Mejor conocidos como los mostruos del marketing

Las estrategias de cada uno de ellos y cómo lo que hacen.

By Lic. Edwin Garcíagfernandez.edwin@gmail.com

Fuente: cnnexpansion.com/mercados

Entendió que Comex ya no vendía pintura, sino color. Con este principio pintó algunas reformas: creó el área comercial (Kroma), el departamento de distribución y el área de mercadotecnia. Una de sus principales metas: aumentar las ventas entre 10 y 15%  en un año.

“Nosotros vendemos color. Y los colores son emociones”, les repiten a sus 10,000 vendedores en los cursos de perfeccionamiento mensuales.

El cambio de Comex se apoyó en cuatro pilares: conocimiento del cliente, conveniencia, cercanía e innovación. Para ello, la compañía hace miles de encuestas semanales y aspira a que su gama de productos sea lo más completa posible en precio, calidad y estilo.

En busca de la proximidad, logró crear la red de distribución de pinturas más grande del mundo, por encima de la líder del sector, Sherwin-Williams. 

Para innovar, invierten 3% de la facturación en investigación y desarrollo y el principal laboratorio de polímeros de Latinoamérica

En Comex, el presupuesto para publicidad y mercadotecnia es de 4% de la facturación total. ¿Su foco? La familia, las amas de casa (38% de su mercado) y los pintores.

Para cubrir  esa mancha sobre México que obsesiona a Achar, ya hay arquitectos trabajando en el proyecto de ‘la zona gris’, que buscan colorearla según el área, la vegetación y hasta la personalidad de sus vecinos. Habrá capacitación, y el financiamiento vendrá con abonos semanales del Banco Azteca.

Una película de huevos recaudó 32 millones de pesos en un fin de semana, la taquilla más abultada de la historia para el arranque de una cinta mexicana; hoy rebasa los cuatro millones de espectadores y los 145 millones de pesos, (apenas un poco por debajo de la número uno: El crimen del padre Amaro, con 161.6 MDP)

La campaña tuvo dos partes. Un año antes del estreno se filmaron cuatro teasers  de la película y se proyectaron en los avances de las más taquilleras del verano. “Nos trepamos a las superproducciones de 2005: Los cuatro fantásticos y Superman. Fue la fase de conocimiento para despertar curiosidad y crear expectativa”.

Semanas antes del estreno, vino el ‘must see’ para decirle a la gente por qué debía verla: entrevistas con los actores de doblaje, avances cinematográficos, afiches, promoción en cine, prensa radio y televisión.

“La campaña de mercadotecnia de Una película de huevos fue un total y absoluto acierto porque el público ya tenía una relación con la marca, gracias a sus ciberepisodios y la gran cantidad de licencias que ya existían en el mercado en forma de peluches, ropa, accesorios y otros productos”. Afirma Carlos Lazo, director de Mercadotecnia para México de la 20th Century Fox,

Alma Rosa García, directora de Programación de Cinemex, considera que otro de los puntos a favor fue “incorporar un lenguaje pícaro para que los adultos también la disfrutaran, abarcando un doble target”.

A los hermanos les ha tocado poco de las ganancias, pues no invirtieron como productores. No obstante, lo obtenido les alcanzará para entrar con una pequeña participación como productores en la segunda parte de esta cinta que se espera llegue a la cartelera en 2009.

De acuerdo con estadísticas antropológicas, 25% de los mexicanos hace elecciones saludables en alimentos y bebidas, y aunque sólo 10% de la población consume bebidas light, el segmento crece a un ritmo anual de entre 10 y 12%.

Por eso, cuando el equipo de mercadotecnia de Coca- Cola de México presentó en noviembre de 2004, su iniciativa “Spacio Leve”, no estaba dando ‘paso sin huarache’

A los directivos del corporativo en la sede de Atlanta, les pareció una idea arriesgada, pero dieron su voto de confianza al proyecto, que formó parte de los 20 productos que se estrenaron en 2005.

“El clímax de la estrategia fue decirles que queríamos lanzar ocho versiones al mismo tiempo”, confirma Rigoberto Chávez, subdirector de Sabores de Coca-Cola de México.

Usualmente, la firma hace lanzamientos marca por marca. Con Spacio Leve la idea fue introducir al mismo tiempo ocho variantes light.  Actualmente, sus resultados han hecho de  Spacio Leve, un caso exportable a Europa y el resto de América Latina.

La iniciativa de la subsidiaria incluyó el uso, por primera vez en México, del envase denominado “sleek”, una lata alargada de 310 mililitros.

Desde que se lanzó Spacio Leve en agosto de 2005, los consumidores de bebidas light de Coca-Cola crecieron 30%.

Coca-Cola se autodefine ahora como una compañía de bebidas no alcohólicas y listas para beber, más que de refrescos. De esta manera, en la misma estrategia conviven Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafeína, Sprite 0, Fanta Free, Fresca, Manzana Lift Ligera y las marcas de agua de sabor, Ciel Aquarius, y el té frío Nestea Light

La firma prepara ya la segunda etapa de la estrategia: venta en abarrotes y misceláneas, y mensajes televisados de 10 segundos para cada marca.

Ofrecer más productos por menos precio en forma de ‘paquete’ era una tendencia mundial. Por eso Telmex comenzó a preparar su

propia versión desde mediados de 2005.

Un producto diseñado para el mercado residencial que con la contratación del servicio de Internet Infinitum, incluye 100 llamadas locales -adicionales a las 100 que ampara el pago de la renta- y una tarifa preferencial en llamadas de larga distancia: 1 peso el minuto en nacionales y 2 pesos por minuto a Estados Unidos y Canadá.

El “Paqute Telmex” se basó en una combinación de productos y una estrategia que echó mano tanto de su red  -más 400 sucursales a lo largo del país-, así como de los iconos visuales que le eran familiares a sus clientes.

Bien posicionados como Infinitum, Lada y con el servicio de llamadas locales.

Para la comercialización decidieron recurrir a una estrategia que incluía comerciales de televisión, el uso intensivo de la red de sucursales y los canales no convencionales (tres millones de mensajes enviados a los estados de cuenta y su sitio web).

En la campaña publicitaria, la agencia Vale Euro RSCG y Telmex, realizaron comerciales utilizando a personajes de campañas anteriores.  Los anuncios fueron emitidos desde finales de 2005  hasta pasado el Mundial de Futbol, eje temporal de la campaña.

CECILIA MILLERGrupo Financiero Banorte. Directora General de Mercadotecnia

¿Quién paga las colegiaturas de los niños? ¿Quién lleva las cuentas en la casa? Las mujeres.

Sí, según el INEGI 51% de la población mexicana son mujeres, representan el 38% de la parte económicamente activa y además 23% de ellas son jefes de familia.

Cecilia Millar, mujer esbelta pero de maneras contundentes, decidió ser categórica: “Tenemos que hablarle a la mujer, es un segmento desatendido”.

Entonces Banorte rompió paradigmas y llenó el país con sus frases: “Soy una mujer de hoy, soy una mujer Banorte” o “Detrás de una gran mujer hay un gran banco”.

Además de las campañas de publicidad masivas que caracterizaron el primer año de lanzamiento (y de las que se ocupó la agencia FCB), Banorte ha empezado a aparecer en ferias dedicadas al género (como Expomujer), a reportar más abiertamente sus programas de responsabilidad social vinculados al desarrollo de mujeres en situaciones desfavorecidas y a dirigirse a sus clientas a través de una publicación propia (Mujer-es Banorte).

Como todas las bebidas cuando quieren avanzar, J&B buscó al público entre 19 y 25.

“El consumidor joven estaba aburrido de más de lo mismo en la comunicación de las bebidas alcohólicas”

La meta de Diageo (propietaria de la marca J&B y de otros whiskies, como Johnnie Walker) fue refrescar la percepción de la categoría. “El joven veía al whisky como algo que se toma junto a la chimenea, acompañado por un perro, en la tranquilidad de la casa”.

Javier Martí, gerente de marca en Diageo, vio en esto una oportunidad: “El whisky daba estatus y los jóvenes de ahora buscan relacionarse con gente así”.

Estrictamente era una promoción: tenías que registrar el código de una botella en una página de internet y participar en la trivia de un concurso. 

En realidad, Diageo y G2 (la división de la agencia de publicidad Grey dedicada a mercadotecnia de activación) sabían que la meta era mucho más que aumentar  las ventas.

“El reto fue hacer una promoción que al mismo tiempo construyera imagen de marca”, dice Héctor Carvajal, director de G2. El concurso en línea ayudó a crear una comunidad J&B y a identificar el producto como cosmopolita.

Con un esfuerzo en relaciones públicas de 500,000 pesos en 2005 se logró una amplia cobertura de prensa. Hacer lo mismo en  términos publicitarios, les hubiera costado más de 3.1 millones según el estimado de la compañía.

Ya en 2006,  al Nightology Boat se le sumó  publicidad neta: el concurso para asistir a las fiestas del barco en España. México fue el siguiente país. Se organizaron fiestas en Acapulco para comunicar el mensaje de que J&B sí se mezcla, porque los jóvenes prefieren las mezclas a las bebidas solas.

Araujo y Martí aseguran que entre junio y julio de 2005 y 2006, se registraron más de 10,000 consumidores, cada año.

De 2004 a la fecha, la participación de mercado de J&B pasó de 22 a más de 28%,  según cifras de Diageo.

MIRIAM CHAIDEZToyota México. Marketing & Product Manager

El equipo de Miriam Chaidez en Toyota México encontró un hueco en el mercado: jóvenes universitarios, deseos de algo más que un subcompacto popular (tipo Tsuru), con ganas de un auto de diseño y con equipo; un auto que ellos mismos pudieran comprar o que -más probablemente-,  terminaran pagando sus papás.

El resultado: lanzar una campaña cuyo protagonista  (un personaje animado en forma de palito de pan) mostraba a un tiempo su fragilidad y su deseo de diversión. Un personaje sobreprotegido por sus papás y que se enfrenta a nuevos retos.

La idea central: mostrar la seguridad del auto para que jóvenes y padres tuvieran una preocupación menos.

“Los jóvenes son irresponsables por naturaleza, lo que menos les interesa es la seguridad, se sienten inmortales”, dice José Arce, vicepresidente creativo de Nazca Saatchi & Saatchi, la agencia de publicidad de la automotriz, para sus líneas de autos.

Los estudios realizados con focus groups constataron que efectivamente, Toyota era vista como una marca segura, y que Yaris era una línea para jóvenes.

Hoy por hoy, Sedal factura 120 MDD (25% de las ventas del portafolio de Cuidado Personal de la multinacional). Pero en aquel momento, el proyecto implicó entrar a un mercado con 500 marcas y más de 1,000 productos.  Competido escenario.

Sedal se apropió de 13% del segmento, con participaciones de hasta 40% en líneas como las de cremas para peinar. ¿El secreto del éxito? Innovar:

Fueron los primeros en México en vestir con la imagen de sus productos autos y edificios; en hacer graffitis publicitarios y anuncios en tarjetas telefónicas, cajeros automáticos y hasta las barreras de los estacionamientos o usando los túneles del metro como escenario.

La marca vende el ‘estar bien’ a partir de la seguridad que da tener un cabello envidiable. Un tema tan importante como el propio universo femenino, mercado que está valuado en más de 600 MDD anuales en México.

Sedal es la marca insignia de Unilever en ‘marketing 360’, una estrategia que ha revolucionado los canales de comunicación. “Invertimos de 8 a 10 MDD en cada ofensiva y entre 30 a 40% se destina a canales no convencionales”, dice el líder de Sedal, que maneja 13 variedades del producto.

También crearon la ‘Liga de Mujeres contra la Ley de la Gravedad’, que se manifestó en las calles de México, con la periodista Mónica Garza a la cabeza.

Su última innovación: para la campaña ‘Deja que la vida te despeine’, lanzaron una telenovela con guión de TV Azteca y los valores de Sedal (seguridad emocional, optimismo, disfrute de la vida). El producto -una miniserie de 20 capítulos- se transmitió por Canal 13.

Así, la experiencia mexicana de vender marca a través de un contenido de ficción televisiva, ya es utilizada por Unilever en Europa, donde hay un auge de los formatos latinoamericanos tipo telenovela y miniserie.

Y todo esto sin olvidar su meta principal: llevar la marca en el mercado doméstico a 20% de participación en los próximos cinco años.

MIGUEL MENDOZAFemsa Cerveza. Director de Innovación

“Para los que son de carrera larga”: Con esta frase Tecate Light se quitó el estereotipo de ser una cerveza para mujeres, insípida y sin cuerpo, lo que hacía que la bebida baja en calorías tuviera  crecimiento nulo, al no ser apetecible para los hombres, los principales consumidores.

En enero de 2005, FEMSA Cerveza relanzó Tecate Light, con un empaque más parecido a la cerveza regular y en diferentes presentaciones.  

De la inversión en mercadotecnia, 40% se destinó a centros de consumo, patrocinio de torneos de dominó y billar. En las tiendas Oxxo, también hubo promociones, botanas incluidas.

Actualmente, un bebedor de cerveza light tiene menos de 25 años y en su mayoría, son mujeres, pero la compañía asegura que están atrayendo nuevos consumidores: hombres de clase media. Todo un reto en un sector donde el consumo crece anualmente en 4%,  según la Casa de Bolsa Ixe.

FEMSA Cerveza conserva 43% de participación de mercado desde los últimos tres años y sabe que la cerveza light es un concepto de carrera larga. Por eso espera quintuplicar su volumen de ventas con Tecate Light en los próximos tres años.

Y aunque su base de consumidores ha crecido 55%, el sabor del negocio Light  todavía es incipiente.

En 1987 Mabe firmó un acuerdo comercial con General Electric para manufacturar productos bajo su marca.

Durante un año, Mabe estudió a sus consumidores. Surgió así el concepto de “GE Imagination”, una línea con curvas que facilitan el guardado de recipientes redondos y una mayor cantidad de verduras.

“Lo que el consumidor pidió fue mayor flexibilidad y más espacio para las frutas.

Esta familia de productos, desarrollada en México y exportada a todo el continente, es más que un capricho de diseño: aumentan la frescura de los alimentos hasta 12 días y la tecnología empleada incluye un sistema de enfriamiento y humedad variable en cada rejilla.

Con estos atributos, la agencia de publicidad Lowe hizo un anuncio ‘totalmente frío y tecnológico’   -- donde las frutas y las verduras cobraban vida en el agua para cerrar con la imagen de un refrigerador de líneas curvas y una frase contundente:

“en la naturaleza nada es cuadrado”.

La campaña, que inició a finales de 2004 duplicó las ventas de GE en refrigeradores, con una inversión anual de 2 MDP en publicidad. Al mismo tiempo, la compañía contrató a un ejército de demostradores para que explicaran las ventajas de su producto en los puntos de venta.

Los refrigeradores de esta línea, que cuestan entre 6,000 y 10,000 pesos aumentaron el precio promedio de la categoría y fortalecieron la marca GE para los segmento de mayor poder adquisitivo.