Planeacin estratgica con enfoque sistmico

Segunda Edicin Corregida y aumentada

Luis Alfredo Valds Hernndez Abril, 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

DIVISIN DE INVESTIGACIN EN CONTADURA, ADMINISTRACIN E INFORMTICA

(DICAI)

Planeacin estratgica con enfoque sistmico Segunda Edicin

Corregida y aumentada

Dr. Luis Alfredo Valds Hernndez

Abril, 2014

Agradecimientos Segunda edicin

La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) a travs de sus programas de apoyo a los acadmicos, permite a todos aquellos docentes que tenemos el privilegio de laborar en ella, desarrollarnos y actualizarnos para un mejor desempeo, confianza que nos obliga a ser mejores cada da y aprovechar de manera adecuada estos recursos en beneficio de nuestra comunidad universitaria, es por ello que esta segunda edicin habindose desarrollado bajo el programa de ao sabtico, queda en espera de su aprobacin. Para el desarrollo de esta nueva edicin, adems es necesario reconocer las facilidades otorgadas por la familia ngeles Miranda, Directivos de la Universidad del Desarrollo Empresarial y Pedaggico (UNIVDEP) as como a las autoridades de la Escuela Superior de Comercio y Administracin (ESCA) Unidad Tepepan del IPN, por permitirme en la estancia sabtica desarrollada en sus instalaciones actualizar esta obra. Por su confianza y amistad mi eterna gratitud. Al Dr. Raymundo Cea Olivares, por su confianza en las metodologas de la Planeacin Estratgica. A la Dra. Guillermina Baena, por su apoyo incondicional, sin el cual este trabajo nunca hubiera visto la luz. A las Ingenieras Aidee Bravo y Adriana Enrquez, por su ayuda y enorme esfuerzo en el ordenamiento y edicin de este trabajo. Asimismo se agradece a las autoridades de la Facultad de Contadura y Administracin (FCA) de la UNAM, por las facilidades otorgadas a un servidor para tomar el ao sabtico y llevar a cabo este proyecto. A mis compaeros acadmicos de la FCA por la distincin que le han dado a la edicin anterior al tomarlo como referencia bibliogrfica en sus clases, a ustedes y todos nuestros alumnos mil gracias.

Atentamente Luis Alfredo Valds Hernndez

Profesor titular, FCA-UNAM Mxico C.U., abril del 2014

Presentacin Primera edicin

La enseanza de la Administracin supone desarrollar habilidades encaminadas a la toma de decisiones aplicadas en las organizaciones, sin embargo los efectos de estas por sobre todas las cosas tendrn un peso social, por lo que la responsabilidad del educador en administracin va mucho ms all de la mera transmisin del conocimiento o del desarrollo de habilidades per se. Esta responsabilidad ha guiado al autor a la integracin de estos apuntes que pretenden ejemplificar, dada su experiencia en consultora con empresas de diferentes sectores, la manera en que se integra un Plan Estratgico. Con base en esa misma experiencia puede afirmar que el valor del ejercicio se encuentra en el ejercicio mismo y no en el establecimiento de un Plan Estratgico que se llegue a considerar inamovible. La estructura del ejercicio va desde el establecimiento y desarrollo de un modelo organizacional que permite medir el desempeo de la empresa por el cumplimiento de su misin, hasta dar coherencia a las mltiples estrategias surgidas por el anlisis de las condiciones de la empresa y su entorno. Con estas integra un sistema estratgico que analiza con un enfoque estructural, permitiendo as, identificar las estrategias que realmente movern a la organizacin y que en unin de la visin y los valores organizacionales dan forma al Plan Estratgico Organizacional. El desarrollo del ejercicio llevar al lector al reconocimiento de la ms grande de las competencias que puede llegar a tener un Administrador de organizaciones; el conocimiento verdadero de la organizacin y su entorno conocimiento que le permitir tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Hay una gran esperanza en que este material facilite la adquisicin de la informacin y desarrollo de las habilidades en las personas interesadas en el tema, de manera tal que les permita hacer frente a su compromiso social de una mejor forma. En el desarrollo de este material aportaron su esfuerzo alumnos y profesores de la Facultad de Contadura y Administracin (FCA) de la UNAM, ya que con su trabajo observaciones y asistencia a los seminarios cercanos al tema de la Planeacin Estratgica impartidos por el autor, le dieron forma y sustento al documento; sin embargo las fallas y ausencias presentes en el mismo, son responsabilidad del autor. La terminacin de estos apuntes no hubiera sido posible de no haber contado con el apoyo de las autoridades de la FCA, de los compaeros de la Divisin de Investigacin en Contadura, Administracin e Informtica (DICAI) y de manera especial de la Mtra. Ma. Antonieta Martn Granados.

Ciudad Universitaria, agosto 2005

Presentacin Primera reimpresin de la primera edicin

La enseanza de la Administracin supone desarrollar habilidades encaminadas a la toma de decisiones aplicadas en las organizaciones, sin embargo los efectos de estas por sobre todas las cosas tendrn un peso social, por lo que la responsabilidad del educador en administracin va mucho ms all de la mera transmisin del conocimiento o del desarrollo de habilidades per se. Esta responsabilidad ha guiado al autor en el concepto e integracin de estos apuntes que pretenden ejemplificar, dada su experiencia en consultora con empresas de diferentes sectores, la manera en que se integra un Plan Estratgico. Con base en esa misma experiencia puede afirmar que el valor del ejercicio se encuentra en el ejercicio mismo y no en el establecimiento de un Plan Estratgico que se llegue a considerar inamovible. La estructura del ejercicio mismo va desde el establecimiento y desarrollo de un modelo organizacional que permite medir el desempeo de la empresa por el cumplimiento de su misin, y que por otro lado da coherencia a las mltiples estrategias surgidas por el anlisis de las condiciones de la empresa y su entorno. Con estas integra un sistema estratgico que analiza con un enfoque estructural, permitiendo as, identificar las estrategias que realmente movern a la organizacin y que en unin de la visin y los valores organizacionales dan forma al Plan Estratgico Organizacional. El desarrollo del ejercicio llevar al lector al reconocimiento de la ms grande de las competencias que puede llegar a tener un Administrador de organizaciones; el conocimiento verdadero de la organizacin y su entorno mismo que le permitir tomar decisiones bajo condiciones de alta turbulencia. Hay una gran esperanza en que este trabajo facilite la adquisicin de la informacin y desarrollo de las habilidades en las personas interesadas en el tema, de tal manera que les permita hacer frente a su compromiso social de una mejor manera. En el desarrollo del documento aportaron su esfuerzo alumnos y profesores de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM, ya que con su trabajo observaciones y asistencia a los seminarios cercanos al tema de la Planeacin Estratgica impartidos por el autor, le dieron forma y sustento, sin embargo las fallas y ausencias presentes en el mismo, son responsabilidad total del autor. La terminacin de estos apuntes no hubiera sido posible de no haber contado con el apoyo incondicional de los compaeros de la Divisin de Investigacin en Contadura, Administracin e Informtica (DICAI) y del Departamento de Planeacin Docente de la FCA que bajo el Proyecto PAPIME de la Direccin General de Asuntos del Personal Acadmico (DGAPA) de la UNAM, apoy su publicacin.

Ciudad Universitaria, febrero del 2011

Dedicatorias Segunda edicin

A mis amigos que se han quedado en el camino, Carlos Puga, Leonardo Guerrero, Jos Luis Jimnez, Rosa Laura Cant, Sergio Rivero, Juan Carlos Cruz.

Ciudad Universitaria, abril 2014

ndice

I. Antecedentes de la Planeacin Estratgica ............................................................ 1

1. Acerca de la planeacin estratgica ....................................................................... 2

2. Estilos de direccin en la planeacin ...................................................................... 4

3. La planeacin estratgica y su horizonte temporal ................................................. 6

4. Modelo organizacional de los tres vectores ............................................................ 7

5. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales ......................................... 11

6. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado ..................................... 13

7. Planeacin por consideraciones acerca del futuro ................................................ 18

8. La visin ............................................................................................................... 21

9. Los valores ........................................................................................................... 22

10. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin ...................................... 24

II. Ejercicio .................................................................................................................. 29

Introduccin .................................................................................................................. 30

Instrucciones ................................................................................................................ 31

1. Presentacin y perfil de la organizacin. ............................................................... 32

III. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales ..................................... 37

1. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales ......................................... 39

2. Diagnstico de la organizacin ............................................................................. 40

2.1 Modelo organizacional de los tres vectores .................................................... 40

2.1.1 Primer vector o misin ................................................................................ 41

2.1.1.1 Producto .................................................................................................. 42

2.1.1.2 Clientes y sus necesidades ..................................................................... 43

2.1.1.3 Competencia ........................................................................................... 45

2.1.1.4 Establecimiento de la misin organizacional ........................................... 47

2.1.2 Segundo vector, estructura organizacional ................................................. 49

2.1.3 Tercer vector, diseo de transformacin ..................................................... 59

3. Anlisis interno ..................................................................................................... 63

3.1 Fortalezas y debilidades ................................................................................. 63

4. Anlisis externo .................................................................................................... 66

4.1 Oportunidades y amenazas ............................................................................ 66

5. Matriz de Impacto Cruzado ................................................................................... 71

5.1 Escenario Integral........................................................................................... 71

5.2 Matriz de Impacto cruzado (FODA) ................................................................ 73

6. Estrategias asociadas a FODA ............................................................................. 77

IV. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado ................................. 80

1. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado ..................................... 81

2. Parmetros de desempeo ................................................................................... 83

3. Graficando el parmetro seleccionado .................................................................. 85

4. Determinacin de la tendencia y el pronstico ...................................................... 88

5. Implicaciones del pronstico ................................................................................. 92

6. Estrategias asociadas al pronstico. ..................................................................... 93

V. Planeacin por el anlisis de las condiciones del futuro .................................... 95

1. Planeacin por consideraciones acerca del futuro ................................................ 96

1.1 La visin ......................................................................................................... 99

1.2 Los valores ................................................................................................... 100

1.3 Lneas genricas de accin o estrategias ..................................................... 102

2. Prospectiva ......................................................................................................... 103

2.1 Anlisis del entorno social ............................................................................ 103

2.2 Futuros posibles ........................................................................................... 104

2.3 Futuros posibles y probables ........................................................................ 105

2.4 Futuros posibles, probables y la competitividad ............................................ 106

2.5 Situacin futura deseada (SFD) .................................................................... 107

2.6 Establecimiento de la visin ......................................................................... 109

2.7 Identificacin de la brecha ............................................................................ 110

3. Estrategias asociadas a la prospectiva ............................................................... 112

3.1 Establecimiento de los valores organizacionales .......................................... 114

VI. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin ............................... 115

1. Estrategias propuestas ....................................................................................... 116

2. Sistema estratgico integral ................................................................................ 118

3. El anlisis estructural .......................................................................................... 119

3.1 Sistema de coordenadas cartesianas ........................................................... 124

3.2 Anlisis de las interrelaciones ...................................................................... 125

4. Estrategias motrices ........................................................................................... 129

VII. El plan estratgico ............................................................................................. 131

1. Integracin del Plan Estratgico Organizacional ................................................. 132

Observaciones Finales ............................................................................................. 136

Tctica y Estrategia .................................................................................................. 139

Bibliografa ................................................................................................................ 141

Anexo 1 ..................................................................................................................... 145

Glosario ...................................................................................................................... 146

Anexo 2 ..................................................................................................................... 151

Metodologas para el anlisis de las condiciones presentes en la organizacin

Modelos formales de planeacin estratgica de mercado .......................................... 152

1. Boston Consulting Group (BCG)

(Anlisis de crecimiento-participacin) ........................................................................ 153

2. General Electric (GE)

(Anlisis de atractivo-posicin) ................................................................................... 158

Anexo 3 ..................................................................................................................... 163

1. Promedios mviles ............................................................................................. 164

2. Mtodo grfico de la mano alzada ...................................................................... 167

Anexo 4 ..................................................................................................................... 171

Aplicaciones administrativas empricas del anlisis estructural de los sistemas en la toma de decisiones ............................................................................................................... 172

1

I. Antecedentes de la Planeacin Estratgica

1. Acerca de la planeacin estratgica

2. Estilos de direccin en la planeacin

3. La planeacin estratgica y su horizonte temporal

4. Modelo organizacional de los tres vectores

5. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales

6. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado

7. Planeacin por consideraciones acerca del futuro

8. La visin

9. Los valores

10. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin

Consideraciones finales

Nunca le tratados de estrategia. Cuando peleamos, no llevamos libros con nosotros Mao Tse-Tung

En la guerra no son los hombres, sino el hombre, lo que cuenta

Napolen Bonaparte

El valor de lograr algo, reside en buscar lograrlo Albert Einstein

2

1. Acerca de la planeacin estratgica La planeacin es un proceso que pretende, en primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo trmino, determinar los medios apropiados para la consecucin de dichos objetivos con ello asegurar, la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los objetivos sealados1. En el dominio de la planeacin, el uso de un enfoque metodolgico, fue el que dio lugar a la aparicin del trmino estrategia. Su origen es evidentemente militar y adapt al sistema de la planeacin en las organizaciones para, proyectando pronsticos y por medio de acciones, tratar de cubrir el diferencial entre el ser y el deber ser; esas lneas genricas de accin son las llamadas estrategias o alternativas estratgicas. De esta manera la administracin estratgica es quien formula, implementa y evala las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos2. Para la formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir de la organizacin su razn de existir as como las relaciones entre lo interno y externo de la organizacin, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las lneas generales de accin implantando aquellas que se consideren motrices para la organizacin con el fin de optimizar los recursos. La formulacin de las diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos. Una vez identificadas las estrategias motrices se lleva a cabo la implementacin de las mismas, para lo cual la organizacin desarrollar los programas que se compondrn de una serie de proyectos. Con el propsito de ampliar estos conceptos haremos uso de las definiciones que de plan, programa y proyecto da el investigador universitario Posse3. Proyecto: Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas6 asignados al programa o programas vigentes. Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la planeacin del desarrollo y se encarga de unirlos y darles coherencia en relacin a uno o varios objetivos de desarrollo econmico social. Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada programa en relacin con los objetivos y metas6 del Plan6se derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos para obtener un proceso econmico y social.

1 Javier Maqueda La Fuente, Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin, 2 Fred R. David, Conceptos de administracin estratgica 3 Juan Luis Posse Fregoso, Los microproyectos y macroproyectos

3

De acuerdo a lo anterior, se puede establecer que el proceso estratgico es inherente a la direccin de la organizacin, mientras que los programas son propios a los mandos medios de la empresa y los proyectos son la parte operativa por lo que sern responsabilidad del mismo nivel.

Figura1. Niveles de decisin y agregacin en la organizacin

Nivel Organizacional

Nivel de Estructuracin

Producto Esperado

Direccin

Estratgico

Planes

Mandos Medios

Tctico

Programas

Operativos

Operativo

Proyectos

En la ltima etapa de la administracin estratgica se llevar a cabo la evaluacin de la estrategia, misma que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin de las acciones, medicin de los resultados y en caso necesario aplicacin de acciones correctivas.

4

2. Estilos de direccin en la planeacin

De acuerdo a Ackoff4, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo, su principal caracterstica es la de la influencia que los diferentes estadios del tiempo pasado, presente y futuro tienen en la preferencia y orientacin de sus acciones.

Figura 2. Tipificacin del estilo de direccin en la planeacin de las organizaciones, segn Ackoff

Estilo de direccin orientado al

El tipo de planeacin es

Pasado

Reactivista

Presente

Inactivista

Futuro

Preactivista

Integracin de los tiempos

Interactivista

Planeacin Reactivista De acuerdo con la tipificacin propuesta por Ackoff, el directivo que contina viviendo en el pasado y cuyas acciones se basan en su entorno pasado, se le considera que presenta un estilo denominado reactivismo, cuyas caractersticas son:

Todo tiempo pasado es mejor. Entran al futuro de cara al pasado. Visin clara de donde vienen y no adonde van. Tratan con personas y valores. Se basa en juicios morales. Pensamiento cualitativo. Tienden a confiar en la organizacin antigua. Jerarqua autoritaria y paternalista. El estilo de liderazgo es autocrtico. Existe un respeto extremo por la historia. Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos. Se conservan las tradiciones. La planeacin trata los problemas por separado y es prerrogativa de la

direccin.

4 Rusell L. Ackoff, Rediseando el futuro

5

Planeacin Inactivista El directivo que se siente seguro en su entorno presente y no desea ningn cambio en el mismo se le asigna un estilo en el inactivismo y sus caractersticas son:

Se est satisfecho con las cosas tal y como estn. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Para la direccin las condiciones actuales son buenas. Los cambios son temporales. Existe la poltica de la no accin. Se considera que la intervencin genera desorden. Hay una obsesin por la compilacin de datos. Se atacan los efectos y no se buscan sus causas. El manejo de la organizacin es inercial. La conformidad es mejor que la creatividad. En lo general, las organizaciones del sector pblico son representativas

de este tipo de planeacin. Planeacin Preactivista Los directivos que se hayan a gusto considerando tan slo el futuro sin tomar en cuenta las condiciones del presente y mucho menos del pasado se les identifica en el preactivismo y sus caractersticas son:

El futuro es mejor que el presente o el pasado. Se busca acelerar el cambio. El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado. Todas las nuevas tecnologas son panaceas. Son perfeccionistas. Son organizaciones con administracin por objetivos (APO). Su principal objetivo es el crecimiento. Prefieren la prediccin a la preparacin. Su paradigma es la planeacin contingente.

Planeacin Interactivista Por ltimo estn aquellos directivos que integran todos los estadios del tiempo, estos definen el interactivismo y su caracterstica principal es:

La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los mtodos para llegar a l.

6

3. La planeacin estratgica y su horizonte temporal Esta tipificacin de los estilos de planeacin provoca la consideracin de un horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido a que hoy somos lo que decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos la construccin del futuro.

Con la integracin de los tres estadios posibles, pasado, presente y futuro, se obtendrn las mejores lneas genricas de accin llamadas estrategias.

Este esquema conceptual de la planeacin estratgica nos permite trabajar con las herramientas tradicionales de la administracin, facilitando el estudio y comprensin del proceso, adaptndolo a cada organizacin en su entorno especfico; no garantiza el xito, pero al representar de manera clara las relaciones que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con anterioridad permite, de manera prctica, analizar, integrar, relacionar y evaluar las estrategias propuestas. Aqu cabe recordar que el proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo.

Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un diagnstico de la organizacin. Existen modelos que estudian a la organizacin desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las reas funcionales (mercadotecnia, produccin, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o procesos5 (sociales, estratgicos, administrativos, tecnolgicos), el del desarrollo organizacional6 (conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias de las acciones), entre otros. Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo organizacional con enfoque sistmico, denominado modelo organizacional de los tres vectores7, el cual se describe a continuacin.

5 CENCADE, Planeacin estratgica 6 Wendell L. French, Bell Cecil H., Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin 7 Valds Hernndez Luis Alfredo, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, pp 35-50.

7

4. Modelo organizacional de los tres vectores

El modelo organizacional de los tres vectores permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno fue desarrollado para la administracin de la tecnologa en las organizaciones se aplica en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para la permanencia o el crecimiento de la organizacin. El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones, de los elementos llamados vectores, del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional son: misin de la empresa, aspectos sociales representados por la estructura organizacional y de los aspectos tcnicos que se integran en un diseo de transformacin, ver figura 3.

Figura 3. Vectores del sistema organizacional

Fuente: Valds Hernndez Luis Alfredo, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, Contadura y Administracin, nm. 191, octubre-diciembre 1998, pp. 35-50. La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el elemento sustantivo para el proceso de administracin estratgica adems de ser el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional. El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos, estos elementos son los que indudablemente marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector es el que determina la parte estratgica de la organizacin, figura 4.

Figura 4. Desarrollo del vector principal, Misin.

Misin

Aspectos Tcnicos

Diseo de Transformacin

Aspectos Sociales

Estructura Organizacional

Misin

Declaracin empresarial, donde se indica lo que se vende (producto), a quin se le vende (clientes) y para que se le vende (necesidades a satisfacer con ese producto).

Para el desarrollo de este vector es necesario conocer el mercado por atender, la competencia a la que se enfrenta y los clientes a servir con sus caractersticas y necesidades por atender.

8

El segundo vector representa los aspectos sociales, y nos habla de las relaciones sociales que se desarrollan y establecen en las organizaciones dentro de sus estructuras, relaciones que son las responsables directas de la cultura organizacional; este vector deber apoyar el logro de la misin. Est representando por la estructura organizacional; recordemos que la estructura depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del entorno. Entre los aspectos a considerar en la estructura organizacional se tiene a:

a) Aspectos horizontales tales como la divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales. b) Aspectos verticales entre los se incluye la delegacin, la descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones. c) Cultura organizacional8 donde se identifica el sistema de trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras, figura 5.

Figura 5. Componentes del vector estructura organizacional. El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin establecido para producir productos con las caractersticas necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector est conformado por cuatro elementos, tres de ellos se consideran y el cuarto es el efecto.

8 Joe Batten, Cmo construir una cultura de calidad total

Estructura Organizacional

En todas las organizaciones existe el elemento social que se observa en las relaciones e interrelaciones que establecen los individuos que laboran en stas. Estas interrelaciones se promueven o inhiben en base a una estructura organizacional que las permite y alienta, por otro lado el efecto de la suma de las relaciones es lo que da una personalidad propia a la organizacin y la convierte en proactiva o reactiva. El grado en que este vector ayuda al cumplimiento de la misin organizacional establecida ser la medida de su adecuacin y eficiencia.

9

En el diseo de transformacin tenemos como causas a: 1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin. 2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente. 3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia. Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriores integra el diseo de transformacin. 4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo. Este vector se observa en la figura 6.

Figura 6. Integracin del vector diseo de transformacin

Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor. En este enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro macrosistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla.

Diseo de Transformacin

Este vector se refiere a los aspectos tcnicos, necesarios para producir un bien o servicio con ciertas caractersticas que sean necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. Los aspectos tcnicos se resumen en un diseo de transformacin que est compuesto por conocimiento terico y prctico, adems de los equipos necesarios para transformar la materia prima en el producto final deseado. Este vector se puede considerar como el elemento tecnolgico de la organizacin.

10

De acuerdo con el entorno en que se mueve la organizacin, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos, figura 7.

Figura 7. Sistema organizacional integrado y su entorno.

Mercado: competencia Clientes: caractersticas

Y necesidades

Producto: Bien Servicio

Cerradas y mecnicas Estructuras

Abiertas y orgnicas Aspectos horizontales Aspectos verticales

Proceso Operacin Equipo

Diseo de transformacin

Misin

Estructura organizacional

Caractersticas

C a l i d a d

Entorno: poltico, econmico, social, cultural, tecnolgico, ecolgico, nacional, internacional

.

Relaciones jerrquicas Cultura organizacional

11

5. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales Con el modelo organizacional descrito, iniciamos el proceso de la planeacin estratgica, por el anlisis de las condiciones actuales en la organizacin (figura 8).

Figura 8. Esquema conceptual de la planeacin a partir del presente

Con el desarrollo del diagnstico integral de la organizacin se desarrolla una matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas; en la que se considera la posible interaccin entre las fortalezas y debilidades internas de la organizacin con las oportunidades y amenazas que el entorno le proporciona, de esta manera se anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendran en la organizacin, permitiendo as plantear acciones genricas (estrategias), ya sea para potenciar o disminuir los efectos identificados, esta matriz es conocida como la matriz FODA (figura 9).

Presente

Auditoria

Diagnstico

Aspectos Internos

Aspectos Externos

Parmetros de desempeo

Indicadores Entorno

Debilidades

Fortalezas Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

Lneas genricas de Accin

(Estrategias)

Misin

12

Figura 9. Matriz de interaccin organizacin-entorno

Oportunidades (dadas por el entorno)

Amenazas

(dadas por el entorno)

Fortalezas

(internas de la organizacin)

Estrategias FO (ofensivas) Se utilizan las fortalezas para

aprovechar y potenciar las oportunidades

Estrategias FA

Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas

Debilidades

(internas de la organizacin)

Estrategias DO

Se aplican superando las debilidades y aprovechando las

oportunidades

Estrategias DA (defensivas)

Se evitan las amenazas que puedan impactar las debilidades

En el anlisis de este estadio es posible utilizar otras herramientas9 como son Profit Impact of Market Strategies (PIMS), Boston Consulting Group (BCG), General Electric (GE), Arthur D. Little (ADL), etctera, donde en todos ellos se utilizan un anlisis de la condicin actual de la empresa mediante diferentes variables que se pueden relacionar con el mercado o las condiciones financieras que el entorno le ofrece y es en base a estas relaciones que se establecen las posibles acciones estratgicas. 9 Confrontar J. Otaduy, Planeacin estratgica y mercadotecnia (mimeo), Mxico, ITESM, 1979.

13

6. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado Para desarrollar la planeacin estratgica por el anlisis de las condiciones histricas, las tcnicas utilizadas son los modelos analticos que se basan en el establecimiento de series temporales de parmetros de desempeo conocidos10 y seleccionados. En este estadio del tiempo el supuesto es que los factores que han influido en dichas series histricas continuarn existiendo y no se alterarn en el futuro. El diagnstico de la organizacin debe de proporcionar los parmetros de desempeo primario11 y su definicin, y con estos podemos definir las unidades de la medida en las que valoraremos la necesidad que origin el producto; por ejemplo, el desempeo primario de una aspiradora de alfombras es aspirar el polvo sobre la alfombra y el de un aparato de aire acondicionado es enfriar el aire y como desempeo secundario se tendra el no maltratar a las fibras o limpiar y humedecer el aire12 (figura 10). En cada parmetro de desempeo primario va asociado un concepto y las unidades en que se mide, por ejemplo en un ventilador de mesa como parmetro de desempeo primario se tendra el concepto de ventilar y las unidades seran /.

Figura 10. Parmetros de desempeo en los productos

Necesidad

Producto

Parmetro de

Primario

desempeo

Secundario

Unidades

Limpieza alfombra

Aspiradora

Aspirar el polvo

No maltratar las

fibras

g/min.

Ambiente fresco

Aire

acondicionado

Enfriar el aire

Limpiar y

humedecer el aire

m/min.

Fuente: Garca Pie, Claudia; Los procesos como insumo del programa para la calidad, Diplomado en Sistemas de Calidad, Universidad de las Amricas, Mxico, 1997. De manera grfica la relacin entre el diagnstico organizacional y el pronstico de los parmetros de desempeo se establece en la figura 11.

10 H.W. Lanford, Previsin tecnolgica 11Juan A. Ramrez Bustos, Abelardo Salazar, Luis A. Valds Hernndez; Desarrollo tecnolgico una posibilidad al alcance de su empresa 12 Garca Pie, Claudia; Los procesos como insumo del programa para la calidad, Diplomado en Sistemas de Calidad, Universidad de las Amricas, Mxico, 1997.

14

Figura 11. Esquema conceptual de la planeacin a partir del pasado La seleccin y prediccin de los parmetros de desempeo claves constituyen la parte fundamental del proceso analtico de proyeccin o pronstico; la tendencia objeto de estudio debe de ser cuantificable con objeto de que pueda representarse numricamente, porque slo se pueden hacer pronsticos cuando existen datos histricos confiables. El pronosticar exige el uso de la estadstica y de las tcnicas propias de la administracin, debido a que es un proceso que permite estimar un evento futuro analizando para ello, datos histricos que se combinan sistemticamente en una forma predeterminada para obtener la estimacin del futuro13 inercial. En un intento de resumir las tcnicas de pronsticos se han agrupado stos en mtodos cualitativos, anlisis de series de tiempo, mtodos de proyeccin y causales. Las tcnicas ms usadas en la administracin son las cualitativas (aunque sus limitaciones son su baja confiabilidad y su costo) y las series de tiempo.

13 Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones

Pasado Presente

Auditoria

Diagnstico

Aspectos Internos

Aspectos Externos

Parmetros de desempeo

Indicadores (Unidades) Entorno

Debilidades

Fortalezas Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

Lneas Genricas de Accin

(Estrategias)

Misin

Datos numricos histricos

Proceso analtico de proyeccin

Pronstico Futuro inercial

Pronstico

Lneas Genricas de Accin (Estrategias)

15

Algunas tcnicas cualitativas para la elaboracin de pronsticos

Cuando hay pocos o ningn dato histrico disponible que ayude en el proceso de pronstico se debe depender del juicio, s es que se desean pronsticos o predicciones sobre el futuro. Como estas situaciones surgen a menudo, en especial en la alta direccin, se han desarrollado tcnicas para mejorar la precisin de dichos pronsticos y aumentar su ventaja mediante la utilizacin del juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se considera de mayor peso especfico con respecto a otros mtodos de prediccin14, la gente prefiere hacer pronsticos de juicio, creen que su conocimiento del producto, del mercado y del cliente, as como su visin e informacin interior les proporciona una habilidad nica para pronosticar a juicio 15.

A las tcnicas cualitativas se les denomina pronsticos de juicio, esto se debe a que el juicio es el principal o nico componente del proceso, tambin se les conoce como mtodos de pronstico tecnolgico, puesto que con frecuencia se relacionan con la proyeccin de los efectos del cambio tecnolgico en el futuro incierto16.

Mtodo Delphi. Una secuencia de cuestionarios se presenta a un panel de expertos, en el objeto de estudio, las respuestas obtenidas en uno de ellos se emplean para producir el siguiente cuestionario. En este mtodo la informacin es conocida por todos y se busca eliminar el efecto de las mayoras.

Investigacin de mercados. Procedimientos sistemticos y formales para desarrollar y verificar hiptesis de variables sobre mercados reales17. Consenso del panel. Se basa en la suposicin de que varios expertos pueden lograr un mejor pronstico que una sola persona. Se fomenta la comunicacin de la informacin.

Pronstico visionario. Una profeca que se hace empleando visin y juicios personales y, cuando es posible, hechos sobre diferentes escenarios futuros.

Analoga histrica. Un anlisis comparativo del lanzamiento y el crecimiento de nuevos productos similares, establecen los pronsticos por la similitud de los patrones.

Anlisis bsico de series de tiempo y tcnicas de proyeccin para la elaboracin de pronsticos

Promedio mvil. Para eliminar la aleatoriedad en una serie histrica, cada punto de un promedio mvil de una serie de tiempo es el promedio aritmtico o ponderado de un nmero consecutivo de puntos de la serie, en donde el nmero 14 John E. Hanke, Arthur G.Reitsch, Pronsticos en los negocios 15 Spyros Makridakis, The art and science of forecasting 16 John E. Hanke, Arthur G. Reitsch, Pronsticos en los negocios 17 Donald Tull, Del Hawkins, Marketing research

16

de puntos se escoge de manera que se eliminen los efectos estacionales, de irregularidad o ambos.

Suavizacin o atenuacin exponencial. Similar al promedio mvil, pero con valores ponderados exponencialmente, en el se le proporcionan a los datos ms recientes un peso mayor. Descriptivamente el nuevo pronstico es igual al anterior ms alguna proporcin del error basado en los pronsticos.

Modelos autorregresivos. Se emplean con variables econmicas para considerar las relaciones entre observaciones adyacentes en una serie histrica. Es una forma de resolver el problema de correlacin serial y consiste en aprovechar la correlacin entre observaciones adyacentes.

Box- Jenkins. Este mtodo es diferente a la mayora de las tcnicas debido a que no asume ningn patrn particular en los datos histricos de la serie a pronosticar. Utiliza un enfoque iterativo de identificacin de un modelo til a partir de modelos de tipo general; el modelo elegido se verifica contra los datos histricos para ver si describe la serie con precisin. El modelo se ajusta bien si los residuos entre el modelo del pronstico y los puntos histricos son reducidos, distribuidos de manera aleatoria e independiente. Si el modelo especificado no es satisfactorio, se repite el proceso utilizando otro modelo diseado para mejorar el original. El proceso se repite hasta encontrar un modelo satisfactorio.

X-II. Descompone una serie de tiempo en factores estacionales, ciclos de tendencia y elementos irregulares. Se usa principalmente en anlisis detallado de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales), sus usos se han extendido a pronosticar, localizar y advertir.

Proyecciones de tendencias. Acomoda una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y luego la proyecta hacia el futuro por medio de esa ecuacin. Algunas tcnicas bsicas causales para la elaboracin de pronsticos

Modelo de regresin. Relaciona una variable funcional con otras variables econmicas, competitivas o internas y estima una ecuacin usando la tcnica de los mnimos cuadrados. Se considera un pronstico exploratorio y asume una relacin de causa y efecto entre la entrada a un sistema y su salida.

Modelo economtrico. Un sistema de ecuaciones de regresin interdependientes que describen algn sector de ventas econmicas o actividad rentable. Los parmetros de las ecuaciones de regresin usualmente se estiman de manera simultnea.

Encuestas a clientes para anticipar intenciones de comprar. Encuestas al pblico en general determinan las intenciones de comprar ciertos productos o derivar un ndice que mida el sentir general sobre el presente y el futuro y estime como afectarn este sentir los hbitos de compra.

17

Modelo de insumo producto. Un modelo de anlisis que se interesa por el flujo interindustrial o interdepartamental de bienes o servicios en la economa o una empresa y sus mercados. Muestra el flujo de insumos que debe presentarse para obtener los productos.

Modelo econmico insumo producto. Combinado, en ocasiones, con modelos economtricos para elaborar pronsticos. Se emplea para proveer al modelo economtrico de tendencias a largo plazo y de estabilidad.

Indicador lder. Series de tiempo de una actividad econmica cuyo movimiento en una direccin dada precede al movimiento de otra serie de tiempo en la misma direccin.

Anlisis de ciclos de vida. Anlisis y pronstico de las tasas de crecimiento de un nuevo producto basndose para ello en las curvas S.

18

7. Planeacin por consideraciones acerca del futuro

La planeacin preactivista se hace en funcin del futuro de acuerdo con las tendencias tecnolgicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnolgicos como la solucin de todos los males; sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro, significa hablar de algo que an no existe y el instrumental desarrollado es limitado a pesar de los esfuerzos sistemticos que muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo18.

En la planeacin estratgica reactivista todo el trabajo de proyeccin para la elaboracin de los pronsticos se encuentra centrado en el anlisis del comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo perodo histrico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por una formulacin matemtica probabilstica adecuada a travs de anlisis de correlacin simple o mltiple, de anlisis multivariado, etctera. De cualquier manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable seleccionada ser similar a su comportamiento histrico, independientemente de lo que suceda con el universo total (relativamente).

La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigacin a la exploracin del porvenir con el objetivo de proporcionar informacin relevante, en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones. Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no se descubre, pero s se disea, y de que el porvenir del hombre depende de una serie de decisiones presentes previas a los hechos.

Figura 12. Diferencias entre el enfoque del pronstico y la prospectiva Elemento Pronstico Clsico Prospectiva

Visin Parcial Aproximacin holstica

Variables Cuantitativas, objetivas y

conocidas

Cualitativas, no

necesariamente cuantitativas,

subjetivas, conocidas u ocultas

Relaciones Estticas y estructuras fijas Dinmicas y estructuras en

desarrollo

Explicacin El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado

Futuro Simple y cierto Mltiple e incierto

Mtodo Modelos determinsticos y

cuantitativos

Anlisis intencional, modelos

cualitativos y estocsticos

Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa

Fuente: Miklos Toms, Tello Ma. Elena; Planeacin prospectiva, una estrategia para el diseo del futuro; Centro de Estudios prospectivos Javier Barros Sierra, A.C., Editorial Limusa, Mxico 1991.

18 Jos Antonio Esteva Maraboto, Hay prospectiva tecnolgica para los pases en desarrollo?

19

El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Es decir no contesta la pregunta qu es lo que pasar?, sino ms bien construye a partir de qu puede pasar? En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:

a) Visin holstica b) Perspectiva desde el futuro c) Conformacin de futuros alternativos (entre los que se encuentra el

inercial ) d) Confrontacin entre futuros, entre stos y el presente y la seleccin del

ms deseable, posible y probable e) Por ltimo, anlisis de las estrategias y tcticas necesarias para lograr la

situacin futura deseada (SFD) por sobre todos los dems Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios futuros, as como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el ms conveniente dentro de lo factible. Debemos de considerar que como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes elementos:

Futuro deseable (SFD). Es la expresin de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una gua de eleccin desde la que son manejados, explcita o implcitamente los valores.

Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarn en el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologas de evaluacin y sistematizacin.

Futuro posible. Aqu se involucra la accin y el esfuerzo en la formulacin de este futuro, la evaluacin de su viabilidad deber confirmar que se cuenta con los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen trmino.

En la planeacin estratgica, la prospectiva (planeacin interactivista) funciona a la inversa de la metodologa basada en el pasado y el presente, debido a que ste se inicia con la caracterizacin de los futuros posibles para despus seleccionar el ms deseable; en cambio, en planeacin prospectiva primero se determina el futuro deseado, se le disea creativa y dinmicamente, sin considerar el pasado y el presente como trabas insalvables; stos se incorporan en un segundo paso, al confrontrsele con el futuro deseado, para desde ah explorar los futuros factibles y seleccionar el ms conveniente.

20

Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad el futuro deseado; orientando lo posible en funcin de lo deseable.

Figura 13. Esquema conceptual de la planeacin a partir del futuro

Situacin futura deseada (SFD) es la situacin futura deseada y probable. Situacin futura puede ser una situacin futura deseada, pero no probable. Futuro inercial son las situaciones futuras probables, pero no deseadas, tambin se les conoce como futuros fatalistas. Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeacin estratgica son la visin y los valores organizacionales.

Pasado Presente Futuro

Auditora

Diagnstico

Aspectos Internos

Aspectos Externos

Parmetros de desempeo

Indicadores (Unidades)

Entorno

Debilidades

Fortalezas Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

Lneas Genricas de Accin

(Estrategias)

Misin

Datos numricos histricos

Proceso

analtico de

proyeccin

Pronstico Futuro inercial

Pronstico Prospectiva

SFD Diseo del futuro

deseado

Situacin futura

Situacin futura

Situacin futura

Situacin futura

D i f e r e n c i a l

o

B r e c h a

Visin

Lneas Genricas de Accin (estrategias)

21

8. La visin

La visin se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se describe cmo se desea que sea la organizacin en el futuro. El horizonte temporal de sta es de acuerdo con el entorno y a la organizacin misma, en un entorno turbulento el horizonte posiblemente ser reducido a meses mientras que en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente ser de 4 a 5 aos19. El trmino visin es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayora son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposicin -no por conviccin- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el mandato ms, no porque se comparta y exista un compromiso. Sin embargo, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear?, y as como las visiones personales son imgenes que se llevan en la mente y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que la gente tiene de una organizacin, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se transforme en parte de un propsito mayor representado en los bienes o servicios proporcionados por la organizacin20 creando una identidad comn. Se puede afirmar que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra21. En una organizacin, la visin compartida modifica la relacin organizacin-factor humano, pasando de ser su organizacin a nuestra organizacin. Por ello el origen de la visin es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo el personal de la organizacin. La misin, la visin y los valores compartidos de una organizacin son los elementos que establecen un lazo comn de compromiso y pertenencia en todos los participantes de la organizacin.

19 French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional 20 Peter Senge, La quinta disciplina 21 Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity

22

9. Los valores

En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de los valores. stos conceptos son lo que la organizacin considera que esta bien acatar22 durante el logro de la misin, por ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que est bien o mal. Pueden promulgarse en trminos de se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organizacin quien les otorga un contenido que no existe previamente, y al ser operativos actan sobre la realidad cotidiana de la organizacin. El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores organizacionales porque stos sern lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia, etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una funcin o mbito particular de la administracin, por ejemplo el de incremento a salarios en BIMBO o el de servicio al cliente de la IBM.

Figura 14. Esquema conceptual de la relacin de los valores con la visin

organizacional

22 Maurice Thevenet, Auditora de la cultura empresarial

D i f e r e n c i a l

B r e c h a

Valores

Organizacionales

Pasado Presente Futuro

Pronstico Proyeccin

Diagnstico

Misin

Prospectiva SFD

Visin

Situacin Actual

Datos Histricos

Futuro Inercial

Valores

Organizacionales

23

En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores de acuerdo con estas tenemos: Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente estn incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamiento diario. Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no estn expresados de manera explcita, pero que se perciben de manera implcita. Estos valores estn correlacionados con los factores crticos de xito organizacionales. Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratacin, etctera. Las organizaciones presentan actitudes que dejan ver su sistema de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.

24

10. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin

Sera errneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseo de los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro, y que la planeacin estratgica se limita a un mero planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van ms all de esto; el objetivo no es slo planear sino realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es fundamental, por parte de todos los integrantes de la organizacin, tener claridad de cul es la misin por desarrollar y compartir la visin del futuro23. Cuando las estrategias o lneas genricas de accin no se traducen en un plan estructurado con orientacin estratgica definida y especfica, que a su vez genere programas tcticos concretos que se lleguen a plasmar en proyectos especficos; no ser un verdadero plan, sino ms bien ser un listado de buenos deseos. De los planes se debern inferir los programas y de stos los proyectos respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la organizacin; y esto es pasar de la planeacin a la administracin estratgica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y cotidianas. Una vez que son identificadas las estrategias deben ser estructuradas y evaluadas. Las estrategias son en un sentido hiptesis de soluciones a problemas no estructurados que deben ser probadas. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin; como ya se marco en el principio, cada problema y su solucin estratgica son nicos24. La toma de decisiones estratgica es un arte y como tal es un proceso creativo que adems requiere de conocimientos formales e informales y un anlisis diferente de los involucrados en la toma de decisiones a corto plazo.

Las estrategias diseadas a partir de los diferentes estadios del tiempo constituyen las lneas genricas de accin que conforman el sistema estratgico de la organizacin bajo estudio, por ello se deben evaluar como tal, identificando su estructura a partir de las relaciones de interdependencia que guardan entre s.

23 Alfredo Acle Tomasini, Planeacin estratgica y control total de calidad 24George A. Steiner, Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber

25

Figura 15. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar las estrategias clave.

El anlisis estructural es una tcnica del estructural funcionalismo donde se define a la estructura como una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia25. En este anlisis primero se identifican y definen los elementos (estrategias) para, posteriormente, cuantificar las relaciones sistema-elemento y elemento-sistema; dicha cuantificacin se lleva a cabo en un arreglo matricial, en el que se vierten las calificaciones que el equipo responsable de la planeacin estratgica en la organizacin otorga a las relaciones que existen entre elemento y sistema. La evaluacin se aplica de acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema, los niveles de la evaluacin son nulo, bajo, intermedio y alto.

Los valores otorgados a las relaciones se conforman en un arreglo matricial donde las sumatorias de cada una de las columnas y los renglones permiten establecer la relacin estructural por elemento.

25 Francisco Mojica Sastoque, La prospectiva tcnicas para visualizar el futuro

Pasado Presente Futuro

Estrategias Estrategias Estrategias

Sistema estratgico

Anlisis estructural

Determinacin del rea motriz

Estrategias clave

26

Figura 16. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar las relaciones entre los elementos y el sistema.

rea motriz Las sumatorias obtenidas en el arreglo matricial ayudan a ubicar la relacin estructural entre los elementos, pues cada uno de stos se encuentra identificado por dos valores diferentes; uno indica la influencia que el elemento tiene sobre el sistema (representado por todos los otros elementos), el otro ofrece un indicador de la influencia que el sistema ejerce sobre el mismo elemento; estos dos valores no son iguales. Al tener dos valores para un mismo elemento, ste lo podremos ubicar en un espacio cartesiano, que a su vez de manera grfica nos indica las posibles reas de influencia en la estructura (sistema).

Figura 17. Grfica cartesiana de la estructura, indicando las reas con el tipo de

relacin

Alta Baja

Influencia que el sistema tiene

sobre cada elemento

Influencia que cada elemento tiene sobre el sistema

B a j a

A l t a

II. rea de dependencia del elemento

hacia el sistema

III. rea de interdependencia

entre el sistema y el elemento

I. rea de independencia del elemento respecto

al sistema

IV. rea Motriz

o de dependencia del sistema por el

elemento

Sistema estratgico

Estrategia 1 (E1)

Estrategia 2 (E2) Estrategia 3 (E3)

Estrategia 4 (E4) Estrategia n (En)

E1 E2 E3 E4 En

E1

E2

E3

E4

En

Nivel de afectacin del elemento sobre los otros elementos del

sistema

La sumatoria en c/u de los renglones, indica la influencia del sistema sobre el

elemento.

La sumatoria en c/u de los renglones indica la influencia del elemento sobre

el sistema

27

Las relaciones que los elementos muestran con su estructura (sistema) son cuatro: I. rea de Independencia rea de baja influencia por parte del sistema hacia el elemento y tambin de baja influencia por parte del elemento hacia el sistema; aqu se localizan aquellos elementos cuya variacin afecta de manera mnima o nula al sistema. Es decir, cualquier estrategia que se ubique en esta rea tendr poco efecto en el sistema, por lo que ser necesario reconsiderar su implementacin.

II. rea de Dependencia rea de alta influencia del sistema hacia el elemento y de baja influencia por parte del elemento hacia el sistema; en esta rea se agrupan los elementos cuya variacin tiene un bajo impacto en el sistema, pero que se ven muy afectados por los cambios del sistema tambin conocidos como los elementos vulnerables. Las estrategias aqu localizadas al implementarse tendrn un efecto mnimo en el sistema, mas como los cambios en el sistema afectan de manera importante estos elementos, es necesario dar seguimiento cercano a su desempeo. III. rea de Interdependencia rea de alta influencia recproca entre el sistema y sus elementos; esta ha sido bautizada como rea de reverberancia, puesto que cualquier cambio ocasionado por las estrategias, aqu ubicadas, tendr un fuerte efecto en el sistema cuya respuesta, a su vez, provocar nuevos cambios en el elemento y as sucesivamente. Estas relaciones son fuente importante de conflicto y desorden en la estructura total. IV. rea Motriz rea de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero de alta influencia del elemento hacia el sistema, es conocida como el rea motriz porque las estrategias localizadas en este segmento presentan un fuerte impacto en la estructura (organizacin) y los cambios provocados en la misma no afectan a los elementos. Las estrategias localizadas en esta rea son las que, de manera preferencial, se implementan.

Finalmente, las estrategias motrices son las que de manera preferencial se llevan a cabo en las organizaciones. Cada estrategia contempla una serie de tcticas que a su vez se desagregan en un conjunto de proyectos.

28

Consideraciones finales

La planeacin estratgica no es un camino para lograr la situacin futura deseada, ms bien dado que es un proceso dinmico se compara con el andar hacia esa situacin, que en mucho depende de los dirigentes organizacionales y su capacidad para establecer los elementos de la misin, visin y valores que sean compartidos por todos los integrantes de la organizacin.

El estilo de direccin presente en los responsables de la planeacin estratgica en la organizacin orientar la forma en que se integrar la estrategia final. En todo el proceso, es recomendable considerar los tres estadios del tiempo, porque slo as se relacionar el pasado con el presente y stos con el futuro, de otra manera se olvidaran aspectos importantes de la organizacin que limitarn los efectos de las estrategias planteadas.

Al final del proceso las estrategias planteadas debern ser evaluadas de manera constante y permanente, esto se debe a que el entorno actual es turbulento y, por lo tanto las condiciones son cambiantes.

29

II. Ejercicio

Introduccin

Instrucciones

1. Presentacin de la organizacin

Ha de considerarse que no hay cosa ms difcil de emprender, ni resultado ms dudoso, ni de ms arriesgado manejo, que ser el primero en introducir nuevas disposiciones. Porque el introductor tiene por enemigo a todos los que se benefician de las viejas instituciones y por tibios defensores a todos aquellos que se beneficiarn de las nuevas; tibieza que procede, en parte, de la incredulidad de los hombres quienes no creen en cosa alguna nueva hasta que lo ratifica la experiencia firme

Nicols Maquiavelo

30

Introduccin Los conceptos tericos de planeacin estratgica anteriormente presentados, se integran en este documento en lo que pretende ser una secuencia lgica de pasos desarrollando una metodologa a fin de estructurar un plan estratgico en las organizaciones. Esta metodologa se presenta en forma de apuntes, donde cada etapa encamina al participante hacia la identificacin y recopilacin de datos, que a travs de su anlisis permiten establecer propuestas de acciones estratgicas en las organizaciones. A fin de facilitar la explicacin y entendimiento de la metodologa, se usar un ejemplo que permite observar de manera prctica como se generan los datos referentes a la organizacin as como su pertinencia para el proceso de la planeacin estratgica. Sin embargo para desarrollar las habilidades de estratega, el lector deber complementar su preparacin con las lecturas recomendadas. Por ltimo es necesario sealar que el caso que sirve de ejemplo, es un caso real al que se le cambiaron aquellos datos que pudieran eliminar el anonimato de la empresa dejando, por otro lado, todos aquellos que sirvieran, en su momento, para integrar los caminos estratgicos.

31

Instrucciones

El presente documento llevar al lector paso a paso en la integracin de su plan estratgico, su metodologa se basa en el escrito presentado en el primer captulo. El llenado se lleva a cabo con los datos solicitados en cada actividad. Para mayor claridad, desde el inicio, se presenta un ejemplo que pretende aclarar las dudas que pudieran surgir en cada inciso.

Figura 1. Planeacin estratgica integral

Considerando los tres estadios de temporalidad

Lneas Genricas de Accin

Consideraciones acerca del

Pasado

Consideraciones acerca del Presente

Consideraciones acerca del

Futuro

Auditoria

Diagnstico

Aspectos Internos

Aspectos Externos

Parmetros de

desempeo

Indicadores Entorno

Debilidades

Fortalezas Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

Lneas Genricas de Accin

Misin

Datos numricos histricos

Proceso analtico de proyeccin

Pronstico Futuro inercial

Pronstico Prospectiva

SFD Diseo del

futuro deseado

Situacin futura

Situacin futura

Situacin futura

Situacin futura

D i f e r e n c i a l

o

B r e c h a

Visin

Lneas Genricas de Accin

Valores

Anlisis Estructural

Estrategias Motrices

Plan Estratgico

32

1. Presentacin y perfil de la organizacin.

En la elaboracin de un plan estratgico de la empresa, es necesario describir brevemente a la organizacin mediante datos generales acerca de su historia, fundacin, transformaciones, estructura organizacional, sector al que pertenece, localizacin, planta productiva y productos, entre otros. Con estos datos integramos una presentacin de la empresa y establecemos su perfil organizacional. Es necesario indicar el nombre de la organizacin a estudiar. Ejemplo: Escribe la denominacin de tu organizacin: 1. Instituto Universitario del D.F. (IUDF)

Actividad: Escribe la denominacin de tu organizacin. __________________________________________________________________ El indicar el Capital Social con que se constituy la organizacin y cul es su lnea de negocios nos permite iniciar su estudio. Ejemplo: 1. Constitucin, capital social y lnea de negocios. El IUDF se constituye como Asociacin Civil (AC) el 17 de Agosto de 1980, con un capital social de $100,000.00, estableciendo su lnea de negocios en servicios educativos, as como en la capacitacin a ejecutivos.

Actividad: Indica el Capital Social con que se constituy la organizacin y cul es su lnea de negocios. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ El establecer o reconocer su organigrama, nos permitir conocer cules son las relaciones existentes actualmente.

33

Ejemplo: Indique bajo la forma de un organigrama las relaciones existentes en la actualidad. Nota: En el IUDF, en la actualidad, no existe un organigrama formal de las funciones, sin embargo, estas se relacionan de la siguiente manera:

Actividad: Indica en forma de organigrama cual es la estructura de tu organizacin (en estudio), considerando sus relaciones jerrquicas y los aspectos laborales.

Consejo de Administracin

Direccin Acadmica

Direccin Finanzas

Coordinacin Bachillerato

Coordinacin Licenciaturas

Coordinacin Maestras

Coordinacin Capacitacin

Responsable Servicios Escolares

Responsable Biblioteca

Contabilidad Servicios Generales

34

Continuando con el ejercicio es necesario detallar las relaciones que la empresa mantiene con otras instituciones, indicando las interrelaciones existentes. Ejemplo: Indique cuales son las interrelaciones actuales que la empresa mantiene con otras organizaciones: 1. Se interacta con las autoridades que regulan la actividad educativa como son: Secretara de Educacin Pblica, Direccin General de Bachilleres, Direccin General de Estudios Superiores, DGENAM. 2. Se mantienen relaciones con diversos Sindicatos y dependencias de gobierno a partir de los convenios para otorgar becas a sus afiliados. 3. Hay estrecha relacin con la Universidad del Norte y la del Pacfico debido a los convenios institucionales que a nivel postgrado existen.

Actividad: Identifica y anota las organizaciones con las que tu empresa mantiene interrelaciones importantes: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ A fin de establecer un perfil de la empresa donde se consideren los elementos histricos, ser necesario indicar los antecedentes sustantivos de la empresa. Ejemplo: Indique cuales son los antecedentes operativos y financieros de su empresa. Nota: En antecedentes operativos se puede indicar -entre otros- el porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada, volmenes y destinos de la produccin en los ltimos aos y en los financieros se efecta un anlisis de los estados financieros comentando los aspectos ms relevantes y desglosando el costo de produccin. 1. Como capacidad instalada se consideran los salones existentes y el nmero de alumnos que tiene cada uno de ellos. Histricamente se tiene una ocupacin del 85% de los salones, sin embargo en este momento la utilizacin es del 95%. 2. En el ao de 1994 inician las prdidas contables y continan hasta 1997. De manera tradicional se tiene una relacin financiera sana con el Banco del Pacfico. Actividad: Indica cuales son los antecedentes operativos y financieros de tu empresa: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Los antecedentes ms relevantes de la empresa debern quedar bien establecidos, por lo que es necesario identificarlos y enumerarlos. Ejemplo: Cules son los antecedentes ms relevantes que presenta tu organizacin?, descrbelos: 1. En el ao 1980 se crea el Instituto Universitario del D.F. (IUDF), razn social con la que actualmente opera. 2. En 1994, tras tres aos de prdidas, se toma la decisin de sanear financieramente la organizacin a fin de continuar operando. 3. A partir de 1999, por demanda del mercado, se construyen nuevos salones para clases. 4. Actualmente se cuenta con un proyecto de ampliacin integral para los espacios educativos.

Actividad: Identifica los antecedentes relevantes de tu organizacin y descrbelos: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ A continuacin, con todos los datos que se han generado y recopilado se establece el perfil actual de la empresa, presentndola de manera accesible. Ejemplo: Con los datos recabados se establece el perfil de la organizacin haciendo una breve presentacin, en una o dos cuartillas mximo.

Presentacin ejecutiva El Instituto Universitario del Distrito Federal, A.C. se constituye en 1980 y ofrece carreras universitarias as como estudios de bachillerato a aquellas personas que tienen una necesidad de horarios flexibles. En la actualidad no cuenta con una estructura organizacional formal, sin embargo sus relaciones informales internas le han permitido establecer y mantener una interaccin permanente con las diferentes autoridades que regulan su actividad educativa. En base a la reciprocidad, siempre se han mantenido buenas relaciones con el Banco del Pacfico, an en la poca en que la situacin financiera fue crtica (1994-1997). En la actualidad el Instituto presenta una situacin financiera sana, obteniendo utilidades crecientes para los ltimos siete ejercicios. El trabajo se desarrolla en instalaciones con espacios arquitectnicos adecuados y el perodo escolar es cuatrimestral. A partir del 2001 se cuenta con la licenciatura de Relaciones Internacionales (plan cuatrimestral), desde el 2002 las cuatro carreras econmico administrativas son cuatrimestrales, adems desde el 2000 se cuenta con dos maestras: Administracin de Centros Educativos y Sistemas Informticos para la Educacin.

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Actividad: Con todos los datos recabados en los incisos anteriores desarrolla una breve presentacin de tu empresa.

Presentacin ejecutiva ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Nota: Esta informacin, as estructurada, es necesaria para establecer un perfil actualizado de la empresa que ser el que proporcionemos al iniciar el documento que integra los resultados del proceso de la planeacin estratgica, en otras palabras el Plan Estratgico Organizacional.

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III. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales

1. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales

2. Diagnstico de la organizacin 2.1 Modelo de los tres vectores

2.1.1 Primer vector o misin 2.1.1.1 Producto

2.1.1.2 Clientes y sus necesidades 2.1.1.3 Competencia

2.1.1.4 Establecimiento de la misin organizacional 2.1.2 Segundo vector o estructura organizacional

2.1.3 Tercer vector o diseo de transformacin

3. Anlisis interno 3.1 Fortalezas y debilidades

4. Anlisis externo

4.1 Oportunidades y amenazas

5. Matriz de impacto cruzado 5.1 Escenario Integral

5.2 Matriz de impacto cruzado (FODA)

6. Estrategias asociadas a FODA

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Introduccin Como ya se ha planteado al inicio del documento, la planeacin estratgica de la empresa considera el desempeo de la organizacin a travs del tiempo, mismo que dividimos en tres estadios, a saber: pasado, presente y futuro. En la siguiente seccin procederemos a desarrollar el anlisis de las condiciones actuales de la organizacin, es decir elaboraremos las estrategias por un anlisis de las condiciones actuales en la empresa.

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1. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales En el proceso de la elaboracin de un plan estratgico, se hace necesario un anlisis de las condiciones presentes de la organizacin, como elemento de arranque del proceso, donde hacemos uso de los diferentes mtodos de auditora administrativa que nos facilitan establecer un diagnstico organizacional (figura 1).

Figura 1. Desarrollo de la planeacin, considerando exclusivamente las

condiciones actuales de la organizacin. La auditoria y su consecuente diagnstico nos permiten establecer un proceso particular para la organizacin, con el fin de observar y evaluar las caractersticas internas de la organizacin y por otro lado establecer la vigilancia y estimacin de las condiciones externas que la rodean. Posteriormente aplicando las herramientas adecuadas proporcionadas principalmente por la mercadotecnia y las finanzas, se llega a identificar las interacciones entre lo interno y lo externo definiendo de esta manera los caminos estratgicos adecuados a nuestra organizacin y sus condiciones actuales. El mtodo ms utilizado para establecer las estrategias bajo estas condiciones es la matriz de impacto cruzado FODA.

Presente

Auditoria

Diagnstico

Aspectos Internos

Aspectos Externos

Entorno

Debilidades

Fortalezas Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

Lneas genricas de Accin

(Estrategias)

Misin

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2. Diagnstico de la organizacin

De acuerdo a estas ltimas consideraciones, se observa la necesidad de, en primer lugar, contar con un modelo organizacional que nos permita llevar a cabo la auditoria y posteriormente su diagnstico organizacional.

2.1 Modelo organizacional de los tres vectores Para el diagnstico de la empresa utilizaremos el modelo denominado de los tres vectores26 donde la misin organizacional establece la direccin de la empresa, este modelo adems nos permite observar las interrelaciones de la empresa con el entorno.

Figura 2. Modelo organizacional de los tres vectores.

Desarrollamos la auditoria de la organizacin al ir evaluando los elementos de este modelo, al final del diagnstico se identifican las fortalezas y debilidades, de acuerdo a la misin organizacional y se integran con las oportunidades y amenazas que el entorno le presenta a la empresa, para construir la matriz FODA. 26 Valds Hernndez Luis Alfredo, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, en Contadura y Administracin, nm. 191, octubre-diciembre 1998, pp 35-50.

Mercado, comprendido por la competencia y los clientes con sus caractersticas que permiten determinar sus necesidades.

El diseo tcnico se ve determinado por el conocimiento existente (terico y prctico) en la empresa, adems del equipo con que cuente. Con estos elementos se define al producto (bien o servicio) y sus caractersticas.

Diseo de transformacin

Misin Organizacional

Estructura organizacional

C a l i d a d

Entorno: poltico, econmico, social, cultural, tecnolgico, ecolgico, nacional, internacional

.

Las relaciones sociales de la organizacin se ven determinadas por la estructura organizacional y sus elementos determinando la cultura organizacional.

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2.1.1 Primer vector o misin En el modelo utilizado, el primer vector es el estratgico o principal ya que identifica la misin y detalla al mercado definiendo las caractersticas de la competencia (productos), de los clientes (necesidades) y finalmente las de los productos (ya sea un bien o servicio) que ofrece la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo anterior se debe describir de manera clara a:

Los productos que ofrece la organizacin y sus caractersticas. Los clientes de la organizacin y sus necesidades. La competencia y sus productos.

Figura3. Desarrollo del primer vector; Misin organizacional

La bibliografa referente al tema indica que la misin organizacional es la razn de ser de la empresa, adems de ser la gua de la organizacin. Generalmente se hace referencia a ella en estos trminos, sin embargo, por otro lado su utilidad tambin radica en que permite establecer un marco de referencia para la medicin de los diferentes indicadores y parmetros utilizados en la evaluacin del desempeo de la organizacin. La misin de la empresa se integra al contestar tres preguntas respecto a la organizacin:

Qu vende u ofrece? A quin se lo vende o se lo ofrece? Para qu se lo vende o se lo ofrece?

Por lo que, las actividades que se presentan de manera inmediata estn encaminadas, en primer lugar, a contestar estas preguntas y posteriormente integrarlas en forma de una misin organizacional.

Misin Declaracin empresarial, donde se indica lo que se vende (producto), a quin se le vende (clientes) y para que se le vende (necesidades a satisfacer con ese producto). Para el desarrollo de este vector es necesario conocer el mercado por atender, la competencia a la que se enfrenta y los clientes a servir con sus caractersticas y necesidades por atender.

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2.1.1.1 Producto Identifique los productos, ya sean bienes o servicios, que ofrece a sus clientes y describa las caractersticas actuales de los mismos. Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F. ofrecemos un servicio educativo con las siguientes caractersticas. Productos (Bienes o servicios) Caractersticas * Servicios Educa