Evaluación del desempeño de la cadena de suministro ... · El desempeño de la cadena de...

México, D.F.

Marzo, 2012

Evaluación del desempeño de la cadena de suministro agroalimentaria en México

Presentación de resultados

http://www.conacica.org/page.php?35

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 2

Mensajes principales

Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas

agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar

las cadenas de suministro en México

Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el

sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado

principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo

En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,

presentando el sector de transformación las mejores prácticas

• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En

estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de

la complejidad, sustentabilidad y colaboración

• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En

planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta

áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP

• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En

operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son

las prácticas que presentan mayor oportunidad

• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de

suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de

herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro

Resumen de oportunidades

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 3

• Indicadores de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro

• Prácticas de cadena de suministro

El estudio actual forma parte de una serie evaluaciones de desempeño de cadenas de suministro en México

1er Estudio (2008)

2o Estudio (2009)

3er Estudio –A (2011)

• 6 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMEs)

• 53 empresas participantes

• 8 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs, Manufactura)


• 7 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs)


Partici-pantes en el

proyecto

Enfoque

Sectores / No. de empre-

sas

• Indicadores de nivel de servicio y de comercio internacional

• Prácticas de comercio int´l.

• Indicadores de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro

• Prácticas de cadena de suministro

• 3 sectores (Acopio/ Comercialización, Transformación e Industria, Distribución/ Comercialización)


• Enfoque en desempeño de sector agroalimentario, usando datos obtenidos del 3er estudio

3er Estudio-B (2011)

http://cscmp.org/default.asp

http://www.imece.com.mx/Portada.htm

http://www.imece.com.mx/Portada.htm



http://www.conacica.org/page.php?35

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 4

El desempeño de la cadena de suministro agroalimentaria se evaluó a lo largo de sus distintos eslabones y procesos

Organización/ Recursos Humanos

Elementos de soporte

Tecnología de Información

Compras Logística

Inbound Manufactura Almacenaje Distribución

Estrategia de cadena de suministro

Planeación de la cadena de suministros

Planeación de la demanda

Planeación de suministros

Planeación de producción

Planeación de inventarios

Planeación de distribución

Planeación de S&OP

Operación de la cadena de suministros

Indicadores de nivel de servicio

Operación de compras

Administración de inventarios

Manejo de almacén

Gestión de pedidos/ servicio a cliente

Estrategia general

Estrategia de servicio a clientes

Estrategia de manufactura

Estrategia de red logística

Pro

ve

ed

ore

s

Clie

nte

s

Logística

Inversa

Manejo de complejidad

Sustentabilidad Colaboración

Medición del desempeño Gestión de Capital

Administración del transporte

Visión integral de la cadena de suministro

Gestión de Logística Inversa

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 5

A su vez, el estudio se enfocó en 3 de los 4 eslabones principales de la cadena de valor agroalimentaria

Producción Primaria Transformación

e Industria

• Productores agrícolas, pesqueros y ganaderos

• Acopiadores

• Mercados de abasto

• Industria alimenticia:

− Bebidas

− Confitería

− Lácteos

− Cereales

− Comida enlatada

− Etc.

• Tiendas de autoservicio

• Mayoristas

Cadena de Valor Agroalimentaria

Distribución y Comercialización

Enfoque del estudio

Acopio y Comercialización

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 6

La encuesta contó con la participación de 23 empresas de estos tres sectores específicos


• Aguacates y Frutas de Tecario

• Coliman Frutos Finos

• Central Naranjera Casa Lucio

• Mar Bran

• Frutas Chanitos

• Grupo Caro

Transformación e Industria

• Bonafont

• Campbell´s

• Coca-Cola

(CIMSA)

• Danone

• PepsiCo

• Grupo Bafar

• Kellog´s

• La Costeña

• Nestlé

• Nissin Foods

• Tresmontes

Luccchetti

• Unilever

• Salsas Castillo

Distribución y

Comercialización

• Walmart

• Comercial Mexicana

• Tiendas 3B

• El Puma Abarrotero

Empresas Participantes por Sector

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 7























A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 8

70.0%

90.6%88.5%

85.0%

91.2%88.5%

Distribución y Comercialización Transformación e Industria Acopio y Comercialización

Nota: 1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente

2) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney. El rango representa mejores prácticas (promedio del 10% de empresas líderes) en

distintas industrias en Estados Unidos y Europa

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008, Análisis A.T. Kearney

Porcentaje de ordenes perfectas1) por sector (Promedio de las empresas que respondieron)

Mejores prácticas internacionales Estados

Unidos y Europa2): 96- 99%

88.7%

Promedio

2010

El porcentaje de órdenes perfectas en 2011 promedia 90.1%, mostrando una mejoría de 1.4 pp con respecto al 2010

2010 2011

Promedio 2011

90.1%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 9

Esta mejora se da en su mayoría por un incremento en órdenes a tiempo y en órdenes completas

Nota: 1) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney


Porcentaje de órdenes completas

En órdenes completas se tiene una mejora de 0.8 pp, impulsada

principalmente por Distribución y Comercialización

Porcentaje de órdenes a tiempo

En órdenes a tiempo la mejora fue de 2 pp, nuevamente impulsada por Distribución y Comercialización

Porcentaje de órdenes con

devoluciones

Las órdenes con devoluciones también mejoraron, 0.2 pp –

gracias en su mayoría al sector de Transformación e Industria

Mejores prácticas

internacionales - Europa (1)

99 – 99.9%

Mejores prácticas internacio-

nales – E.U.A y Europa (1)

99 – 100%

Mejores prácticas

internacionales - Europa (1)

0.1 – 0.5%

Distribución y Comercialización 93.0%

88.0%

Transformación e Industria 94.4%

94.1%

Acopio y Comercialización 95.8%

94.6%

2011 2010

Distribución y Comercialización 85.0%

70.0%


94.4%


88.3%


2.5%


6.7%

0.8 pp Promedio

Agroalimentario 94.7%

93.9% 2.0 pp

Promedio Agroalimentario 93.5%

91.5%

2011 2010

-0.2 pp Promedio

Agroalimentario 3.3%

3.5%

2011 2010

Distribución y

Comercialización

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 10

En general la cadena agroalimentaria ha mejorado tanto en el porcentaje de quejas como en el tiempo de resolución

Nota: 1) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney


Se reduce el porcentaje de quejas del sector agroalimentario en 1.1 pp

También se reducen los tiempos de resolución de quejas

Porcentaje de quejas

(# de quejas / # de órdenes)

Tiempo promedio de resolución de quejas

(días)

5.0

3.6

1.5

3.0

3.4

1.5




3.0%

4.7%

4.0%

2.6%

2.1%

6.3%




Mejores prácticas

internacionales (1)

1–3 días

4.2%

3.1%-1.1 pp

Promedio Agroalimentario

2011 2010

3.2

2.8-0.4 días


2011 2010

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 11

En cuanto a costos logísticos, estos se han mantenido prácticamente igual

Promedio 2011: 9.8%

Costos logísticos - 2011 (Costo logístico(1) como % de las ventas)

Nota: (1) Costo anual de planear, almacenar, distribuir y logística inversa Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2009 y 2011, Análisis A.T. Kearney

2.3%

9.4%

20.0%

2.3%

9.7%

17.5%

Acopio y Comercialización Transformación e Industria Distribución y Comercialización

2010 2011

Promedio 2010: 9.9%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 12























A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 13

El sector agroalimentario muestra diferencias importantes en prácticas de cadena de suministro

Nota: 1) Empresas que cuentan con la calificación más alta en general en prácticas y métricas relacionadas a cadena de suministro (3 empresas del

sector bienes de consumo/ alimentos y bebidas, 2 de electrónico y 1 de del sector farmacéutico) Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney

Estrategia

Planeación

Operaciones

Elementos de

Soporte

Niveles de prácticas de excelencia total de participantes

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Acopio y Comercialización Distribución y Comercialización Transformación e Industria

Líderes en

México (1)

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 14























A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 15

Estrategia

Niveles de prácticas de excelencia

I II III IV

Estrategia

General

Servicio a

Cliente

Manufactura

Red Logística

Complejidad

Categorías de

prácticas de

Estrategia

Sustentabilidad

Colaboración

Observaciones en prácticas

En estrategia de la cadena, las mayores oportunidades se presentan en manufactura, complejidad, sustentabilidad y colaboración

• En general se tienen una estrategia global de cadena de suministro la cual se define bajo la responsabilidad ejecutiva

• Existe una clara segmentación de los clientes y esta se utiliza en general para definir los niveles de servicio

• Se realizan de manera adecuada evaluaciones de consolidación de instalaciones de red logística permitiendo una optimización de la red logística

• La gestión de sustentabilidad está en una etapa emergente, en particular la implementación de acciones estratégicas concretas

• Se tiene un entendimiento limitado de capacidades de manufactura a tercerizar, y el control y la relación con contratistas es débil

• En general las prácticas de colaboración todavía son incipientes y están muy lejos de prácticas de clase mundial

• El manejo de complejidad es una práctica poco aplicada a nivel estratégico

Acopio Industria y Comercialización

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 16

Las empresas de los sectores tienen una estrategia global de cadena de suministro, existe

oportunidad en Distribución y Comercio

Esta estrategia se define a un nivel adecuado de la organización

“El proceso de desarrollo de la estrategia se lleva a cabo

bajo la responsabilidad de un ejecutivo a nivel comité de

dirección”

En general se tienen una estrategia global de cadena de suministro la cual se define bajo la responsabilidad ejecutiva

“Existe una estrategia global de cadena de suministro

que integra todos los elementos estratégicos”


Empresas que contestaron “se practica en mayor

grado o completamente”



Estrategia general


50.0%

Transformacion e Industria

85.0%


100.0% Líderes en México

100%


50.0%


85.0%


100.0% Líderes en México

100%

Promedio 82.6% Promedio 82.6%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 17

En general, las compañías segmentan adecuadamente a sus clientes …

… y utilizan esta segmentación para definir los niveles de servicio

“La segmentación de clientes es utilizada para definir los

niveles de servicio y la mezcla de canales de

distribución”

Existe una clara segmentación de los clientes y esta se utiliza en general para definir los niveles de servicio

“La compañía tiene una segmentación clara de sus

clientes basada en sus requerimientos, su importancia

estratégica, y su valor a la compañía”






Estrategia de servicio a cliente


92.0%


83.0%

Líderes en México

100%


92.0%


83.0%

Líderes en México

100%

Promedio

89.0% Promedio

89.0%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 18

Se tiene un entendimiento limitado de capacidades de manufactura a tercerizar, y la relación con contratistas es débil

Porcentaje de las empresas que contestaron “Se

practica en mayor grado o completamente”

“Se analizan las actividades de negocio para identificar

actividades centrales y no centrales, tercerizando

aquellas no centrales”

“Se tiene un entendimiento de la disponibilidad de

servicios de outsourcing de manufactura externos”

Porcentaje de las empresas que contestaron

“Se practica en mayor grado o completamente”

“Existe un proceso de gestión y reporteo del desempeño

de contratistas en donde se mide calidad, productividad,

eficiencia y apego a tiempos establecidos”

El entendimiento de las actividades a tercerizar así como de los servicios disponibles

es limitado

Se observa que el control del desempeño del contratista es débil

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney

Estrategia de manufactura

“El contratista de manufactura tiene un rol de socio

estratégico…proponiendo mejoras y cambios…”


25.0%


85.0%


60.0%

Líderes en México

100%


0.0%


31.0%


20.0%

Líderes en México

67%


25.0%


85.0%


60.0%

Líderes en México

100%


33.0%


46.0%


40.0%

Líderes en México

67%

Promedio 68.2%

Promedio 68.2%

Promedio 25.0%

Promedio 42.9%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 19

El manejo de complejidad es una práctica poco aplicada a nivel estratégico


Reducción de complejidad

Involucramiento organizacional

Porcentaje de empresas

que contestaron “Se

practica en mayor grado ó

completamente”

“El diseño de los productos se

revisita de manera periódica

para identificar oportunidades

de reducción de complejidad

(e.g. estandarización de

materiales y componentes)”

Porcentaje de empresas

que contestaron “Se

practica en mayor grado ó

completamente”

“Todas las áreas de la cadena

de suministro tienen el objetivo

y están involucradas en

disminuir la complejidad de los

productos”


62.0%


75.0%


33.3%


Líderes en México

83%


33.3%


54.0%


75.0%

Líderes en México

83%

Promedio 60.0%

Promedio 55.0%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 20

El tener complejidad excesiva ocasiona problemas a lo largo de la cadena, incluyendo disminución de los niveles de servicio

Falta de procesos y herramientas para

administrar la complejidad

Proliferación de productos y

variantes

Enfoque de crecimiento en

ventas vs. rentabilidad

Factores que impulsan la complejidad

Visibilidad limitada a lo largo de la

cadena de valor

Falta de claridad en líneas de

responsabilidad

Entendimiento limitado de costos

totales

Problemas ocasionados por complejidad excesiva

Pérdida de escala

Mayores costos transaccionales

Compras

Incremento en frecuencia de cambios de producto

Incremento en tiempos de ciclo

Incremento en niveles de desperdicio

Manu-

factura

Mayores niveles de inventario

Mayor obsolescencia

Almace-

naje

Disminución en la exactitud del pronóstico

Disminución de niveles de servicio y pérdida de ventas

Distribu-

ción

Fuente: A.T. Kearney

Las decisiones se realizan sin revisar procesos impactados por la complejidad

Entendimiento limitado del balance entre beneficios / costos de customización y complejidad

Silos organizacionales no permiten a las empresas administrar integralmente la complejidad

Enfoque en participación de mercado y en satisfacer a cada cliente sin importar el retorno

Dificultad en racionalizar productos o llevar a clientes a productos “estándar”

No se apalancan herramientas para facilitar estandarización ni incentivos de desempeño


A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 21

La gestión de sustentabilidad está en una etapa emergente, en particular la implementación de acciones estratégicas concretas

“Existe una estrategia de sustentabilidad consistente a lo largo

de la organización que considera temas de sustentabilidad

relevantes como ahorro de energía/agua, reducción de

emisiones/desechos, reciclaje, etc.”

A nivel estratégico, existen oportunidades en algunos sectores de elevar la relevancia del

tema de sustentabilidad

Empresas que contestaron “existe en su mayoría o

completamente” – Participantes 2011

También en los procesos para implementar acciones sustentables son limitados

Existe programas de entrenamiento/ seminarios

para conocer tendencias de sustentabilidad

30 %

Se realizan auditorías a proveedores sobre

requerimientos mínimos de sustentabilidad

36 %

Las prácticas y capacidades de sustentabilidad de los

proveedores son un elemento de evaluación

36 %

Existe un equipo dedicado a implementar y monitorear

las iniciativas sustentables 48 %

Se realizan y comunican planes a corto, mediano, y

largo plazo con metas de sustentabilidad

57 %

Promedio

41.5%


completamente” las siguientes prácticas sobre

Sustentabilidad – Promedio Agroalimentario 2011


Líderes en México 97%

Sustentabilidad

Líderes en México

100%


50.0%


85.0%


33.0%

Promedio

65.2%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 22

De igual forma, la medición de métricas sobre sustentabilidad se encuentra en una etapa de desarrollo temprana

El impacto ambiental de los elementos de manufactura y distribución es

medianamente conocido

A su vez, la recolección y uso de información de sustentabilidad todavía es muy limitado


completamente” – Participantes 2011


“Se practica en mayor grado o completamente” –

Participantes 2011

“Se conoce el impacto ambiental de las diferentes

instalaciones de manufactura y distribución y se tienen metas

concretas y planes para la reducción de dicho impacto ”

“Se recoge la información en la cadena de suministro para

generar reportes de sustentabilidad basados en los

lineamientos del Global Reporting Initiative (GRI)”


Sustentabilidad

Líderes en México

100%


50.0%


77.0%


33.0%

Líderes en México

83%


25.0%


38.0%


0.0%

Promedio

60.9%

Promedio

26.1%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 23

1. Delinear la

actual cadena

de suministro

y posibles

obstáculos

• Definir la línea de base de la cadena, incluyendo activos, redes de distribución , costos, etc.

• Identificar temas sustentables clave (p ej. Agua, energía, desechos, huella de carbono) y relacionar con la actual cadena de suministro.

• Definir actividades existentes y logros dirigidos a sustentabilidad

2. Identificar

áreas de

exposición y

oportunidad

• Comparar la cadena de suministro con las prácticas de competidores

• Identificar riesgos y oportunidades, relativos y absolutos respecto a la competencia, tanto a corto como largo plazo

• Entender los costos de oportunidad de cambios mayores en relación a otros objetivos de la cadena (costos, eficiencia, etc.)

3. Conocer las

principales

perspectivas

sobre acciones

futuras

• Regulación: Empaque, energía, materia prima, laboral, etc.

• Geo-política: Ambiental, Bienestar social, barreras comerciales, continuidad del negocio

• Clientes/usuarios: rechazo social, factor moda, percepción de la marca

4. Desarrollar

casos de

negocio para

lograr mejoras

• Hacer hipótesis sobre procesos de mejora al estado actual

• Presionar por impacto medible en ingresos, ganancias y compromisos sustentables

• Discutir cambios progresistas que dejen atrás a la competencia

• Desarrollar análisis financieros de alto nivel para medir y priorizar oportunidades

5. Generar un

plan de acción

• Desarrollar reportes para cada iniciativa relevante: iniciativa, grado, oportunidad, planes a corto y largo plazo

• Determinar la urgencia y capacidad organizacional de las mayores funciones/unidades de negocio

• Determinar los recursos necesarios y crear un plan de implementación

Las empresas de clase mundial utilizan un proceso definido para mejorar sus prácticas sustentables

Proceso para mejorar prácticas de sustentabilidad en la cadena de suministro


El esfuerzo debe ser multifuncional y dirigido por la alta dirección (nivel de COO)

Sustentabilidad

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 24

En general, las empresas cuentan con prácticas de colaboración poco desarrolladas


Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o

completamente” - 2011

“Indique a qué nivel existen en su compañía las siguientes prácticas de colaboración en la cadena de

suministro”

13 %

14 %

22 %

26 %

36 %

39 %

61 %

Red de transporte

Manufactura conjunta

Compras conjuntas de Materiales indirectos

Sincronía de datos mediante catálogos

electrónicos

Contratación y manejo de transportistas

Planeación Colaborativa

Inventarios conjuntos (VMI)

Líderes en

México

100%

50%

67%

67%

17%

50%

33%

Colaboración


75.0%


62.0%


50.0%

Líderes en México

100%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 25

Las empresas líderes están dirigiendo sus iniciativas de colaboración hacia niveles estratégicos de mayor impacto


• Los socios se combinan e implementan un liderazgo y administración conjunta de cadena de suministro

Estra- tégico

Decisional

Informacional

Transaccional

• Las empresas comparten información encaminada a la optimización de la cadena de suministro – más allá de las 4 paredes de la propia empresa

• Las organizaciones comparten información para optimizar la operación interna de forma individual

• Los socios comerciales optimizan la eficiencia transaccional

Imp

ac

to

Es

pera

do

+

++

Niveles de colaboración entre socios comerciales

• Pronósticos

• Actividades de

promoción

• KPIs

(Operación/Calidad)

• Tempos de entrega

• Inventarios

• Procesos de negocio:

ventas, planeación, etc.

• Procesos operativos y

áreas de oportunidad

• Análisis detallado de

servicios de proveedores

existentes

• Transporte

• Almacén

• Manufactura

• Sub-contratistas

• Infraestructura TI

• …

• Desarrollo conjunto de

producto

• Desarrollo conjunto de

procesos

• Contratación conjunta de

proveedores

• ….

---

Nivel emergente en organizaciones líderes en colaboración

Áreas de cooperación entre socios

Procesos

Diseño y Desarrollo

Recursos

Informa-ción

Colaboración

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 26























A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 27

Planeación

I II III IV

Demanda

Suministros

Producción

Inventarios

S&OP

Distribución

Las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta áreas de oportunidad, en especial Suministros y S&OP

• Pocas empresas segmentan la demanda, utilizan distintas variables para pronosticar la misma y atan la exactitud de pronóstico a incentivos de sus planeadores

• Existe oportunidad para lograr una mayor integración con proveedores para mejorar las entregas a tiempo

• A pesar de que existen buenas prácticas en el manejo de inventarios, estas no se ven reflejadas en un óptimo nivel de los mismos

• Existe oportunidad para que el sector agroalimentario formalice y haga más eficiente su planeación S&OP

• En general se observan buenas prácticas en planeación de la producción

• Gran parte de las empresas cuentan con un proceso formal de administración del transporte, sin embargo, hay oportunidad para mejorar el proceso de planeación de envíos



Categorías de

prácticas de

Planeación


A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 28

Existe oportunidad en el sector para desarrollar pronósticos a un nivel de detalle que facilite la planeación de la demanda

Existe un porcentaje importante de empresas del sector que no mide el pronóstico a un nivel

de detalle y frecuencia adecuada

Nivel de detalle y frecuencia de medición de exactitud de pronósticos (% de empresas encuestadas)

De las empresas que sí miden adecuadamente el pronóstico, todavía existen áreas de oportunidad para mejorar su exactitud

52%

Exactitud de pronósticos (%)



68%

79.0%

+7.6%

Mejores Prácticas

85.0%


83%

25%

8%


100%

92% 75%


100%


100%

17%


102%

32%

70%

Detalle: Nivel SKU / línea de producto Frecuencia: semanal/ mensual

Detalle: Nivel unidad de negocio - empresa / regional - nacional Frecuencia: Trimestral / estacional

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 29

A su vez, pocas empresas cuentan con buenas prácticas para incrementar la exactitud de los pronósticos

Existe una brecha en la utilización formal de distintas variables para el cálculo del pronóstico

Son pocas las empresas que incentivan a sus planeadores a elaborar mejores pronósticos

La segmentación de la demanda para mejorar la exactitud de pronósticos es limitada

Empresas que formalmente toman en cuenta el elemento para el desarrollo de pronósticos (%)

Empresas que formalmente segmentan y priorizan la demanda a nivel cliente/sector1 (%)

Empresas en las cuales la exactitud de pronósticos está atada a incentivos del personal responsable (%)

(1) Sector para Distribución y Comercialización Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney


80.0%

100.0%100.0%100.0%

60.9%

78.3%69.6%

91.3%

Innovaciones Promociones Variables externas

Información histórica limpia


Líderes en México

Líderes en

México 100%

67.0% Acopio y

Comercialización


75.0%


69.0%

Líderes en

México 100%


75.0%


62.0%


17.0%

Promedio

69.6 %

Promedio 52.2%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 30

Mejores prácticas muestran una segmentación profunda de la demanda para mejorar la exactitud de los pronósticos

• Se recaban datos de demanda a nivel SKU o se muestrean

datos de varios sistemas de transacciones

– Datos de ventas

– Datos de segmento de mercado

– Datos de segmento de clientes

• Se realiza un análisis estadístico de posibles parámetros

para identificar puntos comunes y desarrollar un

entendimiento de la variabilidad de la demanda

(i.e., patrones) para caracterizarla. Los posibles

parámetros de segmentación incluyen:

– Demanda promedio

– Volatilidad

– Demanda total (ABC de productos)

– Tipo de producto

– Clientes

• Se definen y validan los segmentos de demanda

– Estacionalidad

– Margen / Servicio

– Distribución geográfica

– Otros

Datos de demanda a nivel SKU

Análisis de parámetros de

segmentación

Segmentación

de producto

Categorizar segmentos de demanda

Segmentación

de clientes

Segmentación

regional

Otra

segmentación

Segmento de

demanda A

Segmento de

demanda B

Segmento de

demanda C

Segmento de

demanda E

Segmento de

demanda F

Segmento de

demanda G

Segmento de

demanda H

Segmento de

demanda D

Priorización de segmentos de demanda • Los segmentos se priorizan con base en el nivel actual de precisión y demanda



A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 31

En planeación de suministros, se puede lograr una mayor integración con proveedores para mejorar las entregas a tiempo

Lo cual puede ser debido a la poca integración que existe con proveedores clave

Existen oportunidades en la medición y entregas a tiempo de proveedores

Proveedores (1) a los

cuales se les mide

entregas a tiempo

(%)

Entregas a tiempo

de proveedores

(%)

Empresas que formalmente comparten información de demanda e inventarios con proveedores clave (%)

Notas: (1) Proveedores de material directo Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney

Empresas cuyos proveedores clave están completamente integrados en operaciones, sistemas y procesos (%)

Planeación de suministros


83.5%


87.9%


93.8%

100.0%

77.5%

82.5%


50.0%


85.0%


67.0%

Líderes en México

100%


50.0%


46.0%


50.0%

Líderes en México

100%

Promedio

80.9%

Promedio

88.7%

Promedio 73.9%

Promedio 47.8%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 32

Las empresas en general tienen buenas prácticas de planeación de inventarios, pero los niveles de los mismos son altos


Empresas que llevan a cabo la práctica (%)

Planeación de inventarios

100%

100%

100%

92%

100%

100%

100%

100%

75%

75%

75%

75%

Responsabilidad clara sobre niveles de inventario

Disponibilidad correcta y en tiempo real

Política formal de inventarios por segmento

de producto

Segmentación de Inventarios ABC

Comercialización Procesamiento Primario Transformación Industrial

Niveles de inventario (días)

6.5


32.0



25.0


32.2


7.7

Materia prima

Producto terminado

Mejores

prácticas intl’s.

Mejores

prácticas intl’s.

2-15 2-15

1-12 11-20 1-12

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 33

Existe oportunidad para que el sector agroalimentario formalice y haga más eficiente su planeación S&OP

Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP

que integra a diferentes áreas de la compañía (%)

Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sin

pasos innecesarios y con adecuado soporte

tecnológico (%)

Empresas en donde existen responsabilidades claras

entre los participantes y todos participan y apoyan el

proceso (%)

Empresas en donde existe un proceso formal de

resolución de controversias en la planeación S&OP (%)


Planeación S&OP


75.0%


62.0%


50.0%

Líderes en México

83%


75.0%


69.0%


67.0%

Líderes en México

100%


75.0%


69.0%


83.0%

Líderes en México

83%


75.0%


69.0%


67.0%

Líderes en México

100%

Promedio

69.6%

Promedio

69.6%

Promedio

73.9% Promedio

60.9%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 34

Demanda Junta para acuerdo de demanda

Abasto

Eva.

desempeño

Reuniones

Pre-S&OP

por Grupo de

Producto

Junta

ejecutiva

de S&OP

Ejecutar

plan (todos)

Juntas Grupo

de Producto

|S&OP

Modelos de

capacidad y

resultados por

línea

Sin problemas

Prob. resuelto Juntas de

acuerdo de

abasto

Clave

Trabajo previo Acuerdo

de demanda Pre-S&OP S&OP Ejecución

Reunión

Proceso de document.

separado

Software

1 mes

Las mejores prácticas de S&OP siguen una serie de principios básicos

• Un pronóstico, acordado por Marketing, Planeación y Ventas, impulsa el proceso S&OP • Una unidad de medida (cajas) suministra términos de discusión comunes • Responsabilidades durante el proceso claramente definidas y entendidas • Herramientas de Planeación de Capacidad son usadas para evaluar alternativas para resolver controversias • Todos los jugadores clave participan en el momento adecuado del proceso • Se usa un claro conjunto de lineamientos para toma de decisiones para resolver controversias • Todas las etapas del proceso recaen en equipos interfuncionales • Un alto nivel de comunicación y retroalimentación, conduce a un mejor entendimiento mutuo

Principios guía

1 2 3 4 5 6

Eva.

desempeño

Planeación abasto y re- solución de controversias

Fuente: Análisis A.T. Kearney

Planeación S&OP

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 35

En planeación del transporte, las empresas pueden mejorar su proceso de planeación de envíos



“Existe un proceso formal de selección de transportistas

basado en requerimientos claros y en evaluaciones técnicas y

económicas; incluyendo el involucramiento del área de

reclamos en dicha selección”

“Se cuenta con un plan y presupuesto de transporte

multianual”


“Se practica en mayor grado o completamente”

“El software de planeación de envíos provee instrucciones de

modo de transporte, transportista, carga y ruteo”

En general, las practicas de administración de transporte son adecuadas

Sin embargo, se puede mejorar el proceso de planeación de envíos


Planeación de distribución


66.7%


92.0%


67.0%

Líderes en México

100%


66.7%


38.0%


17.0%

Líderes en México

83%


66.7%


100.0%


83.0%

Líderes en México

100%

Promedio

81.8%

Promedio 36.4%

Promedio

90.9%

“Las decisiones de envíos se basan en órdenes planeadas

para las siguientes semanas y meses”


66.7%


69.0%


83.0%

Líderes en México

100%

Promedio

72.7%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 36























A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 37

En prácticas de operación, la gestión de servicio al cliente, la de transporte y la logística inversa son las que presentan mayor oportunidad

Operación de

Compra

Manejo de

Almacén

Administración

de Inventarios

Gestión de

transporte

Categorías de

prácticas de

Operación

Logística inversa

• En general, el sector agroalimentario presenta oportunidad

para mejorar la gestión de operaciones de compra, tanto en

el manejo de pedidos como el monitoreo de proveedores

• En general, las prácticas de manejo de almacén son

adecuadas

• Existen rezagos en prácticas de programación de pedidos así

como de monitoreo de satisfacción del cliente

• Las práctica de logística inversa son incipientes en todo el

sector agroalimentario

• En general se realizan adecuados procesos de

administración de inventarios

• En general son pocas las empresas que cuentan con

procesos establecidos y acordados de despachos de

transporte así como procesos de seguimiento de envíos

Gestión de

pedidos/

servicio a cliente

I II III IV



Operación


A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 38

En general, el sector agroalimentario presenta oportunidad para lograr una mejor gestión de operaciones de compra

El manejo de órdenes de compra a través de un sistema automático no es una práctica generalizada

Existe oportunidad de lograr una mejor gestión de proveedores


“Las órdenes de compra con los proveedores mas

importantes se realizan a través de un proceso automático

de pedidos”

“Se realizan sesiones con los proveedores más

importantes para revisar su desempeño y fomentar futuras

mejoras”

“Para los proveedores más importantes existe un sistema

claro de recompensas y penalizaciones de acuerdo al

desempeño”






75.0%


53.8%


16.7%


75.0%


61.5%


33.3%


50.0%


53.8%


16.7%

Operación de compra

Promedio 47.8%

Promedio 43.5%

Promedio 56.5%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 39

Value Driver (i)

• Purchase volume

• Distance from location

• Size of suppliers

• Production capabilities

• Quality performance

• ISO certification

• JIT capabilities

• Innovation Capabilities

• Development capabilities

• Strategic plans of suppliers

• Project management skills

• Sub-supplier management

• Process audit results

• National presence

Weight

15%

5%

10%

10%

10%

3%

4%

5%

5%

10%

6%

5%

5%

7%

Expectation (Target)

• $1 million per year

• 1000 km

• Annual revenue of $10 m

• capacity utilization

• With 1% defect rate

• Yes

• Delivery with two days

• Two product/service

enhancements per year

• Five new products/services

per year

• Fit HBC’s plan

• Average five years of project

management experience

• Average five years of sub-

supplier mgmt. experience

• Two improvements per year

• Support/Service available in

eight provinces

ScoreActual

Performance Value Scoring Key

0 - None (<50% of

target)

1 - Significantly below

expectations (51-

70% of target)

2 - Below Expectations

(71-90% of target)

3 - Meeting

Expectations (91-

110% of target)

4 - Exceeding

Expectations

(111%-130% of

target)

5 - Breakthrough

(>130% of target)

• Business impact of

category purchased

• Dependency of suppliers

on the company

• Dependency on suppliers

30%

20%

50%

• 5% impact of total spending

• 20% of overall capacity taken

by HBC

• 20% of overall purchasing in

a specific category

100%

Value Driver WeightExpectation (Target) ScoreActual

Performance Value

100%

Cer

tain

ty o

f sup

plie

r co

oper

atio

nD

egre

e of

D

epen

denc

y

Tablero de Control

Compañías líderes programan sesiones de retroalimentación de manera regular y formal

Métricas de Proveedor

Categoría Ejemplo Categoría Ejemplo

Servicio • Entregas a tiempo Innovación

• Contribución al

desarrollo de nuevos

productos

Calidad • Defectos en

material Costo

• Reducciones de

costo continuas

Proceso de retroalimentación de proveedores

Herramientas de soporte

Programar sesiones de

retroalimentación

• Sentar expectativas con los proveedores de sesiones regulares y formales

• Programar las sesiones a intervalos apropiados (i.e. trimestral)

• Dar seguimiento al desempeño del proveedor utilizando métricas y tablero de control

• Atender problemas de manera informal como vayan sucediendo pero discutirlos más ampliamente durante las sesiones de retroalimentación

Cumplir con lineamientos de la

sesión de retroalimentación

• Revisar el tablero de control del

proveedor para medir metas logradas

vs. objetivos

• Atender problemas y desarrollar

planes para resolver causas raíz

• Documentar acciones y asignar

responsabilidades

• Pedir retroalimentación a los

proveedores

• Reforzar/clarificar expectativas con

proveedor

Obtener resultados de

beneficio mutuo

• Los beneficios de una

retroalimentación efectiva con el

proveedor pueden incluir:

– Más ordenes a tiempo

– Más ordenes correctas

– Más órdenes completas

– Menores niveles de inventario

– Menor tiempo de procesamiento

de órdenes

– Menores costos

– Menos tiempo resolviendo

problemas recurrentes


Ilustrativo

Operación de compra

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 40

En general las prácticas de manejo de almacén son buenas en el sector agroalimentario


Igualmente, el surtido de las órdenes frecuentemente sigue una secuencia que

optimiza el tiempo de operación del almacén

En general la práctica de programación de carga y descarga es aplicada a lo largo de la

cadena agroalimentaria


“Se practica en mayor grado ó completamente”

“Existe un proceso de programación de la totalidad de

las cargas/descargas y éstas se realizan de manera

inmediata al llegar el transporte”



“El surtido de las órdenes sigue una secuencia

basada en reglas de decisión que optimizan el tiempo

de la operación del almacén”


75.0%


92.3%


100.0%


75.0%


84.6%


80.0%

Manejo de almacén


A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 41

A su vez, las prácticas de administración de inventarios también son adecuadas




“Se realizan análisis de causas raíz de las diferencias

entre los conteos físicos y la información en sistema…y

se generan planes de acción”

Existen prácticas adecuadas en la definición y monitoreo de políticas de inventario



“Existen políticas claras de inventario (máximos y

mínimos) y se monitorea su cumplimiento día a día”

También se generan planes de acción para gestionar los niveles de inventario


75.0%


100.0%


66.7%


75.0%


84.6%


83.3%

Administración de inventarios

Promedio 87.0%

Promedio 82.6%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 42

Existen oportunidades importantes en mejorar la gestión de pedidos y servicio al cliente


Del mismo modo, un bajo porcentaje de empresas agroalimentarias miden y gestionan

la satisfacción del cliente

La gestión automática de pedidos no es una práctica generalizada


50.0%


76.9%


33.3%


50.0%


69.2%


16.7%

Gestión de pedidos y servicio al cliente

Empresas que cuentan con procesos automáticos

de pedido de acuerdo a reglas previamente

aprobadas empresa/cliente (%)

Empresas que realizan encuestas sobre niveles

de satisfacción del cliente, las monitorean a

través de tableros de control y transforman las

oportunidades en planes de mejora (%)


A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 43

En gestión del transporte, existe oportunidad para lograr una mejor programación de pedidos y seguimiento de envíos

Solamente 2 de cada 3 empresas del sector tiene un proceso de programación de pedidos

eficiente

Adicionalmente, no se cuenta con procesos para el seguimiento de los envíos


Empresas que realizan la programación y el control de

despachos mediante un programa establecido alineado con

los requerimientos de los clientes (%)

Empresas donde los operadores del transporte proporcionan

actualización inmediata sobre el estado y la documentación

de la entrega (%)

Empresas que cuentan con procesos en donde los clientes

pueden realizar el seguimiento de envíos automática y

eficientemente (%)

Distribución y Comercia- lización

66.7%


69.2%

Acopio y Comerciali- zación

66.7%

Gestión de transporte


66.7%


53.8%


66.7%


66.7%


30.8%


0.0%

Promedio 68.2%

Promedio 59.1%

Promedio 27.3%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 44

No existe una estrategia de logística inversa clara y segmentada por clientes y esta no se considera un diferenciador de servicio

Empresas que tienen una estrategia de logística

inversa clara y alineada con la importancia

estratégica de los segmentos de clientes (%)

Empresas cuya estrategia de logística inversa es

parte de la estrategia operativa y está integrada a la

negociación con clientes (%)

Empresas cuyos procesos de devolución eficientes y

oportunos son vistos como una herramienta

esencial para mejorar la satisfacción y retención de

clientes (%)

33%

46%40%




Promedio 42.9%

33%46%

25%




33%

54%50%



Electró-nico


En general no se cuenta con una estrategia clara de logística inversa

Adicionalmente, los procesos de devoluciones no se ven como una herramienta para mejorar la

satisfacción y retención del cliente

Líderes de México:

100 %

Líderes de México:

100 %

Logística inversa

Promedio 40.0%

Promedio 50.0%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 45

Uso

de

herramientas

Procesos

de

devolución

Se tiene visibilidad en

tiempo real y sistemas de

rastreo total incluyendo

equipo de radiofrecuencia

y escaneo de códigos de

barras

Empresas cuyos procesos

de clasificación y agregación

de mercancía se llevan a

cabo en etapas tempranas de

la devolución para reducción

de costos y tiempos de

procesamiento (%)

Empresas donde existen

procesos en el punto de

venta, incluyendo

excelencia en soporte

técnico y separación de

productos listos para re

almacenamiento, para

minimizar el manejo de

devoluciones (%)

0%

62%50%


Transformación e Industria Acopio y Comercialización

0%

46%

25%



33%31%

0%



Promedio: 25.0 %

Promedio: 50.0 %

Promedio: 35.0 %


Líderes en México: 100 %



A su vez, el uso de herramientas avanzadas es limitado, y los procesos no fomentan la eficiencia en la cadena de suministros inversa

Logística inversa

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 46

Las compañías de clase mundial consideran 7 elementos clave de diseño para definir su cadena de suministros inversa

Parámetros Clave de Diseño

1. Estrategia de servicio • Uniforme a lo largo de todos los segmentos de cliente

• Diferenciado por segmento de clientes y productos con reglas claras de decisión (re-uso, re-inventariado, reparación, disposición, etc.)

2. Número de puntos de devoluciones

• Limitado: una sola opción como solo tienda, Internet, o teléfono

• Alto: el cliente puede seleccionar de una amplia gama de soluciones

3. Nivel de centralización

• Bajo: reparaciones gestionadas en el punto de devolución/ venta o tienda

• Alto: reparación realizada centralmente

• Gerencia localizada centralmente

4. Nivel de tercerización • Bajo: la mayoría o todas las actividades relacionadas con la devolución gestionadas y ejecutadas internamente

• Alto: envíos, separación, reparación, y resurtido gestionados por proveedores externos

5. Autorización de devoluciones • Proceso informal para la autorización de devoluciones

• Formatos de autorización estándar para captura de datos eficiente y rápida

• Discrepancias entre formas de autorización y devoluciones reales son gestionadas activamente

6. Habilitantes de sistemas de información

• Gestión de devoluciones a través de hojas de cálculo

• Datos de devoluciones estimados o con base en anécdotas

• No existe visibilidad en tiempo real

• Integración a lo largo de la cadena de suministros inversa

• Sistemas de planeación de demanda para pronosticar devoluciones y tasas de reparación

• Herramientas para facilitar procesamiento automático de retornos en el PdV / canal

7. Organización y gobernanza

• Estructurado vagamente: no hay gestión centralizada de la infraestructura y procesos de devoluciones, requisitos de reporteo limitados

• Altamente estructurado: ventas y devoluciones como entidades separadas, con reportes claros y gestión de proveedores centralizada

Las empresas de clase mundial tienden a ubicarse en la derecha del modelo de logística inversa

Modelo de Logística Inversa


Rango de Característica

Logística inversa

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 47























A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 48

En elementos de soporte se observan brechas en soporte de TI y el uso de indicadores de desempeño

Organización/ RRHH

Tecnologías de Información

Planeación/ Gestión de

Capital

• El proceso de entrenamiento del personal muestra grandes rezagos, lo cual genera la insuficiencia del personal calificado requerido para cada función, particularmente en el sector de Acopio

• El uso de herramientas de TI todavía no está generalizado; el soporte a los procesos sigue siendo manual o en Excel en su mayoría existiendo poco apoyo de sistemas automatizados e integrados a un ERP

• En general, existe oportunidad de mejora en el uso de métricas de evaluación de desempeño de la cadena de suministro a través de tableros de control

• En general se observan buenas prácticas de gestión de capital

Uso de Indicadores de

Desempeño

I II III IV


Categorías de

prácticas de

Elementos de

Soporte


Elementos de Soporte


A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 49

El proceso de entrenamiento del personal en las compañías mexicanas muestra grandes rezagos …


Organización / Recursos Humanos


25.0%


76.9%


33.3%

Líderes en México

83%


100.0%


69.2%


50.0%

Líderes en México

100%


25.0%


84.6%


50.0%

Líderes en México

83%

25.0%


61.5%


50.0%


Líderes en México

100%

Programa formal de desarrollo de carrera Área dedicada a entrenamiento

Entrenamiento según necesidades Medición de la efectividad

Empresas que tienen un área dedicada a realizar programas de

entrenamiento (%)

Empresas que cuentan con un programa formal de desarrollo de

carrera con seguimiento anual (%)

Empresas que planean entrenamientos de acuerdo a las

necesidades de desarrollo del personal (%)

Empresas que cuentan con mecanismos para asegurar la

efectividad del programa (%)

Promedio 56.5%

Promedio 65.2%

Promedio 69.6%

Promedio 52.2%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 50

… lo cual genera una insuficiencia del personal calificado requerido para cada función, particularmente en Acopio

Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función (%)

Empresas que consideran importante contar con personal calificado para la función (%)

Relación entre la importancia de contar con personal calificado, porcentaje de personal calificado y programas formales de capacitación para procesos de planeación


58%

38%

58%

52%

57%

Brecha entre la importancia de contar con personal calificado y los programas formales de capacitación ofrecidos

Personal con entrenamiento

formal

Organización / Recursos Humanos

33%

60%

Suministros 67%

100%

S&OP 67%

100%

Demanda 17%

100%

Inventario 67%

100%

Manufactura

33%

27%

33%

83%

33%

65%

63%

61%

58%

63%

Personal con entrenamiento

formal

71%

94%

71%

81%

65%

88%

53%

75%

59%

94% 35%

22%

23%

10%

23%

Acopio y Comercialización Industria y Comercio

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 51

El proceso de Transporte y Logística Inversa son los que menos soporte tecnológico tienen

Los procesos de optimización de transporte muestran un soporte en su mayoría básico

El uso de herramientas de TI todavía no está generalizado; el soporte a los procesos sigue siendo manual o en Excel

Procesos de Planeación – Acopio y Comercialización Procesos de Planeación – Industria y Comercio

Se realiza de forma manual o mediante hojas de cálculo

Está automatizado completamente mediante sistemas especializados

Está automatizado e integrado con otros sistemas de la cadena


Porcentaje de empresas que cuentan con soporte de TI para los procesos indicados (%)

Tecnologías de Información

66%

66%

100%

100%

100%S&OP

Optimización de inventarios

Optimización de transporte

Suministros 34%

Demanda 34% 40%

47%

85%

47%

53% 13%

13%

S&OP 33%

Optimización de inventarios

40%

Optimización de transporte

15%

Suministros 53%

Demanda 60%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 52

En general se observan buenas prácticas de gestión de capital

Aunque existen oportunidades en el desarrollo de un proceso de seguimiento a proyectos de capital, las empresas monitorean adecuadamente el capital de

trabajo y la productividad de activos…

…y cuentan con un equipo dedicado para gestionar e implementar la estrategia de capital de la compañía


Planeación / Gestión de Capital


75.0%


69.2%


83.3%

Líderes en México

100%

Promedio

73.9%

Empresas que llevan un monitoreo activo y evalúan

el capital de trabajo de la red(2) y la productividad de

los activos – 2011 (%)

Empresas que cuentan con un equipo dedicado para

gestionar e implementar la estrategia de capital de la

compañía, así como los flujos de efectivo – 2011 (%)

100%85%83%


Transformacion e Industria Acopio y Comercialización

Líderes en México

100%

Prom.

87.0%

Empresas que cuentan con un equipo dedicado para

revisar los proyectos de capital a niveles corporativo

y de unidad de negocio – 2011 (%)

100%85%83%


Transformacion e Industria Acopio y Comercialización

Líderes en México

100%

Prom.

87.0%

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 53

Las compañías de clase mundial siguen un proceso robusto, lógico y repetible para gestionar las inversiones de capital


En

foq

ue

P

roc

es

o

Atributos y criterio de evaluación/ peso,

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

A

C

D

G

E

B F

0 100 150 200 250 300 350 50

Cantidad Invertida Total (Costo de Ciclo de Vida）

Importa

ncia

/ Score

Efe

c.

Rank Project Score Life cycle cost

1 A 4.5 50

2 B 3.0 30

3 C 3.2 75

4 D 2.2 50

5 E 2.3 180

6 F 2.6 230

7 G 3.6 325

Peso de cada categoría

Categoría 1 1

･････････

･････････

･････････

･･･

･･･

･･･

･･･

A

B

C

D

E

Categoría 2 Categoría 3 Categoríay

Categorías de inversión

Políticas de Inversión

Tendencias de industria

…

････････････････････････････

･････････････････････････････ Objetivo?

Meta a alcanzarse?

Gra

nde

Pequeño Im

pacto

($

)

Baja Alta Probabilidad

Pequeño

Grande Riesgos

Objetivo A

Objetivo B

Objetivo C

Inversión de capital requerida

Lograble con innovación de

proceso

Lograble con mejora organizacional

Evaluación de objetivos de inversiones de capital

• Determinar las necesidades de la inversión de capital al evaluar el impacto y probabilidad de obtener los objetivos de cada inversión

• Desarrollar políticas de inversión al revisar el entorno competitivo

Determinar categorías de inversión e

importancia de cada categoría

Desarrollar políticas de

inversión para cada categoría

Desarrollar criterio

de prioridad para la evaluación

• Para cada categoría, seleccionar atributos, asignar un peso a cada atributo, y asignar criterios de evaluación para cada atributo

Priorizar inversiones de

capital

• Evaluar cada proyecto de capital basado en las categorías de evaluación

• Considerando los pesos por categoría, priorizar inversiones de capital basado en su importancia/ score efectivo y el monto total de la inversión

Determinar necesidad de la

inversión de capital

• Agrupar proyectos de inversión con objetivos similares y generar categorías que se pueden priorizar basado en atributos similares

• Asignar cada categoría un peso que represente la importancia de esa categoría en relación a otras

I II III IV V

I II III IV V

Atributos

Evalu

ació

n C

ualita

tiva

Evaluación Cuantitativa

Peso

XXXX

XXXX

0.XX

0.XX

XX

XX

XXXX

XX

XX

0.XX

0.XX

XXXX

･････････････

･････････････

･････････････

･････････････

Criterio de Evaluación 1 2 3 4 5 Alto （Bajo）

Planeación / Gestión de Capital

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 54

Actualmente existe un área de oportunidad para el uso de tableros de control al igual que en la alineación de métricas

El uso de un tablero de control con métricas relevantes para medir el desempeño de la cadena

de suministro no es generalizado



“Existe un tablero de control de la cadena de

suministro de su compañía con métricas relevantes y

claramente definidas”

Y las métricas no son alineadas para asegurar el comportamiento deseado por parte del personal



“Las métricas que contiene el tablero de control son

medibles, disponibles en tiempo real y se revisan

periódicamente para alinearlas a los

comportamientos deseados por área”


Indicadores de Desempeño


50.0%


69.2%


50.0%

Líderes en México

100%


50.0%


69.2%


50.0%

Líderes en México

100%


A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 55

Un adecuado tablero de cadena de suministro debe balancear distintos tipos de métricas y estar atado a métricas corporativas

Ilustrativo

Métricas de servicio al

cliente

Métricas de efectividad

operacional

Métricas de eficiencia

operacional

Tablero de control corporativo

Métricas financieras

Transporte Almacén Inventario

Tablero de control de cadena de suministro

El conjunto de métricas

debe demostrar un

balance correcto entre

distintas dimensiones


Internas: Relativas a metas y

referencias propias

Externas: Relativas a

referencias externas (i.e.

consumidor, proveedor,

competencia)

A futuro: Indicadores de

desempeño futuro (estimados)

– mide actividades

Históricas: Métricas de hechos

históricos contra objetivos

(resultados)

Financieras: Métricas

relacionadas directamente a

impacto financiero

No-financieras: Métricas

aplicables a desempeño

operacional

• Entregas a tiempo

• Entregas completas

• Entregas correctas

• Líneas correctas

• Ciclo de orden

• Entregas perfectas

• Órdenes por hora

• Líneas por hora

• Productos por hora

• Costo por Orden

• Costo como % de

ventas

• Exactitud de inventario

• Inventario dañado

• Días de inventario

• Utilización de almacenaje

• Tiempo de muelle al

almacén

Indicadores de Desempeño

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 56























A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 57

Los sectores de Industria y Comercio deben enfocarse en áreas concretas para elevar sus prácticas de cadena de suministro

Estrategia

Planeación


II Están-

dar

III Avan-zado

IV Clase

Mundial

Operación

• Formalizar procesos para la identificación y selección de contratistas de manufactura así

como implementar y monitorear acuerdos de niveles de servicio y de colaboración

conjunta

• Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando

activamente componentes y materiales de los productos

• Incrementar esfuerzos de colaboración entre socios comerciales que vayan más allá de la

planeación y apalanquen el concepto de una sola red logística integrada

• Mejorar capacidades de implementación y monitoreo de iniciativas sustentables

Principales oportunidades identificadas para cerrar

la brecha entre Sectores y empresas Líderes

• Incrementar sofisticación en el desarrollo de pronósticos, segmentando la planeación por

cliente, utilizando más variables para su cálculo y atando incentivos a su exactitud

• Incrementar la eficiencia del proceso de S&OP, sin pasos innecesarios, con

responsabilidades y reglas de decisión claras

• Mejorar los programas de administración de operadores de transporte (interno y externo)

para mejorar la visibilidad de los envíos realizados

• Desarrollar una estrategia y procesos de logística inversa para mejorar la atención a

cliente y capturar el valor potencial en cerrar el ciclo de vida de los bienes

• Continuar fortaleciendo los procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, en

particular en planeación de S&OP, suministros e inventarios

• Incrementar la automatización de los procesos de cadena de abasto mediante un mayor

uso de sistemas de información especializados

Elementos

de soporte

1

2

4

5

6

7

3

8

10

Líderes en México Industria y Comercialización

9

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 58

El sector de Acopio también tiene áreas específicas de enfoque

Estrategia

Planeación


II Están-

dar

III Avan-zado

IV Clase

Mundial

Operación

• Formalizar procesos para la identificación , selección y gestión de desempeño de

contratistas de manufactura

• Incrementar esfuerzos de colaboración entre socios comerciales, compartiendo

información de la cadena de suministro

• Brindar mayor relevancia al tema de sustentabilidad en la cadena de suministro,

comenzando por desarrollar y comunicar una estrategia de sustentabilidad

Principales oportunidades identificadas para cerrar

la brecha entre Sectores y empresas Líderes

• Incrementar formalidad del proceso de planeación de la demanda, midiendo el pronóstico

a nivel SKU e incentivando al personal en mejorar el error de pronóstico

• Incrementar la integración con proveedores, compartiendo información de inventarios y de

planes de demanda

• Desarrollar procesos estándar de pedidos y fortalecer el uso de métricas para la

evaluación de proveedores así como de sistemas formales de recompensa y penalización

• Incrementar la formalidad con la cual se dan seguimiento a las acciones para mejorar los

niveles de satisfacción del cliente

• Desarrollar una estrategia y procesos de logística inversa para mejorar la atención a

cliente y capturar el valor potencial en cerrar el ciclo de vida de los bienes

• Incrementar la automatización de los procesos de cadena de abasto mediante un mayor

uso de sistemas de información especializados

• Introducir el uso de tableros de control con métricas para la evaluación del desempeño de

la cadena de suministro

Elementos

de soporte

1

2

4

5

6

7

3

8

10

Líderes en México Acopio

9

A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 59

Para el sector de Acopio, se definieron prioridades de manera cualitativa

Fortalecer procesos de identificación, selección y control de contratistas

Introducción del uso de tableros de control

Mejorar estrategia y procesos de logística inversa

Brindar mayor relevancia al tema de sustentabilidad

Incrementar integración con proveedores Incrementar esfuerzos de colaboración con socios comerciales

Mejorar la gestión y seguimiento de satisfacción del cliente

Mejorar planeación de la demanda / exactitud de pronóstico

Desarrollar proceso estándar de pedidos y fortalecer evaluación de proveedores

Incrementar automatización de procesos (TI)

Matriz de Prioridades de Enfoque

Impacto en indicadores de servicio Menor Impacto

Mayor Impacto

Estrategia

Operaciones

Planeación

Soporte

Mayor Dificultad

Menor Dificultad

Dif

icu

lta

d d

e i

mp

lem

en

tac

ión

(T

iem

po

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sto

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úm

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n)

Mayor prioridad Prioridad media Menor prioridad

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