Enfoque Sistemico Organizaes

8/7/2019 Enfoque Sistemico Organizaes

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ENFOQUE SISTMICO DASORGANIZAES

Texto 1


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Uma ferramenta para enfrentar a

complexidade dos problemas oEnfoque Sistmico

OEnfoque Sistmicopermite:

Entender a multiplicidade einterdependncia das causas e variveis dos

problemas complexos

Organizar solues para os problemascomplexos


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Definio de Sistema

Qualquer coleo de processos e materiaisrelacionados que conjuntamente realizam uma funona qual o pesquisador est interessado.

(Milsun, citado por Jones, 1975)

Conjunto de componentes interativos.(Spedding, 1979)

Um conjunto ou coleo de coisas conectadas ou

relacionadas de tal maneira que formam ou atuamcomo uma unidade, como um todo.(Betch, 1974)


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Representao de um sistema

ENTRADAS(INPUT)

ENERGIA

MATRIA

INFORMAO

CAPITAL

C1

C2

C3C5

C6C4

C7

SADAS(OUTPUT)

ENERGIA

MATRIA

INFORMAO

CAPITAL

AMBIENTE EXTERNO

Controle

Retroalimentao

C1 A C7: COMPONENTES INTERLIGADOS OU INTERATIVOS


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Sistemas Produtivos

Ex: Indstria

SISTEMA PRODUTIVO um conjunto de conhecimentos gerenciais etecnolgicos aplicados em uma estrutura produtiva em determinadoambiente, produzindo bens de utilidade para o mercado consumidor,para (objetivos):

maximizar a produo fsica ou econmica

minimizar custos ou maximizar renda

maximizar a eficincia em determinado cenrio scio-econmico

alcanar determinado padro de qualidade

garantir competitividade ao produto


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INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIO

LOGSTICA

INTERNAOPERAES

LOGSTICA

EXTERNA

MARKETING

E

VENDAS

SERVIOS

ATIVIDADE

DE APOIO

ATIVIDADES PRIMRIAS Fonte: Porter (1992)

Componentes do Sistema Empresa:As Funes Empresariais


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O AmbienteUm modelo para a Anlise Ambiental das Organizaes

EMPRESA:Estratgias e

AtividadesBsicas

Interaes com Governo e Agentes Locais

Interaes com o Governo Nacionalatravs de suas Estratgias e Polticas

Presses das relaes entre Pases eentre Empresas Globais

Nvel LOCAL

Nvel NACIONAL

Nvel INTERNACIONAL

Presses existentesna Cadeia Produtiva


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CompetitividadeTextos 2 e 3


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A Amplitude de Escopo do Conceito de Competitividade

Fonte de Diferenciao Indicadores Referem-se a:

de Desempenho Participao do agente estudadono mercado

Segundo a forma demanifestao dacompetitividade:

de Eficincia Preos e custos dos bens eservios, Produtividade

de Capacitao Avanos tecnolgicos,Inovaes organizacionais, etc

Empresariais Empresas

Segundo o tipo deagente estudado:

Setoriais Setores Econmicos

Sistmicos Pases e Naes

Quadro: Os indicadores de competitividade segundo a Fonte de DiferenciaoFonte: Baseado em Coutinho (1993)


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A Amplitude de Escopo do Conceito de Competitividade

Porter (1993, p.12) garante que os indicadores de desempenho e eficincia noconseguem explicar questes como:

Por que esto na Alemanha tantos dos principais fabricantes de mquinasimpressoras, carros de luxo e produtos qumicos?

Por que a pequena Sua sede dos lderes internacionais das indstriasfarmacutica, do chocolate e tambm lder do comrcio?

Por que as principais empresas de caminhes e equipamentos de minerao

ficam na Sucia?Por que os Estados Unidos tm produzido os principais competidoresinternacionais em computadores pessoais, software, cartes de crdito ecinema?

Por que as firmas italianas so to fortes em azulejos e ladrilhos cermicos,botas para esquiar, mquinas de embalar e equipamento de automao fabril?

O que torna as empresas japonesas to dominantes em eletrnica de

consumo, mquinas fotogrficas, robtica e mquinas de fac-smile?Assim, a partir da dcada de 70 e mais enfaticamente da dcada de 80, surge apreocupao com os indicadores de capacitao.


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Indicadores de Competitividade segundoo tipo de agente estudado

.

.

.

Empresa 1

Empresa 2

...

Empresa n

Capacitao

Desempenho

Eficincia

Setor 1

Capacitao

Desempenho

Eficincia

Empresa 1

Empresa 2

...

Empresa n

Capacitao

Desempenho

Eficincia

Setorn

Capacitao

Desempenho

Eficincia

Capacitao

Desempenho

EficinciaPas/Regio


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EMPRESA:Estratgias e

AtividadesBsicas

Interaes com Governo e Agentes Locais

Interaes com o Governo Nacionalatravs de suas Estratgias e Polticas

Presses das relaes entre Pases eentre Empresas Globais

Nvel LOCAL

Nvel NACIONAL

Nvel INTERNACIONAL

Presses existentesna Cadeia Produtiva

Um Modelo para a Anlise da CompetitividadeSistmica das Organizaes

1. A natureza do mercado local2. O acesso informao3. A disponibilidade de capital4. O acesso tecnologia

Porter

1. Macroeconmicos2. Sociais3. Infra-estruturais

4. Legais-Regulatrios5. Poltico- InstitucionaisFerraz

1. Entrantes Potenciais2. Concorrentes3. Clientes4. Fornecedores

5. Produtos SubstitutosPorter

1. Mercado de transaes entre pases2. Laos Bilaterais entre pases3. Mecanismos multilaterais ou acordos formais4. Empresas Globais

Austin


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Os Fatores Ambientais da Cadeia Produtiva

EMPRESA:Estratgias eAtividades

Bsicas

Presses existentes naCadeia Produtiva

Presses dos Concorrentes

Presses dos Clientes

Presses dos Fornecedores

Presses dos Produtos Substitutos

Presses dos Entrantes Potenciais

Figura: As presses da Cadeia Produtiva na Competitividade EmpresarialFonte: Porter (1992)


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Os Fatores Ambientais do Nvel Internacional

Mecanismos multilateraisou acordos formais

Laos bilaterais entrepases

Mercado normal detransaes entre pases na

arena internacional

Empresas globais

NvelNacional

NvelInternacional

Nvel Local

Empresa

Figura: Fatores Ambientais no Nvel InternacionalFonte: Austin (1990)


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Os Fatores Ambientais do Nvel Nacional

Sociais:Qualificao da mo-de-obraEducao de RHRecursos Trabalhistas e deSeguridade Social

Macroeconmicos:Taxa de cmbioCarga tributriaCrescimento do PIBCrdito e Juros

Poltica salarialLegais-regulatrios

Proteo propriedadeindustrial

Preservao ambientalDefesa da concorrncia e

proteo doconsumidorRegulao do capital

estrangeiro

Poltico-institucionais:Poltica tributriaPoltica TarifriaApoio FiscalPoder de compra do

governo

Infra-estruturais:

EnergiaTransporteTelecomunicaesInsumos bsicosServios Tecnolgicos

NvelNacional

Nvel Local

Empresa

NvelInternacional

Figura: Fatores Ambientais noNvel Nacional

Fonte: Ferraz et al. (1995)


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Os Fatores Ambientais do Nvel Local

NvelInternacional

Nvel Nacional

Nvel Local

Empresa

O nvel e a forma deacesso datecnologia pelasempresas locais

A natureza doMercado Local

A disponibilidadede Capital

O acesso informao

Figura: Fatores Ambientaisno Nvel Local

Fonte: Baseado em IEL (2000) /Diamante de Porter


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Os Fatores Ambientais do Nvel Empresarial

Pesquisa eDesenvolvi

mento

Produo

Aquisio

Marketing

RecursosHumanos

LogsticasInterna eExterna

Vendas

ServiosPs-Venda

Finanas,Administrao

e outras

Inovaes Sociais,Organizacionais e

Tecnolgicas

GestoEstratgica

Figura: O Nvel Ambiental EmpresarialFonte: Baseado em Porter (1992),

Meyer-Stamer (1999),Ferraz et al. (1995) eEsser (1997)


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Planejamento EstratgicoTexto 4


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Planejamento Estratgico:consiste em definir objetivos para lidar com ameaas e oportunidades do

Ambiente Externo e com as Foras e Fraquezas da Organizao

Ambiente Externo Organizao

Oportunidades Ameaas Foras Fraquezas

PLANEJAMENTO ESTRATGICO


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Diagnstico ou Anlise Estratgica Premissas:

1. Deve-se considerar o ambiente e suas variveisrelevantes no qual est inserida a empresa.

2. Este ambiente proporcionar empresa oportunidades

oportunidades que devero ser aproveitadas eameaas que devero ser evitadas.

3. Para enfrentar essa situao ambiental, as empresasdevero ter pleno conhecimento de seus pontosfortes e pontos fracos.

4. Este processo de anlise interna dever ser integrado,contnuo e sistmico.


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FraquezasSo as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvelpara a empresa, em relao a seu ambiente.

ForasSo as variveis internas e controlveis que provocam uma situao favorvelpara a empresa, em relao a seu ambiente.

OportunidadesSo as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criarcondies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ouInteresse de usufru-las.

AmeaasSo as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criarcondies desfavorveis para a mesma.

Anlise Externa Ambiente Externo

Anlise Interna - Organizao


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A Matriz SWOT

Potencialidades de

Ao Ofensiva

Capacidade

Defensiva

Debilidades Vulnerabilidades

Oportunidades Ameaas

Ambiente Externo


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Estabelecimento daAnlise Externa


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Quanto TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar so:

quais as entidades de pesquisa, insitutos e universidades que esto ou poderoestar envolvidos?

quais os programas de pesquisa? quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?

o processo funo do equipamento ou exige muitos gerentes de operaes?

o usurio cria ou compra aperfeioamentos no equipamento?

quo crticas para o processo so as qualificaes da mo-de-obra envolvida no

processo?

quo longa sua vida til dos equipamentos utilizados?

quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:

a legislao pertinente;

a identificao e anlise dos rgos que legitimam;

os planos governamentais e seus objetivos;

a poltica econmica e financeira.


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Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:

os tipos de instituies financeiras;

a quantidade dessas instituies; a forma de atuao de cada tipo;

os tipos de operaes financeiras por instituies; e

as condies das operaes (prazos de carncias, amortizao, taxas de juros,garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crdito).

Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-seconsiderar:

os objetivos dos sindicatos;

a estrutura dos sindicatos;

o nmero bsico de participantes;

o poder dos sindicatos;

o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e

a integrao entre diferentes sindicatos.


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Quanto COMUNIDADE. Podem-se considerar:

a populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando ou

diminuindo; os valores sociais (padres de comportamento), culturais e espirituais; e

a infra-estrutura existente, quanto educao, sade etc.

Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintesaspectos:

quem so (e se est aumentando ou diminuindo); onde esto localizados;

como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);

qual a renda pessoal;

qual a renda disponvel;

como compram;

como se comportam;


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quais so as suas tendncias;

quais seus padres de qualidade;

quais os compradores-chave; e quais os usurios finais.

Quanto definio do MERCADO. Podem-se considerar:

qual a competio que existe por outros produtos (outras indstrias);

qual a segmentao de mercado;

qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial para diferenciaodo produto;

qual a importncia do servio ou manuteno ou outras funes de operao nacompetio;

quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem protegidos esto

(por regio geogrfica, por nvel de servio, por canal de distribuio etc.); e qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.


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Quanto aos aspectos bsicos da INDSTRIA onde a empresa est situada.Podem-se considerar:

seu tamanho;

tendncias e perspectivas;

tipos de produtos;

causas de crescimento e possveis conseqencias;

necessidades bsicas identificadas;

oportunidades de que a empresa poder usufruir.Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:

quantos e quais so;

qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza;

qual a participao de cada concorrente no mercado;

qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendncias;

qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes, verificando o oramentoglobal, o oramento de publicidade e o oramento de pesquisa de mercado;


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qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes, verificando o processoe os critrios de seleo, treinamento, superviso, salrios e prmios,

capacitao, desempenho, e o nvel de motivao e reputao dos seusvendedores, promotores e distribuidores;

qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participao nomercado, preos, qualidades, e as respectivas tendncias.

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados so:

quem so; quantos so;

onde esto localizados;

qual a oferta total;

seus preos de venda;

seus prazos de venda e de entrega; e

a qualidade dos seus produtos.


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FUNO MARKETING

O administrador poder considerar, para efeito de anlise, ,os seguintesaspectos, entre outros:

Quanto ao sistema de distribuio, onde se analisam: a forma de atuao dos vendedores da empresa;

os seus distribuidores e representantes;

a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;

o processo de estabelecimento de preos e suas conseqncias;

as suas polticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Quanto anlise dos produtos, onde se consideram, entre outros, osseguintes aspectos:

nome;

descrio bsica;

aspetos de embalagem e despachos, com especificaes;

transporte e responsabilidade inerentes;


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a participao de mercado, separado por produto, por perodo, por rea,considerando os dados por unidades, em valores monetrios e em percentagens;

suas vantagens bsicas, analisando qualidade, preo, promoo, e outrosaspectos necessrios;

suas desvantagens, considerando qualidade, preo, promoo e outros aspectosnecessrios.

Quanto pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantespara o processo decisrio, considerando-se:

os dados gerais de mercado, verificando a organizao da pesquisa e sua funode fatos, sua anlise, interpretao e recomendaes;

a apresentao A lta Administrao e correspondente influncia nas vendas eno lucro;

ter a opinio dos clientes e dos canais de distribuio sobre a empresa, seusprodutos, pessoal, polticas e concorrncia;

anlise das tendncias de mercado, considerando o mercado global, os produtosde sucesso, as diferenas na qualidade e preo dos produtos;


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fontes de sugestes sobre o produto e o mercado, consolidados atravs depesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercadodever consolidar as razes para o novo produto existir; essas razes podem

ser para aproveitar tendncias do mercado, para completar uma linha deprodutos para usar disponibilidades na linha de produo ou para aumentar olucro;

os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;

levantar os potenciais da rea do mercado, bem como as vendas previstas porproduto, regio, zona, perodo e o correspondente potencial de compra.

Quanto fora de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintesaspectos:

seu nmero e localizao;

a especificao de suas tarefas;

quais as fontes de recrutamento e os processos de seleo e treinamento;

como so estabelecidas as quotas de vendas;

como so desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;


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quais os auxlios e ajudas de custo que recebem;

quais as informaes que recebem e fornecem; e

quais os critrios de avaliao.

Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:

como so idealizados ;

como so selecionados;

como so selecionados;

como so lanados; e como so avaliados.

Quanto promoo e propaganda, podem-se considerar:

o oramento por produto, perodo e veculo (mdia);

o processo de pesquisa;

as alternativas de veculos (mdia):

- revistas

- catlogos


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- mala-direta

- rdio

- jornal

- televiso

- shows etc.;

os critrios para escolha da veiculao (custo, freqncia, alcance,periodicidade, audincia etc.);

as formas de elaborao do texto;

os critrios para escolha e a forma de atuao das agncias; e

a maneira de coordenar todo o processo.

Quanto spolticas mercadolgicas, o administrador poder considerar, entreoutros, os seguintes aspectos:

estabelecimento de preos; descontos por quantidade;

devoluo de mercadorias;

escolha de revendedores; e


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pagamento de comisses.

Quanto organizao do departamento de marketing, podem-se considerar:

o tipo de departamentalizao;

a distribuio das tarefas e responsabilidades;

a capacitao do fator humano; e

a interao entre os departamentos.


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FUNO FINANAS

ndices para medidas de lucratividade:Lucro Lquido , Lucro Lquido , Lucro Lquido

Patrimnio Lquido Vendas Lquidas Capital de Giro Lquido

ndices para medidas de liquidez (ndices de ativo):Realizvel a CP , Ativo Imobilizado , Estoques

Exigvel a CP Patr. Lq. Tangvel Capital de Giro Lquido

ndices para medidas de rotatividade:Vendas Lquidas , Vendas Lquidas , Vendas Lquidas

Patrimnio Lquido Estoques Capital de Giro Lquido

Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros, osseguintes aspectos:

- as funes, decises e aes financeiras; - os relatrios e demonstrativos;

- a empresa como um todo - os controles;

(considerada como um sistema);- a estrutura da rea financeira; - as projees de lucro;

- os oramentos; - as polticas financeiras; e

- os fluxos de caixa


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Quanto aoprocesso produtivo:

qual o ndice de produtividade?

qual o nvel de utilizao da capacidade instalada?

qual a situao do arranjo fsico?

quais os incentivos de produo utilizados?

Quanto aprogramao e controle de produo:

qual a eficcia do sistema PCP (Programao e Controle de Produo) aplicado?

qual a mdia no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aoscompradores?

qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?

Quanto qualidade:

qual o nvel de qualidade apresentado?

qual o nvel de devoluo de produtos?

qual o nvel de atendimento aos clientes quando da devoluo/reclamao dosprodutos/servios?


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Quanto ao sistema de custos industriais:

quais os critrios de apropriao?

quais os critrios de divulgao e de anlise?

quais as tendncias apresentadas?

qual o nvel de controle de resultados?

Quanto pesquisa e ao desenvolvimento:

qual a importncia que a Alta Administrao proporciona para P&D?

qual o percentual do faturamento alocado em P&D? quais os critrios utilizados para a rea de P&D?

Quanto aos suprimentos:

qual a percentagem dos custos materiais comprados em relao ao produtofabricado?

qual o valor das compras por perodo? quais os critrios de seleo dos fornecedores?

a compra centralizada ou descentralizada?


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quais os critrios para controle de inventrios?

quais os nveis de rotao de estoque?

quais os tipos e critrios de controles? So eficazes?Quanto organizao da fbrica:

qual a situao da estrutura organizacional e seus componetes?

qual a situao das normas e procedimentos?

qual a situao de tempos e mtodos?


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FUNO RECURSOS HUMANOS

quais as atitudes e o grau de importncia da Alta Administraoquanto ao assunto fator humano na empresa?

qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admissode funcionrios? E dos programas de treinamento e promoo?

a empresa sindicalizada?

qual o ndice de rotatividade dos empregados?

qual o moral e a produtividade dos empregados?

qual o ndice de absentesmo? qual o nvel e tipo de reivindicaes dos empregados?

qual o nvel e tipo de reinvidicaes dos empregados?

como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?

como o plano de benefcios?

existem subsitutos adequados para todos os cargos-chave? qual o clima organizacional?


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Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:

estrutura organizacional;

principais polticas;

capacitao e habilidades da Alta Administrao;

sistemas de infomaes operacionais e gerenciais;

normas e procedimentos operacionais;

sistemas de planejamentos (estratgico, ttico e operacional);

conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias; acordo com sindicatos;

instalaes industriais;

capacitao e habilidades dos empregados;

idias de novos produtos;

rede de distribuio

capacitao e habilidades de fora de vendas;

portflio de produtos;


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controle de qualidade;

conhecimento das necessidades do consumidor; e

domnio do mercado consumidor.

Quanto abrangncia do processo

a empresa como um todo, considerada como um sistema;

as reas funcionais da empresa;

as unidades organizacionais;os grupos de indivduos; e

os indivduos.


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Quanto maneira de o administrador obter as informaes necessrias paraa anlise interna

observao pessoal;

conversas pessoais;

questionrios;

experincia e prtica;

documentao do sistema;

reunies; funcionrios;

documentos publicados, peridicos, livros, revistas;

membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;

consultores; e

indicadores econmicos e financeiros.


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Pelo departamento de marketing:

existe mercado para este novo produto?

qual o tamanho do mercado para este produto?

quais so as caractersticas bsicas que este produto deve ter?

qual o nvel da concorrncia? que faixa de mercado pretende e pode atingir?

qual dever ser o preo bsico de venda?

de quais canais pode dispor para efetuar a distribuio?

qual o custo do processo de distribuio?

como ser lanado o produto?

qual ser o custo da promoo do produto?

Integrao dos vrios fatores consideradosna anlise interna e externa da empresa


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Pelo departamento de produo:

existe capacidade para produzir o produto? Na quantidade solicitada?

qual o custo da produo? pode-se produzir na quantidade solicitada?

Pelos departamentos de produo e recursos humanos:

existe mo-de-obra capacitada para essa produo?

Pelos departamentos de marketing e recursos humanos:

existe mo-de-obra capacitada para a venda do novo modelo deminicomputador?

Pelos departamentos de marketing e finanas:

qual o volume de vendas que reconstitui o investimento inicial neste produto?

Pelos departamentos de produo, finanas e alta administrao:

o resultado esperado do produto justifica o investimento necessrio?


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A Anlise da CompetioCompetio deBaixa Densidade

CompetioModerada

Competio deAlta Densidade

Nenhuma Competio

Monoplio;

Monoplio Legalatravs de patentes;

Lucros excessivosso sustentadosdurante anos.

Evita-se a competio

Empresas se situam em torno dasoutras, mas no contra as outras;

Ocorre segmentao do mercado,de forma que haja apenas umprotagonista em cada segmento;

Barreiras entrada so utilizadaspara limitar concorrentes nomercado;

As empresas cooperam para

restringir a superposio ou contero comportamento competitivo;

Vantagens e lucros sosustentveis a longo prazo,contanto que todos osconcorrentes cooperem ourespeitem as barreiras de entrada.

Hipercompetio

Empresas se colocam

agressivamente contra osconcorrentes, tentandoenfraquec-los

Empresas tentam semanter frente se seusconcorrentes em uma oumais arenas;

Movimentando-se paracompetir em outra arena,as empresas criam novasvantagens competitivas

que tornam irrelevantes asvantagens competitivasdos concorrentes;

Vantagens temporrias elucros de curto prazo soatingveis at que osconcorrentes manobremde forma de superar altima manobracompetitiva do agressor.

Concorrncia Perfeita

Todas as quatrovantagens competitivastradicionais soeliminadas e, portanto, osprotagonistas estoequiparados em todas asquatro arenas;

As empresascompetem em preo atque nenhuma tenha

lucros anormais; Normalmente, aconcorrncia perfeita no preferida, porque ascompeties de maisbaixo nvel proporcionammais oportunidades delucro.

CompetioExtrema

As tendncias:

Monoplio

(um protagonista)

Oligoplio

(pequeno nmero deprotagonistas)

Competio

Schumpeteriana

(diversos protagonistas)

Concorrncia

Perfeita (muitosprotagonistas)

LucrosExcessivos

Lucros Baixosou Intermitentes

No h lucrosanormais

LucrosSustentveis


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As Fontes da Lucratividade

Taxa de lucroacima do nvel decompetio

Como devemosganhar dinheiro?

Atratividadeda Indstria

Em quaisindstriasdeveramos

estar?

VantagemCompetitiva

Comodeveramoscompetir?

EstratgiaCorporativa

Recursos eCapacidades

Estratgia doNegcio


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ANLISE DO AMBIENTE

(desempenho passado e projees futuras)

Identificao dos fatores externos quecontribuem para atratividade da indstria;

Avaliao global da atratividade da indstria

Identificao de Ameaas e Oportunidades

ANLISE DA ORGANIZAO

(desempenho passado e projees futuras)

Identificao dos fatores crticos internospara alcanar a vantagem competitiva;

Avaliao global da posio competitiva

Definio das Foras e Fraquezas

A Misso dos Negcios

Definio do escopo do negcio;

produtos, mercados e reas geogrficas; Identificao das competncias nicas.

Definio de Objetivos EstratgicosResultados desejados e prazos para sua obteno

Seleo de Estratgias

Planos que dirigem as maneiras de alcanar os objetivos

Genricas de Adaptao Administraode Carteiras

1. Clientes e Mercados2. Produtos e Servios3. Vantagem Competitiva4. Participao no Mercado5. Desempenho Econmico-

Financeiro

Enfoque Sistemico Organizaes

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