Evaluación de Desempeño

MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Zona del Bio-Bio.

Octava Región.

INDICE

A.- INTRODUCCIÓN ............................................................ 3

B.- FUNDAMENTACIÓN ........................................................ 4

C.- OBJETIVOS DEL MANUAL ................................................. 4

D.- OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN ............................ 5

E.- DISPOSICIONES GENERALES DEL PROCESO ............................ 6

F.- DIRIGENTES, ORGANISMOS O EQUIPOS QUE PARTICIPAN ......... 7

G.- ETAPAS DEL PROCESO .....................................................9

H.- COMO EVALUAR ............................................................. 10

I.- PROCESO DE CALCULO DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ..

11

J.- DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL PROCESO ........................ 13

K.- LA RETROALIMENTACION .................................................14

L.- CONSIDERACIONES AL MOMENTO DE EVALUAR ....................... 15

Natalia Andrea Lincoñir Roa / Juan José Osorio Meza. 2

A. Introducción

La evaluación del desempeño en la Asociación de Guías y Scouts de Chile es una actividad

sistemática y continua que esta inserta en el área de Seguimiento de su Política Nacional de

Recursos Adultos y tiene por objeto proporcionar la máxima información posible sobre el

desempeño demostrado por los dirigentes, para así poder apoyar su gestión y lograr optimizar su

rendimiento, brindando un mejor servicio a su comunidad beneficiaria de niños y jóvenes que

participan del Movimiento Guía y Scout.

Teniendo como finalidad que el proceso de evaluación sea realizado de manera eficiente y

comprendido por todos sus dirigentes, es que este instrumento contiene las especificaciones sobre

el sistema de evaluación que se utilizará en nuestra Asociación, desde las disposiciones generales

del proceso hasta las cartillas de evaluación.

Cabe destacar, que este sistema toma en cuenta las características propias de los cargos a

evaluar en los diferentes niveles de la Asociación, en donde los dirigentes que ocupan estos

cargos son tanto evaluados como evaluadores en el proceso, debido a que son miembros de los

organismos colegiados de las diversas Estructuras.

La Evaluación del Desempeño se integra dentro de la Política Nacional de Recursos Adultos y

constituye un instrumento fundamental para la fase de seguimiento, entregando los elementos

necesarios y fundamentales para el apoyo a cada dirigente y su decisión respecto de su Plan

Personal de Formación.


B. Fundamentación

Cualquiera de nosotros, en el diario convivir del trabajo Guía y Scout, emite un juicio de sus superiores, de sus compañeros y de los dirigentes a su cargo, o dicho de otra manera, no pasa mucho tiempo en nuestro quehacer sin que se presente cierta conversación sobre las actitudes o habilidades de los miembros de un equipo de trabajo.

Frecuentemente, se realizan evaluaciones informales de trabajo, y como resultados de ellas un responsable puede decir por ejemplo, “pienso que Juan es mejor dirigente que Pedro”, por consiguiente toma alguna decisión respecto de los dirigentes a su cargo. La primera dificultad que surge con esta clase de evaluación es que sin información sistemática, obtenida regularmente y revisada periódicamente con el dirigente, es difícil para un responsable ser justo. Más aún, es imposible para el responsable probar su equidad.

Es por esta razón que la Asociación de Guías y Scouts de Chile ha adoptado dentro de su Política Nacional de Recursos Adultos, la evaluación del desempeño como medio para ayudar a las diferentes estructuras a evaluar el trabajo de cada dirigente que la compone, reduciendo el elemento de favoritismo y juicios precipitados en las decisiones que afectan a los dirigentes.

C. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE ESTE MANUAL?

Este Manual tiene por objetivo general entregar elementos básicos para que los responsables de evaluar, puedan realizar esta tarea en forma adecuada.

De éste se desprenden ciertos objetivos específicos:

1. Presentar el proceso de evaluación.

2. Dar a conocer los factores y tipos de funciones a evaluar en el proceso de evaluación.

3. Realizar la evaluación de una forma que oriente al evaluado a mejorar su desempeño.

4. Dar a conocer el instrumento de evaluación y su buena utilización.

¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN?

La evaluación del desempeño es un proceso a través del cual se mide el trabajo de los dirigentes y se valoran sus características personales y su consecuencia con los valores

del Movimiento Guía y Scout, para mejorar su labor en éste.

D. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN?


Objetivo 1Obtener antecedentes concretos acerca del desempeño de cada dirigente en su cargo.

Esto se consigue a través de la realización de una evaluación sistemática, rigurosa y con un instrumento homogéneo que permita conocer el desempeño demostrado por los dirigentes en su labor en la Asociación.

Objetivo 2Retroalimentar al dirigente facilitando su perfeccionamiento para mejorar su gestión.

Esto se obtiene a través de una entrevista personal con el dirigente, en la cual el responsable del equipo debe informar en forma clara y detallada al evaluado los resultados obtenidos en su evaluación, refiriéndose a los aspectos concretos del desempeño.

Además, se deben adoptar compromisos para el próximo período, en el cual tanto el evaluado como el evaluador deben dejar constancia de las acciones específicas y concretas que realizarán con objeto de ayudar al mejor del desempeño del dirigente.

Objetivo 3Proporcionar una herramienta que permita detectar las necesidades de Formación de los dirigentes.

Esto se consigue a través del análisis de los resultados obtenidos por los dirigentes, del cual surgirán las necesidades de formación para una mejor gestión.

Objetivo 4Entregar a los dirigentes involucrados en los distintos niveles de la Asociación un instrumento válido que permita tomar las decisiones para el futuro del dirigente.

Esto se reflejará en el momento de la toma de decisiones para el futuro del dirigente en la Asociación, debido a que ésta será después de conocer los resultados obtenidos por el dirigente en su evaluación, con el fin de que la decisión tomada sea la más acertada.

Estas pueden ser:

La Renovación del mandato, que consiste en la confirmación del dirigente en el cargo por un nuevo período. Para que esta decisión sea posible, es necesario que el dirigente lo desee, que su rendimiento lo acredite como apropiado para ese cargo, que la Asociación necesite de sus servicios y que las Normas Institucionales permitan esta renovación.

La Reubicación del dirigente, implica que en su evaluación éste ha demostrado que se desempeñaría mejor o prestaría servicios más relevantes en otra función. No obstante, para su adopción, se considerará sin duda el interés del dirigente por el cambio y las necesidades que tenga la respectiva estructura de la Asociación.

El Retiro es por una parte la decisión de abandonar el Movimiento por el dirigente y por otra, es la responsabilidad ética de la Asociación de no renovar ni reubicar a personas que en el cargo asumido demuestren falta de idoneidad o compromiso.

Siempre, cualquiera sea la decisión que se adopte sobre el dirigente, debe considerarse el Reconocimiento formal del desempeño realizado.

E. DISPOSICIONES GENERALES DEL PROCESO


El éxito o fracaso del Sistema de Evaluación depende de la importancia que le otorguen todas las personas involucradas en él, asignándole de esta manera el tiempo y cuidados necesarios para su adecuada aplicación.

La evaluación debe ser un proceso objetivo e imparcial, por lo cual deben considerarse e internalizarse los siguientes aspectos: La evaluación del desempeño no pretende evaluar a las personas de acuerdo a la simpatía o

enemistad que le produce al evaluador, sino en función de las tareas propias de sus respectivos cargos.

Representa una valiosa fuente de información para corregir y orientar el desempeño futuro de las personas, haciéndoles ver sus logros, limitaciones y capacidades e informándoles de sus metas a alcanzar en el próximo período.

Dado que el proceso se basa en la apreciación del desempeño de los dirigentes, estas apreciaciones deben fundamentarse en hechos, acciones o conductas concretas del evaluado durante el período que se está evaluando y no en manifestaciones subjetivas de su personalidad.

La evaluación busca una respuesta del evaluado, no solo en la aceptación, rechazo o comentarios de su resultado, sino principalmente en mejorar su actuación o desempeño futuro.

1. ¿Quiénes son evaluados?

Serán evaluados todos los dirigentes del Nivel Nacional, Territorial o Grupal de la Asociación y que tengan una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo.

2. ¿Quiénes no son evaluados?

No serán evaluados con este sistema los dirigentes del Nivel Nacional, Territorial o Grupal de la Asociación que tengan una antigüedad menos a 6 meses en su cargo y los funcionarios de la Asociación, quienes tienen otro sistema de evaluación dada sus condiciones de tiempo, responsabilidad y situación contractual.

3. ¿Quiénes deben evaluar?La evaluación de los dirigentes estará a cargo del responsable directo, del propio dirigente y

de ello los organismos o equipos con quienes trabaja. Los evaluadores deberán tener una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo. 4. ¿Quién evalúa cuando el dirigente a cambiado de cargo?

Si el dirigente dependió de varios responsables la evaluación será efectuada por el último de ellos, quien tendrá la misión de recopilar las evaluaciones de los responsables anteriores, disponiéndolas en una sola cartilla junto con el informe correspondiente.

Cuando un dirigente deja su cargo debe ser evaluado hasta el momento en que lo ejerció, aún cuando no haya completado el período para tal situación, con el fin de que llegue al nuevo cargo con su respectivo informe de evaluación.

5. ¿Qué periodicidad tendrá la evaluación?

El proceso de evaluación se llevará a cabo dos veces al año.


La primera será a los 4 meses de iniciadas las actividades del “año Scout*”, con el fin de realizar un seguimiento al desempeño del dirigente por parte del responsable directo y así poder redefinir las metas y los acuerdos mutuos establecidos. Por lo tanto, participaran en ella la persona evaluada y su responsable directo.

La segunda será al término del “año Scout” con el fin de proporcionar la información necesaria sobre el desempeño del dirigente de acuerdo a lo convenido, incluyendo las modificaciones y ajustes producidos por la evaluación anterior.

Como consecuencia de esta evaluación se adoptarán las decisiones para el futuro de los dirigentes. Evidentemente las decisiones inmediatas dicen relación con su Plan Personal de Formación, especificando acciones precisas respecto de su comportamiento y la participación den Módulos de Formación de acuerdo con las necesidades del cargo y las deficiencias detectadas en la evaluación.

F. Dirigentes, Organismos o Equipos Que Participan

Estructura Grupal

CARGO A EVALUAR EVALUADORES RESPONSABLE DE INFORMAR

*Todos los cargos se deben Autoevaluar

Responsable de Grupo Consejo de Grupo y el Director de Distrito Director de Distrito

Asistente de Grupo Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo. Responsable de Grupo

Asesor Religioso Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo Responsable de Grupo

Responsable de Unidad Responsable de Grupo, Equipo de Unidad Responsable de Grupo

Asistente de Unidad Responsable de Unidad y Equipo de Unidad Responsable de Grupo

Presidente del Comité de Grupo Directiva del Comité y Consejo de Grupo Responsable de Grupo

Tesorero del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente del Comité de Grupo Presidente del Comité de Grupo

Secretario del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente del Comité de Grupo Presidente del Comité de Grupo

Representante del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente del Comité de Grupo Presidente del Comité de

Grupo

Estructuras Territoriales

CARGO A EVALUAR EVALUADORESRESPONSABLE DE INFORMAR


Director de Distrito Consejo de Distrito, Comité Ejecutivo de Distrito y Director de Zona Director de Zona

Coordinador Distrital de Administración

Equipo Zonal de Administración, Director de Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Director de Distrito

* Año scout: tiempo efectivo de funcionamiento del Grupo, Distrito o Zona.Natalia Andrea Lincoñir Roa / Juan José Osorio Meza. 7

Coordinador Distrital de Formación

Equipo Zonal de Formación, Director de Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Director de Distrito

Coordinador Distrital de Programa

Equipo Zonal de Programa, Director de Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Director de Distrito

Director de Zona Equipo de Zona, Consejo de Zona Director Ejecutivo Nacional. Director de Operaciones

Coordinador Zonal de Administración

Equipo de Zona, Director de Zona y Equipo Zonal de Administración Director de Zona

Coordinador Zonal de Formación

Equipo de Zona, Director de Zona y Equipo Zonal de Formación Director de Zona

Coordinador Zonal de Programa

Equipo de Zona, Director de Zona y Equipo Zonal de Programa Director de Zona

Presidente de la Corte de Honor Territorial

Cote de Honor Territorial, Consejos de Zona, Presidente de la Corte de Honor Nacional.

Presidente de la Corte de Honor Nacional.

Miembro de la Corte de Honor Territorial

Corte de Honor territorial, Consejos de Zona, Presidente de la Corte de Honor Territorial.

Presidente de la Corte de Honor Territorial.

Estructura Nacional

CARGO A EVALUAR EVALUADORES RESPONSABLE DE INFORMAR


Comisionado Nacional de Rama

Comisión Nacional de Rama y Director de Métodos Educativos Director de Métodos Educativos

Miembro de la Comisión Nacional de Rama

Comisionado Nacional de Rama y Comisión Nacional de Rama Comisionado Nacional de Rama

Capellán Nacional Comisionado Nacional de Pastoral Comisionado Nacional de Pastoral

Comisionado Nacional de Pastoral

Comisión Nacional de Pastoral y Director de Métodos Educativos Director de Métodos Educativos

Secretario de la Pastoral Capellán Nacional, Comisionado Nacional de Pastoral y Director de Métodos Educativos. Director de Métodos Educativos

Comisionado Diocesano Pastoral

Comisionado Nacional Pastoral, Comisión Diocesana Pastoral y Coordinador Zonal Programa Comisionado Nacional Pastoral

Miembro de la Comisión Diocesana Pastoral

Comisionado Diocesano Pastoral y Comisión Diocesana Pastoral

Comisionado Diocesano Pastoral

Comisionado Nacional Scouts S.U.D.

Comisión Nacional Scouts S.U.D. y Director de Métodos Educativos Director de Métodos Educativos

Miembro Comisión Scouts S.U.D

Comisión Nacional Scouts S.U.D. y Comisionado Nacional Scouts S.U.D

Comisionado Nacional Scout S.U.D

Presidente de la Corte de Honor Corte de Honor Presidente del Consejo

NacionalMiembro de la Corte de Honor Corte de Honor y Presidente de la Corte de Honor Presidente de la Corte de

Honor

Presidente del Consejo Nacional Consejo Nacional Presidente de la Corte de

Honor

Consejero Nacional Consejo Nacional y Presidente del Consejo Nacional Presidente del Consejo Nacional

G. ETAPAS DEL PROCESO

1. ¿Cómo se prepara el Proceso?

La preparación del proceso consistirá en dar a conocer la información necesaria sobre la evaluación del desempeño a todos los dirigentes de las diferentes estructuras de la Asociación. Para lo cual se debe realizar lo siguiente:

Una reunión de coordinación de los dirigentes que participan del proceso con el fin de unificar criterios, confirmar o redefinir

los objetivos a alcanzar para el próximo período de evaluación.


Una reunión informativa con los evaluadores, en donde el organismo responsable del proceso en la estructura dará a conocer la información necesaria sobre el funcionamiento del Sistema y los objetivos que persigue la evaluación; entregará los materiales necesarios para su desarrollo y velará por su correcta aplicación. Para esto se tienen que:

Establecer el calendario del proceso. Proporcionar las cartillas necesarias. Asesorar a los equipos que lo soliciten. Mantener una carpeta de cada uno de los dirigentes. Evaluar el desarrollo y resultados del proceso una vez finalizada la evaluación del desempeño.

2. ¿Cuáles son los pasos a seguir?

a. El responsable directo debe completar la cartilla de evaluación correspondiente al dirigente que está evaluando. Esta etapa debe realizarla en privado, en el tiempo suficiente y sin la participación del evaluado.

b. El dirigente debe realizar su autoevaluación, llenando la cartilla en privado y en el tiempo suficiente.

c. La evaluación de el o los equipos debe realizarse mediante el análisis grupal del desempeño del dirigente evaluado, pero sin la participación de éste ni del responsable directo. Completándose una sola cartilla de evaluación, en donde cada indicador evaluado debe ser aprobado por simple mayoría de los miembros del equipo.

d. Los evaluadores deben entregar las cartillas de evaluación al responsable directo con los puntajes brutos obtenido en cada factor o tipo de función evaluada.

e. El responsable directo tiene el deber de realizar una entrevista personal con el dirigente, con el fin de informarle los resultados de sus evaluaciones, analizar su situación y la consecución de los objetivos y los acuerdos mutuos anteriores, así como estipular para el próximo período nuevos acuerdos.

f. El responsable directo debe realizar un informe que aúne los resultados de las tres evaluaciones de cada uno de los dirigentes de su equipo.

g. Entregar el informe del proceso de evaluación al organismo que tomará las decisiones para el futuro del dirigente.

3. ¿Cómo se analizarán los resultados del proceso?

El análisis de los resultados generales obtenidos por los dirigentes en sus evaluaciones estará bajo la responsabilidad del organismo encargado del proceso en la Estructura. Para lo cual debe:

a) Recibir los informes de las evaluaciones emitidos por los responsables directos de cada uno de los dirigentes evaluados.

b) Analizar cada una de las situaciones, debiéndose tomar la decisión sobre el futuro del dirigente, emitiendo un informe final con las conclusiones respectivas.

c) Entregar los resultados y las resoluciones sobre le futuro de los dirigentes a los involucrados en la evaluación y a las autoridades correspondientes.

G. ¿CÓMO EVALUAR?


El dirigente es evaluado por tres factores: su trabajo realizado, sus características personales y su consecuencia Valórica con el Movimiento. Para su mejor comprensión es necesario definirlos

1. Definición de Factores

Factor trabajo realizado:

Corresponde a la medida en que el dirigente cumple las funciones y tareas establecidas para su cargo por la Asociación. Este factor se divide en tres tipos de funciones:

Funciones administrativas: son las tareas de archivar, mantener documentos, elaborar correspondencia, etc.

Funciones ejecutivas: son las actividades en que el dirigente debe tomar decisiones, proponer ideas, dirigir, evaluar, supervisar, planificar, etc.

Funciones operativas: es cuando el dirigente debe actuar directamente en la realización de la actividad en terreno.

Factor características personales del dirigente:

Es la actitud y habilidad que muestra el dirigente para el desempeño de su cargo.

Factor consecuencia Valórica con el Movimiento:

Es el grado de compromiso demostrado por el dirigente con los valores y principios establecidos por el Movimiento.

2. ¿Cuáles son los Criterios de Graduación de los Indicadores?

Cada indicador se graduará en cuatro partes que representarán desempeños cualitativos y cuantitativamente distintos.

SIEMPRE: corresponde al dirigente que siempre cumple el indicador.

REGULARMENTE: corresponde al dirigente que regularmente cumple el indicador.

A VECES: corresponde al dirigente que a veces cumple el indicador.

NO: corresponde al dirigente que no cumple el indicador.

I. Proceso de Cálculo de los Resultados de la Evaluación

Para que este sistema de evaluación cumpla con la finalidad de mejorar el desempeño de los dirigentes de nuestra Asociación, es importante que el cálculo de los resultados de la evaluación se realice de una manera rigurosa y exacta, ya que es por medio de este proceso que se podrá obtener la información de como ha sido el desempeño demostrado por el individuo en su cargo, sea este muy bueno, bueno, débil o malo.

Cabe destacar, que si bien no tenemos la costumbre de ser calificados, se hace necesario que exista en la Asociación una herramienta que nos proporcione una orientación concreta sobre el desempeño de los individuos para poder así, definir las metas, acuerdos y decisiones para el futuro del dirigente en el Movimiento.

La función calcular los resultados de la evaluación, está asignada al responsable directo del dirigente evaluado, con el fin de facilitar y ordenar este proceso tan delicado e importante.

1. Escala de ValoresNatalia Andrea Lincoñir Roa / Juan José Osorio Meza. 10

La escala de valores comprenderá los puntajes obtenidos individualmente por cada dirigente evaluado, de acuerdo con la ponderación de los factores asignada al cargo y los grados de evaluación de los indicadores de cada factor.

PUNTAJE ASIGNADO AL GRADO DE EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES

Grado PuntajeSiempre = 4Regularmente = 3A Veces = 2Nunca = 1

La suma de cada indicador nos brindará el puntaje obtenido por el dirigente en su evaluación.

Ejemplo: Asistente de Unidad

CARACTERÍSTICAS PERSONALES Nunca A veces Regularmente Siempre

1. Es creativo (a) y con iniciativa. X

2. Es empático (a) en el trato con los demás. X

3. Se preocupa de su apariencia personal. X

4. Sabe conducir equipos de trabajo. X

5. Tiene clara y fluida expresión verbal y escrita. X

6. Sabe resolver conflictos. X

7. Se puede confiar en su juicio. X

8. Conoce a niños y jóvenes en su medio y es capaz de desarrollar en cada uno sus potencialidades. X

Subtotal Puntaje de las Características PersonalesCorresponde a la suma vertical de las columnas "Nunca" "A veces" "Regularmente" y "Siempre" 4 2 2

Multiplique la suma de la columna por "1", "2", "3" o "4" según se indica.Puntaje Ponderado

X10

X28

X34

X48

TOTAL PUNTAJE CARACTERÍSTICAS PERSONALESSumar horizontalmente los resultados parciales del "Puntaje Ponderado" 20

NOTA IMPORTANTE: TODOS LOS INDICADORES DEBEN SER RESPONDIDOS, DE LO CONTRARIO SE ALTERARAN LOS RESULTADOS NUMERICOS PERJUDICANDO AL EVALUADO.

2. Ponderaciones según los Cargos a Evaluar

Debido a que nuestra Asociación tiene características propias, se hace necesario jerarquizar cuales de sus factores son más importantes para el mejor desempeño del dirigente en su labor.

Para ello se estipularon diferentes ponderaciones a los factores según la importancia relativa de estos. Con relación al Factor Características Personales, se estableció una ponderación de un 15% para todos los cargos. En cuanto al Factor Consecuencia Valórica con el Movimiento, se estipuló una ponderación de un 25% para todos los cargos. En referencia al Factor Trabajo Realizado, se puede decir que le corresponde un 60% a todos los cargos. 3. Cálculo de la Ponderación


Para realizar este cálculo se debe colocar en la columna “TOTAL PUNTAJE” los puntos obtenidos en las áreas respectiva, revisando previamente que hayan sido contestados TODOS los indicadores. El puntaje promedio se obtiene dividiendo cada “TOTAL PUNTAJE” por el número de indicadores. Este número se multiplica por 25 y luego se le aplica el porcentaje correspondiente. El resultado de este calculo se anota en la columna “PUNTAJE FINAL PONDERADO” , el que finalmente se suma verticalmente para obtener el “PUNTAJE FINAL”.

Por ejemplo, en el caso del Responsable de Unidad:

TOTAL PUNTAJE

Número de

Indicadores

PuntajePromedio

X 25Porcentaje

deIncidencia

Puntaje finalPonderado

Características del Trabajo

67 25 2,68 67 60 % 40,2

Características Personales

20 8 2,5 62,5 15% 9,38

Consecuencia Valórica

23 10 2,3 57,5 25% 14,38

Cod. 1 Cod. 2 Cod. 3 Cod. 4

PUNTAJE FINAL 63,95Cod. 5

Las instrucciones correspondientes están en cada una de las Cartillas de Evaluación de Desempeño.

4. Resultado de la Evaluación

El último paso a seguir para completar este proceso de evaluación es identificar según el puntaje total obtenido por el dirigente, en que rango de desempeño se encuentra ubicado, con relación al cargo que ocupa.

Para ello se establecieron los rangos de desempeño que se indican a continuación:

Rangos de Desempeño

91 a 100 MUY BUEN DESEMPEÑO: El dirigente se caracteriza por una actuación significativamente superior a lo esperado. Supone conductas cuya presencia es permanente en el tiempo.

63 a 90 BUEN DESEMPEÑO: El dirigente se caracteriza por una actuación que cumple permanente las funciones de su cargo. Supone conductas de gran estabilidad en el tiempo, aun cuando existen ocasiones en que no se presentan, en general se puede esperar que responda de esa manera.

35 a 62 DÉBIL DESEMPEÑO: El dirigente se caracteriza por tener una actuación que si bien alcanza las exigencias mínimas del cargo, presenta deficiencias en algunas funciones del cargo. Un desempeño de este tipo ocasionalmente produce resultados por debajo de los esperados. Supone conductas de poca estabilidad en el tiempo, aún cuando existan ocasiones en que se presentan, en general se puede esperar que responda de manera distinta.

25 a 34 MAL DESEMPEÑO: Corresponde al dirigente que su actuación es evidentemente inferior al nivel aceptable, ya sea por falta de formación o por cualquier otra causa. Supone una conducta que no se presenta en el evaluado.


Ejemplo: ANTERIOR RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DEL RESPONSABLE DE UNIDAD

Debido a que el puntaje total obtenido fue de 63,95 puntos, este Responsable de Unidad se encuentra ubicado justo en el rango del grado Buen Desempeño, en forma levemente superior al Débil Desempeño.

Consideraciones Especiales

Dada la importancia que tiene al interior de nuestro Movimiento el testimonio valórico de cada uno, como ejemplo a ser seguido por los jóvenes, un puntaje inferior a 20 en CONSECUENCIA VALÓRICA debe implicar una revisión, por parte del las autoridades que toman las decisiones, respecto de la situación del dirigente al interior del Movimiento.

De manera similar, cada dirigente, de acuerdo con su superior directo, determinará su plan Personal de Formación, de acuerdo con el que intentará lograr a superación de los aspectos deficitarios.

J. DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL PROCESO

Manual de Evaluación del Desempeño: este es el presente documento, donde se detalla todo el proceso de evaluación de la Asociación. Se incluyen los objetivos, las disposiciones generales, las etapas del proceso y el sistema de calificación que manejará el responsable de cada equipo.

Cartilla de Evaluación: existe una cartilla de evaluación diferente por cargo, consiste en una hoja donde se detallan todos los puntos a evaluar por el evaluador. Por lo tanto contiene las evaluaciones de los dirigentes.

Informe General de Evaluación: es el documento dónde el superior directo unirá las evaluaciones realizadas a cada dirigente, tanto por él mismo, el dirigente y su equipo. Estará a cargo del responsable de cada equipo.

Descripciones De Cargo: las descripciones de cargo son la expresión escrita del objeto, responsabilidades y deberes de un cargo determinado, además se plantean las condiciones, el ambiente y desarrollo adecuado del cargo.

K. La Retroalimentación

La retroalimentación tiene la propiedad de producir cambios en el desempeño del dirigente sobre la base de su desempeño pasado según la dirección en que es enfocada, ya que una retroalimentación inadecuada puede ocasionar un desempeño menos efectivo, un comportamiento defensivo o un esfuerzo mal dirigido.

1. ¿Qué Características debe tener la Retroalimentación?

Específica: para que el comportamiento deseado avance en la dirección correcta. Precisa: mientras más precisa sea, mayor es la probabilidad de lograr cambios en la dirección

requerida. Descriptiva más que evaluativa: debe tener contenidos de comparación respecto de metas

o con relación al desempeño pasado, pero el tenor con que se entrega la información debe ser con criterio que no dañen o provoquen resentimiento en la persona.

Oportuna: debe realizarse en el momento justo, no antes ni después. Participativa: el proceso de liderazgo debe enfatizar la participación en el uso de la

información o en su utilización en una forma no punitiva. Directa: retroalimentar derechamente a la persona afectada puede evitar resentimientos. Rápida y frecuente: mientras más rápida está disponible la información sobre el desempeño,

más fácil será que los dirigentes observen la conexión entre sus esfuerzos y su resultado.


No crítica: una retroalimentación crítica reduce normalmente la motivación, incluso puede tener un efecto negativo para el logro de metas, ya que produce, más actitudes defensivas que estímulos para mejorar.

2. ¿Cómo se debe realizar la Entrevista Personal con el dirigente?

Se debe programar la entrevista en un horario conveniente para ambas partes y bloquear todas las interrupciones que pudieran entorpecer el clima en que debe darse esta entrevista creando más tensiones de las normales.

Sugerencias para hacer más efectiva la entrevista:

Analizar la descripción de cargo vigente. Comparar los resultados obtenidos en las tres evaluaciones: responsable directo, dirigente y

equipo. Analizar la disponibilidad de tiempo y formación del dirigente. Revisar el estado de objetivos o acuerdos actuales. Definir objetivos específicos nuevos que constituirán un plan de mejoría.


3. Guía para una Efectiva Entrevista De Evaluación del Desempeño

Enfatice en los aspectos positivos del desempeño del dirigente.

Diga a cada dirigente que la evaluación es para mejorar el desempeño futuro y no para

tomar medidas disciplinarias.

Realice la reunión de análisis del desempeño en privado, con un mínimo de interrupciones.

Analice el desempeño formalmente al menos una vez al año y con mayor frecuencia a los dirigentes nuevos o los que posean un desempeño bajo.

Haga críticas específicas, en vez de vagas y generales.

Centre las críticas en el desempeño y no en las características de la personalidad.

Mantenga la calma y no entre en discusiones con el dirigente.

Identifique actividades específicas en las que el dirigente pueda corregir para mejorar su

desempeño.

Enfatice en la buena disposición como evaluador para ayudar al dirigente en sus esfuerzos

y mejorar el desempeño.

Reduzca los compromisos mutuos a unos pocos ítems importantes que el dirigente pueda

lograr dentro de un período razonable.

Termine la sesión colocando énfasis en los aspectos positivos del dirigente.

Consideraciones al Momento de EvaluarAl momento de evaluar, es importante que se contemplen los criterios del evaluador, así como los sesgos y errores más comunes, que están presentes en un proceso de evaluación, con el objeto de estar muy consiente de cuales son nuestras tendencias, de modo de controlarlas adecuadamente.

1. Criterios del evaluador

Conocer la razón de evaluar Evaluar sobre la base de información representativa, relevante y suficiente. Hacer una evaluación honesta Mantener una evaluación oral-escrita y consistente. Presentar la evaluación como una opinión Dar información sobre la evaluación sólo a aquellos que tienen una razón valedera para

hacerlo. No dar a entender la existencia de una evaluación que no se ha efectuado. Hacer evaluaciones por escrito que estén a disposición de los evaluados.


2. Los sesgos y errores más frecuentes son:

Efecto de HaloEs una evaluación global a partir de una observación y valoración de sólo una característica o información referente al evaluado. Ejemplo : “en la reunión de equipo criticó mucho la nueva propuesta, seguro que es una persona conflictiva”

Tendencia Central Es cuando el evaluador no se complica en discriminar y por lo tanto, evita las

calificaciones extremas (muy altas o muy bajas). Con esto el evaluador oculta aquellos que no cumplen con lo exigido, pero a su vez perjudica a los sobresalientes.

Sesgos determinados por Conductas RecientesPermitir que una actuación reciente del evaluado, positiva o negativa, contamine la evaluación de todo el período, favoreciéndolo o afectándolo según sí sus últimas acciones han sido buenas o malas, olvidándonos de otros eventos pasados. Ejemplo: ¿Tuvo el dirigente una caída ayer? O por el contrario, ¿Se lució justo la semana pasada? Prejuicios Personales

Permitir que nuestros prejuicios de sexo, religión, orientación política etc. influyan en el resultado. Ejemplo: “si son europeos, son puntuales".

Antigüedad C onsiderar la antigüedad en el Movimiento o la edad del dirigente como mérito

para la evaluación independiente del desempeño demostrado. Ejemplo: “lleva tanto tiempo en el Movimiento como lo voy a evaluar mal” o por el

contrario “es nueva en el Grupo no puede evaluarla bien”

Factores ExternosPresencia de factores que presionan

al evaluador a evaluar de determinada manera al dirigente como son la: cercanía, el parentesco, la amistad etc. Ejemplo: ¿es hijo del Director de Distrito?

Exceso de Benevolencia o Estrictez:Tendencia a evaluar en forma demasiado “dura” o “blanda” a los dirigentes, ya sea por

aumentar su autoridad sobre los demás o por agradar y conquistar popularidad. Error de Similitud

Sucede cuando los evaluadores al evaluar a otros prestan mayor atención a las cualidades que perciben de sí mismos. En este caso quienes tengan las características

del evaluador saldrán beneficiados y, quienes no perjudicados.

Emociones PersonalesPermitir que emociones derivadas de experiencias personales del evaluador intervengan en la evaluación. Ejemplo: ¿está Ud. indignado por una razón personal que no dice relación alguna con el caso que ahora trata?


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