiento de la ejecución de la programación.

Atributos Funcionales de Regencia:

El personal gerencial y de supervisión conoce y

controla el grado de avance de la programación.

Es verificable mediante indicadores, el desarrollo y

cumplimiento de la ejecución de la programación.

Se comunica en forma oportuna las variaciones en la

ejecución física a fin de que se realicen los ajustes

correspondientes.

El control de metas permite vislumbrar su cumplimiento

o desviaciones.

Dimensión: Normas

Cuadro: 8

SI NO TOTAL ITEMS

FR % FR % FR %

14. ¿Hay seguimiento a la formulación,

distribución, y ejecución de los recursos? 1 10 9 90 10 100

15. ¿Existen manuales de normas y

procedimientos en la dirección ejecutiva de cultura? 1 10 9 90 10 100

16. ¿Están actualizados estos manuales? 0 0 10 100 10 100

Fuente: Autora

74

10

90

10

90

0

100

0

20

40

60

80

100

ITEM: 14 ITEM:15 ITEM: 16

SI %NO %

Gráfico 7: Normas.

Dimensión: Normas

Cuadro: 9

Fuente: Autora

MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL ITEMS

FR % FR % FR % FR % FR % FR %

17.

Con que

frecuencia

se evalúan

estos

manuales?

0 0 0 0 0 0 0 0 10 100 10 100

75

0 0 0 0

100

0

20

40

60

80

100

17. Con que frecuencia se evalúan estosmanuales?

MENSUAL %BIMESTRAL %TRIMESTRAL %SEMESTRAL %ANUAL %

Gráfico 8: Normas

En el ítem 14, el 10% del personal indicó que si hay seguimiento a la

formulación, distribución y ejecución de los recursos, mientras que el 90 %

expresa que no se da tal seguimiento, mientras que en el ítem 15, el 10% del

personal afirma que existen manuales mientras que el 90% expone que no

existen manuales. Por su parte, en el ítem 16, el 100% indicó que no están

actualizados los manuales y en el ítem 17, el 100% expone que se evalúan

anualmente.

Dimensión: Procedimientos

Cuadro: 10

Fuente: Autora

SI NO TOTAL ITEMS FR % FR % FR %

18. ¿Conocen los funcionarios del área estos

manuales? 1 10 9 90 10 100

19. ¿Se dan cumplimiento a estos manuales? 1 10 9 90 10 100

20. ¿Existe algún proceso de selección y

evaluación de los objetivos y proyectos, para la

elaboración del plan y presupuesto?

6 60 4 40 10 100

76

10

90

10

90

60

40

0102030405060708090

ITEM: 18 ITEM:19 ITEM:20

SI %NO %

Gráfico 9: Procedimientos

Al analizar los resultados del ítem 18 , se observa que se obtiene un 10%

respecto a si conoce los manuales, mientras que un 90% del personal alegó

desconocimiento de la existencia de los mismos.. Seguidamente, en el ítem 19

sólo el 10% opina que se da cumplimiento a los manuales, y el resto responde en

forma negativa.. Por otra parte en el ítem 20 el 60 % manifestó que si existe

procedimiento para la evaluación de los proyectos culturales, mientras el 40%

considera que no existe procedimiento, sin embargo se alega que existe unos

lineamientos.

Dimensión: Supervisión.

Cuadro: 11 MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL TOTAL

ITEMS FR % FR % FR % FR % FR % FR %

21. ¿Con que

frecuencia se evalúan

los proyectos culturales

de la Dirección?

0 0 0 0 0 0 0 0 10 100 10 100

Fuente: Autora

77

0 0 0 0

100

0102030405060708090

100

21. ¿Con que frecuencia se evalúan losproyectos culturales de la Dirección?

MENSUAL %BIMESTRAL %TRIMESTRAL %SEMESTRAL %ANUAL %

Gráfico 10: Supervisión

Cuadro: 12

SI NO TOTAL ITEMS

FR % FR % FR %

22. ¿Mantienen relación los

proyectos con los objetivo de la

dirección? 10 100 0 0 10 100

23. ¿Existe algún proceso de

selección de los proyectos? 10 100 0 0 10 100

24. Cumplen estos proyectos con las

metas, sociales, participativas y

presupuestaria? 10 100 0 0 10 100

Fuente: Autora

78

100

0

100

0

100

00

20

40

60

80

100

ITEM: 22 ITEM: 23 ITEM:24

SI %NO %

Gráfico 11 Supervisión

Para la dimensión supervisión, en el nivel de seguimiento de los procesos,

en los ítems 21, 22, 23 y 24 se obtuvieron iguales porcentajes, ya que el 100 % del

personal afirmó que los proyectos culturales se evalúan anualmente, tienen

relación con los objetivos, dando cumplimiento a las metas sociales y a su vez,

expresaron que existe procedimiento para la selección.

Objetivo Específico Nº 3 Determinar la eficiencia y eficacia al proceso

medular. Para lograr una apreciación sobre la eficiencia y eficacia de los procesos

medulares, es necesario tener presente las pautas expuestas en la metodología

para la auditoria operacional. Una de ella es diseñar el programa de auditoria que

se aplica mediante la diferentes técnicas entre ellas las documentales

comprobación, confirmación conciliación e inspección.

A continuación se muestra el programa de auditoría.

79

80

Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de

Cultura.

Hallazgo: No está definida la frecuencia para la evaluación de los objetivos.

CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO

Una vez

aplicados los

programas de

auditoría al

período analizado,

se verificó y se

observo que los

planes, programas

y proyectos

culturales poseen

afinidad con los

objetivos del plan

estratégico del

IACEY y se toma

en cuenta para la

formulación del

presupuesto, sin

embargo no está

definido la

frecuencia de

evaluación

Considerando la

LOAFSP, en el

cual establece que

el sistema de

control interno

será integral e

integrado abarcará

los aspectos

presupuestarios…

así como la

evaluación de

programas y

proyectos fundados

bajo los criterios de

eficiencia,

economía y

eficacia.

*Falta de

unificación de

criterios de

evaluación.

* Poca difusión del

sistema de control

interno.

Las

actividades

desarrolladas por

la Dirección

Ejecutiva de

Cultura se ven

afectada y

evitando el

impacto social

positivo.

Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de

Cultura.

Hallazgo: No posee Instrumento de evaluación.

81

CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO

Una vez

aplicados los

programas de

auditoría al

período analizado,

se observo y

verificó que no

posee instrumento

de evaluación.

El reglamento

de la LOCGR,

manifiesta que el

control de gestión

se realizará

fundamentalmente

a partir de los

indicadores de

gestión que cada

organismo

establezca, el cual

permitirá medir el

avance de los

planes y programas

y sus resultados. En

la circular 1 indica

que todas las

inclusiones y

exclusiones de

metas, productos y

actividades

requieren de

reprogramación.

* La asignación

presupuestaria y

financiera llega con

retardo.

* La rotación y

cambio del personal

que labora en la

dirección de cultura.

* Variación de

lineamiento

estratégico.

* Proceso

administrativo

engorroso.

* Variación de los

costos.

* Las asociaciones

culturales no remiten

los recaudos exigidos

en el plazo

establecido.

* Los insumos no

llegan a tiempo.

* Imprevisto por

entes externos

Exceso de

reprogramación

de las actividades

programadas en

el ejercicio fiscal

de la dirección

ejecutiva de

cultura.

Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de

Cultura.

Hallazgo: Existe debilidad en el control de las actividades.

82

CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO

A través de la

observación

directa y la

auditoría realizada

se evidenció que

en el control de las

actividades

presenta debilidad.

La función

administrativa de

control es la de

evaluar y corregir

el desempeño de

las actividades de

los subordinados

para asegurar que

los objetivos y

planes de la

organización si se

esta llevando a

cabo.

La falta de

manuales de normas y

procedimientos, un

sistema integrado de

información, y

debilidad en los

canales de

comunicación entre

las unidades

involucradas

Afecta el

control eficiente

de los recursos.

Aunado al

incumplimiento

de normativas

escritas que ha

fijado la

Dirección

Superior en este

aspecto, en pro

de fortalecer el

control interno en

esta área.

Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de

Cultura.

Hallazgo: Los manuales no se encuentran actualizados.

CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO

A través de la

auditoría realizada

se evidenció que los

manuales existente

no se encuentra

actualizados, sin

embargo existe

algunos

lineamientos de trabajo.

LOCGRSNCF,

el control interno es

un sistema que

comprende el plan

de organización, las

políticas, normas…

* Insuficiencia

de evaluación de

los manuales. *

Poco seguimiento

a la formulación,

distribución y

ejecución de los

recursos.

Conlleva a

múltiples

dificultades que

originan confusión

entre el personal y

las funciones a

cumplir y por ende

ineficiencia en las

actividades

culturales.

83

Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de

Cultura.

Hallazgo: Desconocimiento de los manuales.

CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO

A través de la

auditoría realizada y

observación directa

se evidenció que

existe

desconocimiento

por parte del

personal de los

manuales,

lineamientos y

procedimientos

para la evaluación

de los proyectos

culturales.

LOCGRSNCF,

Indica, que se

debe establecer,

actualizarse y

mantener un

sistema de control

a través de

manuales de

normas y

procedimientos.

Así como poseer

sistema de

información

integrado.

*Carencia de

programa de

inducción el cual

facilite al personal

de nuevo ingreso

conocimiento

general de la

institución así

como también las

especificas a su

cargo. * Pocas

reuniones o mesas

de trabajo con el

personal de la

dirección.

* Incumplimiento

de las actividades

de la dirección

ejecutiva de

cultura. * La

comunidad del

sector cultura

manifiesta

inconformidad.

Proceso Medular: Conformación del Consejo Estadal y Municipal de

Cultura.

Hallazgo: Incumplimiento de la meta.

84

CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO

Una vez

aplicados los

programas de

auditoría al período

analizado, se

verificó el

incumplimiento de

la meta.

La función

administrativa de

control es la de

evaluar y

corregir el

desempeño de las

actividades de

los subordinados

para asegurar que

los objetivos y

planes de la

organización si se

esta llevando a

cabo.

* La rotación y

cambio del

personal que

labora en la

dirección de

cultura. * Las

asociaciones

culturales no

remiten los

recaudos exigidos

en el plazo

establecido. *

Imprevisto por

entes externos

* Incumplimiento

de las actividades

de la dirección

ejecutiva de

cultura.

85

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Luego de culminado el análisis e interpretación de los resultados obtenidos

en la investigación realizada, a continuación se presentan las conclusiones como

resultado de la misma:

Primeramente se plantea que mediante los instrumentos de recolección de

datos utilizados, fue posible evaluar la eficiencia y eficacia de la Dirección

Ejecutiva de Cultura del IACEY, siendo los resultados más relevantes los que se

comentarán a continuación en forma resumida.

1. En cuanto a la situación actual del control interno, se confirmó la

existencia de debilidades en el control de las actividades, lo que conlleva a múltiples

dificultades que originan confusión entre el personal y las funciones a cumplir,

causando reproceso en las tareas asignadas, y el incremento de los recursos utilizados,

dejando de ser eficientes los procesos. También se evidenció la existencia de

lineamientos para la evaluación de los proyectos culturales, mas sin embargo el

personal de la Dirección desconoce tal información. Por otra parte no se visualizaron

Manuales de Normas y Procedimientos y tampoco se posee instrumento de

evaluación que permita medir el avance de las actividades, generando exceso de

reprogramación cada mes.

2. Se evidenció relación entre los objetivos por programa en función de las

actividades, de igual manera los planes, programas y proyectos culturales poseen

afinidad con los objetivos del plan estratégico del IACEY, a su vez se toman en

86

cuenta para la formulación del presupuesto. Por otra parte los proyectos culturales

dan cumplimiento a las metas programadas. Así como también se determinó que el

criterio utilizado es la eficacia para el cumplimiento de programas, objetivos y metas

en cantidad y calidad requerida.

3. Actualmente los procesos internos (entradas-producción-salidas-mercadeo-

servicio) del Sector Cultura responden oportunamente a la búsqueda de resultados,

apuntando hacia el cumplimiento (eficacia), más que a la eficiencia, influenciado

también por las características del entorno social y cultural. Esto conlleva a no

aprovechar al máximo los recursos y la capacidad de la institución, generando

desperdicio en relación de los insumos – productos. Además se observó que no está

definida la frecuencia de evaluación y no se evalúa la gestión para determinar con

base sustentable, la eficacia y eficiencia. Por lo tanto, se determinó que la Dirección

Ejecutiva de Cultura es eficaz más no eficiente, lo que conlleva que la comunidad

del Sector Cultura manifiesta inconformidad y de igual manera influye negativamente

en la administración de los recursos materiales, físicos y hasta financieros, lo que por

otra parte coarta el mejoramiento de los procesos.

87

Recomendaciones

Tomando en cuenta las conclusiones antes expuestas se presentan las

siguientes recomendaciones orientadas al perfeccionamiento de la eficiencia y

eficacia de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY.

1. Desarrollar un sistema de control interno en la Dirección Ejecutiva de

Cultura para asegurar que los objetivos y metas se cumplan, y cerciorarse de que las

realidades se ajusten a los planes.

2. Establecer objetivos y definir los riesgos a las actividades de cultura a

través del monitoreo.

3. Promover la elaboración y la aplicación de instrumentos normativos en el

ámbito cultural.

4. Elaboración de Manuales de Normas y Procedimientos y difundirlos a

través de programas de información interna.

5. Fortalecer los vínculos con el Sector Cultura para redefinir o actualizar las

principales orientaciones de las políticas culturales.

6. Reformulación de las políticas culturales, así como en el plano local

(municipalidades, comunidades).

7. Apoyar los procesos de planificación, formulación, seguimiento de los

planes y presupuesto del IACEY.

8. Realizar mesas de trabajo para discutir y acordar actividades de

capacitación, asistencia técnica, investigación e información dirigidos a los

organismos responsables de la gestión cultural.

9. Definir normas para la ejecución de los programas y velar por la más

amplia difusión del Plan Operativo, así como fortalecer las capacidades de

planificación y gestión del Estado, orientada a una administración eficiente y eficaz.

10. Desarrollar un instrumento de evaluación a través de indicadores de

gestión que permita medir el avance de las actividades.

88

REFERENCIAS

- Artículos en publicaciones periódicas:

Francisco Rodríguez y Luis Gómez Bravo, (1997), Reingeniería - indicadores,

Reingeniería de los Centros de Documentación del Área de Ciencias Sociales y

Humanas en la perspectiva de la HumaNet

Silva (1976), El Contador Público. (Filosofía - principios), contraloría General

de la Republica.

- Libros:

Balestrini (1997). Como se elabora el proyecto de investigación. Caracas:

Editorial BL.

Cepeda (2000), Auditoria y control interno, Editorial: LTDA Colombia.

Hernández, (1998), Metodología de la investigación México: editorial Mc Graw

Hill

Jean Ruffier, (1998), la eficiencia productiva, Editorial: Mc Graw Hill

Killian Z. (2004) Planificación y Control de la Producción Pública, Lito Formas

Martínez (1991), auditoria operacional Editorial: Deusto Biuo.

Méndez, C. (1999). Metodología. Editorial Mc Graw Hill. 2da Edición

Ramírez T. (1999). Como hacer un proyecto de investigación. Caracas:

Editorial Panapo.

Sabino Carlos (1992), el proceso de investigación. Caracas: Editorial Panapo.

Schuster (1992), Control Interno. Macchi Grupo Editor S.A Argentina.

William Leonard (1998), Auditoría Administrativa Editorial: Diana México,

esquema básico para la Auditoria Operacional

- Tesis o Trabajos de grado:

Cava M., María Alexandra, (2001), Auditoría Administrativa en la Sección de

Registro y Control de la Unidad de Personal de la Universidad Pedagógica

Experimental Libertador, Instituto Pedagógico de Barquisimeto Luis Beltrán Prieto

Figueroa (UPEL-IPB)

89

Dávila Volcán, María Alejandra, (2002),” Auditoría de Gestión para el Área

Administrativa del Centro Clínico San Cristóbal Hospital Privado, C.A en la Ciudad

de San Cristóbal del Estado Táchira

González (2003), en su propuesta para establecer un sistema de de gestión de

calidad.

Meneses Cruz (2001) en su trabajo para optar al grado de especialista. “el

control de gestión en las unidades ejecutoras del presupuesto universitario publico

nacional en la región centroocidental.”

Siracusa Rosalba (2005), Diagnóstico de la necesidad de implantar un sistema

de gestión de calidad en Fundación para el Deporte del Estado Lara. (FUNDELA).

- Boletines:

Cuadernos de Auditoria, Contraloría General de la Republica de Venezuela,

Guía Metodología para la evaluación del control interno julio 1999.

Instituto Mexicano de contadores públicos. El contador publico como asesor de

negocios. (1998).

- Leyes:

Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP), 2001 Gaceta Oficial Nº

37.305.

Ley del Instituto Autónomo de Cultura y Servicio Educacionales del Estado

Yaracuy. (2001), Gaceta Oficial Nº 2.397

Ley Orgánica de la Administración Financiera en el Sector Público (LOAFIN)

2000, Gaceta Oficial Nº 37.029

Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

Nacional de Control Fiscal (LOCGRSNCF) 2001 Gaceta Oficial Nº 37.347.

Manual de auditoria interna para los organismos de la administración publica

nacional publicado en Gaceta Oficial de la República de Venezuela N º 5275 del 17

de noviembre de 1998

Normas Generales de Auditoría de Estado, (1997), Gaceta Oficial Nº 36229.

Normas Generales de Control Interno, (1997), Gaceta Oficial Nº 36229.

90

Reforma parcial del reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría general

de la Republica (LOCGR) 2001, Gaceta Oficial Nº 37.169.

Resolución C.G.E.Y. Nº 96 – 035 San Felipe, 2 de Mayo de 1996 – Años 186º y

137º

91

ANEXOS

92

ANEXO A

CUESTIONARIO

Cuestionario al personal de la Dirección Ejecutiva de Cultura del IACEY

El siguiente cuestionario tiene como objetivo analizar la situación actual de la

Dirección de Cultura del IACEY, en lo que respecta a la eficiencia y eficacia de los

procesos de la dirección, con el objeto de contribuir a una recomendación orientada

a mejorar dicha situación.

Agradezco la sinceridad al momento de dar las respuestas, las cuales serán de

gran apoyo para este trabajo.

Gracias por prestar su colaboración.

Lic. Carmen Peraza

93

CUESTIONARIO

1. ¿Se encuentran definidos los objetivos de los programas culturales de la

dirección?

Si ___ no____

2. ¿Se trabaja en función de perfeccionar periódicamente los objetivos?

Si ___ no____

3. ¿Mantienen los objetivos de la dirección relación con las actividades que

se desarrollan?

Si ___ no____

4. ¿Los planes, programas y proyectos mantiene relación con los objetivos

del plan estratégico de desarrollo del IACEY?

Si ___ no____

5. ¿Con que frecuencia se evalúan los objetivos?

Mensual ___ bimestral ___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual

6. ¿Para la formulación del plan y presupuesto se toma en consideración los

objetivos y proyectos?

Si ___ no____

7. ¿Con que frecuencia se reprograman las actividades del plan operativo

presupuesto?

Mensual ___ bimestral ___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual____

8. ¿Qué factores derivan de la reprogramación de las actividades?

9. ¿Cuenta la dirección con instrumentos para medir la eficiencia y eficacia

de los objetivos?

Si ___ no____

10. ¿Qué controles internos posee la Dirección de Cultura para garantizar el

cumplimiento de los objetivos?

94

11. ¿Se supervisan las metas y objetivos?

Si ___ no____

12. ¿Están concatenados los resultados (impactos) obtenidos con las metas y

objetivos programados?

Si ___ no____

13. ¿El plan y el presupuesto guardan relación con los objetivos de la dirección?

Si ___ no____

14. ¿Hay seguimientos a la formulación, distribución, y ejecución de los

recursos?

Si ___ no____

15. ¿Existen manuales de normas y procedimientos en la dirección ejecutiva de

cultura?

Si ___ no____

16. ¿Están actualizados estos manuales?

Si ___ no____

17. ¿Con que frecuencia se evalúan estos manuales?

Mensual ___ bimestral ___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual_____

18. ¿Conocen los funcionarios del área estos manuales?

Si ___ no____

19. ¿Se da cumplimiento a estos manuales?

Si ___ no____

20. ¿Existe algún proceso de selección y evaluación de los objetivos y proyectos,

para la elaboración del plan y presupuesto?

Si ___ no____

21. ¿Con que frecuencia se evalúan los proyectos culturales de la Dirección?

Mensual ___ bimestral___ Trimestral_____ Semestral_____ Anual___

22. ¿Mantienen relación los proyectos con los objetivo de la dirección?

Si ___ no____

95

23. ¿Existe algún proceso de selección de los proyectos?

Si ___ no____

24. ¿Cumplen estos proyectos con las metas, sociales, participativas y

presupuestarias?

Si ___ no____