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83ALTA GERENCIA Octubre - Diciembre 2000

E N T R E V I S T AEmpresas visionarias y líderes visionarios

Entrevista de José Jorge Saavedra a Jerry Porras

Stanford University Graduate School of Business, Palo Alto, CA 1° de Julio de 1998

Empresas

que perduranPrincipios exitosos

de compañias trinfudoras

¿Qué es lo que debe hacer

una pequeña empresa que

empieza para convertirse en

una empresa visionaria?

Bueno, una empresa nueva, peque-ña, debe empezar con la idea de¿cuál es la visión de la empresa?,¿cuál es el propósito fundamental?,¿en qué va a contribuir la empresaen términos de largo plazo?, ¿quéva a hacer que sea importante en elambiente en el que se maneja la em-presa?; por todo esto, el propósitoes muy importante. Y luego la segun-da parte son los valores básicos, losvalores fundamentales de la empre-sa. Tiene que identificar cuáles son.Cuando se piensa en este tipo de va-lores, se tiene que pensar cuáles sonlos valores que tenemos que tenerahora y dentro de cien años tam-bién; así que, son valores que novan a cambiar y que van a seguir yvan a ser importantes para la empre-sa. Esa es la primera parte de vi-sión. Cuando los valores son muynuevos es más fácil desarrollar algoasí, porque uno no tiene que cam-biar nada, es algo nuevo. Al mismotiempo es difícil invertir el tiempo pa-ra hacer esto porque normalmentecuando alguien está pensando enuna empresa nueva el enfoque es enel producto y como vamos a llevaradelante la empresa.

Empecemos ahora la tercera partede la Visión: una meta muy importan-te, que sea gigante y audaz, quepueda enfocar la empresa en el máscorto plazo quese pueda cum-plir, que hay me-didas para me-dir si se ha cum-plido esa meta,que tenga la ca-racterística deser algo que esdifícil de cumplirpero que desa-rrolla motivaciónen toda la genteen la empresa,del Director Ge-

neral hasta la perso-na de más abajo yen total es el enfo-que que va a tenerla empresa por lospróximos años y quese puede cumplir. Es-te tipo de meta es di-ferente cuando secompara con lospropósitos de la em-presa. El propósitonunca se puedacumplir, la meta si sepuede cumplir.

Desarrollar esas trescosas es crear la vi-sión de la adminis-tración. Es de dondese puede empezar ydesde ese punto vercuál es la estrategiaque tenemos, cuálesson los productos que queremos pro-fundizar o desarrollar, cómo lo va-mos a hacer y cuando. Cuando todoesto está claro, se puede empezar adecidir cómo vamos a diseñar la or-ganización, qué tipo de cultura de-bemos tener, cómo nos vamos a or-ganizar. Todas esas preguntas sonimportantes y las respuestas depen-den del enfoque, la visión y la estra-tegia.

Bueno es claro que estas ideas sonun producto de una investigaciónque hicimos aquí en los Estados Uni-dos y estábamos investigando em-presas que sean totalmente america-nas en términos de origen, salvoSONY que en realidad es la únicaempresa no originada aquí en los Es-tados Unidos; así que, desde esepunto de vista, las ideas son aplica-bles a empresas en los Estados Uni-dos; pero yo he tenido muchas pláti-cas con gerentes de organizacionesen países de todo el mundo, de to-das las partes del mundo, y en gene-ral lo que ellos me dicen es que lasideas son aplicables a las empresasde su país y esto es en Latinoaméri-ca, en Asia y también en Europa.

Ahora bien, para desarrollar mayorevidencia empírica, hemos desarro-llado una investigación en Europapara ver si las ideas funcionan, si seusan también en empresas que hantenido mucho tiempo de edad, quehan tenido mucho éxito sobre cien

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Empresas visionarias y líderes visionarios

Ahora, muchas personaspiensan que éstos sonprincipios muy americanos yque sólo funcionan conempresas en los EstadosUnidos y que las empresas enLatinoamérica somos muydiferentes y que nuestracultura es muy diferente, ¿quéopina sobre eso?

años y vamos a poder decir algomás profundo sobre las empresas deEuropa. Si esa investigación siguecon éxito, yo voy a tratar de desarro-llar una en América Latina y tambiénen Asia, y entonces podremos decirmás definitivamente: miren, tenemoslos datos, y los datos nos dicen queestas ideas funcionan por todo elmundo.

Desarrolla una nueva, sigue en el ca-mino nuevo, eso es algo que nuncatermina. Cuando uno llega a unameta grande y audaz y la logra tie-ne que desarrollar una nueva y em-pezar el camino otra vez. Así que laidea de estas empresas es que lo-gran sus metas muy, muy grandes,muy altas, muy audaces y persiguenotra, y luego cuando llegan a ésa,desarrollan otra y otra.

Bueno, es claro que en nuestra inves-tigación, no todas las empresas tie-nen estos valores fundamentales. Enel estudio que hicimos investigamos36 organizaciones, 18 de ellas eranorganizaciones visionarias y otras18 eran para comparación. Las em-presas de comparación no tenían es-te tipo de valores, en los recientes

cien años de esas empresas tuvieronvalores, pero no tuvieron este tipo es-pecial de valores que se mantuvieronpor toda la vida de la empresa. Te-nían una serie de valores y despuésnormalmente cambiaban con el cam-bio del director general hacia nue-vos valores y así. En las empresas vi-sionarias los valores fundamentalessiguieron por toda la vida de la empresa.

Ahora, si unaempresa no tie-ne valores cen-trales, y creoque casi ningu-na tiene valorescentrales quesean distintos a

los valores de la práctica cultural,éstos si cambian. Los valores cultu-rales existen entodas las orga-nizaciones, pe-ro cambian:cambian con elambiente, conel tiempo, etc.;pero los valoresbásicos no cambian y si una empre-

sa no tiene es-tos valores bási-cos, se puededesarrollar unaserie de valoresbásicos y tratarde empezar aseguirlos y vivir-los, pero es muyimportante clasi-ficarlos como

aspiraciones que la empresa tiene,y no clasificarlos como valores quela empresa quisiera tener, porque sila empresa no los vive la gente lova a sentir muy cínico. Dice éstosson nuestros valores y realmente nolos está viviendo, eso va a tener unimpacto negativo en el resto de laempresa.

Así que, normalmente organizacio-nes que han vivido por un tiempo notienen esos valores básicos, tieneque pensar cómo poderlos definir.Un grupo pequeño, de tres a cincoque son definidos como aspiracio-nes y se trata de empujarlos a la em-presa, en la organización y llegar aun momento del futuro, en los próxi-mos cinco, diez, quince, veinteaños, cuando se pueda decir si he-mos vivido estos valores, porque te-nemos una experiencia donde estosvalores eran una guía para nosotros.Pero en el corto plazo, la empresano sabe lo que está viviendo, asíque es mejor definirlos cómo aspira-ciones.

Es clave, en general al final, es laparte más importante de crear este ti-po de organización, porque varias

partes de la empresa tienen que es-tar alineadas una con la otra, tratan-do de dar un mensaje sobre el com-portamiento que queremos tener yque cada una de las partes de la or-ganización dé el mismo mensaje decomportamiento a las personas.

También hay otro enfoque de alinea-miento, todas las políticas de la or-ganización deben ser consistentescon la visión de la organización.Así que la visión tiene un enfoque,valores, y dirección en términos demetas, y la organización debe ser di-señada de modo que sean consisten-tes con la visión, y también que seanconsistentes en términos del compor-tamiento que están desarrollando, entérminos de las señales que se les daa las personas.



Hay muchas personas quepreguntan qué pasa una vezque uno logra conseguir suMEGA o su meta audaz, ¿quéhace uno entonces?

Hoy en día se habla mucho dealineamiento, ¿qué tanimportante es eso para poderconvertirse en una empresavisionaria?

¿Qué hace uno para elaboraro encontrar los valoresfundamentales de unacompañía, o es que uno lostiene que tener? ¿Qué pasa siuno no los tiene y los quierecrear?

Bueno, lo que es clave es tratar dedefinir que es un líder visionario engeneral, cuando una persona piensaen un líder visionario, también pien-sa que es un líder muy carismático.Lo que encontramos en nuestra inves-tigación es que el líder carismáticoen general no es el tipo de líder quedesarrolla este tipo de organización,sin embargo en las empresas visio-narias encontramos algunos líderescarismáticos. En general, la diferen-cia era que estos líderes se enfoca-ban en el desarrollo de la empresa,en la idea de que se pueda crearuna empresa que pueda hacer todaslas cosas que un líder magnífico ha-ce en una empresa. Así que el enfo-que era en crear la empresa, no enser el líder tradicional.

El líder tradicional es carismático, esuna persona que sabe loque es necesario hacer y lagente va a pedir decisionesen las direcciones y en lastransacciones que quieran to-mar o implementar, eso es ellíder tradicional, el súper hombre,mujer, que sabe todo, que es brillan-te, y lo que encontramos es que engeneral los líderes de las empresasde comparación de nuestra investi-gación tienen este tipo de líder, co-mo fundador o como un líder que tra-ta de transformar la organización enuna época temprana de la vida dela empresa.

En las empresas visionarias el líderno es así y como dije, es el líder quese enfoca en lo que es necesario pa-ra desarrollar una empresa muy ca-

paz, para ver elambiente paradiseñar nuevosproductos, paradesarrollar unatecnología nue-va, porque esnecesario cual-quier cosa para

tener una empresa eficiente, y esteenfoque es clave en el tipo de líderque encontramos en las empresastradicionales. Así que, cuando seusa la palabra visionario, es impor-tante preguntar qué es un líder visio-nario, y si se piensa que el líder esuna persona muy carismática, muybrillante y que sabe todo es un pun-to de vista, si se piensa en un líder vi-sionario como una persona que tratade implementar una serie de valores,un propósito sobre el que va a con-tribuir a la empresa en el largo pla-zo, que trata de desarrollar la empre-sa, ese es otro tipo de líder, líder vi-sionario, ese es el tipo de líder queencontramos en las empresas visionarias.

Es una pregunta muy buena. Líderes, desde mi punto de vista, una per-sona que prime-ro trata de desa-rrollar un am-biente en la cualla gente que es-tá a su alrede-dor pueda cre-cer, desarrollarse y contribuir con al-go importante al éxito de la empre-sa. Y esto se puede hacer de variasformas, se puede hacer en una for-ma muy participativa, o en una for-

ma más autocrática, pero en los dosenfoques del líder creo que el temaes importante, ya que ellos tratan dedesarrollar un ambiente en el cual lagente a su alrededor pueda hacer al-go, puedan crecer y desarrollarsetambién. Esa es una parte; otra par-te es tratar de desarrollar procesosen los cuales se pueda definir dondequiere ir la empresa, cuáles son lasdirecciones, cuáles son los valoresque van a guiar el comportamientode la gente, y en mi punto de vista,no es necesario que el líder lo ha-ga, pero lo que es importante es queellos puedan desarrollar procesos enlos cuáles se hagan estas cosas.

Pero a veces estos líderes también lopueden hacer en una forma más au-tocrática. Si se es bastante brillantepuede lograrlo, desarrollar algo quelas personas que están a su alrede-dor crean que es importante y quie-ran seguir lo que el líder ha desarro-llado. Pero mi enfoque de responsa-bilidad como líder es crear un am-biente o procesos apropiados, estoes algo muy distinto en términos delo que hemos visto en organizacio-

nes típicas, porque el enfo-que normal es que el líder esla persona que sabe todo,es la fuente de toda informa-ción, todo lo que es necesa-rio para saber si quieres te-

ner una empresa muy exitosa. Esemodelo es diferente del modelo queyo estoy proponiendo.

Sí, claro que se puede aprender yesto es en mi punto de vista algo dis-tinto a la parte carismática de un lí-der. No se puede aprender, en miopinión, cómo ser más carismático,

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Se ha hablado mucho sobre lanecesidad de líderesvisionarios para crearorganizaciones visionarias.¿Qué opinas tu sobre eso?

Marcada esta diferencia, ¿cuáles tu definición de liderazgo?¿Qué es un líder?

Ahora te tengo que hacer estapregunta: ¿se puede aprendera ser ese tipo de líder?

es algo que Dios te da o no te da yeso es algo que no se puede apren-der. Pero este enfoque sobre el desa-rrollo de la empresa, el desarrollo delas capacidades, de la capacidadde la empresa para hacer las cosasque son importantes eso se puedeaprender, porque es un enfoque, esun modelo mental diferente sobre lo

yo quiero o necesito hacer para serun líder exitoso.

Bueno, me parece que el líder tieneque aprender cómo dejar mucho delcontrol que normalmente está en ma-nos del líder porque las empresasque se manejan hoy y en el futuroson más complejas y el líder no pue-

de hacerlo todo,no puede contro-larlo todo. Asíque es importan-te en el líder verel futuro, que es-ta persona pue-da agrupar a la

gente alrededor de él; como dije an-tes, dejar la forma de control sobreotros, en términos de todo el tiemposaber qué hace cada persona en laorganización o cada persona cercaal líder, enfocarse más en los fines ymenos en los procesos de cumplir losfines y saber cómo desarrollar con-fianza en la organización, porquecreo que cuando la organización esmás compleja y la gente está en va-rias partes del mundo es necesariotener más confianza y en el futuro tie-ne que desarrollar los procesos queson necesarios para crear una visióna toda la gente de la organización.

También si existe gente de la organi-zación por todo el mundo, la guía,lo que la mantiene unida es la visión,son los valores, son todos los propó-sitos, son las metas importantes quevamos a cumplir. Eso es lo que va alograr la cohesión de la empresa,cuando está por todas partes. Asíque el líder tiene que comunicar eso,tiene que tener empuje para tratar decomunicar eso, porque creo que esla parte más importante del trabajodel líder.

Bueno, entiendo que muchas de lasempresas en América Latina son em-presas familiares y han sido empre-sas familiares por cientos de años ymás. Entre las empresas que estudia-mos, muchas de ellas eran tambiénempresas familiares, IBM era tam-bién una empresa familiar en térmi-



Si eso es así Jerry, ¿qué es loque el líder empresarial delsiglo XXI tiene que aprenderpara ser más efectivo y crearempresas visionarias?

¿ Cuál es larelación que túves o has vistosobre lasempresasfamiliares y lasempresasvisionarias?

nos de no totalmente como dueñospero como líderes de la empresa.Los Wattson, primero Wattson padreo Wattson hijo, fueron líderes de esaorganización por setenta años, asíque hemos tenido este tipo de em-presa en términos de empresas visio-narias.

Lo que es muy claro en una empresaque es familiar, es que la empresatrata de desarrollar a los hijos e hijaspara ser gerentes poderosos en laempresa, pero [deben ser] gerentescapaces y no solamente tener la po-sición porque son parte de la fami-lia. Si no hay una parte de la fami-lia o una persona de la familia quesea el más capaz para llenar unaposición muy alta en la empresa, de-be retirarse y poner uno de los hijoso hijas en posiciones muy altas. Sino son capaces, ellos van a destruirla organización, la van a herir en elcorto y en el largo plazo.

Ahora, en lo que es muy positivo entérminos de valores de una empresafamiliar son los valores de familia y silos líderes vienen de las familias, losvalores están dentro de ellos en el

corazón, porque son parte de la fa-milia. Cuando eran chicos apren-dieron los valores y siguen cumplién-dolos cuando crecen; así que es al-go muy positivo en la cultura, es al-go que hace muy centrada la perso-na de la familia. Una persona deafuera lo tiene que aprender y esmás difícil. Pero me parece que loque falla en este tipo de empresas esponer como gerente de alto niveluna persona de la familia cuando noes capaz y me parece que la familiatiene que entender que si esto ocu-rre, no lo deben hacer.

Si la situación es que no hay unapersona bastante capaz, deben pen-sar que los gerentes que tenemos,que vienen de la familia, se tienenque desarrollar.No deben em-pezar en el másalto nivel, debenempezar en laparte más bajade la organiza-ción, debenaprender cómose hacen las co-sas en esta organización, deben en-

tender cuáles el traba-jo de la or-ganizacióny entender-lo en unaforma muyprofunda.Cuando laspersonasentran enposicionesaltas no en-tienden muybien quepasa abajoy no resultabastante ca-paz en ge-neral. A ve-

ces si, pero en general no es así,que la familia tiene que tratar así alos hijos y a todos en la familia, enuna forma que se puedan desarrollarpara ser ejecutivos muy capaces. Sino se hace así, creo que la empresano va a tener mucho éxito en el máslargo plazo. Si él es una personabrillante, que creó la organización,cuando el padre se vaya no van apoder seguir con el mismo éxito.

Bueno, me parece que un punto muyclave es tratar de poder interactuaren forma efectiva con otros, tenerempatía, entender más las razonesdetrás del comportamiento que de-ben entender, más las contribucionesde otros y tratar de comportarse deuna forma más auténtica, porque eso

aumenta la confianza que tienen conotros y que otros tienen con ellos.Existen unas áreas técnicas que tie-nen que entender en términos de unaorganización y eso se puede apren-der, y me parece que en general enel largo plazo no es muy necesarioser expertos en la parte técnica. Enel corto plazo probablemente sí pa-ra empezar una carrera, pero en ellargo plazo, ser un experto en unaparte técnica es menos importante.Lo que es más importante, me pare-ce, en el corto y largo plazo es estacapacidad de ser muy efectivos enáreas interpersonales, de comportar-se de forma que incentiven la con-fianza. Porque confianza es paramí la parte más básica en términosde tener un grupo, una organizaciónefectiva.

MpD

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90 ALTA GERENCIA Octubre- Diciembre 2000

Logística:

"Conceptos Actuales"

En el pasado aquel que producía algo prácticamente lo teniavendido apenas estaba disponible, debido principalmente aque se demandaba más de lo que se producía. Años más tarde,ya no era suficiente solamente con producir algo, ese algoademás tenía que diferenciarse de la competencia por ser de

mejor calidad, recién así podía considerarse que era posible su venta.Actualmente todos producen muchas cosas con la más alta calidad,básicamente al mismo precio por lo que lo único que puede diferenciara las empresas es el "Servicio", entendiendo servicio como aquello queaprecia el cliente y por lo que está dispuesto a pagar por un productoy no por otro. Sabemos que el cliente quiere bienes o serviciosentregados en perfecto estado en el lugar adecuado, en el momentopreciso y al menor costo posible. Aquellas compañías capaces de haceresto mejor que su competencia serán las que sobrevivan en el mercado,para hacerlo necesitarán de un buen plan de logística.

POR: SERGIO BIGGEMANN

En el Latin America Logistics Centerdefinimos logística como “El Flujo deMateriales, Información y Dinero en-tre Productores y Consumidores” yestamos convencidos que las empre-

sas encontrarán en la logística el me-jor medio para incrementar el servi-cio a sus clientes y que podrán hacerde la logística la punta de lanza desu estrategia competitiva.(1)

Para estudiar la logística hay quepensar en esta como un sistema conun alcance mayor a los límites corpo-rativos, orientado principalmente aunir productores con consumidores,sean estos de bienes o de servicios.El primer elemento del sistema es Ser-vicio al Cliente.

1. SERVICIO AL CLIENTE.

Como punto de partida de nuestro sis-tema logístico para la elaboración denuestro plan de logística es muy intere-sante pero a la vez muy complicado.

Interesante porque es aquí donde sedeben tomar las determinaciones decómo satisfacer las necesidades delcliente; y complicado a la vez porquelos requerimientos de servicio los dicta

el cliente y no la empresa, es decir, esnecesario alcanzar metas mayores oiguales a las que se brindan en el sec-tor industrial.Desde el punto de vista logístico, paradefinir los criterios de servicio al clien-te será necesario:

• Desarrollar políticas de servicioal Cliente- Segmentadas (no todos los

clientes son iguales)- Proactivas (debemos adelan-

tarnos a los requerimientos delcliente)

- Formales (deben estar escritasy ser conocidas por todos)

• Trabajar con modelos de optimi-zación de niveles de servicio alcliente (solamente hay una formade hacer las cosas y es de mane-ra óptima)- Asegurarse que el Cliente está

Satisfecho

- A través de encuestas de satis-facción

- Mapas perceptuales- Programa de monitoreo de sa-

tisfacción- Indicadores específicos de sa-

tisfacción

• Desarrollar un sistema de respues-ta al cliente- Varias formas de entrada de

pedido- Comunicación de status del

pedido en línea- Visibilidad de inventarios en

tiempo real- Asignación de inventarios a

pedido en línea- Criterios de liberalización del

pedido dependiendo del tipode cliente

• Establecer una Gerencia de Con-tactos (coordinada con mercadeo/ ventas, finanzas, producción, in-vestigación y desarrollo, etc.)

L O G Í S T I C ALogística Conceptos Actuales

91ALTA GERENCIA Noviembre - Diciembre 2000

Servicio al Cliente

Almacenamiento Inventarios

SuministrosTransporte

PROCESOS DE LOGÍSTICA COMPETITIVA

PLANEACIÓN DE LAPOLÍTICA DE SERVICIO

AL CLIENTE

SERGIO BIGGEMANN

Es Profesor de Logísitica de Maestrías para el Desa-

rrollo, Miembro de Latin America Logistics Center

con sede en Atlanta, GA y Presidente Honorario de

la Asociación Boliviana de Logística

1 El tema de la logística como punta de lanza de la estrate-gia competitiva de las empresas es una propuesta a ser de-sarrollada en otro artículo.

• Integrar el servicio al cliente conlos otros elementos del sistema lo-gístico

Lo mencionado anteriormente son lasconsideraciones mínimas de un buenprograma de servicio al cliente, yaunque los requerimientos de éste yaestán establecidos, la empresa pue-de planificar la mejor forma de aten-der esos requerimientos.

2. PLANEACIÓN YGERENCIA DEINVENTARIOS.

Este es el segundo elemento de nues-tro sistema de logística, en base a lodeterminado en los requerimientosde servicio al cliente, aquí debere-mos establecer:

• Disponibilidad por SKU (2)- Optimizar el nivel de servicio

al cliente- Considerar el espacio físico

disponible

• Tener un sistema de pronósticosinteligente- Modelos de mejor ajuste

- ARIMA (3)

• Ingeniería de EOQ’s (4)- Ajustando a cantidades logísti-

cas eficientes- Ajustes contra variación en la

demanda

• Reposición inteligente- Puntos rodantes de reorden- Ordenes electrónicas- Política de control por SKU

• Posicionamiento- Visibilidad global del

inventario- Aplazamiento- Consolidación de SKU’s “C”- Conteo cíclico por actividad

Además de los puntos mencionadoses aconsejable contar con una perso-na cuya responsabilidad individualsea por la exactitud del pronóstico.Esto se debe principalmente a que elerror del pronóstico solamente puedeprotegerse con inventarios de seguri-dad más grandes con la respectivaconsecuencia sobre los costos.

3. SUMINISTROS.

Una vez conocidos los requerimien-tos de servicio del cliente y planifica-dos los niveles de inventario necesa-rios para cumplir con estos, el si-guiente elemento de nuestro sistemalogístico nos debe permitir resolvercual será la fuente de aprovisiona-miento óptima. En este punto debe-mos considerar:

• Comprar o producir- Producir aquello donde uno

sea mejor que los demás de laindustria

- Comprar cuando sea mas con-veniente por costo / calidad

• Política de proveedores- Segmentación por nivel de ser-

vicio- Criterios de selección- Certificación de proveedores- Racionalización- Medición

• Integración de la cadena de su-ministro- Integración virtual- Eliminación de etapas que

consumen recursos y no agre-gan valor (basura)

• Entrada electrónica de ordenesde compra

• Compras consolidadas

4. TRANSPORTE YDISTRIBUCIÓN.

Una vez conocida la fuente de apro-visionamiento recién podemos tomardecisiones sobre transporte y distribu-ción. Para cualquier empresa el

L O G Í S T I C A


Logística Conceptos Actuales

2 SKU, Stock Keeping Unit, conocido como número dereferencia de inventario.

3 ARIMA, modelo de promedios móviles autorregresivosintegrados, de sus siglas en inglés.

4 EOQ, cantidad económica de pedido, de sus siglas eninglés.

transporte representa una parte im-portante de los costos totales de ope-ración, en promedio, para cualquierempresa, representa un 60% de loscostos de logística. Por esta razón,su planificación será de vital impor-tancia para el éxito en la planifica-ción del sistema logístico. En estepunto deberá considerarse:

• Diseño de redes- Jerarquías (redes locales, re-

gionales o globales)- Misión de instalaciones (los

centros de distribución no tie-nen solamente la función de al-macenar productos)

- Algoritmos de diseño• Método de transporte• Simulación

- Localización y tamaño de ins-talaciones

• Gerencia de despachos- Ruteo y Programación- Selección de Modo y Trans-

portista• Terrestre• Ferroviario• Aéreo• Marítimo• Tubería

- Tarifación y planeación dedespachos

- Secuenciamiento y Carguío- Rastreo de despachos

• Gerencia de Flota y Contenedores- Tamaño y configuración- Adquisición y reemplazo- Mantenimiento y Reparaciones- Identificación y Rastreo- Gerencia de Patios

• Gerencia de Transportadores- Selección

- Negociación y Contratación- Evaluación de desempeño

• Gerencia de Fletes y Costos- Facturación- Auditoria- Pagos

5. OPERACIÓN DE CENTROSDE DISTRIBUCIÓN.

El último punto de un sistema logísti-co integrado es el de diseño y ope-ración de centros de distribución, losmismos que serán necesarios en lacantidad y ubicación que se hayadefinido en la planificación y diseñode redes y siempre que no sea posi-ble satisfacer los requerimientos delcliente integrando la cadena de su-ministro entre proveedores y consumi-dores. Para el diseño y operaciónóptimos de centros de distribución sedebe considerar:


L O G Í S T I C ALogística Conceptos Actuales

• Función del centro de distribuciónCross Docking- Almacenamiento tradicional- Servicios de Valor Agregado

• Personalización• Etiquetado• Reempaque• Manufactura ligera

• Recibo- Prelocalización y Acomodo Di-

recto- Criterios de inspección de

acuerdo a segmento de pro-veedor

• Acomodo- Intercalamiento de tareas (reci-

bo y acomodo en un solo via-je)

- Asignación de bodegaje enlotes

• Almacenaje- Pasillos angostos- Almacenaje Híbrido

- Slotting Inteligente- Conteo cíclico

• Selección- Por lotes- En olas

• Despacho

Es fácil ver que el manejo de un cen-tro de distribución es más complejoque simplemente apilar cajas en unabodega.

Para cada uno de los elementos delsistema logístico deben considerar-se: Procesos, Indicadores de desem-peño, Diseño de la organización einfraestructura necesaria

Hacemos énfasis en la necesidad deun sistema de Indicadores de Desem-peño puesto queel lector habrá oí-do mencionarque “lo que no semide no mejora”

y “lo que no se puede medir no sepuede gerenciar”, el sistema logísti-co que les presentamos no es la ex-cepción.

Un sistema de indicadores eficientedeberá contener indicadores paracada uno de los módulos, Servicio alCliente, Planeación y Gerencia deInventarios, Suministros, Transporte yDistribución y Operación de Centrosde Distribución en las siguientes di-mensiones:

• Calidad (cero errores)• Tiempo (ciclo total de la orden)• Productividad (uso de recursos)• Financieros (costos por actividad)

El objetivo de la planificación del sis-tema logístico será

Todo el sistema logístico debeconsiderarse interrelacionado, lasdecisiones en uno de sus módulosafectan a los otros. Considerarcada elemento por separado yoptimizarlo como si fuera inde-pendiente puede resultar en unsistema subóptimo.

Aquella empresa que consigaplanificar su sistema de logísticade la forma desarrollada podrátener la seguridad de que cumpli-rá con los requerimientos de servi-cio al cliente mejor que su compe-tencia, es decir, podrá garantizarque su cliente tendrá bienes o ser-vicios entregados en perfecto es-tado en el lugar adecuado, en elmomento preciso y al menor cos-to posible.

MpD

L O G Í S T I C A


Logística Conceptos Actuales

MINIMIZAR COSTO TOTAL DE LOGÍSTICA

S.T. POLÍTICA DE SERVICIO > META

TIEMPO DE RESPUESTA < META

1.- INTRODUCCIÓN

La gerencia o management de las organizaciones incluyeuna serie de funciones, actividades y responsabilidadesde diversa índole. Dentro de ellas quizás el trabajo másimportante es maximizar el valor para el accionista. Este

último concepto, aparentemente abstracto y difuso, debe seroperativo y medido en forma concreta, ya que los propieta-rios de la compañía buscan permanentemente la cuantifica-ción de ese objetivo, que a la vez se ha transformado en man-dato para las personas designadas con el objeto de adminis-trar aquellos negocios a los que los accionistas aportaron sucapital, o sea, los gerentes de dichas compañías.

Han existido innumerables intentos para obtener indicado-res que capturen el desempeño de un negocio, y por endeevalúen el desempeño de quienes lo conducen: retorno so-bre el patrimonio neto, retorno sobre activos, porcentajesde utilidad neta en relación a las ventas, etc. Todos han si-do históricamente empleados para los fines precisados másarriba. Dentro de esta línea, se inscribe el desarrollo en losúltimos años de otra herramienta que persigue idéntica me-ta: ECONOMIC VALUE ADDED o simplemente E.V.A.


Economic Value Added:

POR: ALEJANDRO SMOLJE(1)

¿Que es y como sedetermina?

1 Reproducimos este artículo originalmente publicado en BOLETÍN DE LECTURASSOCIALES Y ECONÓMICAS, Abril 2000, revista de la Facultad de Ciencias Sociales yEconómicas de la Universidad Católica Argentina, con la autorización expresa de su EditorEjecutivo, Profesor José Mario Cravero. El autor del artículo, Alejandro Smolje, es Profesorde Costos en la Universidad Católica Argentina y en la Universidad de Buenos Aires.

En la presente ponencia intentaremos profundizar sus con-ceptos, mecánicos de cálculo y aplicaciones concretas,ilustrando la presentación con el relato de algunos casosreales de implementación de E.V.A. y sobre sus caracte-rísticas como elemento para evaluar el desempeño, a lavez que como fundamento para el otorgamiento de incen-tivos monetarios o premios adicionales al salario básico.En la primera parte del trabajo, describiremos el sistemay dejaremos sentadas definiciones y premisas sostenidaspor los partidarios del E.V.A., quienes lo propugnan co-mo el mejor índice de evaluación de gestión. Transcribire-mos opiniones sustentadas por los creadores, implementa-dores, analistas, consultores y usuarios de esta herramien-ta, dejando pendiente hasta el cierre nuestra posición par-ticular.

2.- CONCEPTOS BÁSICOS

El nombre elegido para este indicador se ha populariza-do a través de sus siglas en idioma inglés, E.V.A., circuns-tancia que nos impone emplearlo en el presente trabajo,aún en desmedro de su traducción al español, cuya apro-ximación más precisa es “VALOR ECONOMICO AGRE-GADO”, que entendemos es lo más cercano a la ideaque pretende expresar la denominación en inglés.

Genéricamente, antes de alcanzar algunas definiciones yconceptos más detallados, podemos decir que el E.V.A.es igual al resultado neto después de Impuesto a las Utili-dades menos el costo del capital empleado en el nego-cio. Se trata de una herramienta o indicador económicoque permite a las organizaciones focalizar en el costo delcapital, tratando de:

• elevar su resultado obtenido más ingresos netos con elmismo capital o

• disminuir el capital con el que se obtiene un determi-nado nivel de ingresos.

Quienes defienden la postura de que el ECONOMIC VA-LUE ADDED es un indicador supremo a la hora de medirdesempeños, esgrimen básicamente tres argumentacionesen su favor:

• La directiva máxima que tiene el management es crearvalor para el accionista.

• El valor es entendido como el valor actual neto del flu-jo de fondos descontado que genera el negocio.

• El desempeño de quienes gestionan es medido mejorpor el E.V.A. que por cualquier otro indicador.

Adicionalmente, los propulsores del E.V.A. enumeran lassiguientes ventajas:

• Permite vislumbrar oportunidades de negocios.• Facilita la fijación de objetivos claros y concretos.• Posibilita diseñar estrategias.• Faculta evaluar proyectos de inversión futuros o en eje-

cución.• Mide concretamente los resultados de la gestión. • Es un elemento útil a la hora de hacer benchmarking.• Permite establecer métodos de incentivo e incluir re-

compensas variables en las remuneraciones del perso-nal de las organizaciones.

Sin embargo, lo más importante de E.V.A. reside en suscualidades como inductor de comportamiento, más alláde constituir un elemento de análisis económico o finan-ciero. En este sentido, los defensores del ECONOMICVALUE ADDED sostienen que E.V.A. impulsa a los mana-gers a pensar y actuar permanentemente como dueños,tratando a los recursos de la compañía como si fuesenpropios, e internalizando cabalmente el papel que losdueños genuinos les asignaron al delegarles la adminis-tración de sus negocios con el objetivo de aumentar el va-lor de los mismos, y como consecuencia, incrementar suriqueza.

ECONOMIC VALUE ADDED es realmente un indicadoreconómico utilizado para evaluar la gestión de una com-pañía, una división o segmento de negocios, una activi-


E C O N O M I C VA L U E A D D E D : ¿ Q U É E S Y C Ó M O S E D E T E R M I N A ?

dad determinada, un proyecto específico, etc., y puedeser calculado sobre bases históricas para obtener una me-dida del desempeño real (o sobre bases predetermina-das, en referencia a resultados futuros, como elementospara la toma de decisiones).

E.V.A. es igual al resultado netodespués de Impuesto a lasUtilidades (I.U.), menos el costode capital invertido en lasoperaciones cuyo resultado seestá midiendo. En caso de queel E.V.A. sea positivo, se diceque se está creando valor, yen caso de que sea negativo,se está destruyendo valor.

E.V.A.: Resultado neto despuésde I.U. – Costo de capitalinvertido

E.V.A. es hoy empleado como indicador de gestión inte-gral, primordialmente en sustitución del retorno sobre ac-tivos (R.O.A.) y sobre el patrimonio neto (R.O.I.), medidashabitualmente aplicadas en el mundo de los negocios.También el E.V.A. es utilizado crecientemente con la fina-lidad de establecer incentivos y premios o compensacio-nes de carácter variable, atadas a resultados, para losfuncionarios de las compañías (principalmente ocurre enlas de origen norteamericano). Esta práctica está en fran-co proceso de expansión hacia otros empleados de me-nor jerarquía, tratando de alcanzar a la mayor parte dela dotación de personal de las organizaciones, a la vezque se amplía también su difusión fuera de EE.UU., hacialas filiales de empresas de ese origen en otros países, eincluso se lo comienza a aplicar y en organizaciones cu-yos capitales son de otras nacionalidades.

La principal innovación de E.V.A. es que incorpora el cos-to del capital propio en el cálculo del resultado del nego-cio, y su principal finalidad es inducir el comportamientode los managers, orientándolos a actuar como si fuesenlos dueños del negocio.

¿Cuál es el origen del E.V.A. y quiénes son sus autores?ECONOMIC VALUE ADDED, o simplemente E.V.A., es unconcepto y marca registrada por una consultora con sedeen New York fundada en 1982 y llamada “Stern Stewant& Co”. Los socios principales de dicha organización sonG. Bennett Stewart III, un ingeniero especializado en elec-trónica de la Universidad de Princeton con un MBA obte-nido en le Universidad de Chigaco, y Joel Stern. Ambosfueron los creadores del concepto y lo difundieron espe-cialmente remarcando su utilidad como una medida parala compensación de ejecutivos. Sobre este particular, po-demos citar palabras textuales de Stewart:

“Lo que se puede medir sepuede manejar. Si ustedcambia la forma en que unacompañía mide y evalúa eldesempeño, usted cambiaráel comportamiento de la di-rección. Muchas organiza-ciones pierden la pista de sucapital porque hay pocoapego al manejo de los acti-vos del balance”

Como simple comentario agreguemos que algunos auto-res sostienen igualmente que el concepto del valor econó-mico agregado no es algo reciente en el mundo de la ad-ministración de negocios. Un enfoque similar fue aplica-do en la década del veinte en General Motors por AlfredSloan (aunque sin emplear una denominación específica)y posteriormente resurgió en la década del cincuenta enla compañía General Electric, adoptado siempre comomedida de evaluación de gestión.

En E.V.A. existe un concepto subyacente: los dueños sepreocupan más que los managers por los destinos y re-sultados de la empresa porque tienen una identificaciónmayor que ellos con la compañía. De lo que se trata en-tonces es de dar a los gerentes una parte del valor eco-nómico que agregan y pagarles como si fuesen accionis-tas a través de los llamados “BONUS”, para orientar sucomportamiento hacia los resultados y la creación de ri-queza para los propietarios, y obviamente para ellos mis-mos. Al poner en práctica E.V.A. se busca movilizar a ca-da gerente para que actúa como responsable por la ge-


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